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Messen von Effizienz und Effektivität des Wissenstransfers des
Swiss Import Promotion Programme (SIPPO) mit Methoden der
Wissensbewertung
Konzeptionelle Grundlagen - Fallstudie - Gestaltungsempfehlungen
Kurzfassung der Lizentiatsarbeit eingereicht der
Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät
der Universität Bern
Betreuender Professor: Prof. Dr. Norbert Thom
Betreuende Assistentin: Joanna Harasymowicz, Magister-Ing.
Institut für Organisation und Personal
Engehaldestrasse 4
CH-3012 Bern
von:
Michel Nyffenegger
aus Huttwil (BE)
Matrikelnr.: 98-116-221
Birkenweg 2
3303 Münchringen
Bern, 10. Dezember 2002

Kurzfassung 1
1 Vorbemerkungen
Bei der vorliegenden Arbeit handelt es sich um eine Kurzfassung der Lizentiatsarbeit mit
gleichem Titel. Es wurde der Kapitelabfolge in der Lizentiatsarbeit gefolgt. Am Schluss der
Zusammenfassung besteht ein Verzeichnis der in der Zusammenfassung zitierten Literatur.
2 Einleitung
2.1 Ausgangslage
Seit 1982 führt die Schweizerische Zentrale für Handelsförderung (OSEC) im Auftrag des
Staatssekretariats für Wirtschaft SECO ein Importförderungsprogramm für die Entwicklungsländer,
seit 1991 ebenfalls für die Transitionsländer durch. Die im Frühjahr 1996 durchgeführte
Evaluierung des Programms machte deutlich, dass die punktuellen Importförderungsmassnahmen
dem Entwicklungsbedarf der Unternehmen in Partnerländern nur teilweise entsprechen.
Der rasch fortschreitenden, internationalen Angebots- und Nachfragedifferenzierung
können klein- und mittelständische Unternehmen in Entwicklungs- und Transitionsländern
nur dann dauerhaft und erfolgreich begegnen, wenn ihre internationale Handelsfähigkeit
nachhaltig verbessert wird (vgl. o.V. 1999: 6). In der Folge beauftragte das BAWI die
Schweizerische Zentrale für Handelsförderung (OSEC) mit der Durchführung eines Swiss
Import Promotion Programme OSEC (SIPPO) zur Marktzutrittsförderung der Entwicklungsund
Transformationsländer, insbesondere der Förderung der Importe in die Schweiz und die
Europäische Union (vgl. o.V. 1999: 4). Der Auftrag vom Bund lautete (vgl. o.V. 2002: 3):
„Wir wollen wirkungsvoll und kosteneffizient die Entwicklungsländer in ihren Bestrebungen
unterstützen, sich am internationalen Welthandel verstärkt zu beteiligen.“
Um seinen Auftrag zu erfüllen und Partner aus Entwicklungs- und Industrieländern zusammenzubringen,
verwendet das SIPPO mehrere Instrumente. Es handelt sich dabei u.a. um die
Vermittlung von Direktkontakten, Selling und Buying Missions, Fachmessebeteiligungen, die
Bereitstellung einer Internetplattform, sowie Weiterbildungen und Workshops. Diese Instrumente
werden meist nicht einzeln, sondern im Laufe der Marktbefähigung der Partner integrativ
vernetzt eingesetzt.
Die bisherige Erfolgsmessung des SIPPO beruht in erster Linie auf der Einhaltung der vom
SECO bereitgestellten Budgets, sowie auf dem Vergleich der geschätzten durch die Pro-

Kurzfassung 2
gramme in der Schweiz und Europa generierten Umsätze mit den Zielvorgaben und Kosten.
Angesichts der knappen öffentlichen Mittel hat jedoch in den letzten Jahren der politische
Druck zur Beurteilung von Effizienz und Effektivität der Aktivitäten öffentlicher Unternehmen
zugenommen (vgl. Tiebel 1998: 3). Infolge dieser Entwicklung sowie der anstehenden
strategischen Neuorientierung wurde im SIPPO das Interesse wach, die Erfolge der eigenen
Prozesse und Aktivitäten fallspezifisch prüfen zu können.
2.2 Problemstellung und Zielsetzung
Bei der Bewertung der Wissenstransferaktivitäten des SIPPO ergibt sich das Problem, dass
die Resultate nur bedingt gemessen werden können. Zusätzlich ist es schwierig, den Erfolg
auf die einzelnen Aktivitäten aufzuteilen, da oft erst deren Kombination und Zusammenspiel
den Erfolg ermöglicht. Die Grundfragen dieser Arbeit sind folglich:
� Welche Faktoren beeinflussen die Effizienz und Effektivität des Wissenstransfers?
� Wie lassen sich Effizienz und Effektivität des Wissenstransfers methodisch erfassen?
� Welche Voraussetzungen müssen Instrumente erfüllen, um die Ziele des SIPPO effizient
und effektiv zu unterstützen?
Ziel dieser Arbeit ist es, aufbauend auf einer Einführung in die Thematik des Wissensmanagements
und des Wissenstransfers ein Konzept zur Bewertung der Transferaktivitäten des
SIPPO zu erarbeiten.
2.3 Einordnung ins Fachgebiet und Stand der Forschung
Wissenstransfer wird innerhalb der Betriebswirtschaftslehre dem Teilgebiet Wissensmanagement
zugeordnet. Wissensmanagement als Wissenschaft ist jedoch nicht ein in sich abgeschlossenes
Gebiet. Im Gegenteil erstreckt sich die Thematik über die ganze Breite sozialund
wirtschaftswissenschaftlicher Teilgebiete, unterschiedlich stark und abhängig davon,
welche Aspekte des Wissensmanagements gerade interessieren.
Wissenschaft und Praxis haben erkannt, dass in der dynamischen und komplexen Umwelt von
heute Wissen immer mehr zum wichtigsten Erfolgsfaktor im Kampf um Wettbewerbsvorteile
wird. Durch den gezielten Umgang mit der Ressource Wissen werden die individuellen und
organisationalen Fähigkeiten einer Organisation verbessert, um diese damit als Ganzes handlungsfähiger,
innovativer und effizienter zu machen (vgl. Graf, Müller 1998: 8).

Kurzfassung 3
3 Theoretische Grundlagen
3.1 Wissen
Wissenstransfer ist die Weitergabe der Ressource Wissen von einem Wissensgeber an einen
Wissensempfänger. Um den Wissenstransfer bewerten zu können, gilt es deshalb erst zu verstehen,
was Wissen ist.
Probst, Raub und Romhardt definieren Wissen wie folgt: „Wissen bezeichnet die Gesamtheit
der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies
umfaßt sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen.
Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen
jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert
deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge.“ (Probst, Raub, Romhardt
1999: 46)
Schüppel (1996: 64 &84) unterscheidet zwischen dem Wissen des einzelnen Menschen (individuelles
Wissen) und demjenigen der Organisation (kollektives Wissen), welches in Routinen,
Erfahrungen etc. verankert ist. Dem Management des kollektiven Wissens innerhalb der
Unternehmung wird eine besondere Bedeutung zugemessen, denn es ist mehr als die Summe
des Wissens der Individuen (vgl. Probst, Raub, Romhardt 1999: 43).
Welches sind die Merkmale, welche die Ressource Wissen so speziell machen, dass ihr ein
ganzer Literaturzweig innerhalb der Betriebswirtschaftslehre gewidmet wird? Reinhardt
(2002: 210) identifiziert die Unsichtbarkeit, die Trägerabhängigkeit sowie die Anschlussfähigkeit
und Kontextabhängigkeit als originäre Merkmale von Wissen. Zusammen sind sie
dafür verantwortlich, dass Wissen nicht wie andere Ressourcen innerhalb der konventionellen
Controllingsysteme erfasst werden kann und legitimieren deshalb ein Management des Wissens.
3.2 Wissensmanagement
„Wissensmanagement bildet ein integriertes Interventionskonzept, das sich mit den Möglichkeiten
zur Gestaltung der organisationalen Wissensbasis befaßt.“ (Probst, Raub, Romhardt
1999: 47) Diese setzt sich nach Probst, Raub und Romhardt (1999: 48) aus den „[...] individuellen
und kollektiven Wissensbeständen zusammen, auf die eine Organisation zur Lösung
ihrer Aufgaben zurückgreifen kann.“ Da Wissensmanagement sowohl individuelles als auch

Kurzfassung 4
kollektives Wissen umfasst, muss es Massnahmen, Methoden und Techniken zum besseren
Umgang mit Wissen auf der persönlichen, der Gruppen- und der (Inter-) Organisationsebene
liefern (vgl. Eppler 2000: o. S.). Zwei in der Diskussion des Wissensmanagement oft berücksichtigte
Ansätze sind der integrierte Bezugsrahmen von Probst, Raub und Romhardt (1999)
sowie das Modell von Nonaka und Takeuchi (1997).
Nach Probst, Raub und Romhardt manifestiert sich der Prozess des Wissensmanagements in
verschiedenen Bausteinen. Dabei ist der Wissenstransfer einerseits wesentlicher Bestandteil
beim Erwerb von neuem Wissen aus der externen Unternehmensumwelt. Andererseits ist er
Grundvoraussetzung für die Diffusion von Wissen innerhalb der Unternehmung, ohne welche
akquiriertes Wissen gar nicht produktiv genutzt werden kann. Bei der Bewertung der Wissenstransferprozesse,
welche für die interorganisationale Wissensverteilung verantwortlich
sind, ergeben sich ähnliche Probleme, wie bei der internen Wissensbewertung. Insofern bieten
die von Probst, Raub und Romhardt vorgeschlagenen Methoden einen logischen Anhaltspunkt
zum Aufbau eines Messsystems.
Das Modell von Nonaka und Takeuchi fördert das Verständnis für den Wissenstransfer insofern,
als das es hilft, zu verstehen, wie Wissen von einer Person zur anderen übertragen werden
kann.
3.3 Wissenstransfer
Unter Wissenstransfer im allgemeinsten Sinne wird die Weitergabe von Wissen von einer
Einheit zur anderen verstanden. Grundsätzlich kann der Wissenstransfer direkt oder indirekt
(über einen Wissensvermittler) erfolgen. Ziel des Wissenstransfers im Zuge der wirtschaftlichen
Zielsetzung ist die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Teilnehmer im Speziellen
und der gesamten Volkswirtschaft im Allgemeinen.
Im Rahmen dieser Arbeit wird unter Wissenstransfer die Übertragung von Wissen von einem
vorzugsweise in einem Industrieland angesiedelten Wissensgeber zu einem in einem Entwicklung-
oder Transitionsland sesshaften Wissensempfänger verstanden. Dabei wird im besonderen
auch auf die Funktion von Organisationen eingegangen, welche sich mit der Wissensvermittlung
befassen.
In Anlehnung an Hofstetter (1990: 1) werden die Hauptformen und die Elemente des Wissenstransfers
in einem System veranschaulicht (vgl. Abbildung 1).

Kurzfassung 5
rechtlich-politische Externe Umwelt
Wissensvermittler
Information, Beratung
und Vermittlung
wirtschaftliche
Wissensgeber
sozio-kulturelle
Wissenstransfer
durch:
•Internationalen Handel
•Direktinvestitionen im Ausland
•Lizenzen
•Personaltransfer und Migration
Inhaltliche
Komponenten des
Wissenstransfers
technologische
Organisatorische
Komponenten des
Wissenstransfers
Wissensempfänger
Ziele
Wirtschaftliche Wissensspezifische Entwicklungspolitische
Abbildung 1: System des Wissenstransfers
ökologische
Der Wissenstransferprozess findet in einer komplexen, dynamischen und oft unberechenbaren
Umwelt statt. Innerhalb dieses Umsystems vollzieht sich der direkte Wissenstransfer über
Nebeneffekte des internationalen Handels, ausländische Direktinvestitionen, Lizenzen und
Migration. Dabei findet ein direkter Wissensfluss vom Wissensgeber zum Wissensempfänger
statt. Infolge der Hemmnisse und Barrieren der Akteure und der Komplexität der Materie
(bzw. des Wissensobjekts) vollzieht sich dieser Transfer jedoch nicht immer reibungslos (vgl.
Fichtel 1997: 340f.). Deshalb übernimmt oft ein Wissensvermittler als Informator, Berater
und Mittler die Brückenfunktion (indirekter Wissenstransfer). Die Effektivität und Effizienz
des Vermittlers hängt dabei von der organisatorischen und inhaltlichen Ausgestaltung ab. Die
Frucht der Anstrengungen ist ein schneller, reibungsloser, für Wissensgeber und -nehmer positiv
empfundener Transferprozess und eine bessere Zielerreichung auf beiden Seiten. Dabei
dienen die Ziele der am Wissenstransfer teilnehmenden Parteien in ihrer situativen Ausprägung
als Effizienzkriterien des Wissenstransfers und der speziell getroffenen Massnahmen. Es
ist weiter davon auszugehen, dass das Ausmass der Zielerreichung wiederum eine Auswirkung
auf das Verhalten der Akteure hat.

Kurzfassung 6
4 Erfassbarkeit und Bewertung von Wissen
4.1 Erfassbarkeit von Wissen
Nach North (1998: 27) fliesst Wissen auf drei Arten in den Wertschöpfungsprozess ein: (1)
Wissens kann in ein Objekt integriert werden; es kann (2) dazu genutzt werden, den Wertschöpfungsprozess
zu verbessern; oder es kann (3) dazu verwendet werden, neues Wissen zu
erzeugen. Auf diesen drei Wegen erzeugt Wissen Mehrwert. Die Hypothese zur Wertschöpfungsrelevanz
sieht also wie folgt aus (Abbildung 2):
Wissen in Unternehmen Kapitalmarkt
•Prozessen
•Produkten
•Dienstleistungen
Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit
? ?
Steigerung der Wertschöpfung
Entwicklung neuen Wissens
Erhöhte
Investitionsanreize
Erhöhung des
Marktwertes
Abbildung 2: Hypothese zur Wertschöpfungsrelevanz von Wissen (vgl. Reinhardt 2002: 46)
Welche Implikationen lassen sich daraus für die Messung von Wissen ableiten? Zunächst ist
aufgrund der speziellen Eigenschaften von Wissen einleuchtend, dass es sich als Produktionsfaktor
einer direkten Beobachtung entzieht. Rückschlüsse sind offensichtlich nur auf mögliche
Effekte von Wissen in der Wertschöpfung möglich. Damit einhergehend lässt sich weiter
festhalten, dass aufgrund der mangelnden direkten Beobachtbarkeit von Wissen ein Zurechnungsproblem
in der Hinsicht auftritt, dass die tatsächlichen „Urheber“ dieser Effekte nur
unscharf bestimmt werden können. Aus diesen Problemen lässt sich die generelle Frage ableiten,
ob sich Wissen in monetären Grössen erfassen lässt, oder ob es vielmehr notwendig ist,
Wissen mittels qualitativer Kategorien zu erfassen (vgl. Reinhardt 2002: 24).
4.2 Ansätze zur Bewertung der organisationalen Wissensbasis
North (vgl. 1998: 188) unterscheidet zwischen deduktiv summarischen und induktiv analytischen
Ansätzen. Deduktiv summarische Ansätze gehen von einer Bezifferung des Unterschieds
zwischen Markt- und Buchwert eines Unternehmens aus. Dazu muss das immaterielle
Vermögen in monetärer Form bewertet werden. Induktiv analytische Ansätze hingegen beschreiben
und bewerten einzelne Elemente der Wissensbasis mit dem Ziel, Ansatzpunkte zu
deren Entwicklung zu liefern.

Kurzfassung 7
Die Ansätze bieten interessante Denkanstösse zur Erfassung von Wissen innerhalb von Unternehmen.
In ihrer unternehmensspezifischen Ausgestaltung sind sie durchaus in der Lage,
einerseits die Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens und andererseits die externen Anspruchsgruppen
auf die gewichtige Rolle von Wissen und den Umgang mit den vorhandenen
Wissensressourcen aufmerksam zu machen (vgl. North 1998: 196). Allerdings bleiben sie
auch einige Versprechungen schuldig.
Zum einen kann aus keinem der vorgeschlagenen Ansätze eine empirisch bestätigte Aussage
über den tatsächlichen Marktwert des Wissens abgeleitet werden. Zum anderen wird es trotz
einer Vielzahl vorgeschlagener Indikatoren verpasst, eine klare, empirisch bestätigte Ordnung
und Struktur zu erarbeiten. Vielmehr bleiben Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge spekulativ
(vgl. North 1998: 198).
In Bezug auf den Wissenstransfer lässt sich festhalten, dass die Effizienz und Effektivität des
Wissenstransfers anhand der durch den Wissenstransfer ausgelösten Veränderungen der organisationalen
Wissensbasis der beteiligten Akteure gemessen werden könnten. Allerdings
müssten dazu Wege gefunden werden, um an Informationen über die organisationale Wissensbasis
der anderen beteiligten Unternehmen zu gelangen. Das der Zugang zu solchen Daten
gewährt wird, ist aber aus Gründen der Geheimhaltung und des Datenschutzes unwahrscheinlich.
Zudem interessiert bei der Bewertung des Wissenstransfers nicht in erster Linie
die Entwicklung der organisatorischen Wissensbasis der Beteiligten, sondern wie das transferierte
Wissen zur Erreichung der von den Anspruchsgruppen gesetzten Ziele und Wirkungen
beiträgt.
5 Konzeptioneller Bezugsrahmen zur Bewertung des Wis-
senstransfers
Im folgenden wird ein konzeptioneller Bezugsrahmen zur Bewertung des Wissenstransfers
von Industrie- zu Entwicklungs- und Transitionsländern vorgestellt (vgl. Abbildung 3). „Gedankliche
Bezugsrahmen stecken den Handlungsspielraum bei Problemlösungen durch das
Aufzeigen der relevanten Aktionsparameter und der zu beachtenden Restriktionen ab.“
(Grochla 1978: 65)

Kurzfassung 8
Rahmenbedingungen des Wissenstransfers
Ausserbetriebliche Bedingungsgrössen
Umsystem
Ökonomische, technologische, rechtlich-politische, soziokulturelle
und physisch-ökologische Rahmenbedingungen
Betriebliche
Bedingungsgrössen
Kapazität
Infrastruktur
Organisationsform
Belebschaftsstruktur
Standort
Unternehmensgrösse
Aktionsparameter
Mittelbare
Aktionsparameter
Strategie
Kultur
Struktur
Unmittelbare Aktionsparameter
Prozesse
Leistungen
Wirkungen
Effektivität und Effizienz des Wissenstransfers
Abbildung 3: Konzeptioneller Bezugsrahmen
Evaluationsinstrumentarium
Ziele
Indikatoren
Erhebungsinstrumentarium
Externes Aufgabenumfeld
Schnittstellen, Partner,
Kunden, Anspruchsgruppen
Eigenschaften
und
Verhaltensweisen
der
Mitarbeiter
Im Zentrum des Bezugsrahmens stehen Effektivität und Effizienz des Wissenstransfers aus
der Sicht des Wissensvermittlers. Diese werden durch die Ausgestaltung der mittel- und unmittelbaren
Aktionsparameter der Führung beeinflusst, die zugleich die Beurteilungsbereiche
darstellen. Betriebliche und ausserbetrieblichen Bedingungsgrössen sowie die Eigenschaften

Kurzfassung 9
und Verhaltensweisen der Mitarbeiter schränken die Gestaltung der Aktionsparameter ein.
Zur Bewertung der Effektivität und der Effizienz muss ein Evaluationsinstrumentarium aufgebaut
werden, welches sich aus Zielen, Indikatoren und Erhebungsinstrumenten zusammensetzt.
5.1 Rahmenbedingungen
Unter den Rahmenbedingungen des Wissenstransfers werden jene Bedingungen verstanden,
unter welchen der Wissenstransfer abläuft und welche die Effizienz und die Effektivität des
Transfers massgeblich beeinflussen können, ohne dass sie kurz- bis mittelfristig beeinflussbar
sind. Die Umsystemfaktoren bezeichnen die allgemeinen externen Bedingungen, unter welchen
sich der Wissenstransfer vollzieht. Die externe Aufgabenumwelt ist vor allem durch die
Schnittstellen der Leistungsprozesse und durch die vergleichsweise hohe Zahl von Anspruchsgruppen
geprägt. Letztere haben einen hohen Einfluss auf das Zielsystem und die
Zielerreichung des öffentlich finanzierten Wissenstransfers. Eine Reihe von Betriebs- und
personenbedingten Merkmalen können ebenfalls Auswirkungen auf die Effizienz und Effektivität
des Wissenstransfers haben.
5.2 Aktionsparameter der Führung
Auf der Ebene der Aktionsparameter lassen sich ebenfalls zwei Kategorien unterscheiden: die
mittelbaren und die unmittelbaren Aktionsparameter. Während die mittelbaren Handlungsgrössen
eher langfristig angelegt sind und oft indirekt wirken, tragen die unmittelbaren Handlungsgrössen
direkt zur Zielerreichung bei (vgl. Zaugg 2002: 8).
Als solche werden im Rahmen des Wissenstransfers die Gestaltungs- und Beurteilungsbereiche,
nämliche die Prozesse, die Leistungen und die Wirkungen des Wissenstransfers, bestimmt,
welche es zu erfassen gilt. Als Prozesse werden die Aktivitäten der Mitarbeiter des
Wissensvermittlers betrachtet, in denen mit Hilfe geeigneter Arbeitsmittel (Instrumente) bestimmte
Ergebnisse angestrebt werden (vgl. Kreuser 1989: 1702). Leistungen sollen nicht als
Tätigkeiten, sondern im Sinne von Produkten als Ergebnisse von Prozessen (Output) definiert
sein. Unter Wirkungen werden primär die Folgen und Auswirkungen der Leistungen bzw. der
Leistungsprogramme auf die Wissensempfänger und die übrigen Anspruchsgruppen verstanden.

Kurzfassung 10
5.3 Beurteilungsmodell
Effizienz und Effektivität als Grundvoraussetzungen für den langfristigen Unternehmenserfolg
sind wichtige Grössen im Rahmen des strategischen Managements eines jeden betriebswirtschaftlich
geführten Unternehmens. Mit der Effektivität wird dabei untersucht, ob und
inwieweit eine Organisation in bezug auf ihre Ziele erfolgreich ist (vgl. Näf 1998: 46). Die
Effizienz bezieht sich auf das Verhältnis von Input und Output innerhalb eines Systems (vgl.
Fessmann 1980: 83).
5.4 Evaluationsinstrumentarium
Mit dem Evaluationsinstrumentarium sollen Effektivität und Effizienz des Wissenstransfers
durch den Wissensvermittler in bezug auf die oben beschriebenen Beurteilungsbereiche (Prozesse,
Leistungen und Wirkungen) und unter Berücksichtigung der mitarbeiterbedingten, der
betrieblichen und der ausserbetrieblichen Bedingungen abgebildet werden. Es beinhaltet die
durch den Wissensvermittler zu berücksichtigenden Ziele, die Indikatoren und die Erhebungsinstrumente.
Unter Zielen werden Leitpunkte des Handelns verstanden, welche einen anzustrebenden Zustand
in der Zukunft markieren (vgl. Thom 1998: 16). Als solche geben die Ziele der Wissensvermittler
die zentralen Inhalte der Betrachtung der Effizienz vor und sind der Massstab
für die Beurteilung der Effektivität.
„Zur Beurteilung von Effektivität und Effizienz müssen die Ziele soweit operationalisiert
werden, dass der Zielerreichungsgrad bzw. die Relation von Input und Output hinreichend
bestimmt bzw. beurteilt werden kann. Zu diesem Zweck werden die Ziele in Form von zu
erhebenden Informationen operationalisiert.“ (Näf 1998: 58) Diese Informationen können als
Indikatoren, Kennzahlen oder Beurteilungskriterien bezeichnet werden.
Das Erhebungsinstrumentarium sollte gezielt auf die zu erhebenden Indikatoren und die Ansprüche
an deren Validität und Reliabilität zusammengestellt werden.
6 SIPPO
Der Auftrag des SIPPO umfasst die Marktzutrittsförderung von Klein- und Mittelunternehmen
aus Entwicklungs- und Transitionsländern, insbesondere der Förderung der Importe in
die Schweiz und die Europäische Union. Zur Erfüllung dieses Auftrages arbeitet das SIPPO

Kurzfassung 11
mit verschiedenen Partnern aus dem öffentlichen und privaten Sektor zusammen. Das SIPPO
beschäftigt 13 Mitarbeitende, die für die Durchführung der operativen Aufgaben, insbesondere
die Betreuung der konkreten Projekte, verantwortlich sind. Dabei handelt das SIPPO sowohl
branchen- als auch länderorientiert.
Die Bewertung des Wissenstransfers durch das SIPPO beruht massgeblich auf inkrementalen
Kontrollen im Rahmen der einzelnen Projekte. Dabei ergeben sich mehrere Probleme:
� Die Verbindung zwischen den strategischen Wirkungszielen und den operativen Aktivitäten
kann nicht hergestellt werden, da die Zeitspanne zwischen dem Abschluss eines Projekts
und dem Zeitpunkt des Feedbacks nicht genügen dürfte, um nachhaltige Veränderungen
zu bewirken.
� Die Anspruchsgruppen werden nicht einzeln berücksichtigt. In der Folge ist es schwer,
Misserfolge und Probleme innerhalb des Netzwerkes zu lokalisieren und spezifische Verbesserungsmöglichkeiten
zu erkennen.
� Die Trennung zwischen Prozessen, Leistungen und Wirkungen wird nicht bewusst gefördert.
Dadurch ist die Trennung von Effizienz, welche insbesondere durch die Ausgestaltung
der Prozesse gefördert werden kann, und Effektivität, welche sich eher aus der Nachfrage
nach den Leistungen und deren Wirkungen ergibt, nur schwer zu vollziehen.
� Zudem wird durch die dezentrale Zielsetzung sowie die dezentrale Erfassung und Dokumentation
der Kontrollgrössen der Vergleich zwischen den verschiedenen Projekten,
Branchen und Ländern stark erschwert.
Ziel des folgenden Kapitels ist die Erarbeitung von Lösungsvorschlägen zu diesen Problemen.
7 Gestaltungsempfehlungen
In der Literatur findet sich eine Vielzahl von Handlungsanweisungen für die Einführung und
Umsetzung eines strategischen Controllingsystems. Dasselbe lässt sich nicht in gleicher Klarheit
für die Bewertung des Wissenstransfers sagen. Aufbauend auf der behandelten Theorie
und unter Berücksichtigung der besonderen Gegebenheiten des Swiss Import Promotion Programme
(SIPPO) wird im folgenden auf die Gestaltung und organisatorische Einbettung des
Evaluationsinstrumentariums eingegangen.

Kurzfassung 12
7.1 Aufbau des Evaluationsinstrumentariums
Beim Aufbau des Evaluationsinstrumentariums kann wie folgt vorgegangen werden (vgl. Abbildung
4).
Bestimmung der
relevanten Anspruchsgruppen
Punkt 6.1.1
Kerngruppen Bezugsgruppen
Prozessziele Leistungsziele Wirkungsziele
Indikatoren der
Kostenwirtschaftlichkeit
Selbstbeurteilung
Effizienzindikatoren
Erarbeitung des
Erhebungsinstrumentariums
Punkt 6.1.5
Kundenbeurteilung
Definition der
Ziele und Indikatoren
Punkt 6.1.2 bis 6.1.4
Abbildung 4: Aufbau des Evaluationsinstrumentariums
Expertenbeurteilung
Effektivitätsindikatoren
Kenndatenerhebung
In einem ersten Schritt werden die zu berücksichtigenden Anspruchsgruppen definiert. Unter
Einbezug der ausgewählten Parteien können im folgenden Ziele und Indikatoren bestimmt
werden. Schliesslich gilt es den zu erhebenden Kennzahlen die jeweilige Erhebungsmethode
zuzuordnen.
7.2 Integration des Evaluationsinstrumentariums ins Führungssystem
Nachdem das Instrumentarium zur Messung und Bewertung der Effektivität und der Effizienz
des Wissenstransfers bestimmt worden ist, stellt sich die Frage, wie es in die bestehenden
Führungsprozesse integriert werden kann.
Ein Strategie-Implementierungsansatz, welcher die Brücke zwischen Zielvorgabe und Messung
der Zielerreichung zu überwinden sucht, ist die Balanced Scorecard. Die von Kaplan
und Norton (1992) propagierte Offenheit der Methode fordert, dass jede Unternehmung ihr
eigenes massgeschneidertes und kontextspezifisches Indikatorenset erarbeitet, welches die für

Kurzfassung 13
sie relevanten Führungsdimensionen erfasst. Insofern lässt sich mit der Scorecard nicht nur
der Wissenstransfer erfassen, sondern auch dessen Integration in bestehende Steuerungs- und
Controllingsysteme sicherstellen.
Im Bezug auf den Wissenstransfer ergeben sich für das SIPPO zwei Möglichkeiten. Entweder
kann das SIPPO den Wissenstransfer als eine selbstständige Perspektive definieren. Dies fördert
die Übersichtlichkeit bezüglich der Transferresultate. Allerdings wird dabei vernachlässigt,
dass der erfolgreiche Transfer die Konsequenz funktionierender Prozesse, bedürfnisgerecht
betreuter Kunden und fähiger Mitarbeiter ist. Deshalb wird vorgeschlagen, die zu definierenden
Key Performance Indicator, sofern möglich, in die bestehenden Perspektiven zu
integrieren. Dies hat zudem den Vorteil, das die Kennzahlen dort angegliedert sind, wo allfällige
Korrekturmassnahmen gemacht werden können.
7.3 Organisatorische Eingliederung
Angesichts der beschränkten Kapazität, welche dem SIPPO zur Wahrnehmung der Kontrollund
Bewertungsaufgaben für den Wissenstransfer zur Verfügung stehen, gilt es auch die organisatorische
Eingliederung der Controlling-Aufgaben zu bedenken. Nach Schwarz, Purtschert
und Giroud (1999: 104ff.) bietet sich für die Wahrnehmung dieser Controlling-
Aufgaben eine breite Skala organisatorischer Möglichkeiten an. Sie reicht von der vollständigen
Zuweisung auf schon bestehende Organisationseinheiten bis zum Aufbau einer mehrstufigen
gegliederten Controller-Organisation. Für das SIPPO wird aus Kapazitätsgründen die
Zuweisung an schon bestehende Stellen in der Aufbauorganisation empfohlen. Einerseits
können die Projektverantwortlichen direkt mit der Erhebung, Erfassung und Meldung der
operativen Indikatoren betraut werden. Andererseits fällt es dem SIPPO-Administrator zu,
periodisch die Einhaltung der strategischen Ziele und die Durchführung der operativen Kontrollen
zu überprüfen.
8 Fazit
Die vorliegende Arbeit versteht sich in erster Linie als ergänzender Beitrag zum Aufbau und
zur Implementierung eines Beurteilungssystems des Wissenstransfers beim SIPPO. Dieses
System bildet einerseits die Grundlage für die Rechtfertigung des Anspruchs auf öffentliche
Finanzierung und andererseits auch die Voraussetzung für die Einführung eines leistungsabhängigen
Lohnsystems. Ziel war die Beantwortung der in Punkt 2.2 gestellten Fragen.

Kurzfassung 14
Nach einer Einführung in die Thematik des Wissensmanagements und des Wissenstransfers
wurde ein Bezugsrahmen erarbeitet, welcher die Einflussfaktoren der Effizienz und Effektivität
des Wissenstransfers aufzeigt. Auch wurde dabei die Problematik der Erfassbarkeit des
Wissenstransfers angegangen, welche zusätzlich mit der Erläuterungen der Ansätze der Wissensbewertung
sowie der Balanced Scorecard methodisch unterlegt wurde. Die dritte Frage
konnte nicht explizit beantwortet werden. Dem Verfasser fehlte das zur Beantwortung des
Problems notwendige Insiderwissen. In Form des Bezugrahmens zur Bewertung der Effizienz
und Effektivität des Wissenstransfers wird dem Gestalter jedoch ein Rüstzeug zur Verfügung
gestellt, mit dessen Hilfe er erkennen kann, welche Bedingungen bei der effizienten und effektiven
Gestaltung des Wissenstransfers und spezifischer Instrumente berücksichtigt werden
müssen.
Die erarbeiteten theoretischen Konzepte wurden in der Folge auf ihre praktische Anwendbarkeit
beim Swiss Import Promotion Programme (SIPPO) überprüft und Gestaltungsmöglichkeiten
für die Bewertung der Transferaktivitäten des SIPPO abgeleitet. Dabei wurde insbesondere
auf den Aufbau und die organisatorische Eingliederung des Evaluationsinstrumentariums
eingegangen. Die vorstehenden Gedanken können dem SIPPO Hinweise für eine kritische
Überprüfung ihres Beurteilungsprozesses liefern, neue Anhaltspunkte für die Weiterentwicklung
ihres Systems aufzeigen und als Ausgangspunkt für weitere Untersuchungen dienen.
9 Literaturverzeichnis
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Kurzfassung 15
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Kurzfassung 16
Wissensmanagement: Organisatorisches Lernen im Spannungsfeld von Wissens- und
Lernbarrieren. Wiesbaden 1996
Schwarz, Peter/Purtschert, Robert/Giroud, Charles (1999)
Das Freiburger Management-Modell für Nonprofit-Organisationen (NPO), 3. Auflage,
Bern u.a. 1999
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Führungslehre, 2. Auflage, Institut für Organisation und Personal der Universität Bern,
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Strategisches Controlling in Non-profit-Organisationen, München 1998
Zaugg, Robert J. (2002)
Bezugsrahmen als Heuristik der explorativen Forschung: Grundlagen – Bezugsrahmen
– Forschungsstrategien – Forschungsmethoden, Arbeitsbericht Nr. 57 am Institut für
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