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<strong>Messen</strong> <strong>von</strong> <strong>Effizienz</strong> <strong>und</strong> <strong>Effektivität</strong> <strong>des</strong> Wissenstransfers <strong>des</strong><br />
Swiss Import Promotion Programme (SIPPO) mit Methoden der<br />
Wissensbewertung<br />
Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen - Fallstudie - Gestaltungsempfehlungen<br />
Kurzfassung der Lizentiatsarbeit eingereicht der<br />
Wirtschafts- <strong>und</strong> Sozialwissenschaftlichen Fakultät<br />
der Universität Bern<br />
Betreuender Professor: Prof. Dr. Norbert Thom<br />
Betreuende Assistentin: Joanna Harasymowicz, Magister-Ing.<br />
Institut für <strong>Org</strong>anisation <strong>und</strong> Personal<br />
Engehal<strong>des</strong>trasse 4<br />
CH-3012 Bern<br />
<strong>von</strong>:<br />
Michel Nyffenegger<br />
aus Huttwil (BE)<br />
Matrikelnr.: 98-116-221<br />
Birkenweg 2<br />
3303 Münchringen<br />
Bern, 10. Dezember 2002
Kurzfassung 1<br />
1 Vorbemerkungen<br />
Bei der vorliegenden Arbeit handelt es sich um eine Kurzfassung der Lizentiatsarbeit mit<br />
gleichem Titel. Es wurde der Kapitelabfolge in der Lizentiatsarbeit gefolgt. Am Schluss der<br />
Zusammenfassung besteht ein Verzeichnis der in der Zusammenfassung zitierten Literatur.<br />
2 Einleitung<br />
2.1 Ausgangslage<br />
Seit 1982 führt die Schweizerische Zentrale für Handelsförderung (OSEC) im Auftrag <strong>des</strong><br />
Staatssekretariats für Wirtschaft SECO ein Importförderungsprogramm für die Entwicklungsländer,<br />
seit 1991 ebenfalls für die Transitionsländer durch. Die im Frühjahr 1996 durchgeführte<br />
Evaluierung <strong>des</strong> Programms machte deutlich, dass die punktuellen Importförderungsmassnahmen<br />
dem Entwicklungsbedarf der Unternehmen in Partnerländern nur teilweise entsprechen.<br />
Der rasch fortschreitenden, internationalen Angebots- <strong>und</strong> Nachfragedifferenzierung<br />
können klein- <strong>und</strong> mittelständische Unternehmen in Entwicklungs- <strong>und</strong> Transitionsländern<br />
nur dann dauerhaft <strong>und</strong> erfolgreich begegnen, wenn ihre internationale Handelsfähigkeit<br />
nachhaltig verbessert wird (vgl. o.V. 1999: 6). In der Folge beauftragte das BAWI die<br />
Schweizerische Zentrale für Handelsförderung (OSEC) mit der Durchführung eines Swiss<br />
Import Promotion Programme OSEC (SIPPO) zur Marktzutrittsförderung der Entwicklungs<strong>und</strong><br />
Transformationsländer, insbesondere der Förderung der Importe in die Schweiz <strong>und</strong> die<br />
Europäische Union (vgl. o.V. 1999: 4). Der Auftrag vom B<strong>und</strong> lautete (vgl. o.V. 2002: 3):<br />
„Wir wollen wirkungsvoll <strong>und</strong> kosteneffizient die Entwicklungsländer in ihren Bestrebungen<br />
unterstützen, sich am internationalen Welthandel verstärkt zu beteiligen.“<br />
Um seinen Auftrag zu erfüllen <strong>und</strong> Partner aus Entwicklungs- <strong>und</strong> Industrieländern zusammenzubringen,<br />
verwendet das SIPPO mehrere Instrumente. Es handelt sich dabei u.a. um die<br />
Vermittlung <strong>von</strong> Direktkontakten, Selling <strong>und</strong> Buying Missions, Fachmessebeteiligungen, die<br />
Bereitstellung einer Internetplattform, sowie Weiterbildungen <strong>und</strong> Workshops. Diese Instrumente<br />
werden meist nicht einzeln, sondern im Laufe der Marktbefähigung der Partner integrativ<br />
vernetzt eingesetzt.<br />
Die bisherige Erfolgsmessung <strong>des</strong> SIPPO beruht in erster Linie auf der Einhaltung der vom<br />
SECO bereitgestellten Budgets, sowie auf dem Vergleich der geschätzten durch die Pro-
Kurzfassung 2<br />
gramme in der Schweiz <strong>und</strong> Europa generierten Umsätze mit den Zielv<strong>org</strong>aben <strong>und</strong> Kosten.<br />
Angesichts der knappen öffentlichen Mittel hat jedoch in den letzten Jahren der politische<br />
Druck zur Beurteilung <strong>von</strong> <strong>Effizienz</strong> <strong>und</strong> <strong>Effektivität</strong> der Aktivitäten öffentlicher Unternehmen<br />
zugenommen (vgl. Tiebel 1998: 3). Infolge dieser Entwicklung sowie der anstehenden<br />
strategischen Neuorientierung wurde im SIPPO das Interesse wach, die Erfolge der eigenen<br />
Prozesse <strong>und</strong> Aktivitäten fallspezifisch prüfen zu können.<br />
2.2 Problemstellung <strong>und</strong> Zielsetzung<br />
Bei der Bewertung der Wissenstransferaktivitäten <strong>des</strong> SIPPO ergibt sich das Problem, dass<br />
die Resultate nur bedingt gemessen werden können. Zusätzlich ist es schwierig, den Erfolg<br />
auf die einzelnen Aktivitäten aufzuteilen, da oft erst deren Kombination <strong>und</strong> Zusammenspiel<br />
den Erfolg ermöglicht. Die Gr<strong>und</strong>fragen dieser Arbeit sind folglich:<br />
� Welche Faktoren beeinflussen die <strong>Effizienz</strong> <strong>und</strong> <strong>Effektivität</strong> <strong>des</strong> Wissenstransfers?<br />
� Wie lassen sich <strong>Effizienz</strong> <strong>und</strong> <strong>Effektivität</strong> <strong>des</strong> Wissenstransfers methodisch erfassen?<br />
� Welche Voraussetzungen müssen Instrumente erfüllen, um die Ziele <strong>des</strong> SIPPO effizient<br />
<strong>und</strong> effektiv zu unterstützen?<br />
Ziel dieser Arbeit ist es, aufbauend auf einer Einführung in die Thematik <strong>des</strong> Wissensmanagements<br />
<strong>und</strong> <strong>des</strong> Wissenstransfers ein Konzept zur Bewertung der Transferaktivitäten <strong>des</strong><br />
SIPPO zu erarbeiten.<br />
2.3 Einordnung ins Fachgebiet <strong>und</strong> Stand der Forschung<br />
Wissenstransfer wird innerhalb der Betriebswirtschaftslehre dem Teilgebiet Wissensmanagement<br />
zugeordnet. Wissensmanagement als Wissenschaft ist jedoch nicht ein in sich abgeschlossenes<br />
Gebiet. Im Gegenteil erstreckt sich die Thematik über die ganze Breite sozial<strong>und</strong><br />
wirtschaftswissenschaftlicher Teilgebiete, unterschiedlich stark <strong>und</strong> abhängig da<strong>von</strong>,<br />
welche Aspekte <strong>des</strong> Wissensmanagements gerade interessieren.<br />
Wissenschaft <strong>und</strong> Praxis haben erkannt, dass in der dynamischen <strong>und</strong> komplexen Umwelt <strong>von</strong><br />
heute Wissen immer mehr zum wichtigsten Erfolgsfaktor im Kampf um Wettbewerbsvorteile<br />
wird. Durch den gezielten Umgang mit der Ressource Wissen werden die individuellen <strong>und</strong><br />
<strong>org</strong>anisationalen Fähigkeiten einer <strong>Org</strong>anisation verbessert, um diese damit als Ganzes handlungsfähiger,<br />
innovativer <strong>und</strong> effizienter zu machen (vgl. Graf, Müller 1998: 8).
Kurzfassung 3<br />
3 Theoretische Gr<strong>und</strong>lagen<br />
3.1 Wissen<br />
Wissenstransfer ist die Weitergabe der Ressource Wissen <strong>von</strong> einem Wissensgeber an einen<br />
Wissensempfänger. Um den Wissenstransfer bewerten zu können, gilt es <strong>des</strong>halb erst zu verstehen,<br />
was Wissen ist.<br />
Probst, Raub <strong>und</strong> Romhardt definieren Wissen wie folgt: „Wissen bezeichnet die Gesamtheit<br />
der Kenntnisse <strong>und</strong> Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung <strong>von</strong> Problemen einsetzen. Dies<br />
umfaßt sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln <strong>und</strong> Handlungsanweisungen.<br />
Wissen stützt sich auf Daten <strong>und</strong> Informationen, ist im Gegensatz zu diesen<br />
jedoch immer an Personen geb<strong>und</strong>en. Es wird <strong>von</strong> Individuen konstruiert <strong>und</strong> repräsentiert<br />
deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge.“ (Probst, Raub, Romhardt<br />
1999: 46)<br />
Schüppel (1996: 64 &84) unterscheidet zwischen dem Wissen <strong>des</strong> einzelnen Menschen (individuelles<br />
Wissen) <strong>und</strong> demjenigen der <strong>Org</strong>anisation (kollektives Wissen), welches in Routinen,<br />
Erfahrungen etc. verankert ist. Dem Management <strong>des</strong> kollektiven Wissens innerhalb der<br />
Unternehmung wird eine besondere Bedeutung zugemessen, denn es ist mehr als die Summe<br />
<strong>des</strong> Wissens der Individuen (vgl. Probst, Raub, Romhardt 1999: 43).<br />
Welches sind die Merkmale, welche die Ressource Wissen so speziell machen, dass ihr ein<br />
ganzer Literaturzweig innerhalb der Betriebswirtschaftslehre gewidmet wird? Reinhardt<br />
(2002: 210) identifiziert die Unsichtbarkeit, die Trägerabhängigkeit sowie die Anschlussfähigkeit<br />
<strong>und</strong> Kontextabhängigkeit als originäre Merkmale <strong>von</strong> Wissen. Zusammen sind sie<br />
dafür verantwortlich, dass Wissen nicht wie andere Ressourcen innerhalb der konventionellen<br />
Controllingsysteme erfasst werden kann <strong>und</strong> legitimieren <strong>des</strong>halb ein Management <strong>des</strong> Wissens.<br />
3.2 Wissensmanagement<br />
„Wissensmanagement bildet ein integriertes Interventionskonzept, das sich mit den Möglichkeiten<br />
zur Gestaltung der <strong>org</strong>anisationalen Wissensbasis befaßt.“ (Probst, Raub, Romhardt<br />
1999: 47) Diese setzt sich nach Probst, Raub <strong>und</strong> Romhardt (1999: 48) aus den „[...] individuellen<br />
<strong>und</strong> kollektiven Wissensbeständen zusammen, auf die eine <strong>Org</strong>anisation zur Lösung<br />
ihrer Aufgaben zurückgreifen kann.“ Da Wissensmanagement sowohl individuelles als auch
Kurzfassung 4<br />
kollektives Wissen umfasst, muss es Massnahmen, Methoden <strong>und</strong> Techniken zum besseren<br />
Umgang mit Wissen auf der persönlichen, der Gruppen- <strong>und</strong> der (Inter-) <strong>Org</strong>anisationsebene<br />
liefern (vgl. Eppler 2000: o. S.). Zwei in der Diskussion <strong>des</strong> Wissensmanagement oft berücksichtigte<br />
Ansätze sind der integrierte Bezugsrahmen <strong>von</strong> Probst, Raub <strong>und</strong> Romhardt (1999)<br />
sowie das Modell <strong>von</strong> Nonaka <strong>und</strong> Takeuchi (1997).<br />
Nach Probst, Raub <strong>und</strong> Romhardt manifestiert sich der Prozess <strong>des</strong> Wissensmanagements in<br />
verschiedenen Bausteinen. Dabei ist der Wissenstransfer einerseits wesentlicher Bestandteil<br />
beim Erwerb <strong>von</strong> neuem Wissen aus der externen Unternehmensumwelt. Andererseits ist er<br />
Gr<strong>und</strong>voraussetzung für die Diffusion <strong>von</strong> Wissen innerhalb der Unternehmung, ohne welche<br />
akquiriertes Wissen gar nicht produktiv genutzt werden kann. Bei der Bewertung der Wissenstransferprozesse,<br />
welche für die inter<strong>org</strong>anisationale Wissensverteilung verantwortlich<br />
sind, ergeben sich ähnliche Probleme, wie bei der internen Wissensbewertung. Insofern bieten<br />
die <strong>von</strong> Probst, Raub <strong>und</strong> Romhardt v<strong>org</strong>eschlagenen Methoden einen logischen Anhaltspunkt<br />
zum Aufbau eines Messsystems.<br />
Das Modell <strong>von</strong> Nonaka <strong>und</strong> Takeuchi fördert das Verständnis für den Wissenstransfer insofern,<br />
als das es hilft, zu verstehen, wie Wissen <strong>von</strong> einer Person zur anderen übertragen werden<br />
kann.<br />
3.3 Wissenstransfer<br />
Unter Wissenstransfer im allgemeinsten Sinne wird die Weitergabe <strong>von</strong> Wissen <strong>von</strong> einer<br />
Einheit zur anderen verstanden. Gr<strong>und</strong>sätzlich kann der Wissenstransfer direkt oder indirekt<br />
(über einen Wissensvermittler) erfolgen. Ziel <strong>des</strong> Wissenstransfers im Zuge der wirtschaftlichen<br />
Zielsetzung ist die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Teilnehmer im Speziellen<br />
<strong>und</strong> der gesamten Volkswirtschaft im Allgemeinen.<br />
Im Rahmen dieser Arbeit wird unter Wissenstransfer die Übertragung <strong>von</strong> Wissen <strong>von</strong> einem<br />
vorzugsweise in einem Industrieland angesiedelten Wissensgeber zu einem in einem Entwicklung-<br />
oder Transitionsland sesshaften Wissensempfänger verstanden. Dabei wird im besonderen<br />
auch auf die Funktion <strong>von</strong> <strong>Org</strong>anisationen eingegangen, welche sich mit der Wissensvermittlung<br />
befassen.<br />
In Anlehnung an Hofstetter (1990: 1) werden die Hauptformen <strong>und</strong> die Elemente <strong>des</strong> Wissenstransfers<br />
in einem System veranschaulicht (vgl. Abbildung 1).
Kurzfassung 5<br />
rechtlich-politische Externe Umwelt<br />
Wissensvermittler<br />
Information, Beratung<br />
<strong>und</strong> Vermittlung<br />
wirtschaftliche<br />
Wissensgeber<br />
sozio-kulturelle<br />
Wissenstransfer<br />
durch:<br />
•Internationalen Handel<br />
•Direktinvestitionen im Ausland<br />
•Lizenzen<br />
•Personaltransfer <strong>und</strong> Migration<br />
Inhaltliche<br />
Komponenten <strong>des</strong><br />
Wissenstransfers<br />
technologische<br />
<strong>Org</strong>anisatorische<br />
Komponenten <strong>des</strong><br />
Wissenstransfers<br />
Wissensempfänger<br />
Ziele<br />
Wirtschaftliche Wissensspezifische Entwicklungspolitische<br />
Abbildung 1: System <strong>des</strong> Wissenstransfers<br />
ökologische<br />
Der Wissenstransferprozess findet in einer komplexen, dynamischen <strong>und</strong> oft unberechenbaren<br />
Umwelt statt. Innerhalb dieses Umsystems vollzieht sich der direkte Wissenstransfer über<br />
Nebeneffekte <strong>des</strong> internationalen Handels, ausländische Direktinvestitionen, Lizenzen <strong>und</strong><br />
Migration. Dabei findet ein direkter Wissensfluss vom Wissensgeber zum Wissensempfänger<br />
statt. Infolge der Hemmnisse <strong>und</strong> Barrieren der Akteure <strong>und</strong> der Komplexität der Materie<br />
(bzw. <strong>des</strong> Wissensobjekts) vollzieht sich dieser Transfer jedoch nicht immer reibungslos (vgl.<br />
Fichtel 1997: 340f.). Deshalb übernimmt oft ein Wissensvermittler als Informator, Berater<br />
<strong>und</strong> Mittler die Brückenfunktion (indirekter Wissenstransfer). Die <strong>Effektivität</strong> <strong>und</strong> <strong>Effizienz</strong><br />
<strong>des</strong> Vermittlers hängt dabei <strong>von</strong> der <strong>org</strong>anisatorischen <strong>und</strong> inhaltlichen Ausgestaltung ab. Die<br />
Frucht der Anstrengungen ist ein schneller, reibungsloser, für Wissensgeber <strong>und</strong> -nehmer positiv<br />
empf<strong>und</strong>ener Transferprozess <strong>und</strong> eine bessere Zielerreichung auf beiden Seiten. Dabei<br />
dienen die Ziele der am Wissenstransfer teilnehmenden Parteien in ihrer situativen Ausprägung<br />
als <strong>Effizienz</strong>kriterien <strong>des</strong> Wissenstransfers <strong>und</strong> der speziell getroffenen Massnahmen. Es<br />
ist weiter da<strong>von</strong> auszugehen, dass das Ausmass der Zielerreichung wiederum eine Auswirkung<br />
auf das Verhalten der Akteure hat.
Kurzfassung 6<br />
4 Erfassbarkeit <strong>und</strong> Bewertung <strong>von</strong> Wissen<br />
4.1 Erfassbarkeit <strong>von</strong> Wissen<br />
Nach North (1998: 27) fliesst Wissen auf drei Arten in den Wertschöpfungsprozess ein: (1)<br />
Wissens kann in ein Objekt integriert werden; es kann (2) dazu genutzt werden, den Wertschöpfungsprozess<br />
zu verbessern; oder es kann (3) dazu verwendet werden, neues Wissen zu<br />
erzeugen. Auf diesen drei Wegen erzeugt Wissen Mehrwert. Die Hypothese zur Wertschöpfungsrelevanz<br />
sieht also wie folgt aus (Abbildung 2):<br />
Wissen in Unternehmen Kapitalmarkt<br />
•Prozessen<br />
•Produkten<br />
•Dienstleistungen<br />
Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit<br />
? ?<br />
Steigerung der Wertschöpfung<br />
Entwicklung neuen Wissens<br />
Erhöhte<br />
Investitionsanreize<br />
Erhöhung <strong>des</strong><br />
Marktwertes<br />
Abbildung 2: Hypothese zur Wertschöpfungsrelevanz <strong>von</strong> Wissen (vgl. Reinhardt 2002: 46)<br />
Welche Implikationen lassen sich daraus für die Messung <strong>von</strong> Wissen ableiten? Zunächst ist<br />
aufgr<strong>und</strong> der speziellen Eigenschaften <strong>von</strong> Wissen einleuchtend, dass es sich als Produktionsfaktor<br />
einer direkten Beobachtung entzieht. Rückschlüsse sind offensichtlich nur auf mögliche<br />
Effekte <strong>von</strong> Wissen in der Wertschöpfung möglich. Damit einhergehend lässt sich weiter<br />
festhalten, dass aufgr<strong>und</strong> der mangelnden direkten Beobachtbarkeit <strong>von</strong> Wissen ein Zurechnungsproblem<br />
in der Hinsicht auftritt, dass die tatsächlichen „Urheber“ dieser Effekte nur<br />
unscharf bestimmt werden können. Aus diesen Problemen lässt sich die generelle Frage ableiten,<br />
ob sich Wissen in monetären Grössen erfassen lässt, oder ob es vielmehr notwendig ist,<br />
Wissen mittels qualitativer Kategorien zu erfassen (vgl. Reinhardt 2002: 24).<br />
4.2 Ansätze zur Bewertung der <strong>org</strong>anisationalen Wissensbasis<br />
North (vgl. 1998: 188) unterscheidet zwischen deduktiv summarischen <strong>und</strong> induktiv analytischen<br />
Ansätzen. Deduktiv summarische Ansätze gehen <strong>von</strong> einer Bezifferung <strong>des</strong> Unterschieds<br />
zwischen Markt- <strong>und</strong> Buchwert eines Unternehmens aus. Dazu muss das immaterielle<br />
Vermögen in monetärer Form bewertet werden. Induktiv analytische Ansätze hingegen beschreiben<br />
<strong>und</strong> bewerten einzelne Elemente der Wissensbasis mit dem Ziel, Ansatzpunkte zu<br />
deren Entwicklung zu liefern.
Kurzfassung 7<br />
Die Ansätze bieten interessante Denkanstösse zur Erfassung <strong>von</strong> Wissen innerhalb <strong>von</strong> Unternehmen.<br />
In ihrer unternehmensspezifischen Ausgestaltung sind sie durchaus in der Lage,<br />
einerseits die Mitarbeiter innerhalb <strong>des</strong> Unternehmens <strong>und</strong> andererseits die externen Anspruchsgruppen<br />
auf die gewichtige Rolle <strong>von</strong> Wissen <strong>und</strong> den Umgang mit den vorhandenen<br />
Wissensressourcen aufmerksam zu machen (vgl. North 1998: 196). Allerdings bleiben sie<br />
auch einige Versprechungen schuldig.<br />
Zum einen kann aus keinem der v<strong>org</strong>eschlagenen Ansätze eine empirisch bestätigte Aussage<br />
über den tatsächlichen Marktwert <strong>des</strong> Wissens abgeleitet werden. Zum anderen wird es trotz<br />
einer Vielzahl v<strong>org</strong>eschlagener Indikatoren verpasst, eine klare, empirisch bestätigte Ordnung<br />
<strong>und</strong> Struktur zu erarbeiten. Vielmehr bleiben Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge spekulativ<br />
(vgl. North 1998: 198).<br />
In Bezug auf den Wissenstransfer lässt sich festhalten, dass die <strong>Effizienz</strong> <strong>und</strong> <strong>Effektivität</strong> <strong>des</strong><br />
Wissenstransfers anhand der durch den Wissenstransfer ausgelösten Veränderungen der <strong>org</strong>anisationalen<br />
Wissensbasis der beteiligten Akteure gemessen werden könnten. Allerdings<br />
müssten dazu Wege gef<strong>und</strong>en werden, um an Informationen über die <strong>org</strong>anisationale Wissensbasis<br />
der anderen beteiligten Unternehmen zu gelangen. Das der Zugang zu solchen Daten<br />
gewährt wird, ist aber aus Gründen der Geheimhaltung <strong>und</strong> <strong>des</strong> Datenschutzes unwahrscheinlich.<br />
Zudem interessiert bei der Bewertung <strong>des</strong> Wissenstransfers nicht in erster Linie<br />
die Entwicklung der <strong>org</strong>anisatorischen Wissensbasis der Beteiligten, sondern wie das transferierte<br />
Wissen zur Erreichung der <strong>von</strong> den Anspruchsgruppen gesetzten Ziele <strong>und</strong> Wirkungen<br />
beiträgt.<br />
5 Konzeptioneller Bezugsrahmen zur Bewertung <strong>des</strong> Wis-<br />
senstransfers<br />
Im folgenden wird ein konzeptioneller Bezugsrahmen zur Bewertung <strong>des</strong> Wissenstransfers<br />
<strong>von</strong> Industrie- zu Entwicklungs- <strong>und</strong> Transitionsländern v<strong>org</strong>estellt (vgl. Abbildung 3). „Gedankliche<br />
Bezugsrahmen stecken den Handlungsspielraum bei Problemlösungen durch das<br />
Aufzeigen der relevanten Aktionsparameter <strong>und</strong> der zu beachtenden Restriktionen ab.“<br />
(Grochla 1978: 65)
Kurzfassung 8<br />
Rahmenbedingungen <strong>des</strong> Wissenstransfers<br />
Ausserbetriebliche Bedingungsgrössen<br />
Umsystem<br />
Ökonomische, technologische, rechtlich-politische, soziokulturelle<br />
<strong>und</strong> physisch-ökologische Rahmenbedingungen<br />
Betriebliche<br />
Bedingungsgrössen<br />
Kapazität<br />
Infrastruktur<br />
<strong>Org</strong>anisationsform<br />
Belebschaftsstruktur<br />
Standort<br />
Unternehmensgrösse<br />
Aktionsparameter<br />
Mittelbare<br />
Aktionsparameter<br />
Strategie<br />
Kultur<br />
Struktur<br />
Unmittelbare Aktionsparameter<br />
Prozesse<br />
Leistungen<br />
Wirkungen<br />
<strong>Effektivität</strong> <strong>und</strong> <strong>Effizienz</strong> <strong>des</strong> Wissenstransfers<br />
Abbildung 3: Konzeptioneller Bezugsrahmen<br />
Evaluationsinstrumentarium<br />
Ziele<br />
Indikatoren<br />
Erhebungsinstrumentarium<br />
Externes Aufgabenumfeld<br />
Schnittstellen, Partner,<br />
K<strong>und</strong>en, Anspruchsgruppen<br />
Eigenschaften<br />
<strong>und</strong><br />
Verhaltensweisen<br />
der<br />
Mitarbeiter<br />
Im Zentrum <strong>des</strong> Bezugsrahmens stehen <strong>Effektivität</strong> <strong>und</strong> <strong>Effizienz</strong> <strong>des</strong> Wissenstransfers aus<br />
der Sicht <strong>des</strong> Wissensvermittlers. Diese werden durch die Ausgestaltung der mittel- <strong>und</strong> unmittelbaren<br />
Aktionsparameter der Führung beeinflusst, die zugleich die Beurteilungsbereiche<br />
darstellen. Betriebliche <strong>und</strong> ausserbetrieblichen Bedingungsgrössen sowie die Eigenschaften
Kurzfassung 9<br />
<strong>und</strong> Verhaltensweisen der Mitarbeiter schränken die Gestaltung der Aktionsparameter ein.<br />
Zur Bewertung der <strong>Effektivität</strong> <strong>und</strong> der <strong>Effizienz</strong> muss ein Evaluationsinstrumentarium aufgebaut<br />
werden, welches sich aus Zielen, Indikatoren <strong>und</strong> Erhebungsinstrumenten zusammensetzt.<br />
5.1 Rahmenbedingungen<br />
Unter den Rahmenbedingungen <strong>des</strong> Wissenstransfers werden jene Bedingungen verstanden,<br />
unter welchen der Wissenstransfer abläuft <strong>und</strong> welche die <strong>Effizienz</strong> <strong>und</strong> die <strong>Effektivität</strong> <strong>des</strong><br />
Transfers massgeblich beeinflussen können, ohne dass sie kurz- bis mittelfristig beeinflussbar<br />
sind. Die Umsystemfaktoren bezeichnen die allgemeinen externen Bedingungen, unter welchen<br />
sich der Wissenstransfer vollzieht. Die externe Aufgabenumwelt ist vor allem durch die<br />
Schnittstellen der Leistungsprozesse <strong>und</strong> durch die vergleichsweise hohe Zahl <strong>von</strong> Anspruchsgruppen<br />
geprägt. Letztere haben einen hohen Einfluss auf das Zielsystem <strong>und</strong> die<br />
Zielerreichung <strong>des</strong> öffentlich finanzierten Wissenstransfers. Eine Reihe <strong>von</strong> Betriebs- <strong>und</strong><br />
personenbedingten Merkmalen können ebenfalls Auswirkungen auf die <strong>Effizienz</strong> <strong>und</strong> <strong>Effektivität</strong><br />
<strong>des</strong> Wissenstransfers haben.<br />
5.2 Aktionsparameter der Führung<br />
Auf der Ebene der Aktionsparameter lassen sich ebenfalls zwei Kategorien unterscheiden: die<br />
mittelbaren <strong>und</strong> die unmittelbaren Aktionsparameter. Während die mittelbaren Handlungsgrössen<br />
eher langfristig angelegt sind <strong>und</strong> oft indirekt wirken, tragen die unmittelbaren Handlungsgrössen<br />
direkt zur Zielerreichung bei (vgl. Zaugg 2002: 8).<br />
Als solche werden im Rahmen <strong>des</strong> Wissenstransfers die Gestaltungs- <strong>und</strong> Beurteilungsbereiche,<br />
nämliche die Prozesse, die Leistungen <strong>und</strong> die Wirkungen <strong>des</strong> Wissenstransfers, bestimmt,<br />
welche es zu erfassen gilt. Als Prozesse werden die Aktivitäten der Mitarbeiter <strong>des</strong><br />
Wissensvermittlers betrachtet, in denen mit Hilfe geeigneter Arbeitsmittel (Instrumente) bestimmte<br />
Ergebnisse angestrebt werden (vgl. Kreuser 1989: 1702). Leistungen sollen nicht als<br />
Tätigkeiten, sondern im Sinne <strong>von</strong> Produkten als Ergebnisse <strong>von</strong> Prozessen (Output) definiert<br />
sein. Unter Wirkungen werden primär die Folgen <strong>und</strong> Auswirkungen der Leistungen bzw. der<br />
Leistungsprogramme auf die Wissensempfänger <strong>und</strong> die übrigen Anspruchsgruppen verstanden.
Kurzfassung 10<br />
5.3 Beurteilungsmodell<br />
<strong>Effizienz</strong> <strong>und</strong> <strong>Effektivität</strong> als Gr<strong>und</strong>voraussetzungen für den langfristigen Unternehmenserfolg<br />
sind wichtige Grössen im Rahmen <strong>des</strong> strategischen Managements eines jeden betriebswirtschaftlich<br />
geführten Unternehmens. Mit der <strong>Effektivität</strong> wird dabei untersucht, ob <strong>und</strong><br />
inwieweit eine <strong>Org</strong>anisation in bezug auf ihre Ziele erfolgreich ist (vgl. Näf 1998: 46). Die<br />
<strong>Effizienz</strong> bezieht sich auf das Verhältnis <strong>von</strong> Input <strong>und</strong> Output innerhalb eines Systems (vgl.<br />
Fessmann 1980: 83).<br />
5.4 Evaluationsinstrumentarium<br />
Mit dem Evaluationsinstrumentarium sollen <strong>Effektivität</strong> <strong>und</strong> <strong>Effizienz</strong> <strong>des</strong> Wissenstransfers<br />
durch den Wissensvermittler in bezug auf die oben beschriebenen Beurteilungsbereiche (Prozesse,<br />
Leistungen <strong>und</strong> Wirkungen) <strong>und</strong> unter Berücksichtigung der mitarbeiterbedingten, der<br />
betrieblichen <strong>und</strong> der ausserbetrieblichen Bedingungen abgebildet werden. Es beinhaltet die<br />
durch den Wissensvermittler zu berücksichtigenden Ziele, die Indikatoren <strong>und</strong> die Erhebungsinstrumente.<br />
Unter Zielen werden Leitpunkte <strong>des</strong> Handelns verstanden, welche einen anzustrebenden Zustand<br />
in der Zukunft markieren (vgl. Thom 1998: 16). Als solche geben die Ziele der Wissensvermittler<br />
die zentralen Inhalte der Betrachtung der <strong>Effizienz</strong> vor <strong>und</strong> sind der Massstab<br />
für die Beurteilung der <strong>Effektivität</strong>.<br />
„Zur Beurteilung <strong>von</strong> <strong>Effektivität</strong> <strong>und</strong> <strong>Effizienz</strong> müssen die Ziele soweit operationalisiert<br />
werden, dass der Zielerreichungsgrad bzw. die Relation <strong>von</strong> Input <strong>und</strong> Output hinreichend<br />
bestimmt bzw. beurteilt werden kann. Zu diesem Zweck werden die Ziele in Form <strong>von</strong> zu<br />
erhebenden Informationen operationalisiert.“ (Näf 1998: 58) Diese Informationen können als<br />
Indikatoren, Kennzahlen oder Beurteilungskriterien bezeichnet werden.<br />
Das Erhebungsinstrumentarium sollte gezielt auf die zu erhebenden Indikatoren <strong>und</strong> die Ansprüche<br />
an deren Validität <strong>und</strong> Reliabilität zusammengestellt werden.<br />
6 SIPPO<br />
Der Auftrag <strong>des</strong> SIPPO umfasst die Marktzutrittsförderung <strong>von</strong> Klein- <strong>und</strong> Mittelunternehmen<br />
aus Entwicklungs- <strong>und</strong> Transitionsländern, insbesondere der Förderung der Importe in<br />
die Schweiz <strong>und</strong> die Europäische Union. Zur Erfüllung dieses Auftrages arbeitet das SIPPO
Kurzfassung 11<br />
mit verschiedenen Partnern aus dem öffentlichen <strong>und</strong> privaten Sektor zusammen. Das SIPPO<br />
beschäftigt 13 Mitarbeitende, die für die Durchführung der operativen Aufgaben, insbesondere<br />
die Betreuung der konkreten Projekte, verantwortlich sind. Dabei handelt das SIPPO sowohl<br />
branchen- als auch länderorientiert.<br />
Die Bewertung <strong>des</strong> Wissenstransfers durch das SIPPO beruht massgeblich auf inkrementalen<br />
Kontrollen im Rahmen der einzelnen Projekte. Dabei ergeben sich mehrere Probleme:<br />
� Die Verbindung zwischen den strategischen Wirkungszielen <strong>und</strong> den operativen Aktivitäten<br />
kann nicht hergestellt werden, da die Zeitspanne zwischen dem Abschluss eines Projekts<br />
<strong>und</strong> dem Zeitpunkt <strong>des</strong> Feedbacks nicht genügen dürfte, um nachhaltige Veränderungen<br />
zu bewirken.<br />
� Die Anspruchsgruppen werden nicht einzeln berücksichtigt. In der Folge ist es schwer,<br />
Misserfolge <strong>und</strong> Probleme innerhalb <strong>des</strong> Netzwerkes zu lokalisieren <strong>und</strong> spezifische Verbesserungsmöglichkeiten<br />
zu erkennen.<br />
� Die Trennung zwischen Prozessen, Leistungen <strong>und</strong> Wirkungen wird nicht bewusst gefördert.<br />
Dadurch ist die Trennung <strong>von</strong> <strong>Effizienz</strong>, welche insbesondere durch die Ausgestaltung<br />
der Prozesse gefördert werden kann, <strong>und</strong> <strong>Effektivität</strong>, welche sich eher aus der Nachfrage<br />
nach den Leistungen <strong>und</strong> deren Wirkungen ergibt, nur schwer zu vollziehen.<br />
� Zudem wird durch die dezentrale Zielsetzung sowie die dezentrale Erfassung <strong>und</strong> Dokumentation<br />
der Kontrollgrössen der Vergleich zwischen den verschiedenen Projekten,<br />
Branchen <strong>und</strong> Ländern stark erschwert.<br />
Ziel <strong>des</strong> folgenden Kapitels ist die Erarbeitung <strong>von</strong> Lösungsvorschlägen zu diesen Problemen.<br />
7 Gestaltungsempfehlungen<br />
In der Literatur findet sich eine Vielzahl <strong>von</strong> Handlungsanweisungen für die Einführung <strong>und</strong><br />
Umsetzung eines strategischen Controllingsystems. Dasselbe lässt sich nicht in gleicher Klarheit<br />
für die Bewertung <strong>des</strong> Wissenstransfers sagen. Aufbauend auf der behandelten Theorie<br />
<strong>und</strong> unter Berücksichtigung der besonderen Gegebenheiten <strong>des</strong> Swiss Import Promotion Programme<br />
(SIPPO) wird im folgenden auf die Gestaltung <strong>und</strong> <strong>org</strong>anisatorische Einbettung <strong>des</strong><br />
Evaluationsinstrumentariums eingegangen.
Kurzfassung 12<br />
7.1 Aufbau <strong>des</strong> Evaluationsinstrumentariums<br />
Beim Aufbau <strong>des</strong> Evaluationsinstrumentariums kann wie folgt v<strong>org</strong>egangen werden (vgl. Abbildung<br />
4).<br />
Bestimmung der<br />
relevanten Anspruchsgruppen<br />
Punkt 6.1.1<br />
Kerngruppen Bezugsgruppen<br />
Prozessziele Leistungsziele Wirkungsziele<br />
Indikatoren der<br />
Kostenwirtschaftlichkeit<br />
Selbstbeurteilung<br />
<strong>Effizienz</strong>indikatoren<br />
Erarbeitung <strong>des</strong><br />
Erhebungsinstrumentariums<br />
Punkt 6.1.5<br />
K<strong>und</strong>enbeurteilung<br />
Definition der<br />
Ziele <strong>und</strong> Indikatoren<br />
Punkt 6.1.2 bis 6.1.4<br />
Abbildung 4: Aufbau <strong>des</strong> Evaluationsinstrumentariums<br />
Expertenbeurteilung<br />
<strong>Effektivität</strong>sindikatoren<br />
Kenndatenerhebung<br />
In einem ersten Schritt werden die zu berücksichtigenden Anspruchsgruppen definiert. Unter<br />
Einbezug der ausgewählten Parteien können im folgenden Ziele <strong>und</strong> Indikatoren bestimmt<br />
werden. Schliesslich gilt es den zu erhebenden Kennzahlen die jeweilige Erhebungsmethode<br />
zuzuordnen.<br />
7.2 Integration <strong>des</strong> Evaluationsinstrumentariums ins Führungssystem<br />
Nachdem das Instrumentarium zur Messung <strong>und</strong> Bewertung der <strong>Effektivität</strong> <strong>und</strong> der <strong>Effizienz</strong><br />
<strong>des</strong> Wissenstransfers bestimmt worden ist, stellt sich die Frage, wie es in die bestehenden<br />
Führungsprozesse integriert werden kann.<br />
Ein Strategie-Implementierungsansatz, welcher die Brücke zwischen Zielv<strong>org</strong>abe <strong>und</strong> Messung<br />
der Zielerreichung zu überwinden sucht, ist die Balanced Scorecard. Die <strong>von</strong> Kaplan<br />
<strong>und</strong> Norton (1992) propagierte Offenheit der Methode fordert, dass jede Unternehmung ihr<br />
eigenes massgeschneidertes <strong>und</strong> kontextspezifisches Indikatorenset erarbeitet, welches die für
Kurzfassung 13<br />
sie relevanten Führungsdimensionen erfasst. Insofern lässt sich mit der Scorecard nicht nur<br />
der Wissenstransfer erfassen, sondern auch <strong>des</strong>sen Integration in bestehende Steuerungs- <strong>und</strong><br />
Controllingsysteme sicherstellen.<br />
Im Bezug auf den Wissenstransfer ergeben sich für das SIPPO zwei Möglichkeiten. Entweder<br />
kann das SIPPO den Wissenstransfer als eine selbstständige Perspektive definieren. Dies fördert<br />
die Übersichtlichkeit bezüglich der Transferresultate. Allerdings wird dabei vernachlässigt,<br />
dass der erfolgreiche Transfer die Konsequenz funktionierender Prozesse, bedürfnisgerecht<br />
betreuter K<strong>und</strong>en <strong>und</strong> fähiger Mitarbeiter ist. Deshalb wird v<strong>org</strong>eschlagen, die zu definierenden<br />
Key Performance Indicator, sofern möglich, in die bestehenden Perspektiven zu<br />
integrieren. Dies hat zudem den Vorteil, das die Kennzahlen dort angegliedert sind, wo allfällige<br />
Korrekturmassnahmen gemacht werden können.<br />
7.3 <strong>Org</strong>anisatorische Eingliederung<br />
Angesichts der beschränkten Kapazität, welche dem SIPPO zur Wahrnehmung der Kontroll<strong>und</strong><br />
Bewertungsaufgaben für den Wissenstransfer zur Verfügung stehen, gilt es auch die <strong>org</strong>anisatorische<br />
Eingliederung der Controlling-Aufgaben zu bedenken. Nach Schwarz, Purtschert<br />
<strong>und</strong> Giroud (1999: 104ff.) bietet sich für die Wahrnehmung dieser Controlling-<br />
Aufgaben eine breite Skala <strong>org</strong>anisatorischer Möglichkeiten an. Sie reicht <strong>von</strong> der vollständigen<br />
Zuweisung auf schon bestehende <strong>Org</strong>anisationseinheiten bis zum Aufbau einer mehrstufigen<br />
gegliederten Controller-<strong>Org</strong>anisation. Für das SIPPO wird aus Kapazitätsgründen die<br />
Zuweisung an schon bestehende Stellen in der Aufbau<strong>org</strong>anisation empfohlen. Einerseits<br />
können die Projektverantwortlichen direkt mit der Erhebung, Erfassung <strong>und</strong> Meldung der<br />
operativen Indikatoren betraut werden. Andererseits fällt es dem SIPPO-Administrator zu,<br />
periodisch die Einhaltung der strategischen Ziele <strong>und</strong> die Durchführung der operativen Kontrollen<br />
zu überprüfen.<br />
8 Fazit<br />
Die vorliegende Arbeit versteht sich in erster Linie als ergänzender Beitrag zum Aufbau <strong>und</strong><br />
zur Implementierung eines Beurteilungssystems <strong>des</strong> Wissenstransfers beim SIPPO. Dieses<br />
System bildet einerseits die Gr<strong>und</strong>lage für die Rechtfertigung <strong>des</strong> Anspruchs auf öffentliche<br />
Finanzierung <strong>und</strong> andererseits auch die Voraussetzung für die Einführung eines leistungsabhängigen<br />
Lohnsystems. Ziel war die Beantwortung der in Punkt 2.2 gestellten Fragen.
Kurzfassung 14<br />
Nach einer Einführung in die Thematik <strong>des</strong> Wissensmanagements <strong>und</strong> <strong>des</strong> Wissenstransfers<br />
wurde ein Bezugsrahmen erarbeitet, welcher die Einflussfaktoren der <strong>Effizienz</strong> <strong>und</strong> <strong>Effektivität</strong><br />
<strong>des</strong> Wissenstransfers aufzeigt. Auch wurde dabei die Problematik der Erfassbarkeit <strong>des</strong><br />
Wissenstransfers angegangen, welche zusätzlich mit der Erläuterungen der Ansätze der Wissensbewertung<br />
sowie der Balanced Scorecard methodisch unterlegt wurde. Die dritte Frage<br />
konnte nicht explizit beantwortet werden. Dem Verfasser fehlte das zur Beantwortung <strong>des</strong><br />
Problems notwendige Insiderwissen. In Form <strong>des</strong> Bezugrahmens zur Bewertung der <strong>Effizienz</strong><br />
<strong>und</strong> <strong>Effektivität</strong> <strong>des</strong> Wissenstransfers wird dem Gestalter jedoch ein Rüstzeug zur Verfügung<br />
gestellt, mit <strong>des</strong>sen Hilfe er erkennen kann, welche Bedingungen bei der effizienten <strong>und</strong> effektiven<br />
Gestaltung <strong>des</strong> Wissenstransfers <strong>und</strong> spezifischer Instrumente berücksichtigt werden<br />
müssen.<br />
Die erarbeiteten theoretischen Konzepte wurden in der Folge auf ihre praktische Anwendbarkeit<br />
beim Swiss Import Promotion Programme (SIPPO) überprüft <strong>und</strong> Gestaltungsmöglichkeiten<br />
für die Bewertung der Transferaktivitäten <strong>des</strong> SIPPO abgeleitet. Dabei wurde insbesondere<br />
auf den Aufbau <strong>und</strong> die <strong>org</strong>anisatorische Eingliederung <strong>des</strong> Evaluationsinstrumentariums<br />
eingegangen. Die vorstehenden Gedanken können dem SIPPO Hinweise für eine kritische<br />
Überprüfung ihres Beurteilungsprozesses liefern, neue Anhaltspunkte für die Weiterentwicklung<br />
ihres Systems aufzeigen <strong>und</strong> als Ausgangspunkt für weitere Untersuchungen dienen.<br />
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