Kompetenzermittlung bei Führungskräften - LASA Brandenburg GmbH

Praxishilfe Nr. 14
Kompetenzermittlung bei
Führungskräften
Eine praktische Anleitung zur Messung der
beruflichen Handlungskompetenz
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LASA-Praxishilfe Nr. 14
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Praxishilfe Nr. 14
Kompetenzermittlung bei Führungskräften
Eine praktische Anleitung zur Messung der beruflichen
Handlungskompetenz
Landesagentur für Struktur und Arbeit
Brandenburg GmbH
Dezember 2005
Landesagentur für Struktur und Arbeit
Brandenburg GmbH
Alle Rechte vorbehalten
Matthias Richter, Britta Oertel (Institut für Zukunftsstudien
und Technologiebewertung gGmbH, IZT),
Thomas Feil, (dwif--Consulting GmbH)
IZT/Matthias Richter, Hotel am Alten Rhin,
Landhotel Märkische Höfe, Störitzland Betriebsgesellschaft,
HausRheinsberg
Druckerei Feller, Teltow
Sylvia Krell, LASA
PraxisInstitut, Bremen
Landesagentur für Struktur und Arbeit
Brandenburg GmbH
Postfach 900 354
14439 Potsdam
Telefon: (03 31) 60 02-2 00
Telefax: (03 31) 60 02-4 00
Internet: www.lasa-brandenburg.de
E-Mail: office@lasa-brandenburg.de
Die Praxishilfe ist kostenlos.
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2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
3
3.1
3.2
4
Inhaltsverzeichnis
LASA-Praxishilfe Nr. 14
Vorwort 3
Geleitwort 5
Kompetenzmessung im Überblick 7
Der Paradigmenwechsel von der Qualifikation hin
zur Kompetenz 7
Kompetenzentwicklung ist mehr als Aus- und
Weiterbildung 8
Die Komponenten der beruflichen Handlungskompetenz 9
Ziele von Kompetenzmessungen 10
Verfahren, Ansätze und Indikatoren der Kompetenz-
messung 11
Strategien zur erfolgreichen Einführung von
Kompetenzmessung 13
Fazit: Für wen sind Kompetenzmessverfahren
interessant? 14
„Kompetenzmessung in der Brandenburger
Tourismusbranche“ – ein Praxisbeispiel 17
Das Reiseland Brandenburg 17
Die Qualifizierungsoffensive im Tourismus im
Land Brandenburg 23
Das Instrument der Kompetenzmessung in der
Brandenburger Tourismuswirtschaft im Überblick 27
Ziele von Kompetenzmessungen 32
Der Kompetenzstern als Basis des Businesschecks
und zur Visualisierung der Ergebnisse 34
Fazit: Kompetenzmessung als Instrument der
Strategieentwicklung 40
Leseempfehlungen 41
„Kompetenzmessung und Kompetenzentwicklung“ 41
Leseempfehlungen „Unternehmens- und
Personalmanagement“ 44
Fußnotenverzeichnis 47
LASA-Schriftenverzeichnis 49
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2
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Vorwort
Liebe Leserinnen, liebe Leser,
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vor dem Hintergrund des Wandels zur modernen Informations- und
Wissensgesellschaft im 21. Jahrhundert wird Bildung für den Einzelnen
das wichtigste Gut und Voraussetzung für ein erfolgreiches
und erfülltes Arbeitsleben. Nur so kann man mit dem ständigen
Prozess der Veränderung in der auf Wettbewerb orientierten Gesellschaft
Schritt halten.
Die Landesagentur für Struktur Arbeit Brandenburg GmbH (LASA)
widmet sich mit diesem Handlungsleitfaden einem sehr spezifischen
Aspekt dieser Thematik, verbunden mit dem Versuch,
Handlungsempfehlungen für die praktische Tätigkeit von Führungspersonen
kleiner und mittlerer Unternehmen zu erarbeiten. Im
Auftrag des brandenburgischen Ministeriums für Arbeit, Soziales,
Gesundheit und Familie (MASGF) setzt die LASA seit Jahren
Förderprogramme um, die u. a. die passgenaue Qualifizierung und
Kompetenzentwicklung von Mitarbeitern und Führungskräften in
KMU zum Ziel haben.
Den Anstoß für diese Publikation gab die INNOPUNKT-Kampagne
6, die zum Ziel hatte, die Idee einer Qualifizierungsoffensive in
der brandenburgischen Tourismuswirtschaft zu befördern. Unter
anderem ging es darum, die Entwicklung individueller beruflicher
Handlungskompetenz von Führungskräften in Unternehmen der
Tourismusbranche im Rahmen der 2-jährigen Projektlaufzeit zu
messen. Ein wahrlich innovatives und ambitioniertes Anliegen.
Die Ergebnisse waren so viel versprechend, dass die LASA sich
entschlossen hat, in der Reihe der LASA-Publikation „Praxishilfe“,
insbesondere den Geschäftsführern und Personalverantwortlichen
in Brandenburger Unternehmen einen praktischen Handlungsleitfaden
an die Hand zu geben, der sie in die Lage versetzt, die berufliche
Handlungskompetenz ihrer Führungskräfte, aber natürlich
auch jeder einzelnen Mitarbeiterin und jedes einzelnen Mitarbeiters
zu überprüfen und zu entwickeln.
Jeder verantwortungsvolle Leiter weiß, dass die Wettbewerbsfähigkeit
seines Unternehmens in erster Linie von der individuellen
beruflichen Handlungskompetenz der Belegschaft seines Unternehmens
abhängt.
In diesem Sinne wünsche ich Ihnen, liebe Leserinnen und Leser,
diese Praxishilfe als eines von weiteren Werkzeugen Ihrer Personalführung
zu verstehen und, so hoffen wir, auch in der Praxis
anzuwenden.
Prof. Dr. Wolfgang Kubiczek
Geschäftsführer der LASA Brandenburg GmbH
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4
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Geleitwort
LASA-Praxishilfe Nr. 14
Möglichkeiten und Grenzen der Kompetenzmessung in der Praxis
Im November 2005 wurden vier ehemalige Teilnehmer der INNO-
PUNKT-Kampagne 6 – aufgrund von Besonderheiten in den verschiedenen
Kompetenzbereichen und mit dem Ziel, ein möglichst
breites Spektrum von Betriebstypen abzudecken – aufgesucht. Sie
sollten eigens für diese Praxishilfe ihre Meinung – stellvertretend
für viele andere Betriebe – zur Methodik Kompetenzmessung und
den Anspruch an das Instrument äußern. Die Struktur der kleinen
und mittleren Unternehmen ist sehr unterschiedlich in der strategischen
Ausrichtung, im Personalbesatz, beim Marketing sowie bei
den eigenen Anforderungen gegenüber den Gästen. Die Betriebe
werden deshalb in ihren Besonderheiten kurz vorgestellt. Vieles
ist dabei stellvertretend für andere Betriebe in Brandenburg. Deshalb
sollen nicht nur Unternehmen in der Gastronomie und im Beherbergungsgewerbe
angesprochen werden. Sie sollen auch von
den Erfahrungen und Konsequenzen lernen, welche die Betriebe
aus den Ergebnissen der Messung der beruflichen Handlungskompetenz,
aufgrund von Coachingmaßnahmen oder allgemein wegen
der Marktsituation gezogen haben.
Rückblick
Ziel des Projektes „Kompetenzmessung der individuellen beruflichen
Handlungskompetenz von Führungskräften von kleinen und
mittleren Unternehmen (KMU) in der Tourismusbranche“ 1 war die
Entwicklung und Erprobung eines praxisnahen Instrumentariums
zur Messung von Aspekten beruflicher Handlungskompetenz. Am
Beispiel von 50 an einer Schulungs- und Coachingmaßnahme teilnehmenden
Geschäftsführerinnen und Geschäftsführern sollten
Kompetenzsteigerungen aufgezeigt werden. Hierzu wurden die
Anforderungen an Fach- und Führungskräfte aus dem Tourismus-
Sektor ermittelt und durch deren betriebliche Anforderungsprofile
ergänzt. Die Berücksichtigung externer Einflussfaktoren, zu denen
neben den wirtschaftlichen und unternehmerischen Indikatoren
auch das persönliche Umfeld der Befragten zählen, ist dabei ein
wesentlicher Vorteil. Besonderes Merkmal für das Instrument ist
die Möglichkeit der Ausrichtung auf die individuellen Bedürfnisse
des Unternehmens sowie die laufende Anpassung der Messkriterien
an die Erfordernisse unternehmensinterner und externer
marktbezogener Faktoren.
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6
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1
1.1
Kompetenzbegriff
Qualifikationsbegriff
Kompetenzmessung im Überblick
LASA-Praxishilfe Nr. 14
Der Paradigmenwechsel von der Qualifikation hin zur Kompetenz
Der Begriff „Kompetenz“ umfasst alle Fähigkeiten, Wissensbestände
und Herangehensweisen, die ein Mensch erworben hat
und anwendet. Kompetenz bezeichnet also die situationsunabhängige
Handlungs- und Problemlösungsfähigkeit von Individuen 2 .
Wissenschaftler beschreiben Kompetenzen als Verhaltensweisen
(Dispositionen), die den Menschen dazu befähigen, seine Umwelt
selbst zu gestalten. Kompetenz befähigt dazu, sich Ziele zu setzen
sowie Strategien und Herangehensweisen zu entwickeln, um diese
Ziele zu realisieren 3 .
Somit unterscheidet sich der Kompetenzbegriff grundlegend vom
Qualifikationsbegriff 4 : Qualifikationen werden als Kenntnisse,
Fähigkeiten und Fertigkeiten, die für die Ausübung eines Berufes
wichtig sind, bezeichnet. Sie stellen einen „Grundbestand
an Wissen und Können dar“ 5 und setzen einen Bildungs- bzw.
Ausbildungsgang voraus. Auch der Kompetenzbegriff umfasst das
für einen Handlungskontext erforderliche Wissen: Fachwissen,
Methodenwissen, Wissen um soziale Verhältnisse, Strukturen
und Beziehungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens.
Allerdings ist für Kompetenz in der Arbeitswelt ausschlaggebend,
wie Kenntnisse, Fertigkeiten, Erfahrungen und Verhaltensweisen
kombiniert werden. Qualifikation bildet somit eine Basis für Kompetenz
und steht nicht im Gegensatz hierzu. 6
Mit dem Wechsel von der Qualifikation hin zur Kompetenz erweitern
sich die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt.
Obwohl das Wissen im engeren Sinn eine maßgebliche Größe für
den beruflichen Erfolg bleibt, wird die Beschäftigungsfähigkeit
von Erwerbstätigen bzw. der Erfolg von Unternehmerinnen und
Unternehmern mit weiteren Faktoren verbunden, die die Handlungsfähigkeit
und den beruflichen bzw. unternehmerischen Erfolg
bestimmen.
Der Wechsel der Betrachtungsebene von der Qualifikation hin zur
Kompetenz birgt jedoch auch die Möglichkeit, neben den einzelnen
Erwerbstätigen auch Unternehmen, Organisationen, Netzwerke,
Branchen oder Regionen zu betrachten. Auf der kollektiven
Ebene stehen dabei beispielsweise die Handlungsfähigkeit oder
die Wettbewerbsfähigkeit im Blickpunkt.
Petra Tesch definiert „Kompetenz“ „als die Fähigkeit, in einer
spezifischen Handlungssituation die persönlichen Ressourcen
wie Wissen, persönliche Werte, Kenntnis, gesellschaftliche
Normen, Willen/Aktivität, Fähigkeiten und Fertigkeiten und die
Ressourcen des Umfeldes (wie Werkzeuge, Netzwerke, tradiertes
Wissen) so einzusetzen und miteinander zu kombinieren,
dass dabei die Anforderungen, die sich ergeben aus der Situation
selbst, den Ressourcen der anderen Interagierenden sowie
gesellschaftliche Normen, mit dem Ziel von hoher Performanz
optimal berücksichtigt werden.“ Diese Definition berücksich-
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8
LASA-PRAXISHILFE Nr. 14
1.2
Kompetenzentwicklung
in Arbeits- und
Lebenswelt
tigt zum einen den Menschen und seine berufliche wie private
Herkunft, zum anderen auch das Umfeld, in dem die Kompetenzen
zur Anwendung kommen und ermöglicht somit auch die
Messung der individuellen Kompetenz hinsichtlich des jeweiligen
Effektivitätsbereiches bzw. Wirkungskreises.
Quelle: Tesch, P. (2003), S. 8 mwN.
Kompetenzentwicklung ist mehr als Aus- und Weiterbildung
Nach Frieling et al. 7 ist Kompetenzentwicklung das „Ergebnis spezifischer
und unspezifischer Wechselwirkungen zwischen Person,
Betrieb, Arbeitsorganisation und Gesellschaft, die geplant, gesteuert,
angeregt, unterstützt und gefördert werden können“ 8 . Lebensbegleitend
erfolgt die Herausbildung von Kompetenzen durch
individuelle Lern- und Entwicklungsprozesse und unterschiedliche
Formen des Lernens in der Arbeits- und in der Lebenswelt.
Auch hier wird der Unterschied zur traditionellen Aus- und Weiterbildung
deutlich, in der vor allem Wissen und Fähigkeiten zielgerichtet
weiterentwickelt wurden, die für Berufsausübung im engeren
Sinne relevant sind. Für die Kompetenzentwicklung dagegen
gilt, dass Arbeitsprozesse insgesamt so gestaltet werden sollten,
dass sie die Kompetenzen wecken und fördern sowie selbst
organisierte bzw. selbst gesteuerte Lernprozesse kontinuierlich
unterstützen. Des Weiteren sollte das Arbeitsumfeld so gestaltet
werden, dass vorhandene Kompetenzen im Sinne von Erwerbstätigen
und Unternehmen ausgeschöpft werden. Auch hier bilden die
traditionellen Bausteine der Aus- und Weiterbildung einen wesentlichen
Bestandteil der Kompetenzentwicklung. Vor dem Hintergrund
des strukturellen Wandels können Kompetenzen nicht nur
berufsbegleitend eher zufällig erworben werden: Auch hier muss
Fachwissen berufsbegleitend gelehrt und gelernt werden, um
sowohl die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen als auch die
Beschäftigungsfähigkeit von Erwerbstätigen mittel- und langfristig
zu erhalten. Dabei sollten jedoch verstärkt individuelle Erfahrungen
und Interessen Berücksichtigung finden, um das Anknüpfen
an bereits erworbenen Kompetenzen zu ermöglichen.
Doch ein „lernendes Unternehmen“ ist durch weitere Merkmale
gekennzeichnet: Es gilt, die Kompetenzen der Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter für Produkt-, Dienstleistungs- und Prozess-Innovationen
zu nutzen und so Wettbewerbspotenziale zu realisieren.
Damit Unternehmen aber eben diese Wettbewerbsvorteile nutzen
können, müssen sie über Handlungs- und Problemlösefähigkeiten
verfügen 9 , einen guten Umgang mit Informationen und Wissen
sowie die Bereitschaft zu Veränderungen aufweisen 10 .
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1.3
LASA-Praxishilfe Nr. 14
Die Komponenten der beruflichen Handlungskompetenz
Was macht kompetentes berufliches Handeln aus? Diese Frage
ist schwer zu beantworten und bedarf stets einer Konkretisierung
im Rahmen eines spezifischen Kontextes. Übergreifend wählen
die meisten Expertinnen und Experten ganzheitliche Herangehensweisen
zur Definition des Begriffs „Handlungskompetenz“: Bereits
1994 verwies Bunk darauf, dass berufliche Handlungskompetenz
neben den erforderlichen Kenntnissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten
eines Berufs auch Fähigkeiten, Arbeitsaufgaben selbstständig
und flexibel lösen zu können und die Bereitschaft, dispositiv im
Berufsumfeld und innerhalb der Arbeitsorganisation mitzuwirken,
umfasst. 11
Nach Bunk beinhaltet Handlungskompetenz die Integration von
vier Teilkompetenzen:
• „Fachkompetenz besitzt derjenige, der zuständig und sachverständig
über Aufgaben und Inhalte seines Arbeitsbereichs
verfügt und die dafür notwendigen Kenntnisse und Fertigkeiten
beherrscht.
• Methodenkompetenz besitzt derjenige, der bei gestellten
Arbeitsaufgaben und auftretenden Abweichungen verfahrensmäßig
angemessen reagieren kann, selbstständig Lösungswege
findet sowie gemachte Erfahrungen sinnvoll auf andere Arbeitsprobleme
überträgt.
• Sozialkompetenz besitzt derjenige, der mit anderen Menschen
kommunikativ und kooperativ zusammenarbeiten kann, gruppenorientiertes
Verhalten und zwischenmenschliches Verständnis
zeigt.
• Mitwirkungs- oder Personale Kompetenz besitzt derjenige, der
seinen Arbeitsplatz und darüber hinaus seine Arbeitsumgebung
konstruktiv mitgestalten kann, dispositiv zu organisieren und
entscheiden vermag und zur Verantwortungsübernahme bereit
ist.“ 12
Eine weitere, weit verbreitete Definition der Grundtypen der
Kompetenz ist in Abbildung 1 wiedergegeben und vertieft bzw.
veranschaulicht die Teilkompetenzen. In dieser Darstellung sind
Fach- und Methodenkompetenz integriert. Der übergreifenden
Handlungskompetenz entspricht hier die aktivitätsbezogene Kompetenz:
Personale
Kompetenzen
Die Dispositionen einer Person, reflexiv
selbst organisiert zu handeln, d. h.
sich selbst einzuschätzen, produktive
Einstellungen, Werthaltungen, Motive
und Selbstbilder zu entwickeln, eigene
Begabungen, Motivationen, Leistungsvorschläge
zu entfalten und sich im Rahmen
der Arbeit und außerhalb kreativ zu entwickeln
und zu lernen.
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9

10
LASA-PRAXISHILFE Nr. 14
Die vier Grundtypen
der Kompetenz nach
Erpenbeck. Heyse
1999 bzw. Erpenbeck,
Rosenstiel 2003.
1.4
Kompetenzen und
Arbeitswelt
Fachlich-methodische
Kompetenzen
Sozialkommunikative
Kompetenzen
Aktivitätsbezogene
Kompetenz
Ziele von Kompetenzmessungen
Die Disposition einer Person, bei der
Lösung von sachlich-gegenständlichen
Problemen geistig und physisch selbst
organisiert zu handeln, d. h. mit fachlich
und instrumentellen Kenntnissen, Fertigkeiten
und Fähigkeiten kreativ Probleme
zu lösen, Wissen sinnorientiert einzuordnen
und zu bewerten; das schließt
Dispositionen ein, Tätigkeiten, Aufgaben
und Lösungen methodisch selbst organisiert
zu gestalten, sowie die Methoden
selbst kreativ weiterzuentwickeln.
Die Dispositionen, kommunikativ und kooperativ
selbst organisiert zu handeln, d.
h. sich mit anderen kreativ auseinander-
und zusammenzusetzen, sich gruppen-
und beziehungsorientiert zu verhalten,
und neue Pläne, Aufgaben und Ziele zu
entwickeln.
Die Dispositionen einer Person, aktiv und
gesamtheitlich selbst organisiert zu handeln
und dieses Handeln auf die Umsetzung
von Absichten, Vorhaben und Plänen
zu richten – entweder für sich selbst oder
auch für andere und mit anderen, im
Team, im Unternehmen, in der Organisation.
Diese Dispositionen umfassen damit
das Vermögen, die eigenen Emotionen,
Motivationen, Fähigkeiten und Erfahrungen
und alle anderen Kompetenzen
– personale, fachlich-methodische und
sozial-kommunikative – in die eigenen
Willensantriebe zu integrieren und Handlungen
erfolgreich zu realisieren.
Kompetenzen sind der Schlüssel, um sich in der modernen
Arbeitswelt zu behaupten – diese These wird heute von Akteuren
aus Wirtschaft und Wissenschaft kaum bestritten. Der Begriff
„Kompetenz“ spiegelt die Komplexität von Wirtschaft und Gesellschaft
wider. Er integriert die Bedarfe und Interessen von Erwerbstätigen
und Unternehmen und verdeutlicht die Herausforderung,
sich kontinuierlich an diese Entwicklungslinien anzupassen.
Aufgrund dieser Komplexität ist Kompetenz schwer zu entwickeln
oder zu bewerten. Dies gilt sowohl für die individuelle als auch für
die unternehmerische Ebene. Doch gleichzeitig kann nur die Messung
und Bewertung von Kompetenzen dringend erforderliches
Orientierungswissen schaffen, um im heutigen Wettbewerb zu
bestehen. Konkrete Verfahren, Kompetenzen zu messen, sollen
diesen Orientierungsrahmen schaffen.
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1.5
Verfahren zur
Kompetenzmessung
LASA-Praxishilfe Nr. 14
Verfahren, Ansätze und Indikatoren der Kompetenzmessung
Ein genormtes Verfahren als Standard für die Bewertung zur Messung
der Handlungskompetenz gibt es nicht. Grundsätzlich sind
fast alle wissenschaftlich fundierten Herangehensweisen bzw.
quantitative und qualitative Methoden zur Kompetenzmessung
geeignet. Gerade in der noch vergleichsweise jungen „Disziplin“
vermag eine breite Herangehensweise sogar zielführende Potenziale
erschließen.
Zu den typischen methodischen Herangehensweisen zählen beispielsweise:
• Interview: Das Interview ist – besonders bei der Bewertung und
Messung der Handlungskompetenzen – eine der am häufigsten
angewendeten Verfahren. Entsprechend der Bewertungskriterien
und dem gewählten Vorgehen (offenes bzw. geschlossenes
Interview, Selbst- und/oder Fremdeinschätzung usw.) können
Fragen auch situativ angepasst und durch Nachfragen auch konkretisiert
werden. Die Interviewform ist nicht unbedingt objektiv,
da seitens des Interviewleiters auch Sympathiebewertungen
eine Rolle spielen.
• Fragebogen: Fragebögen sind eine sehr sichere Methode zur
Abfrage insbesondere von einfachen, nachvollziehbaren Daten
und Werten (z. B. Beruf, Alter, Unternehmensgröße usw.). Ein
Fragebogen kann auch eingesetzt werden, um bestimmte Charaktereigenschaften
und Verhaltensweisen abzufragen, allerdings
können die Antworten recht einfach manipuliert werden.
Die Fragebögen können elektronisch und/oder in gedruckter
Form vorgelegt werden. Wichtig ist, darauf zu achten, dass die
Fragen klar und einfach zu verstehen und auch zu beantworten
sind.
• Beobachtung durch unabhängige Beobachter: Die Beobachtung
einer zu bewertenden Person erscheint insbesondere dann als
sinnvoll, wenn Verhaltensweisen und Charaktereigenschaften in
der gewohnten Atmosphäre bewertet werden sollen.
• Selbsteinschätzung oder Fremdeinschätzung durch Mitarbeiter,
Kollegen usw.: Die Bewertung bzw. Beobachtung durch Mitarbeiter,
Kollegen usw. ist vor allem für ein umfassendes Bild der
zu bewertenden Person wichtig. Durch die verschiedenen, eher
subjektiv geprägten Aussagen entsteht ein breites und vor allem
genaueres Bild insbesondere über die weichen Kompetenzen
der zu bewertenden Person.
Die Auswahl der eingesetzten methodischen Herangehensweisen
ist dabei abhängig von den mit der Kompetenzmessung bzw. Kompetenzbewertung
verfolgten Zielen, den Kennzahlen des Unternehmens
sowie den Tätigkeitsprofilen der Erwerbstätigen.
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12
LASA-PRAXISHILFE Nr. 14
Hauptfelder der Fach-,
Methoden-, Sozial- und
Personalkompetenz
Grundsätzlich können anwendungsorientierte Ansätze von individualorientierten
Ansätzen unterschieden werden:
• In der Wirtschaft werden in der Regel anwendungsorientierte
Ansätze der Kompetenzmessung genutzt, um die Kompetenzen
für zukünftige Herausforderungen abzuschätzen. Sie messen
hierzu schwerpunktmäßig das Potenzial von Erwerbstätigen oder
Unternehmen. Die Auswahl der Indikatoren orientiert sich an
den Herausforderungen und Erfordernissen für Unternehmen.
Ziele sind beispielsweise die Auswahl von Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern oder die Ermittlung von Aus- und Weiterbildungsbedarfen.
• Dagegen fokussieren individualorientierte Ansätze typischerweise
ein breites Spektrum an Kompetenzen, die in Arbeits- und
Lebenswelt erworben wurden. Ziel ist es, die Steigerung der
Kompetenzen zur individuellen Entwicklung nicht nur für die Arbeitswelt
zu erzielen. Als Ergebnis sollen Erkenntnisse über die
individuelle Leistungsfähigkeit gewonnen und für den weiteren
Lebensweg nutzbar gemacht werden.
Bereits diese Beispiele verdeutlichen, dass standardisierte
Verfahren nur für einzelne Anwendungsgebiete entwickelt werden
können und zudem der ständigen Aktualisierung bedürfen.
Die Indikatoren der Kompetenzmessung sind genauso breit
gestreut wie die Anforderungen in der modernen Arbeitswelt.
Unter dynamischen Bedingungen müssen sie kontinuierlich an
die Erfordernisse der Unternehmen und ihres Umfeldes bzw.
die Bedarfe der Erwerbstätigen und die Herausforderungen an
ihre Beschäftigungsfähigkeit angepasst werden. Heute können
beispielsweise die folgenden Kriterien den vier Teilkompetenzen
nach Bunk zugeordnet werden und einen Eindruck über mögliche
Indikatoren vermitteln.
Fachkompetenz:
- Betriebswirtschaftliche
Kenntnisse
- Kaufmännisches Wissen
- EDV-Wissen
- Branchenkenntnisse
- Unternehmerisches Denken
und Handeln
- Sprachkenntnisse
Methodenkompetenz:
- Analytisches Denken
- Konzeptionelle Fähigkeiten
- Kreativität und Innovations-
fähigkeit
- Gefühl für künftige Entwicklungen
- Führungsmethoden, Umgang mit
Mitarbeitern
- Problemlösungsfähigkeit
Personale Kompetenz:
- Risikobereitschaft
- Flexibilität
- Kritische Selbstwahrneh-
mung
- Offenheit
- Belastbarkeit
Soziale Kompetenz:
- Teamfähigkeit
- Kommunikationsfähigkeit
- Konfliktlösungsbereitschaft
- Verantwortungsbewusstsein
gegenüber Kollegen
- Überzeugungskraft
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1.6
LASA-Praxishilfe Nr. 14
Die hier gewählten Beispiele bedürfen insbesondere im Bereich
der Fachkompetenz der gezielten Auswahl u. a. nach Branche oder
Tätigkeitsfeld. Auch die anderen Indikatoren müssen zielgruppenspezifisch
definiert bzw. verfeinert werden. Dabei stehen im noch
jungen Aufgabenfeld der Kompetenzmessung bereits für die so
genannten weichen Handlungskompetenzen – die soziale, personale
und methodische Kompetenz – eine Reihe von beispielhaften
Kriterienkatalogen als Ausgangspunkt zur Verfügung.
Strategien zur erfolgreichen Einführung von Kompetenzmessung
Verfahren zur Kompetenzmessung werden nur dann aussagefähige
Ergebnisse bringen, wenn einige grundlegende Regeln – die übrigens
auch für andere Einführungsprozesse gelten – beachtet werden:
Eine fundierte Strategie ist für die erfolgreiche Verankerung neuer
Verfahren von besonderer Bedeutung. Sie gilt als Faktor, der in
erheblichem Maße zum Erfolg der Kompetenzmessung und somit
zur Kompetenzsteigerung und Unternehmenserfolg beiträgt. In
einer Kompetenz-Strategie sollte festgelegt sein, wie sich die
Kompetenzen der Erwerbstätigen und des Unternehmens insgesamt
entwickeln sollen. Diese Zielsetzung sollte in Schriftform
niedergelegt werden, allen Beteiligten bekannt gemacht und je
nach Bedarf breit diskutiert bzw. angepasst werden.
Die Kompetenz-Strategie konkretisiert …
� … die zu erreichenden Ziele,
� … den Zeithorizont der Maßnahme,
� … die eingesetzten Verfahren,
� … die zu erhebenden Indikatoren,
� … die durchführende „Instanz“,
� … die erforderlichen zeitlichen und finanziellen Ressourcen.
Kompetenzmessung sollte stets in einem engen Bezug zur Kompetenzentwicklung
gesehen werden – unabhängig davon, ob Führungskräfte
oder Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Mittelpunkt
der Kompetenzmessung stehen: Die frühzeitige Einbeziehung
aller Akteure und die Einhaltung einiger „Grundregeln“ sichert die
Unterstützung aller Beteiligter.
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13

14
LASA-PRAXISHILFE Nr. 14
In Anlehnung an:
http://www.bibb.
de/dokumente/pdf/
a45_fachtagung_
informelles-lernen_06_
gillen.pdf
1.7
Anwendung der
Kompetenzmessung
Bausteine für den Erfolg der Kompetenzmessung sind:
� Partizipation durch die Einbeziehung aller Beteiligten
� Glaubwürdigkeit durch Einbeziehung in die Gesamtstrategie
� Transparenz durch breite Information und Offenlegung der
Ziele und Zwecke und der Ergebnisverwertung
� Verlässlichkeit durch Einhaltung der Qualitätskriterien in der
Durchführung
� Legitimität durch den Ausschluss des Gebrauchs zur Selektion
� Professionalität durch angemessene Vorbereitung, Durchführung
und Nachbereitung der Kompetenzmessung
� Nachhaltigkeit durch die Kombination von Kompetenzmessung
und Kompetenzsteigerung
Fazit: Für wen sind Kompetenzmessverfahren interessant?
Das Instrument der Kompetenzmessung erfährt zunehmend auch
in kleinen und mittleren Betrieben und Einrichtungen größere Beachtung.
Steigende Anforderungen an die Sozial-, Methoden- oder
Personalkompetenz der Beschäftigten führen zu einem wachsenden
Interesse an quantifizierbaren Mess- und Bewertungsverfahren.
13 Entscheidend für den Erfolg von Kompetenzmessungen
ist die genaue Definition des jeweiligen Zielkorridors, der sich
an den individuellen Bedarfen der ausgewählten Erwerbstätigen
einerseits, aber auch an den Anforderungen im Rahmen veränderter
Wettbewerbsbedingungen im jeweiligen Wirtschaftssektor
andererseits orientiert.
Ausgangspunkt für anwendungsorientierte Kompetenzmessungen
können verschiedene unternehmensinterne Arbeitsbereiche und
Prozesse sein. Im Bereich des klassischen Personalmanagements
sind Bezugs- wie Ausgangspunkte der Kompetenzmessung
typischerweise das Einstellungsverfahren und Kompetenzentwicklungsstrategien
für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Zwischen
dem Personalmanagement und der Organisationsentwicklung im
weitesten Sinne kommt der Aspekt der Fort- und Weiterbildung in
Betracht. Als weitere Anwendungsfelder können auch der organisatorische
Aufbau und die Aufstellung des Unternehmens selbst
Ausgangspunkt einer Kompetenzmessung werden. Dabei muss
berücksichtigt werden, dass Veränderungen und Veränderungsprozesse,
die durch die Kompetenzmessung angeschoben werden, zu
den mittel- und langfristigen Aufgaben gehören.
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LASA-Praxishilfe Nr. 14
Hinter den jeweiligen Aspekten stehen unterschiedliche Zwecke.
Beispiele hierfür sind:
• Mitarbeiterauswahl in Einstellungsverfahren: Um Stellen und
Positionen in Betrieben und Unternehmen besetzen zu können,
werden Stellenbeschreibungen und Stellenprofile erstellt.
Wesentliche Bestandteile der Stellenprofile sind die Jobprofil-
und die Anforderungsprofilbeschreibungen, für die geeignete
Bewerber gefunden werden müssen. Die Auswahl von geeig-
neten Bewerbern für die jeweils zu besetzende Stelle kann im
Rahmen einer Kompetenzmessung erfolgen.
• Unterstützung der Karriereplanung: Mithilfe der Kompetenzmessung
werden Stärken und Schwächen sowie die Ziele erfasst
– zudem ist es möglich, Wünsche und Zielvorstellungen in die
Kompetenzbewertung mit aufzunehmen. Basierend auf den jeweiligen
Ergebnissen der Kompetenzmessung können Maßnahmen
und Strategien zur Mitarbeiterförderung vorgeschlagen und
durchgeführt, sowie im Rückblick auch auf ihre Wirksamkeit hin
überprüft werden.
• Fort- und Weiterbildung: Im Rahmen von Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen
kommen zwei Aspekte für die Kompetenzmessung
in Betracht: einerseits die Erfolgsmessung und
Überprüfung des Bildungsangebotes, andererseits die Messung
der Kompetenzsteigerung bei den an den Bildungsangeboten
teilnehmenden Beschäftigten.
• Strategische und organisationale Ausrichtung des Unternehmens:
Die Ermittlung der Kompetenzen der Beschäftigten
ermöglicht dem Unternehmen eine genaue Einschätzung seiner
personellen Fähig- und Fertigkeiten. Somit kann das Unternehmen
genau erkennen, für welche Aufgaben und Tätigkeiten die
Mitarbeiter eingesetzt werden können. Basierend auf diesen
Ergebnissen kann das Unternehmen auch strategisch darüber
entscheiden, welche Kompetenzen künftig notwendig und erforderlich
sind, um im Wettbewerb zu bestehen. Auf Grundlage
der Kompetenzmessung können dann einerseits Weiterbildungsmaßnahmen
ausgewählt und für die Mitarbeiter angeboten werden.
Andererseits können – basierend auf den Ergebnissen der
Kompetenzmessung – strategische Entscheidungen hinsichtlich
des Unternehmensaufbaus und der Unternehmensorganisation
getroffen werden.
Grundsätzlich ist jedoch die Kompetenzsteigerung der Erwerbstätigen
und die Wettbewerbsorientierung des Unternehmens ein
zentrales Aufgabenfeld für Unternehmen aller Größenklassen. Im
Sinne der Umsetzung des Leitbildes eines „lernenden Unternehmens“
erschließt sich die Bedeutung der Kompetenzmessung
und darauf aufbauender Kompetenzentwicklungen im besonderen
Maße.
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16
LASA-PRAXISHILFE Nr. 14
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2
2.1
Tourismus-
Eckpfeiler
der Wirtschaft
Herausforderungen
für die Brandenburger
Tourismuswirtschaft
(Quelle: dwif 2003)
Verlängerungsdynamik
im
Tourismussektor
LASA-Praxishilfe Nr. 14
„Kompetenzmessung in der Brandenburger
Tourismusbranche“ – ein Praxisbeispiel
Das Reiseland Brandenburg
Mit einer Vielzahl von Maßnahmen und Aktivitäten ist es Brandenburg
in den vergangenen Jahren gelungen, die Tourismuswirtschaft
zu einem bedeutenden Eckpfeiler der brandenburgischen
Wirtschaft zu entwickeln. Der touristische Gesamtumsatz beläuft
sich heute auf ca. 2,63 Mrd. EUR und der touristische Einkommensbeitrag
in Höhe von 1,46 Mrd. EUR entspricht mehr als
60.000 Vollbeschäftigtenäquivalenten. 14 Mussten in der Anfangszeit
vor allem noch touristische Strukturen aufgebaut werden,
steht heute die Entwicklung zielgruppengerechter und marktfähiger
Produkte für die aussichtsreichsten Tourismusarten im Fokus landesweiter
Programme. Hierzu zählen insbesondere der Rad-, Reit-,
Wasser- und Sporttourismus, der Städte- und Kulturtourismus,
der Campingtourismus sowie der Gesundheits- und Wellnesstourismus.
Begleitend hierzu werden Kooperationen touristischer und
überregional relevanter Organisationen und Verbände bzw. Vereine
in Brandenburg unterstützt, um eine noch größere Kundennähe zu
gewährleisten.
Seit einiger Zeit unterliegt der Tourismussektor regional wie
auch international einer besonders ausgeprägten Veränderungsdynamik.
Rasant sich ändernde Verbraucherpräferenzen, steigender
Wettbewerbsdruck – auch im globalen Maßstab – und
die zunehmende Bedeutung von Informations- und Kommunikationstechnologien
sind nur einige Beispiele für Treiber des
hohen Veränderungstempos (vgl. Abbildung oben). Besonders bei
kleinen und mittleren Unternehmen im Tourismussektor führen
die wettbewerblichen Veränderungsprozesse und daraus folgende,
oft komplizierte Wechselwirkungen zu einem erhöhten Bedarf an
Beratungs- und weiterführenden Unterstützungsleistungen. Vor
dem Hintergrund der bereits eingetretenen Konsolidierungsphase
der Tourismusentwicklung in Brandenburg wie auch den übrigen
ostdeutschen Bundesländern, d. h. sich abschwächender Wachstumsraten
einerseits und einem sich verschärfenden Wettbewerb
um die anspruchsvoller werdenden Kunden andererseits
17
15 , erhält
das Qualitätsmanagement zunehmende strategische Bedeutung.
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18
LASA-PRAXISHILFE Nr. 14
Fallbeispiel: Hotel und Restaurant „Am Alten Rhin“
Bert Krsynowski vom Hotel und Restaurant „Am Alten Rhin“
weist darauf hin, dass gerade deshalb die Weiterbildungsangebote
für kleine und mittlere Unternehmen künftig noch passgenauer
gestaltet werden müssen. Das Hotel und Restaurant
„Am Alten Rhin“ wird den kommenden Herausforderungen vor
allem durch Schärfung der bisherigen Alleinstellungsmerkmale
– kleines Familienhotel mit hohem und individuellem Serviceangebot
– begegnen. Hierfür sind, so Bert Krsynowski, vor allem
aber auch Fähigkeiten und Kompetenzen in den Bereichen
Akquisition, Verkauf, Marketing und Produktentwicklung notwendig.
Dass die Kompetenzen auch für ihn persönlich wichtig sind,
zeigen die Ergebnisse vor allem im Bereich der Fachkompetenz.
Zu erkennen sind hohe Spezialisierungsgrade im Bereich
Betriebswirtschaft, Unternehmensführung und Organisation.
Führungserfahrung sammelte er in mittelgroßen Gastronomie-
und Beherbergungsbetrieben in seiner vorherigen beruflichen
Tätigkeit sowie durch den Besuch von Seminaren. Nach eigenen
Angaben ist Führungserfahrung besonders in dem strategischen
Bereich Marketing und Kommunikation sehr wichtig. Ergebnisse
der Kompetenzmessung unterstützen die Geschäftsführung vom
Hotel und Restaurant „Am Alten Rhin“, indem präzise Angaben
über Weiterbildungsbedarfe und Kompetenzdefizite gemacht und
künftige Bedarfe aufgezeigt werden. Dadurch kann der Betrieb
weiter optimiert und die Wettbewerbsfähigkeit gesichert werden.
Der Betrieb: Hotel und Restaurant Am Alten Rhin
(Typ: 3*** Sup. Hotel)
Hotel und Restaurant
„Am Alten Rhin“
Friedrich-Engels-Straße 12
16827 Alt Ruppin
Telefon: (0 33 91) 765-0
Fax: (0 33 91) 765-15
Internet:
www.hotel-am-alten-rhin.de
E-Mail:
Hotel.AmAltenRhin@t-online.de
Geschäftsführung/Inhaberin: Britta Krsynowski
Kurzbeschreibung Einrichtung:
Familiengeführtes Hotel im ländlichen Stil in Alt Ruppin. Kapazitäten:
33 Zimmer, 33 Kneipenplätze, ein Restaurant mit 60 Plätzen.
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„Opa‘s jemütliche
Kneipe“ im Hotel
und Restaurant
Am Alten Rhin
Teichanlage
vor dem Hotel
Familienbetrieb
Krsynowski
LASA-Praxishilfe Nr. 14
Hinzu kommt der Rhinsaal & Rhinsalon (120 Plätze) und eine
Hofterrasse. Das Hotel umgibt ein naturnah gestalteter Garten mit
Kinderspielplatz, direkt am Flüsschen Alter Rhin.
Seit September 2002 gibt es einen kleinen Wellnessbereich im
Haus.
Vorstellung Interviewpartner: Bert Krsynowski
Herr Krsynowski ist ausgebildeter Koch und staatlich geprüfter
Betriebswirt für das Gaststätten- und Hotelwesen. Als Küchenchef
und als Leiter in mittleren Hotel- und Restaurantbetrieben
sammelte er umfangreiche Erfahrungen. Er ist Ausbildungsträger
in gastronomischen Berufen. Im Rahmen von Mitgliedschaften/
Vorsitz im Tourismusausschuss des DIHK, der IHK Potsdam, Präsidium
HOGA Brandenburg engagiert sich Herr Krsynowski für die
touristische Entwicklung Brandenburgs.
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20
LASA-PRAXISHILFE Nr. 14
Team Hotel und
Restaurant
Am Alten Rhin
Darüber hinaus unterstützt Herr Krsynowski vor allem junge,
touristische Unternehmen u. a. bei Betriebsgründungen, Projektentwicklungen
sowie Zertifizierungen im Hotel- und Restaurantbereich.
Die hohe Arbeitsbelastung mit über 80 Stunden Einsatz pro Woche
dokumentieren sein vielseitiges Tätigkeitsspektrum inner-
und außerhalb des Betriebes. Dies sind im Übrigen die Zeitangaben
vieler Kollegen in vergleichbaren Beherbergungs- und Gastronomiebetrieben.
Bei der Messung der Fachkompetenz sind u. a. wegen der Ausbildung
hohe Spezialisierungsgrade im Bereich Betriebswirtschaft,
Unternehmensführung und Organisation zu verzeichnen.
Führungserfahrung sammelte Herr Krsynowski in mittelgroßen
Gastronomie- und Beherbergungsbetrieben in seiner vorherigen
beruflichen Tätigkeit sowie durch den Besuch von Seminaren.
Nach eigenen Angaben ist Führungserfahrung besonders in dem
strategischen Bereich Marketing und Kommunikation sehr wichtig.
Sein Credo:
Eine gezielte permanente Aus- und Weiterbildung macht Sinn,
auch wenn latent die Gefahr einer Know-how-Abwanderung besteht.
Die betriebliche Situation:
Mit 11 Festangestellten und 10 Auszubildenden bildet das Hotel
und Restaurant Am Alten Rhin für die örtlichen Verhältnisse eine
mittelgroße Einheit. Vor 10 Jahren haben Herr Krysnowski und
seine Frau die Leitung des Betriebs übernommen.
Zur Sicherung der Qualität ist der Betrieb nach DIN 9001 zertifiziert.
Darüber hinaus werden – im Gegensatz zu vielen anderen
Betrieben – Erfolgskontrollen wie die Berechnung des Gewinns je
Vollbeschäftigten, je Betriebsstunde sowie die Betriebsergebnisse
I und II angesetzt.
„… Schulungen sind sehr sinnvoll, solange sie unmittelbaren Nutzen
für die Mitarbeiter/den Betrieb haben. Die Mitarbeiter werden
regelmäßig geschult …“ Umso wichtiger ist es, dass Weiterbil-
dungsangebote für Kleinunternehmen in den nächsten Jahren
passender gestaltet werden. Dafür gilt es, die Bedarfe der
Betriebe genau zu kennen.
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Charakterisierung
Kompetenzen
„Profi-Gruppe“
LASA-Praxishilfe Nr. 14
Sowohl betriebliche Kooperationen (z. B. Neuruppiner Hotel AG)
als auch die Vernetzung mit übergeordneten Tourismusorganisationen
– insbesondere der örtlichen – werden gepflegt.
Die Perspektiven werden durchwachsen eingeschätzt. Das Niveau
kann nur gehalten werden, wenn weiterhin auf hohem Niveau
Aktivitäten für Marketing, Kommunikation und Vernetzung getätigt
werden und keine weiteren Verschärfungen der Konkurrenzsituation
entstehen. Als virulentes mittelfristiges Problem – nicht nur für
die Personalrekrutierung – wird die Überalterung der Bevölkerung
bei gleich bleibend niedrigen Geburtenraten eingeschätzt.
Seine Vision:
Klein, aber fein mit hohem individuellen Servicelevel.
Nutzen/Ansprüche an die Kompetenzmessung:
Das Instrument Kompetenzmessung hilft, diese Erfassungslücke
zu schließen, um präzise die Bedarfe für Weiterbildungen/Kompetenzsteigerungen
(Ergänzungen) zu erschließen bzw. genau zu orten,
wo Defizite in der Fachkompetenz auszugleichen sind. Ziel ist
immer, dabei die Wettbewerbsfähigkeit des Betriebes zu sichern.
Herr Krsynowski begrüßt die Aktivitäten um die Kompetenzmessung.
Er kann mit dem Instrument insbesondere seine eigenen
Stärken auf einen Blick einschätzen, um weiter nach Optimierungen
zu suchen. Kompetenzsteigerungen sind seiner Meinung
nach immer notwendig im Bereich Akquisition, Verkauf, Marketing,
Produktentwicklung und Kooperationen.
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22
LASA-PRAXISHILFE Nr. 14
Führungskräfte in Unternehmen wie das Hotel Am Alten Rhin
haben in etwa vergleichbare Ausprägungen der Kompetenzspinnen
wie die oben dargestellte von Herrn Krsynowski. Diese verfügen
über sehr hohe Werte bei den Handlungskompetenzen. Aufgrund
der fachlichen Ausbildung können sie auch bei den Fachkompetenzen
punkten. Im Rating variiert diese Gruppe überwiegend in
einem Bereich von 2,0 bis 2,5. Neben der sehr hohen sozialen,
methodischen und personalen Kompetenz verfügen die Teilnehmer
über weitere nahezu identische Eigenschaften:
• Der Aspekt „Management“ ist in den meisten Fällen ausgeprägt.
Besondere Stärken sind hier die Bereiche „Betriebsstruktur
und -abläufe“ sowie „Messung Kundenerwartung“. Wird korrespondierend
hierzu die Bewertung der weichen Kompetenzen
– hier die soziale und die methodische Kompetenz – betrachtet,
erklärt sich das Ergebnis: In nahezu allen Fällen verfügen die
Teilnehmer dieser Gruppe über eine ausgeprägt hohe Gästeorientierung
wie auch Team- und Kooperationsfähigkeit. Die
sozialen wie auch die methodischen Kompetenzen, besonders
die Führungsmethoden und die ausgeprägten konzeptionellen
Fähigkeiten, gewährleisten eine gute Betriebsstruktur wie auch
-abläufe. Das ist ausschlaggebend für die in vielen Fällen gut
bewertete Unternehmensführung.
• Das Marketing ist ebenfalls ausgeprägt – allerdings nicht ganz
so stark wie das Management. Wichtig ist die Beziehung zwischen
der Fachkompetenz – hier der Betriebsführung und den
touristischen Kenntnissen – zu den Bereichen Marketing und
Preispolitik. Hier sind noch Entwicklungspotenziale festzustellen.
• Demgegenüber sind die Ziele etwas schwächer bewertet worden,
als das Marketing. In der Kompetenzspinne setzen sich die
Unternehmensziele aus den Partnern, der Unternehmenszukunft
und den Innovationspotenzialen zusammen. Hier bietet sich ein
sehr indifferentes Bild, was sicherlich auch darauf zurückzuführen
ist, dass von vielen Teilnehmern die gesamtwirtschaftliche
Situation mit Auswirkung auf die Unternehmenssituation als
nicht beeinflussbarer Faktor bestimmt wird. Die Innovationspotenziale
werden dagegen mehrheitlich als durchschnittlich
bewertet.
Charakterisiert werden kann die oben beschriebene Gruppe als
„Profi-Gruppe“. Die Teilnehmer haben sich bereits seit längerem
mit der Branche wie mit dem Unternehmen intensiv beschäftigt.
Die Tätigkeiten wurden von der „Pike“ auf gelernt in Hotelfachschulen,
Ausbildungsbetrieben, Hochschulen etc. Dabei ist es
unerheblich, ob es sich um einen Familienbetrieb, Betriebsgesellschaften,
Ketten, Kooperationen oder andere Betriebsformen
handelt.
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2.2
Qualität im Tourismus
LASA-Praxishilfe Nr. 14
Die Qualifizierungsoffensive im Tourismus im Land Brandenburg
Das Land Brandenburg stellt sich den Herausforderungen für die
Brandenburger Tourismuswirtschaft mit einer Qualitäts- und mit
einer Qualifizierungsoffensive. Innerhalb der Qualitätsoffensive
sind eine Reihe von Maßnahmen zur Steigerung der Attraktivität
des Reiselandes Brandenburg initiiert worden: Etablierung der
Tourismus-Akademie Brandenburg, Einführung des „Qualitäts-Gütesiegels
für den brandenburgischen Tourismus“, Ausbildung von
Qualitätscoachs nach Schweizer Vorbild und weitere Maßnahmen
zur Qualitätssicherung (Klassifizierung von Beherbergungsbetrieben
und „Anerkannten Tourist-Informationsstellen“ etc.).
Im Rahmen einer innovativen arbeitsmarktpolitischen Schwerpunktförderung
– kurz INNOPUNKT – unter dem Titel „Qualifizierungsoffensive
im Tourismus im Land Brandenburg“ wurden
darüber hinaus individuelle Coaching- und Schulungseinheiten
angeboten. Die vom Land hierbei ausgewählten Maßnahmen
fokussieren Beschäftigte und deren unmittelbares Arbeits- und
Betätigungsfeld zur Sicherstellung der mittel- und langfristigen
Wettbewerbsfähigkeit. Die angebotenen netzwerkorientierten
Schulungen und individuellen Coachingangebote sollen vor allem
die Handlungskompetenz der Schulungsteilnehmer fördern und so
den Wissenshorizont erweitern und die Handlungsfähigkeit steigern.
Die INNOPUNKT-Kampagne wurde landesweit durchgeführt
und verfolgte das Ziel, möglichst viele Unternehmen und Teilnehmer
zu erreichen. Innerhalb des hier vorgestellten Projektes
wurden so in den vergangenen 24 Monaten Führungskräfte aus
über 240 Unternehmen modulartig qualifiziert sowie individuell
beraten und gecoacht.
Um vor allem auch die Wirksamkeit der Maßnahmen zu dokumentieren,
hat das Land parallel zu den laufenden Schulungen eine
wissenschaftliche Begleitung des Projektes veranlasst. Das Ziel
des die Qualifizierungsoffensive begleitenden und nachfolgend
vorgestellten Vorhabens „Kompetenzmessung“ 16 ist die Messung
des Zuwachses der individuellen beruflichen Handlungskompetenz
von Fach- und Führungskräften von kleinen und mittleren
Unternehmen der Tourismusbranche mittels einer teils neu-, teils
weiterentwickelten Messmethodik. Wichtig für den Auftraggeber
waren die Ausstrahlungseffekte der Schulungen auf das Arbeits-
und Betätigungsfeld aller Teilnehmer. Denn vor allem über die
Menschen soll die Qualität im Tourismus weiter verbessert und
das Reiseland Brandenburg attraktiver gestaltet werden.
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LASA-PRAXISHILFE Nr. 14
Landhotel
Märkische Höfe
Fallbeispiel: „Landhotel Märkische Höfe“
Die Innopunkt-Kampagne richtete sich jedoch nicht nur an
etablierte touristische Einrichtungen, sondern auch an Unternehmensgründungen.
Das Landhotel „Märkische Höfe“ arbeitete
zum Projektzeitstart erst seit etwa anderthalb Jahren. Frau
Tandetzki-Untersteiner, die bis dahin als Erzieherin gearbeitet
hatte, legt so auch besonderen Wert auf Gästeorientierung und
klaren Alleinstellungsmerkmalen. Anhand der Kompetenzspinne
sind deutlich die Entwicklungspotenziale im Bereich der Fachkompetenzen
zu erkennen. Zudem fällt auf, dass die soziale
Kompetenz mit dem Marketing korrespondiert. Insbesondere die
Bewertung der Gästeorientierung im Bereich der sozialen Kompetenz
wie im Marketing-Bereich zeigen, dass die Teilnehmer in
dieser Gruppe hohes Interesse am Umgang mit den Gästen haben
– und, wird das Ergebnis aus der personalen Kompetenz mit
hinzugezogen, sich für die Gäste auch stark engagieren (Aspekt
Belastbarkeit). Mithilfe der Ergebnisse aus der Kompetenzmessung
können darauf basierend künftige Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen
individuell bedarfsorientiert geplant und präzise
ausgewählt werden.
Betrieb: Landhotel Märkische Höfe (Typ: Hotel)
Landhotel Märkische Höfe
Dorfstr. 11
16818 Netzeband
Telefon: (03 39 24) 89 80
Mobil: (01 73) 624 69 96
Telefax: (03 39 24) 898 60
Internet: www.maerkischehoefe.com
E-Mail: info@maerkischehoefe.com
Geschäftsführung/Inhaber: Martina Tandetzki-Untersteiner
und Johann Untersteiner
Kurzbeschreibung Einrichtung:
Ruhige Lage, ländlich individuelles Ambiente, familienfreundlich,
gute Küche, vielfältiges Angebot, viel Platz – Unterbringung großer
Gesellschaften möglich. Sie bieten ein Kulturprogramm im Dorf.
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LASA-Praxishilfe Nr. 14
Ein Landhotel mit Konferenz- und Tagungsräumen, Reitstall und
Pferdehotel. Darüber hinaus Spielplatz und Streichelzoo, Sauna
und Solarium. Im Restaurant wird mediterrane und märkische
Küche angeboten.
Vorstellung Interviewpartner: Martina Tandetzki-Untersteiner
Frau Tandetzki-Untersteiner und ihr Mann haben den Betrieb 2002
übernommen. Mit vier Festangestellten und sieben geringfügig
Beschäftigten und Auszubildenden handelt es sich bezogen auf
den Personalbestand um eine kleinere Einheit. Mit einem 14h Arbeitstag/
7 Tage die Woche treibt Frau Tandetzki-Untersteiner den
Auf- und Ausbau des Betriebes voran. Es bleibt wenig Zeit für Freizeit
und Erholung. Als gelernte Erzieherin ist Frau Tandetzki-Untersteiner
eine Quereinsteigerin. Keine Seltenheit in vielen anderen
Beherbergungs- und Gastronomiebetrieben Brandenburgs.
Ihr Credo:
„Die Vernetzung mit der Region und ein Höchstmaß an Gastfreundschaft
ist wichtig für den langfristigen Unternehmenserfolg“.
Die betriebliche Situation:
Die Vernetzung mit Partnerbetrieben, touristischen Vereinen und
Verbänden – keine Selbstverständlichkeit wie die Erhebungen zur
Kompetenzmessung gezeigt haben – ist ausgeprägt bei den Märkischen
Höfen. Die Kooperationen werden auch in Zukunft gepflegt,
um die Konkurrenzfähigkeit des Betriebs zu erhalten.
Die Perspektiven für das Unternehmen werden sehr positiv
eingeschätzt. Hilfreich ist hierfür eine gewisse Alleinstellung im
Produktangebot, die Spezialisierung auf anspruchsvolle Klientel
(Reiter/Jäger) sowie der Anspruch, die Ursprünglichkeit des
Gebäudekomplexes durch angepasste aufwändige Renovierungen/Restaurierungen
zu erhalten. Ein Beitrag zur Individualität des
Angebotes.
Bei der Organisation des Betriebs wird viel mit Intuition gearbeitet.
Es gibt keine spezifischen Ablaufpläne. Der höhere Abstimmungsbedarf
bindet jedoch zusätzlich Kapazitäten der Geschäftsführung.
Strategisch wichtige Informationen für das Unternehmen (Gästedaten,
Marktdaten) können häufig nur nebenbei gepflegt werden
(stellv. für viele andere Betriebe).
Ein umfassendes Controlling (Kapazitätsauslastung, Berechnung
Gewinn pro Betriebsstunde) wurde anfangs nicht durchgeführt.
Abhilfe wurde geschaffen, indem 2003/2004 im Rahmen von
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26
LASA-PRAXISHILFE Nr. 14
Charakterisierung
Kompetenzbereiche:
„Konsolidierer“
INNOPUNKT sechs Seminare im Rahmen der Winterakademie
besucht wurden, um die ökonomischen Aufwendungen/Betriebskosten
zu spezifizieren.
Anm. d. Verfasser:
In Familienbetrieben fokussieren sich die Entscheidungen häufig
auf die Inhaberinnen/Inhaber, sodass die Steuerung von Teilprozessen
nur selten über die Mitarbeiter befördert wird. Die
Delegation von Aufgaben ist in Familienbetrieben deshalb nicht
immer optimal. Die (zu) hohe Arbeitsbelastung der Leitung ist
dann häufig die Konsequenz. So wird die u. a. für strategische
Überlegungen, neue Marketingkonzepte, Weiterbildung notwendige
Zeit zu stark eingegrenzt. Frühzeitiges Reagieren auf Unternehmensentwicklungen
im positiven/wie negativen Sinn wird so in
Teilen gefährdet. Viele Geschäftsführer/Inhaber sind sich dieser
Situation bewusst, können aber nicht viel daran ändern, da sie
immer wieder von der Last des täglichen Geschäftsbetriebes
eingeholt werden. Abhilfe kann hier die entsprechende Aufbauarbeit
beim Personal schaffen. Teile der Mitarbeiter sollen z. B. die
Verantwortung für Beschaffung, Kapazitätenplanung übernehmen.
In auslastungsschwächeren Zeiten sollten diese Dinge aktiver
angegangen werden.
Vision:
Ausweitung des Zielgruppenmixes. Frau Tandetzki-Untersteiner
möchte künftig auch auf Familien fokussieren.
Nutzen/Ansprüche an die Kompetenzmessung:
Nach eigenen Angaben von Frau Tandetzki-Untersteiner: Hohe
Identifikation mit Kompetenzspinne, erkennt „ihre“ Kompetenzspinne.
Frau Tandetzki-Untersteiner repräsentiert mit ihrem Betrieb die
Untergruppe mit ausgeprägter personaler und sozialer Kompetenz.
Das Rating weist hier eine Spanne von etwa 2,0 bis 3,1 auf.
Signifikante Merkmale dieser Gruppe sind eine hohe Bereitschaft
zur Selbstentwicklung, eine hohe Belastbarkeit wie auch eine
hohe Flexibilität. Gleichzeitig gemein ist dieser Gruppe eine opti-
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2.3
Instrumente der
Kompetenzmessung
LASA-Praxishilfe Nr. 14
mierbare Fachkompetenz und dort spezielle tourismusfachliche
Kenntnisse. In dieser Gruppe finden sich mehrheitlich Quereinsteiger,
die besonders ihre fehlenden Fachkompetenzen – insbesondere
in den Bereichen Marketing, Betriebsführung, Organisation
– durch eine hohe Bereitschaft zur Selbst- und Weiterentwicklung
ausgleichen wollen und können.
Bei der Betrachtung der Spinne ist auffällig, dass die soziale
Kompetenz mit dem Marketing korrespondiert. Insbesondere die
Bewertung der Gästeorientierung im Bereich der sozialen Kompetenz
wie im Marketing-Bereich zeigen, dass die Teilnehmer in
dieser Gruppe hohes Interesse am Umgang mit den Gästen haben
– und, wird das Ergebnis aus der personalen Kompetenz mit
hinzugezogen, sich für die Gäste auch stark engagieren (Aspekt
Belastbarkeit).
Diese Gruppe kann als erfolgreiche Konsolidierer zusammengefasst
werden, da sie fachspezifische Lücken durch einen überdurchschnittlichen
Arbeitseinsatz, insbesondere beim Erfüllen der
Wünsche für die Gäste, ausgleichen.
Den Teilnehmern dieser Gruppe ist bewusst geworden, dass sie
viele unternehmensbezogene Aspekte laufend oder neu anfassen
und organisieren müssen. Sie sehen viele Handlungsbedarfe und
möchten Lösungen kennen lernen. Ihre Aufgabenerfüllung gleicht
einer Passion. Um Zeit und Kraft für strategische Überlegungen
und Erholung zu sammeln, müssen hier jedoch Bereiche künftig
besser delegiert werden können.
Das Instrument der Kompetenzmessung in der Brandenburger
Tourismuswirtschaft im Überblick
Zur Kompetenzmessung in der brandenburgischen Tourismuswirtschaft
wurde gemeinsam durch die Forschungspartner IZT – Institut
für Zukunftsstudien und Technologiebewertung und dwif consulting
ein fünfstufiges Verfahren entwickelt und erprobt. Es dient
dazu, Entwicklungsfortschritte durch Schulungs- und Coachingmaßnahmen
zu bewerten. Das Verfahren gliedert sich grob in zwei
Phasen (vgl. folgende Abbildung). In der ersten Phase – Entwicklungs-
und Planungsphase – wird durch einen Methodenmix aus
Fragebogen und Interviews eine erste Messung durchgeführt. In
der Bewertungsphase erfolgt eine Überprüfung des Veränderungsprozesses.
Des Weiteren werden Handlungskompetenzen in einer
Vergleichsgruppe erhoben. Diese Ergebnisse unterstützen die
Interpretation der zweiphasigen Kompetenzmessung.
In der Entwicklungs- und Planungsphase – diese setzt sich aus
der Analyse der Unternehmenssituation (erster Schritt) und dem
Intensivgespräch vor Ort (zweiter Schritt) zusammen – wird die
IST-Kompetenz analysiert. Wesentliche Indikatoren sind der Unternehmensaufbau
und die Unternehmensstrategie, die Kernkompetenzen
der Organisation (primäre Aufgaben und Funktionen) und
die sich daraus ergebenden Anforderungen an Erwerbstätige – im
hier gewählten Beispiel Führungskräfte von kleinen und mittleren
touristischen Unternehmen in Brandenburg.
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LASA-PRAXISHILFE Nr. 14
Phasenmodell
des Projektes
„Kompetenzmessung“
Inhalt der Interviews sind einerseits die privaten, persönlichen
und beruflichen Ziele und Zielstellungen, andererseits auch die
Erwartungshaltung hinsichtlich von Coaching- bzw. Schulungsangeboten.
Vor allem aber werden im Rahmen der Interviews die individuellen
Handlungskompetenzen besprochen. Anhand von Indikatoren
zu Teilaspekten der Handlungskompetenz werden Arbeits- und
Verhaltensweisen mittels eines Fragebogens und eines Interviews
erhoben. Die Einschätzungen erfolgen dabei einmal durch den
Interviewten selbst (Selbsteinschätzung) und zum anderen durch
den Interviewer (Fremdeinschätzung).
Diese Ergebnisse werden in der zweiten Phase überprüft. Die
Ergebnisse aus der ersten Kompetenzbewertung bilden in der
Bewertungsphase die Vergleichswerte für die eigentliche Kompetenzmessung.
Die Interviewpartner werden erneut gebeten, eine
Selbsteinschätzung ihrer neu erworbenen Kompetenzen vorzunehmen.
Dieses Interview wird erneut durch eine Fremdeinschätzung
begleitet. Gemeinsam wird die Kompetenzsteigerung diskutiert,
wobei insbesondere die „weichen“ Bausteine der Handlungskompetenz
– soziale, personale und methodische Themenstellungen
– im Mittelpunkt stehen.
Alle Ergebnisse werden sowohl für die individuellen Teilnehmerinnen
und Teilnehmer als auch übergeordnet ausgewertet und
diskutiert.
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Kinder – die
Hauptzielgruppe
im „Störitzland“
LASA-Praxishilfe Nr. 14
Fallbeispiel: „Kinder- und Jugendpark Störitzland“
Das Instrument der Kompetenzmessung ist branchen- und betriebsgrößenunabhängig
einzusetzen und kann in öffentlichen
Betrieben als auch in privatwirtschaftlichen Unternehmen zur
Anwendung kommen. Der Kinder- und Jugendpark „Störitzland“
wurde vormals von einem eingetragenen Verein in eine GmbH
umgewandelt und beschäftigt heute etwa 15 Mitarbeiter. Der
Geschäftsführer Herr Kohnke betont die große Bedeutung der
Kundenorientierung und weist zudem darauf hin, dass das
Gespräch wie der Kontakt zu den Mitarbeitern genauso wichtig
ist, denn darüber wird auch das Arbeitsklima bestimmt. Der
enge direkte Kontakt zu den Mitarbeitern wie auch zu den Gästen
verschafft Herrn Kohnke zusätzlich einen guten Überblick
über die aktuelle Unternehmenssituation. Zusätzlich Kompetenzmessungen
durchzuführen, ist aus seiner Sicht bei der
noch überschaubaren Zahl der Mitarbeiter zu aufwändig. Als
Unterstützungsinstrument und Beratungshilfe, insbesondere
bei der Auswahl von Schulungen und Trainings, ist die Kompetenzmessung
jedoch ein effektives und effizientes Instrument.
Der Betrieb: Kinder- und Jugendpark „Störitzland“ (Typ: KIEZ)
Geschäftsführung/Inhaber: Peter Kohnke
Kurzbeschreibung Einrichtung:
Störitzland Betriebsgesellschaft mbH
Am Störitzsee
15537 Grünheide OT Störitz
Telefon: (0 33 62) 61 85
Telefax: (0 33 62) 61 67
Mobil: (01 70) 86 53 341
Internet: www.stoeritzland.de
E-Mail: info@stoeritzland.de
Im Grünheider Wald- und Seengebiet liegt der internationale Kinder-
und Jugendpark „Störitzland“. Die Naturanlage mit eigenem
Badesee bietet auf einer 18 Hektar großen Fläche Platz für ca.
500 Kinder und Jugendliche. Sie bilden die Hauptzielgruppe der
Einrichtung.
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30
LASA-PRAXISHILFE Nr. 14
Gebucht werden hier u. a. Klassenfahrten, Ferienaufenthalte,
Wandertage, Projektwochen, Familienurlaub, Seminare und Schulungsveranstaltungen.
Vorstellung Interviewpartner: Peter Kohnke
Herr Kohnke ist Geschäftsführer der Störitzland Betriebsgesellschaft
mbH und kommt aus der Region. Seine Berufserfahrung
konnte er unter anderem als Mitarbeiter/Leiter in Jugendherbergen
sammeln. Im Hinblick auf seine zukünftige Ausrichtung
möchte er weiterhin die Auf- und Ausbauarbeit des KIEZ vorantreiben.
Die Messungen ergaben ein hohes Maß an Sozialkompetenz
sowie eine ausgeprägte Zukunftsorientierung.
Herr Kohnke plant und arbeitet langfristig. Durch intensive Werbemaßnahmen
liegen für 2007 beispielsweise schon Aufträge vor,
sodass die Auslastung zu 1/3 gesichert ist.
Auch als Geschäftsführer sieht er sich als Teil des Teams – dennoch
natürlich Chef bei allen Entscheidungen – und er bekommt
Anerkennung nicht nur im Team. Er spendiert auch mal ein Eis,
wenn einem Kind eines herunterfällt „… aber nicht weitersagen
…“. Auch fördert er einige gemeinnützige Vereine, die regelmäßig
als Gäste Störitzland besuchen.
Die betriebliche Situation:
Aufgrund der wirtschaftlichen Situation und des ausgesprochen
saisonal bedingten Geschäfts können nicht alle Mitarbeiter im
KIEZ Störitzland ganzjährig beschäftigt werden. Mitunter entscheidend
für den Unternehmenserfolg von Störitzland sind:
• die Umwandlung des Geschäftsbetriebes von einem e. V. in eine
GmbH
• das Gespräch mit den Mitarbeitern/„… das Arbeitsklima ist das
Wesentliche!“
• relativ hohe Ausgaben für Werbung
• laufende Modernisierungsarbeiten/Reinvestition von Einnahmeüberschüssen
• Investitionssicherung – Zusammenarbeit mit Fördereinrichtungen
(z. B. ILB)
Das Angebot muss immer und immer wieder überarbeitet werden
– „… dem Gast muss jedes Jahr etwas Neues geboten werden,
einmal an Ausstattungsdetails auf dem Gelände, aber auch an
Sport- und Freizeitangeboten“.
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Beachvolleyballplatz
„Störitzland“
Luftaufnahme Kiez
Störitzsee
LASA-Praxishilfe Nr. 14
Entsprechend wurde/wird u. a.
investiert:
• Fußballplatz
• Beachvolleyballplatz
• Kleiner Fuhrpark Jugendmotor-
räder
• Gastgeschenke (Tassen,
T-Shirts mit Logo, Postkarten)
• Internetseitenpflege
• Energiesparmaßnahmen
(Wasserfilter)
Gleichzeitig müssen neue Einnahmemöglichkeiten entwickelt
werden. Durch die Nähe zum See hat sich hier fast automatisch
die Möglichkeit geboten, während der Wochenenden im Sommer
ein Strandbad zu eröffnen. An dem Badestrand entsteht so die
Chance, dass sich auch Eltern einfinden, die künftig ihre Kinder in
den KIEZ Störitzsee schicken. Darüber hinaus plant Herr Kohnke
den Aufbau einer gastronomischen Einrichtung, um weitere Möglichkeiten
für Essen/Café für Besucher und Betreuer zu schaffen.
In auslastungsschwachen Zeiten werden z. B. Silvesterfeiern für
ca. 200 Gäste ausgerichtet.
Ein professionell eingerichteter Rezeptionsbereich gewährleistet,
dass vorbeikommende Wanderer eine ausführliche Beratung erhalten.
Oft wird eine Betriebsführung zur Gewinnung der potenziellen
Gäste (Kinder der Wanderer) von Herrn Kohnke angeschlossen.
Hauptgeschäft bleiben die Kinder und Jugendreisen. „… Wichtig
ist das Schaffen von eindeutigen Alleinstellungsmerkmalen.
Darüber hinaus wird die Stammkundschaft gezielt umworben. So
erhalten Eltern, deren Kinder mehrmals das Kinderferienlager im
Störitzland besuchen, Rabatte.
Besonders nach der Abreise von (Kinder- oder Jugend-)Gruppen
werden Teamsitzungen durchgeführt, um zu diskutieren, was gut
und was weniger gut lief. Die Auswertung der Meckerzettel ist
dabei besonders wichtig. Überstunden werden im Team vorausgesetzt.
Das Team entscheidet bei neuen Bewerbern mit, ob diese
ins Team passen.
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32
LASA-PRAXISHILFE Nr. 14
Motorradfahren
für Kinder
2.4
Kompetenzentwicklung
– ein Prozess des
Lebenslangen Lernens
Herr Kohnke betreibt aktives Beschwerdemanagement: „Mit allem
zufrieden, das kann nicht sein … so helfen sie uns nicht …“ Herr
Kohnke fordert bei seinen Gästen Kritik heraus. Kleinere Mängel
(z. B. Spiegel im Betreuerraum) werden dann – häufig noch in
Anwesenheit der Gäste – sofort behoben.
Vision
Das Kiez muss sich immer verändern und immer besser werden.
Das KIEZ muss höchsten Qualitätsanforderungen genügen, um
weiterhin bestehen zu können. Deshalb muss nicht nur der Service
stetig verbessert werden. Langfristig soll Störitzland in den
vorderen Plätzen der Kieze in Brandenburg rangieren.
Nutzen/Ansprüche an die Kompetenzmessung:
Als Unterstützungsinstrument und Beratungshilfe ist das Instrument
aus Sicht von Herrn Kohnke geeignet. Er verwendet
es jedoch nicht als Managementinstrument, da es für die Zahl
der Mitarbeiter (unter 15) zu aufwendig hält. Er hat den Nutzen
gezogen: „…was muss ich weiter beachten, um als Unternehmer
erfolgreich zu bleiben; in welchen Bereichen benötige ich noch
Weiterbildung.
Ziele von Kompetenzmessungen
Lebenslanges Lernen durchbricht den Ablauf strikt aufeinander
folgender Abschnitte eines Bildungsweges, der oft mit dem
Schul- oder dem Hochschulabschluss beendet ist. Häufig wird
„Lebenslanges Lernen“ nur verstanden als die Anpassung von
Qualifikationen an neue Erfordernisse, die im Berufsleben aus
dem technischen Fortschritt erwachsen. Lebenslanges Lernen
bedeutet aber darüber hinaus:
• den Wiedereinstieg in Bildungswege zu ermöglichen;
• die im Beruf erworbenen, aber nicht formal bescheinigten Kompetenzen
auszubauen bzw. zu erhalten.
Lebenslanges Lernen schließt auch mit ein, Bildung als Weg zu
mehr Eigenverantwortlichkeit im Leben anzubieten. Es umfasst
also die Gesamtheit allen formalen, nicht-formalen und informellen
Lernens ein Leben lang.
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Eigene Stärken
entwickeln
LASA-Praxishilfe Nr. 14
Zu wenig werden im Laufe eines Erwerbslebens die privaten, persönlichen
und beruflichen Ziele und Zielstellungen überprüft und
hinterfragt. Der Erfolg hängt jedoch von einem ständigen Lernen,
einer ständige Zielanpassung ab. Dies zu erreichen erfordert
u. a. gezielte Coaching- bzw. Schulungsmaßnahmen. Ein Teil der
Kompetenzmessung ist die Messung der individuellen Erwartungshaltungen
hinsichtlich des Coaching- und Schulungsangebotes.
Anhand von Indikatoren zu Teilaspekten der Handlungskompetenz
werden Arbeits- und Verhaltensweisen erörtert und bewertet.
Der Kompetenzstern (vgl. Gliederungspunkt 2.6) visualisiert dabei
Kompetenzen und ihre Abhängigkeiten. Er misst acht Basisbereiche.
Der Kompetenzstern ist ein Werkzeug zur Navigation der
individuellen Kompetenzen unter Berücksichtigung von Umfeldfaktoren.
Eine Besonderheit ist dabei die Berücksichtigung externer
Einflussfaktoren, zu denen neben den wirtschaftlichen und
unternehmerischen Indikatoren auch das persönliche Umfeld der
Befragten gehört.
Je nach Gewichtung der in der Kompetenzspinne aufgeführten
Kategorien können mithilfe einer ersten Kompetenzeingangsmessung
mögliche Handlungsbedarfe aufgezeigt werden. Die
Dokumentation des jeweiligen individuellen Kompetenzzuwachses
wird sichergestellt. Überdies werden die Beziehungen zwischen
Kompetenz und Unternehmenssituation visualisiert.
Eine wesentliche Stärke der Kompetenzmessung im vergleichenden
Modus ist die Dokumentation der eigenen Stärken, die für
den jeweiligen Bewerteten durchaus auch motivierende Aspekte
haben kann. Damit ist nicht nur ein Mess-, sondern auch ein Planungsinstrument
entwickelt worden.
Das Instrument der Kompetenzmessung wird auch in kleinen und
mittleren touristischen Betrieben und Einrichtungen immer wichtiger,
zumal die Anforderungen an die Beschäftigten besonders
in den Bereichen der Sozial-, Methoden- oder Personalkompetenz
weiter steigen.
Damit das Instrument zielgerichtet eingesetzt werden kann, werden
die Anforderungsprofile der beteiligten Fach- und Führungskräfte
spezifiziert und die bereits bestehenden Arbeitsplatz- und
Qualifikationsprofile der Tourismusbranche mit in die Bewertung
einbezogen.
Durch die Kompetenzmessung wird sichergestellt, dass die für
das Unternehmen und für die strategische Entwicklung des Unternehmens
wichtigen Kompetenzen aufgebaut werden. Im Einzelnen
werden:
• diejenigen Kompetenzen identifiziert, die bereits vorhanden
sind, aber noch nicht mit in die Unternehmensplanung mit einbezogen
worden sind.
• Mitarbeiter mit relevanten, für den Geschäftserfolg entscheidenden
Schlüsselqualifikationen – die so genannten Leistungsträger
– ermittelt. Dadurch können vor allem vorhandene
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33

34
LASA-PRAXISHILFE Nr. 14
2.5
Kompetenzsternabbildung
der
Schwächen und
Stärken
Kompetenzstern für
Geschäftsführer von
kleinen und mittleren
Unternehmen in Brandenburg
(Beispiel) 18
Mitarbeiter gezielt gefördert und dadurch auch im Unternehmen
gehalten werden. Neueinstellungen könnten nach dem gleichen
Muster erfolgen.
• Qualifizierungsmaßnahmen gezielt ausgewählt und durchgeführt.
Anhand des Qualifikations- und Kompetenzprofils können
darüber hinaus die Maßnahmen nahezu individuell und leistungsgerecht
angepasst werden. Dadurch lässt sich gleichzeitig
die Effektivität und Effizienz der Maßnahmen deutlich erhöhen.
• Durch die regelmäßigen Gespräche und Interviews im Rahmen
einer Kompetenzmessung können durchgeführte Schulungen
und Qualifizierungsmaßnahmen auf ihre mittel- und langfristigen
Effekte hin überprüft werden.
Der Kompetenzstern als Basis des Businesschecks und zur
Visualisierung der Ergebnisse
Eine Grundlage für die Visualisierung der Ergebnisse bildet der
Kompetenzstern. Er ist als Werkzeug für die Visualisierung,
Beurteilung und Profilierung der Kompetenzen und der davon
abhängenden Faktoren entwickelt worden. 17 Der Kompetenzstern
zeigt in seinem Inneren eine ringförmige Bewertungsskala mit den
subjektiven Werten von -- (sehr schlecht) bis ++ (sehr gut). Auf
dieser Skala sind sternförmig acht Grundkompetenzen aufgeführt.
Sie sind für Unternehmen, Produkte oder Projekte im Wesentlichen
gleich (vgl. Abbildung).
Quelle: dwif/IZT 2005 in Anlehnung an den Steinbeis-Business-Check (SBC)
Auf der linken Seite sind die unternehmensinternen Daten aufgeführt,
auf der rechten Seite die Handlungskompetenz.
Zunächst bewerten die Interviewpartner ihre Kompetenzen. Sie
werden dabei durch den Interviewer unterstützt. Die Fragen sind
weitestgehend auf kleine und mittlere Unternehmen in der Tourismusbranche
ausgerichtet und enthalten über 160 Einzelindikatoren,
mit denen die Handlungskompetenz erfasst wird.
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LASA-Praxishilfe Nr. 14
Der Kompetenzstern ist letztendlich ein Werkzeug zur Visualisierung
der Kompetenzen und ihrer Abhängigkeiten. Folgende
Ausprägungen sind relevant für kleine und mittlere Unternehmen
in Brandenburg:
• Verwendung für unterschiedliche Unternehmen und deren Produkte,
• Messung von acht Basisbereichen,
• Detaillierung und Individualisierung auf die INNOPUNKT-6-Teilnehmer,
• Visualisierung von Kompetenzbewertungen in einem Sterndiagramm,
• Erfassung und Aufbereitung komplexer Zusammenhänge,
• Ermöglichung eines Vergleichs unter den kleinen und mittleren
Unternehmen,
• Nutzung des Kompetenzsterns als ein Werkzeug zur Navigation
der individuellen Kompetenzen unter Berücksichtigung von Umfeldfaktoren.
Nach der statistischen Auswertung der im Interview erhobenen
Daten wurden diese auf wesentliche Merkmale der Handlungskompetenz
aggregiert. Die jeweiligen Aspekte wurden in eine
Sternabbildung übertragen und miteinander verbunden. Der so
entstehende Stern – bzw. die Spinne – gibt die individuelle Kompetenzcharakteristik
wider. Gleichzeitig bietet diese Darstellung
auch die Möglichkeit, Kompetenzcharakteristiken miteinander zu
vergleichen, indem beide in die Kompetenzspinne eingetragen
werden und so eine Visualisierung der Unterschiede bieten.
Fallbeispiel: „HausRheinsberg“
Aus Sicht von Herrn Schmidt vom HausRheinsberg ist die Visualisierung
von Unternehmenserfolg und beruflicher Handlungskompetenz
besonders hilfreich bei der gemeinsamen Planung
von Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen. Das HausRheinsberg
hat etwa 50 Mitarbeiter und bietet körperbehinderten
Menschen einen mit 4-Sterne-Hotels vergleichbaren Service.
Damit verfügt das Haus über klare Alleinstellungsmerkmale
im Segment der Rehabilitation körperbehinderter Menschen.
Die Mitarbeiterfluktuation ist ausgesprochen niedrig. Ein Grund
hierfür sind regelmäßige Teammeetings, eine klare Regelung
der Verantwortungsbereiche und regelmäßige Schulungen.
Entsprechend positiv fallen die Ergebnisse bei der Messung
der Teammotivation aus. Mindestens einmal im Monat trifft
sich das Team, um Wünsche, Probleme und Anregungen zu
äußern. Um die Anforderungen der Zielgruppe zu erfüllen,
sind die Mitarbeiter sowohl aus der pflegerischen als auch
aus der touristischen Perspektive in gewisser Hinsicht doppelt
gefordert. Im Ergebnis der Kompetenzmessung konnte hier
festgestellt werden, dass eine sehr hohe ausgeprägte personale
Kompetenz mit den Bereichen des Managements und des
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35

36
LASA-PRAXISHILFE Nr. 14
Impressionen
Hotel am See
HausRheinsberg
Marketings korrespondieren. Daher sei eine Fortführung bzw.
Weiterentwicklung des Kompetenzmessinstruments zu einem
Management- und Personalentwicklungsinstrument durchaus
denkbar.
Der Betrieb: Hotel am See HausRheinsberg (Typ: Hotel)
Vertretungsberechtigte
Geschäftsführerin: Corinna Abele
HausRheinsberg gGmbH
Hotel am See
Donnersmarckweg 1
16831 Rheinsberg
Tel.: (03 39 31) 3 44-0
Fax: (03 39 31) 3 44-5 55
Internet: www.hausrheinsberg.de
E-Mail: post@hausrheinsberg.de
Kurzbeschreibung Einrichtung:
Auf einem Areal von 14.000 m2 ist eine gegliederte Hotelanlage
mit drei Gästehäusern (108 Gästezimmer)
und einem Zentralgebäude
durch die Fürst Donnersmarck-Stiftung
zu Berlin errichtet
worden. Im Zentralgebäude
befinden sich Gemeinschaftsräume
wie Restaurant, Hotelbar, Seminarräume, Schwimmbad,
Fitnesscenter, Kegelbahn sowie eine große Mehrzweckhalle, die
„Seehalle“.
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Sport im Hotel am See
HausRheinsberg
LASA-Praxishilfe Nr. 14
Die betriebliche Situation:
Barrierefreier Tourismus für Menschen mit Mobilitätseinschränkungen
ist das Ziel der Anlage. Der schwellenlose Zugang zu
Zimmern und Balkonen ist selbstverständlich. Die Bäder sind bis
ins Detail rollstuhlgerecht ausgestattet, viele haben höhenverstellbare
Waschtische. Die Freizeitbereiche wie Sauna, Schwimmbad
mit Rutsche und Lifter, Kegelbahn und Fitnessräume sind rollstuhlgerecht.
Seit 2001 hat das Hotel den Betrieb aufgenommen.
Mit rund 50 Angestellten und 25 Auszubildenden ist der Betrieb
ein bedeutender Arbeitgeber für Rheinsberg und die regionale
Wirtschaft (Zulieferer). Mit einer Zimmerauslastung um die 60 %
liegt der Betrieb weit über dem Landesdurchschnitt.
Auf der Internationalen Tourismusmesse in Berlin verlieh das
Ministerium für Wirtschaft des Landes Brandenburg den Tourismuspreis
2002. HausRheinsberg – Hotel am See erhielt den 2.
Platz für innovative Dienstleistungen und Marketing. Eigene Seminarbesuche
und die der Mitarbeiter sollen die Qualität sichern und
dazu dienen, die Vorreiterfunktion des Hauses zu erhalten und
auszubauen.
Am 29. August 2003 wurde das HausRheinsberg
Hotel am See mit dem Qualitäts-Gütesiegel
für den brandenburgischen Tourismus
Stufe 1 ausgezeichnet.
Das Hotel ist mit allen relevanten Vertretern der Tourismuswirtschaft
auf örtlicher, regionaler und landesweiter Ebene vernetzt.
Im Segment barrierefreier Tourismus für Menschen mit Mobilitätseinschränkung
hat dieser außergewöhnliche Betrieb eine
Alleinstellung nicht nur in Brandenburg. Entsprechend gut werden
die Perspektiven für das Unternehmen von der Hotelleitung eingeschätzt.
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38
LASA-PRAXISHILFE Nr. 14
Vorstellung Interviewpartner:
Corinna Abele und Siegfried Schmidt
Frau Corinna Abele leitet als verantwortliche
Hoteldirektorin das HausRheinsberg.
Sie koordiniert die Aufgaben der Abteilungen
im Hotel und ist für eine Tochtergesellschaft
der Fürst Donnersmarck-Stiftung
als Geschäftsführerin verantwortlich.
Herr Siegfried Schmidt präsentiert das Hotel
bei Verbänden, Institutionen, Gruppen
und Organisationen. Der Besuch und die
Teilnahme an allen Fachmessen ergänzt
das Aufgabengebiet.
Das Hotel wird von der gelernten Hotelfachfrau Corinna Abele seit
vier Jahren geleitet. Ihre Führungserfahrung hat Sie sich insbesondere
in der Praxis angeeignet. Seminare haben dazu beigetragen,
die Führungskompetenzen auszubauen.
Diplomatie, Einfühlungsvermögen und Fingerspitzengefühl bedeuten
dabei, Mitarbeiter einzubeziehen und sie nach ihrer Meinung
zu fragen. Auf diese Weise kann das Gefühl der Bevormundung
vermieden werden.
Entsprechend positiv fallen die Ergebnisse bei der Messung
der Teammotivation aus. Die Mitarbeiterfluktuation ist gering.
Wöchentlich trifft sich das Abteilungsleiter-Team, um Wünsche,
Probleme und Anregungen zu äußern. Um auch die Betriebsergebnisse
zu erzielen, wird von der Geschäftsführung an einem
Businessplan gearbeitet. Die Zuständigkeitsbereiche sind klar
festgelegt. Um die Anforderungen der Zielgruppe zu erfüllen, sind
die Mitarbeiter sowohl aus der pflegerischen als auch aus der
touristischen Erholungsperspektive in gewisser Hinsicht doppelt
gefordert. Die dafür geforderte Motivation setzt auch entsprechend
hohe Führungsansprüche an die Leiter der jeweiligen
Abteilungen. Für einen reibungslosen Ablauf arbeitet der Betrieb
mit Checklisten.
Frau Abele und Herr Schmidt zeigen hohes Engagement in der
Marktforschung 19 : aktives Beschaffen von Marktdaten; Berücksichtigung
der Marktinformationen vom Verband; Teilnahme auf
Tagungen; Beteiligung Gästebefragungen Region; hausinterne
Befragungen; aktives Beschwerdemanagement; eigene Leute für
Beschaffung/Interpretation Marktdaten/Marktinformationen. Daraufhin
wird entsprechend das Angebot/die Produkte angepasst,
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LASA-Praxishilfe Nr. 14
erneuert, modifiziert. Außerdem werden gezielte Mailingaktionen
durchgeführt.
Credo:
Höchste Produktqualität, um die Ansprüche zu 100 % zu erfüllen.
Vision:
Ein langfristig angelegter Zielgruppenmix ist Garant für eine weiterhin
gute und verbesserte Auslastung.
Nutzen/Ansprüche an die Kompetenzspinne:
Hohe Identifikation mit der Kompetenzspinne; Unternehmenserfolg
und berufliche Handlungskompetenz auf einen Blick; Fortführung
als Management- und Personalentwicklungsinstrument
denkbar.
Zusammenfassung
Die Kompetenzspinne bietet die Möglichkeit, Beziehungen
zwischen Kompetenz und Unternehmenssituation darzustellen.
Je nach Gewichtung der in der Kompetenzspinne aufgeführten
Kategorien können die Ergebnisse mögliche Handlungsbedarfe
aufzeigen. Ein wesentlicher Vorteil der Kompetenzspinne im vergleichenden
Modus ist die Dokumentation der eigenen Stärken,
die für den jeweiligen Bewerteten durchaus auch motivierende
Aspekte haben kann, wie auch die Analysefähigkeit anhand der
Ausprägungen der Kompetenzspinne. Beziehungen und Zusammenhänge
zwischen einzelnen Teilbereichen lassen sich aufzeigen
und – soweit möglich und notwendig – gegebenenfalls durch
gezielte Schulungsangebote und spezielle Coachings optimieren.
Ferner können beispielsweise in größeren analysierten Gruppen
anhand von bestimmten Merkmalen Unter- bzw. Teilgruppen
gebildet werden und für diese dann spezielle Bildungsangebote
entwickelt werden.
Sowohl für die hier beispielhaft dargestellten „Konsolidierer“ als
auch für die „Profi-Gruppe“ gilt, dass sie genügend Hinweise gegeben
haben, wie man Betriebe auch bei angespannter allgemeiner
Wirtschaftslage – auch wenn die Prozessabläufe nicht immer
100-prozentig gesteuert werden – erfolgreich führen kann. Dies
soll als Anregung und Motivation, nicht als Belehrung, verstanden
werden.
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40
LASA-PRAXISHILFE Nr. 14
2.6
Strategieentwicklung
mittels
Kompetenzmessung
Stärkung der
Wettbewerbssituation
Fazit: Kompetenzmessung als Instrument der
Strategieentwicklung
Vor dem Hintergrund des strukturellen Wandels und hohem
Wettbewerbsdruck haben Unternehmen aller Größenklassen einen
höheren Bedarf auch an mittel- und langfristigem Orientierungswissen.
Nur so können zukunftsweisende Produkte und Dienstleistungen
entwickelt und auf sich wandelnden Märkten positioniert
werden. Dass diese Herausforderungen nur in einem engen
Miteinander von Führungsebenen und kompetenten Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern bewältigt werden kann, darf bereits als
„Binsenweisheit“ gelten. Ebenso hat sich die Erkenntnis durchgesetzt,
dass das für wirtschaftliche Zukunft von Unternehmen
erforderliche Wissen nicht nur punktuell durch Aus- und Weiterbildung
erworben werden kann und dass Sozial-, Methoden- oder
Personalkompetenz dabei auch weiter an Bedeutung gewinnen
werden. Kompetenzsteigerung ist ein kontinuierlicher Prozess, der
von effektiven und effizienten Maßnahmen profitiert. Die Chancen,
die die Kompetenzmessung für Innovation und Beschäftigung
bietet, liegen folglich in der individuellen und kollektiven Effizienzsteigerung.
Das im Rahmen der INNOPUNKT-Kampagne entwickelte Verfahren
zur Kompetenzmessung und die Visualisierung als „Kompetenzspinne“
bieten die Möglichkeit, Verflechtungen zwischen
den Kompetenzen von Erwerbstätigen und der jeweiligen Unternehmenssituation
darzustellen. Je nach Gewichtung der in der
Kompetenzspinne aufgeführten Kategorien zeigen die Ergebnisse
Handlungsbedarfe auf. Ein wesentlicher Vorteil der Kompetenzspinne
im vergleichenden Modus ist die Dokumentation der
jeweils eigenen Stärken: Hier werden Potenziale zur Motivierung
genutzt. Beziehungen und Zusammenhänge zwischen einzelnen
Teilbereichen werden aufgezeigt und können darauf aufbauend
durch gezielte Schulungsangebote und spezielle Coachingmaßnahmen
optimiert werden. Der unternehmensübergreifende
Ansatz ermöglicht darüber hinaus Erkenntnisse, die im Sinne der
Wirtschafts- und Regionalentwicklung nicht nur den Unternehmen,
sondern auch Arbeitgeber- und Arbeitnehmerverbänden sowie
Verwaltung und Politik befruchten sollen.
Beispielswiese werden durch die Einführung der neuen Baseler
Eigenkapitalvereinbarungen (kurz Basel II) und die damit verbundenen
Ratings umfangreiche Informationen zusammengestellt,
die einen Eindruck über das Unternehmen verschaffen sollen. In
diesem Rahmen werden nicht nur die Kreditwürdigkeit, sondern
auch strategische und organisatorische Aspekte (Unternehmensnachfolge,
Wissensmanagement, Wertschöpfungsketten, Leistungsträger
usw.) beleuchtet. Auch hier kann die Kompetenzmessung
als vorbereitendes, unterstützendes Instrument vor allem im
Bereich des Personalmanagements (Weiterbildung, Förderung der
Leistungsträger usw.) zur Anwendung kommen.
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3
3.1
Leseempfehlungen
LASA-Praxishilfe Nr. 14
„Kompetenzmessung und Kompetenzentwicklung“
Arbeitsstab Forum Bildung in der Geschäftsstelle der Bund-Länder-
Kommission für Bildungsplanung und Forschungsförderung
(2001):
Kompetenzen als Ziele von Bildung und Qualifikation. Bericht
der Expertengruppe des Forums. Der Bericht wendet sich
primär an das Forum Bildung. Er dient als Grundlage für die
Erarbeitung von Empfehlungen durch das Forum Bildung. Der
Bericht wendet sich darüber hinaus an eine breite Öffentlichkeit,
um die öffentliche Debatte von Empfehlungsentwürfen
des Forum Bildung zum Themenschwerpunkt „Bildungs- und
Qualifikationsziele von morgen“ zu unterstützen.
Baitsch, C. (1996): Kompetenz von Individuen, Gruppen und Organisationen.
Psychologische Überlegungen zu einem Analyse-
und Bewertungskonzept, in: Denisow, K./Fricke, W./Stieler-Lorenz,
B.: Partizipation und Produktivität. Zu einigen kulturellen
Aspekten der Ökonomie. Bonn.
Bunk, G. P. (1994): Kompetenzvermittlung in der beruflichen Aus-
und Weiterbildung in Deutschland. In: Europäische Zeitschrift
für Berufsbildung 1/94. Gerhard P. Bunk ist Professor an der
Universität Gießen. Seit langen Jahren ist er im REFA-Verband
für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation tätig und leitete
den Grundsatzausschuss Betriebspädagogik und Personalentwicklung.
Erpenbeck, J. (1996): Kompetenz und kein Ende? In: QUEM-Bulletin,
Heft 1/96. Berlin.
Erpenbeck, J./Heyse, V. (1999): Die Kompetenzbiographie: Strategien
der Kompetenzentwicklung durch selbstorganisiertes
Lernen und multimediale Kommunikation. Arbeitsgemeinschaft
Qualifikations-Entwicklungs-Management (QUEM) (Hrsg.), Edition
QUEM, Bd. 10. Münster.
Mit der Kompetenzbiographie wird eine neu entwickelte Erfassungs-
und Darstellungsmethode vorgestellt. Sie fokussiert
auf diejenigen biographischen Ereignisse, die für die berufliche
Kompetenzentwicklung retrospektiv wichtig, gegenwärtig nutzbar
oder prospektiv zu fördern sind.
Erpenbeck, J./von Rosenstiel, L. (Hrsg.) (2003): Handbuch
Kompetenzmessung. Erkennen, verstehen und bewerten von
Kompetenzen in der betrieblichen, pädagogischen und psychologischen
Praxis. Stuttgart.
Wie kann man Kompetenzen erkennen, charakterisieren und
messen? In diesem Handbuch wird – erstmalig nach europäischem
Maßstab – das gesamte Spektrum von Verfahren der
Kompetenzmessung und -charakterisierung anhand zahlreicher
Beispiele präsentiert. Die Autoren beschreiben zahlreiche
Verfahren, die in der betrieblichen und pädagogischen Praxis
eingesetzt werden. In einem vergleichenden Ausblick wird der
Bezug zu Methoden hergestellt, wie sie in modernen psycholo-
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41

42
LASA-PRAXISHILFE Nr. 14
gischen Diagnostik-, Personalauswahl- und Arbeitsanalyseverfahren
angewandt werden.
Frieling, E.; Kauffeld, S.; Grote, S.; Bernard, H. (2000): Flexibilität
und Kompetenz: Schaffen flexible Unternehmen kompetente
und flexible Mitarbeiter? Berlin.
Mit dem Kasseler-Kompetenz-Raster (KKR) können erstmals
Kompetenzen anhand objektiver Verhaltensdaten untersucht
und unternehmensübergreifend verglichen werden: Bestimmt
wurde die Unternehmensflexibilität von 140 Unternehmen,
zudem wurden die Kompetenz und Flexibilität von insgesamt
400 Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen aus den Produktions-
und Planungsbereichen von 20 Unternehmen am Standort
Deutschland erhoben. Dabei zeigt sich nicht nur, dass die
Sozialkompetenz zur Bewältigung von Optimierungsaufgaben
weit überschätzt wird, sondern auch, dass eigene Entscheidungsspielräume
nicht genutzt und konkrete Maßnahmen zur
Problemlösung oft nicht ergriffen werden.
Gillen, J. (2003): Kompetenzanalyse und Kompetenzerhebung –
eine Bestandsaufnahme aus arbeitnehmerorientierter Perspektive,
Hamburg 2003. Das Entwicklungs- und Forschungsprojekt
KomNetz (Kompetenzentwicklung in vernetzten Lernstrukturen
– Gestaltungsaufgabe für betriebliche und regionale Sozialpart-
ner) hat zum Ziel, die Kompetenzentwicklung von Beschäftigten
und Interessenvertretungen zu untersuchen, zu gestalten
und auszubauen. Es richtet sich an Beschäftigte, Betriebs- und
Personalräte und regionale Kooperationspartner. Im Web unter:
http://www2.hsu-hh.de/PWEB/paebap/forsch/komnetz/
downloads/Kompetenzanalyse_und _Kompetenzerhebung.pdf.
Lichtenberger, Y. (1999): Von der Qualifikation zur Kompetenz. Die
neuen Herausforderungen der Arbeitsorganisation in Frankreich.
In: Kompetenzentwicklung 99. Aspekte einer neuen
Lernkultur: Argumente, Erfahrungen, Konsequenzen. Münster,
S. 257-305: 00/01 QIQ3678-4
Staudt, E. (1998): Kompetenz zur Innovation – Defizite der
Forschungs-, Bildungs-, Wirtschafts- und Arbeitsmarktpolitik,
in: Klemmer, P.; Becker-Soest, D.; Wink, R. (Hrsg.): Liberale
Grundrisse einer zukunftsfähigen Gesellschaft, Baden-Baden
1998.
Staudt, E. & Kriegesmann, B. (2001): Kompetenzentwicklung und
Innovation. Quem-Bulletin. Nach einem theoretischen Einführungskapitel
begründen Staudt & Kriegesmann in dem Kapitel
„Weiterbildung: Ein Mythos zerbricht (nicht so leicht)!“ den
Paradigmenwechsel von der traditionellen Weiterbildung zur
Kompetenzentwicklung. Die Autoren gehen dabei auch auf die
Kritik ein, die ihre früheren teilweise provozierenden Aussagen
von dem geringen Nutzen von Weiterbildung hervorgerufen
haben.
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LASA-Praxishilfe Nr. 14
Tesch, P. (2003): KOBRA-Handbuch, Berlin 2003. In der Arbeit
werden Fragen für die GenderNet-Partnerprojekte genauer
beleuchtet. KOBRA beschäftigt sich seit seiner Gründung mit
dem Zusammenwirken von Arbeit – Bildung und Beruf unter
dem Aspekt der Chancengleichheit und berät Frauen, die diese
drei Lebensräume miteinander in Einklang bringen wollen. KO-
BRA arbeitet seit Jahren mit einem biografiebezogenen Ansatz
in Beratung und Weiterbildung, der die unterschiedlichsten
Lebenssituationen, Kontinua und Brüche als Lernfelder einbezieht.
Materialien im Internet
Erpenbeck, J., (1997): Wert, Bedeutung, Sinn – Was vermittelt
Weiterbildung, in: Nuissl, E.; Schiersmann, C. und Siebert,
H. (Hrsg.): Pluralisierung des Lehrens und Lernens. Im Web
unter: http://www.die-frankfurt.de/esprid/dokumente/doc-
1997/nuissl97-01-pdf.
Gebert, H. (2001): Kompetenz-Management – Bewirtschaftung
von implizitem Wissen in Unternehmen, im Web unter: http://
verdi.unisg.ch/org/iwi/iwi_pub.nsf/wwwPublRecentEng/
14CBE590F8A36F65C1256DF900395EF1/$file/WI_Paper_
kurz_09_HGE.pdf.
Hübner, W. (1999). Zur Messung von Kompetenz und Kompetenzentwicklung,
in: QUEM-BULLETIN, Jg. 1999, Heft 4. Die
Arbeitsgemeinschaft Betriebliche Weiterbildungsforschung
(ABWF) e. V. ist eine Vereinigung von Wissenschaftlern. Zweck
des Vereins ist, die Forschung im Bereich der Kompetenzentwicklung
zu pflegen und zu intensivieren. Das umfasst insbesondere
Fragen der betrieblichen Weiterbildung, der Personal-
und Organisationsentwicklung und des Lernens im Prozess der
Arbeit. In Anbetracht wachsender Bedeutung kontinuierlichen,
selbstorganisierten Lernens wird es immer notwendiger,
Kompetenzen zu messen, zu bewerten und anzuerkennen. Im
Web unter: http://www.abwf.de/content/main/publik/bulletin/1999/Quem4-99.pdf.
Sauer, J. M. (1997): Neue Chancen der Kompetenzentwicklung,
in: Nuissl, E., Schiersmann, C. und Siebert, H. (Hrsg.) (1997):
Pluralisierung des Lehrens und Lernens. Frankfurt. In: http://
www.die-frankfurt.de/esprid/dokumente/doc-1997/nuissl97-
01-pdf.
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44
LASA-PRAXISHILFE Nr. 14
3.2
Leseempfehlungen „Unternehmens- und Personalmanagement“
Bleicher, K. (1994): Leitbilder. Orientierungsrahmen für eine integrative
Managementphilosophie. Stuttgart/Zürich.
Der Band greift die Rolle und Gestaltungsprobleme von Leitbildern
auf. Viele derzeit in der Praxis entwickelte Leitbilder
werden aus unterschiedlichen Gründen den Ansprüchen eines
integrierten Managements nicht gerecht. Mit dem hier vorgestellten
St. Galler Management-Konzept werden die Beteiligten
gezwungen, sich im Spannungsfeld von extremen Verhaltensmöglichkeiten
eindeutig zu positionieren.
Dieterle, W. K.; Winckler, E. (Hrsg.) (1990): Unternehmensgründung.
Handbuch des Gründungsmanagements. München.
Der Band enthält Beiträge von 46 Experten zu den Themen
Personal, Planung und Organisation, Markt, Finanzierung,
Recht, Sicherheit und Institutionelle Aspekte. In Kapitel III.
Planung und Organisation wird ein Konzept der strategischen
Planung für Unternehmensgründungen vorgestellt (S. 93 ff.).
Fink, D. (Hrsg.) (2000): Management Consulting Fieldbook. Die
Ansätze der großen Unternehmensberater. München.
Das Buch gibt einen Überblick über Managementkonzepte, die
in den letzten Jahren von Beratungsgesellschaften entwickelt
wurden. Lesenswert hier das Kapitel B.9 „Geschäftsprozessintegriertes
Kompetenzmanagement“, in dem der Ansatz von
Cap Gemini Consulting vorgestellt wird.
Heucher, M.; Ilar, D.; Kubr, T.; Marchesi, H. (1999): Planen,
Wachsen, Gründen. Mit dem professionellen Businessplan
zum Erfolg. Zürich.
Der Band zählt mit zu den Empfehlungen der StartUp-Initiative.
Das Handbuch ist von den Autoren als Arbeitsinstrument und
Nachschlagewerk konzipiert und behandelt den grundlegenden
Aufbau eines Businessplanes. Exemplarisch wird ein Businessplan
vorgestellt. Darüber hinaus enthält der Band weiterführende
Literaturhinweise und Internetadressen zum Thema.
Müller-Stewens, G.; Lechner, C. (2001): Strategisches Management.
Wie strategische Initiativen zum Wandel führen.
Stuttgart.
Vision, Mission und Leitbild sind Instrumente zur Gestaltung
der Unternehmenspolitik, über die man den Geschäftsfeldern
Orientierung geben möchte und dadurch gewissermaßen ihre
Entwicklung „kanalisiert“. Vgl. hierzu Kap. 3 Positionierung,
insb. 3.3.1 Vision, Mission, Leitbild, S. 174-182.
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Lesetipps:
LASA-Praxishilfe Nr. 14
von Oettinger, Bolko; von Ghyczy, Tiha; Bassford, C. (Hrsg.) (2001):
Clausewitz. Strategie Denken. Wien.
In diesem Band finden sich ausgewählte Texte von Clausewitz
– zum Teil auch mit Erläuterung.
Sunzi: Die Kunst des Krieges. München.
Sunzi lebte ca. 500 v. Chr. und war Philosoph, bevor Helu, der
König der Wu, ihn zum obersten General ernannte. Der Denker
hatte mit seinem Werk „Die Kunst des Krieges“, der ersten
bekannten Abhandlung in schriftlicher Form, die Aufmerksamkeit
des Herrschers erlangt.
Morrell, M.; Capparell, S. (2003): Shackletons Führungskunst.
Reinbeck.
Der Antarktis-Forscher Ernest Shackleton war ein Gentleman,
Abenteurer und Dichter; sein Charisma war berühmt. Solche
Persönlichkeiten faszinieren die Nachwelt. Wenn derjenige
dann noch wie Shackleton fast ein Wunder vollbracht hat, natürlich
erst recht. Er schaffte es auf seiner Expedition mit der
Endurance, die Mannschaft nach dem Schiffbruch und einem
zweijährigen Überlebenskampf im Eis vollzählig zurückzubringen.
Dabei bewies er eine Führungskunst und ein Krisenmanagement,
die ihn als geborenen Anführer auswiesen. Obwohl
seine Expeditionen um die Zeit des ersten Weltkriegs herum
stattfanden, sind seine Führungsprinzipien wie gemacht für
heutige Unternehmenskulturen. Damals war ein eher hierarchischer
Stil wie der des Forschers Robert F. Scott üblich: Er
galt als mürrisch, herrschsüchtig und steif; in militärischer
Tradition stellte er das Ziel über Menschenleben. Shackleton
dagegen führte unautoritär und demokratisch, er galt als herzlich,
humorvoll und gerecht. Besonders sein unerschütterlicher
Optimismus und sein Einfühlungsvermögen für seine Männer
halfen ihm in der Antarktis. Seine Crew dankte es ihm mit
großer Loyalität.
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LASA-PRAXISHILFE Nr. 14
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4
Fußnotenverzeichnis
LASA-Praxishilfe Nr. 14
1 Im Auftrag der Landesagentur für Struktur und Arbeit (LASA)
Brandenburg GmbH. Informationen zum Projekt sind auf der
Seite der LASA unter http://www.lasa-brandenburg.de/index.
php?id=105 erhältlich. Der Abschlussbericht zum Projekt kann
unter http://www.lasa-brandenburg.de/fileadmin/user_
upload/IP-dateien/kampagnen/IZT_komp_tourism.pdf gedownloadet
werden.
2 Vgl. Baitsch, C. (1996), S. 102-112, sowie Erpenbeck, J.
(1996), S. 9-13.
3 Vgl. Erpenbeck, J./Heyse, V. (1999) sowie Erpenbeck, J./
von Rosenstiel, L. (Hrsg.) (2003), S. X f.
4 Vgl. Lichtenberger, Y. (1999), S. 257-305.
5 Ebd., S. 292.
6 Vgl. Lichtenberger, Y. (1999), S. 257-305.
7 Vgl. Frieling, E. et al. (2000): Flexibilität und Kompetenz:
Schaffen flexible Unternehmen kompetente und flexible
Mitarbeiter? Berlin, Waxmann 2000.
8 Ebd., S. 13.
9 Vgl. Probst, G.J.B. et al. (2000), S. 13.
10 Ebd., S. 13.
11 Vgl. Bunk, G. P. (1994), S. 9-15.
12 Vgl. Bunk, G. P. (1994), S. 9-15.
13 Vgl. Hübner, W. (1999), S. 7.
14 Berechnungen in Anlehnungen an: Tagesreisen der Deutschen,
Schriftenreihe des dwif, Nr. 50/2005. dwif: Deutsches Wirtschaftswissenschaftliches
Institut für Fremdenverkehr e. V.
an der Universität München sowie seine 100 % Tochter, die
dwif-Consulting GmbH.
15 Siehe auch Ostdeutscher Sparkassen- und Giroverband
(Hrsg.): Sparkassen-Tourismusbarometer – Jahresbericht,
Ausgabe 2002 bis 2005, Berlin.
16 Der genaue Projekttitel lautet „Kompetenzmessung der individuellen
beruflichen Handlungskompetenz von Führungskräften
von kleinen und mittleren Unternehmen in der Tourismusbranche“.
17 Vgl. http://www.steinbeis-business-check.de/kompetenzen.
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LASA-PRAXISHILFE Nr. 14
18 Die Darstellung basiert auf einer Software von Steinbeis Transfer
Zentrum 2003. Die Inhalte der Sichtfenster wurden vollständig
überarbeitet und den Verhältnissen der touristischen
kleinen und mittleren Unternehmen in Brandenburg angepasst.
19 Nicht nur für diesen Vorzeigebetrieb mit wenig Aufwand umsetzbar.
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Nr. 42
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Nr. 40
Nr. 39
Nr. 38
Nr. 37
Nr. 36
Nr. 35
Studien
Alt wie ein Baum? Altersstrukturen Brandenburger Unternehmen
vor dem Hintergrund demografischer Entwicklungen.
Udo Papies (SÖSTRA GmbH Berlin): Dezember 2005; 94 Seiten;
Euro 10,00; ISBN 3-929756-55-2
Infrastruktur in der Region entwickeln - Fallbeispiele erfolgreicher
Verknüpfung von Arbeitsmarktpolitik und Infrastrukturentwicklung
in Ost- und Westdeutschland.
Uwe Kühnert, Berti Wahl: Nov. 2004; 93 Seiten; Euro 10,00; ISBN 3-929756-53-6
Zwischen Flexibilität und drohender Abwanderung aus den Regionen.
Pendlerverhalten und Hauptpendlerströme im Land Brandenburg.
Wilma Frank, Karsten Schuldt, Claudia Temps (PIW): Juni 2004; 119 Seiten;
Euro 10,00; ISBN 3-929756-52-8
Erfolgsgarant Netzwerke? Status quo und Entwicklungstendenzen
von Qualifizierungsnetzwerken im Land Brandenburg.
Wilma Frank, Karsten Schuldt, Claudia Temps (PIW); Martin Grundmann (schiffgmbh);
Dr. Gerhard Richter (IMU-Institut): Mai 2003; 52 Seiten; Euro 7,50;
ISBN 3-929756-45-5
Kompass zur Qualifizierung. Orientierungsleitfaden zur frühzeitigen
Qualifikationsbedarfsermittlung in kleinen und mittleren Unternehmen
im Land Brandenburg.
Vanessa Franz, Hanne Johé-Kellberg, Franz Seibert, Martin Zwick, isoplan-Institut
Saarbrücken-Berlin-Brüssel, Juni 2002, 96 Seiten, EURO 9,00; ISBN 3-929756-43-9
Arbeitsmarktpolitik - Quadratur des Kreises? Die bundesdeutsche
Arbeitsförderung als Spiegelbild breit gefächerter Zielstellungen
und Erwartungen. Eine Literaturstudie.
Alexander Kühl, Frank Schiemann (SÖSTRA GmbH Berlin):
April 2002; 147 Seiten; Euro 10,00; ISBN 3-929756-42-0
Arbeitsförder-Monitoring - Regulierung zwischen „top down“ und
„bottom up“. Machbarkeitsstudie zum Aufbau eines Monitoringsystems
als Begleitinstrument regionalisierter Landesarbeitsförderung.
Thorsten Armstroff, Axel Weise (Compass GmbH); Martin Grundmann, Jörg Nickel
(IMU Institut GmbH); Karsten Schuldt (PIW): Dezember 2000; 70 Seiten; Euro 7,50;
ISBN 3-929756-38-2
Qualitätsmanagement und Qualitätskriterien für die Bildungs- und
Weiterbildungsberatung.
Regina Beuck (Weiterbildung Hamburg e. V.); Dietrich Harke; Susanne Voß (LASA):
Dezember 2000; 74 Seiten; Euro 7,50; ISBN 3-929756-37-4
Mobilitätszuwachs ohne Ende? Pendlerbewegungen und regionale
Arbeitsmärkte in Brandenburg.
Karsten Schuldt (PIW): Mai 2000; 82 Seiten; Euro 7,50;
ISBN 3-929756-36-6
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Nr. 34
Nr. 33
Nr. 32
Nr. 31
Nr. 20
Nr. 19
Nr. 18
Nr. 17
Nr. 16
LASA-Praxishilfe Nr. 14
Vernachlässigte Märkte? Eine Analyse der Angebotsprofile Brandenburger
Bildungsträger zur Entwicklung kleiner und mittlerer
Unternehmen.
Karsten Schuldt (PIW): Mai 1999; 63 Seiten; Euro 7,50;
ISBN 3-929756-33-1 (vergriffen)
Bleibt alles anders? ABS-Gesellschaften zwischen „Regiegeschäft“
und Diversifizierung. Ergebnisse einer Erhebung Ende Juni 1998.
Uwe Kühnert: April 1999; 54 Seiten; Euro 6,00;
ISBN 3-929756-32-3
Arbeitsplatzeffekte und Arbeitsförderung in der Tourismuswirtschaft.
Eine empirische Untersuchung in ausgewählten Landkreisen
Brandenburgs.
Udo Papies, Peter Schreiber (SÖSTRA): Juli 1998; 102 Seiten; Euro 9,50;
ISBN 3-929756-29-3
Betroffen - nicht zuständig - aber gefordert! Kommunale Arbeitsförderung
in ausgewählten Regionen des Landes Brandenburg.
Karsten Schuldt (PIW): Juni 1998; 48 Seiten; Euro 6,00;
ISBN3-929756-28-5
LASA-Dokumentationen
Ländlich in die Zukunft. Rahmenbedingungen für ländliche Entwicklung
an der Schwelle zur neuen EU-Strukturfondsperiode.
Uwe Kühnert: Oktober 2005; 60 Seiten; Euro 8,00; ISBN 3-929756-54-4
Chance oder Illusion? Vereinbarkeit von Familie und
Erwerbstätigkeit.
Sigrid Huschke, Uta Jacobs: März 2004; 61 Seiten; Euro 8,00; ISBN 3-929756-51-X
Diskussionen auf dem Weg ins Zentrum. Dokumentation der Fachtagung
„Chancengleichheit von Männern und Frauen? Impulse und
Erfahrungen aus Schweden, Österreich, Polen und der Bundesrepublik
Deutschland“ am 27. und 28. Oktober 2003 in Potsdam.
Uwe Kühnert: Februar 2004; 82 Seiten; Euro 8,00; ISBN 3-929756-50-1
Umwelt und Arbeit für Regionen. Praxiserfahrungen bei der
Umsetzung investiver Arbeitsförderung im Bereich regenerativer
Energien.
Matthias Vogel, Achim Hartisch: Dezember 2003; 40 Seiten; Euro 6,00;
ISBN 3-929756-49-8
Arbeitsförderung in der Denkmalpflege. Ein Vorteil für beide
Seiten.
Heike Hofmann, Uta Jacobs: Oktober 2003; 90 Seiten; Euro 8,00;
ISBN 3-929756-48-X
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Nr. 13
Nr. 12
Nr. 11
Nr. 10
Nr. 9
Nr. 8
Nr. 7
Nr. 6
Den Qualitätsstandard halten. Zum Stellenwert fachlicher Anleitung
bei ABM durch das Landesprogramm „Qualifizierung und
Arbeit für Brandenburg“.
Dr. Harald Michel, Dr. Volker Schulz (IFAD): Juni 2003; 33 Seiten; Euro 6,00;
ISBN 3-929756-47-1
Verzahnung von Arbeitsförderung und Strukturförderung. So funktioniert
es: Beispiele aus der Praxis.
Stephan Broniecki, Achim Hartisch, Heike Hofmann, Uta Jacobs, Prof. Dr. Wolfgang
Kubiczek, Marion Piek, Martina Pohle, Renate Simons, Dr. Matthias Vogel, Berti
Wahl, Christian Wend: Mai 2003; 32 Seiten; Euro 6,00; ISBN 3-929756-46-3
Kommunale Strategien zur Förderung von Beschäftigung. Zwei Beispiele
aus dem Land Brandenburg.
Sigrid Huschke, Dr. Matthias Vogel: Dezember 2002; 52 Seiten; Euro 7,00;
ISBN 3-929756-44-7
Neues Lernen made in Brandenburg. Dokumentation der deutschschwedischen
INNOPUNKT-Konferenz „Modelle neuer Lernformen
der beruflichen Bildung“ am 1./2. Oktober 2001 in Potsdam.
Uwe Kühnert: Dezember 2001; 101 Seiten; Euro 8,00;
ISBN 3-929756-41-2
Landesinitiative zur Verbesserung der Umwelt in landwirtschaftlichen
Unternehmen. Entwicklungen und Ergebnisse eines Kooperationsmodells
zum Einsatz der Arbeitsförderung (1995 bis 2000).
Uta Jacobs: Mai 2001; 39 Seiten; Euro 6,00; ISBN 3-929756-40-4
Programm zur Beseitigung oder landschaftsgerechten Einpassung
kommunaler Altablagerungen - Erste Ergebnisse und Erfahrungen
unter Einbindung der Arbeitsförderung im Zeitraum 1998 bis
2000.
Dr. Matthias Vogel: April 2001; 78 Seiten; Euro 7,50;
ISBN 3-929756-39-0
Ökologisches Bauen und Arbeitsförderung.
Chancen - Beispiele - Erfahrungen.
Dr. Renate Gruhle/Dr. Matthias Vogel: Dezember 1999;
68 Seiten; Euro 7,50; ISBN 3-929756-35-8
Erfahrungen und Probleme bei der regionalen Steuerung von Arbeitsförderung
- Dokumentation eines LASA-Kolloquiums am
28. Oktober 1999 in Bad Liebenwerda.
Uwe Kühnert: Dezember 1999; 64 Seiten; Euro 7,50;
ISBN 3-929756-34-X
Das Hochwassersonderprogramm der Arbeitsförderung 1997/98
im Land Brandenburg. Ergebnisse - Erfahrungen - Empfehlungen
aus der Umsetzung.
Dr. Matthias Vogel: Februar 1999; 117 Seiten; Euro 9,00; ISBN 3-929756-31-5
Tausch- und Barterringe - eine neue Perspektive für die Arbeitsförderung?
Uta Jacobs: Dezember 1998; 102 Seiten; Euro 9,00;
ISBN 3-929756-30-7
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Nr. 5
Nr. 13
Nr. 12
Nr. 11
Nr. 10
Nr. 9
Nr. 8
Nr. 7
Nr. 6
Arbeitsplätze schaffen mit umweltschützenden
Biotechnologien.
LASA-Praxishilfe Nr. 14
Matthias Vogel: Februar 1998; 48 Seiten; Euro 7,50; ISBN 3-929756-27-7
LASA-Praxishilfen
Selbstevaluation. Der Weg zu mehr Nachhaltigkeit.
Dezember 2004; 92 Seiten; kostenlos
Beschäftigung schaffende Infrastrukturförderung.
Juli 2002; 56 Seiten; kostenlos
Notausgang Insolvenz - Das Verfahren.
Oktober 2001; 60 Seiten; kostenlos
Brückenschlag. Tourismus für Menschen mit
Behinderungen.
Oktober 2001; 70 Seiten; kostenlos
Bin ich eine UnternehmensgründerIn? Testen Sie sich doch
einfach mal! - Lust auf einen Beruf voller Abenteuer und
Herausforderungen?
Januar 2001; 60 Seiten; kostenlos
Gemeinnützigkeit im Steuerrecht.
Ein Ratgeber für gemeinnützige Körperschaften.
Mai 2000; 60 Seiten; kostenlos
Vergabe ABM: Damit behalten Sie die Fäden in der Hand.
2. überarbeitete Auflage; Dezember 1999; 72 Seiten; kostenlos (vergriffen)
Verknüpfung von Mitteln aus der Gemeinschaftsaufgabe mit der
Arbeitsförderung. Ein Ratgeber für kommunale Projekte.
2. überarbeitete Auflage; Dezember 1998; 40 Seiten; kostenlos
Arbeitsmarktpolitischer Informationsservice
BRANDaktuell.
Hrsg.: LASA Brandenburg GmbH; erscheint zweimonatlich; kostenlos
Newsletter-BRANDaktuell.
erscheint 14-täglich; kostenlos;
Internet: www.lasa-brandenburg.de/brandakt/bestellung.htm
BRANDaktuell im PDF-Format
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Wissen nennen
wir den kleinen Teil der
Unwissenheit, den wir geordnet
haben.
Ambrose Bierce, Schriftsteller
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