3 Gender Mainstreaming - EQUAL - ESF

THEMENHEFT 1 

GENDER 

MAINSTREAMING 

GRUNDLAGEN UND STRATEGIEN IM RAHMEN DER 

GEMEINSCHAFTSINITIATIVE EQUAL 

–2., AKTUALISIERTE AUSGABE –

IMPRESSUM 

Bestell-Nr.: A454 

Herausgeber: 

Bundesministerium für Arbeit und Soziales 

Referat VIa5 

Nationale Koordinierungsstelle EQUAL 

53107Bonn 

http://www.equal.de 

Fotos: 

©Bundesbildstelle, Berlin (Deckblatt +S.2,33, 37) 

©Mediathek der Europäischen Kommission, Brüssel 

(S. 10,14, 45, 49) 

Entwicklungspartnerschaft „JobChance“, 

Volker Hielscher, Klettbach b.Erfurt (S. 67) 

Entwicklungspartnerschaft „MaGNet“, 

Kristina Schäfer, Mainz (S. 39, 43, 71) 

Entwicklungspartnerschaft „Offensive für Ältere“, 

Foto Ruppert, Köln (S. 7, 11,15, 19) 

Druck: 

W. Peipers &Co, Köln-Marsdorf 

2. Auflage: 3.000 

Stand: April 2006 

Gefördert durch das 

Bundesministerium für Arbeit und Soziales 

und den Europäischen Sozialfonds

Inhalt 

0 Vorwort 5 

1 Gender Mainstreaming: Geschlechtergleichstellung als 7 

Querschnittsaufgabe 

Marianne Weg 

2 Quo vadis Gender Mainstreaming –Eindrücke aus den 23 

Bundesländern 

Henriette Meseke 

3 Gender Mainstreaming –eine Strategie zur betrieblichen 32 

Veränderung für kleine und mittelständische Unternehmen? 

Dörthe Jung 

4 Gender Mainstreaming als Querschnittsthema im Rahmen der 38 

GI EQUAL: Beispiele aus den Entwicklungspartnerschaften 

4.1 Gründerinnenförderung und Gender Mainstreaming – 39 

Hand in Hand ein starkes Paar 

Wolfgang Kanka 

4.2 Gute Fernsicht aus dem Flachland 44 

Astrid Nielsen, Doris Schneider 

4.3 Flying Experts 48 

Cornelia Benninghoven 

4.4 Strategien zur Umsetzung von Gender Mainstreaming im 52 

Strafvollzug 

Renate Wielpütz 

4.4 Gendertraining als Einstieg in das Gender Mainstreaming 58 

Serena Junker, Jana Voigt 

5 Halbzeit! –Ausgewählte Ergebnisse zu Gender Mainstreaming 66 

und Chancengleichheit von Frauen und Männern inder 

1. Förderrunde der GI EQUAL 


6 Leitfäden für die Integration von Gender Mainstreaming 70 

in der Projektplanung 

7 Verzeichnis der Autorinnen und Autoren 74 

8 Literatur und Internetadressen 75 

3

Vorwort 

Gender Mainstreaming –ein Begriff, der so 

heftig umstritten ist wie seine Anwendung. 

Viele sind begeistert, weil sie in Gender 

Mainstreaming eine echte Chance sehen, die 

Gleichstellung von Frauen und Männern als 

ein selbstverständliches Entscheidungskriterium 

in Politik, Verwaltung und Wirtschaft zu 

verankern. Andere misstrauen dieser „Zauberformel“, 

denn sie befürchten, dass es auf 

Grund mangelnder klarer Hinweise und Hilfen 

nur bei verbalen Willensbekundungen 

bleibt. 

Dabei wurde Gender Mainstreaming auf 

Europäischer Ebene 1997 im Amsterdamer 

Vertrag für alle Mitgliedsstaaten der Europäischen 

Union verbindlich festgelegt und ist 

deshalb auch integrierter Bestandteil der 

Gemeinschaftsinitiative EQUAL, der arbeitsmarktlichen 

Innovationswerkstatt zur Erprobung 

neuer Methoden zur Bekämpfung von 

Diskriminierungen und Ungleichheiten auf 

dem Arbeitsmarkt. Ziel von EQUAL ist, die 

faktische Gleichbehandlung aller auf dem 

Arbeitsmarkt benachteiligten oder ausgegrenzten 

Personen zu verwirklichen, so dass 

niemandem der Zugang zum bzw. die Rückkehr 

auf den Arbeitsmarkt versperrt wird. 

Neben der Förderung der Beschäftigungsfähigkeit 

gilt ein wesentlicher Aspekt von 

EQUAL der Chancengleichheit von Frauen 

und Männern. 

Beschäftigung, Wettbewerbsfähigkeit und 

Wachstum sind nicht ohne das Aufbrechen 

verkrusteter Strukturen in Wirtschaft, Politik, 

Verwaltung und Gesellschaft sowie der 

Modernisierung des sozial konstruierten und 

daher veränderbaren Geschlechterverhältnisses 

zu erreichen. Mit Gender Mainstreaming 

wird ein nachhaltiger Veränderungsprozess 

in Gang gesetzt, von dem nicht nur Frauen, 

sondern auch Männer und die Gesellschaft 

als Ganzes profitieren. Bereits in der Phase 

der Planung und Entscheidungsfindung sollen 

die unterschiedlichen Lebensbedingungen 

und Bedürfnisse von Frauen und Männern 

systematisch berücksichtigt und zudem überprüft 

werden, welche Voraussetzungen notwendig 

sind, damit es Frauen wie Männern 

gelingt, ihre beruflichen und privaten 

Lebensentwürfe zu vereinbaren. 

Um die Vereinbarkeit von Familie und Beruf 

für beide Geschlechter zu erreichen, flexiblere 

Arbeitszeitmodelle zu entwickeln und das 

Klischee „typischer Frauen- und Männerarbeit“ 

zu überwinden, ist die konsequente 

Einbeziehung beider Geschlechter erforderlich. 

„Gemeinsam mehr erreichen“, so die 

Devise von EQUAL, ist deshalb ein Handlungsauftrag, 

der sich anFrauen und Männer 

gleichermaßen richtet. 

Dank eines enormen Engagements bei allen 

Beteiligten läuft die Gemeinschaftsinitiative 

EQUAL nun in der praktischen Umsetzung 

seit 2002. In der 2. Förderrunde (2005 –2007) 

sind 129Entwicklungspartnerschaften auf 

dem Weg zumehr Chancengleichheit in der 

Arbeitswelt. Der erste Schritt ist also getan – 

weitere müssen und werden folgen. 

Die vorliegende Broschüre ist nicht nur 

Spiegelbild der bisherigen Entwicklung in 

Deutschland. Sie stellt einen praxisorientierten 

Leitfaden dar, der allen Interessierten, die 

mit der Umsetzung des Gender Mainstreaming 

befasst sind, umfassende Informationen 

und Hilfestellungen zur Planung, Realisierung 

und Kontrolle von Gender Mainstreaming in 

der Projektarbeit vermittelt. 

Die Broschüre erscheint als erster Band einer 

im Rahmen der Gemeinschaftsinitiative 

EQUAL zu entwickelnden Broschürenreihe. 

Ich danke allen Beteiligten, die an der 

Erstellung dieser Broschüre mitgewirkt 

haben. 

Wolfgang Koberski 

Leiter der Abteilung „Europäische und 

Internationale Beschäftigungs- und 

Sozialpolitik“ im Bundesministerium für 

Arbeit und Soziales 

5

1 Gender Mainstreaming: 

Geschlechtergleichstellung als 

Querschnittsaufgabe 

Marianne Weg 

1. Gender Mainstreaming: 

Was ist das? 

Ein Begriff macht Karriere, ist aber (noch) 

nicht populär und akzeptiert 

Gender Mainstreaming –der sperrige Begriff 

ist zunächst für viele weniger eine Hilfe als 

eine Hürde, wenn es darum geht, die weitreichende 

Fortentwicklung der Chancengleichheitspolitik 

für Frauen und Männer zu verstehen. 

Viele wirken an der Einführung dieses 

neuen Prinzips mit, haben es umzusetzen 

und tun sich trotzdem nicht leicht damit, es 

inhaltlich nachzuvollziehen und sicher anzuwenden. 

Oft gibt es zunächst Missverständnisse, Unklarheiten 

und Zweifel. Entweder: „Das ist 

doch nichts anderes als Frauenförderung – 

nur ein neues Etikett, alter Wein in neuen 

Schläuchen!“ Oder umgekehrt: „Jetzt geht es 

nicht mehr um Frauenförderung und Frauenprojekte, 

sondern um„Gender“, was auch 

immer das ist, „Gender“: Jedenfalls muss 

auch immer etwas für Männer mit dabei 

sein!“ 

So einfach eins zu eins übersetzen lässt sich 

Gender Mainstreaming nicht. „Gender“ 

bedeutet im Englischen „soziales Geschlecht“. 

Gemeint sind damit die sozial und kulturell 

geprägten Rollen von Frau und Mann, mit 

denen geschlechtsspezifische Chancen und 

Benachteiligungen verbunden sind. Gender 

meint also eine gesellschaftlich konstruierte 

–und damit auch veränderbare! –Bestimmung 

von Geschlecht, im Gegensatz zur rein 

biologischen (im Englischen: sex). 

„Mainstreaming“ bedeutet, dass eine 

bestimmte Sichtweise oder Leitlinie durchgängig 

die Entscheidungen und das Handeln 

in einer Organisation prägt. Bei Gender 

Mainstreaming ist dies die Sichtweise aus der 

Geschlechterperspektive: Die Gleichstellung 

von Frauen und Männern wird zum Querschnittsthema. 

Für solche Querschnittsthemen oder -kriterien 

gibt es auch andere Beispiele: In der 

Umweltpolitik z.B. ist die Sichtweise der 

Nachhaltigkeit von vergleichbarer Bedeutung; 

bei der Verwaltungsmodernisierung 

sind Dienstleistungs- und Kostenbewusstsein 

zwei Querschnittsthemen. 

Gender Mainstreaming als Fachbegriff für 

das neue Leitprinzip der Chancengleichheitspolitik 

ist inzwischen europaweit und weltweit 

eingeführt. Es wird von den Partnerinnen 

und Partnern inder europäischen 

Zusammenarbeit gemeinsam verwendet. 

Wir sollten deshalb nicht versuchen, eine Eindeutschung 

zu finden, um den Fachbegriff 

zu vermeiden. Das tun wir bei Begriffen wie 

Controlling, Software und Website auch 

nicht und wissen, wovon die Rede ist. 

Kurzformeln auf Deutsch wie z.B. „Integrierte 

Chancengleichheitspolitik“ oder „Geschlechtergleichstellung 

als Gemeinschaftsaufgabe“ 

oder „Gleichstellungsverträglichkeitsprüfung“ 

sind sicher hilfreich zum ersten Verständnis. 

Sie sind aber jede auf ihre Weise verkürzt. 

Denn Gender Mainstreaming umfasst verschiedene 

Aspekte, die für die erfolgreiche 

Einführung und Anwendung dieses Leitprinzips 

wichtig sind. Sie kommen in den 

Definitionen der europäischen Ebene zum 

Ausdruck. 

So abstrakt und theoretisch diese Definitionen 

auf den ersten Blick erscheinen, so viel 

Konkretes und Praxisleitendes enthalten sie 

bei genauem Hinschauen: 

Kapitel 1 

7

8 

Gender Mainstreaming –die Definition 

der Europäischen Gemeinschaft 

„Gender Mainstreaming besteht in der (Re-) 

Organisation, Verbesserung, Entwicklung 

und Evaluierung der Entscheidungsprozesse, 

mit dem Ziel, dass die an politischer Gestaltung 

beteiligten Akteure und Akteurinnen 

den Blickwinkel der Gleichstellung zwischen 

Frauen und Männern in allen Bereichen und 

auf allen Ebenen einnehmen.“ 

(Europarat (1998)) 

Bei Gender Mainstreaming geht es um Organisations- 

und Qualitätsentwicklung, und 

zwar im Hinblick auf bessere Entscheidungen 

im Sinne der Gleichstellung von Frauen und 

Männern. Ausdrücklich werden die Akteurinnen 

und Akteure der politischen Gestaltung, 

die Entscheidungsträger angesprochen, das 

heißt: Gender Mainstreaming ist eine Anforderung 

an die Führungs- und Verantwortungsebene. 

Definition im Kontext der EU-Strukturfonds 

„Gender Mainstreaming bedeutet, dass bei 

der Vorbereitung, Durchführung, Begleitung 

und Bewertung aller allgemeinen Maßnahmen 

und Tätigkeiten die Auswirkungen auf 

die jeweiligen Situationen der Frauen und 

Männer erkennbar und aktiv berücksichtigt 

werden. Dazu gehört auch die Planung, 

Durchführung, Begleitung und Bewertung 

von gezielten Maßnahmen und Tätigkeiten 

zur Förderung der Gleichstellung und Unterstützung 

von Frauen, damit diese gleichberechtigt 

teilnehmen und profitieren können. 

Die Pläne und Programme sollen insgesamt 

zur Gleichstellung von Frauen und Männern 

beitragen und so gestaltet sein, dass ihre 

Wirkung vor, während und nach der Durchführung 

erkennbar wird.“ 

(Europäische Kommission (2000)) 

In dieser Definition wird besonders deutlich, 

dass die Geschlechterperspektive grundsätzlich 

bei allen Projekten und laufenden Aufgaben 

zu beachten ist, und zwar im gesamten 

Ablauf von Anfang an, mit entsprechender 

Steuerung und Evaluierung. Außerdem wird 

klargestellt: Gezielte Frauenförderungsmaß- 

nahmen gehören im Gesamtkonzept mit 

dazu. 

Hier wird jedem Missverständnis vorgebeugt, 

Definition der Doppelstrategie: Gender 

Mainstreaming plus Frauenförderung 

„Gender Mainstreaming und spezifische 

Gleichstellungspolitik ergänzen sich. Sie sind 

zwei unterschiedliche Strategien für ein und 

das selbe Ziel, nämlich Gleichstellung der 

Geschlechter. Beides muss zumindest so 

lange Hand in Hand gehen, bis es in der 

gesamten Gesellschaft eine echte Kultur und 

einen tatsächlichen Konsens über die 

Gleichstellung der Geschlechter gibt.“ 

(Europarat (1998)) 

dass Gender Mainstreaming eine moderne 

Version von Gleichstellungspolitik sei, die die 

klassische Frauenförderung ablösen solle. 

Beide müssen sich zur Doppelstrategie verbinden. 

Dies gilt insbesondere so lange wie 

in der Gesellschaft die Ziele und Meinungen 

zum Thema „Gleichstellung der Geschlechter“ 

in hohem Maße streitig sind und ein 

gleichstellungsorientiertes Verhalten noch 

nicht überall „ganz normal“ und die Realität 

ist. 

2. Wie stellt sich Gender 

Mainstreaming als Leitprinzip 

konkret dar? 

Gender Mainstreaming bedeutet ein großes 

Plus an gleichstellungsförderndem Handeln 

in Politik und Verwaltung, in einer Organisation, 

bei einem Träger, Trägerverbund oder 

Netzwerk von Akteuren, in einem konkreten 

Projekt: 

Es passiert einfach mehr, nämlich 

überall etwas 

... nicht nur dort, wo es ein Frauenprogramm 

gibt, nicht nur in der Frauenabteilung oder 

im Frauenprojekt, sondern auch und besonders 

in „gemischten“ und „männertypischen“ 

Handlungsbereichen, bei Fachprojekten, bei 

denen man bisher an eine etwaige Gleich-

stellungsrelevanz gar nicht gedacht hat. 

Dazu müssen Zielsysteme, Organisationsleitbilder 

und Selbstverpflichtungen, Beschreibungen 

von Projektzielen sowie von Arbeitsaufträgen 

(an ein Arbeitsteam, an einen 

Beirat, eine Kommission usw.) ausdrücklich 

und konkret Geschlechtergleichstellung mit 

enthalten und vorgeben. 

Der Blickwinkel auf beide Geschlechter 

gilt von Anfang an, im gesamten 

Ablauf 

... nicht erst, wenn das Konzept fertig ist und 

dann –durch Beteiligung oder durch Zufall – 

die Gleichstellungsbeauftragte und engagierte 

Frauen die fehlende Geschlechterperspektive 

erkennen, bemängeln und Korrekturen 

einfordern. Dazu braucht es den klaren Auftrag, 

das Wissen und die Kompetenz bei den 

Beteiligten sowie praktikable Arbeitshilfen 

und Instrumente, damit Gender Mainstreaming 

wirklich zueinem selbstverständlichen 

Bestandteil aller Handlungsschritte wird. 

Gleichstellungsverantwortung hat 

jeder und jede im eigenen Handlungsbereich 

... nicht: „Gleichstellung von Frauen ist eine 

Spezialaufgabe, dafür haben wir doch das 

Frauenministerium, das kommunale Frauenbüro, 

die Gleichstellungsbeauftragte, das 

Frauenprojekt!“ Und auch nicht: „Wozu 

Frauenförderung hier bei der allgemeinen 

Weiterbildungs- oder Arbeitsmarktförderung, 

in der Integrationspolitik? Dafür gibt es doch 

extra Programme!“ 

Vielmehr ist zu prüfen: Was kann in diesem 

Fachgebiet, bei diesem Handlungsauftrag, 

bei diesem Projekt –zum Fachziel hinzukommend 

–gleichzeitig für die Gleichstellung 

von Frauen und Männern getan werden? Wie 

wird die jeweils besondere Situation von 

Frauen und Männern dadurch berührt, was 

die Fachpolitik an Rahmenbedingungen 

setzt, was vom Fachprogramm gefördert 

wird, wie die Zugangsbedingungen zu einem 

Projekt sind und wie es konkret ausgestaltet 

ist? 

Top-down-Prinzip des Gender Mainstreaming 

... nicht: „Dafür haben wir doch die Frauenbeauftragte!“ 

Und auch nicht: „Das hängt 

von der individuellen Einstellung und dem 

Rollenbewusstsein der Mitarbeiter ab!“ 

Besonders gefordert sind die Führungskräfte: 

Sie haben in gleicher Weise wie für die originären 

Fachziele auch für die Umsetzung von 

Gender Mainstreaming die Führungs- und 

Ergebnisverantwortung. Sie müssen vermitteln, 

dass Gleichstellung ein wesentliches Ziel 

und Gender Mainstreaming Bestandteil der 

Arbeitsqualität und -leistung ist, nicht bloß 

eine Frage der persönlichen Einstellung und 

Haltung. 

Gleichstellungsförderndes Handeln 

wird systematisch eingeführt, 

gesteuert und evaluiert 

... nicht: „Gleichberechtigung kommt durch 

die gesellschaftliche Entwicklung, die Zeit 

wird esbringen!“ „Gute Frauen setzen sich 

durch!“ 

Oder bezogen auf das Leitprinzip von 

Gender Mainstreaming: „Einmal Gendertraining 

für alle und schon sind, quasi wie 

bei einer Schutzimpfung, alle für die nächsten 

Jahre geschlechtersensibel und diskriminierungsfrei“, 

oder „Machen wir doch erst 

mal ein Pilotprojekt!“ Es gilt: Einmal ist keinmal! 

Gender Mainstreaming muss wie jeder 

Organisationsentwicklungs- und Qualitätsentwicklungsprozess 

systematisch vonstatten 

gehen: 

Erstens: Von alleine kommt nichts –Gender- 

Wissen, Genderkompetenz, kontinuierliche 

Steuerung der Planung und Evaluierung sind 

notwendig, und dies im gesamten Bereich. 

Zweitens: Damit „Gender in den Mainstream 

kommt“ (Stiegler, B.(2000)), sind die vorhandenen 

Planungs- und Controlling-Instrumente 

mit Themen und Kriterien des Gender 

Mainstreaming anzureichern: Zielvereinbarungen, 

Checklisten zur Qualitätssicherung, 

Arbeitshilfen für das Projektmanagement, 

Systematiken und Fragebögen für Folgeabschätzungen 

und Evaluierungen. Oder es 

sind eigenständige Prüf- und Steuerungsinstrumente, 

Leitfäden zur „Gleichstellungsverträglichkeitsprüfung“ 

zu entwickeln und 

anzuwenden. 

Strukturen werden verändert, neue 

Diskriminierungen vermieden 

... was auch die spezifische Frauengleichstellungspolitik 

will und anstrebt, aber schwer 

oder gar nicht erreichen kann. Nicht etwa 

aus Selbstbescheidung konzentriert sich die 

Frauengleichstellungspolitik in der Realität 

auf Programme und Projekte zum Abbau vor- 

Gender 

Mainstreaming 

als Leitprinzip 

Kapitel 1 

9

10 

handener Frauendiskriminierungen und 

Beseitigung von Notlagen –die Frauenpolitik 

hat einfach nicht die Entscheidungsgewalt 

darüber, wie von vorneherein die Rahmenbedingungen 

so gestaltet und die Ressourcen 

so verteilt werden, dass Diskriminierungen 

gar nicht erst entstehen. 

Männer werden in die Chancengleichheitsperspektive 

einbezogen 

... während die spezifische Frauengleichstellungspolitik 

sich allein für die Chancengleichheit 

von Frauen einsetzt, weil sie das 

Geschlecht sind, für das am meisten Handlungsbedarf 

besteht. Bei Gender Mainstreaming 

werden auch Männer mit einbezogen, 

wenn es darum geht, geschlechtsspezifische 

Lebensrisiken und Diskriminierungen zu erkennen 

und zu verändern. Bedürfnisse und 

Bedarf anmehr geschlechtergerechten Angeboten 

und Rahmenbedingungen haben auch 

Männer bzw. Gruppen innerhalb des männlichen 

Geschlechts: Z.B. für die Integration in 

Bereiche, in denen Männer bisher wenig 

aktiv sind, wo sie Nachholbedarf haben oder 

wo in der Lebenslage von Männern 

geschlechtsspezifische Defizite und Belastungen 

zuerkennen sind (Gesundheit, Bildung, 

Familienorientierung, Auswege aus besonders 

prekären Lebenssituationen). 

3. Was haben Gender Mainstreaming 

und Frauenpolitik/Frauenförderung 

gemeinsam, wo liegen die 

Unterschiede, wie gehören 

sie zusammen? 

AUFEINEN BLICK: 

Gender Mainstreaming und Frauengleichstellungspolitik 

stimmen überein 

Zielebene: Im generellen Gleichstellungsziel 

sowie in den operationalisierten 

Zielen zur Gleichstellung von Frauen 

Analyseebene: Geschlechterdifferenzierung 

grundsätzlich erforderlich 

Lösungsebene: Lösungsgrundsatz 

„geschlechtergerecht“ –viele konkrete 

Lösungsvorschläge und Instrumente sind 

identisch 

Betonung des doppelten Nutzens: 

Chancengleichheitspolitik ist im Interesse 

der Frauen und nützt zugleich auch der 

Gesellschaft, der Organisation, dem 

Unternehmen, der Region. 

Gender Mainstreaming unterscheidet 

sich von Frauengleichstellungspolitik 

Das Gleichstellungsziel steht gleichwertig 

und integriert imGesamtzielsystem. 

Die Geschlechterperspektive ist ausdrücklich 

als Bestandteil jeder Fachaufgabe und 

als Qualitätsbedingung anerkannt. 

Erweiterung der Akteure für gleichstellungsorientiertes 

Handeln: Alle sind verantwortlich 

und eingebunden. Die Gleichstellungsaufgabe 

ist nicht wegdelegiert an 

die frauenpolitisch Zuständigen. 

Mainstreaming statt Modellprojekte 

Männer sind mit im Boot: Als Beteiligte 

der neuen Chancengleichheitspolitik, aber 

auch als Betroffene, beim geschlechterdifferenzierenden 

Blick auf die Zielgruppen 

des Handelns.

Gleichstellungspolitik der Zukunft 

als Doppelstrategie: Gender Mainstreaming 

plus Frauenförderung 

Gender Mainstreaming soll sich mit der spezifischen 

(Frauen-)Gleichstellungspolitik zu 

einer Doppelstrategie verbinden, ist also 

nicht ein Konzept zum Überflüssigmachen 

der bisherigen Frauengleichstellungspolitik 

(der „traditionellen“, „klassischen“). 

Gender Mainstreaming ist also 

keine Begründung für Streichung der bisherigen 

Programme und Angebote zur 

Mädchen- und Frauenförderung; 

kein Argument für die Abschaffung von 

Institutionen und Netzwerken der Frauengleichstellungspolitik 

–Frauenbüro, 

Gleichstellungsausschuss des Parlaments, 

bestehende Frauengremien; 

kein System kommunizierender Röhren 

zur Mittelumverteilung von Frauenprojekten 

hin zu Männerprojekten; 

kein Ausbremsen der Praxis für Mädchen 

und Frauen dort, wo sie weiter fortgeschritten 

ist als für Jungen und Männer; 

kein Ansatz, gleichstellungspolitische 

Fach- und Methodenkompetenz zur 

„Jedermann-Kompetenz“ zu erklären: „Mit 

ein bisschen Gendertraining und den richtigen 

Statistiken bei der Hand kann das 

jeder!“ 

Doppelstrategie meint kein isoliertes Nebeneinander 

von Gender Mainstreaming und 

Frauenpolitik, sich womöglich nur dann 

begegnend, wenn es um Ressourcenkonkurrenz 

geht. 

Beide müssen Hand in Hand gehen: Gender 

Mainstreaming braucht die frauenfördernden 

Strukturen –Frauenbüro, Gleichstellungsbeauftragte 

–und braucht die Expertinnen aus 

der Frauenpolitik und den Frauenprojekten 

als Impulsgeberinnen, als fachliche und strategische 

Beraterinnen. Sie unterstützen diejenigen, 

die als Akteure nun Gender Mainstreaming 

in ihrer Aufgabenstellung verantwortlich 

umzusetzen haben. 

Und umgekehrt profitieren frauenpolitische 

Initiativen und frauenfördernde Projekte 

durch die Einbettung in einen Gesamtzusammenhang, 

der mit Gender Mainstreaming 

gestaltet ist –z.B. eine Regionalentwicklungskooperation, 

ein Weiterbildungsnetzwerk, 

ein Bündnis für Arbeit, eine Integra- 

tionskampagne: Sie werden viele neue 

Kooperationen gewinnen. Ihre Wirksamkeit 

und ihre Ausstrahlung werden größer sein. 

4. Entwicklung der rechtlichen 

und politischen 

Verankerung von Gender 

Mainstreaming in Europa 

Die Grundidee von Gender Mainstreaming ist 

die Verantwortlichkeit aller Politikfelder und 

-ebenen nicht allein für ihre fachlichen Ziele, 

sondern auch für das Ziel der Gleichstellung 

von Frauen und Männern. Sie muss dann 

zwangsläufig aufkommen und als Leitprinzip 

eingefordert werden, wenn Politiker und 

Politikerinnen erkennen, 

wie oft die Initiativen und Programme der 

speziellen Frauen(gleichstellungs)politik 

an Grenzen stoßen; 

wie minimal die Ressourcen sind, die sie 

zur Verfügung haben im Gegensatz zu 

den zahlreichen, generationenlang verfestigten 

Problemen der Frauendiskriminierung 

und im Gegensatz zu den gesellschaftlichen 

Ressourcen, die Männern 

zugute kommen; 

wie stark sie immer wieder konterkariert 

werden durch Rahmenbedingungen, die 

andere Politikbereiche ohne Beachtung 

des Zieles der Geschlechtergleichstellung 

setzen. 

Die grundlegenden Initiativen: 

Weltfrauenkonferenzen in Nairobi 

und Peking 

Gender Mainstreaming wurde als politische 

Strategie und Forderung der Frauenpolitikerinnen 

weltweit zum ersten Mal auf der dritten 

Weltfrauenkonferenz in Nairobi 1985 

artikuliert. Zehn Jahre später beschloss die 

vierte Weltfrauenkonferenz in Peking 1995 

das Prinzip in der Arbeitsplattform. Damit 

wurden die Mitgliedstaaten der Vereinten 

Nationen (UN) aufgefordert, Gender Mainstreaming 

in ihren nationalen gleichstellungspolitischen 

Strategien zu verwirklichen. 

Die UN selbst fasste 1995 in der Generalversammlung 

eine Resolution mit der Selbstverpflichtung, 

Gender Mainstreaming in allen 

Programmen und Maßnahmen umzusetzen. 

Kapitel 1 

11

12 

Entwicklung in Europa –inder 

Gemeinschaft und in einzelnen 

Mitgliedstaaten 

Mitte der 90er Jahre begann in einigen europäischen 

Staaten, an der Spitze Schweden 

und Norwegen, die Implementierung von 

Gender Mainstreaming auf nationaler, regionaler 

und lokaler Ebene. Das neue Leitprinzip 

ergänzt und verallgemeinert seitdem die bisherige 

spezifische Frauengleichstellungspolitik 

–die Frauen-Aktionspläne, Frauenförderprogramme 

für Beruf und Arbeitsmarkt, 

Quotierungen und die Maßnahmen zur Vereinbarkeit 

von Beruf und Familie sowie zu 

anderen zentralen Themen wie z.B. der 

Gewalt gegen Frauen. Diese Länder weisen 

im Vergleich zuDeutschland schon eine 

wesentlich längere Tradition von ausdrücklicher 

Frauengleichstellungspolitik auf, mit 

entsprechenden Ergebnissen. Das prägt auch 

die sozialen Umgangsweisen, das Bewusstsein 

und die politischen und öffentlichen 

Debatten mehr im Sinne einer gleichstellungspolitischen 

Kultur. Mit diesem Vorlauf 

und diesen gesellschaftlichen Voraussetzungen 

machen sie Gender Mainstreaming ab 

Mitte der 90er Jahre zur Hauptstrategie ihrer 

Gleichstellungspolitik. Entsprechende 

Weltfrauenkonferenz 1995 in Peking 

Gender Mainstreaming soll Handlungs- und Entscheidungsprinzip aller Regierungen, 

Organisationen und Parteien werden 

Amsterdamer Vertrag 1996 

Verbindliche Vorgaben zum Gender Mainstreaming für alle EU-Staaaten 

(Artikel 2und 3des EG-Vertrags) 

Beschäftigungspolitische Leitlinien 

der EU 1999, 2000, 2001 

4. Säule: Verstärkung der 

Chancengleichheit für Frauen und 

Männer durch den Gender 

Mainstreaming-Ansatz 

Quelle: In Anlehnung an Linde, K. (2001). 

Konzepte und Selbstverpflichtungen sowie 

Verantwortungsstrukturen „Top-down“ werden 

geschaffen –Gleichstellungspolitik ist 

nicht mehr allein Angelegenheit der Frauenministerin, 

sondern Chefsache (und Chefinsache) 

in jedem Ressort. Gender Mainstreaming 

wird praktisch umgesetzt, vor allem 

auch auf regionaler und lokaler Ebene. 

Beispiele von Good-Practice und praktikable 

Arbeitshilfen werden entwickelt (z.B. die „3- 

R-Methode“ in schwedischen Kommunen, vgl. 

Kapitel 7). 

Seit 1998 ziehen immer mehr Regierungen 

von EU-Mitgliedstaaten nach, die Bundesrepublik 

Deutschland 1999 durch einen 

Beschluss des Bundeskabinetts. 

Auf der Ebene der Europäischen Gemeinschaft 

wird Gender Mainstreaming seit 

1994/1996 vorangetrieben: Durch den 

Europarat, der 1995 eine Expertinnen- und 

Expertenkommission zur Entwicklung der 

Konzeption und Methoden einsetzte, durch 

Selbstverpflichtungen der Kommission, jährliche 

Arbeitsplanung der Kommissionsdienststellen 

unter Einschluss von Gender Mainstreaming, 

jährliche Fortschrittsberichte zur 

EU-Strukturfonds, Leitlinien und 

Verordnungen 1999 

Berücksichtigung der Gleichstellung von 

Frauen und Männern imSinne der allgemeinen 

Politik der Chancengleichheit 

(Mainstreaming Politik)

Umsetzung, hochrangige Beratungen z.B. 

des Nordischen Ministerrates sowie durch 

Entschließungen des Europäischen 

Parlaments. 

Die rechtlich verbindliche Grundlage erhält 

Gender Mainstreaming durch den Amster– 

damer Vertrag von 1999 in Art. 2und Art. 3, 

Abs. 2des EG-Vertrags: Die Gleichstellung 

von Frauen und Männern ist explizit als eines 

der Ziele der Gemeinschaft anerkannt, und 

die Gemeinschaft wird darauf verpflichtet, 

bei allen ihren Tätigkeiten darauf hinzuwirken, 

Ungleichheiten zu beseitigen und die 

Gleichstellung beider Geschlechter zu fördern. 

Diese Verpflichtung gilt für alle Politikfelder 

und -bereiche, die Gegenstand des 

Vertrags sind. Sie bedeutet ein Handeln im 

Sinne der Strategie von Gender Mainstreaming. 

1999 wird inden Beschäftigungspolitischen 

Leitlinien ebenfalls Gender Main– 

streaming verankert. Das Gleiche gilt für die 

Programmebene: Die EU-Strukturfondsprogramme 

sowie das V. Rahmenprogramm zur 

Forschungsförderung enthalten Gender 

Mainstreaming im Zielsystem. Entsprechende 

Evaluierungen und Umsetzungsbegleitungen 

sind gestartet worden. 

Wie steht es mit Gender Mainstreaming 

in den Mitgliedstaaten bei der 

Umsetzung der EU-Programme? 

Einige Hinweise auf gute Beispiele 

Die Fortschrittsberichte zuGender Mainstreaming 

im ganzen Bereich der Kommission 

sowie aktuell die Mitteilungen der Kommission 

zur Implementierung in den Strukturfonds, 

wie sie sich aufgrund der Programmevaluierung 

zum ESF und aus den Programmplanungsdokumenten 

der Mitgliedstaaten darstellt, 

machen deutlich: Zwar ist im einzelnen 

an vielen Stellen mit dem Gender Mainstreaming-Ansatz 

begonnen worden, die Umsetzung 

steckt aber immer noch inden Anfängen. 

Von den vorbildlichen Einzelinitiativen 

und Good-Practice-Beispielen bis zu tatsächlichem 

Mainstreaming ist der Weg praktisch 

überall noch weit. 

In der aktuellen Mitteilung vom Dezember 

2002 zur Halbzeitüberprüfung des Programmplanungszeitraumes 

2000 bis 2006 

wird festgestellt, dass die Gleichstellung von 

Frauen und Männern inden laufenden 

Programmen wirksamer angegangen wird als 

in den früheren Planungszeiträumen vor 

2000. Die positiven Entwicklungen konzentrieren 

sich allerdings auf die vom Europäischen 

Sozialfonds finanzierten Bereiche 

„Beschäftigung“ und „Entwicklung der 

Humanressourcen“. Das Schwergewicht liegt 

dabei immer noch auf Frauenförderungskonzepten 

und -maßnahmen, die an der 

Vereinbarkeit von Beruf und Familie, an 

Problemen der Berufsrückkehr nach der 

Familienphase und vergleichbaren klassischen 

Momenten der Frauendiskriminierung 

ansetzen. Projekte, mit denen die bestehenden 

Segregationen des Arbeitsmarktes –das 

Lohngefälle, die unterschiedlichen Chancen 

für Berufskarrieren –strukturell und präventiv 

in Angriff genommen werden, sind immer 

noch nur sehr gering vertreten. 

Problematisiert wird, dass in den Bereichen 

Umwelt, Verkehr, Entwicklung des ländlichen 

Raumes, Forschung und Entwicklung und 

anderen, Gender Mainstreaming noch weitgehend 

bis fast vollständig zu vermissen ist. 

Verknüpfungen von Geschlechtergleichstellung 

mit Querschnittszielen wie Nachhaltigkeit 

oder Förderung der Wissensgesellschaft 

fehlen in den meisten Programmen bisher 

immer noch. Damit sind gerade die Politikfelder, 

die –auch nach ihrem eigenen 

Anspruch –besonders zur Zukunftspolitik zu 

rechnen sind, gegenwärtig immer noch hinter 

der gleichstellungspolitischen „neuen 

Zeit“ zurück. 

Beim Blick auf die Umsetzung von Gender 

Mainstreaming in den Mitgliedstaaten werden 

beispielsweise zum Schwerpunkt 

„Humanressourcenentwicklung“ die Programme 

in Spanien und Portugal positiv hervorgehoben: 

Sie enthalten Ansätze für strukturwirksame 

Veränderungen der Arbeitsmarktsegregation 

durch breite regionalspezifische 

Maßnahmenbündel oder für die Schaffung 

von Grundlagen für Gender Mainstreaming 

(Statistiken, Instrumente, Qualifizierung 

usw.). 

Für den Europäischen Fonds für regionale 

Entwicklung, der insgesamt noch wenig an 

Gender Mainstreaming-Ansätzen zeigt, wird 

z.B. das strukturell ansetzende Programmkonzept 

für Ostfinnland mit neuen Formen 

der Beteiligung sowie innovativen Dienstleistungsstrukturen 

hervorgehoben; für die 

Verankerung 

von Gender 


in Europa 

Kapitel 1 

13

14 

Gemeinschaftsinitiative LEADER die Festlegung 

von Frauenquoten in den Partnerschaften 

innerhalb der lokalen Aktionsgruppen 

(Schweden und Niederlande). 

Zur Doppelstrategie „Gender Mainstreaming 

plus spezifische Frauenförderungsmaßnahmen“ 

stellt die Kommission fest, dass es 

durchweg bei Absichtsbekundungen bleibt 

und nur in ganz wenigen Programmen ein 

echter Querschnittsansatz auch praktisch 

durchgeführt wird. 

Bei den Ziel 1-Programmen (Entwicklung und 

strukturelle Anpassung der Regionen mit 

Entwicklungsrückstand) werden Süd-Yorkshire 

und West-Wales sowie The Valleys und 

Ostfinnland als beispielgebend genannt. 

Bei Ziel 2(Förderung der wirtschaftlichen 

und sozialen Umstellung der Gebiete mit 

Strukturproblemen) weist das Programm für 

Nordwestengland eine systematische Gender 

Mainstreaming-Strategie auf: Mit spezifischen 

Chancengleichheitszielen für die vertikalen 

Prioritäten (z.B. für die Zahl der geschaffenen 

oder gesicherten Arbeitsplätze, der unterstützten 

Unternehmensgründungen sowie 

kleine und mittlere Unternehmen, Auswirkungen 

auf Lernen, Beschäftigung und Start 

in Selbständigkeit). Methodisch werden zur 

Steuerung und Begleitung im Sinne des 

Gender Mainstreaming drei Instrumente eingesetzt: 

ein Kriteriensystem für die Bewertung 

von Projekten, eine Sachverständigenund 

Beratungsgruppe sowie konkrete 

Unterstützung und Beratung für Projektträger. 

Die Evaluierung der Kommission, inwiefern 

bisher Instrumente zur Implementierung des 

Gender Mainstreaming in die Programmplanung 

und -durchführung eingesetzt werden, 

zeigt in der Mehrzahl der Mitgliedstaaten 

noch wenig an konkreten Instrumenten 

auf. 

Positiv hervorgehoben werden 

Spanien mit einer ex-ante-Bewertung der 

geschlechtsspezifischen Dimension im Ziel 

1-Programm für Andalusien; 

Spanien sowie Österreich mit systematischer 

Einbindung von gleichstellungspolitischen 

nichtstaatlichen Organisationen 

und Netzwerken, von staatlichen Frauenbeauftragten 

und Gleichstellungsbüros; 

Großbritannien beim Ziel 2-Programm für 

Yorkshire und Humber sowie Schweden 

beim Ziel 3-Programm mit der systematischen 

Begleitung durch Gender-Expertinnengremien 

und 

Irland mit Gender Mainstreaming- 

Schulungen für verschiedene Gruppen von 

Akteuren. 

Beispielgebend ist in Österreich die Gender 

Mainstreaming-Plattform der österreichischen 

Beschäftigungspakte (TEP =Territorial 

Employment Pacts, vgl. http://www.pakte.at). 

Sie werden seit 2002 als gemeinsame Grundlage 

für die Umsetzung in der TEP-Struktur, 

im jeweiligen Arbeitsprogramm sowie in den 

einzelnen Projekten entwickelt und umgesetzt. 

Aus Österreich ist außerdem die 

Gender Mainstreaming-Koordinierungsstelle 

beispielgebend zu nennen, die eine ganze 

Reihe praxisnaher Hilfestellungen für ESF- 

Projekte sowie für EQUAL-Entwicklungspartnerschaften 

entwickelt hat und die praktische 

Anwendung durch Informations- und Qualifizierungsangebote 

unterstützt (vgl. http:// 

www.gem.or.at; http://www.equal-esf.at). 

Überall in Europa haben die an der Programmplanung 

Beteiligten und die Programmverantwortlichen 

sowie die Träger und Projekte 

noch viel zu tun, um Gender Mainstreaming 

auf breiter Ebene, also wirklich als gute 

Routine und als „Mainstreaming“ zu verwirklichen. 

Auch bei der Kommission besteht noch großer 

Handlungsbedarf, um die Handlungsmöglichkeiten 

durch Programmsteuerung und 

-evaluierung auszuschöpfen und Gender 

Mainstreaming von Worten (in den Programmrichtlinien) 

zu Taten (bei der Programmumsetzung) 

zu befördern. 

Dies zu tun, steht nach den Ergebnissen der 

Halbzeitüberprüfung in der Mitteilung der

Kommission klar auf der Agenda. Im Arbeitsprogramm 

der Kommission zur Umsetzung 

der Rahmenrichtlinie zur Gleichstellung von 

Frauen und Männern und in den Leitlinien 

zur Halbzeitüberprüfung 2003 werden die 

Empfehlungen zur wirkungsvolleren Ausrichtung 

der Strukturfonds auf das Ziel der 

Geschlechtergleichstellung und zur Verwirklichung 

der Doppelstrategie –Gender Mainstreaming 

plus spezielle Frauenförderung – 

einen Schwerpunkt bilden. Die Zukunft für 

Projektträger, für Entwicklungspartnerschaften 

und Netzwerke von Akteuren liegt also 

darin, sich aktiv auf die Strategie des Gender 

Mainstreaming einzustellen, Kompetenz zu 

erwerben, die eigenen Ziele und Konzepte 

zu reflektieren und weiterzuentwickeln. 

5. Gender Mainstreaming – 

Handlungsfelder und 

Umsetzung 

Wo ist Gender Mainstreaming umzusetzen? 

Überall. Gender Mainstreaming richtet sich 

als Leitprinzip und Auftrag wirklich analle 

politischen und fachlichen Handlungsfelder: 

Von der Ausbildungsmarktpolitik bis zur 

Zuwanderungspolitik, von Themen wie 

Arbeitsorganisation und -qualität und 

Bildung/Beratung bis hin zu Vernetzung und 

Wirtschaftsförderung. 

Für EQUAL-Entwicklungspartnerschaften und 

-Projekte heißt das zweierlei: 

Erstens geht Gender Mainstreaming die 

beteiligten Akteure nicht nur im EQUAL- 

Zusammenhang an, sondern ist grundsätzlich 

auch bei ihren anderen Aufgaben bindend 

oder zumindest relevant. Es handelt sich also 

nicht nur um ein abzuarbeitendes Muss in 

Gestalt der Förderbedingung für dieses konkrete 

Vorhaben, eine Methode und Strategie, 

die man aber ansonsten gar nicht braucht. 

Zweitens gilt Gender Mainstreaming auch im 

ganzen Umfeld, nämlich inder Sozial-, 

Arbeitsmarkt-, Bildungs- sowie der Stadt- und 

Regionalentwicklungspolitik als Leitprinzip 

und Methode. Entsprechend sind auch hier 

die Diskussions- und Umsetzungsprozesse im 

Gange. Sie führen zu flankierenden Prozessen 

und Rahmenbedingungen, mit denen 

Gender Mainstreaming in der Gestaltung der 

Entwicklungspartnerschaft, in den Zielentscheidungen 

sowie in den konkreten Inhalten, 

Modulen und Projekten unterstützt wird. 

Implementierung 

Innerhalb jedes Handlungsfeldes bedeutet 

Gender Mainstreaming zunächst, aktiv zu 

werden für einen Implementierungsprozess, 

mit dem die Basis für die fachliche Umsetzung 

geschaffen wird. 

Dazu gehören folgende Bausteine und 

Essentials: 

Top-down-Engagement der Leitungs- und 

Entscheidungsebene und der Führungskräfte; 

Projektgruppen, Gremien, Beiräte, Netzwerke: 

Gender Mainstreaming konkret im 

Auftrag verankert –geschlechtergemischte 

Zusammensetzung (Managing Diversity) 

und Beteiligung der frauenpolitischen 

Instanzen; 

Implementierungskonzept und kontinuierlicher 

Prozess: Verantwortlichkeit, z.B. ein 

Gender Mainstreaming-Beauftragtenteam 

und/oder eine Steuerungsgruppe (Frauen 

und Männer!), Ziel- und Zeitplan-Vereinbarungen; 

Gender Mainstreaming als Organisations- 

und Qualitätsentwicklungsprozess; 

Wissensbasis: Geschlechterdifferenzierende 

Daten, qualitative Erkenntnisse; 

Qualifikations- und Kompetenzbasis: 

Gendertraining plus Gleichstellungsinhalte 

bei Fach- und Methodenfortbildung – 

Learning by Doing ist sinnvoll, aber nicht 

allein ausreichend; 

Instrumente: Praxistaugliche, handhabbare 

Arbeitshilfen, Leitfäden, Checklisten; 

Gender-Transparenz für Haushaltsbudgets 

und generell für Ressourcenverwendung; 

Evaluierung mit Geschlechterdifferenzierung 

und Bewertung der gleichstellungspolitischen 

Auswirkungen. 

Fachliche Umsetzung 

Gender Mainstreaming, kompetent und konsequent 

umgesetzt, bringt mehr gleichstellungspolitische 

Wirksamkeit, aber auch generell 

mehr Qualität und Erfolg für die fachlichen 

Ziele der Partnerschaft, der Netzwerke 

und Projekte: 

Kapitel 1 

15

16 

Problemanalysen werden erst 

durch geschlechterdifferenzierendeFragestellungenrealitätsgerecht 

und in vollem 

Umfang 

zutreffend. 

Folgenabschätzungen 

und 

Abwägungsprozesse 

sind 

umfassender. 

Insgesamt sind 

die Entscheidungsgrundlagen 

tragfähiger 

als bei scheinbar 

geschlechtsneutralem, 

in Wahrheit aber 

geschlechtsblindem 

Blick. 

Konzeptionen sind passgenauer 

für die Kundinnen und Kunden. 

Bei der Umsetzung wird mehr Qualität, 

Effektivität und Effizienz erreicht. 

Gender Mainstreaming ist die Voraussetzung, 

um Partizipation und Integration 

für Frauen und Männer gleichermaßen in 

den Zielgruppen zu erreichen. 

Alle Potenziale werden einbezogen –die 

vielfältigen und unterschiedlichen Sichtweisen 

und Kompetenzen, die Frauen und 

Männer einbringen, finden Wertschätzung 

und werden genutzt. 

Gender Mainstreaming bringt neue Ideen 

und Denkanstöße durch neue Sichtweisen. 

Mehr Ansatzpunkte für Prävention kommen 

in den Blick. 

Ausstrahlung und Image der beteiligten 

Institutionen und Organisationen werden 

verbessert. 

Q u e l l e : B e r a t u n g s s t e l l e F r a u 

Dieser Nutzen oder „Mehrwert“ von Gender 

Mainstreaming kann sich grundsätzlich in 

allen Handlungsfeldern von Politik, Verwaltung 

und Gesellschaft realisieren. Besonders 

aber kommt er zum Tragen in Bereichen und 

Projekten, die direkt mit Zielgruppen zu tun 

haben, wie die Arbeitsmarktpolitik und die 

Bildungspolitik, die Sozialpolitik allgemein 

und besonders die Politik zur Integration und 

zum Abbau von Diskriminierungen und 

Ungleichheiten. 

Gender Mainstreaming steht fast 

überall noch amAnfang -gute 

Praxisbeispiele, die tatsächlich 

konsequent gemäß 

diesem immer noch als 

neu empfundenen Leitprinzip 

vorgehen und 

bereits solide Ergebnisse 

vorzeigen können, 

sind rar. 

Inwiefernsich 

Gender Mainstreaming 

von bisheriger 

Frauenförderung 

oder auch von generellerZielgruppenarbeit 

unterscheidet 

und wie Gender Mainstreaming 

mehr Gleichstellungswirksamkeit 

und zugleich 

mehr fachliche Qualität 

und Effizienz bringen kann, dazu fehlt 

vielen noch die konkrete Vorstellung. 

u n d B e r u f – I t z e h o e 

6. Beispiele für Relevanz und 

Umsetzungsmöglichkeiten 

von Gender Mainstreaming 

Die Führungsebene setzt sich ein: 

Top-down 

Die fachpolitische Spitze macht Gleichstellung 

zum Thema 

Ein Wirtschaftsminister oder ein Wirtschaftsdezernent 

macht in seinen Beratungen mit 

führenden Wirtschaftsvertretern deutlich, 

dass Politik für die Chancengleichheit von 

Frauen im Beruf nicht nur in einer Demokratie 

selbstverständlich ist, sondern dass 

damit auch Potenziale aktiviert werden, die 

betriebswirtschaftlich und volkswirtschaftlich 

unverzichtbar sind –umsomehr angesichts 

des demographischen Rückgangs der 

erwerbsfähigen Bevölkerung, der regionalen 

Abwanderungen und der Probleme beim 

Nachwuchs. Er vermittelt den Führungskräften 

inseinem Ressort bei Leitungskonferenzen 

sowie nach außen gegenüber den führenden 

Akteuren der Wirtschaft ein Leitbild 

der Wirtschafts- und Beschäftigungspolitik,

in dem die Förderung der beruflichen Gleichstellung 

von Frauen und Männern von vorneherein 

einen Stellenwert hat: Sie kommt in 

konkreten Zielen zum Ausdruck und fließt in 

die Handlungsüberlegungen mit ein. Durch 

Leitungsentscheidung setzt der Wirtschaftsminister 

oder der Wirtschaftsdezernent 

einen Implementierungsprozess für Gender 

Mainstreaming in Gang und trifft auch die 

erforderliche Ressourcenentscheidung. 

Der Handlungsauftrag ist umdas 

Thema Gleichstellung erweitert 

Wirtschaftsförderung im Bereich Existenzgründungen 

Im Amt für Wirtschafts- und Strukturförderung 

ist die Aufgabe „Unterstützung von 

Existenzgründungen“ so anzugehen, dass 

von Anfang an auch nach etwaigen Unterschieden 

in punkto Beratungsbedarf oder 

besondere Infrastrukturerfordernisse von 

Existenzgründerinnen im Vergleich zu 

Existenzgründern gefragt wird. Es wird außerdem 

gezielt nachgefragt oder vielleicht 

durch einen Ideenwettbewerb zutage gefördert, 

inwiefern Frauen in der Region besondere 

Potenziale und innovative Gründungsideen 

haben, die man angemessen unterstützen 

will. Die Zuständigen aus dem Amt für 

Wirtschaftsförderung informieren sich systematisch 

und beziehen auch die Gleichstellungsbeauftragte 

mit ein, die sich bereits 

auskennt, z.B. weil sie schon einmal eine 

Frauenmesse mit Unternehmerinnen und 

Existenzgründerinnen durchgeführt hat. Sie 

fragen gezielt auch Unternehmerinnen in der 

Region, was diese für besonders förderlich 

halten. 

Regionale und kommunale Planung 

Bei der Aufstellung eines Bebauungsplanes, 

bei der politischen Diskussion und fachlichen 

Planung zur Sanierung eines Stadtviertels, 

bei der Weiterentwicklung des öffentlichen 

Nahverkehrs im ländlichen Raum eines 

Flächenkreises, beim städtischen Verkehrslenkungs- 

und Parkraumkonzept, bei der 

Neugestaltung der Parks und Grünflächen im 

Hinblick auf Freizeit- und Erholungsnutzung 

usw. werden nun von vornherein die Ist- 

Situation sowie der Bedarf und die Vorstellungen 

der Betroffenen differenziert nach 

Frauen und Männern inihren unterschied- 

lichen Lebenslagen erhoben und analysiert. 

Die Konzepte sind geprägt von dem Ziel, die 

Lebenslage und die sozialen Chancen 

geschlechtergerecht zuverbessern und die 

Planungen richtig zuzuschneiden, z.B. auf 

einen festgestellten großen Anteil allein 

erziehender Mütter, auf Männer, die sich als 

Berufspendler (vielleicht zu einem großen 

Teil Wochenendpendler) in einer besonderen 

Weise eingeschränkten Situation befinden, 

auf allein stehende alte Menschen, bei denen 

der Frauenanteil überwiegt. 

Projekte mit Geschlechterperspektive 

helfen auch bei Problemlagen 

von Männern 

Vereinbarkeit von Vater-Sein und Beruf 

Immer mehr Männer entwickeln ein differenzierteres 

Rollenverhalten in der Familie und 

suchen eine Balance zwischen beruflichen 

Anforderungen und dem Vater-Sein. Sie 

möchten die Elternfreistellung wahrnehmen 

oder vorübergehend auf Teilzeitarbeit 

gehen, merken aber, dass sie bei Vorgesetzten 

und im beruflichen Umfeld Probleme 

haben, ihr anderes Lebenskonzept zu vertreten 

und durchzusetzen ohne diskriminiert zu 

werden. Ein Internet-Beratungsangebot 

„Väter und Beruf“ gibt Männern Hilfestellung 

für andere Optionen als das klassische, 

gesellschaftlich für normal angesehene 

Rollenbild des berufs- und karriereorientierten 

Mannes. Das Angebot ist auf sie spezifisch 

zugeschnitten, weil ihr Bedarf anBeratung 

und Austausch, Tipps und Unterstützung 

in manchen Punkten ein anderer ist als 

bei einer Frau, die in Elternzeit oder Teilzeit 

gehen will. 

Bildungsdefizite, weniger Zugang zu 

Bildungsinfrastrukturen 

Für Männer sind im Vergleich zuFrauen 

Defizite inpunkto Bildungsabschlüsse und 

spezifische Bildungskompetenzen und 

-zugänge festzustellen. In der allgemeinen 

schulischen und außerschulischen Bildung 

zeigt die Gender-Analyse Handlungsbedarf 

für bestimmte benachteiligte Gruppen von 

Frauen, aber in großem Maße auch Bedarf 

von Jungen und Männern: Z.B. sind in der 

Volkshochschule, Bibliotheken und Einrichtungen 

der Familienbildung Frauen die 

Hauptnutzerinnen. Gender Mainstreaming 

Der Spagat 

zwischen 

Vater-Sein 

und Beruf 

Kapitel 1 

17

18 

gibt neue Anstöße für Programmarbeit, um 

gezielt Jungen/Männer mit besonders zugeschnittenen 

Angeboten anzusprechen – 

neben der Schließung der Lücken für benachteiligte 

Frauen. 

In jedem Fachzusammenhang werden 

alle relevanten Akteure erreicht 

Arbeitsmarktpolitik auf Landesebene 

Die Abteilungsleitung Arbeitsmarktpolitik 

oder Regional- und Strukturpolitik eines 

Ministeriums kommt regelmäßig mit den 

Führungskräften des Landesarbeitsamtes 

zusammen, mit den Verantwortlichen der 

Kammern und Verbände, mit den Geschäftsführerinnen 

und Geschäftsführern von 

Beschäftigungs- und Strukturfördergesellschaften. 

Wenn Gender Mainstreaming verwirklicht 

wird, wird inden Abstimmungsgesprächen 

zu Programmen und anderen 

Initiativen, zu gemeinsamen Erklärungen 

oder Aktivitäten (z.B. zum Thema Ausbildungsangebote 

für die Schulabgängerinnen 

und -abgänger) die Frage nach geschlechtsspezifischen 

Unterschieden in der Zielgruppe, 

um die es geht, jeweils mitgestellt. So werden 

alle mit eingebunden und wirken daran 

mit, dass die Konzepte und Handlungsschritte 

die Chancengleichheit von Frauen 

und Männern fördern. Nach diesen Kriterien 

werden anschließend die Ergebnisse der 

Maßnahmen zur Überprüfung der Fortschritte 

und für die weitere Steuerung eines 

gleichstellungsorientierten Kurses in der 

Beschäftigungspolitik ausgewertet. 

Berufliche Rehabilitation 

In Einrichtungen der beruflichen Rehabilitation 

sind Frauen seit langem stark unterrepräsentiert 

(15 –20%). Die Tendenz hat sich 

kaum verbessert, obwohl in den 80er Jahren 

in der alten Bundesrepublik die doppelte 

Diskriminierung von Frauen mit Behinderung 

immer stärker von Frauennetzwerken und 

Frauenpolitikerinnen zum Thema gemacht 

worden ist. 

Gender Mainstreaming bedeutet, dass die 

zuständige Referatsleiterin bzw. der zuständige 

Referatsleiter des Landesministeriums, 

der im Vorstand oder in der Mitgliederversammlung 

des Berufsförderungswerkes sitzt, 

verpflichtet ist, ausdrücklich nach den 

Gründen für die Unterrepräsentanz von 

Frauen in der Einrichtung zu fragen und 

Veränderungen beim Zugang (z.B. geschlechtergerechte 

Beratung durch die Rehabilitations-Beraterinnen 

und -Berater, besondere 

Informationsangebote für Frauen mit Behinderung) 

sowie bei der Angebotspalette der 

Berufe und bei den Rahmenbedingungen zu 

fordern und vielleicht auch mit Landesmitteln 

besonders zu fördern. Er tut all dies in dem 

Gremium, in dem die Leitung des Berufsförderungswerkes 

und die Vertreter der 

Berufsgenossenschaft, Unfall- und Rentenversicherung, 

des Landesarbeitsamtes und 

des Bundesarbeitsministeriums sitzen und 

die grundlegenden Entscheidungen für die 

Aktivitäten des Berufsförderungswerkes treffen 

und seine Weiterentwicklung steuern. 

Soziale Bedarfsgerechtigkeit und 

Integration wird für beide 

Geschlechter in den sozialen 

Gruppen verwirklicht 

Geschlechterdifferenzierende Analyse als 

Grundlage des Handelns 

Auswertungen der Daten zur Arbeitslosigkeit 

benachteiligter sozialer Gruppen (z.B. 

Menschen ohne Berufsausbildung, Ältere, 

Migrantinnen und Migranten, Menschen mit 

Behinderung) müssen jeweils nach Geschlecht 

differenziert werden. Die Ergebnisse liefern 

die Grundlage für die Ziele und Konzepte, 

denn sonst bleiben in jeder benachteiligten 

Gruppe die Frauen öfter auf der Strecke. Oder 

auch: Es werden ganze Maßnahmen oder 

Maßnahmenelemente amBedarf vorbei angeboten, 

was nicht nur Betroffene enttäuscht, 

sondern auch unnötige Kosten verursacht. 

Programm gegen Jugendarbeitslosigkeit 

Ein kommunales Programm zum Abbau von 

Jugendarbeitslosigkeit muss genau unterscheiden, 

wie die Benachteiligung der 

Mädchen ohne Ausbildungsplatz zustande 

kommt und wie das bei den Jungen ist. Nur 

dann können für beide Geschlechter gleiche 

Integrationschancen zu einem echten 

Handlungsziel werden. Wenn z.B. ein 

Programm für benachteiligte Jugendliche als 

Hauptkriterium für die Zielgruppe mangelhafte 

Schulabschlüsse festsetzt, dann geht 

das an den geschlechtsspezifischen Gründen 

für die Benachteiligung von Mädchen auf 

dem Ausbildungsmarkt vorbei: Für die

Mädchen sind es in nicht wenigen 

Ausbildungsberufen, bei nicht wenigen 

Arbeitgebern traditionelle Vorurteile wie 

„das ist nichts für Mädchen“, „Mädchen können 

das nicht“ oder fehlende weibliche 

Vorbilder, die ihnen trotz guter Schulabschlüsse 

den Zugang versperren. Für Jungen 

dagegen bestehen andere Hindernisse und 

auch die kommen durch Gender Mainstreaming 

präziser in den Blick. 

Gender Mainstreaming gehört zu 

einem Leitbild als Dienstleister mit 

Kundenorientierung 

Nutzung kommunaler Infrastrukturen 

Im Zusammenhang mit der Verwaltungsreform 

ist auch unter dem Stichwort 

„Kundenorientierung“ Gender Mainstreaming 

zum Thema geworden. Mittels Gender- 

Analyse haben Kommunen z.B. festgestellt, 

dass auf den kommunalen Sportstätten zu 

70% Männer Sport treiben, also diese kommunal 

(mit)finanzierten Angebote nutzen. 

Frauen als die weibliche Hälfte der Bevölkerung 

stellen potenziell die Hälfte der Sporttreibenden 

dar. Und immerhin sind –mit 

steigender Tendenz –insgesamt 38 bis 40% 

aller Mitglieder von Sportvereinen weiblich. 

Ihre Zahlen wachsen absolut und relativ. 

Ergänzender Hinweis: Die Zahl der Männer in 

Sportvereinen geht nicht nur relativ, sondern 

auch absolut zurück. 

Daraus ergibt sich für Gender Mainstreaming 

zum Beispiel, dass bei der Förderung von 

Sportstätten und -vereinen die Richtlinien so 

zu verändern sind, dass Vereine, die gezielt 

ihre Angebote für Mädchen und Frauen erweitern, 

Priorität bei der Förderung erhalten. 

Die Förderung wird also umgesteuert, damit 

auch die weibliche Hälfte der Einwohner als 

Kundinnen an den Angeboten des Breiten-, 

Freizeit- und Gesundheitssports gleichermaßen 

teilhaben wie Männer. 

Beratungsangebote, Begleitung und Hilfe 

zur Selbsthilfe 

Im ganzen Feld der Beratungsangebote ist 

die Geschlechterperspektive ein Muss für 

eine qualifizierte Dienstleistung. Das gilt für 

die Beratung in besonders prekären Lebenslagen 

wie Arbeitslosigkeit, u. U. noch verbunden 

mit anderen Problemen, für die Begleitung 

durch Krisen und in Umstellungsphasen 

(z.B. Wiedereinstieg in den Beruf), für soziale 

und familiäre wie für bildungsund berufsbezogene 

Beratungen. Bei Beratung, Begleitung 

und Hilfe zur Selbsthilfe sind die 

Genderaspekte der Kundinnen und Kunden 

von Bedeutung –ihr Rollenbild, ihre durch 

die geschlechtspezifische Arbeitsteilung 

geprägte Situation. Geschlechtsspezifische 

Umgangsweisen mit Problemlagen können 

Stärken, aber auch Schwächen auf dem 

Lösungsweg darstellen und müssen bewusst 

und konstruktiv aufgegriffen werden. 

Inhalte und Ausgestaltung des Angebots, 

Medien und Orte der Ansprache usw. werden 

nur mit Gender Mainstreaming tatsächlich 

dem Bedarf und den Wünschen sowie auf 

Prioritäten und Qualitätsmaßstäben der 

Kundinnen und Kunden entsprechen. 

Durch Passgenauigkeit werden 

Qualität, Wirksamkeit und Effizienz 

gesteigert 

Beschäftigungsförderung 

Eine ganze Reihe von Maßnahmen und innovativen 

Instrumenten der Arbeitsmarktpolitik 

setzen Gender Mainstreaming zumindest in 

Ansätzen bereits um. Erfolgreiche Arbeitsmarktagenturen 

und Träger von Vorfeld- 

Maßnahmen für Jugendliche oder für 

erwachsene Arbeitslose arbeiten oft schon 

mit einem geschlechtsspezifischen Ansatz. 

Woran esinaller Regel noch fehlt, das ist das 

systematische, fundierte Gender Mainstreaming 

als Element in der Qualitätsentwicklung – 

hierin liegt das Neue, was noch zuverwirklichen 

ist. 

Beim arbeitsmarktpolitischen Ansatz von 

Beratung und –möglichst –direkter Vermittlung 

in den ersten Arbeitsmarkt ist es unumgänglich, 

bei der Erstellung des individuellen 

Stärken-Schwächen-Profils und beim individuellen 

Hilfekonzept wesentlich auf 

geschlechtsspezifische Aspekte zuachten. 

Dazu braucht es bei allen Fachkräften, die 

Ausbildung und Anleitung vermitteln, sowie 

bei den Beraterinnen und Beratern Gender- 

Kompetenz: Sensibilität plus Wissen. Gerade 

für arbeitslose Mädchen und Frauen gilt, dass 

ohne diese Aufmerksamkeit und Herangehensweise 

wesentliche persönliche 

Erfahrungen, Stärken und Potenziale nicht 

erkannt werden und deshalb auch nicht für 

die Reintegration in den Arbeitsmarkt nutz- 

Kapitel 1 

19

20 

bar gemacht werden können. 

In Landes- und kommunalen Programmen 

von „Arbeit statt Sozialhilfe“ wurde die 

Erfahrung gemacht: Langzeiterwerbslose 

Sozialhilfeempfängerinnen, oft allein erziehende 

Mütter, brauchen vielfach nur eine 

wirksame Hilfe bei der Regelung der 

Kinderbetreuung und Unterstützung bei der 

Berufsorientierung und bei der (Wieder-)Gewinnung 

von Selbstbewusstsein. Dagegen 

brauchen langzeiterwerbslose männliche 

Sozialhilfeempfänger überdurchschnittlich 

oft eine Berufsqualifizierung, Hilfen bei 

gesundheitlichen Problemen oder Alkoholproblemen 

und längerfristige Unterstützung 

bei der Strukturierung eines Arbeitstages, bei 

Zeitdisziplin und Durchhaltevermögen. 

Informationstechnologie 

Immer stärker wird die Frage des nach 

Geschlecht unterschiedlichen Zugangs zu 

Informationstechnologien oder allgemein zu 

Technik gestellt. Es gibt eine Reihe von interessanten 

Erkenntnissen über Geschlechterunterschiede 

bei der Zugangsweise und 

beim Verständnis sowie bei der Art der 

Nutzung von Informationstechnologien (IT) 

und von Technik ganz generell. Sie werden 

bisher noch zuwenig zur Kenntnis genommen, 

was sich mit Gender Mainstreaming 

ändert. 

Die Unterschiede gehen keineswegs in 

Richtung der alten Vorurteile „Das ist nichts 

für Frauen!“, sondern eszeigt sich, dass der 

Zugang von Mädchen und Frauen lediglich 

ein anderer ist, der unter Umständen sogar 

sinnvoller und realistischer erscheint. 

Konsequenzen daraus werden in geschlechterspezifischer 

Gestaltung von Informations-, 

Motivierungs- und Bildungsangeboten für 

Schülerinnen, weibliche Studierende, berufstätige 

oder erwerbslose Frauen gezogen – 

teils exemplarisch, teils aber auch breiter 

umgesetzt: Frauen-Computerschulen, spezielle 

EDV-Frauenkurse an Volkshochschulen, 

Computerwochen für Mädchen als Berufs– 

orientierungsangebot, veranstaltet von 

Arbeitsämtern gemeinsam mit der kommunalen 

Gleichstellungsbeauftragten, oder vom 

Landesarbeitsamt, dem Wirtschafts- und dem 

Frauenministerium gemeinsam. 

Gender Mainstreaming wird aber auch dazu 

führen, dass die Frage gestellt wird, ob es 

nicht auch „technikscheue“ Jungen oder 

Männer mit erschwertem Zugang zu Technik 

gibt. Und eswird der Frage nachgegangen, 

wo möglicherweise der „männertypische“ 

Umgang mit EDV und Technik allgemein 

auch Risiken und Nachteile in sich birgt. 

Beispiele dafür sind a) jungentypische Besessenheit 

von Computerspielen und b) der oftmals 

extreme Arbeitseinsatz jüngerer, durchweg 

männlicher Beschäftigter im IT-Bereich, 

der auf Dauer nicht durchhaltbar ist und zu 

gesundheitlichen und sozialen Schädigungen 

führen kann. Gender Mainstreaming wird zu 

geschlechtsorientierten Ansätzen für Jungen 

und Männer führen, die aufklärend und verhaltensändernd 

wirken können. 

Verknüpfung von Arbeitsschutz und 

Arbeitsförderung 

In der für Arbeitsschutz zuständigen Ministeriumsabteilung 

des Landes Sachsen-Anhalt 

wurde als Pilotprojekt das Thema der 

Verstöße gegen Arbeitsschutzbestimmungen 

gewählt. Bei der geschlechtsspezifischen 

Datenauswertung einer Untersuchung zu 

Gefahrstoffexpositionen in 350 Betrieben 

zeigte sich, dass Arbeitgeber bezogen auf 

den Mutterschutz besonders häufig gegen 

Meldevorschriften der Gefahrstoff-Verordnung 

verstießen. Die Konsequenz wurde nun 

nicht in schärferen Kontrollen und Strafen 

gesucht, sondern inUnterstützungs- und 

Informationsangeboten für Arbeitgeber und 

schwangere Frauen. Neben einer verbesserten 

Information für kleine und mittlere 

Unternehmen zur Umlagefinanzierung der 

Lohnkosten im Mutterschutz werden die 

möglichen arbeitsmarktpolitischen Lösungen 

durch geförderte Jobrotation bekannt 

gemacht. Jobrotation wird propagiert mit 

ausdrücklichem Bezug auf die Eignung für 

solche Mutterschutzfälle, bei denen der 

Arbeitsschutz die Weiterbeschäftigung auf 

dem bisherigen Arbeitsplatz verbietet. Mit 

arbeitsmarktpolitischen Fördermitteln unterstützt 

kann nun der Platz der schwangeren 

Frau von einer bisher arbeitslosen Person 

(vorzugsweise auch eine Frau) übernommen 

werden, während die Schwangere die 

Chance zu einer Qualifizierung erhält.

Gender Mainstreaming plus Frauenförderung wirkt als Doppelstrategie 

So zum Beispiel könnte die Doppelstrategie im Bereich der kommunalen/regionalen 

Wirtschaftsförderung aussehen: 

Der Ausgangspunkt: Alle im Amt für Wirtschafts- und Beschäftigungsförderung, in der 

Regional- oder Stadtentwicklungs-GmbH sind über ihre Verantwortung im Sinne des Gender 

Mainstreaming informiert und haben eine entsprechende Qualifizierung erhalten. In den 

Zielvereinbarungen mit den Führungskräften zuAufgaben und Projekten des Fachbereichs 

wird ausdrücklich die Gleichstellungsförderung als Teil der Ergebnisverantwortung definiert, 

und zwar anhand ganz konkreter Ziele und Kriterien. 

Frauenspezifische Maßnahmen wie z.B. ein Existenzgründerinnenkurs, ein Frauen-Gründerinnenzentrum, 

eine Frauen-Weiterbildungsmesse oder eine Unternehmerinnen-Messe werden 

fortgesetzt oder kommen als neue Projekte hinzu: Sie können in der Initialphase in der 

Verantwortung des kommunalen Frauenbüros liegen, wenn von dort der Anstoß, das Konzept 

und das Umsetzungs-Know-how stammen. Nach der Modellphase werden sie als Regelpraxis 

in die Aufgaben und Projektstrukturen der Wirtschaftsförderung übernommen, dort verantwortlich 

weitergeführt und auch inandere Zusammenhänge implementiert. Das Frauenbüro 

wirkt bei Bedarf weiter unterstützend oder macht auf eventuelle Probleme aufmerksam. 

Es gibt allerdings keine Begrenzung auf frauenspezifische Projekte –imGegenteil: Die für 

Wirtschaftsförderung und Region Verantwortlichen machen eine Wirkungsanalyse mit 

geschlechterbezogenen Kriterien und Fragen für die bisherigen, als geschlechtsneutral unterstellten 

Maßnahmen. Aufgrund der Ergebnisse setzen sie Handlungsbedarf und Ziele für alle 

ihre Aktivitäten neu fest, damit diese künftig auch der Gleichstellung von Frauen und 

Männern dienen und keinesfalls (unbeachtet, ungewollt) zu neuen Diskriminierungen und 

Ungleichheiten beitragen. 

Auch das Frauenbüro startet weitere Innovationsprojekte. Es stellt zudem öffentlich die 

Zusammenhänge zwischen gleichstellungsfördernder Wirtschaftspolitik und anderen 

Handlungsfeldern (Schule, Bildung, Soziales) her und wirkt im Sinne von Networking und 

Empowerment von Frauen. 

Frauenbüro und Wirtschaftsförderung setzen sich gemeinsam für notwendige flankierende 

Dienstleistungen der Kommune ein, z.B. Ganztags-Kinderbetreuung und Zeiten der kommunalen 

Serviceangebote. Sie geben z.B. in gleiche Richtung Stellungnahmen in den 

Ausschüssen des Kommunalparlaments ab. 

Das Amt für Wirtschaftsförderung veranlasst eine geschlechterbezogene Arbeitsmarktanalyse 

und Beschäftigungsprognose sowie Prognose des zukünftigen Qualifizierungsbedarfs. Esdiskutiert 

die Ergebnisse mit den Verbänden. Dabei wird die Geschlechterfrage mitgestellt, 

besonders auch bei den Überlegungen, was ineinem kommunalen Bündnis für Arbeit oder in 

einer regionalen Weiterbildungsoffensive angepackt werden soll. Das Frauenbüro ist hieran 

beteiligt, aber nicht federführend, sondern mit Anregungen und Ergänzungen. Das 

Frauenbüro organisiert zur Unterstützung ein zusätzliches Diskussionsforum, in dem Good- 

Practice-Beispiele zur Erweiterung des Berufsspektrums von Frauen (und von Männern inausgewählten 

„Frauenberufen“, z.B. Erzieher) dargestellt werden, vielleicht aus einem europäischen 

Nachbarland, das schon weiter voran ist. 

Bei der Konzeptionsentwicklung und Planung eines Weiterbildungsnetzwerkes für die Region 

hat die Wirtschaftsförderung die Federführung und geht konsequent im Sinne der 

3-R-Methode (vgl. Kapitel 7) vor. Das Frauenbüro unterstützt ein geschlechtergerechtes, 



als 

Doppelstrategie 

Kapitel 1 

21

22 

gleichstellungsförderndes Konzept durch Vermittlung von Kontakt zu Expertinnen mit 

Genderkompetenz. Es führt gemeinsam mit dem Mütterzentrum sowie mit anderen Fraueninitiativen 

eine Aktion durch, die sich andie Frauen in der Region wendet. Um ein (auch) 

gender-adäquates Qualitätsmanagement bei allen Weiterbildungsträgern des Netzwerkes zu 

realisieren, entwickeln Wirtschaftsförderung und Frauenbüro zusammen die Kriterien und 

agieren arbeitsteilig bei der Information und Einführung. 

Das Amt für Wirtschaftsförderung vereinbart –bei Bedarf unter Mitwirkung des Frauenbüros 

–mit den Kammern und Arbeitgeberverbänden eine Kampagne für mehr Schülerbetriebspraktika, 

die gezielt die Jungen auch für „weibliche“ und die Mädchen auch für „männliche“ 

Berufsfelder anspricht. Das Frauenbüro veranstaltet zusätzlich den „girl’s day“, wobei die 

Wirtschaftsförderung mit ihrer Öffentlichkeitsarbeit und im Rahmen ihrer laufenden 

Kontakte gleichfalls bei Unternehmen für den „girl’s day“ wirbt.

2 Quo vadis Gender Mainstreaming – 

Eindrücke aus den Bundesländern 


Mit Beginn der Programmperiode 2000–2006 

der Europäischen Strukturfondsförderung 

kommt Gender Mainstreaming der Status 

einer rechtlichen Verpflichtung 1 für alle Mitgliedstaaten 

der Europäischen Union zu. 

Parallel zu der Initiative auf europäischer 

Ebene wurde von Seiten der Bundesregierung 

und –teilweise bereits vorher –auf Länderebene 

die Strategie des Gender Mainstreaming 

zum Gegenstand von Diskussionen und 

von Beschlüssen innerhalb der Verwaltung 

gemacht. Seit 1999 findet ein Prozess der 

Implementierung und Umsetzung der 

Gender Mainstreaming-Strategie statt, der 

bei vielen Akteurinnen und Akteuren 

Unsicherheiten hervorruft. 

Diese Unsicherheiten beziehen sich auf folgende 

grundsätzlichen Fragen: 

Ist Gender Mainstreaming eine Organisationsentwicklungsstrategie 

oder eine Strategie, 

die sich auf politisches Handeln im 

weitesten Sinne bezieht? 

Was ist der Unterschied zwischen Frauenförderung 

und Gender Mainstreaming 

oder weiter gefragt: wie bedingen sich 

beide Ansätze? 

Welche Probleme der Messbarkeit ergeben 

sich bei der Bewertung von Projekten 

unter dem Fokus von Gender Mainstreaming 

und Chancengleichheit? 

Zielsetzung 

Der folgende Beitrag soll einen Einblick in 

den Prozess der Implementierung und Umsetzung 

von Gender Mainstreaming innerhalb 

der Bundesländer geben. Die Zielsetzung 

besteht darin, einerseits den Diskussionsprozess 

über Gender Mainstreaming widerzuspiegeln 

und andererseits, durch die Skizzierung 

einiger Beispiele, die Entwicklung der 

Gender Mainstreaming-Strategie aufzuzeigen. 

Damit sollen auch (mögliche) Antworten 

auf die oben genannten Fragen gegeben 

werden. Es können durch die Skizzierung dieser 

Aktivitäten Impulse und Anregungen vermittelt 

werden. Es soll jedoch auch über 

Fallstricke informiert werden, die dem Ziel 

der Geschlechtergerechtigkeit entgegenstehen. 

Der Fokus liegt dabei auf der Implementierung 

und Umsetzung von Gender Mainstreaming 

innerhalb des Europäischen Sozialfonds. 

Die Beispiele, die aus einigen Bundesländern 

dargestellt, und als Good-Practice im Zusammenhang 

mit Gender Mainstreaming 

genannt werden, werfen auch die Frage auf, 

um welche Praxis es sich handelt: Geht es um 

die Implementierung der Strategie, zum Beispiel 

in Form eines Organisationsentwicklungsprozesses? 

Das würde bedeuten, dass 

die Institutionen und Organisationen, in 

denen Gender Mainstreaming integriert werden 

soll, betrachtet werden müssen. Oder 

geht es um die Einbeziehung von Gender 

Mainstreaming im Rahmen von Politikbereichen, 

von Programmen und Projekten? Dann 

ist die Außenaktivität dieser Institutionen zu 

betrachten. 

Der vorliegende Beitrag bezieht sich im 

Wesentlichen auf die Außenwirkung, also auf 

die politisch-programmatische Ebene. Wobei 

betont werden muss, dass beide Formen der 

Interpretation richtig und wichtig sind. Sie 

bedingen sich gegenseitig, denn ohne die 

systematische Entwicklung von Genderkompetenz 

innerhalb einer Organisation 

oder innerhalb von Verwaltungen kann auch 

die Außenaktivität keine fundierte und nachhaltige 

Wirkung für die Chancengleichheit 

zwischen den Geschlechtern entfalten. 

Im Folgenden wird zuerst eine Erläuterung 

zu den Begriffen Gender Mainstreaming (als 

integrative Strategie), Chancengleichheit und 

Frauenförderung gegeben, die sich im 

Wesentlichen auf die Ebene der Programmplanung 

bezieht. Über einen kurzen Einblick 

Kapitel 2 

23

24 

zum Thema Chancengleichheit von Frauen 

und Männern auf dem Arbeitsmarkt wird im 

zweiten Schritt die Problematik angesprochen, 

wie widersprüchlich die Förderung 

konkreter Projekte inihrer Wirkung sein kann 

und welche Rahmenbedingungen entscheidend 

sind. Daran anschließend werden verschiedene 

Beispiele aus einigen Bundesländern 

vorgestellt, die die Bandbreite der 

Aktivitäten exemplarisch verdeutlichen. 

Abschließend werden noch einmal aktuelle 

Entwicklungen und Perspektiven kritisch 

reflektiert. 

Gender Mainstreaming als integrative 

Strategie 

Bei der Planung von Förderprogrammen geht 

es um die Entwicklung der einzelnen Verfahrensschritte. 

Wichtig für die Integration von 

Gender Mainstreaming ist dabei, dass die 

Analyse der Ausgangslage, die politische Zielsetzung, 

die Implementierung, die Ebene der 

Umsetzung sowie die Ansätze im Rahmen des 

Controlling und der Evaluierung als systema- 

Ziel 

Chancengleichheit für 

Frauen und Männer: 

„die Teilnahme am 

wirtschaftlichen, politischen 

und sozialen 

Leben wird nicht 

durch geschlechtsspezifische 

Hindernisse eingeschränkt“ 

Quelle: Linde, K. (2001). 

Strategie 

Fortführung, 

Verbesserung, 

Erweiterung frauenspezifischer 

Maßnahmen 

In allen politischen 

Bereichen und auf 

allen Ebenen die 

geschlechtsspezifischen 

Auswirkungen beobachten, 

bilanzieren und 

verändern, 

als permanenter 

Verbesserungsprozess 

gegen Diskriminierung 

und für gleiche Beteiligung 

von Frauen 

tische Phasenabfolge berücksichtigt werden 

müssen. Diese Betrachtungsweise ist deshalb 

von Bedeutung, weil es sich bei Gender Mainstreaming 

um eine integrative Strategie handelt, 

deren Zielsetzung in der Förderung der 

Chancengleichheit von Frauen und Männern 

besteht. Häufig ist festzustellen, dass bereits 

in der Analyse der Ausgangsbedingungen 

keine geschlechterdifferenzierten Informationen 

vorliegen. Hierbei entsteht der oberflächliche 

Eindruck, dass sich die Ausgangsbedingungen 

für Frauen und Männer gleichen, 

was für die meisten Zusammenhänge 

nicht der Fall ist. Oftmals wird inder Diskussion 

an dieser Stelle behauptet, eine 

bestimmte Intervention, ein bestimmtes 

Programm sei in seiner Wirkung gleichstellungsneutral. 

Obgleich inallen relevanten 

Dokumenten zu Gender Mainstreaming hervorgehoben 

wird, dass es keine „geschlechtsneutrale“ 

Wirklichkeit gibt, ist es wichtig 

Fakten zu benennen, die die unterschiedlichen 

Ausgangslagen von Frauen und 

Männern transparent machen. 

Methode 

„Gender Mainstreaming 

besteht in der (Re-)Organisation, 

Verbesserung, 

Entwicklung und Evaluierung 

der Entscheidungsprozesse, 

mit dem 

Ziel, dass die an politischer 

Gestaltung beteiligten 

Akteure und 

Akteurinnen den Blickwinkel 

der Gleichstellung 

zwischen Frauen 

und Männern in allen 

Bereichen und auf allen 

Ebenen einnehmen.“ 

(Expertinnengruppe der 

EU)

Bei der politischen Zielsetzung, aber auch für 

die Verfahrensschritte der Implementierung 

und Umsetzung eines Programms ist es notwendig, 

dass detaillierte geschlechterdifferenzierte 

Informationen zugrunde gelegt 

sind und als Basis für die Handlungsorientierung 

dienen. Werden im Vorfeld der Umsetzung 

–z.B. für ein konkretes Projekt – 

keine deutlichen Aussagen auf der politischen 

Planungsebene getroffen, so ergibt 

sich für die beteiligten Akteurinnen und 

Akteure ein Handlungsfeld der Beliebigkeit. 

Aber nicht nur deutliche Vorgaben, sondern 

auch die Unterstützung der Prozessbeteiligten 

bei der Einbeziehung von Gender Mainstreaming 

ist wichtig. 

Auf der Stufe der Evaluierung von Gender 

Mainstreaming, aber auch von Chancengleichheit 

zwischen Frauen und Männern – 

als Abschluss der Phasenabfolge –gibt es 

zum jetzigen Zeitpunkt die größten 

Unsicherheiten. Die Berücksichtigung von 

Gender Mainstreaming als Strategie kann in 

Form eines Organisationsentwicklungsprozesses 

analysiert werden. In diesem Fall sind 

die Organisationen bzw. deren Arbeit Gegenstand 

der Untersuchung. Dies ist ein vergleichsweise 

aufwändiges Verfahren und 

erfordert ein hohes Maß an Genderkompetenz. 

Zugleich ist die Einbeziehung der 

Evaluatorinnen und Evaluatoren in die 

Arbeitsprozesse notwendig, damit eine 

Beobachtung und Bewertung des integralen 

Ansatzes von Gender Mainstreaming überhaupt 

stattfinden kann. Wenn Programme 

Gegenstand der Untersuchung sind, ist es vor 

allem von Bedeutung, die Steuerungssysteme 

zu analysieren, da in diesem Fall verschiedene 

Entscheidungsträgerinnen und -träger auf 

unterschiedlichen Ebenen agieren. 

Eine Bewertung von Projekten unter dem 

Gesichtspunkt von Gender Mainstreaming ist 

problematisch bzw. nur bedingt möglich, da 

es sich umeine langfristig angelegte politische 

Strategie handelt. Projekte können und 

müssen unter dem Gesichtspunkt der Berücksichtigung 

der Chancengleichheit von Frauen 

und Männern bewertet werden. Die Ergebnisse 

müssen reflexiv in die Strategie des 

Gender Mainstreaming einfließen. Dennoch 

wird häufig die Frage gestellt, wie denn 

Gender Mainstreaming auf der Projektebene 

umzusetzen sei. Hierin offenbaren sich die 

Irritationen bei der Abgrenzung zwischen 

der Strategie des Gender Mainstreaming, der 

inhaltlichen Zielsetzung der Chancengleichheit 

und der Zielsetzung der Frauenförderung. 

Gender Mainstreaming ist als politische 

Strategie zu verstehen, die alle gesellschaftlichen 

Bereiche, alle Politikbereiche und jegliches 

politisches und administratives 

Handeln umfasst. Gender Mainstreaming 

basiert auf verschiedenen Analyse- und 

Steuerungsinstrumenten und wird grundsätzlich 

an dem inhaltlichen und fachspezifischen 

Kontext der Chancengleichheit 

zwischen den Geschlechtern ausgerichtet. 

Elementarer Bestandteil der Zielsetzung 

Chancengleichheit ist die spezifische 

Frauenförderung. 

Deshalb sei an dieser Stelle festgehalten: 

Trotz der deutlichen Formulierung, dass 

Gender Mainstreaming auf einer Doppelstrategie 

2 basiert, wird jedoch häufig in Frage 

gestellt, dass spezifische Maßnahmen für 

Frauen gefördert werden („das sei ja nicht 

Gender...“). Dieser Sachverhalt wird im 

Abschluss dieses Beitrages noch einmal aufgegriffen. 

Chancengleichheit auf dem 

Arbeitsmarkt 

Das Politikfeld „Chancengleichheit von 

Frauen und Männern“ ist mit einer Vielzahl 

von inhaltlichen Zielsetzungen verknüpft. 

Eingegrenzt auf den Kontext der Arbeitsmarkt- 

und Beschäftigungspolitik, geht es 

um die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, 

um Lohngleichheit zwischen den Geschlechtern, 

umdie Aufhebung der horizontalen 

und vertikalen Segregation auf dem Arbeitsmarkt, 

um eine Neuordnung der Arbeitsteilung 

von Reproduktions- und Erwerbsarbeit 

zwischen Frauen und Männern und um vieles 

mehr. Praktikerinnen und Praktiker der 

Arbeitsmarktpolitik wissen um den problematischen 

Sachverhalt, dass sich diverse 

Zielkonflikte oder Widersprüche innerhalb 

der Thematik Chancengleichheit wiederfinden. 

So stellt sich z.B. die Frage, ob die 

Förderung der Teilzeitbeschäftigung für 

Frauen ein Beitrag zur Förderung der 

Chancengleichheit ist oder ob damit lediglich 

die Zuschreibung von Hausarbeit und 



als 

integrative 

Strategie 

Kapitel 2 

25

26 

Kinderversorgung an die Adresse der Frauen 

reproduziert wird. Die Widersprüche aus 

einem anderen Blickwinkel betrachtet: Die 

Qualifizierung von Männern inPflegeberufen 

leistet zwar einerseits einen Beitrag zur Auf– 

hebung der geschlechtsspezifischen Arbeits– 

marktsegregation, ihr unmittelbarer „Durch– 

marsch“ in Leitungspositionen von Pflege– 

einrichtungen stellt jedoch andererseits die 

alte Ordnung bzw. die bekannten männlichen 

Hierarchiestrukturen erneut her bzw. baut sie 

aus. Wie sollen solche Maßnahmen hinsichtlich 

ihres Beitrages zur Gleichstellung der 

Geschlechter bewertet werden? Welche 

Indikatoren können auf der Projektebene 

zweifelsfrei einen Fortschritt zu mehr 

Gerechtigkeit zwischen den Geschlechtern 

anzeigen? Zu diesen Fragen gibt es keine 

befriedigenden Antworten. Es scheint eher 

der Fall zu sein, dass die Bemühungen in der 

Projekt-Praxis die komplexen Strukturen der 

strukturellen Diskriminierung nicht lösen 

können und die Antworten auch politischer 

Herkunft sein müssen. Dies zeigt auch der 

folgende Abschnitt. 

Gender-Praxis 

Im Rahmen des Projektes des Bundesministeriums 

für Familie, Senioren, Frauen und 

Jugend „Von der Strategie zur Praxis –Gender 

Mainstreaming in Förderprojekten der 

Europäischen Strukturfonds“ 3 wurde eine 

Seminarreihe in Form von Gendertrainings 

für Verwaltungen und Projektträger, die 

innerhalb der Europäischen Strukturfondsförderung 

tätig sind, durchgeführt. In vielen 

Seminaren wurde die Problematik diskutiert, 

wie die Wirksamkeit einer Strategie, die sich 

im Wesentlichen auf Prozesse und Verfahrensabläufe 

bezieht, in einer „kleinteiligen“ 

Maßnahme bewertet werden kann. Neben 

den o.g. Widersprüchen sind die Projekte 

einer Fülle von Rahmenbedingungen unterworfen 

und werden von Akteurinnen und 

Akteuren getragen, die zum Teil noch weit 

davon entfernt sind, mit Gender Mainstreaming 

in Berührung zu stehen. Das Beispiel der 

berufsbegleitenden Qualifizierung zeigt hierbei 

deutlich, welche Grenzen gesetzt sind, 

wenn z.B. Unternehmen an arbeitsmarkt- und 

beschäftigungspolitischen Projekten beteiligt 

sind: Die Betriebsleitung bzw. die Personalabteilung 

einer Firma entscheidet darüber, 

wer aneiner berufsbegleitenden Qualifizie- 

rung teilnimmt. Welche Chancen hat ein 

Bildungs- oder Qualifizierungsträger, Einfluss 

auf die Auswahl der Teilnehmenden auszuüben 

–sofern dieser von der Gender Mainstreaming-Strategie 

überzeugt ist und in dieser 

speziellen Frage der berufsbegleitenden 

Qualifizierung die geschlechtsspezifische 

Segmentierung des Arbeitsmarktes mit zum 

Gegenstand der Zielsetzungen erhebt? 

Welche Diskussionsprozesse und wie viel 

Überzeugungsarbeit sind notwendig, um beispielsweise 

in gewerblich-technischen Fortbildungen 

statt der üblichen 100Prozent 

Männer ein Drittel Frauen wiederzufinden? 4 

Und: Ist das dann schon Gender? Natürlich 

nicht. Es ist ein Indikator, wenn auch einer, 

der inzwischen niemanden mehr zufrieden 

stellen dürfte. Dieses Beispiel veranschaulicht 

die Notwendigkeit, tatsächlich alle 

Prozessbeteiligten systematisch und verbindlich 

indie Gesamtstrategie von Gender 

Mainstreaming einzubinden. 

Grundlegende Fragestellungen sind bei dem 

Blick auf die „Gender-Praxis“ festzuhalten: 

Welche Analysen liegen bei welchen 

Planungen vor, und in welcher Tiefenschärfe 

wurden geschlechtsspezifische 

Daten und „Kontext-Informationen“ zu 

Grunde gelegt? 

Welche politischen Rahmenbedingungen 

finden wir in der Arbeitsmarkt- und 

Beschäftigungspolitik vor, und sind diese 

überhaupt kompatibel mit einer 

geschlechtergerechten Ausrichtung? 

Inwieweit werden sogenannte Zielkonflikte 

5 als Ausweichmanöver benutzt, um 

dem Querschnittsziel Chancengleichheit 

von Frauen und Männern bereits im 

Ansatz den Garaus zu machen? 

Eindrücke aus den Länderaktivitäten 

Obwohl sich die Programmperiode für die 

laufende EU-Strukturfondsförderung bereits 

in der Halbzeit befindet, liegen keine umfassenden, 

länderübergreifenden Materialien 

vor, die den Bedarf aneiner praxisbezogenen 

Auseinandersetzung mit dem Thema befriedigen 

könnten. Marianne Weg hat eine 

umfassende und aktuelle Bilanz der Länderaktivitäten 

6 zur Verfügung gestellt, die sich 

wesentlich auf politische Beschlüsse von 

Landesregierungen bezieht (Koalitionsvereinbarungen, 

Kabinettbeschlüsse und pro-

grammatische Vereinbarungen auf landespolitischer 

Ebene zur Implementierung von 

Gender Mainstreaming). 

Diese politischen Planungen und Beschlüsse 

sind wichtig, jedoch lediglich der erste 

Schritt, um verbindliche Strukturen für 

Gender Mainstreaming zu entwickeln und 

innerhalb der einzelnen Ministerien konkretere 

Planungen vornehmen zu können. 

Interessant ist dabei die Fragestellung, wie 

deutlich die Sprache dieser landespolitischen 

Beschlusslagen ist und welche konkreten 

Initiativen daraus folgen. 

Beispiel: Entwicklung von 

Strukturen 

In Sachsen-Anhalt z.B. wurde mit der Einrichtung 

des GISA –Gender-Institut Sachsen- 

Anhalt 7 –die institutionelle und personelle 

Voraussetzung geschaffen, um Gender 

Mainstreaming innerhalb des Landes zu fördern, 

zu begleiten und Fortschritte zuevaluieren. 

Mit einer solchen Struktur sind die 

Bedingungen für weitere Aktivitäten wie die 

Erstellung von Gender-Reports, die konzeptionelle 

Feinarbeit zu Gender Mainstreaming 

in fachspezifischen Fragestellungen oder 

auch umfassende Fortbildungsangebote 

(prozessbegleitende Qualifizierung) sehr viel 

besser verankert als in anderen Bundesländern. 

Je verbindlicher –auch inrechtlicher 

Hinsicht –der politische Wille artikuliert wird 

und je klarer die inhaltlichen Zielsetzungen 

formuliert werden, desto größer sind die 

Chancen für einen gelungenen Start der 

Implementierung von Gender Mainstreaming. 

Beispiel: Institutionelle Unterscheidung 

zwischen Frauenförderung 

und Gender Mainstreaming 

Andere Beispiele zeigen, in welchem Spannungsfeld 

der Gender-Ansatz diskutiert und 

umgesetzt wird: In Bremen wurde beispielsweise 

im Zuge des Senatsbeschlusses zu 

Gender Mainstreaming die Vereinbarung 

getroffen, dass bei der Benennung von 

Gender-Beauftragten keine Frauen- bzw. 

Gleichstellungsbeauftragten mit dieser 

Funktion betraut werden. Was für viele 

selbstverständlich zusein scheint –nämlich 

dass es sich hier um zwei unterschiedliche 

Funktionsbereiche handelt, die der Doppelstrategie 

8 des Gender Mainstreaming entsprechen 

–ist nicht durchgängige Praxis. In 

Ermangelung einer adäquaten inhaltlich ver- 

antwortlichen Stelle wird innerhalb von 

Verwaltungen der Einfachheit halber der 

Aufgabenbereich „Gender Mainstreaming“ 

den frauenpolitischen Akteurinnen zugewiesen. 

Gender Mainstreaming ist aber nicht 

Frauenpolitik. Es ist ein strategischer Ansatz, 

der parallel, in Ergänzung und in Kombination 

zur bzw. mit der Frauenpolitik entwickelt 

und umgesetzt werden muss. Die 

Zuweisung des Aufgabenbereichs Gender 

Mainstreaming an Frauen- und Gleichstellungsbeauftragte 

konterkariert die Gender 

Mainstreaming-Strategie sowohl inhaltlich 

(die Abgrenzung zwischen Gender Mainstreaming 

und Frauenförderung wird augenscheinlich 

wieder aufgehoben) als auch 

strukturell (Gender Mainstreaming muss als 

Top-down-Prinzip verankert sein und alle 

Prozessbeteiligten in die Verantwortung nehmen). 

Die Praxis zeigt, dass es vor allem die 

Frauen- und Gleichstellungsbeauftragten in 

den Verwaltungen, aber auch inOrganisationen 

und Unternehmen sind, die die entscheidenden 

Impulse geben und auch über 

das Gender-Know-how verfügen. Solange 

„Top-down“ nicht oder nur unzureichend 

funktioniert und solange Gender Mainstreaming 

von vielen als zusätzliche Mehrarbeit 

angesehen wird, werden derartige 

Zuweisungen von Funktionen zur Verlagerung 

der Verantwortung und zur Entstehung 

von kostenloser Mehrarbeit führen. Um 

einem Missverständnis vorzubeugen: Es geht 

um die Entwicklung von Strukturen 9 zur 

Verankerung von Gender Mainstreaming, die 

in jedem Fall in Absprache und Kooperation 

mit den frauenpolitischen Akteurinnen stattfinden 

muss. Es geht jedoch zugleich darum, 

die frauenspezifischen Strukturen aufrecht 

zu erhalten und auszubauen. Solange 

„Gender“ noch nicht in den „Mainstream“ 

gelangt ist, sind diese parallelen Strukturen 

notwendig. Laut International Labor 

Organisation (ILO) dauert dies noch ungefähr 

bis zum Jahre 2390. 

Gender Budgeting 

Bei der Betrachtung der politisch-administrativen 

Strukturen, die im Kontext von Gender 

Mainstreaming gebildet werden, wird auch 

die Frage relevant, ob „Gender“ Geld kosten 

darf, und wenn ja, wie viel. Ein gewichtiges 

Argument für die Einführung der Gender 

Mainstreaming-Strategie besteht darin, dass 

Kapitel 2 

27

28 

kostspielige Nacharbeiten bzw. Korrekturen 

von politischen Entscheidungen vermieden 

werden, da zu Beginn jeglicher Planungen 

die Berücksichtigung der unterschiedlichen 

Interessen und Bedürfnisse von Frauen und 

Männern erfolgt. Quer zu den inhaltlichen 

Zusammenhängen (z.B. in der wirtschaftspolitischen 

Planung einer Region), in denen 

eine geschlechtsspezifische Analyse und 

Planung vorgenommen wird, beinhaltet 

Gender Mainstreaming verschiedene 

Instrumente und Verfahren wie beispielsweise 

das Gender-Budgeting. 

Der Grundgedanke des Gender-Budgeting 

besteht darin, dass es keine geschlechtsneutrale 

Haushaltspolitik gibt und dass politische 

Entscheidungen über eine finanzielle 

Ressourcenverteilung immer Auswirkungen 

auf die Geschlechter nach sich ziehen. Jeder 

Euro, der ausgegeben wird und auch jeder 

Euro, der gespart wird, hat eine geschlechtsspezifische 

Komponente 10 .Esist nicht damit 

getan, zu untersuchen, wie viele Männer und 

wie viele Frauen (resp. Mädchen oder Jungen) 

direkt von staatlichen Ausgaben profitieren 

(obgleich das Zählen von Köpfen und Geld in 

Bezug auf die Geschlechter in vielen Kontexten 

bereits einen Fortschritt darstellt). Es 

geht beim Gender-Budgeting auch und gerade 

darum, die politischen Regelsysteme 

(Steuerpolitik, Sozialversicherung etc.) zu 

durchdringen und sie auf ihre Implikationen 

bezüglich der Geschlechterdisparitäten hin 

zu untersuchen und zu bewerten. 

In Berlin hat die „Initiative für eine 

geschlechtergerechte Haushaltsführung“ 11 

einen Beschluss des Berliner Abgeordnetenhauses 

zum Gender-Budgeting herbeigeführt. 

Mit diesem Beschluss, der in Anbetracht der 

prekären Haushaltslage Berlins umso notwendiger 

erscheint, ist es bei Weitem nicht 

getan. Zwar ist Berlin das erste Bundesland, 

das eine solche Initiative ergreift, allerdings 

bleibt zu beobachten, inwieweit dem politischen 

Bekunden nun auch Taten folgen. 

Das Berliner Beispiel des Gender-Budgeting 

zeigt, wie weit reichend die notwendigen 

Maßnahmen sein müssen, um erstens die 

komplexen politisch-administrativen Strukturen 

zu durchdringen und zweitens den tatsächlichen 

Grad der strukturellen Diskriminierung 

von Frauen zu ermitteln. Es besteht 

durchaus keine Einigkeit unter den Gender- 

Expertinnen und -Experten darüber, obnicht 

schon ausreichend Analysen, Studien und 

Untersuchungen zum Thema Geschlechtergerechtigkeit 

in verschiedenen Kontexten 

existieren. Einerseits gibt es (inzwischen auch 

zu Gender Mainstreaming) eine unüberschaubare 

Fülle an Material –nahezu einen 

„information-overkill“ –andererseits scheint 

dieses Material entweder nicht zugänglich 

oder nicht adäquat oder nicht zutreffend für 

bestimmte Akteurinnen und Akteure der 

jeweiligen Arbeitsbereiche zu sein. 

Das folgende Beispiel betrifft einen Politikbereich, 

der bislang nahezu ausschließlich 

als geschlechtsneutrale Domäne galt und zu 

dem so gut wie keine Informationen vorliegen 

–die Landwirtschaftspolitik im Rahmen 

der EU-Strukturpolitik. 

Gender Mainstreaming in der 

regionalen Entwicklung 

Wenn bereits innerhalb der Förderungen 

durch den Europäischen Sozialfonds (ESF) in 

Bezug auf Gender Mainstreaming von komplizierten 

Verfahren, Hürden und fehlenden 

Indikatoren zur Bemessung der Fortschritte 

von Chancengleichheit zwischen Frauen und 

Männern die Rede ist, so gilt dies in noch 

stärkerem Maße für den Europäischen Fonds 

für regionale Entwicklung (EFRE) und den 

Europäischen Ausrichtungs- und Garantiefonds 

für die Landwirtschaft (EAGFL). 

Die überwiegende Mehrzahl der Planungsdokumente 

für den EFRE und den EAGFL 

weist eine erstaunliche Abstinenz bezüglich 

jedweder Aussagen zum Thema Chancengleichheit 

von Frauen und Männern auf. Der 

allgemeinen Formulierung, dass „Gender 

Mainstreaming zur Anwendung komme“, 

folgt in der Regel die Bemerkung, dass die 

Interventionen dieser Fonds geschlechtsneutralen 

Charakter haben und somit irrelevant 

für das Politikfeld Chancengleichheit seien. 

Diese Behauptung wird innerhalb der 

„Ergänzung zur Programmplanung“ (EzP) 12 

in Mecklenburg-Vorpommern grundsätzlich 

in Frage gestellt. In diesem Dokument wird 

der Versuch unternommen, erstens überhaupt 

einen Ansatz zur Berücksichtigung von 

Gender Mainstreaming innerhalb des EAGFL 

zu entwickeln, zweitens eine Klassifizierung/ 

Wertung der Maßnahmen des Fonds anhand 

von sechs inhaltlichen Fragestellungen vorzunehmen 

sowie drittens Schlussfolgerungen

für die Frage der Indikatoren und Bewertungsmethoden 

festzulegen. 

Gender Mainstreaming in den drei 

Strukturfonds 

Im Land Brandenburg wurde ein weitergehender 

Ansatz zur Implementierung des 

Gender Ansatzes vorgenommen. Dort wurde 

im Jahr 2000 eine Machbarkeitsstudie 13 für 

alle drei Strukturfonds im Auftrag des Ministeriums 

für Arbeit, Soziales, Gesundheit und 

Frauen (MASGF), finanziert über den Europäischen 

Sozialfonds, durchgeführt. Diese 

Studie enthält wichtige Aussagen bezüglich 

der Ausgangsbedingungen, Voraussetzungen 

und notwendiger Operationalisierungen für 

ein integriertes Gender Mainstreaming- 

Konzept der EU-Strukturfondsförderung in 

Brandenburg. Diese Studie bildet nun auch 

die Grundlage, um hinsichtlich der Indikatorenbildung 

–fondsübergreifend –konkretere 

Schritte einzuleiten. 

Diese Beispiele zeigen, wie vielfältig und 

komplex die Anforderungen für die tatsächliche 

Berücksichtigung der Gender Mainstreaming-Strategie 

sind. Die Erfolgskriterien, oder 

besser gesagt die Erfolgsbedingungen, wie 

etwa ein eindeutiger politischer Wille, der 

von den Leitungspersonen getragen und 

transportiert wird, Transparenz im Verfahren, 

die Einführung von Kontrollmechanismen, 

die Sensibilisierung aller Akteurinnen und 

Akteure etc., fehlen in vielen Politikbereichen 

noch immer. Druck und auch Impulse können 

in solchen Situationen von Gremien entwickelt 

bzw. gegeben werden, die von übergeordneter 

Stelle aus agieren. In verschiedenen 

Bundesländern wurden bzw. werden so 

genannte Gender-Beiräte 14 gebildet. Diese 

sind entweder auf Landesebene und somit 

übergeordnet oder bezogen auf die Begleitung 

der EU-Strukturpolitik tätig. 

Kennzeichnend für die Gender-Beiräte ist ihre 

Zusammensetzung aus Vertreterinnen und 

Vertretern der Verwaltung, der Nichtregierungsorganisationen, 

der Gewerkschaften, 

der Wissenschaft und der Parteien. Vor dem 

Hintergrund, dass sich die Implementierung 

von Gender Mainstreaming noch überwiegend 

in den Kinderschuhen befindet (z.B. der 

Transfer von wissenschaftlichen Erkenntnissen 

aus feministischer Forschung oder Gender 

Studien), bedarf eseiner genauen Beobach- 

tung der Entwicklungen. Diese Beobachtung 

sollte durch externe Expertinnen und Experten 

geleistet werden. Durch Maßnahmen zur 

Qualitätssicherung innerhalb der Verwaltungsstrukturen 

muss der interne Gender 

Mainstreaming-Prozess gesteuert werden. 

Aktuelle Entwicklungen und 

Perspektiven 

Die Fragen der beteiligten Akteurinnen und 

Akteure bezüglich der Implementierung von 

Gender Mainstreaming finden ihre Zuspitzung 

in dem Themenkomplex der Kontrollmechanismen 

oder auch des Gender Controlling. 

In einigen Bundesländern wurden in 

den vergangenen zwei Jahren Verfahren bzw. 

Instrumente entwickelt, mit denen eine 

Bewertung von Projekten und eine Unterstützung 

für die bewilligenden Stellen stattfinden 

sollte. Mit Checklisten, Leitfäden und 

Kriterienkatalogen wird der Versuch unternommen, 

Anhaltspunkte für die Bewertung, 

Prüfung und Genehmigung von Förderanträgen 

zu geben. 

Aber: Wie sieht ein Projekt aus, das Gender- 

Kriterien gerecht wird? Wie kommen Träger 

zu der notwendigen Genderkompetenz? 

Muss ein frauenspezifisches Projekt „gegendert“ 

werden? Und last but not least: Wie 

ergeht es momentan den frauenspezifischen 

Projekten bzw. den Frauen auf dem Arbeitsmarkt? 

Wie eingangs dargestellt, kann ein einzelnes 

Projekt lediglich die Auswirkungen einer vorher 

implementierten Gender-Strategie abbilden. 

Je nach Ergebnis einer geschlechterdifferenzierten 

Analyse, einer entsprechenden 

Zielformulierung und einer klaren Operationalisierung 

kann ein Projekt bestimmte 

Bestandteile der gesamten Strategie beinhalten. 

Dies kann ein definitiver frauenspezifischer 

Ansatz sein, um eine Kompensation 

von vorhandener Diskriminierung vorzunehmen. 

Dies können aber auch experimentelle 

Ansätze (wie in EQUAL angestrebt) sein, die 

Erkenntnisse zu Ursachen und zum Abbau 

von Diskriminierungen hervorbringen. 

Ebenso sind methodische und didaktische 

Weiterentwicklungen für die berufliche 

Bildung zu nennen. Die vielfältigen Zielsetzungen 

für den Bereich der Chancengleichheit 

von Frauen und Männern bieten zudem 

auch Anknüpfungspunkte für Projekte, in 

Aneignung 

von 

Genderkompetenz 

Kapitel 2 

29

30 

denen Männer gefördert werden. Hier wäre 

das Thema der Vereinbarkeit von Familie und 

Beruf zu nennen, welches bisher weit überwiegend 

an Frauen adressiert ist. 

Die Genderkompetenz der Träger arbeitsmarktpolitischer 

Maßnahmen ist erfahrungsgemäß 

gering. Nur wenige Institutionen 

haben in der Vergangenheit in dem Bereich 

der Geschlechtergerechtigkeit gearbeitet. 

Auch in den Einrichtungen, in denen Frauenprojekte 

tätig waren bzw. durchgeführt wurden, 

trugen diese nicht unbedingt zu einer 

Veränderung des Leitbildes oder der 

geschlechtersensiblen Organisationsentwicklung 

bei. Viele Einrichtungen bemühen sich 

darum, dieses Defizit auszugleichen und führen 

Gender-Qualifizierungen/Trainings durch. 

Den Prozessbeteiligten ist dabei jedoch häufig 

nicht bewusst, dass es sich bei der 

Aneignung der Genderkompetenz um einen 

permanenten Prozess handelt –sozusagen 

ein „Lebens-Langes-Gender-Lernen“. So 

begnügen sich viele Organisationen damit, 

„Gender Mainstreaming“ in ihr Handbuch 

zum Qualitätsmanagement zu schreiben, 

einer Person den Titel „Gender-Beauftragte/r“ 

zu verleihen und im Übrigen alles beim Alten 

zu lassen. Andere Organisationen bemühen 

sich umeine wirkliche Implementierung und 

lassen sich auf einen Denkprozess ein, der 

eine kontinuierliche Veränderung der Organisation 

und der Aktivitäten nach sich zieht. 

Muss ein frauenspezifisches Projekt „gegendert“ 

werden? Viele Frauenprojekte haben 

derzeit größere Sorgen, als sich darüber 

Gedanken zu machen, ob der frauenspezifische 

Ansatz implizit bereits ein Beitrag zu 

Gender Mainstreaming ist oder ob sich hinter 

einer bestimmten Form der Frauenförderung 

auch die Reproduktion von Diskriminierung 

verbirgt. Verschiedene Darstellungen von 

Trägern deuten darauf hin, dass im Zuge der 

Umsetzung des Hartz-Konzepts und der 

Umstrukturierung der Bundesagentur für 

Arbeit eine Art Roll-back der Chancengleichheit 

stattfinden könnte: Frauen werden in 

der Beratung beim Arbeitsamt nach dem 

Familienernährer gefragt –ganz so wie 

Kritikerinnen und Kritiker befürchteten. 

Hinzu kommt, dass in einigen Bundesländern 

Frauenprojekte nicht mehr finanziert oder 

starken Kürzungen unterworfen werden. 15 

Der duale Ansatz, der deutlich die positiven 

Aktionen für Frauen beinhaltet, scheint konzeptionell 

aufgelöst zu werden, noch bevor 

er implementiert wurde. 

Die skizzierten Veränderungen kennzeichnen 

–trotz aller Bemühungen um Gender Mainstreaming 

–eine bedenkliche Entwicklung. 

Innerhalb der Gemeinschaftsinitiative EQUAL 

wurde für alle Akteurinnen und Akteure der 

Entwicklungspartnerschaften die Teilnahme 

an einem Gendertraining vorgeschrieben. 

Diese Vorgabe ist hilfreich, denn dadurch 

konnten zumindest für den Start der 

Gemeinschaftsinitiative Anregungen und 

Impulse gegeben werden. Qualifizierungen 

zum Thema Gender Mainstreaming werden 

auch zukünftig –insbesondere inAuswertung 

der ersten Erfahrungen mit Gendertrainings 

–notwendig sein. Diese Trainings 

sind jedoch nur Mittel zum Zweck, und nicht 

als originärer Beitrag zur Gleichstellung der 

Geschlechter zu betrachten. Zugespitzt formuliert, 

stehen die Fragen im Raum: 

Befinden sich amEnde der Förderperiode der 

Strukturfondsförderung im Jahre 2006 tatsächlich 

deutlich mehr Frauen in gut bezahlten, 

qualifikationsadäquaten, unbefristeten 

Beschäftigungsverhältnissen und mehr 

Männer in Teilzeitbeschäftigung und/oder in 

Elternzeit? Und: Kann EQUAL, kann die Arbeit 

der Entwicklungspartnerschaften und der 

Teilprojekte einen Beitrag zum Abbau der 

geschlechtsspezifischen Diskriminierung leisten, 

wenn zugleich ein Umbau der Arbeitsmarktpolitik 

und ein Abbau der frauenpolitischen 

Infrastruktur stattfindet?

Anmerkungen 

1 Trotz der Verankerung der Gender Mainstreaming- 

Strategie innerhalb des Amsterdamer Vertrags und der 

nachfolgenden Verordnungen (z.B. der Verordnungen 

über die Strukturfonds) wird zuRecht nach der recht- 

lichen Verbindlichkeit von Gender Mainstreaming 

gefragt. In vielen Veröffentlichungen ist jedoch von einer 

rechtlichen Verpflichtung der Mitgliedstaaten zu einer 

aktiven und integrierten Gleichstellungspolitik die Rede. 

Vgl. Schweikert, B. (2002), S. 85. 

2 Die Doppelstrategie beinhaltet den Erhalt und den 

Ausbau der frauenspezifischen Förderung und zugleich 

die systematische Integration der Chancengleichheit von 

Frauen und Männern inalle Politiken und Programme. 

3 Der Abschlussbericht des Projektes steht als Download 

auf der Website http://www.spiconsult.de in der Rubrik 

„Kompetenzen“ unter „Gender-Training“ zur Verfügung. 

Unter http://www.gender-mainstreaming.net hat die 

Bundesregierung eine Internetseite eingerichtet, die 

wichtige Informationen, Erläuterungen sowie Literatur- 

hinweise zum Thema Gender Mainstreaming enthält. 

4 Auch die Zuweisungspraxis von Mittelgebern muss unter 

dem Gesichtspunkt der Chancengleichheit von Frauen 

und Männern analysiert und verändert werden. 

5 Durch die Europäische Beschäftigungspolitik und die 

EU-Strukturpolitik wird eine Fülle von Zielsetzungen vor- 

gegeben, die auch durch ihre begriffliche Kunstfertigkeit 

(Leitlinien, Oberziele, Querschnittsziele, horizontale Ziele 

usw.) nicht zur Klarheit der Prioritäten untereinander bei- 

tragen. Gender Mainstreaming bzw. die Chancengleich- 

heit von Frauen und Männern wird jedoch, was die 

Häufigkeit der Nennungen in den verschiedenen 

Dokumenten sowie die Verankerung auf oberster Stufe 

(Amsterdamer Vertrag) betrifft, deutlich prioritär behan- 

delt. Dennoch kommt es zu so genannten Zielkonflikten 

z.B. zwischen dem Ziel der allgemeinen Beschäftigungs- 

förderung und der Schaffung von Arbeitsplätzen für 

Frauen. 

6 Vgl. Weg, M. (2002) 

7 Weitere Informationen unter http://www.g-i-s-a.de. 

Bezogen auf die strukturelle Unterstützung der Imple- 

mentierung von Gender Mainstreaming in den Struktur- 

fonds sei an dieser Stelle auch die Koordinierungsstelle 

im Rahmen des Zieles 2des Landes NRW zu nennen, die 

im „Zentrum Frau in Beruf und Technik“ 

(http://www.zfbt.de) angesiedelt ist. 

8 Auch nach EU-Definitionen umfasst Gender 

Mainstreaming immer die Beibehaltung der spezifischen 

Frauenförderung und die systematische, integrale 

Einbeziehung der geschlechterbezogenen Sichtweisen in 

sämtliche Planungen. 

9 Der Begriff der Struktur wird hier im Sinne personalpoli- 

tischer und organisationspolitischer Festlegungen ver- 

wendet. Hierzu zählen z.B. die Benennung von Gender- 

Beauftragten und die Einrichtung von Arbeitsgruppen 

und Arbeitskreisen, die im Sinne einer Prozessbegleitung 

auf die quantitativen und qualitativen Fortschritte achten 

und Impulse für die verbindliche Verankerung von 

Gender Mainstreaming geben. 

10 Vgl. Budlender, D.u.a. (1998); http://www.gender-bud- 

gets.de 

11 Diese Initiative entstand im Mai 2001 und setzt sich 

aus Frauen aus Nichtregierungsorganisationen, aus der 

Wissenschaft, den Gewerkschaften und Parteien zusam- 

men. 

12 Operationelles Programm Mecklenburg-Vorpommern, 

S. 311ff. 

13 Ministerium für Arbeit, Soziales, Gesundheit und 

Frauen des Landes Brandenburg (2001). 

14 Zum jetzigen Zeitpunkt sind solche Gender-Beiräte 

(nicht zu verwechseln mit verwaltungsinternen Gremien, 

wie interministeriellen Arbeitsgruppen) bekannt aus 

Berlin und Mecklenburg-Vorpommern. 

15 Beispiel Bremen: Hier wurde das Frauengesundheits- 

zentrum geschlossen und die frauenspezifischen Bera- 

tungsstellen müssen massive Einsparungen vornehmen. 

Kapitel 2 

31

32 

3 Gender Mainstreaming –eine Strategie 

zur betrieblichen Veränderung für kleine 

und mittelständische Unternehmen? 

Dörthe Jung 

1. Gender Mainstreaming 

und der Mittelstand 

Die Bemühungen, Chancengleichheit zwischen 

Frauen und Männern zuverbessern, 

stehen nicht erst mit der von der Europäischen 

Kommission eingeführten neuen 

Strategie des Gender Mainstreaming (GM) 

auf der politischen Agenda. Gleichwohl ist 

das Thema mit und seit Gender Mainstreaming 

wieder stärker in aller Munde. Diese 

Popularität hat vor allem zwei Gründe. 

Einerseits ist mit der Verabschiedung des 

Amsterdamer Vertrags die Umsetzung von 

Gender Mainstreaming eine verbindliche 

politische Vorgabe geworden, die insbesondere 

die Beschäftigungspolitik der EU und 

der nationalen Staaten beeinflusst. 

Andererseits ist für Organisationen und Projektträger 

der Erhalt europäischer Finanzmittel 

mit der Auflage verbunden, als Mittelempfängerinnen 

und -empfänger Aktivitäten 

zur Chancengleichheit zukünftig nachweisen 

zu müssen. Bislang gab esnicht –jedenfalls 

in Deutschland –den „sanften Druck des 

Geldes“, wenn es um die Zielerreichung 

Geschlechtergerechtigkeit ging. 

Vor diesem Hintergrund sind es zur Zeit vor 

allem Politik, Verwaltungen und Non-Profit- 

Organisationen, die sich inDeutschland mit 

dem neuen Chancengleichheitskonzept des 

Gender Mainstreaming auseinander setzen 

und beginnen, erste Umsetzungsschritte zu 

entwickeln. In Unternehmen der privaten 

Wirtschaft ist die Resonanz eher verhalten. 

Große Unternehmen wie z.B. die Telekom 

betreiben ihre bislang entwickelten Ansätze 

zur konzernweiten betrieblichen Chancengleichheitspolitik 

lieber weiter unter der 

Fahne Gleichstellung/Chancengleichheit als 

den in langer und mühsamer Arbeit erworbenen 

Konsens durch neue Modelle und Namen 

zu gefährden. Kleine und mittelständische 

Unternehmen wiederum sind in Deutschland 

in Bezug auf eine gelebte betriebliche 

Chancengleichheitspolitik traditionell rückständig. 

1 Das trifft insbesondere für die kleinen 

und mittleren Unternehmen (KMU) mit 

bis zu 200 Beschäftigten zu. Häufig korreliert 

dieser Sachverhalt mit der strategischen 

Bedeutung, die die Unternehmerin bzw. der 

Unternehmer oder die Geschäftsführung der 

betrieblichen Personalentwicklung zuschreiben: 

So lange diese für die Unternehmensentwicklung 

nicht ins Blickfeld systematischer 

Betriebspolitik gerät, sind Fragen etwa 

zu Nachwuchsförderung von jungen Frauen 

kein Gegenstand des unternehmerischen 

Handelns. 

Ich möchte imFolgenden darlegen, inwieweit 

der Gedanke des Gender Mainstreaming 

und Ansätze zur Umsetzung dieser Strategie 

durchaus auch für KMU von Interesse und 

Nutzen sein können. Dabei gehe ich von 

einem Grundverständnis aus, Gender Mainstreaming 

als eine Lernstrategie anzusehen, 

die in laufende Veränderungsprozesse zu 

integrieren ist. 2 Denn betriebliche Reorganisation 

wird aufgrund veränderter Marktanforderungen 

verstärkt zu einer kontinuierlichen 

Anforderung für KMU. 3 

2. Was ist das Neue an 

Gender Mainstreaming? 

Um es gleich vorneweg zusagen: Das Neue 

an Gender Mainstreaming im Vergleich zu 

bisherigen Konzepten und Instrumenten der 

Gleichstellungspolitik ist die Möglichkeit zu

einem systematischen Verfahren, mit dem 

Organisationen ihre Strukturen und Dienstleistungen/Produkte 

prüfen können, ob sie 

für Frauen oder Männer benachteiligende 

oder fördernde/ausschließende bzw. einschließende 

Wirkungen haben. In dieser 

Systematik liegt die Chance, den Ansatz in 

die gängigen Methoden etwa des Changeund 

Qualitätsmanagements oder in bewährte 

laufende Verfahren und Prozesse des 

Unternehmens einfließen zu lassen. In ihr 

liegt ferner die Chance zu überprüfen, inwieweit 

eine systematische Berücksichtigung 

von Chancengleichheitsaspekten einher geht 

mit den Anforderungen des Marktes nach 

stärkerer Flexibilisierung, und zwar auf den 

Ebenen: Arbeitsstrukturen, Arbeitszeit, 

Kompetenzentwicklung, Produktentwicklung 

und Lösungen für die Vereinbarkeit von 

Arbeit und Familie. Anders gesagt, Gender 

Mainstreaming kann zum Motor notwendiger 

Marktanpassungen für KMU werden. 

Bausteine des Gender Mainstreaming 

Die Strategie des Gender Mainstreaming lässt 

sich als ein System von fünf Bausteinen charakterisieren. 

4 An vorderster Stelle steht, wie 

bei jedem professionell durchgeführten 

betrieblichen Veränderungsprozess, die Einwilligung 

und Verantwortungsübernahme für 

den Erfolg von Seiten der Führungskräfte: 

Gender Mainstreaming ist eine Top-down- 

Top-down-Strategie 

Horizontale Strategie 

Verantwortung in allen 

Entscheidungsebenen 

Frauen und Männer 

Bausteine des Gender Mainstreaming 

Strategie. Und zwar aus hinlänglich bekannten 

Gründen. So bedürfen die mit der Veränderung 

einhergehenden neuen Werte und 

Verhaltensweisen einer gelebten Praxis in der 

Führung, um bei den Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeitern Glaubwürdigkeit im Hinblick auf 

den gewünschten Wandel herzustellen und 

Ängste bzw. Unsicherheiten abzubauen. Aber 

auch zur Beseitigung von Stolpersteinen, die 

sich häufig bei betrieblichen Veränderungsprozessen 

auf den Weg legen, sind es die 

Führungskräfte, die dann (nicht selten unkonventionelle) 

Entscheidungen treffen müssen, 

um den weiteren Erfolg des Vorhabens abzusichern. 

Angesichts des in Führungspositionen 

in deutschen Unternehmen bestehenden 

Geschlechterverhältnisses 5 ,bedeutet Topdown-Strategie 

im Kontext des Gender Mainstreaming 

auch, dass vermehrt Männer sich 

für die Umsetzung von Chancengleichheit 

verantwortlich fühlen werden. 

Ein weiteres charakteristisches Merkmal des 

Gender Mainstreaming ist ein integratives 

Vorgehen. Der Erfolg dieser neuen Strategie 

hängt ganz wesentlich davon ab, dass laufende 

Prozesse des Unternehmens ‚gegendert‘ 

werden. Was heißt das? Zeigt etwa die 

Analyse der Beschäftigtenstatistik, dass 

Führungspositionen nur oder überwiegend 

männlich besetzt sind, dann können Fragen 

wie: „Wer sind unsere Kundengruppen?“, 

„Werden diese von unserer Führungscrew 

Integration in 

betriebliche Verbesserung 

und laufende Prozesse 

Systematisches Verfahren zur Herstellung von 

Chancengleichheit 

Doppelstrategie 

ergänzt bisherige 

Gleichstellungspolitik 

Kapitel 3 

33

34 

angemessen repräsentiert?“, „Sprechen wir 

mit unserem Produkt eine Vielzahl unterschiedlicher 

Kundentypen an?“ zu einer veränderten 

Personalpolitik führen, die in ihrer 

Zielsetzung sowohl zu einem erhöhten Anteil 

weiblicher Führungskräfte als auch zuneuen 

Strategien der Kundenakquise führt. Die Integration 

in laufende Verfahren ist das Typische 

an Gender Mainstreaming, nicht die Einführung 

eines neuen Systems, das neben anderen 

besteht. Integration nicht Separation ist hier 

die eine Devise. 

Commitment 

und Verantwortung 

aller 

Führungskräfte 

Horizontale Umsetzung ist die andere Devise. 

Gender Mainstreaming als eine Lernstrategie 

bei KMU zu implementieren bedeutet, Fragen 

zur Verbesserung betrieblicher Chancengleichheit 

als eine Methode zur Optimierung 

der Kundenorientierung (intern/extern) anzuwenden 

und zwar auf allen Ebenen des 

Unternehmens: Von der Planung bis hin zum 

Marketing; vom Leitbild, der Führungskultur 

bis hin zur Kompetenzentwicklung der 

Beschäftigten. Die Verantwortung für die 

Umsetzung und den Erfolg wird demokratisch 

verteilt. Je nach Größe und Struktur des 

Unternehmens wird sie auf alle Ebenen der 

Führung oder in die Projekte hineinverlagert. 

Gender Mainstreaming ist mehr als Frauenförderung. 

Angesichts der strukturellen 

Benachteiligung von Frauen in Bezug auf 

Einkommen, Aufstiegschancen und der primären 

Verantwortlichkeit für die Kindererziehung 

sind positive Aktionen für Frauen 

aber auch weiterhin erforderlich. Deshalb ist 

Gender Mainstreaming gezielt als eine 

Doppelstrategie von der EU angelegt. Für 

KMU liegt hier vor allem die Chance, die vorhandenen 

Potenziale des weiblichen 

Personals stärker zu entwickeln und in der 

Unternehmensentwicklung zu nutzen. 

Gender Mainstreaming-Implementation in Unternehmen 

Einbindung 

aller 

Mitarbeiter/innengruppen 



als Lernstrategie 

in Veränderungsprozesseintegrieren 

Prozessorientiertes 

Verfahren 

Gender Mainstreaming als ein systematisches 

Verfahren zur Herstellung von Chancengleichheit 

ist prozessorientiert .Erst so kann 

Nachhaltigkeit erzielt werden. Es bedarf in 

der Umsetzung einer Prozessarchitektur, die 

von dem Commitment der Führungskräfte 

getragen wird, in der aber darüber hinaus 

alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter oder 

relevante Beschäftigtengruppen des Unternehmens 

eingebunden und beteiligt werden.

3. Handlungsfelder des 

Gender Mainstreaming bei 

KMU 

Zunehmende Globalisierung und die mit den 

neuen Informations- und Kommunikationstechnologien 

einhergehende Beschleunigung 

sind zentrale Elemente, die die Wettbewerbsfähigkeit 

nicht nur der großen Unternehmen, 

sondern auch der KMU bestimmen. 6 Wie 

Unternehmen auf die neuen Anforderungen 

reagieren, ist von Faktoren wie Branche und 

Größe des Betriebes abhängig. Auch haben 

die neuen kleinen und mittleren Unternehmen 

aus dem Informations- und Kommunikationstechnik-Bereich 

eine andere Kultur und 

andere Wachstumsprozesse als traditionelle 

Unternehmen, etwa des Einzelhandels. 

Ungeachtet dieser Differenzen stehen Fragen 

und Prozesse der Organisations- und 

Personalentwicklung auf der Tagesordnung 

der KMU, um in Produktentwicklung und 

Kundenorientierung dem erhöhten 

Flexibilisierungsdruck begegnen zu können. 7 

Vor diesem Entwicklungshintergrund stellt 

sich die Frage, inwieweit Gender Mainstreaming 

hier eine Strategie sein kann, die zum 

Nutzen des Unternehmens und zur Verbesserung 

der Wettbewerbsfähigkeit eingesetzt 

werden kann. 

Ich möchte imFolgenden einige Bereiche 

beispielhaft aufzeigen, in denen Handlungsund 

Veränderungsbedarf bei KMU besteht 

und die gleichzeitig unter dem Gesichtspunkt 

von Chancengleichheit für Frauen und 

Männer von zentraler Bedeutung sind. 

Arbeitsprozesse und -formen 

Zur Verbesserung der Prozessqualität von 

Arbeitsabläufen steht häufig nicht nur die 

Entrümpelung von bürokratischen Regelsystemen 

an, sondern eswerden bisher 

getrennte Tätigkeiten zusammengelegt und 

bestehende Arbeitsteilungen aufgebrochen. 

Ergebnisse dieser Veränderungen sind flachere, 

flexible Strukturen und neue Arbeitsformen 

wie Team- und Projektarbeit, aber 

auch die Einführung von (alternierender) 

Telearbeit. Gender Mainstreaming als Zielorientierung 

setzt hier auf verschiedenen 

Ebenen an. Ich möchte esbeispielhaft auf 

der Ebene der Effektivität von Teams verdeut- 

lichen. Eine entscheidende Frage ist, ob sie 

geschlechtshomogen zusammengesetzt sind 

oder ob weibliche und männliche Mitarbeiter 

eine gleichberechtigte Chance haben, Projekte 

gemeinsam bearbeiten zu können. 

In gemischt geschlechtlichen Teams werden 

differente Perspektiven und Sichtweisen eingebracht, 

die zu komplexeren Problemlösungen 

beitragen können. In der Kommunikation 

treten aber auch Konflikte auf, die nicht selten 

typische Missverständnisse zwischen den 

Geschlechtern als Ursache haben. Frauen und 

Männer benutzen unterschiedliche Kommunikationsstile, 

die bei einer entsprechenden 

Sensibilisierung für diese differenten Strategien 

die Kooperationsfähigkeit zu verbessern 

helfen. Häufig wird dann auch sichtbar, dass 

stereotype Geschlechterrollen die Arbeitsteilung 

bestimmen und nicht die individuellen 

Stärken und Schwächen der Teammitgliederinnen 

und Teammitglieder. Die 

Integration von Gender Mainstreaming 

bedeutet das Aufbrechen stereotyper 

Arbeitsteilung (u.a. wer schreibt immer das 

Protokoll?) und die Stärkung individueller 

Fähigkeiten, mit dem Ziel, die neu entstehenden 

Synergien in der Kooperation von weiblichen 

und männlichen Beschäftigten für die 

Projektarbeit effektiver zu nutzen. 

Personalentwicklung 

In vielen KMU ist eine systematische Personalentwicklung 

immer noch ein Reizwort. Dabei 

sind auch indiesem Betriebssegment qualifizierte 

Führungskräfte und Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter die Schlüsselfaktoren der 

unternehmerischen Zukunft. Der Bereich der 

Personalentwicklung ist bei der Umsetzung 

von Gender Mainstreaming in KMU ein zentrales 

Handlungsfeld, und die Berücksichtigung 

von Chancengleichheitszielen, etwa bei 

dem Aufbau der Personalentwicklung, 

ermöglicht den Unternehmen eine aktive 

Potenzialerkennung und -förderung von allen 

Beschäftigtengruppen, von Frauen und 

Männern. Gender Mainstreaming-Fragen sind 

in diesem Sinne auf allen Ebenen des 

Handlungsfeldes von Nutzen: Angefangen 

von der Personalrekrutierung über die Anpassungsqualifizierung 

und Kompetenzerweiterung 

der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, 

der Führungskräfteentwicklung bis hin zum 

betrieblichen Leistungs- und Bewertungssystem. 



in KMU 

Kapitel 3 

35

36 

Die Integration von Gender Mainstreaming in 

den Bereich der Personalentwicklung heißt 

insbesondere, die Kompetenzen von Frauen 

und ihre spezifischen familiären Rahmenbedingungen 

in den gestalterischen Blick zu 

nehmen. So werden z.B. Frauen in unqualifizierten 

Beschäftigtenverhältnissen häufig 

erst gar nicht für die Teilnahme an Seminaren 

zur Kompetenzerweiterung ins Auge gefasst. 8 

Und das, obwohl sich indieser Gruppe häufig 

Frauen mit qualifizierten Ausbildungs- und 

Berufsbiographien befinden, die aus unterschiedlichen 

Gründen aufgegeben worden 

sind (u.a. Berufsunterbrechung aufgrund von 

Erziehungszeiten, keine sonstige Teilzeitbeschäftigung 

in der Umgebung). 

Erfahrungen zeigen, dass hier ungenutzte 

Potenziale vorhanden sind, die mit der 

Beteiligung an Qualifizierungsmaßnahmen für 

die interne Stellenbesetzung von großem 

betrieblichen Nutzen sein können (z.B. 

Gruppenleitungspositionen). 

Zur gezielten betrieblichen Förderung von 

Frauen können viele Personalentwicklungsinstrumente 

auch imKontext von Gender 

Mainstreaming zur Anwendung kommen wie 

beispielsweise: Einbeziehung von Fragen zur 

Familienplanung bei der betrieblichen 

Karriereplanung (sollte selbstverständlich 

auch bei jungen Männern eine Rolle spielen), 

Kontakthalteprogramme während der 

Erziehungszeiten, spezielle Seminare für 

weibliche Nachwuchskräfte zum Empowermen, 

Mentoringprogramme (interne oder bei 

kleinen Betrieben so genanntes Cross- 

Mentoring zusammen mit anderen KMU). 

Bei Personalrekrutierung und interner 

betrieblicher Karriereentwicklung zukünftig 

auf Frauen zu verzichten kann sich längerfristig, 

angesichts des prognostizierten Fachund 

Führungskräftemangels und des hohen 

Ausbildungs- und Qualifikationsniveaus 9 von 

jungen Frauen, kein Unternehmen mehr leisten. 

Bei Produktinnovation, der Generierung 

neuer Märkte und der Kundenakquise sind 

Frauen als relevante Leistungsträgerinnen 

zukünftig unabkömmlich. Die Globalisierung 

der Märkte erfordert komplexe Lösungen und 

Vielfalt in der Produktgestaltung. Wenn in 

Unternehmenskultur und Personalentwicklung 

gezielt auf eine gemischt geschlechtliche 

Belegschaft auf allen Entscheidungsebenen 

und Führungspositionen Wert gelegt wird, 

sind dies positive Faktoren für die Steigerung 

des Innovationspotenzials und der Wettbewerbsfähigkeit. 

Verbindung von Familie und Beruf – 

Work-Life-Balance 

Ein großer Mangel bisheriger Chancengleichheitsansätze 

besteht darin, dass wenig Aktivitäten 

und Originalität in die Entwicklung 

personalpolitischer Instrumente gelegt 

wurde, um aktive Vaterschaft der Belegschaft 

zu berücksichtigen bzw. zustärken. Da in der 

neuen Strategie des Gender Mainstreaming 

die Arbeits- und Lebenssituation beider 

Geschlechter im Zentrum stehen, wird hier 

ein Handlungsfeld sichtbar, indem auf bislang 

wenig erprobte Praxis zurückgegriffen 

werden kann. Ein Handlungsfeld, in dem 

KMU Vorbildfunktion übernehmen können? 

Denn nicht nur Großbetriebe, auch KMU können 

zukünftig das Umfeld Familie sowie 

Fragen nach einer ausgewogenen Balance 

von Beruf und freier Zeit zur Entspannung 

und Regeneration der Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeiter nicht länger aus dem Kreis unternehmerischen 

Handelns ausschließen. Das 

liegt vor allen Dingen an der steigenden 

Flexibilisierung von Arbeitszeiten, wodurch 

die für Deutschland typischen prekären 

Arrangements der Verbindung von Beruf und 

Kindererziehung noch mehr ins Wanken 

gebracht werden. Geteilte Verantwortungsmodelle 

der Eltern 10 sind verstärkt notwendig, 

auf die das Unternehmen etwa auf der 

Ebene von Teilzeitbeschäftigung auch bei 

männlichen Mitarbeitern reagieren muss. 

Das kann aber auch proaktiv im Zuge der 

Umsetzung von Gender Mainstreaming 

geschehen: Z.B. durch mehr Transparenz 

über die Bedürfnisse und Wünsche der 

Beschäftigten nach aktiver Vaterschaft. 

Vordringlich ist in diesem Handlungsfeld die 

Gestaltung einer offenen Unternehmenskultur, 

die geteilter Verantwortung von 

Elternschaft nicht diskriminierend und entwertend 

gegenüber steht, wenn Männer mit 

reduzierten Arbeitszeiten ihr Zeitbudget für 

familienbezogene Tätigkeiten in einer 

bestimmten Lebensphase ausweiten wollen. 

In dieser Richtung können KMU Vorreiter bei 

der Erprobung neuer Arbeitszeitmodelle für 

männliche Mitarbeiter werden, da sie häufig 

aufgrund ihrer Größe mehr Flexibilität für 

individuelle Lösungen aufbringen können als 

Großunternehmen.

4. Gender Mainstreaming 

und Nutzen für KMU 

In vielen EQUAL-Entwicklungspartnerschaften 

sind KMU beteiligt. 11 In allen thematischen 

Schwerpunkten des Programms ist vorgesehen, 

Aktivitäten zur Verbesserung von 

Chancengleichheit zu entwickeln. Hierbei 

sollte die in Deutschland bestehende traditionelle 

Zurückhaltung kleiner und mittelständischer 

Unternehmen gegenüber Fragen 

der betrieblichen Chancengleichheit berücksichtigt 

werden. Diese wird häufig von einem 

Selbstverständnis des Unternehmers begleitet, 

in dem die persönliche Fürsorge für die 

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter noch einen 

hohen Stellenwert einnimmt. Personalfragen 

liegen überwiegend dann in der Hand des 

Unternehmers und sind ansonsten Gegenstand 

von Personalverwaltung. Personalentwicklung 

wird nicht als ein strategisches 

Handlungsfeld betrachtet. Das trifft weniger 

auf die neuen kleinen und mittleren Unternehmen 

zu, in denen moderne Managementmethoden 

zum unternehmerischen Handwerkszeug 

gehören. Im Rahmen der EQUAL- 

Entwicklungspartnerschaften werden diese 

unternehmerischen Differenzen berücksichtigt 

werden müssen, wenn Gender Mainstreaming 

in dem Unternehmenssegment KMU 

greifen soll. Vordringlich ist, den jeweils 

betrieblichen Nutzen zu analysieren, den 

eine Auseinandersetzung mit Gender Mainstreaming 

im Anpassungsprozess des Betriebs 

an die neuen und sich rasch wandelnden 

Anforderungen des Marktes bedeuten kann. 

Abschließend seien noch einmal die wichtigsten 

Vorteile für KMU im Kontext von Gender 

Mainstreaming aufgelistet: 

Gender Mainstreaming gibt Instrumente 

für die Potenzialnutzung aller Beschäftigten 

auf allen Ebenen an die Hand. 

Gender Mainstreaming unterstützt den 

Aufbau einer betrieblichen Personalentwicklung, 

die dem zukünftigen Fach- und 

Führungskräftemangel und den Veränderungen 

im System von Elternschaft proaktiv 

begegnet („gendersensibles Human 

Resources Management“). 

Gender Mainstreaming verbessert die 

Wettbewerbsfähigkeit von KMU durch: 

–Bessere Potenzialnutzung der Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter 

–Eine offene Unternehmens- und Arbeits- 

kultur, die für individuelle Differenzen 

aufgeschlossen ist und geschlechterstereotype 

Zuschreibungen und Arbeitsteilungen 

aufbricht 

–„Mehr Vielfalt in der Produktentwicklung, 

der Kundenakquise, der Personalentwicklung 

und der Führung“ 

Gender Mainstreaming ist Impuls und 

Motor für ein Management von Diversity. 

Anmerkungen 

1 Vgl. Fries, U./ Hornung, U. (1997) 

2 Vgl. Jung, D. (2001) (2003 a,b) 

3 Der Grundgedanke der Verzahnungsmöglichkeiten in 

Gender Mainstreaming mit organisatorischen Verände- 

rungen trifft ebenso bei Verwaltungen (Verwaltungs- 

reform) und für Organisationen zu. 

4 Diese Merkmale treffen selbstverständlich auch für die 

Umsetzung in Verwaltungen und Non-Profit-Organisa- 

tionen zu. Sie variieren in ihrer Ausgestaltung entspre- 

chend der unterschiedlichen Organisationskulturen und 

-strukturen. 

5 Der Frauenanteil beträgt auf der Ebene der Vorstände/ 

Geschäftsführerinnen/führer 2,7%, auf der Ebene der 

Hauptabteilungsleiterinnen/leiter und vergleichbarer 

Positionen 3,3% und auf Ebene der Abteilungsleiter- 

innen/leiter und vergleichbarer Positionen 6,9%. 

Vgl. Assig, D./ Beck, A. (1996), S. 154. 

6 Vgl. Hering, E. u.a. (2001). 

7 Vgl. Ganz, W. (2001) 

8 Ähnliches gilt für Teilzeitkräfte. Diese bleiben nicht 

explizit unberücksichtigt, die zeitlichen und organisatori- 

schen Rahmenbedingungen der Seminare und Workshops 

schließen aber häufig eine Teilnahme aus, wenn kleine 

Kinder zu Hause zu versorgen sind. 

9 Vgl. Zahlen des neusten Berichts der Bundesregierung 

zum Schul- und Ausbildungsniveau von Frauen. So lag in 

1999/2000 bei den Abiturienten und den Hochschulreife- 

prüfungen der Anteil der Frauen schon über 50% (53,6%/ 

55,2%). Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, 

Frauen und Jugend (2002). 

10 Nach einer Studie des Bundesministeriums für Familie, 

Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) zum Selbstver- 

ständnis von Männern, haben junge Männer ein neues 

Verständnis der Vaterrolle. So sieht sich nur noch ein 

Drittel der Väter von schulpflichtigen Kindern vorrangig 

in der Rolle des „Ernährers der Familie“. Über zwei Drittel 

der Väter sehen sich als „Erzieher ihrer Kinder“. Diese 

Sicht bestätigen auch ihre Partnerinnen. Zitiert nach 

Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und 

Jugend (2001b). 

11 Vgl. u.a. die Entwicklungspartnerschaft ELAN; Jung, D. 

(2002). 

Kapitel 3 

37

38 

4 Gender Mainstreaming als Querschnittsthema 

im Rahmen der GI EQUAL 

Beispiele aus den Entwicklungspartnerschaften 

Das Besondere anEQUAL im Vergleich zufrüheren 

Gemeinschaftsinitiativen ist, dass nicht 

Einzelprojekte, sondern Projekt-Partnerschaften 

gefördert werden. Entwicklungspartnerschaften 

sind Netzwerke, in denen alle relevanten 

Akteure des Arbeitsmarktes wie z.B. 

Arbeitsverwaltungen, Bildungseinrichtungen, 

Zielgruppenvertreter und Unternehmen einer 

Region/eines Sektors zusammenarbeiten und 

eine gemeinsame Strategie sowie ein detailliertes 

Arbeitsprogramm zur Bekämpfung 

von Diskriminierungen und Ungleichbehandlungen 

in Beruf und Ausbildung entwickeln. 

Gender-Logo: entworfen von der oberfränkischen 

Entwicklungspartnerschaft „MOVE“ 

Innovationen zur Lösung arbeitsmarktlicher 

Probleme erzielen jedoch erst dann nachhaltige 

Wirkung, wenn sie auf breiter Basis 

Eingang in die Regelförderung finden. 

Deshalb bedarf esder Kreativität, Flexibilität 

und Lernbereitschaftaller Beteiligten, Gender- 

Strategien durch ein konsequentes Mainstreaming 

in die Praxis und darüber hinaus in 

die politischen Entscheidungen auf allen 

Ebenen zu transferieren und somit eine nachhaltige 

Veränderung der arbeitsmarktpolitischen 

Landschaft herbeizuführen. 

Da Chancengleichheit nicht nur ein Themenfeld 

von EQUAL darstellt, sondern gleichzei- 

tig Gender Mainstreaming als durchgängiges 

Prinzip in allen vier Säulen der Europäischen 

Beschäftigungspolitik zu verstehen ist, müssen 

die Entwicklungspartnerschaften und 

alle Teilprojekte den Gender Mainstreaming- 

Ansatz als Querschnittsthema umsetzen. Es 

ist zu gewährleisten, dass Frauen und Männer 

in der Organisation der Entwicklungspartnerschaftgleichberechtigt 

beteiligt sind und die 

Perspektiven beider Geschlechter projekt- und 

themenunabhängig in allen wichtigen 

Fragen und Entscheidungen berücksichtigt 

werden. Um die Entwicklungspartnerschaften 

für das Konzept und die dahinter liegende 

Problematik zu sensibilisieren und die 

Strategieentwicklung im Rahmen der eigenen 

Projektarbeit zu unterstützen, ist u.a. 

ihre Teilnahme an Gendertrainings erforderlich. 

Die Gemeinschaftsinitiative EQUAL läuft seit 

Mitte 2002. Innerhalb der 1. Förderrunde 

(2002 –2005) waren 109 Entwicklungspartnerschaften 

mit rund 1.640 Teilprojekten 

auf dem Weg zumehr Chancengleichheit in 

der Arbeitswelt. In den folgenden Beiträgen 

stellen die Entwicklungspartnerschaften der 

1. Förderrunde „Woman way of 

Entrepreneurship“, „Steinburger und 

Pinneberger Integrations Netzwerk“, 

„Maßarbeit im Münsterland“, sowie drei im 

Strafvollzug agierende Entwicklungspartnerschaften 

„e-Lis“, „MEMBER“ und „BABE“ 

exemplarisch ihre Gender-Strategien vor. 

Zudem berichtet die Entwicklungspartnerschaft 

„Regionales Tourismusnetzwerk 

Lausitz“ über ihre Erfahrung bei der Durchführung 

eines Gendertrainings.

4.1 Gründerinnenförderung und Gender 

Mainstreaming –Hand in Hand ein 

starkes Paar 

Wolfgang Kanka 

„Auf jeden Fall kein weiteres Wachstum. Das 

ist klar bei uns. Wir wollen nicht über die 

Zehn-Mitarbeiter-Grenze. Denn das ist für 

uns so eine Grenze, wo wir sagen: da sind wir 

(…) flexibel. Das ist auch so das, wo ich weiß, 

da kann ich so arbeiten, wie ich mir das (...) 

wünsche. Ich habe einen bestimmten Teil an 

Management-Aufgaben, die ich zu machen 

habe, aber auch einen ganzen Teil von 

inhaltlichen Aufgaben. Ich komme also nicht 

zu sehr in diesen reinen Managementbereich 

rein. Das finde ich gut.“ 1 

Diese Interview-Aussage einer Unternehmerin 

führt mitten hinein in das Thema weibliche 

Existenzgründung und Gender Mainstreaming 

2 .Denn Frauen gründen meistens 

nicht nur anders als Männer 3 ,sie setzen oft 

auch andere Schwerpunkte und verfolgen 

andere Ziele. So legt (nicht nur) diese Unternehmerin 

keinen Wert auf „Wachstum um 

jeden Preis“ –denn sie möchte stets strategisch 

wie inhaltlich-operativ arbeiten, die 

Stärken ihrer Gründung als KMU-Firma nicht 

verlieren und den Überblick behalten. Dies 

entspricht zwar nicht der dominierenden, 

ständig publizierten politischen Wachstumsphilosophie, 

dafür aber exakt den Wünschen 

und der Firmenphilosophie dieser Frau. 

Qualitätsmerkmal: Jede Gründung 

ernst nehmen und individuell 

fördern 

Genau das war ein grundlegendes Qualitätsmerkmal 

der Entwicklungspartnerschaft 

„Women Way ofEntrepreneurship“ (WWoE) 

zur Gründerinnenförderung 4 :Mögliche 

Gründerinnen und Unternehmerinnen nicht 

in eine tradierte Gründungs- und Wachstumsschablone 

pressen (dass nur die Vollzeit- 

Selbständigkeit zählt, ist eine davon), sondern 

entsprechend ihren individuellen 

Voraussetzungen, Geschäftsideen und Zielen 

ernst zu nehmen 5 und in allen Gründungs- 

Phasen und -Rollen genderspezifisch zu 

begleiten und zu stärken. WWoE hat auf diesem 

Wege in den Jahren 2002 –2005 rund 

2.500 Frauen unterstützt. Dieses Qualitätsmerkmal 

bleibt auch imFocus der Entwicklungspartnerschaft 

„Activating Women’s 

Potential for Entrepreneurship“ (AWoPE) in 

der 2. Förderrunde. Gender Mainstreaming 

bleibt mithin ein zentraler Handlungsansatz 

bei der Förderung von Gründerinnen und 

Unternehmerinnen, wie die Projekte 

zur Gendersensibilisierung von Gründungsfachleuten, 

die Frauen mit Migrationshintergrund 

und ältere Frauen beraten, 

zur Gründungs-Sensibilisierung von 

Schülerinnen und Lehrkräften, 

zur Förderung von Erfindungen durch 

Frauen und Erhöhung der weiblichen 

Patentanmeldungsquote oder 

zur Unterstützung von hochqualifizierten 

Frauen, die als Nachfolgerin ein zuvor 

männlich geführtes Unternehmen „übernehmen“ 

möchten, 

zeigen. 

Stets spielen dabei genderspezifische Aspekte 

–inunterschiedlicher Ausprägung –eine 

Rolle. Diese wurden und werden im Projektverlauf 

erfasst, analysiert und mögliche 

Lösungen erarbeitet. So müssen Fachleute, 

die gründungsinteressierte Frauen mit 

Migrationshintergrund beraten, eine ethnischkulturelle 

Genderkompetenz besitzen, um 

Vertrauen herstellen zu können. Auch der 

großen Gruppe der Frauen über vierzig mit 

Gründungspotenzial müssen Gründungsfachleute 

gendersensibel gegenübertreten, da 

diese oftmals über gute Ideen und Gründungsqualitäten 

wie Realitätssinn, Organisations- 

und Durchhaltevermögen verfügen, 

Kapitel 4.1 

39

40 

Quelle: Peter Galle@GeM Koordinierungsstelle, Wien 

aber bisweilen ihre fachlichen wie persönlichen 

Fähigkeiten für eine Gründung als 

nicht ausreichend erachten. Hierbei spielt 

auch eine Rolle, dass „Frauen eher zur Unter- 

(...) Männer eher zur Überschätzung der eigenen 

Fähigkeiten tendieren“ 6 . 

Genderspezifische Gründerinnen- 

Typologie 

Zu den wesentlichen Innovationen der 

Entwicklungspartnerschaft WWoE gehört 

eine „Gründerinnen-Typologie“, in die genderspezifisch 

relevante Faktoren wie materielle 

Ressourcen und Zeitressourcen, fachliche 

Qualifikationen und soziale Unterstützung 

einflossen. Je nach Gründerinnentyp 

(vier Grundtypen), Gründungsphase (Orientierung, 

Planung, Start und Wachstum) und 

Unterstützungsbereich (Sensibilisierung, 

Training, Beratung/Coaching) hat die Entwicklungspartnerschaft 

dann ihr Füllhorn an 

Angeboten mit dieser Typologie verzahnt. 

Das gesamte Angebotsspektrum wurde gendergerecht 

auf eine qualitätsorientierte 

Gründungsbegleitung hin zugeschnitten 7 . 

Dazu hat WWoE zu jedem Thema je einen 

modularen Leitfaden mit den jeweiligen genderspezifischen 

Merkmalen erarbeitet. 

Ein Angebots-Schwerpunkt liegt dabei auf 

dem benachteiligten Gründerinnentyp 

„Empowerment-Pack“, zu dem langzeitarbeitslose 

Menschen oder/und Menschen mit 

Hilfe zum Lebensunterhalt gehören. Aber 

auch der so genannte „Coaching-Typ“, der in 

seiner knappen Zeit die Angebote imallgemeinen 

sehr kritisch prüft und effizient 

nutzt, findet passgenaue Unterstützung. 

Hier einige genderspezifische Merkmale mit 

dazugehörigem Thema: 

Paritätisch besetzte Dozententeams 

(im „Gründungsintensivseminar mit 

anschließender Markterprobungsphase“) 

Wichtiger Erfahrungsaustausch mit anderen 

Gründerinnen und Gründern (im 

„Netzwerktreffen“ 8 ) 

Günstige Seminarzeiten für Gründerinnen 

mit Kindern (vormittags, einmal abends 

pro Woche, am Wochenende; im „Einzelcoaching“, 

„Trainingskonzept für Unternehmerinnen“, 

„Wochenend-Workshop“) 

Persönliche Beziehung innerhalb der 

Gründungsbegleitung (bei „Mentoring“) 

Existenzgründungsthemen genderspezifisch 

aufbereitet und online jederzeit verfügbar 

(im „Web Based Training“) 

Aufzeigen der Chancen und spezielle 

Risiko-Abschätzung (in den „Info-Veranstaltungen 

Selbstständigkeit“) 

Genderorientierte Gründungsbegleitung 

als Qualitätsmerkmal 

Genderorientierte Gründungsbegleitung als 

Qualitätsmerkmal heißt: Die (genderspezifisch 

geschulten) Gründungsfachleute beziehen 

in allen Phasen der Beratung und Qualifizierung 

gleichrangig neben den wichtigen 

ökonomischen und marktwirtschaftlichen 

Aspekten die individuellen Lebensumstände

und das gesellschaftliche Umfeld von Gründerinnen 

und Gründern mit ein. In einem Bild 

gesprochen: Hier wird die Frage der konkreten 

Auswirkung der Geschlechterverhältnisse 

auf die Gründungspersönlichkeit zu einer der 

wesentlichen Beratungsstränge, der durchgeflochten 

wird und die Gründungsberatung 

von Anfang an prägt. Genau diese soziokulturell 

fundierte und passgenaue Existenzgründungsbegleitung 

ist richtig verstandenes 

Gender Mainstreaming in Verbindung 

mit dem Thema Gründungsförderung. 

Heute existiert aber immer noch eine Vielzahl 

an herkömmlichen Gründungsförderungen, 

die mit einem „Seminar speziell für 

Frauen“ oder ähnlich wohlmeinenden Angeboten 

auf der modern-frauenfreundlichen 

Welle schwimmen wollen. Sie erliegen dabei 

dem sehr verbreiteten Missverständnis, dass 

Frauen –imGegensatz zu Männern –spezielle 

Bedürfnisse haben, auf die man(n) selbstverständlich 

gerne Rücksicht nimmt. Diese 

traditionelle Gründungsberatung ist mit 

ihren inhaltlichen Strängen wie Machbarkeit, 

Kosten und Kenntnissen immer schon, um an 

das obige Bild anzuknüpfen, zu einem fertigen 

Zopf geflochten und wird amEnde nur 

noch mit einer zierenden Schleife („Einen 

Frauenkurs haben wir natürlich auch“) versehen. 

Hier ist Gender Mainstreaming oft nur 

ein Anglizismus, von dem man schon mal 

gehört hat, hier bleibt noch viel zu tun, bis 

diese genderorientierte Qualitätsgründungsbegleitung 

als Denk- und Handlungsmuster 

zum selbstverständlichen Alltagshandeln 

aller mit Gründungsbegleitung befassten 

Menschen gehört. 

Zu dieser gendergerechten Gründungsbegleitung 

gehört auch das zentrale Thema 

Gründungsfinanzierung, pointierter, die 

„Barriere Bankgespräche“. Gerade weibliche 

Gründer haben mit dieser formalen Finanzierungsquelle 

große Schwierigkeiten 9 –oft verzichten 

sie gar auf eine Gründung, wenn sich 

informelle Geldquellen (aus dem sozialen 

Umfeld) nicht realisieren lassen. Erfahrungen 

in der Entwicklungspartnerschaft WWoE 

haben gezeigt, dass es sich bewährt, 

Gründerinnen auf diese klassische Hürde gut 

vorzubereiten und zwar nicht nur durch 

einen gründlichen Businessplan, der selbstverständlich 

sein sollte. Auch auf das erwartete 

Verhalten des (zumeist männlichen) 

Gegenübers kann „frau“ sich einstellen. Dies 

geschieht am besten durch ein genderspezifisches 

Rollenspiel, bei dem die Gründerin 

trainiert, sich nicht so schnell verunsichern 

zu lassen oder als Bittstellerin zu fühlen, sondern 

als Kundin selbstbewusst und auf 

gleicher Augenhöhe aufzutreten. Dazu hat 

sie allen Grund, denn Gründerinnen gehen 

durch eher geringe Kredithöhen und sorgfältige 

Planung ein insgesamt weniger hohes 

unternehmerisches Risiko ein als Männer und 

tilgen ihren Kredit auch verlässlicher als ihre 

Kollegen. 

Genderorientierte Gründungsbegleitung 

verdient langfristige 

Förderung 

Eine langfristige Förderung der genderorientierten 

Gründungsbegleitung ist eminent 

wichtig, um jede Person mit Gründungspotenzial 

in ihrer Gesamtpersönlichkeit 

genau dort abholen zu können, wo sie steht. 

Oder andersherum: Diese individuelle 

Gründungsbegleitung vermeidet, dass die 

Gründerin oder der Gründer an eine 

„Gründungsberatung vom Reißbrett“ gerät, 

in der oft nur das Vollzeit-Unternehmen mit 

großer Wachstumsintention richtig anerkannt 

ist. 

Die Qualitätsgründungsbegleitung hilft 

dagegen, jede Gründung von Anfang an in 

die individuell passende Gründungs-Spur zu 

setzen und sei es zunächst in eine „Schmaloder 

Versuchsspur“ namens Neben- oder 

Zuerwerbs-Selbständigkeit. Hier kann die 

Gründungsidee in Ruhe auf Tragfähigkeit in 

der Praxis hin geprüft werden. Nochmals 

zusammengefasst: Genderorientierte Gründungsbegleitung 

heißt, jede Gründungsabsicht 

ernst zu nehmen, sie selbstverständlich 

auf Marktfähigkeit hin kritisch zuprüfen, 

in jedem Fall aber ihre individuellen Ziele zu 

respektieren. 

Wenn Gründungsförderung mit Gender 

Mainstreaming von Anfang an konsequent 

Hand in Hand geht, ist das ein starkes Paar: 

So blieben in Frankfurt/Main von indiesem 

Sinne geförderten und zuvor arbeitslosen 

Frauen noch ca. 90% auch zwei Jahre nach 

ihrer Existenzgründung selbständig 10 . 

An dieser Stelle eine kleine, zugegeben hypothetische, 

Modellrechnung: Auf der einen 

Seite sind –mit Hilfe der genderorientierten 

GenderorientierteGründungsbegleitung 

Kapitel 4.1 

41

42 

Gründungsbegleitung –100 in aller Gründlichkeit 

und sorgfältigen Planung realisierte 

„Solo-Selbständige“, von denen fünfzig nach 

fünf Jahren eine zusätzliche Stelle schaffen. 

Auf der anderen Seite sind –ohne diese 

Gründungsunterstützung –30risikofreudige 

Unternehmen, die in den ersten beiden 

Jahren durchschnittlich fünf Stellen schaffen, 

von denen aber nach drei Jahren nur fünfzehn 

„überleben“ und weitere fünf Firmen 

wieder zwei Angestellte entlassen müssen. Es 

ist schnell ausgerechnet, dass –volkswirtschaftlich 

wie individuell –das Beispiel der 

genderorientierten Gründungsbegleitung 

das erfolgreichere ist. 

So oder so: Die Tendenz geht hin zu flexiblen 

Kleinst- und Kleinunternehmen mit überschaubarem 

Kostenapparat 11 . 

Gendersensible Sprache statt 

„Existenzgründer willkommen“ 

Der letzte Absatz gehört der Sprache: Sie 

sollte fair oder –imFachneudeutsch –„gendersensibel“ 

mit Existenzgründerinnen umgehen 

und sie stets mit ansprechen. Darum 

bemühen sich die Gründungsfachleute der 

aktuellen Entwicklungspartnerschaft AWoPE 

–das sei auch den Verantwortlichen aller 

Existenzgründungsinstitute oder -initiativen 

ans Herz gelegt, die in ihren Pressemeldungen 

und auf Plakaten, im Internet und in 

Info-Broschüren immer nur die „Existenzgründer 

willkommen“ heißen, vom „Unternehmertum“ 

und von „Gründern“ sprechen 

oder auf andere Weise Frauen im besten Fall 

zwar mit meinen, aber explizit eben nicht 

ansprechen. 

Fair in der Sprache: Ein Poster der Entwicklungspartnerschaft „RUNWAY –Startbahn für 

Benachteiligte imLandkreis Sigmaringen“ zum Thema Gender Mainstreaming

Anmerkungen 

1 Hansen, Katrin (2005). 

2 Für den in Fachkreisen zwar etablierten und viel zitierten, 

aber nicht wirklich populären Gender-Mainstreaming- 

Begriff sprechen zwei Argumente: 1. Für den englischen 

Begriff „Gender“ als Bezeichnung der soziokulturell zuge- 

schriebenen Geschlechtsrolle gibt es kein äquivalentes 

deutsches Wort. 2.Die englischsprachige Bezeichnung 

einer internationalen Strategie vereinfacht die internatio- 

nale Verständigung. 

3 KfW-Bankengruppe (2005a). 

4 Aktuelle Gründungs-Zahlen: 2004 haben sich inder BRD 

504.000 Frauen selbständig gemacht gegenüber 

925.000 Männer. 35% aller Gründungen sind damit weib- 

lich. Diesem (unbefriedigenden) Gründerinnenanteil 

steht ein Frauenanteil von 45% an der Gesamtheit aller 

Erwerbstätigen gegenüber.Vgl.KfW-Bankengruppe (2005b). 

5 „Die Beraterinnen der Frauenberatungsstellen bemüh- 

ten sich amstärksten, sich tatsächlich mit den Geschäfts- 

ideen im Ganzen auseinander zu setzen.“ in: Stiftung 

Warentest (2003), S. 85. Zu aktuellen Formen der 

Selbständigkeit empfehlenswert: Piorkowsky, Michael- 

Burkhard (2005). 

6 KfW-Bankengruppe (2005a). 

7 „Gründerinnentypologie“ inkl. Matrices und Modul-Leit- 

fäden im „WWoE-Handbuch“ (CD-ROM), www.wwoe.org 

8 Eine Reihe von Studien belegen Defizite im„sozialen 

Kapital“ von Frauen, z.B. für unterstützende Netzwerk- 

und Geschäftsbeziehungen. Vgl. Jungbauer-Gans, Monika 

(2002). 

9 Spezialisiert auf Existenzgründungen mit relativ gerin- 

gem Kreditbedarf ist das Deutsche Mikrofinanz-Institut 

(DMI); Gründungs-Förderdarlehen gibt es von der KfW- 

Mittelstandsbank. 

10 Die Quote bezieht sich auf den Rücklauf der Anfragen. 

Vgl. Nispel, Andrea (2000). 

11 Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) wurden mit 

Wirkung zum 01.01.2005 EU-weit neu definiert. Die EU 

hat die neue Kategorie „Kleinstunternehmen“ mit weni- 

ger als 10 Beschäftigten eingeführt. Dann folgen die 

„Kleinunternehmen“ mit weniger als 50 Beschäftigten, 

schließlich „Mittlere Unternehmen“ mit weniger als 250 

Beschäftigten. Die Definition impliziert zudem noch 

jeweils eine bestimmte Jahresbilanzsumme bzw. einen 

bestimmten Jahresumsatz. 

Kapitel 4.1 

43

44 

4.2 Gute Fernsicht aus dem Flachland 

Erfahrungsbericht der Entwicklungspartnerschaft SPIN 

Astrid Nielsen, Doris Schneider 

Eine verbesserte Integration von Frauen und 

Männern mit Behinderungen in Arbeit und 

Ausbildung, die Vermeidung von Schnittstellen 

und Parallelstrukturen im Übergang 

von medizinischer in berufliche Rehabilitation 

und eine bessere Koordinierung und Vernetzung 

aller am Rehaprozess beteiligten 

Akteure war Zielsetzung der Entwicklungspartnerschaft 

„Steinburger und Pinneberger 

Integrations Netzwerk“ (SPIN). Die Koordination 

dieser regionalen Entwicklungspartnerschaft 

lag in Händen der Brücke Schleswig- 

Holstein gGmbH. Um zu erreichen, dass 


bei allen Teilprojekten und innerhalb der gesamten 

Entwicklungspartnerschaft als durch- 

Mitarbeit auf allen Ebenen 


Teilnahme im Steuerkreis 

Genderanalyse der 

Trägerorganisationen 

Arbeitsmarktanalyse 

Kooperation mit transnationalen 

Partnern 

Vorträge ineinzelnen 

Teilprojekten und deren 

Trägerorganisationen zu 


Mitarbeit in Bundesgremien 

Gender Trainings und Workshops auf allen 

Ebenen der Entwicklungspartnerschaft 

Gendertrainings und Workshops sind integraler 

Bestandteil des Gesamtkonzepts und ein 

wichtiges Instrument zum Erwerb von Gender 

Kompetenz. 

Während der Projektlaufzeit wurden drei große 

Gendertrainings durchgeführt. Zielgruppen 

waren Organisations- und Projektleitungen, 

strategische Partner sowie Vertreterinnen und 

Vertreter der Querschnitte. Erreicht wurden: 

Sensibilisierung für die Vielfalt von 

Geschlechterrollen und die Lebensrealitäten 

von Frauen und Männern 

Erarbeitung von Umsetzungsstrategien und 

Instrumenten 

Gegenüberstellung von „gender“ und 

„diversity“ 

Die vier Gender-Workshops für die Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter wurden von den Teilnehmenden 

durchweg positiv bewertet, da sie 

einen konkreten Bezug zu den Arbeits- und 

Handlungsfeldern der Beteiligten darstellten. 

gängiges Prinzip berücksichtigt und in 

Ansätzen realisiert wird, wurde ein eigenes 

Teilprojekt –die Beratungsstelle FRAU & 

BERUF aus dem Kreis Steinburg –mit der 

Koordinierung, Beratung und Begleitung von 

Gender Mainstreaming beauftragt. Das 

Gender Mainstreaming-Konzept der Entwicklungspartnerschaft 

SPIN beruhte auf drei 

Säulen (vgl. Abbildung). 

Das Netzwerk der Gender Begleitungen 

Eine tragende Säule des Gender-Konzepts 

war der Aufbau eines Gender Begleiterinnen- 

Netzwerks für die einzelnen Teilprojekte. Die 

Gender Begleiterinnen kamen von strategischen 

Partnern und besaßen regionale, Fach- 

Die Säulen des Gender Mainstreaming-Konzepts 

Netzwerk der 

Gender Begleitungen 

Beratung, Unterstützung 

und Begleitung der 

Teilprojekte bei der 

Umsetzung konkreter 

Maßnahmen zur 

Chancengleichheit 

Koordinierung des 

Netzwerks über FRAU & 

BERUF 

Regelmäßige Sitzungen 

mit allen Begleitungen 

Gemeinsame jährliche 

Reflektionssitzungen mit 

allen Projektleitungen 

und Gender Begleitungen 

Fortbildungen und 

Intervision für Gender 

Begleitungen

und Genderkompetenz. Als Honorarkräfte 

von der Beratungsstelle FRAU &BERUF waren 

sie in beratender und unterstützender Funktion 

für die gesamte Projektlaufzeit für 

jeweils ein Teilprojekt zuständig. Es gab ca. 

fünf Treffen jährlich mit den Projektleitungen 

sowie den Mitarbeiterinnen und den Mitarbeitern. 

Die Treffen wurden von den 

Gender Begleitungen protokolliert, Vereinbarungen 

und Zuständigkeiten wurden mit 

Terminangaben festgehalten. Die Protokolle 

wurden an die Beteiligten und die Beratungsstelle 

FRAU &BERUF verschickt, um Transparenz 

herzustellen. Dieses Vorgehen erwies 

sich als sinnvoll, da es die Verbindlichkeit 

erhöhte und den Gender Begleitungen 

ermöglichte, gezielt nachzufragen, wenn 

Vereinbarungen nicht eingehalten wurden. 

Wie fing es an? 

Zunächst wurden gemeinsam mit den Projektleitungen 

die Konzepte der Teilprojekte hinsichtlich 

Chancengleichheit überarbeitet und 

gegebenenfalls erweitert. Die geschlechtersensible 

Überarbeitung der Zielebene verlief 

nicht überall reibungslos, da teilweise andere 

Personen die Projektziele entwickelt hatten 

als diejenigen, die dann vor Ort an der Umsetzung 

arbeiteten, und sie setzte zeitlich 

ein, als die Projekte bereits ins Laufen kamen. 

Ohne die Formulierung von konkreten Genderzielen 

kann es jedoch keine systematische 

Auszüge aus einem Beispiel 

Umsetzung geben, dann bleibt Gender 

schmückendes Beiwerk. Zukünftig ist es 

wichtig, Genderzielsetzungen von Anfang an 

in die Zielentwicklung zu integrieren. 

Voraussetzung dafür ist, dass diejenigen, die 

an den Zielsetzungen arbeiten, über Genderkompetenz 

verfügen. 

Ausgehend von den erarbeiteten Zielen wurden 

im nächsten Schritt für mindestens einen 

konkreten Projektbereich (Personal, Klientel, 

Finanzen etc.) Maßnahmen zur Umsetzung 

von Chancengleichheit festgelegt. Entscheidend 

für gelungene Umsetzungsprozesse, 

die vom Umfang und von der Ausrichtung 

sehr unterschiedlich waren, war immer der 

jeweils konkrete Handlungsbezug. Für 

Projektleitungen und Mitarbeitende musste 

der direkte Nutzen der geplanten Maßnahmen 

sichtbar sein. Synergien entstanden, 

wenn die Projektmitarbeitenden sich als 

Expertinnen und Experten mit ihren Erfahrungen 

und ihrem Wissen in die Kooperation 

mit der Gender Begleitung einbrachten und 

es zur Verknüpfung von Gender- und Fachwissen 

kam (Doppelstrategie von Gender 

Mainstreaming +Frauenförderung). 

Im Teilprojekt „Ambulante Rehabilitation“ 

wurde erstmalig eine Qualifizierung als 

Einzelmaßnahme in Teilzeit für eine alleinerziehende 

Mutter beantragt und bewilligt. 

Die vorhergehende Analyse hatte 

Teilprojekt BAD –Beratung von Unternehmen und Institutionen zur Beschäftigung und 

Wiedereingliederung von Frauen und Männern mit Handicaps 

Aufgabenstellung des Teilprojekts unter dem Gender-Aspekt: 

1. Allgemeine Fragestellungen 

Welches Geschlechterverhältnis strebt das Projekt an? 

Inwieweit ist Genderkompetenz bei der Projektleitung und den Mitarbeitenden gegeben? 

Finden geschlechtsspezifisches Bewusstsein und Handeln Berücksichtigung? 

2. Beratung von Einzelpersonen/Beratung von Betrieben 

Über welche Zugangswege werden die Einzelpersonen geworben? 

Existiert die Möglichkeit sich von einem Mann/einer Frau beraten zu lassen? 

Gibt es Hemmnisse bei Männern/Frauen eine bestimmte Rehabilitationsmaßnahme anzutreten 

wie z.B. Trennung von der Familie, Kinderbetreuung/Familienbetreuung, Ort der 

Maßnahme, Qualität der Maßnahme? 

Bei wie viel Frauen/Männern wird Erwerbsunfähigkeit festgestellt? 

Anzahl der Unfälle pro Unternehmen nach Geschlecht. 

Kapitel 4.2 

45

46 

Auszüge aus einem Beispiel 

Teilprojekt ZEBRA –Beratungsleitlinien 

Die Gender Begeitung entwickelte gemeinsam mit der Projektleitung und den Beschäftigten 

Leitlinien für geschlechtersensible Einzelberatung, die als Grundlage für die Einzelberatung 

genutzt wurden. Der Prozess der Entwicklung beinhaltete eine Teamreflektion über eigene 

Geschlechterkonstrukte und verknüpfte sie mit Beratungsansätzen. 

Berücksichtigt werden drei Ebenen: 

Biografie, 

Phantasie und Reflektion, 

Planung und Umsetzung. 

Jeweils ein Ziel wird formuliert und exemplarische Fragen zu diesem Ziel genannt. 

Ebene: Biografie 

Ziel: Männern und Frauen soll der Zugang zur eigenen Biografie durch das Heranführen an 

implizite Erlebnis- und Sichtweisen erleichtert werden, die ihre Ursache im spezifischen 

Geschlechterrollenverständnis haben. 

Richtung der Fragen: 

Berufe der Eltern 

Wertigkeit von Berufstätigkeit und Hausfrauenarbeit in der Herkunftsfamilie 

Auswirkungen auf eigene Berufswegplanung, damals und heute 

Vorbilder außerhalb der Familie 

Bedeutung kultureller und subkultureller Einbindung 

Zusammenhang zwischen Handicap und Vorstellungen angemessener Geschlechterrollen 

Die Leitlinien wurden in der Sitzung der Gender Begleitungen vorgestellt und in die anderen 

Teilprojekte, die ebenfalls einen Beratungsauftrag hatten, transferiert. In der Folge wurde ein 

Gender Workshop zu Geschlechterrollen und Beratungskompetenzen, an dem Mitarbeitende 

verschiedener Teilprojekte teilnahmen, durchgeführt. 

ergeben, dass es für diese Zielgruppe bisher 

keine Angebote gab und sie bei der 

Arbeitsagentur auch nicht berücksichtigt 

wurde. 

Im Teilprojekt „Frischlinge“ wurden vordem 

Umzug des Projektes in neue Räumlichkeiten 

die Jugendlichen nach Geschlecht 

getrennt befragt, welche Wünsche sie 

bezüglich der räumlichen Gestaltung 

haben. Die unterschiedlichen Bedürfnisse 

von Jungen und Mädchen konnten somit 

bei der Einrichtung und Gestaltung der 

neuen Räume berücksichtigt werden. 

Im Teilprojekt „ZEBRA“ wurden Beratungsleitlinien 

für eine geschlechtersensible 

Beratung erstellt und angewendet. 

Rückblick und Ausblick 

Das Konzept der Gender Begleitungen ist 

aufgegangen. Innerhalb der Projektlaufzeit 

gab esnur einen Personalwechsel bei den 

Begleitungen. Von den Projektleitungen 

wurde die Form der externen, kontinuierlichen 

Begleitung während einer Zwischenauswertung 

in 2004 und im Rahmen der 

Endauswertung in 2005 als gewinnbringend, 

verstärkend und zielführend beurteilt. Zwei 

Teilprojekte regten diese Form der Begleitung 

bei der Implementierung von Gender 

Mainstreaming auch für die eigene Organisation 

an. Im Vergleich der Projekte wurde 

deutlich, dass die kontinuierliche Mitarbeit 

der Projektleitungen in diesem Prozess notwendig 

für eine erfolgreiche Implementierung 

von Gender Mainstreaming ist (Topdown-Ansatz). 

Delegation an Mitarbeiter und 

Mitarbeiterinnen führten teilweise zu Verzögerungen, 

da keine Entscheidungsbefugnisse 

vorlagen. In den Projekten, in denen 

sich die Leitungen aktiv am Umsetzungsprozess 

beteiligten und ebenfalls die Mitarbeitenden 

einbezogen, ist viel erreicht worden. 

Für spätere Projekte ist es wichtig auf die Einhaltung 

des Top-down-Ansatzes zu achten.

Resümee zum Gesamtziel 

Gender Mainstreaming hatte als Querschnittsthema 

innerhalb der Entwicklungspartnerschaft 

eine verbindende Funktion. Chancengleichheit 

von Frauen und Männern ist bei 

allen Teilprojekten und innerhalb der 

Entwicklungspartnerschaft SPIN als durchgängiges 

Prinzip berücksichtigt und in 

Ansätzen erreicht. Sensibilisierung hat 

umfassend stattgefunden, ebenso die 

Umsetzung auf die konkrete Projektebene 

bzw. die Einbeziehung der Geschlechterthematik 

in die verschiedenen Handlungsfelder 

der Arbeit. Die regelmäßig stattfindenden 

Trainings und Workshops verstärkten 

den Erfahrungsaustausch über den Projektrahmen 

hinaus. Gender Mainstreaming 

wurde über regelmäßige Mitarbeit im Steuerkreis 

verankert und die Umsetzung fortgeschrieben. 

Anfängliche Skepsis und Widerstand 

gegenüber der Thematik konnten mit 

Lupe und Fernglas erfolgreich angegangen 

werden. 



hat verbindende 

Funktion 

Kapitel 4.2 

47

48 

4.3 Flying Experts 

Erfahrungsbericht der Entwicklungspartnerschaft 

„Maßarbeit im Münsterland“ 

Cornelia Benninghoven 

„Es zeigte sich, dass, gemessen an der Eingangsbefragung, 

bei der das Thema 

Gender Mainstreaming nahezu unbekannt 

war, der Stand des Wissens und der Akzeptanz 

vieler Teilprojekte erheblich zugenommen 

hat –ein ausnehmend positives Ergebnis, 

selbst vor dem Hintergrund, dass bei 

einigen Teilprojekten noch Überzeugungsarbeit 

zu leisten ist. Das zentrale Instrument 

waren die Flying Experts. Durch sie wurde 

Gender Mainstreaming in der Entwicklungspartnerschaft 

sehr stark verankert.“ 

Thomas Baaken, Volker Hölscher, 

Fachhochschule Münster, Begleitforschung 

Schlüssel zur Qualität: Flying Experts 

Vier so genannte Flying Experts bildeten das 

Herzstück bei der Umsetzung des Gender 

Mainstreaming in der Entwicklungspartnerschaft 

„Maßarbeit im Münsterland“. In der 

wissenschaftlichen Begleitforschung haben 

Professor Dr. Thomas Baaken und Volker 

Hölscher von der Fachhochschule Münster sie 

als wichtigstes Qualitätsmerkmal der Gender 

Mainstreaming-Arbeit in der Entwicklungspartnerschaft 

identifiziert. Als eine Art 

„Gender-Coach“ arbeiteten die Flying Experts 

auf Honorarbasis nach schwedischem Vorbild 

und wurden aus dem Budget des Teilprojekts 

Gender Mainstreaming bezahlt. 

Eine erfolgreiche Arbeit von Flying Experts 

ließ sich nur durch ihre passgenaue „Rollenbesetzung“ 

erreichen, d.h. ihr Einsatz war 

individuell auf die Bedürfnisse der Teilprojekte 

zugeschnitten. Zur Erfüllung dieser 

Rolle waren Genderkompetenz und 

Erfahrungs- und Netzwerkwissen im Arbeitsfeld 

des jeweiligen Teilprojekts (z.B. Jugendund 

Behindertenhilfe) unbedingte Voraus- 

setzungen. Flying Experts halfen unter anderem 

bei der Suche nach adäquaten Trainerinnen 

und Trainern. Sie waren außerdem 

gefordert, für das jeweilige Projekt gleichstellungsrelevante 

Daten passgenau zu erheben 

und diese dabei zu unterstützen, konkrete 

Gender-Ziele zu formulieren sowie adäquate 

Maßnahmen zu entwickeln. Flying Experts sollen: 

die Fähigkeit haben, eine gute Arbeitsatmosphäre 

herzustellen und Motivation 

zu schaffen. 

Begeisterung für offene Prozesse mitbringen, 

um mit den Beteiligten produktiv 

und kreativ bedarfsgerechte Maßnahmen 

zu initiieren. 

Ein Flying Expert nutzte zur Beschreibung 

ihrer Rolle ein Bild aus der Seefahrt: Wer 

gerade erst einen Segelschein (Gendertrainings) 

gemacht habe, könne ja auch nicht 

mit vollen Segeln in fremden Gewässern 

segeln, sondern brauche noch einen 

Steuermann oder eine Steuerfrau, um gut 

durch die steifen Brisen zu kommen. So 

wurde es möglich, neben dem Alltagsgeschäft 

inden Projekten Ursachen für 

Gender-Gaps zu analysieren, realistische 

Gender-Ziele zu formulieren und auch dann 

am Ball zu bleiben, wenn es schwierig wurde. 

„Was mir zugute kam, war ein großes 

Repertoire anKontakten zu Trainerinnen 

und Trainern, insbesondere für Mädchenund 

Frauenarbeit. Wenn man dieses 

Netzwerk an Kontakten nicht hat, ist es 

schwer. Ich habe aktuell dann noch vieles 

nachgelesen zur Situation von körperbehinderten 

Jungen und Mädchen. Ganz zu 

Anfang habe ich mir –nach schwedischem 

Beispiel –eine Toolbox erstellt. Das war ein 

schwarzer Baumarktkoffer mit einer ganzen

Reihe von Konzeptbausteinen, die ich brauche, 

um ein Projekt oder eine Fortbildung 

vorzubereiten –von der Zielformulierung 

über Ideenplanung und Analyse bis zur 

Umsetzung. Für mein Gegenüber ist das 

auch ein wichtiges Signal: Es gibt etwas, an 

das wir uns halten können –wenn wir wollen.“ 

Irmgard Grieshop-Sander, Flying Expert 

Die Beratungsprozesse der Flying Experts 

waren auch deshalb so erfolgreich, weil sie 

mit ausreichenden Finanzen und einem Zeitbudget 

ausgestattet waren, das ihnen eine 

qualifizierte Vorbereitung ermöglichte, um 

gute Ergebnisse zu erzielen. Fast 3,5% des 

Gesamtbudgets standen für das Teilprojekt 

zur Verfügung, um Gender Mainstreaming in 

die Entwicklungspartnerschaft „Maßarbeit im 

Münsterland“ zu integrieren. Damit wurde 

allen Beteiligten die Bedeutung von Gender 

Mainstreaming für die Entwicklungspartnerschaft 

signalisiert. 

Gute Flying Experts zeichnet aus, dass sie ihr 

Gegenüber in der Beratung als gleichberechtigt 

wertschätzen. Sie akzeptieren die gegebene 

Projekt- und Personalsituation und 

begleiten die Beteiligten während des 

gesamten Veränderungsprozesses. Hierdurch 

entsteht die Erkenntnis, dass eigenes Genderhandeln 

in Projekten zum Erfolg führt und 

folglich Gender Mainstreaming nicht nur, wie 

so oft, an die üblichen Verdächtigen, wie 

etwa die Gleichstellungsbeauftragte, delegiert 

wird. 

„In einem Teilprojekt war esschwierig, die 

Gründe herauszufinden, warum imKreis 

Borken nur so wenige Frauen mit Handicaps 

von der Agentur für Arbeit in das Projekt 

zur Vermittlung in den ersten Arbeitsmarkt 

geschickt wurden. Erste Nachforschungen 

ergaben, dass bei der Arbeitsagentur nicht 

mehr Frauen mit Handicaps gemeldet 

waren. Weitere Recherchen bei den Rentenversicherungsträgern 

hatten dasselbe 

Ergebnis. Bei den Krankenversicherungen 

jedoch ist die Zahl der Frauen mit Behinderungen 

höher als die der Männer. 

Allerdings gab eskein nach Geschlechtern 

erfasstes Zahlenmaterial auf regionaler 

Ebene. Es blieb nur die Einsicht, dass es zu 

diesem Themenbereich kaum wissenschaft- 

liche Erkenntnisse, dafür aber interessante 

Fragestellungen gibt, die deutlich imallgemeinen 

Interesse liegen. Denn zu den 

„Personen ohne ausreichende Erwerbsbiographie“, 

für die „Versorgungslücken festgestellt 

werden“, gehören offensichtlich 

nicht nur in Ahaus viele Frauen. 

Marithres van Bürk-Opahle, Flying Expert 

Die Flying Experts sind das „Front-Office“, 

das um so mehr glänzt, je besser das „Back- 

Office“ funktioniert. Oft reichten die von den 

„Kundinnen und Kunden“ geforderten Beratungsinhalte 

insoviele Bereiche hinein, dass 

ein schneller Zugriff auf das Wissen anderer 

Expertinnen und Experten notwendig war. 

Im Gender Mainstreaming-Teilprojekt im 

Münsterland konnten die Flying Experts zum 

Austausch und zur Wissensergänzung auf ein 

Netzwerk von regionalen Expertinnen und 

Experten zurückgreifen. Wenn die Flying 

Experts als besonders erfolgreich inder 

Evaluation hervorgehoben wurden, dann verdanken 

sie diesen Erfolg auch einem guten 

Gesamtkonzept und den darin enthaltenen 

Instrumenten und Rahmenbedingungen: 

Ohne zusätzliche Fachleute geht es nicht. 

Die Genderexpertise von ausgewiesenen 

Fachleuten muss in die Planungs- und 

Praxisebenen einer Maßnahme eingebunden 

werden. 

Die Unabhängigkeit eines Gender Mainstreaming-Projekts 

ist ein großer Vorteil 

bei der Arbeit. Die Akteure des Gender 

Mainstreaming-Teilprojekts im Münsterland 

haben von Anfang an deutlich 

gemacht, Gender Mainstreaming nur dann 

durchzuführen, wenn die anderen Teilprojekte 

auch wirklich auf ihre Angebote 

zurückgreifen würden. Hätte esnach der 

anfänglichen Workshop-Phase keine Nachfrage 

nach Beratung, keine Zielvereinbarungen 

mit Projekten gegeben, hätten 

sie den „Restauftrag“ (und den restlichen 

Etat) zurück gegeben. 

Bei regionalen Entwicklungspartnerschaften 

sind Kenntnisse der regionalen Verhältnisse 

von Vorteil. Zudem sollte der 

Rückgriff auf regionale Netzwerke gewährleistet 

sein. Unter Berücksichtigung des 

Aspekts der Nachhaltigkeit können die 

Projekte auf diese Netzwerke auch dann 

zurückgreifen, wenn die eigentliche 

Kapitel 4.3 

49

50 

„Maßnahme“ vorbei ist. 

Alle müssen –entsprechend ihrer Funktion 

–aktiv mitarbeiten. „Widerstände“ an der 

„Spitze“ wirken stets bis unten nach. Die 

Projektleitung muss Gender Mainstreaming 

wollen und in die Projektbeschreibung 

einbinden, denn nur so erhält Gender 

Mainstreaming Autorität in der Entwicklungspartnerschaft. 

Gute Arbeit kostet Geld. Was nichts kostet, 

wird auch nicht wertgeschätzt. 

Nichts geht ohne Verbindlichkeit, d.h. die 

Vereinbarung von Zielen ist unverzichtbar. 

Sieben Schritte der Umsetzung des 


Der Auftrag des Gender Mainstreaming 

Teilprojekts an die anderen Teilprojekte war, 

dass diese ein konkretes erreichbares Gender- 

Ziel vereinbaren, das sie im Rahmen der 

Partnerschaft umsetzen wollten. Um alle 

Entscheidungsträgerinnen und -träger und 

alle, die mit der Durchführung von Projekten 

betraut waren, bei der Umsetzung des 

Gender Mainstreaming zu unterstützen, entschieden 

sich die verantwortlichen Projektleiterinnen 

des Gender Mainstreaming- 

Teilprojekts für ein Vorgehen in sieben 

Schritten: 

Gender-Analyse der Projektstrukturen 

(Zielgruppen, Materialien, Didaktik usw.) 

Untersuchung des Geschlechterverhältnisses 

(Daten Männer/Frauen, Arbeitsbereiche, 

Kompetenzen, Schwierigkeiten usw.) 

Sensibilisierung für Geschlechterrollen 

und -ungleichheiten 

Verknüpfung der projekteigenen Thematik 

mit Fragen der Chancengleichheit (z.B.: 

Wird die Identitätsfindung der Zielgruppe 

mit geschlechtsbewussten Ansätzen und 

Instrumenten gefördert?) 

Formulierung mindestens eines konkreten 

Ziels zur Verbesserung der Chancengleichheit 

Entwicklung von Handlungsoptionen und 

Strategien 

Konkrete Maßnahmen zur Umsetzung des 

Gender Mainstreaming in den jeweiligen 

Institutionen 

Die Angebote des Gender Mainstreaming- 

Teilprojekts richteten sich analle Beteiligten 

–von der Ebene der strategischen Partner bis 

zu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in 

der Praxis. Die wichtigsten Instrumente zur 

Begleitung der Projekte waren: 

Flying Experts: Sie standen mit ihrem 

Gender-Wissen und der nötigen „Feldkompetenz“ 

(z.B. Jugendhilfe, Behindertenhilfe) 

den Teilprojekten und den Arbeitsgruppen 

zur Verfügung. 

Workshops: Sie wurden für verschiedene 

Ziele und Arbeitsebenen und für die 

Leitungsebene, für Beschäftigte und die 

Zielgruppen durchgeführt. Vermittelt wurden 

Informationen über Gender Mainstreaming, 

Gender-Prozesse und die 

Möglichkeiten der Zusammenarbeit. Inhalt 

waren die Erarbeitung von Zielen für die 

Teilprojekte sowie die Vorstellung der 

Ergebnisse in der Entwicklungspartnerschaft. 

Gendertrainings: Sie waren Teil der Workshops 

zur Sensibilisierung für Geschlechterrollen. 

Aufgabe war die Geschlechterkategorien 

in Organisationen zu reflektieren 

und Handlungsoptionen aufzuzeigen. 

Themenspeicher: Er bietet die Möglichkeit, 

aufkommende Fragestellungen im Projekt 

zum Genderthema öffentlich zustellen. 

Die Themen wurden entweder im Rahmen 

der Arbeitsgruppen oder von Joker Workshops 

bearbeitet. Es bestand die 

Möglichkeit, Fragestellungen einzelner 

Träger zu kumulieren und sich Überblick 

über die Genderfragen in der Entwicklungspartnerschaft 

zuverschaffen. 

Joker Workshops: Aus dem Themenspeicher 

wurden aktuelle Themen und 

Fragestellungen aufgegriffen und in 

geeigneter Form (z. B. als Workshop) für 

die Kerngruppe und weitere Interessierte 

angeboten. 

„Was mich ammeisten fasziniert, ist selbst 

einen fremden Blick auf’s Alltagsgeschäft 

werfen zu können. Man ist so in seinem 

Alltag verstrickt und muss sehen, dass das 

Geschäft irgendwie läuft, oft unter Zeitdruck. 

Und diese Arbeitsgruppen sind für 

mich eine Auszeit, wo ich Muße habe über 

Dinge nachzudenken und Anregungen einfach 

aufzunehmen. Und zugucken: „Was 

ist der Alltag? Kann man da nicht doch 

etwas verändern?“ Man wird irgendwann 

einfach ein bisschen betriebsblind.“ 

Petra Hanau, Lehrbauhof

Fazit 

Der kontinuierliche Einsatz der Flying Experts 

führte dazu, dass die Umsetzung des Gender 

Mainstreaming in der Entwicklungspartnerschaft 

„Maßarbeit im Münsterland“ als 

Prozess und nicht als einmalige Aktion verstanden 

wurde. Die Verantwortlichen des 

Teilprojekts Gender Mainstreaming wollten 

nicht ein eigenes, möglichst lupenreines, 

aber isoliertes „Gender-Projekt“ auf die Beine 

stellen und damit alle anderen Teilprojekte 

von der Auseinandersetzung mit Geschlechterfragen 

imkonkreten Alltag ihrer Maßnahme 

entlasten. Statt dessen wurde sich das 

ehrgeizige Ziel gesetzt, allen Teilprojekten 

maßgeschneiderte Umsetzungen des Gender 

Mainstreaming im Rahmen ihrer Projektaufgaben 

zu ermöglichen und damit ihre 

Praxis zu verbessern. 



ist ein Prozess 

Kapitel 4.3 

51

52 

4.4 Strategien zur Umsetzung von Gender 

Mainstreaming im Strafvollzug 

Renate Wielpütz 

„Gender im Strafvollzug? Frauen und Männer 

sitzen doch ingetrennten Knästen ...“ –dies 

ist einer von vielen, ähnlich lautenden 

Kommentaren, wenn es um Gender Mainstreaming 

oder die Gender-Perspektive im 

Strafvollzug geht. Dass dieser –weltweit – 

Unterschiede zwischen Männern und Frauen, 

Benachteiligungen und Diskriminierungen 

wie kaum ein anderer gesellschaftlicher 

Bereich (re-)produziert, und dass gleichstellungspolitische, 

soziale, aber auch ökonomische 

Gründe dafür sprechen, die Unterschiede 

zur Kenntnis zu nehmen und Veränderungen 

einzuleiten, dringt kaum in die öffentliche 

Diskussion. Einige Daten und Fakten aus 

einem Gender Impact Assessment (GIA) 1 

zum Strafvollzug verdeutlichen dies: 

In Deutschland 

sind ca. 95,5% der Strafgefangenen männlich 

und 4,5% weiblich (weltweiter Frauenanteil: 

2-8%), 

gibt es nur fünf eigenständige Frauenvollzugsanstalten, 

die restlichen weiblichen 

Strafgefangenen sind in „Abteilungen“ des 

Männervollzugs untergebracht 2 , 

begehen Frauen andere Straftaten (Eigentumsdelikte 

wie Diebstahl oder Betrug, 

Verstoß gegendas Betäubungsmittelgesetz, 

verhältnismäßig wenig Gewaltdelikte) als 

Männer. Als gefährlich gelten Delikte, bei 

denen das Opfer schwer oder tödlich verletzt 

wurde, Waffen im Spiel sind oder ein 

Schaden von mehr als 2.500 EUR entstanden 

ist. Gemessen an diesen Kriterien wurden 

schätzungsweise 90% der weiblichen 

Inhaftierten für Straftaten verurteilt, bei 

denen keine besondere Gefahr für die 

Gesellschaft bestand, 

sind Frauen im Schnitt viel weiter entfernt 

von ihren Angehörigen untergebracht, was 

Besuche und Kontakte erschwert, 

hat ein hoher Anteil der weiblichen Straf- 

gefangenen Gewalt- oder Mißbrauchserfahrungen, 

werden Frauen im Strafvollzug häufig 

noch mit Kochen, Waschen und Flicken 

beschäftigt, während die Männer in Werkstätten 

arbeiten. Damit können sich die 

Frauen kaum für eine Beschäftigung nach 

der Entlassung qualifizieren, zumal auch 

Bildungs- und Ausbildungsmöglichkeiten 

unzureichend vorhanden sind. 

Dank der Gemeinschaftsinitiative EQUAL 

wurde es möglich, Konzepte und Handlungsansätze 

zu entwickeln, die nicht nur den 

Frauen-Strafvollzug bzw. die Insassinnen 

durch positive Aktionen an Bildung, Berufsbildung 

oder Beschäftigung partizipieren lassen. 

Der Gleichstellungs-Doppelansatz –seit 

der Ratifizierung des Amsterdamer Vertrages 

im Europäischen Sozialfonds verpflichtend – 

hat Einzug gehalten in bisher nachhaltig 

männlich geprägte Strukturen, Perspektiven, 

Einstellungen und Haltungen und: erste zarte 

Spuren hinterlassen. 

Um mehr Chancengleichheit im Justizvollzug 

haben sich unter anderem drei Entwicklungspartnerschaften 

3 in den Nord-Ost-Bundesländern 

Berlin, Brandenburg, Bremen, 

Hamburg, Schleswig-Holstein, Mecklenburg- 

Vorpommern bemüht: 

e-LiS –e-Learning im Strafvollzug, 

1. EQUAL-Förderrunde (www.e-LiS.de), 

MEMBER –Medienkompetenz und Qualifizierungsbausteine 

in der Berufsvorbereitung 

(mit Teilprojekten im Strafvollzug), 

2. EQUAL-Förderrunde 

(www.berufsvorbereitung- medien.org), 

BABE –Bildung, Arbeit und berufliche 

Eingliederung im Nordverbund, 2. EQUAL- 

Förderrunde (www.wikiprison.de).

Für die drei hier dargestellten Entwicklungspartnerschaften 

galten/gelten gemeinsame 

Essentials für den Umsetzungsprozess von 

Gender Mainstreaming: 

Gender Mainstreaming erfolgt 

Top-down durch das Management der 

Entwicklungspartnerschaften, 

auf der Basis von geschlechterdifferenzierten 

Daten und Fakten und deren Bewertung 

in den Aufgabenbereichen (soweit 

vorhanden), 

verankert inden Zielen und Aufgaben 

aller Ebenen und Beteiligten der Entwicklungspartnerschaften, 

integriert indie Organisations-, Qualitätsund 

Personalentwicklungs-Prozesse, 

durch Genderkompetenz-Entwicklung und 

Erweiterung der Gender-Handlungskompetenzen 

aller Beteiligten, 

mithilfe von Evaluations- und Controlling- 

Methoden und -Instrumenten zur Zielfindung, 

Steuerung, Bewertung und Verbesserung 

der Umsetzung. 

Die drei Entwicklungspartnerschaften verfolg(t)en 

ein gemeinsames Ziel: die Bildungsund 

Berufsbildungsstrukturen in den Justizvollzugsanstalten 

zu verändern und die 

Beschäftigungschancen der Inhaftierten zu 

verbessern, um Rückfallquoten zu minimieren 

und den Häftlingen nach ihrer Entlassung 

eine Reintegration in die Gesellschaft zu 

ermöglichen. Ein weiteres gemeinsames 

Anliegen war/ist es, die Situation von Frauen 

im Justizvollzug zu verbessern, da allen 

Beteiligten bewusst ist, dass weibliche Inhaftierte 

nicht zuletzt auf Grund ihres Anteils an 

der Gefangenenpopulation keinen gleichwertigen 

Zugang zu Bildung und Arbeit haben. 

Bei der Umsetzung von Gender Mainstreaming 

steht jedoch nicht nur die Kompensation 

von inder Vergangenheit entstandener 

Diskriminierung des Frauenvollzugs zur 

Debatte. Gender Mainstreaming stellt Fragen 

nach Unterschieden und Diskriminierungen 

bezogen auf das Gesamtsystem, seine Strukturen, 

seine Entscheidungsträgerinnen und 

-träger, den Ressourcen, wie z.B. den Zugang 

zu Bildung und Beschäftigung anstatt einer 

unnötigen Übersicherung –auch, wenn die 

Unterschiede einer kleinen im Vergleich zu 

einer großen Gruppe tangiert sind. Es geht 

aber auch umRollenstereotypen, Einstellun- 

gen, Haltungen und Handlungskompetenzen 

des Personals, das in der Lage sein muss, 

geschlechterdifferenziert zuarbeiten, und – 

last but not least –der Inhaftierten. Alle 

diese Ebenen wurden/werden in den drei 

Entwicklungspartnerschaften adressiert und 

hier beispielhaft dargestellt 4 . 

e-LiS –e-Learning im Strafvollzug 

Ziel und Strategie der 2005 beendeten 

Entwicklungspartnerschaft e-LiS war es, 

E-Learning im Strafvollzug von sechs nordostdeutschen 

Bundesländern einzuführen, 

um (Berufs-)Bildungs- und Beschäftigungsmaßnahmen 

zu diversifizieren und zwar 

angepasst an die Situation, die Bedürfnisse 

und Vorerfahrungen der unterschiedlichen 

Strafgefangenen-Populationen (Männer, 

Frauen, Jugendliche). Die Umsetzung der 

Querschnittsaufgabe Gender Mainstreaming 

sollte auf Basis der bei Antragstellung durchgeführten 

Bedarfsanalyse zur Situation von 

Männern und Frauen im Strafvollzug auf 

allen Ebenen und allen Arbeitsfeldern der 

Entwickungspartnerschaft erfolgen 5 . 

Zu Beginn der Aktivitäten wurden Sensibilisierungs-Workshops 

für die Steuerungsgruppe 

durchgeführt, um das Management, 

die Leitung der Teilprojekte, die Verantwortlichen 

für die Querschnittsaufgaben 

sowie strategische Partner aus den Justizverwaltungen 

mit dem Ansatz vertraut zu 

machen. Mit den Workshops wurde das Ziel 

verfolgt, Genderkompetenzen in den unterschiedlichen 

Handlungsfeldern zustärken. Zu 

Genderkompetenzen zählen die „basics“ der 

Theorie und Geschichte des Gender Mainstreaming 

ebenso wie das Wissen über 

Geschlechterverhältnisse, deren Niederschlag 

in gesellschaftlichen und Organisationsstrukturen 

sowie in den Einstellungen, Haltungen 

und Handlungen von Männern und Frauen. 

Dabei geht es z.B. um: 

die Klärung des gleichstellungspolitischen 

Doppelansatzes (Einführung in die Wurzeln/ 

Geschichte der Gleichstellungspolitik/des 

Gender Mainstreaming (EU-Ebene) und 

positiver Aktionen), deren rechtliche 

Grundlagen (Amsterdamer Vertrag, Europäische 

Beschäftigungsstrategie) bis hin 

zur Umsetzung von Gender Mainstreaming 

in EQUAL, 

Gender-Wissen bezogen auf die Bedarfs- 

Kapitel 4.4 

53

54 

analyse(n) der Entwicklungspartnerschaft/ 

der Teilprojekte v.a. hinsichtlich der eingangs 

erwähnten Unterschiede zwischen 

männlichen und weiblichen Strafgefangenen 

und deren Auswirkungen, 

kommunikative Genderkompetenz 

(Verständnis für die Bedeutung von 

Sprache, Sexismus in der Sprache), 

Genderkompetenz in Bildung, Ausbildung 

und Erwerbsarbeit. 

Für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der 

Teilprojekte erfolgten im Anschluss an die 

Einführungsworkshops aufgabenbezogene 

Beratungen und zielgruppenspezifische 

Trainings. Diese Aktivitäten orientierten sich 

am jeweiligen Bedarf der Organisationen 

(der Justizvollzugsanstalten, Bildungsträger) 

und waren eingebettet in deren Ziele und 

Strategien. Hier ging es –jenach Teilprojektaufgabe 

–umOrganisations- und Personal- 

Entwicklung, um die Gender-Perspektive in 

der Konzeption und Didaktik von Bildungsmaßnahmen 

oder um Qualitätskriterien für 

gendersensibles E-Learning. 

Quelle: www.womansnews.org 

Beispiel JVAF Berlin: 

In dieser Organisation wurde Gender Mainstreaming 

Top-down und Bottum-up umgesetzt. 

Zu Beginn des Prozesses erfolgten 

separate Beratungen, Trainings und Workshops 

für das JVAF-Management und den 

Personalrat der Anstalt. Hier ging es sowohl 

um Organisations- als auch Personal-Entwicklungsfragen. 

Die Klärung der Frage nach gendergerechten 

Vollzugsabläufen stand dabei 

ebenso auf der Agenda wie die Rolle von 

männlichen Bediensteten im „feminisierten“ 

Arbeitskontext Frauenvollzug. In einem weiteren 

Schritt wurden die an der Umsetzung 

des e-LiS-Teilprojekts beteiligten Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter in den Prozess einbezogen. 

Durch eine für die JVAF neue Personalentwicklungsmaßnahme 

wurden noch vor Start 

der Arbeit mit den Inhaftierten zwölf 

Beschäftigte imRahmen eines „training of 

trainers“ für Co-Training und Lernbegleitung 

in den Bereichen IT, Projektmanagement, 

Kommunikation, Didaktik und selbstorgani-

siertes Lernen qualifiziert. In diese Trainings 

und Beratungen wurde Genderkompetenz- 

Entwicklung integriert, indem alle Lernbereiche 

aus der Perspektive der Arbeit mit weiblichen 

Inhaftierten, deren biographische, 

soziale und Lern-Voraussetzungen reflektiert 

wurden. Explizite Genderkompetenz-Workshops 

dienten z.B. der Reflektion der eigenen 

und gesellschaftlich bedingten Geschlechterrollen 

und -Stereotypen, dem Verständnis für 

die Bedeutung von Sprache und Kommunikation 

mit den Insassinnen, der Berücksichtigung 

von Gleichstellungsfragen im Training. 

Durch diese Personalentwicklungsmaßnahme, 

die das Projekt über die gesamte Laufzeit 

begleitete und die Integration der Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter in die Bildungsarbeit 

mit den Strafgefangenen ermöglichte, 

konnte Nachhaltigkeit in zweierlei Hinsicht 

erreicht werden: Schon im Laufe des e-LiS- 

Projektes führten die Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeiter „IT-Freizeitkurse“ für Inhaftierte 

durch und wurden nach Beendigung der 1. 

EQUAL-Förderrunde in ein durch den Berliner 

ESF gefördertes Nachfolgeprojekt, „eniac – 

Medienkompetenzen für drogenabhängige 

Frauen im Strafvollzug“, eingebunden. Die 

Genderkompetenz-Entwicklung wurde von 

den Beschäftigten als Erweiterung ihrer 

Handlungskompetenzen bezüglich der Arbeit 

mit den Insassinnen und deren vielschichtigen 

Problemlagen erlebt. 

Die Gender-Perspektive wurde auch indie 

unterschiedlichen Querschnitts-Aufgaben der 

Entwicklungspartnerschaft integriert. Während 

es bei der Evaluation der Entwicklungspartnerschaft 

umdie Gender-Perspektive im 

Untersuchungsdesign, in den Fragestellungen 

und Methoden ging, wurde im transnationalen 

Kontext dazu gearbeitet, wie die Gender 

Mainstreaming-Strategie und –z.B. im UK 

eher gebräuchliche –Antidiskriminierungsoder 

Diversity-Ansätze miteinander korrespondieren. 

Mainstreaming-Aktivitäten beinhalteten 

Trainings für das Leitungspersonal 

der Justizverwaltungen und Haftanstalten für 

Männer und Jugendliche sowie den Informationsaustausch 

mit der für Gender Mainstreaming 

zuständigen Mitarbeiterin im 

Bundesministerium für Justiz. Ein Arbeitsschwerpunkt 

auf Ebene der Entwicklungspartnerschaft 

war das „Gender-Screening“ 

der jeweiligen Entwicklungsschritte der 

Lernplattform hinsichtlich technischer Um- 

setzung, Benutzerführung und Inhalt. Die 

technische und didaktische Entwicklung der 

Lernplattform wurde kontinuierlich analysiert, 

mit den Verantwortlichen diskutiert 

und in Form eines „living documents“ dokumentiert. 

MEMBER –Medienkompetenz und 

Qualifizierungsbausteine in der 

Berufsvorbereitung 

MEMBER verzahnt neun Teilprojekte, die in 

Brandenburg und Berlin mit Jugendlichen 

mit besonderem Förderbedarf –innerhalb 

und außerhalb des Strafvollzugs –arbeiten. 

Ziele sind die Herstellung von Chancengleichheit 

und die Verbesserung der Zugangswege 

der Jugendlichen beim Übergang von der 

Schule in die Ausbildung. Dazu werden auf 

Basis des neuen Fachkonzepts der Bundesagentur 

für Arbeit verschiedene berufsbezogene 

Qualifizierungskonzepte und Curricula 

für die Berufsvorbereitung entwickelt und 

erprobt sowie der Aufbau einer aufeinander 

abgestimmten und transparenten regionalen 

Förderstruktur unterstützt. 

Die Gender-Perspektive wurde in dieser Entwicklungspartnerschaft 

von Beginn an in alle 

Arbeitsschritte integriert, so auch indie 

Bedarfsanalysen der Entwicklungspartnerschaft 

und der Teilprojekte. Anhand eines 

Fragenleitfadens zu Aspekten und Ebenen 

vonpersonellen und organisatorischen Voraussetzungen/Bedingungen 

in den Aufgabenbereichen 

wurden Gender-Bestandsaufnahmen 

(GIA) mit den Teilprojekt- und den Verantwortlichen 

für die Querschnittsaufgaben der 

Entwicklungspartnerschaft geführt. Diese 

Gespräche dienten sowohl der Bestandsaufnahme 

gender-relevanter Daten und Fakten 

im Aufgabengebiet (als Voraussetzung für 

die Definition von Gender-Zielen, Meilensteinen 

und Umsetzungsstrategien), der 

Identifikation „weißer Flecken“ in quantitativer 

und qualitativer Hinsicht, als auch der 

Planung weiterer Schritte zur Umsetzung von 

Gender Mainstreaming. Der Leitfaden, der 

entsprechend der jeweiligen Aufgabengebiete 

modifiziert wurde (und nicht als Checkliste 

zubetrachten ist), wurde nach ersten 

Sensibilisierungs-Workshops eingesetzt und 

diente der Vertiefung des Themas: 



im Strafvollzug 

Kapitel 4.4 

55

56 

Persönliche Ebene 

Bisherige Berührungspunkte mit Gender 

Mainstreaming? 

Bisherige Trainings, Sensibilisierung, 

Beratung? Wenn ja, in welchem Kontext, 

mit welchem Ergebnis? Erfahrungen mit 

„positiven Aktionen“? Erfahrungen mit 

anderen Formen von Gleichstellungsund/oder 

Chancengleichheitspolitik? 

Antidiskriminierungs- oder Anti-Bias- 

Arbeit 6 ?Diversity-Management? 

Interessen, Fragen/Fragestellungen, 

Wissensfragen zu Gender Mainstreaming/ 

Genderkompetenzen? 

Funktion der Person in der Organisation 

und im Teilprojekt? 

Organisationsebene 

Leitbild der Organisation: Gender-/Gender 

Mainstreaming- oder Gleichstellungs- 

Themen verankert? Oder: Diversity- 

Management? Falls nicht im Leitbild verankert, 

anders sichtbar/erfahrbar? Wenn 

ja, wodurch? Wie werden die „Zielgruppen“ 

der Organisation adressiert? Wie werden 

Dienstleistungen angeboten/vermarktet? 

Personal-Management: Gender-Perspektive 

bei Einstellungen? Gender-Perspektive in 

anderen Management-Funktionen? 

Gibt es Widerstände in der Organisation, 

sich mit dem Thema zu beschäftigen? 

Wenn ja, welche? (Einschätzung) 

Teilprojekt: 

Geschlechtsspezifische Daten (und weitere 

Differenzierungen) bezogen auf 

-Projektmanagement, Organisation, Durchführung, 

-Teilnehmende/ Kunden/Kundinnen, 

-Ziele, Maßnahmen und Methoden des 

Teilprojekts. An welchen Bedürfnissen der 

Zielgruppe(n) setzt das Teilprojekt an (Ziele, 

Maßnahmen, Methoden)? 

Thematische Bereiche des Teilprojekts, in 

denen Gender Mainstreaming eine Rolle 

spielt 

Bestandsaufnahme nach geschlechtspezifischen 

Indikatoren vorhanden? Wenn 

nein, warum nicht? 

Gender-Dimensionen in den Bedürfnissen 

der Zielgruppen (s. oben) 

Welche Ebene vonFunktionen/ Zielgruppen 

etc. –z.B. Trainer/innen, Management, 

Zielgruppen mit besonderem 

Förderbedarf, Entscheider/innen im 

Kontext der Maßnahme? 

Materialien/Veröffentlichungen? 

Gender-Wissen 

Gender-Differenzen in den Lebensentwürfen 

von jungen Frauen und Männern des 

Teilprojekts? 

Gender in den Strukturen der Beruflichen 

Vorbereitung (BVB)? 

Gender-Gaps in der Schule, in Berufswahl 

und Ausbildung, im Zugang zu Jobs, im 

Erwerbsleben etc.? 

Bedarf/Bedürfnisse von jungen Frauen und 

Männern inder BVB? 

Bedarf/Bedürfnisse von jungen Frauen und 

Männern mit Migrationshintergrund, 

Behinderung, anderen potenziellen 

Diskriminierungsmerkmalen? 

Umsetzung/Struktur der BVB: Wo werden 

hier Gender Gaps gesehen? 

Genderkompetenzen im Teilprojekt 

Bestandsaufnahme aus Gender-Perspektive? 

Ziele, Planung, Umsetzung? 

Methoden? 

Controlling/Bewertung/Evaluation? 

Haltung/Einstellungen/Handlungskompetenzen 

bezogen auf die Beschäftigten im Teilprojekt 

Auseinandersetzung mit Geschlechterrollen? 

Einsicht in die Veränderbarkeit/Gestaltbarkeit 

der Geschlechterverhältnisse? 

Auswirkungen auf das Aufgaben- und 

Handlungsfeld sichtbar? 

Ergebnisse der Bedarfsermittlung und weiteres 

Vorgehen 

Vereinbarungen für die weitere Arbeit 

Ziele (bereits definierbar?) 

Maßnahmen (Training, Sensibilisierung, 

Beratung) 

Weiteres Vorgehen, Terminabsprachen 

BABE –Bildung, Arbeit und berufliche 

Eingliederung im Nordverbund 

Diese sektorale Entwicklungspartnerschaft 

zielt –jenseits der Verbesserung der Arbeitsmarktchancen 

von Strafgefangenen mit 

besonderen Problemlagen (z.B. Insassen mit 

Langstrafen) durch die Entwicklung von gendersensiblen 

Kompetenz-Erfassungsverfahren, 

die Qualifizierung bis hin zur Produktentwicklung 

und -vermarktung durch Strafge-

fangene –auf Strukturveränderung im Strafvollzug 

durch Wissensmanagement und 

Vernetzung. Ein kooperativ mithilfe aller 

Entwicklungspartnerschaften und der transnationalen 

Partner betriebenes Wissensportal 

soll dazu führen, dass Erfahrungswissen 

zu relevanten Bereichen des Strafvollzugs 

zwischen den Akteuren ausgetauscht wird. 

Zu diesen Bereichen gehören auf der operativen 

Ebene z.B. Diagnose- und Beratungsmethoden, 

Bildungsplanung oder Berufsvorbereitung 

und Ausbildung, auf der strategischen 

Ebene etwa Gender Mainstreaming 

oder kriminologische Politikberatung. Das 

Portal wird neben dem Faktenwissen vor 

allem auch komplexes Problemlösungs- und 

Prozesswissen enthalten. Die als partizipative 

Systementwicklung bezeichnete Methode 

bezieht die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 

in Entwicklung und Betrieb des Wissensportals 

ein und kann als „organizational memory“ 

bezeichnet werden. Die unmittelbare Beteiligung 

an der Wissensentwicklung im Sinne 

eines Empowerment erhöht die Akzeptanz, 

die Anwendbarkeit und die Nützlichkeit des 

Wissens. 

In dieser Entwicklungspartnerschaft wird die 

Gender-Mainstreaming-Strategie vergleichbar 

mit den für e-LiS und MEMBER beschriebenen 

Ansätzen umgesetzt und eingebunden in die 

Organisations- und Personal-Entwicklung in 

den Justizvollzugsanstalten, die im Rahmen 

des Wissensmanagements stattfindet. 

Genderkompetenzen und -Wissen werden im 

Kontext der Wissensgenerierung und der 

Einführung von Wissensmanagement in den 

Anstalten thematisiert und vertieft. Auch die 

Entwicklung der Wissensmanagement- 

Plattform erfolgt gender-sensibel; dies betrifft 

die technische Umsetzung/Adaptation der 

Plattform ebenso wie die Benutzerführung 

und die Wissens-Generierung sowie die 

Dokumentation der Inhalte. 

Erste „Wirkungen“ der Gender Mainstreaming- 

Aktivitäten verdeutlicht der Auszug aus dem 

Bericht eines Teilprojekts, in dem mit Männern 

mit langen Haftstrafen gearbeitet wird: 

„Im Dienstleistungsbereich „Reinigung“ sind 

überwiegend Frauen beschäftigt. Männliche 

Gefangene, die in dieses Berufsfeld integriert 

werden sollen, sind auf ihre Rolle in den 

Reinigungsteams vorzubereiten. Sie müssen 

lernen, die Gleichberechtigung aller Team- 

Mitglieder zu akzeptieren und ihr Handeln 

danach auszurichten. (…) Im Rahmen des 

Bewerbungstrainings müssen entsprechende 

Verhaltensproben bzw. Rollenspiele entwickelt 

und trainiert werden. Hilfreich wäre 

auch, wenn in dem Ausbildungsteam Frauen 

und Männer tätig sind, damit ein der Situation 

angemessenes Verhalten modellhaft vorgelebt 

werden kann.“ 7 

Anmerkungen 

1 Gender Impact Assessment wird mit „Gleichstellungs- 

verträglichkeitsprüfung“ übersetzt. 

2 Der Trennungsgrundsatz ist in diversen Konventionen 

und Strafvollzugs-Grundsätzen auf UN- und EU-Ebene 

ebenso wie das Diskriminierungsverbot auf Grund des 

Geschlechts festgehalten. Danach müssen Frauen 

entweder in eigenen Anstalten untergebracht werden 

oder zumindest deutlich räumlich getrennt von 

männlichen Gefangenen. Vgl. Frieder Dünkel u.a. (2005). 

3 Auch andere Entwicklungspartnerschaften (z.B. Mabis- 

net; http://www.mabis-net.de) haben sich imKontext der 

GI EQUAL mit der Thematik auseinandergesetzt. 

4 Beispielhaft bedeutet dies, dass für die drei Entwick- 

lungspartnerschaften die jeweils typischen Ansätze oder 

Entwicklungen im jeweiligen Kontext beschrieben wer- 

den, wodurch die Einbindung in die Ziele und Prozess- 

schritte oder wichtige Aspekte der Entwicklungspartner- 

schaften deutlich werden. 

5 Das Gender Mainstreaming in e-LiS wird hier ausführ- 

licher dargestellt als in den beiden Entwicklungspartner- 

schaften der 2. Förderrunde, da die Entwicklungspartner- 

schaft bereits beendet wurde. 

6 Mit dem Anti-Bias-Ansatz werden Vorurteile (englisch: 

bias) transparent gemacht und Schritte zueinem respekt- 

vollem Umgang miteinander eingeleitet. 

7 Teilprojekt „Anpassungsausbildung Gebäudereiniger“ 

der Entwicklungspartnerschaft BABE (2005). 

Kapitel 4.4 

57

58 

4.5 Gendertraining als Einstieg in das Gender 


Erfahrungsbericht der Entwicklungspartnerschaft 

„Regionales Tourismusnetzwerk Lausitz“ 

Serena Junker, Jana Voigt 

Zu einer qualitätsvollen Entwicklung des 

Tourismus in der Lausitz beizutragen und 

neue Ideen, Geschäftsfelder und nachhaltige 

Ansätze zur Entwicklung des Tourismus in 

der Region mitzuentwickeln war Ziel der 

Entwicklungspartnerschaft „Regionales 

Tourismusnetzwerk Lausitz. Sächsisch- 

Brandenburgische Entwicklungspartnerschaft 

im Dreiländereck Deutschland –Polen – 

Tschechien“. Die Umsetzung erfolgte inacht 

Teilprojekten, in denen neue Organisationsformen 

im Tourismus (z.B. Gästeführerausbildung 

mit neuen regionalen Inhalten, 

Gästeführerring, Eventmanagement) entwickelt, 

neue Lernformen (z.B. Bildungscamps, Projektarbeit 

oder Teilzeit- und Homelearning) 

erprobt, Existenzgründungen im Tourismus 

unterstützt, Modellprojekte für einen innovativen 

und beschäftigungsorientierten 

Tourismus in der Region (z.B. Reittourismus) 

sowie einen barrierefreien und behinderten- 

gerechten Tourismus erarbeitet oder auch 

neue Technologien im Tourismus (z.B. virtuelle 

Führungen) eingesetzt wurden. 

Das Thema Tourismus hat per se eine genderbezogene 

Komponente, da der Tourismus als 

ein Wirtschaftszweig gilt, der stark frauenspezifisch 

ausgeprägt ist. 80% der Studierenden 

in tourismusrelevanten Studiengängen 

sind weiblich. Hotel- und Gaststättenberufe 

werden mit Ausnahme des Berufsbildes 

Koch/Köchin zu einem großen Anteil von 

weiblichen Arbeitnehmern erlernt und ausgeübt. 

Es finden sich imTourismus und dem 

ihm nahe stehenden Hotel- und Gaststättengewerbe 

überproportional prekäre Beschäftigungsverhältnisse 

(Teilzeitarbeit, Mini- und 

Aushilfsjobs, Ungelernte oder Anlerntätigkeiten). 

Zudem findet Tourismus teilweise in 

Familienbetrieben statt, wo ein Großteil der 

Arbeit durch weibliche Familienmitglieder

geleistet wird. Der Tourismus weist also 

erhebliche geschlechterbezogene Ungleichgewichte 

auf, die allerdings nicht immer 

Benachteiligungen sein müssen, denn er bietet 

auch Chancen und Raum zum Experimentieren, 

gerade im Hinblick auf genderorientierte 

Ansätze. 

Die Entwicklungspartnerschaft ging in ihrem 

Entwicklungsansatz also nicht von einer reinen 

Frauenperspektive aus, sondern von der 

generellen These des Genderungleichgewichts, 

wo das Pendel in Wirtschaftsbereichen wie 

dem Tourismus auch einmal in Richtung der 

Männer ausschlagen kann! Sie hat die 

Strategie des Gender Mainstreaming als 

Querschnittsaufgabe für alle Aktivitäten im 

Projekt definiert, denn Gender Mainstreaming 

bedeutet im Ansatz eine systematische 

Einbeziehung des Themas Chancengleichheit 

zwischen Männern und Frauen bei der 

(Re-)Organisation, Verbesserung, Entwicklung 

und Evaluation von Entscheidungsprozessen 

in allen Politik- und Arbeitsbereichen, insbesondere 

aber im Beschäftigungssystem, da 

hier die Ungleichgewichte imGeschlechterverhältnis 

am ausgeprägtesten sind und 

unmittelbaren Einfluss auf die wirtschaftliche 

und soziale Lage der Betroffenen haben. 

Die Entwicklungspartnerschaft „Regionales 

Tourismusnetzwerk Lausitz“ hat sich zur Aufgabe 

gemacht, mit ihren acht Teilprojekten 

die Dimension der Chancengleichheit von 

Frauen und Männern imHandlungsansatz 

und in ihrer eigenen Struktur zu berücksichtigen. 

Die Gleichstellungsbeauftragte im 

Konvent der Landräte mit Sitz in Kamenz für 

Sachsen und die Gleichstellungsbeauftragte 

des Landkreises Oberspreewald-Lausitz für 

Brandenburg gehörten zur Lenkungsgruppe 

der Entwicklungspartnerschaft und brachten 

ihre Genderkompetenz sowohl auf der strategischen 

als auch auf der operationellen 

Ebene ein. In einem gemeinsamen Gendertraining 

haben sich alle Teilprojekte und 

Akteure der Entwicklungspartnerschaft mit 

dem Thema vertraut gemacht und wurden 

für die Dimension der Chancengleichheit im 

Projekt aber auch inihrer täglichen Arbeit 

sensibilisiert. 

Genderkompetenz durch Training: 

Der Weg ist das Ziel! 

Unter dieses Motto hat die Entwicklungspartnerschaft 

ihr Gendertraining 1 gestellt, um 

deutlich zumachen, dass ein solches Training 

nur ein Ausgangspunkt sein kann und damit 

nicht die Thematik Gender Mainstreaming in 

der Arbeit der Entwicklungspartnerschaft 

„abgehandelt“ ist. Es sollte vielmehr dazu 

beitragen, daß Gender Mainstreaming 

sowohl auf der Ebene der Entwicklungspartnerschaft 

als auch auf der Ebene der Teilprojekte 

zueinem maßgeblichen Handlungsprinzip 

wird. Ziele des Trainings waren: 

Die Förderung der Sensibilisierung für 

Geschlechterfragen sowie eine Erweiterung 

der Fähigkeiten, des Wissens und des 

Bewusstseins über die unterschiedlichen 

Voraussetzungen und Rahmenbedingungen 

der Lebenswelten von Männern und 

Frauen. 

Die Sensibilisierung für die eigenen individuellen 

Handlungsmuster basierend auf 

eigenen Geschlechterrollen und damit die 

Förderung der kritischen Reflexion des 

eigenen Verhaltens. 

Die Sensibilisierung für die strukturellen, 

gesellschaftspolitischen und organisatorischen 

Rahmenbedingungen von Gender 

Mainstreaming. 

Die Sensibilisierung für die Notwendigkeit 

und Möglichkeit der Veränderung – 

sowohl des eigenen Verhaltens als auch 

der Ausgestaltung von fachlichen und 

strukturellen Rahmenbedingungen. 

Die Vermittlung von Handlungsorientierung 

zur Umsetzung der Gemeinschaftsaufgabe 

in den jeweils eigenen Arbeitsund 

Fachzusammenhang. 

Die Förderung der Dialogfähigkeit zwischen 

den Projektpartnern. 

Die Teilnehmerzusammensetzung entsprach 

einem gemischtgeschlechtlichen Verhältnis 

von zehn Frauen und neun Männern aus 

unterschiedlichen beruflichen Kontexten 

(Bildung, Beratung, Gleichstellung, Tourismus, 

Wissenschaft) mit unterschiedlichen 

Aufgaben in der Entwicklungspartnerschaft. 

So war die Lenkungsgruppe, die die Koordinierung 

der Entwicklungspartnerschaft zu 

verantworten hatte, nahezu komplett vertreten, 

ebenso die Teilprojektleiterinnen, die 

Evaluatoren sowie je nach Aufgabenstellung 

und Interesse auch die Projektmitarbeiter- 

Kapitel 4.5 

59

60 

Gruppenarbeit „Assoziationen“: Die „Frau“ Gruppenarbeit „Assoziationen“: Der „Mann“ 

innen und Projektmitarbeiter. Dazu kamen 

Vertreterinnen und Vertreter der strategischen 

Partner sowie externe Interessenten. 

Das Training war für zwei Tage konzipiert, 

wobei der erste Tag der Sensibilisierung der 

Teilnehmerinnen und Teilnehmer sowie 

einem eher intuitiven und assoziativen 

Herangehen an die Thematik diente und der 

zweite Tag stärker theoretisch konzeptionell 

ausgestaltet war. Die Teilnehmenden hatten 

vor Beginn des Trainings ein besonderes 

Interesse an praktischen und theoretischen 

Hinweisen und Hilfen zu einer genderorientierten 

Projektgestaltung geäußert, gerade 

auch inProjekten mit Bezug zur regionalen 

Entwicklung, und es wurde mit den Trainerinnen 

im Vorfeld des Trainings vereinbart, 

dass in einem handlungsorientierten Teil des 

Trainings auch praktische Beispiele gegeben 

und übungshalber einige Projekte der 

Entwicklungspartnerschaft „gegendert“ werden. 

Das Training wurde ergänzt durch 

Materialien und Leitfäden zur Verankerung 

von Gender Mainstreaming in verschiedenen 

Zusammenhängen 2 sowie durch eine Auswertung 

und Dokumentation des Trainings, 

die in schriftlicher Form allen Teilnehmenden 

nach Abschluss des Trainings zur Verfügung 

gestellt wurde 3 . 

Sensibilisierungsphase (1. Tag) 

Im Mittelpunkt stand, biografische und individuelle 

Elemente, eigene Rollenbilder und 

Verhaltensweisen, unterschiedliche Lebensplanungen 

von Männern und Frauen sowie 

gesellschaftliche Rollenzuteilungen unter 

anderem durch Gruppenarbeiten und 

Rollenspiele zu verdeutlichen. Die Teilnehmenden 

sollten insbesondere für Benachteiligungen 

sensibilisiert und dazu motiviert 

werden, sich mit dem eigenen Verhalten auseinanderzusetzen.

Das Training begann mit einer Vorstellungsrunde, 

in der die Teilnehmenden dazu aufgefordert 

waren, Biographisches zur eigenen 

Person, Informationen zum beruflichen 

Kontext, zu ihrer persönlichen Motivation 

und ihren Erwartungen an das Training sowie 

zum Wissen um und den Erfahrungen mit 

Gender Mainstreaming zu berichten. Es zeigte 

sich, dass ein Großteil der Teilnehmenden 

des Trainings bislang noch wenig oder gar 

keine beruflichen Erfahrungen in Zusammenhang 

mit Gender Mainstreaming 

machen konnten, der Thematik jedoch offen 

und mit Neugier gegenüber standen. Eine 

Ausnahme bildeten die „hauptamtlichen“ 

Gleichstellungsbeauftragten der beiden 

Gebietsvertretungen für die Entwicklungspartnerschaft 

sowie einige Mitwirkende der 

Entwicklungspartnerschaft, die sich inanderen 

Zusammenhängen schon mit der Thematik 

beschäftigt hatten. 

Auf der anderen Seite standen auch skeptische 

Meinungen, die 

entweder eine besondere geschlechtliche 

gesellschaftliche Benachteiligung verneinten: 

–„Benachteiligung trifft doch vielfältigere 

Gruppen als nur Mann und Frau. Das 

kann man doch nicht nur auf diese 

Gruppen runterbrechen.“ 

–„Wirklich benachteiligt sind doch die 

Menschen in der 3. Welt.“ 

dem Konzept des Gender Mainstreaming 

an sich mit Skepsis begegneten: 

„Für mich ist von Interesse, ob Gender 

Mainstreaming nur ein Zauberwort ist 

oder ob wirklich etwas dahintersteckt“, 

oder auch eher die traditionelle Rollenverteilung 

der Geschlechter befürworteten: 

–„Ich bin eigentlich gegen eine solche 

Hervorhebung von Unterschieden zwischen 

Frauen und Männern. Bei dem 

Ganzen sollte nicht vergessen werden, 

dass auch die Familie eine Rolle spielt.“ 

– „Es ist normal, dass Frauen am 

Kochtopf und nicht in Arbeit zu finden 

sind. …„das liegt doch an der Wirtschaft 

hier. Regionalspezifisch sind doch kaum 

Entwicklungschancen für Frauen hier.“ 

–„Frauenvereine existieren doch schon 

genug“. 

In einigen Meinungen kam zudem zum 

Ausdruck, daß die Gleichberechtigung, mit 

der der Begriff des Gender Mainstreaming 

assoziiert wurde, in der ehemaligen DDR 

weiter fortgeschritten gewesen sei als im 

westlichen Teil Deutschlands und daher von 

anderen Voraussetzungen auszugehen sei: 

„Geschlechtspezifische Probleme haben sich 

doch erst mit der Wende herauskristallisiert“. 

Gruppenarbeit „Assoziationen“ 

In einer ersten „aktiven“ Übung zur Sensibilisierung 

für geschlechtliche Zuschreibungen 

erhielten die Teilnehmenden den Arbeitsauftrag, 

die Kontur eines weiblichen oder 

männlichen Teilnehmers zu zeichnen und 

nachfolgend gemeinsam typisch weibliche 

bzw. männliche Assoziationen, Rollen, 

Charaktere und Fähigkeiten zuzuordnen. 

Dazu wurden vier gemischtgeschlechtliche 

Kleingruppen gebildet, wobei zwei der markantesten 

Ergebnisse hier abgebildet sind. 

Die Abbildungen (vgl. S. 60) verdeutlichen 

die Assoziationen, die in der Gesellschaft 

häufig mit den unterschiedlichen Rollenbildern 

der Geschlechter verbunden sind. Der 

Mann in seiner Rolle funktioniert, maschinengleich, 

in einem Fließschema, verfügt aber 

auch über die Symbole und Zuschreibungen 

gesellschaftlicher Macht und Erfolgs, während 

der Frau vielfältigere, oft gefühlsbetonte 

Eigenschaften zugesprochen werden. 

Rollenspiel „Deridianer“ 

Ein weiteres Sensibilisierungselement stellte 

das Rollenspiel „Deridianer“ dar, inwelchem 

zwei Kulturen/Gesellschaften simuliert wurden, 

deren Zusammenleben durch unterschiedliche 

Absichten, Ziele und soziale 

Regeln bedingt ist. Die Spielerinnen und 

Spieler teilten sich hierbei selbständig und 

gemischtgeschlechtlich auf die beiden 

Kulturen („Internationale Expertinnen und 

Experten“ und „Deridianer“) sowie in zu je 

zwei Personen bestehende Beobachterteams 

auf und studierten ihr kulturspezifisches 

Verhalten in zwei getrennten Räumen mit 

Hilfe von Spielanleitungen ein. Wichtig war 

dabei, dass sie über keine Informationen zur 

jeweils anderen Gruppe verfügten. Ziel der 

Expertinnengruppe sollte essein, den 

Deridianern beizubringen, wie man eine 

Brücke bauen kann. Die Besonderheit des 

Rollenspiels lag darin, dass auf Grund der 

sehr großen Unterschiede im gespielten kulturspezifischen 

Verhalten die Kommunikation 

zwischen Deridianern und der „Expertengruppe“, 

die den Bau der Brücke unterstützen 

sollte, sehr erschwert war. Insofern steht 

Instrumente 

zur 

Sensibilisierung 

Kapitel 4.5 

61

62 

dieses Spiel in etwas überspitzter Form auch 

für das Kommunikationsverhalten zwischen 

den Geschlechtern. Weil Worte und Gestiken 

unterschiedlich interpretiert und gedeutet 

werden, kommt es zu Misserständnissen. 

Ein Großteil des Aufeinandertreffens in diesem 

Spiel wurde sehr emotional erlebt, 

wenngleich die Brücke am Ende gebaut war! 

Nach der Durchführung des Spiels wurden 

die erlebten Gefühle, Erfahrungen und 

Eindrücke in den Einzelgruppen sowie im 

Plenum mit Hilfe einiger Leitfragen ausgewertet. 

Die Missverständnisse und 

Unsicherheiten, die die Benutzung unterschiedlicher 

Gesten und Begriffe mit sich 

brachte, wurden zum Gegenstand der 

Spielauswertung. Thematisiert wurden insbesondere 

die Schwierigkeiten im Umgang mit 

der anderen Kultur sowie Reaktionen, 

Erkenntnisse und Einsichten der Spielenden. 

Theoretischer Teil (2. Tag, Vormittag) 

Im Vordergrund der ersten Hälfte des zweiten 

Trainingstages standen politische, sozialpolitische, 

wirtschaftspolitische Aspekte und 

gesellschaftlichen Rahmenbedingungen des 

Gender Mainstreaming sowie Inputs zu frauenpolitischen 

und genderspezifischen Fragestellungen. 

Genderorientierte Projektplanung, 

Projektentwicklung und -evaluierung stellte 

den Themenschwerpunkt eines handlungsorientierten 

Trainingsabschnitts dar, der 

ebenfalls intensiv behandelt wurde. 

Genderorientierte Projektgestaltung in 

einem regionalen Kontext 

Gender Mainstreaming ist ein Instrument zur 

Umsetzung von Geschlechterdemokratie, 

indem die Frage von Chancengleichheit von 

Frauen und Männern systematisch inalle 

Politik- und Arbeitsbereiche integriert wird. 

Dies bedeutet auch, dass die Möglichkeiten 

der Chancengleichheitsförderung durch 

Gender Mainstreaming vom jeweiligen 

Kontext bestimmt sind. Während etwa der 

rechtliche, wirtschafts-, beschäftigungs- und 

sozialpolitische Rahmen in Deutschland auf 

Bundesebene gestaltet wird, werden die alltäglichen 

Lebensbedingungen von Frauen 

und Männern auf regionaler Ebene entscheidend 

geprägt und können aber auch unmittelbarer 

beeinflusst werden. Maßgeblich sind 

hier die Bildungs- und Beschäftigungsmög- 

lichkeiten für Frauen und Männer, der Zugang 

zu Dienstleistungsangeboten sowie die Infrastrukturen 

des täglichen Lebens und des 

sozialen Bedarfs. 

Gender Mainstreaming in einem regionalen 

Entwicklungszusammenhang bedeutet, eine 

geschlechtssensible Perspektive inalle bisherigen 

und zukünftigen Programme und 

Aktivitäten zu integrieren. Zur Umsetzung 

von Gender Mainstreaming stellen sich prozessorientierte 

und ergebnisorientierte 

Fragen. Zum einen ist zu überlegen, wie die 

Planung, Durchführung und Evaluierung von 

Programmen und Maßnahmen nach Mainstreamingprinzipien 

zu gestalten ist und 

andererseits wie Umsetzungs- und Entscheidungsstrukturen 

zu organisieren sind. 

Bestehende Konzepte müssen überdacht, 

neue Ansätze und Fragen aufgenommen 

sowie jene Bereiche in den Blickpunkt gestellt 

werden, die für Fragen der Chancengleichheit 

besonders relevant sind. Wo werden 

beispielsweise Verantwortlichkeiten verankert 

oder mit welchen Funktionen und 

Kompetenzen werden Gender Mainstreaming 

Beauftragte ausgestattet? Welches Ziel wird 

mit Gender Mainstreaming verfolgt? Welche 

Ergebnisse werden angestrebt? Was heißt 

Chancengleichheit und wie wird das Leitziel 

in konkrete und überprüfbare Teilziele umgesetzt? 

Wie und mit welchen Maßnahmen 

können die angestrebten Ziele erreicht werden? 

Wer sind die Akteure und wer sind die 

Zielgruppen? Wichtig ist also, den institutionellen 

Rahmen zu betrachten, in dem 

Regionalentwicklung stattfindet. 

Für die Umsetzung vonGender Mainstreaming 

sind bestimmte Voraussetzungen notwendig: 3 

Politischer Wille 

Die Verpflichtung zur Umsetzung von Gender 

Mainstreaming und zum Ziel der Chancengleichheit 

auf hoher politischer und administrativer 

Ebene ist eine elementare Voraussetzung. 

Es bedarf einer verbindlichen und 

konkreten Zielformulierung und einer klaren 

Prioritätensetzung. Geschlechterdemokratie 

bzw. die Anwendung des Gender Mainstreamingprinzips 

muss als Leitbild fest verankert 

sein. Die Verantwortung für den gesamten 

Gender Mainstreaming Prozess einer Organisation 

oder Institution muss also an der 

Spitze einer Organisation angesiedelt sein. 

Ohne dass die Spitzen die Veränderung von

Entscheidungsprozessen in ihrer Organisation 

im Sinne des Gender-Aspektes befürworten 

und unterstützen, wird ein solcher 

Prozess nicht funktionieren. Es handelt sich 

also um eine klassische Top-down-Strategie. 

Ressourcen 

Die Willenserklärung und Zielsetzung muss 

mit der Bereitstellung von finanziellen und 

personellen Ressourcen für die Implementierung 

und Umsetzung von Gender 

Mainstreaming verbunden sein. 

Wissen 

Voraussetzung für Gender Mainstreaming ist 

das Wissen über Strukturen und Mechanismen 

geschlechtsspezifischer Ungleichheit 

gepaart mit dem Fachwissen aus dem jeweiligen 

Bereich. Die Entwicklung von Genderkompetenz 

bei Führungskräften, Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeitern kann durch die 

Bereitstellung von Genderberatung, Gendercoaching 

und Gendertrainings unterstützt 

werden. Neben der Zuständigkeit einer jeden 

Fachfrau und eines jeden Fachmanns für die 

Geschlechterpolitik hat sich inder Praxis die 

Einrichtung von Gender-Beauftragten und 

gegebenenfalls Fachressorts für Geschlechterpolitik 

als günstig erwiesen. Sie haben die 

Aufgaben der Koordinierung und Beratung 

und unterstützen die Umsetzung der 

Geschlechteraspekte indie Praxis 4 . 

Handlungsorientierter Teil (2. Tag, 

Nachmittag) 

Den Abschluss des Gendertrainings bildete 

ein handlungsorientierter Arbeitsteil, innerhalb 

dessen die Umsetzung genderspezifischer 

Fragestellungen in die eigene Arbeitsund 

Projektpraxis praktisch erprobt werden 

konnte. Aufgabenstellung für die insgesamt 

fünf eingesetzten Arbeitsteams war es, 

jeweils ein Projekt der Entwicklungspartnerschaft 


Lausitz“ zu gendern. Die Gruppenarbeiten 

sollten dabei durch die folgenden Schwerpunkte 

geprägt sein: 

Definition von Thema und Zielstellung, 

Analyse der Thematik nach dem „Vier-R- 

Konzept“, 

Aufstellung eines Zeit- und Arbeitsplans, 

Erschließung der Akteure, 

Finden von Bündnis- und Kooperationspartnern, 

Einbettung in die Entwicklungspartnerschaft, 

Überprüfung der Zielerreichung. 

Beispiel Qualifizierung und Arbeit von Jugendlichen im Tourismussektor in der Lausitz 

Kapitel 4.5 

63

64 

Mit dem „4R-Konzept“ (vgl. hierzu Kapitel 7) 

erhielten die Teilnehmenden eine Handreichung 

für eine systematische Vorgehensweise 

zur Erhebung von Informationen und 

zur Umsetzung von Gender Mainstreaming in 

ihren Projekten, die sie im Training an einem 

Beispiel erprobten. Die Methode beinhaltet 

gleichzeitig ein starkes aktivierendes Potenzial, 

da die Akteure selbst in die Untersuchung 

einbezogen werden und sich aktiv mit der 

Frage der Chancengleichheit im eigenen 

Wirkungsbereich auseinandersetzen. Ein 

Beispiel aus den Ergebnissen der Gruppenarbeit 

zeigt, dass diese Methode es ermöglicht, 

bei der Planung und Entwicklung der 

Projekte auf eine geschlechtssensible Gestaltung 

und auf gleiche Zugangs- und Teilhabechancen 

von Frauen und Männern zuachten 

und mögliche geschlechtsspezifische Wirkungen 

vorab abzuschätzen, um so sicherzustellen, 

dass Frauen und Männer gleich inund 

von den Projekten profitieren (vgl. Abb. S. 63). 

Dieser handlungsorientierte Arbeitsabschnitt 

endete mit konkreten Formulierungen von 

Selbstverpflichtungen, Arbeitsaufträgen oder 

Projektkonzepten, welche die Zukunft der 

Entwicklungspartnerschaft bestimmen sollen. 

Resümee 

Ziel des Gendertrainings der Entwicklungspartnerschaft 


Lausitz“ war es, die Genderkompetenzen 

seiner Mitglieder zu entwickeln und zu 

erweitern, um so Geschlechterdemokratie 

und Chancengleichheit langfristig in die 

Gemeinschaftsaufgabe zu implementieren. 

Mit den in das Gendertraining integrierten 

Sensibilisierungselementen, theoretischen 

Inputs und handlungsorientierten Aspekten 

wurden die Mitglieder der Entwicklungspartnerschaft 


Lausitz“ dazu motiviert, eigene 

Geschlechterrollen und Geschlechterrollenbilder 

sowie das Verhältnis der Geschlechter 

in der projektbezogenen Zusammenarbeit zu 

reflektieren. Methodisch kamen hierbei vor 

allem Perspektivenwechsel, Rollenspiel, 

Genderdialog und handlungsorientierte 

Arbeitsaufgaben zum Einsatz, wobei das 

Arbeiten als gemeinsames Genderteam einen 

grundlegenden Bestandteil der Methodik 

darstellte. 

In der Arbeit der Entwicklungspartnerschaft 

hat das Training sowohl bei den strategischen 

Partnern und in der Lenkungsgruppe als auch 

in den Teilprojekten dazu beigetragen, dass 

Gender Mainstreaming zu einem maßgeblichen 

Handlungsziel in der praktischen 

Umsetzung wurde. Als Beispiele seien 

genannt: 

Teilprojekt WOQUFLEX: flexibles Ausbildungsmodell 

für auf dem Arbeitsmarkt 

benachteiligte Frauen, mit Elementen des 

Homelearning (Einrichten eines PC-Arbeitsplatzes 

bei den Teilnehmerinnen zu Hause 

einschließlich kostenlosem Internetzugang, 

flexibler Kinderbetreuung, betrieblichen 

Praktika, Übungsfirma u.ä.) 

Teilprojekt EVA –Existenzgründerinnen im 

Tourismus: aktive Begleitung von Frauen 

auf dem Weg indie Selbständigkeit. Im 

Verlauf des Projekts wurden acht Existenzgründerinnen 

zur Teilnahme gewonnen 

und während ihrer Existenzgründung 

betreut. Der Gendergedanke war ein 

immanenter Bestandteil des Projekts, weit 

über die Tatsache hinaus, dass alle Teilnehmerinnen 

Frauen waren. Es haben sich 

letztendlich fünf Unternehmen mit teils 

sehr innovativen Konzepten gegründet 

und so den Tourismus in der Region mit 

befruchtet und Praxisbeispiele für neue 

Unternehmensgründungen in diesem 

Bereich gegeben. 

In den anderen Teilprojekten war die Genderperspektive 

auch immer Leitgedanke, was 

sich sowohl in einem ausgewogenen 

Teilnehmerverhältnis (auch inRichtung 

männlicher Teilnehmer!), in innovativen 

Konzepten zur Vereinbarkeit von Familie und 

Beruf, in der Integration von Teilnehmenden 

mit doppelter Benachteiligung (Barrierefreier 

Tourismus) sowie in der Erprobung neuer, flexibler 

Qualifizierungsangebote (möglichst 

mit anerkannten Abschlüssen) und Vermittlungswege 

inden Arbeitsmarkt äußerte. 

In den Leitungsgremien der Entwicklungspartnerschaft 

schließlich, bei den strategischen 

Partnern, der Lenkungsgruppe, der 

Koordinierung sowie der Arbeitsgruppe der 

Teilprojekte war der Gendergedanke ebenso 

handlungsleitendes Prinzip, sei es bei der 

ausgewogenen Besetzung der einzelnen 

Aufgaben, sei es bei der Begleitung der 

Arbeit der Entwicklungspartnerschaft oder 

auch bei der Evaluierung und Auswertung.

Anmerkungen 

1 Vgl. Voigt (2003), S. 13 

2 Vgl. ebenda, S. 45ff. 

–Erhebungsbogen für betriebliche Daten mit Bezug zur 

Gleichstellung, 

–Leitfaden zur Entwicklung von Projekten: 

Geschlechtssensible Gestaltung, 

–Leitfaden zur Entwicklung von Projekten: 

Geschlechtsspezifische Wirkungen, 

–Leitfaden zur Umsetzung von Gender Mainstreaming in 

Programmen, 

–Leitfaden zur Verankerung von Gender Mainstreaming 

bei Projektträgern, 

–Leitfaden zur Verankerung von Gender Mainstreaming 

in Institutionen. 

3 Vgl. Geschwandtner, Ulrike/ Buchinger, Birgit (2002) 

4 Vgl. Voigt (2003), S. 14. 

Gendersensible 

Projektkonzepte 

und 

Personalpolitik 

Kapitel 4.5 

65

66 

5 Halbzeit! –Ausgewählte Ergebnisse zu 

Gender Mainstreaming und Chancengleichheit 

von Frauen und Männern in 

der 1. Förderrunde der GI EQUAL 

Henriette Meseke, Benno Savioli 

Der vorliegende Beitrag stellt ausgewählte 

Ergebnisse der EQUAL-Programmevaluierung 

aus den Jahren 2003 bis 2005 in Hinblick auf 

die Umsetzung von Gender Mainstreaming 

und der Chancengleichheit zwischen den 

Geschlechtern vor. Der Beitrag umfasst drei 

Hauptaspekte: 

Begriffsverständnis 

Köpfe, Geld, Geschlecht und Themen – 

Aspekte des physischen und finanziellen 

Verlaufs 

Entwicklungsschritte gendersensibler 

Innovationen 

Die beiden inhaltlichen Aspekte enthalten 

aus Sicht der EQUAL-Programmevaluation 

wichtige Fragestellungen, anhand derer sich 

–unter dem Gender-Fokus –Fortschritt oder 

Stillstand, aber auch kritische Merkmale 

nachvollziehen bzw. darstellen lassen. Für 

die 1. Förderrunde der GI EQUAL liegen zu 

diesen Merkmalen entsprechende Ergebnisse 

der Programmevaluation vor. Für deren 

Bewertung spielen allerdings die jeweiligen 

Rahmenbedingungen sowohl auf Programmebene 

als auch auf Ebene der Entwicklungspartnerschaften 

und Teilprojekte eine entscheidende 

Rolle. Da eine solche differenzierte 

Analyse auf Entwicklungspartnerschaft- 

Ebene den Rahmen der Programmevaluation 

übersteigt, werden im Folgenden keine 

Entwicklungspartnerschaften oder Teilprojekte 

inForm einer Good-practice- Darstellung 

hervorgehoben. Statt dessen sollen verallgemeinerbare 

Ergebnisse zur Verfügung 

gestellt werden, um die fachliche Auseinandersetzung 

zu unterstützen. 

1. Begriffsverständnis 

Dem Artikel liegt folgende Definition der 

Begriffe zugrunde: 

Gender Mainstreaming wird als übergeordnetes 

Struktur- und Steuerungsprinzip 

verstanden, welches als politische Strategie 

im Wesentlichen auf die gleichstellungsorientierte 

Veränderung von Strukturen, 

Verfahren, Organisationen oder 

Prozesse abzielt. 

Die Chancengleichheit von Frauen und 

Männern zielt auf der Wirkungsebene darauf 

ab, durch Interventionen (z.B. in 

arbeitsmarktpolitischen Programmen) 

einen direkten Einfluss auf die Verbesserung 

der von Diskriminierung betroffenen 

Personen zu bewirken. Diese analysierte 

Diskriminierung auf dem Arbeitsmarkt 

weist Frauen als das Geschlecht aus, welches 

massiv von Benachteiligung betroffen 

ist. 

Um diese „Lücke“ zuschließen, ist die spezifische 

Frauenförderung als elementarer 

Bestandteil sowohl der Gender Mainstreaming-Strategie 

als auch der Zielsetzung 

Chancengleichheit fortzuführen und ggf. 

zu verstärken. 1 

2. Köpfe, Geld, Geschlecht und 

Themen –der physische und 

finanzielle Verlauf 

Gemessen an der Zielmarke, dass in EQUAL 

gemäß PGI zumindest 50% der Teilnehmenden 

weiblich sein sollten, kann das Programm 

als erfolgreich bezeichnet werden: 54% der 

geförderten Personen in der 1. Förderrunde 

waren Frauen. Auch in finanzieller Hinsicht 

kann eine positive Bilanz gezogen werden: 

Die Pro-Kopf-Ausgaben liegen ebenfalls bei

54% für Frauen im Programmdurchschnitt 2 . 

Auch im Vergleich mit den ESF-Regelprogrammen, 

die bereits bei der Bestimmung 

der anzustrebenden Frauenquote einen typischen, 

geschlechterspezifischen Bias beinhalten 

3 ,ist für EQUAL sowohl bezüglich der 

Programmplanung als auch hinsichtlich der 

Ergebnisse eine gute Bilanz zu ziehen. 

Wie setzt sich dieses Ergebnis zusammen? 

Immerhin fünf der neun thematischen 

Schwerpunkte inEQUAL tragen zu dem 

guten Ergebnis bei (vgl. Tabelle): 

Vereinbarkeit von Familie und Beruf 

Abbau geschlechtsspezifischer 

Diskrepanzen 

Gründungsunterstützung 

Sozialwirtschaft 

Bekämpfung des Rassismus 

Der mit Abstand gewichtigste Schwerpunkt 

Beschäftigungsfähigkeit stabilisiert mit 

50,1% Frauenanteil das positive Ergebnis. 

Frauenanteil in den thematischen 

Schwerpunkten von EQUAL 

Vereinbarkeit von 

Familie und Beruf 

Abbau geschlechtsspezifischer 

Diskrepanzen 

91,0% 

85,5% 

Gründungsunterstützung 63,0% 

Sozialwirtschaft 57,6% 

Bekämpfung des 

Rassismus 

56,5% 

Beschäftigungsfähigkeit 50,1% 

Lebenslanges Lernen 46,8% 

Wandel IT 45,1% 

Asylsuchende 36,0% 

Die folgenden thematischen Schwerpunkte 

haben einen unterdurchschnittlichen Anteil 

an Frauen im Vergleich zum Programmdurchschnitt: 

Lebenslanges Lernen 

Wandel IT 

Asylsuchende 

Die erstgenannten fünf thematischen 

Schwerpunkte tragen also im wesentlichen 

zu dem guten quantitativen Gesamtergebnis 

bei. Hervorzuheben ist dabei die Gründungsunterstützung, 

weil sich hieran exemplarisch 

die positive Wirkung von EQUAL im Sinne der 

Chancengleichheit zeigen lässt: Das Verhältnis 

geförderter Frauen und Männer im 

Bereich Existenzgründung allgemein verhält 

sich imBundesdurchschnitt genau umgekehrt. 

Während der finanziell gewichtige Schwerpunkt 

„Beschäftigungsfähigkeit“ mit 50,1% 

Frauenanteil dem PGI-Maßstab noch genügt, 

zeigen die übrigen Programmschwerpunkte, 

hier vor allem der auf zukunftsträchtige 

Berufe ausgerichtete Schwerpunkt „Wandel 

IT“, schlechtere Ergebnisse. 

Der Bereich „Asyl“ zeigt den geringsten 

Frauenanteil (36%). Ob dieser Anteil dem 

frauenspezifischen Anteil innerhalb der 

Asylsuchenden entspricht, ist allerdings kaum 

gesichert zuüberprüfen, da geschlechterdifferenzierte 

Daten weder bundesweit einheitlich, 

noch vollständig bzw. konsistent sind. 

Zumindest aber scheint das Problem der Erreichbarkeit 

bzw. der Zugänge zuAngeboten 

von Asyl-Entwicklungspartnerschaften für 

weibliche Asylsuchende noch schwieriger zu 

sein als für männliche. 

Diese Ergebnisse bieten lediglich einen 

ersten Eindruck hinsichtlich der Berücksichtigung 

der Chancengleichheit zwischen den 

Geschlechtern, auf Basis ihrer jeweiligen 

quantitativen Beteiligung; ein durchaus 

wichtiger Aspekt für die Programmbewertung 

unter diesem Fokus. Anhaltspunkte für 

die Bewertung der vielfältigen engagierten 

Initiativen und Aktivitäten –aber auch der 

gleichstellungsorientierten Resistenzen – 

innerhalb der Entwicklungspartnerschaften 

bieten folgende Aspekte mit Bezug zur Zielstellung 

arbeitsmarktpolitischer Innovationen 

in EQUAL. 

Kapitel 5 

67

68 

3. Entwicklungsschritte für gendersensible 

Innovationen 

Die GI EQUAL soll mit Hilfe von Netzwerken 

arbeitsmarktpolitische Innovationen zur 

Bekämpfung von Ungleichheit und Diskriminierung 

hervorbringen. Nun stellt sich die 

Frage: Was ist eine arbeitsmarkpolitische 

Innovation bzw. welche Maßnahme, welches 

Produkt ist unter welchen Umständen innovativ? 

4 Parallel und systematisch integriert 

(nicht nachgeordnet!) muss die Frage behandelt 

werden, wie in geplanten Innovationen 

maßgebliche Kriterien der Chancengleichheit 

von Frauen und Männern aufgenommen werden 

können. Es geht hierbei sowohl um die 

Prozesse der Planung und Durchführung 

(Gender Mainstreaming-Ansatz), als auch um 

die gendersensible Gestaltung möglicher 

Innovationen (Wirkungsebene von Chancengleichheit). 

Die Voraussetzung für die Entwicklung gendersensibler 

Innovationen ist eine geschlechterdifferenzierte 

Analyse der Problemlage. 

Nur auf dieser Basis lassen sich inder Folge 

Arbeitsschritte operationalisieren, die die 

unterschiedlichen Ausgangslagen von 

Männern und Frauen reflektieren und zu adäquaten 

Lösungen führen sollen. 

Geschlechtsspezifische Diskriminierungsmerkmale 

sind aber nicht in jeder Zielgruppe 5 in 

gleicher Weise zu identifizieren. Sie können 

sich sowohl als ungleiche Ausgangslage darstellen, 

als auch als unterschiedliche Wahlmöglichkeiten 

trotz gleicher oder ähnlicher 

Ausgangslage. Die Gruppe der kinderlosen 

Akademikerinnen und Akademiker weist 

wahrscheinlich geringere geschlechtsspezifische 

Unterschiede auf, als beispielsweise die 

Gruppe der älteren, langzeiterwerbslosen 

Menschen. 

In jedem Fall geht es nicht nur darum, in 

Erfahrung zu bringen, wie viele Frauen und 

Männer in einer bestimmten Zielgruppe 

grundsätzlich vertreten sind und mit welchen 

spezifischen Problemen sie konfrontiert 

sind, sondern auch darum, mit welchen 

potenziellen bzw. absehbaren Diskriminierungen 

sie zu rechnen haben (z.B. Väter in 

Elternzeit). 

Quelle: Frauenbildungsnetz Mecklenburg-Vorpommern e.V. 

Einige Entwicklungspartnerschaften der 

1. EQUAL-Förderrunde beschrieben die Notwendigkeit, 

fehlendes geschlechterdifferenziertes 

Datenmaterial durch umfangreiche 

eigene qualitative Analysen zu kompensieren, 

um darauf aufbauend die Entwicklungspartnerschaft-Aktivitäten 

zu entwickeln. 

Häufig scheitern sie jedoch anflankierenden 

Institutionen, die sich nicht im gleichen 

Maße der Geschlechtergerechtigkeit verpflichtet 

fühlen. So kann es sein, dass Entwicklungspartnerschaften 

oder Teilprojekte 

konzeptionell ideenreich und experimentierfreudig 

neuartige und bessere Problemlösungen 

entwickeln, die im Anwendungskontext 

jedoch nicht angenommen werden. 

AndereEntwicklungspartnerschaftennegieren 

von vornherein die geschlechtsspezifische 

Relevanz eines Problems, und dies selbst in 

fachpolitischen Bereichen, in denen andere 

Netzwerke auf dem Wege sind, kreative und 

eben gendersensible Lösungsmodelle zu entwickeln. 

Zu behaupten, der Strukturwandel 

in einer Region habe nichts mit der

Geschlechterdimension zu tun, zeugt von 

einer ausgeprägten Resistenz, sich mit den 

konkreten Problemstellungen auseinander zu 

setzen. Denn wer, wenn nicht Menschen 

unterschiedlichen Geschlechts, agieren in 

diesen Regionen –sei es als politische 

Akteure oder als Männer und Frauen, die 

wirtschaftlich aktiv und erwerbstätig sind 

bzw. dies werden wollen? 

Die Merkmale zur Beschreibung bzw. zur 

Identifikation von arbeitsmarkpolitischen Innovationen, 

wie höhere Problemlösungsfähigkeit, 

ein höherer Zielerreichungsgrad 

und Nutzen müssen also nicht um Kriterien 

der Geschlechterdimension (nachträglich) ergänzt 

werden, sondern sie müssen von vornherein 

konzeptionell integriert sein. Mit 

anderen Worten: Ein behaupteter höherer 

Nutzen, der systematisch und kontinuierlich 

die Geschlechterdimension ausklammert ist 

fraglich! Ein arbeitsmarkt- oder berufsbildungspolitischer 

Lösungsansatz, der bereits 

in der Analyse die Geschlechterdimension 

außer Acht lässt, kann höchstens zufällig ein 

höheres Lösungspotenzial für beide Geschlechter 

bereithalten. 

Gendersensible Innovationen zu entwickeln 

ist allerdings eine große Herausforderung: 

Einzelne Entwicklungspartnerschaften und 

mehr noch einzelne Teilprojekte können auf 

die vielfältigen Anforderungen der horizontalen 

und vertikalen geschlechtsspezifischen 

Segregation des Arbeitsmarktes nur im Detail 

reagieren und laufen immer Gefahr an den 

gesellschaftlichen Gegebenheiten zu resignieren 

bzw. diese zu reproduzieren. Dennoch 

zeigen die vielfältigen Aktivitäten einiger 

Entwicklungspartnerschaften, dass individuelle 

und strukturelle Verbesserungen möglich 

sind. 

Der Vorteil, den EQUAL als Laboratorium in 

diesem Dilemma bietet, liegt in der präzisen 

Beobachtung dessen, was bestimmte Interventionen 

zum Ziel der Chancengleichheit 

von Frauen und Männern tatsächlich bewirken. 

Allerdings bedarf eshierfür auch des 

Muts, Misserfolge und ambivalente Wirkungen 

genauso zu benennen wie mögliche 

Erfolge. In diesem Sinne gilt für die Halbzeit 

von EQUAL: „Nach dem Spiel ist vor dem 

Spiel!“ 

Anmerkungen 

1 Die spezifische Frauenförderung ist keinesfalls überflüs- 

sig oder weniger sinnhaft –auch wenn wir uns unter dem 

Fokus von Gender Mainstreaming über das Verhältnis der 

Geschlechter konzeptionell verstärkt Gedanken machen 

müssen. 

2 Der physische und finanzielle Verlauf bezeichnet die 

jahresbezogene bzw. die kumulierte Darstellung der 

Umsetzung und Ergebnisse des Programms. Unsere 

Auswertungen stützen sich auf MEPHISTO, dem EDV- 

gestützten Stammdaten- und Finanzverwaltungstool der 

1. EQUAL-Förderrunde. Für beide genannten Indikatoren 

weisen die MEPHISTO-Daten allerdings nur einen 

begrenzten Füllgrad aus, so dass die Angaben nur 

Näherungswert besitzen. 

3 Das „Einheitliche Programmplanungsdokument zur 

Entwicklung des Arbeitsmarktes und der Humanressour- 

cen (EPPD)“ Ziel-3 Deutschland zielt hinsichtlich der zu 

erreichenden Frauenquote darauf ab, Frauen gemessen 

an ihrem spezifischen Anteil an den Arbeitslosen zu för- 

dern. KennerInnen der Materie wissen allerdings, dass 

dieser Referenzwert aufgrund der förderrechtlichen 

Bedingungen aber auch aufgrund statistischer Zähl- 

weisen erhebliche Lücken aufweist und nur beschränkt 

geeignet ist. Im einheitlichen Planungsdokument für 

Österreich wurde dies berücksichtigt und ebenso wie in 

der GI EQUAL Deutschland ein 50%iger Frauenanteil ver- 

einbart. 

4 Ausführlichere Informationen zum Thema Innovationen 

unter: www.ev aluation-equal.de 

5 Im Rahmen von (Programm-)Evaluationen tritt häufig 

das Problem zu Tage, dass „Frauen“ als eigenständige 

Zielgruppe definiert werden. Dies ist insofern korrekt, da 

Frauen unter verschiedenen Gesichtspunkten von Diskri- 

minierungen betroffen sind. Das eigentliche Problem 

besteht nun darin, dass häufig innerhalb der „sonstigen“ 

Zielgruppen keine Geschlechterdifferenzierung vorge- 

nommen wird und auch keinerlei Aussagen oder Informa- 

tionen zu möglichen Unterschieden von Frauen und 

Männern beispielsweise bei Langzeiterwerbslosen, bei 

Migrantinnen und Migranten oder bei älteren Arbeit- 

nehmerinnen und Arbeitnehmern vorgenommen werden. 

Die Strategie des Gender Mainstreaming auf dieses 

Problem angewandt, bedeutet auf der Programmebene 

sowohl die geschlechterdifferenzierte Darstellung aller 

Zielgruppen vorzunehmen, als auch die spezifische 

Darstellung der Ergebnisse bezüglich des Anteils von 

Frauen und Männern. 



in den EQUAL- 

Entwicklungspartnerschaften 

Kapitel 5 

69

70 

6 Leitfäden für die Integration von Gender 

Mainstreaming in der Projektplanung 

Durch die Bewertung der geschlechterspezifischen 

Auswirkungen mit Hilfe von Leitfäden 

lassen sich unbeabsichtigte, negative Folgeerscheinungen 

verhindern und die Qualität 

und Wirksamkeit der Projektarbeit verbessern. 

Inzwischen existieren eine Reihe von 

Empfehlungen, die praktische Anregungen 

zur Umsetzung des Gender Mainstreaming 

geben. Die hier aufgeführten Leitfäden stellen 

nur eine kleine, wertfreie Auswahl der 

bekanntesten Leitfäden dar. 

Die ersten drei aufgeführten Konzepte finden 

Sie ausführlich beschrieben auf der 

Homepage des Bundesministeriums für 

Familie, Senioren, Frauen und Jugend 

(BMFSFJ) unter dem Link „Verfahren“: 

http://www.gender-mainstreaming.net 

1. Gleichstellungsprüfung der 

Europäischen Kommission 

Analytische Gleichstellungsprüfung der 

Europäischen Kommission für Legislativvorschläge, 

Strategiepapiere und Gemeinschaftsaktionen, 

die sich indrei grundlegenden 

Schritten vollzieht: 

Im ersten Arbeitsschritt erfolgt die Prüfung 

und Feststellung der geschlechtsspezifischen 

Relevanz. Dazu werden nach Geschlecht aufgeschlüsselte 

Daten benötigt. Wenn eine der 

beiden folgenden Fragen bejaht werden 

kann, sollte eine Bewertung des möglichen 

geschlechtsspezifischen Einflusses bezüglich 

des Legislativvorschlags durchgeführtwerden: 

Betrifft der Vorschlag eine oder mehrere 

Zielgruppen? Hat er Einfluss auf das tägliche 

Leben eines Teils/von Teilen der 

Bevölkerung? 

Gibt es in diesem Bereich Unterschiede 

zwischen Männern und Frauen (im Hinblick 

auf Rechte, Ressourcen, Beteiligung, 

Werte und Normen)? 

Im zweiten Arbeitsschritt werden die 

geschlechtsspezifischen Auswirkung der 

Maßnahme anhand von verschiedenen 

Kriterien wie beispielsweise 

Beteiligung (z.B. in Entscheidungspositionen, 

Gehaltsgruppen, Verbänden etc.) 

Ressourcen (wie Zeit, Raum, Geld, Information, 

Bildung etc.) 

Normen und Werte, die die Geschlechterrolle 

beeinflussen 

Rechte wie Zugang zu Rechten 

bewertet. 

Der dritte Arbeitsschritt beinhaltet die 

Umsetzung der Bewertungsergebnisse und 

eine gleichstellungspolitische Ausrichtung 

der Maßnahmen mit der Fragestellung „Wie 

kann die geplante Maßnahme dazu beitragen, 

Ungleichheiten zu beseitigen und die 

Gleichstellung von Frauen und Männern zu 

fördern?“. 

2. 6-Schritte-Prüfung von Krell/ 

Mückenberger/Tondorf 

Von drei deutschen Wissenschaftlerinnen 

und Wissenschaftlern entwickeltes Konzept 

zur erfolgreichen Umsetzung des Gender 

Mainstreaming. 

Die Strukturierung des Gender Mainstreaming-Prozesses 

erfolgt unter Berücksichtigung 

von Wissen, Analyse, Erfahrungen, 

Wahlmöglichkeiten, Umsetzungen und 

Erfolgskontrolle und schafft dadurch Transparenz 

bzgl. der Grenzen und Möglichkeiten 

des Vorhabens.

Die 6-Schritte-Prüfung Voraussetzungen 

1. Definition der gleichstellungspolitischen 

Ziele 

Welcher Soll-Zustand wird durch das zu 

entscheidende Vorhaben angestrebt? 

2. Analyse der Probleme und der 

Betroffenen 

Welches sind die konkreten Hemmnisse 

auf dem Weg zumehr Chancengleichheit? 

Welche Gruppen sind betroffen? 

3. Entwickeln von Optionen 

Welche Alternativen bestehen hinsichtlich 

der Realisierung? 

4. Analyse der Optionen 

im Hinblick auf ihre voraussichtlichen Auswirkungen 

auf die Gleichstellung und Entwicklung 

eines Lösungsvorschlags 

Welche Option lässt den höchsten Zielerreichungsgrad 

erwarten? 

5. Umsetzung der getroffenen 

Entscheidung 

6. Erfolgskontrolle und Evaluation 

Wurden die Ziele erreicht? 

Ursachen für Nicht- oder Teilerreichung? 

Welche Maßnahmen sind notwendig? 

3. 3R-Methode (Schweden) 

Die 3R-Methode ist ein in Schweden entwickeltes 

und inzwischen EU-weit angewendetes 

Gender Mainstreaming-Instrument. 

Daten/Statistiken werden systematisch nach 

dem Geschlecht aufgeschlüsselt und anhand 

der drei Prüfkriterien Repräsentation, Ressourcen 

und Realität („Wer erhält Was unter 

Welchen Bedingungen“) auf angemessene 

Berücksichtigung der Chancengleichheit 

überprüft. 

Während es bei der Repräsentation (R1) um 

die Beantwortung der Frage geht, wie groß 

der Anteil von Frauen und Männern z.B. in 

Entscheidungsprozessen ist, beziehen sich 

die Daten der Ressourcen (R2) auf die 

geschlechterspezifische Verteilung von Geld, 

Kenntnis über Ist-Zustand 

Zugrundelegung einschlägiger Rechtsnormen, 

Programme etc. 

Koordinierung mit allen betroffenen 

Bereichen 

Wissen über Gleichstellungsproblematik 

Zuarbeitung und Unterstützung z.B. durch 

Gutachten, Materialien, Schulungen 

Kenntnisse und Wissen wie oben 

Erarbeitung von Analyse- und 

Bewertungskriterien 

Daten über Zielerreichung 

Berichtssystem 

Verpflichtende Ursachenanalyse 

Zeit und Raum, Information, politische und 

wirtschaftliche Macht, Bildung und Ausbildung, 

Beruf und berufliche Laufbahn, neue 

Technologien, Gesundheitsversorgung, 

Wohnverhältnisse, Transportmöglichkeiten, 

Freizeitverhalten etc. 

Ausgehend von den Ergebnissen der ersten 

beiden Rs wird ineinem letzten Arbeitsschritt 

(R3) untersucht, welches die Gründe 

für vorgefundene Geschlechterdisparitäten 

sind, um hieraus Konsequenzen für genderspezifische 

Maßnahmen abzuleiten und 

Aktionspläne und Checklisten zur Beseitigung 

bestehender Ungleichheiten zu entwickeln. 

Ergänzt wird die 3R-Methode oft durch ein 

viertes Prüfkriterium „Recht“. Hier steht die 

Frage nach gleichen Rechten und die Inanspruchnahme 

dieser Rechte durch Frauen 

Kapitel 6 

71

72 

Frauen und Männer verfügen über unterschiedliche Ressourcen hinsichtlich: 

Geld 

Zeit 

Information 

Raum 

Politischer &wirtschaftlicher Macht 

Bildung &Ausbildung 

und Männer im Vordergrund. Mit Hilfe der 

3R-Methode wurde beispielsweise ermittelt, 

dass in der schwedischen Stadt Köping vergleichbare 

Anträge auf Sozialhilfe häufiger 

Männern als Frauen bewilligt werden. 

4. GeM-ToolBox der Koordinationsstelle 

für Gender Mainstreaming 

im ESF 

Die Koordinationsstelle für Gender Mainstreaming 

im ESF stellt auf ihrer Homepage 

verschiedene Leitfäden für die Implementierung 

von Gender Mainstreaming auf der 

institutionellen Ebene und der Programmund 

Projektebene als Download zur Verfügung: 

http://www.gem.or.at/de 

Um mögliche geschlechtsspezifische Wirkungen 

eines Projektes beurteilen zu können, ist 

es unumgänglich, die Arbeitsmarktsituation 

Arbeitsschritte Die 4GeM-Schritte 

Beruf &Karriere 

Neuer Technologien 

Gesundheitsversorgung 

Wohnverhältnisse 

Transportmöglichkeiten 

Freizeitverhalten 

des Interventionsbereichs genau zu kennen. 

Daher wird zuerst analysiert, welche 

geschlechtsspezifischen Ungleichheiten in 

der Region bestehen und was die Ursachen 

und möglichen Einflussfaktoren hierfür sind. 

Wie sind beispielsweise die Arbeitsbedingungen 

und Aufstiegschancen von Frauen und 

Männern? Bei Festlegung der Zielgruppen 

des Projektes ist zu klären, wie sich innerhalb 

dieser das Geschlechterverhältnis gestaltet 

und ob es unterschiedliche Bedürfnisse und 

Probleme bei den Frauen und Männern der 

Zielgruppe gibt. Sind z.B. Frauen aus anderen 

Gründen (langzeit)arbeitslos als Männer? Ist 

es für Mädchen aus anderen Gründen als für 

Jungen schwierig, einen Ausbildungsplatz zu 

bekommen? Des Weiteren wird geprüft, ob 

es geschlechtsspezifische Teilnahmebarrieren 

(unterschiedliche Qualifikationen mit unterschiedlicher 

Verwertbarkeit, Mobilitätshemmnisse, 

gesundheitliche Beeinträchtigungen 

etc.) gibt. Werden z.B. Frauen und 

Analyse Im ersten Schritt geht es darum, geschlechterspezifische Fragestellungen 

und Ungleichheiten wahrzunehmen und zu analysieren. 

Ziele Im zweiten Schritt werden davon ausgehend möglichst konkrete 

und überprüfbare Chancengleichheitsziele formuliert und festgelegt. 

Umsetzung Im dritten Schritt werden die Projekte soausgewählt und gestaltet, 

dass sie zu den Chancengleichheitszielen beitragen. 

Evaluierung Im vierten Schritte werden Ergebnisse und Fortschritte hinsichtlich 

der gesetzten Chancengleichheitsziele betrachtet. 

Die Indikatoren und qualitativen Kriterien dazu wurden vorab 

festgelegt.

Männer durch die Gestaltung und die Inhalte 

des Projekts gleichermaßen angesprochen 

und erreicht? Welche zeitliche Beanspruchung 

haben Frauen und Männer der Zielgruppe? 

Welche Flexibilität können sie aufbringen 

(aufgrund von Betreuungspflichten)? 

In einem weiteren Schritt ist zu definieren, 

was Gender Mainstreaming in dem betreffenden 

EQUAL-Themenbereich heißt (was ist das 

Leitziel?) und es wird überprüft, welche 

chancengleichheitsorientierten Ziele in die 

Projektziele integriert werden. 

Hinsichtlich der Umsetzung der Maßnahmen 

sind Fragen zu berücksichtigen wie z.B. „Wie 

werden bei der Organisation der Maßnahme, 

der Gewinnung von Teilnehmerinnen und 

Teilnehmern, der Projektabwicklung und 

Unterrichtsgestaltung sowie in der Nachbetreuung 

gleiche Zugangs- und Teilhabechancen 

für Frauen und Männer gesichert? 

Wie wird verhindert, dass durch ein Projekt 

geschlechtsspezifische Ungleichgewichte 

reproduziert werden? Welchen Beitrag leistet 

das Vorhaben zum Abbau von Ungleichgewichten?“. 

Schließlich wird geprüft, ob alle Daten und 

Ergebnisse geschlechtsspezifisch erhoben 

und dokumentiert werden und ob alle 

Teilnehmerinnen und Teilnehmer in die 

Evaluierung eingebunden sind. Wie erfolgt 

die Überprüfung der Ziele zur Chancengleichheit 

von Frauen und Männern? Wie 

werden die Evaluationsergebnisse zur 

Verbesserung der Gender Mainstreaming- 

Maßnahmen genutzt? 

Diese vier Schritte sind kein abgeschlossener 

Prozess, sondern der Evaluierung folgt die 

neuerliche Analyse zur kontinuierlichen 

Weiterentwicklung. 

5. Gender Mainstreaming in 

betrieblichen Beratungsprojekten 

Dieser Leitfaden richtet sich anBeraterinnen 

und Berater sowie Entscheiderinnen und 

Entscheider zur Gender-Sensibilisierung bei 

der Entwicklung, Umsetzung und Bewertung 

von betrieblichen Beratungsprojekten. 

Er umfaßt: 

Leitfragen zur Genese von Projekten 

Erläuterungen zur sinnvollen Erweiterung 

von betrieblichen Modernisierungsvor– 

haben durch den Gender-Ansatz 

konkrete Beispiele aus dem betrieblichen 

Alltag 

Anregungen für neue Projektansätze und 

Beratungsstrategien 

und auch: 

eine Checkliste zur Bewertung des Gender 

Mainstreaming-Ansatzes in Projekten der 

arbeitsorientierten Modernisierung 

eine Checkliste zur Bewertung der 

Genderkompetenz der Beraterin/des 

Beraters bzw. der Beratungseinrichtung 

einen Beurteilungsbogen für eine 

abschließende Bewertung des Anliegens 

durch die Entscheidungsträger 

Der Leitfaden steht als Download auf der 

Homepage der Gesellschaft für Innovative 

Beschäftigungsförderung in Nordrhein- 

Westfalen (G.I.B. NRW) zur Verfügung: 

http://www.gib.nrw.de/download/index.htm 

6. Leitfaden zur Berücksichtigung 

und Überprüfung der 

Geschlechterperspektive in 

Bildungsmaßnahmen der EU- 

Strukturfondsprogramme 

Der Leitfaden des Zentrums Frau in Beruf 

und Technik (ZFBT) in Form eines Fragebogens 

ist ein Angebot für Entscheidende, 

Beratende und Projektträger. Ersoll helfen, 

die Berücksichtigung von Chancengleichheit 

im Bereich arbeitsund strukturpolitischer 

Bildungsmaßnahmen zu beurteilen und/oder 

mit diesem Instrument sicherzustellen. Im 

Mittelpunkt stehen Bildungsmaßnahmen, die 

Frauen und Männern gleichermaßen offen 

stehen. 

Der Leitfaden steht als Download auf der 

Homepage des ZFBT zur Verfügung: 

http://www.zfbt.de/veroeffentlichungen/ 

index.htm 

Leitfäden 

zur Umsetzung 

von Gender 


Kapitel 6 

73

74 

7 Verzeichnis der Autorinnen und Autoren 

Benninghoven, Cornelia 

Journalistin, Köln 

http://www.ideen-texte-moderationen.de 

Beauftragt von FRAU &BERUF, Münster 

E-Mail: frauen@muenster.de 

http://www.frauen-beruf-muenster.de 

Jung, Dörthe 

Inhaberin der Dörthe Jung Unternehmensberatung, 

Frankfurt/Main. Arbeitsschwerpunkte: 

Expertin für Konzept und Umsetzung 

von Gender Mainstreaming in Verwaltung, 

Non-Profit-Organisationen und EQUAL- 

Projekten; Beratung bei betrieblichen 

Veränderungsprozessen; Evaluation von EU- 

Programmen und Projekten; Vorträge und 

Moderation 

E-Mail: info@doerthejung-consult.com 

http://www.doerthejung-consult.com 

Junker, Serena 

Wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Technischen 

Universität Chemnitz, Professur 

Erwachsenenbildung und betriebliche 

Weiterbildung, Inhaberin der Fa. Geoplan 

International Labour Market Consulting + 

Research 

E-Mail: serena.junker@phil.tu-chemnitz.de 

Kanka, Wolfgang 

PR-Referent der Entwicklungspartnerschaft 

„Activating Women’s Potential for 

Entrepreneurship“ und freier Journalist. 

E-Mail: wolfgang.kanka@an-training.de 

http://www.awope.org 

Koberski, Wolfgang 

Leiter der Abteilung Europäische und Internationale 

Beschäftigungs- und Sozialpolitik des 

Bundesministeriums für Arbeit und Soziales 

E-Mail: equal@bmas.bund.de 

http://www.bmas.bund.de 

Meseke, Henriette 

Wissenschaftliche Mitarbeiterin bei der 

Compass GmbH –Gesellschaft für Informationsmanagement 

und Projektentwicklung in 

Bremen. Arbeitsschwerpunkte: Beratung und 

Evaluierung zum Thema Chancengleichheit 

von Frauen und Männern sowie Gender Main- 

streaming im Rahmen der Strukturpolitik der 

Europäischen Union. 

E-Mail: compass-bremen@t-online.de 

http://www.compass-bremen.de 

Nielsen, Astrid 

Beraterin und Gender-Trainerin, Beratungsstelle 

FRAU &BERUF, Itzehoe 

E-Mail: frau-und-beruf-bea@t-online.de 

Savioli, Benno 

Wissenschaftlicher Mitarbeiter bei der FEED- 

BACK GmbH in Bremen. 

Schneider, Doris 

Beraterin und Gender-Expertin, Beratungsstelle 

FRAU &BERUF, Itzehoe 

E-Mail: frau-und-beruf-bea@t-online.de 

Voigt, Jana 

Wissenschaftliche Mitarbeiterin an der 

Technischen Universität Chemnitz, Professur 

Erwachsenenbildung und betriebliche 

Weiterbildung 

E-Mail: jana.voigt@phil.tu-chemnitz.de 

http://www.tu-chemnitz.de/phil/ebbw/ 

mambo/ 

Weg, Marianne 

Arbeitsmarkt- und Genderexpertin 

Frau Weg war in den Jahren 1991–1999 als 

Abteilungsleiterin für Arbeitsmarktpolitik 

im damaligen Hessischen Ministerium für 

Frauen, Arbeit und Sozialordnung (heutiges 

Hessisches Sozialministerium) tätig. Heute 

leitet sie die Arbeitsschutzabteilung. 

E-Mail: marianne.weg@t-online.de 

Wielpütz, Renate 

Geschäftsführerin des FrauenComputer- 

ZenturmBerlin und Mitglied des Berliner 

„Gender-Beirats“ für die Strukturfonds in 

Berlin. Mitarbeit an einer Machbarkeitsstudie 

zur „Implementierung von Gender Mainstreaming“ 

im Berliner ESF. 

E-Mail: wielpuetz@fczb.de 

http://www.fczb.de

8 Literaturverzeichnis und Internetadressen 

Zitierte Literatur 

Assig, Dorothe/ Beck, Andrea (1996): Frauen 

revolutionieren die Arbeitswelt. Das Handbuch 

zur Chancengleichheit, München. 

Budlender, Debbie u.a. (1998): How todoa 

Gender-Sensitive Budget Analysis. 

Contemporary Research and Practice. 

Commonwealth Secretariat. Übersetzung 

und Zusammenfassung: Regina Frey, Berlin. 

Bundesministerium für Familie, Senioren, 

Frauen und Jugend (2001 a): Die Rolle des 

Vaters in der Familie, Berlin. 

Bundesministerium für Familie, Senioren, 

Frauen und Jugend (2001 b): Bericht zur 

Berufs- und Einkommenssituation von Frauen 

und Männern. Kurzfassung, Berlin. 

Dünkel, Frieder u.a. (2005): Internationale 

Studie zum Frauenvollzug, Reader, Greifswald. 

Europäische Kommission (2000): Der neue 

Programmplanungszeitraum 2000–2006, 

Technisches Papier 3, Einbeziehung der 


in die Strukturfondsmaßnahmen, Luxemburg. 

Europarat (1998): Gender Mainstreaming. 

Konzeptioneller Rahmen, Methodologie und 

Beschreibung bewährter Praktiken. 

Schlussbericht über die Tätigkeit der Group 

of Specialists on Mainstreaming (EG-S-MS). 

Deutsche Übersetzung: Bundesministerium 

für Frauenangelegenheiten und Verbraucherschutz, 

Wien. 

Fries, Ursula/ Hornung, Ursula (1997): Ob 

Männlein oder Weiblein –das spielt keine 

Rolle. Frauenförderung, Gleichstellungsideologie 

und Politik im Mittelstand, in: WSI 

Mitteilungen, Heft 1/1997. 

Ganz, Walter (2001) (Hg.): Das Management 

von Erfolg und Wachstum, Stuttgart. 

Gschwandtner, Ulrike/ Buchinger, Birgit 

(2002), Wie kommt Gender in den Mainstream? 

Trainingsunterlagen, Salzburg. 

Hansen, Katrin Prof. Dr. (2005): „Wachstumspfade 

frauengeführter Unternehmen –kleiner 

bescheidener, langsamer? Mentoring als 

unterstützender Faktor“; Referat imRahmen 

des WWoE-Workshops „Forschungsergebnisse 

und Politikberatung“ am 18.02.2005 in Bonn. 

Hering, Ekbert/ Pförtsch, Waldemar/ 

Wordelmann, Peter (2001): Internationalisierung 

des Mittelstandes. Strategien zur internationalen 

Qualifizierung in kleinen und 

mittleren Unternehmen, Bundesinstitut für 

Berufsbildung (Hg.), Berichte zur beruflichen 

Bildung Bd. 244, Bielefeld. 

Jung, Dörthe (2003 a): Gender Mainstreaming 

als nachhaltige Veränderungsstrategie, 

in Heinrich-Böll-Stiftung (Hg.): Geschlechterdemokratie 

wagen, Königstein. 

Jung, Dörthe (2003 b): Potenziale besser 

erkennen und gezielter fördern, in: IHK 

Wirtschaftsforum 6/03, Frankfurt/Main. 

Jung, Dörthe (2002): Gender Mainstreaming: 

Durch den Fachkräftemangel auch für Mittelständer 

eine sinnvolle Strategie, in: job-ELAN, 

Magazin der HRB, Sonderausgabe zur Auftaktveranstaltung 


ELAN, Hannover. 

Jung, Dörthe/ Küpper, Gunhild (2001): 

Gender Mainstreaming und betriebliche 

Veränderungsprozesse, Wissenschaftliche 

Reihe Bd. 134, Bielefeld. 

Jungbauer-Gans, Monika (2002), Soziale 

Ungleichheit, Netzwerkbeziehungen und 

Gesundheit, München. 

KfW-Bankengruppe (2005a), Unternehmensgründungen 

durch Frauen in Deutschland, in: 

WirtschaftsObserver online Nr. 3/Sept. 2005. 

KfW-Bankengruppe (2005b), Zahl der Vollerwerbsgründungen 

stabil –Kleinstgründungen 

weiter auf dem Vormarsch, in: Gründungsmonitor 

2005. 

Kapitel 8 

75

76 

Linde, Karin (2001), Gender Mainstreaming – 

Chancengleichheit für Frauen und Männer 

auf den Arbeitsmärkten in Europa, in: Beitrag 

für Theorie und Praxis der sozialen Arbeit, 

AWO Bundesverband (Hg.), Nr. 7/2001, Bonn. 

Meseke, Henriette/ Armstroff, Thorsten 

(2001): Gender-Mainstreaming in der 

Strukturfondsförderung des Landes 

Brandenburg. Ein koordiniertes und integriertes 

Konzept zur Förderung der Chancengleichheit 

von Frauen und Männern mit Hilfe 

der Strukturfonds. Ministerium für Arbeit, 

Soziales, Gesundheit und Frauen des Landes 

Brandenburg (Hg.), Potsdam. 

Ministerium für Arbeit, Soziales, Gesundheit 

und Frauen des Landes Brandenburg (2001), 

Machbarkeitsstudie „Gender Mainstreaming 

in der Strukturfondsförderung des Landes 

Brandenburg“, Brandenburg. 

Ministerium für Ernährung, Landwirtschaft 

und Forsten des Landes Brandenburg (1999): 

Bericht zur Lage der Land- und Ernährungswirtschaft 

des Landes Brandenburg, Potsdam. 

Nispel, Andrea (2000), Evaluation von geförderten 

Existenzgründungen, Studie für die 

Arbeitsagentur Frankfurt/M. 

http://www.andrea-nispel.de 

Operationelles Programm Mecklenburg- 

Vorpommern: Förderperiode 2000–2006 CCI 

Nr.: 1999 DE 16 1PO004. Ergänzung zur 

Programmplanung vom 08.06.2001, red. 

Überarbeitung vom 23.10.2001. 

Piorkowsky, Michael-Burkhard (2005), Neue 

Kulturen unternehmerischer Selbstständigkeit, 

in: Perspektiven für Land &Leute: regionale 

Kooperationen für Existenzgründungen. 

Dokumentation der Tagung vom 01. Februar 

2005 in Berlin, Bundesministerium für 

Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hg.). 

Download unter: http://www.bmfsfj.de/ 

Publikationen/perspektiven/2-Reden/ 

Schweikert, Birgit (2002): Alles Gender – 

oder? Die Implementierung von Gender 

Mainstreaming auf Bundesebene, in: Gender 

Mainstrea-ming –eine Innovation in der 

Gleichstellungspolitik, Bothfeld, Silke u.a. 

(Hg.), Frankfurt/Main. 

Stiegler, Barbara (2000): Wie Gender in den 

Mainstream kommt: Konzepte, Argumente 

und Praxisbeispiele zur EU-Strategie des 

Gender Mainstreaming, in: Expertisen zur 

Frauenforschung, Friedrich Ebert Stiftung 

(Hg.), Abt. Arbeit und Sozialpolitik, Bonn. 

Stiftung Warentest (2003), Existenzgründung, 

in: Finanztest extra, Oktober 2003, S. 85. 

Teilprojekt „Anpassungsausbildung Gebäudereiniger“ 


BABE (2005), Fortentwicklung der beruflichen 

Bildung in der Justizvollzugsanstalt 

Neumünster –„Qualifizierung zum Gebäudereiniger“, 

Unveröffentlichter Bericht, 

Neumünster. 

Voigt, Jana (2003), Neue Wege? Gender 

Mainstreaming. Dokumentation des Gendertrainings 

der Gemeinschaftsinitiative EQUAL 

Entwicklungspartnerschaft „Regionales 

Tourismusnetzwerk Lausitz am 12./13.04.2002 

in Görlitz, Institut für Weiterbildung und 

Organisationsentwicklung e.V.(Hg.), Chemnitz. 

Download unter: http://www.equal-lausitz.de/ 

Veröffentlichungen/ 

Weg, Marianne (2002): Gender Mainstreaming 

in den Bundesländern: Zwischenbilanz 

und Perspektiven, Wiesbaden.

Zitierte Internetadressen 

http://www.equal-esf.at 

EQUAL-Portal des österreichischen Bundesministeriums 

für Wirtschaft und Arbeit 

http://www.evaluation-equal.de 

Website der EQUAL-Programmevaluation 

http://www.gem.or.at/de/ 

GeM Koordinationsstelle Gender 

Mainstreaming im ESF (Österreich) 

http://www.gender-budgets.de 

Initiative für eine geschlechtergerechte 

Haushaltsführung in Berlin 

http://www.gender-mainstreaming.net 

Gender-Portal des Bundesministeriums für 

Familie, Senioren, Frauen und Jugend 

http://www.gib.nrw.de/download/index.htm 

Gesellschaft für Innovative Beschäftigungsförderung 

NRW mbH (G.I.B. NRW): Leitfaden 

für Gender Mainstreaming in betrieblichen 

Beratungsprojekten 

http://www.g-i-s-a.de 

Gender-Institut Sachsen-Anhalt 

http://www.pakte.at 

Website der Territorialen Beschäftigungspakte 

(TEP) in Österreich 

http://www.spiconsult.de 

Informationen zum Projekt „Von der Strategie 

zur Praxis –Gender Mainstreaming in 

Förderprojekten der Europäischen Strukturfonds“ 

http://www.zfbt.de 

Zentrum Frau in Beruf und Technik (ZFBT) 

http://www.zfbt.de/veroeffentlichungen/ 

index.htm 

Leitfaden zur Berücksichtigung und Überprüfung 

der Geschlechterperspektive in 

Bildungsmaßnahmen 

Literatur 

und 

Internetadressen 

Kapitel 9 

77

Gefördert durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales 

und den Europäischen Sozialfonds

3 Gender Mainstreaming - EQUAL - ESF

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