Boreout-Strategien - FinanzBuch Verlag

Philippe Rothlin | Peter R. Werder
Die Boreout-Falle
Wie Unternehmen Langeweile
und Leerlauf vermeiden
© des Titels »Die Boreout-Falle« (ISBN 978-3-636-01593-8)
2008 by Redline Wirtschaft, FinanzBuch Verlag GmbH, München
Nähere Informationen unter: http://www.redline-wirtschaft.de

Boreout-Strategien:
Bewährtes und Neues
Wir haben in unserem ersten Buch einige Strategien präsentiert –
Verhaltensmuster, mit welchen die Boreout-Betroffenen zu vertuschen
versuchen, dass sie unterfordert sind. Als einige Beispiele
seien hier die Komprimierungs-, die Pseudo-Burnout oder die
Lärmstrategie genannt. Menschen erledigen – im ersten Fall – die
wenige Arbeit, die sie haben, in kurzer Zeit, damit sie für ihre privaten
Angelegenheiten – während der Arbeit, weil sie ja unterfordert
sind – genug Zeit haben. Im zweiten Fall täuschen sie Stress vor, sind
früh morgens bis spät in der Nacht am Arbeitsplatz und machen den
Anschein, vor lauter Arbeit bald zusammenzubrechen. Sie verhalten
sich genauso wie ein Burnout-Opfer. Und schließlich – im dritten
Fall – sitzen die Arbeitnehmer so unterfordert vor ihren Computern,
dass sie von Zeit zu Zeit einfach ein Geräusch machen müssen,
um dem Verdacht der Untätigkeit nicht ausgesetzt zu sein. Sie tippen
wahllos eine leere Mail voll oder kritzeln mit einem lauten Stift nutzlose
Skizzen auf ein Papier. Das alles sind Beispiele von Strategien,
die typisch für einen Boreout sind.
Die Kollektiv-Zwang-Strategie
Mit der Kollektiv-Zwang-Strategie möchten wir beginnen. Sie werden
anhand dieser Ausführungen den Einstieg in den Boreout-Fokus
schnell finden. Dann präsentieren wir Ihnen neue Formen solcher
Verhaltensmuster. Damit ist es uns möglich, schnell in medias
res zu gehen und Ihnen – sollten Sie mit dem Thema noch nicht so
vertraut sein – einen guten Start in das Gebiet zu ermöglichen, etwas,
was natürlich insbesondere Führungskräfte interessieren wird.
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Boreout-Strategien: Bewährtes und Neues
Dass es sich bei diesen Strategien um eine Form von Manipulation
handelt, sei an späterer Stelle genauer erläutert. Worum geht es also
bei der Kollektiv-Zwang-Strategie?
Sie kennen das: Der Beginn einer neuen Arbeitsstelle bringt nicht
nur neue Aufgaben, sondern auch das Lernen neuer Regeln mit
sich. Dabei geht es sowohl um offizielle als auch um inoffizielle und
informelle Regeln. Man lernt zum Beispiel, ob man für die morgendliche
Kaffeepause ausstempeln muss oder nicht. Oder man
wird darüber informiert, ob einem Freunde und Kollegen im Büro
einen Besuch abstatten dürfen oder nicht. Das sind offizielle Regeln.
Die inoffiziellen Gebräuche erfährt man nicht gerade am ersten
Tag, sondern meist erst dann, wenn man gegen sie verstößt.
Zum Beispiel, dass es dem Geschäftsleitungsmitglied X wichtig ist,
die offiziellen Projektanträge auszufüllen, während das Geschäftsleitungsmitglied
Y schon fast allergisch auf die Formulare reagiert.
Oder dass erwartet wird, dass man am Geburtstag für das Team einen
Kuchen mitbringt – allerdings auch nur fürs Team und nicht für
die ganze Abteilung, da sonst Druck aufgebaut würde und andere
Abteilungsmitglieder beim nächsten Mal auch einen Kuchen mitzubringen
hätten, was die Tradition komplett über den Haufen werfen
würde. Und so weiter.
Eine solche informelle Regel ist die Kollektiv-Zwang-Strategie zum
Boreout. Wir haben sie in einigen Unternehmen entdeckt. Das hat
uns – ehrlich gesagt – überrascht. Denn es wurde uns bewusst, dass
der Boreout damit eine Art interne Legitimation erfuhr, ohne dass
offiziell über ihn gesprochen wurde. Und ohne dass es überhaupt ein
Bewusstsein dafür gab. Diese Strategie ist vor allem in staatsnahen
oder gar staatseigenen Betrieben zu beobachten. Das mag nun weniger
überraschen, als dass es bekannte Klischees bekräftigt.
Von kollektivem Zwang reden wir, wenn es einen internen inoffiziellen
Druck gibt, nicht (zu) viel zu arbeiten und dies zugleich zu
verheimlichen – es sogar vorzutäuschen. Womit wir mitten im Boreout-Schlamassel
wären. Wenn Sie schon in der ersten Arbeitswoche
ermahnt werden, nicht zu schnell zu arbeiten, wenn man Ihnen
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Viel Papier – wenig Worte: Der Bluffer
klar und natürlich inoffiziell zum Ausdruck bringt, dass ein zu rasches
Erledigen der Aufgaben hier nicht gewünscht sei, weil damit
die Messlatte für den Rest der Belegschaft zu hoch angesetzt werde,
und wenn Sie früh damit konfrontiert werden, dass hoher Einsatz
sowieso nicht honoriert würde, dann befinden Sie sich in einem Unternehmen,
in dem ein kollektiver Zwang zum Boreout besteht. Das
kann auf einzelne Abteilungen oder Vorgesetzte reduziert sein: Kern
der Sache ist, dass es nicht gern gesehen wird, wenn schnell und proaktiv
gearbeitet wird. Dass aber trotzdem so getan wird.
Sie mögen an dieser Stelle einwenden, dass dies nun eher als Faulheit
zu bezeichnen sei. Sie haben damit auch ein wenig Recht. Wir
befinden uns mit der Kollektiv-Zwang-Strategie tatsächlich in einer
Grauzone zwischen Faulheit und Boreout. Mit dieser Art von gesellschaftlichem
Druck kommen die Faulen denn auch ganz gut zurecht.
Es entspricht ihrem Wesen, nicht zu viel zu arbeiten – ganz im
Gegensatz zu den eigentlich Motivierten und Fleißigen, die arbeiten
wollen, die man aber nicht lässt.
Aber: Die Kollektiv-Zwang-Strategie ist für alle Beteiligten Gift, egal,
ob sie nun faul sind oder eigentlich arbeiten wollen. Am Schlimmsten
ist ein solches Leistungskartell aber natürlich für das Unternehmen
selbst. Sie ist für diejenigen, die arbeiten wollen, der kollektive,
erzwungene Einstieg zum Boreout. Dieser Kollektive-Zwang ist somit
insofern eine neue Boreout-Strategie, als dass er uns eine neue
Sicht und einen neuen Einstieg in das Problem Boreout liefert.
Viel Papier – wenig Worte: Der Bluffer
Eine Boreout-Strategie ist eine Form von Manipulation. Dies weiß
auch Frau Dammann, die eine Abteilung mit 25 Mitarbeitern leitet.
Seit einiger Zeit beobachtet sie Herrn Simmler und beginnt, seine
Manipulationsversuche zu entlarven:
„Es fällt mir bei meiner Abteilungsgröße natürlich schwer, jeden Mitarbeiter
und jede Mitarbeiterin intensiv zu begleiten. Ich weiß auch
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Boreout-Strategien: Bewährtes und Neues
nicht, ob alle richtig belastet sind. Aber so ab und zu fällt mir Herr
Simmler auf. Er kommt immer sehr knapp in die Meetings, schleppt
immer stapelweise Papier mit, wirkt auch immer leicht gestresst und
hört sehr aufmerksam zu. Meistens macht er sich Notizen. Das hat
mich vor ein paar Tagen zum ersten Mal hellhörig gemacht: Er hat
sich Dinge aufgeschrieben, die für ihn gar nicht von Bedeutung waren.
Zudem sagte er kaum ein Wort in der Sitzung.“
Herr Simmler leidet aller Wahrscheinlichkeit nach an einem Boreout.
Frau Dammann hat folgende Indizien erkannt:
� Knapp in die Sitzung: Wer früh vor Ort ist, macht den Eindruck,
viel Zeit zu haben. Wer knapp kommt, muss gestresst sein. Ein
einfacher Weg, Stress vorzutäuschen.
�
�
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Viel Papier dabei: Das sieht nach Arbeit und Fachkenntnissen
aus. Und ist ein einfaches Täuschungsmanöver.
Wirkt leicht gestresst: Wie kann man Stress einfacher vortäuschen,
als einfach gestresst zu tun?
� Aufmerksam zuhören und Notizen machen: Meist sind das
zwei Widersprüche. Wer aufmerksam zuhört, macht sich wohl
eher am Schluss Notizen. Zumal sind solche Notizen meist
nutzlos. Ganz nutzlos sind sie, wenn es vom Meeting ein Protokoll
gibt.
Frau Dammann ist auf Herrn Simmler aufmerksam geworden und
hat seine Manipulationsversuche durchschaut. Sie stellt ihm heiße
Fragen: „Herr Simmler, bei Ihnen ist scheinbar recht viel los. Was
machen Sie denn gerade so?“ Oder „Herr Simmler, Sie haben sich
doch in der letzten Sitzung Notizen gemacht. Würden Sie mir diese
überlassen? Blöderweise gibt es kein Protokoll davon.“ Oder, während
einer Sitzung „Herr Simmler, Sie haben in Ihren Unterlagen
nicht zufällig das Protokoll der letzten Sitzung und das Konzeptpapier?
Ich hab’s wieder mal im Büro liegen gelassen.“
All diese Fragen können zur Entlarvung des Bluffs beitragen. Sie führen
nie zu Beweisen, aber zu Indizien. Sollte sich der Verdacht von
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Der kleine Müller – und der große Müller
Frau Dammann durch solche Fragen erhärten, wird ein Gespräch
nötig. Damit ist die Schuldfrage natürlich noch nicht beantwortet
– vielleicht ist Frau Dammann ja ursächlich für die Unterforderung
von Herrn Simmler verantwortlich?
Der kleine Müller – und der große Müller
Ein weiteres Indiz für einen Boreout: Ist Ihnen auch schon aufgefallen,
dass man auswärtige Sitzungen so planen kann, dass sich eine
Rückkehr ins Büro nicht mehr lohnt? Auch eine Form von Manipulation
(man ist wichtig und im Stress) und gleichzeitig eine Möglichkeit,
die Präsenz im Büro zu reduzieren. Zwei Beispiele.
Sie wollen sich mit einem Kunden treffen. Er schlägt Ihnen 13.30
Uhr vor. Die Sitzung wird zwei Stunden dauern und beim Kunden
stattfinden. Die Anfahrt wird eine gute halbe Stunde in Anspruch
nehmen. Wenn Sie sich tatsächlich um 13.30 Uhr treffen, dann fällt
Ihre Mittagspause eher dürftig aus. Sie werden um 16 Uhr im Büro
zurück sein. Für Leute, die viel zu tun haben, optimal. Für Leute, die
an einem Boreout leiden, eine sehr unglückliche Planung. Die Alternative:
Das Meeting beginnt um 14 Uhr oder um 14.30 Uhr. Sie
können so den Mittag besser genießen und nach der Sitzung wird
es sich nicht mehr lohnen, ins Büro zurückzufahren. Kontrollieren
wird dies niemand mehr, weil es völlig plausibel ist.
Zweites Beispiel: Sie planen ein etwas längeres Meeting um 10 Uhr
morgens. So können Sie einen „kreativen Unterbruch“ über Mittag
einplanen, mit den Kunden ausgiebig plaudern, am Nachmittag
um 14.30 Uhr weiterfahren und anschließend ebenfalls direkt nach
Hause fahren. Die Alternative wäre ein Beginn um 8.30 Uhr gewesen,
dann hätten Sie unter Garantie kurz vor Mittag alles unter Dach
und Fach gehabt.
Sie sehen: Mit einer solchen Sitzungsplanung können Sie Unterforderung
bestens verstecken. Wir haben eine Führungsverantwortliche
kennengelernt, die in ihrem Team einen Herrn Müller hatte.
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Boreout-Strategien: Bewährtes und Neues
Herr Müller hatte genau diese Angewohnheit, Sitzungen so abzumachen,
dass es sich nicht mehr lohnte, ins Büro zurückzukommen. In
seinem Team waren solche „Ausflüge“ als kleiner Müller (erstes Beispiel
am Nachmittag) und als großer Müller (zweites Beispiel während
des ganzen Tages) bekannt. Die Chefin hat davon natürlich
lange nichts mitbekommen, bis sie zufällig im Kalender von Herrn
Müller nach einem freien Termin suchte. Die Tage waren oft so breit
blockiert, dass sie misstrauisch wurde. Ein paar klärende Gespräche
im Team brachten es dann zutage: Es waren des Müllers kleine und
große Müllers. Und: Herr Müller litt natürlich an einem Boreout.
Die Spam-Strategie
Zudecken mit Quantität, um von Leere abzulenken: Das ist der Kern
der Spam-Strategie, die wir im ersten Buch noch nicht beschrieben
haben. Boreout-Betroffene erstellen sinnlos lange Konzepte, um sich
damit auszulasten. Und um damit zu signalisieren, dass sie ausgelastet
seien. Interessanterweise kommt bei der Spam-Strategie oft auch
hinzu, dass die Betroffenen für ihre Elaborate unglaublich lange Verteiler
erstellen. Die Verteiler werden schon auf den ersten Seiten des
Konzeptes breitgetreten, und solche Konzepte werden an sehr viele
Leute per E-Mail verschickt. Nicht nur direkt, sondern auch per CC
werden Mitarbeitende über die Tätigkeiten informiert. Es ist ein regelrechter
Fluch geworden: Und in diesem Sinne haben wir auch die
Bezeichnung für den normalen Mail-Spam als Synonym gewählt,
weil im Büroalltag viele Leute mit vielen Informationen bedient werden,
die sie nicht brauchen. Eine Mail wird an einen möglichst großen
Verteiler verschickt, obwohl die meisten Leute überhaupt nicht
an den Inhalten interessiert sind. Die Idee dahinter ist denn auch
nicht der eigentliche Inhalt des Projektes, sondern die Tatsache, den
Leuten zu zeigen, dass möglichst viel gearbeitet wird. Eine klassische
Boreout-Strategie.
Schauen wir uns im folgenden Beispiel an, wie Alex versucht, eine
eigentlich simple Aufgabe dermaßen aufzublasen, dass das Projekt
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Die Spam-Strategie
bald nicht nur eine lange Projektnummer bekommt und braucht,
sondern auch ein eigenes Budget, weitere Sitzungen, an denen natürlich
möglichst viele Delegierte aus dem ganzen Unternehmen teilnehmen:
Alles völlig unnötig, denn Alex könnte die Aufgabe ebenso
gut in einem Tag allein lösen.
Das aufgeblasene Projekt
Der Chef von Alex gilt im Unternehmen als innovativ. Er weiß,
dass die Bindung an Lieferanten, an ehemalige Mitarbeiter,
an Nachbarn und vielleicht sogar an weitere Personen der Öffentlichkeit
nicht ganz unwichtig ist. Der Fachbegriff „Stakeholder-Management“
ist ihm nicht unbekannt. Da er keine eigene
Abteilung für Medienarbeit hat, entschließt er sich, Alex
damit zu beauftragen, ein Tool zu entwickeln, das es ermöglicht,
den Kontakt zu diesen Leuten geregelt zu pflegen. Viele
Adressen sind bereits gesammelt und liegen in Excel-Files ordentlich
bereit. Der Chef von Alex möchte nun einiges klären:
Es soll geregelt werden, wie Kontakte erfasst werden, wer die
Adressen bereinigt, welche Informationen zu einem Kontakt
gehören, welche die wichtigen und vielleicht auch welche die
weniger wichtigen Kontakte sind. Alex bekommt die Aufgabe
mit einem Zeithorizont von sechs Monaten.
Alex ist froh, wieder einmal eine Aufgabe zu haben. Er ist in
letzter Zeit etwas nachlässig geworden mit dem Verstecken
seiner Langeweile. Deswegen packt er diese Gelegenheit
beim Schopf, fasst erste Projektideen in einem Formular, das
er bisher noch nie gebraucht hat, zusammen. Zufällig hatte
er am Morgen im Intranet – beim Surfen natürlich und nicht
beim zielgerichteten Arbeiten – Formulare gefunden, die die
Abläufe für große Projekte regeln sollen. Auf diese Formulare
greift er nun zu. Er füllt sie aus und versendet sie, sobald
er damit fertig geworden ist, mit ersten Ideen und Ansätzen
an sein Team. Somit beschäftigen sich mit dem Projekt als di-
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Boreout-Strategien: Bewährtes und Neues
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rekte Empfänger einer E-Mail nicht nur sein Chef, sondern sieben
weitere Personen in und außerhalb seines Teams und als
indirekte, sogenannte CC-Empfänger, weitere zehn Personen.
Alex signalisiert damit, ausgelastet zu sein.
In diesem ersten Projektwurf stehen nebst einer ausführlichen
Einleitung und Zielbeschreibung viele weitere „nützliche“
Informationen. Es ist allerlei über die bestehende Situation
und über die bestehenden Kontakte zu finden. Niemand
wird diese langweiligen Texte jemals lesen, außer Alex selbst.
Der gähnt am andern Tage bereits wieder unterfordert in seinen
Bildschirm und freut sich über seine eigenen Texte. Die direkten
und indirekten Empfänger des immerhin neun Seiten
umfassenden Dokuments sind teilweise erstaunt, teilweise erfreut,
teils sogar erbost über die Informationen. Erbost sind
die Gestressten im Unternehmen, die Erfreuten sind seine Leidensgenossen,
die ebenfalls von Boreout Betroffenen, und die
Erstaunten wundern sich, dass man für ein so kleines Projekt
so viel Papier verbrauchen kann. Alex hat ganze Arbeit geleistet
und auf den neun Seiten von A bis Z alles geregelt, was es
zu tun gibt, bis dieses neue Programm funktioniert. Er möchte
alle und jeden miteinbeziehen. Es ist ihm mindestens vordergründig
wichtig, dass in dieser ersten Evaluation fast alle ihre
Meinung äußern können.
Natürlich, das haben Sie als aufmerksamer Leser und als aufmerksame
Leserin längst gemerkt, wird sich niemand mit dieser Aufgabe
intensiver beschäftigen. Aber Alex freut sich, so viel zu diesem Thema
sagen zu können. Er denkt in dieser Situation nicht an die Menschen,
die seine Ergüsse lesen müssen. Am Schluss des Dokuments
befinden sich Zeitachsen und Verantwortlichkeiten sowie ein nächster
offizieller Schritt: die Sitzung. An dieser Sitzung sollen sage und
schreibe sieben Personen teilnehmen, wer verhindert sei, solle, so
Alex, sich einen Stellvertreter oder eine Stellvertreterin suchen. Die
Sitzung ist groß angelegt und geplant, Alex verwendet Stunden für
die Tagesordnung, um aus der zuerst einfachen Sitzung einen Work-
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Die „I don’t give a shit“-Strategie
shop zu machen. Von den sieben eingeladenen Personen erscheinen
drei zur Sitzung, zwei von diesen dreien haben das Dokument annähernd
gelesen. Die Sitzung verläuft entsprechend. Niemand interessiert
sich für das Thema, alle erwarten die Vorbereitung und die
Inputs von Alex, der sich selber aber sehr auf die Meinungen und
Fachkenntnisse seiner neuen Teammitglieder gestützt hatte. Der
Workshop wird kein Erfolg für Alex, allerdings ist das kein Problem,
denn somit kann er nun weiter an der Idee werkeln und wirkt nach
außen hin beschäftigt.
Wir machen einen Zeitsprung: Alex wird das Projekt innerhalb der
geforderten Zeit selbstverständlich zur absoluten, oder wie es in den
Arbeitszeugnissen jeweils heißt: vollsten Zufriedenheit (nur in Arbeitszeugnissen
kann mit dieser sprachlichen Dummheit voller gemacht
werden, was schon voll ist) seines Chefs zu Ende bringen und
dies sogar noch schneller als gefordert. Das neue Tool zur Bewirtschaftung
der Kontakte funktioniert tadellos. Eines hat sein Chef jedoch
nicht gemerkt: Alex hat nicht nur mit einem neun Seiten umfassenden
Projektdokument am Anfang, sondern mit weiteren fünf
Dokumenten insgesamt 15 Personen während fünf Monate gelangweilt
und mit Informationen belästigt, die sie nicht brauchen. Immerhin:
Er wirkte ausgelastet.
Die „I don’t give a shit“-Strategie
Die „I don’t give a shit“-Strategie ist im Grunde genommen keine
richtige Boreout-Strategie, denn eine solche zeichnet sich ja dadurch
aus, dass man seinem Vorgesetzten gegenüber Arbeit und Beschäftigung
vortäuscht. Man unternimmt alles, um vor neuer Arbeit, die
sowieso wieder nur langweilig wäre, zu flüchten – oft versucht man
sogar zu verhindern, dass man überhaupt im Büro hocken muss. Wir
wollen die Quintessenz dieser eigentlichen „Anti-Boreout-Strategie“
anhand eines konkreten Beispiels erläutern.
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