Betriebsübergabe: Rechtzeitig loslassen - DACHDECKER ...

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Titelthema: <strong>Betriebsübergabe</strong> n Im partnerschaftlichen Dialog über die strategische Ausrichtung: Sohn Mathias Koch und Vater Klaus Koch. 12 Das Dach Erfahrung kann man nic Rund 22.000 mittelständische Unternehmen mit rund 287.000 Beschäftigten suchen jedes Jahr einen Nachfolger. Der Übergabeprozess braucht viel Zeit und oftmals die Hilfe eines Beraters. Gerade auch dann, wenn die Kinder übernehmen.
Mit Anfang 50 sind viele Dachdecker auf dem Zenit der eigenen Schaffenskraft. Sie haben sich etwas aufgebaut, verfügen über volle Auftragsbücher und freuen sich über ihren Erfolg. Da denkt kaum einer gerne daran, dass dieses alles unwiderruflich ein Ende haben wird und oftmals schneller, als es dem Einzelnen lieb ist. Bei rund einem Viertel der mittelständischen Unternehmen steht das Nachfolgethema plötzlich und unerwartet vor der Tür, eben weil der Chef schwer erkrankt oder stirbt. Diese Zahl stammt vom Institut für Mittelstandsforschung Bonn (IfM) und sie hat weitreichende volkswirtschaftliche Folgen. Denn jedes Jahr müssen etwa 6.000 Unternehmen mit 34.000 Mitarbeitern dichtmachen, weil sich niemand findet, der den Laden weiterführt. Es macht also Sinn, frühzeitig an den Erstfall zu denken. Auch und gerade aus ganz persönlichen Gründen. Einen Nachfolger finden heißt für viele Dachdecker, die eigene Rente zu sichern. Und es heißt, dass das eigene Lebenswerk eine Fortsetzung findet, dass weitergeführt wird, was man mit viel Energie aufgebaut und womöglich über so manche Krise hinweggeführt hat. I Mit Nachfolge früh genug beschäftigen Das Thema Nachfolge verdrängen oder vertagen hilft auf keinen Fall. „Da kann man gar nicht früh genug mit anfangen. Bei uns ist das ein Prozess über zehn Jahre.“ Klaus Koch ist einer, der die Übergabe schon vor Jahren auf den Weg gebracht hat, ganz ohne Not und Zeitdruck. Der 53-Jährige hat seine beiden Söhne als Gesellschafter der Koch Gruppe mit Hauptsitz in Wirges im Westerwald mit ins Boot geholt und beide verantworten Bereiche in Eigenregie. Sohn Thorsten leitet bereits den Gesamteinkauf der Gruppe mit 360 Mitarbeitern, zu der acht Unternehmen gehören. Sohn Mathias ist für Abläufe und Ergebnis des Betriebs in Wirges verantwortlich. Und Eigenregie heißt für Klaus Koch, dass er sich da nicht als Besserwisser einmischt. „Unseren Betrieb gibt es in vierter Generation und schon mein Vater hat mir früh ht vererben Freiheiten gelassen.“ Das macht Koch jetzt genauso, weil die Nachfolgeregelung in seinen Augen eben keine Einbahnstraße ist, sondern gemeinsame Spielregeln braucht. „Es geht nur ohne Zwang, Druck ist tödlich“, sagt Koch. Wie die Übergabe Schritt für Schritt abläuft, klären die Drei intern, ohne externe Beratung. Allein bei der Umsetzung kommen Steuerberater und Juristen ins Spiel, um das Ganze sauber zusammenzubringen. Läuft also alles glatt? „Nein, es gibt auch bei uns Zoff, ist doch klar. Aber wir sind auf einem guten Weg“, sagt Koch. Zwei Dinge seien dafür entscheidend. Erstens geht es nicht um Vater und Sohn, sondern um rein betriebswirtschaftliche Dinge. Deshalb ist das kein Thema beim Abendbrot, das Private soll geschützt bleiben. Zweitens trifft sich Koch mit seinen Söhnen jeden Montagmorgen für ein, zwei Stunden. Der Termin besitzt höchste Priorität und wird so gut wie nie verschoben. Hier blicken die drei Chefs auf die vergangene Woche zurück und planen die beginnende. Und es kommt alles auf den Tisch, was den Dreien wichtig ist in Sachen Geschäft, auch Kritik. Jedes Thema kann hier angesprochen werden und so entsteht Vertrauen, dass die Unternehmensführung und damit auch die Übergabe ein gemeinsames Projekt auf Augenhöhe ist. I Nachfolger muss gut mit der Lösung leben können Klar ist die Koch Gruppe ein großes Unternehmen und die Verantwortlichkeiten können gut verteilt werden. Doch auch in Wirges würde es richtig Stress geben, wenn der Senior meinte, er könne die Regeln der Nachfolge alleine bestimmen. Söhne sind erwachsene Menschen und haben ihre eigenen Vorstellungen, wie ein Betrieb zu führen ist. Da kommen dann ganz schnell doch wieder die familiären Emotionen ins Spiel, wenn der Vater darüber hinweggeht. Klar hat er oftmals den Betrieb aufgebaut und natürlich hält er seine Art ihn zu leiten für die richtige. Und den Wert des Unternehmens sieht er gerne optimistisch: keine Schulden mehr, vielleicht sogar Betriebsgelände in Eigentum, viele tolle Kunden. Da braucht sich der Junior doch nur noch ins gemachte Nest zu setzen. Das ist sicher auch richtig und doch immer nur eine Seite der Wahrheit. Denn der Junior kann rechnen und weiß, dass die Margen heute eben geringer sind als vor 20 Jahren. Und er will nicht nur für die Rente des Vaters arbeiten, sondern auch selbst ein dem Risiko Das Dach 13
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