Ansatzpunkte für eine Integration von - Deutsche Gesellschaft für ...

DGFP-PRAXISPAPIERE
PRAXISPAPIER 03/2012: ANSATZPUNKTE FÜR EINE INTEGRATION VON
MEHR FRAUEN IN FÜHRUNGSPOSITIONEN
5. HANDLUNGSFELD FÜHRUNGSVERSTÄNDNIS UND
PRAKTIZIERTE FÜHRUNG
Mit der Führungskultur kommt ein weiterer wichtiger
Grund in den Blick, der Frauen davon abhält, sich auf die
„betriebliche Karrieremaschinerie“ einzulassen:
Die Arbeitskreisteilnehmer regten an, Führung neu oder
anders zu denken und zu definieren, was „gute Führung“
insbesondere im Hinblick auf eine bessere Integration
von Frauen in Führungsetagen bedeutet. 11 Der maßgebliche
Prüfstein bleibt dann die Realität: Wie wird Führung
gelebt?
Die Diskussion erbrachte folgende Thesen hinsichtlich der
spezifischen Karriereplanung von Frauen: 12
• Auslandsentsendung als ein maßgeblicher Karriereschritt
in Führungspositionen ist für Frauen oft schwerer
realisierbar als für Männer. Ihre Karriere scheint in
stärkerem Maße als bei Männern von der Bereitschaft
ihres Partners abzuhängen, mit ins Ausland zu gehen.
Bei einem klassischen Rollenverständnis fällt es dem
Mann schwer, seiner Partnerin ins Ausland zu folgen.
Hinzu kommt, dass es zu wenig Angebote für Dual Career
Couples gibt.
• Frauen organisieren sich in ihrem kollegialen Umfeld
und sind daher innerhalb der Organisation weniger
mobil.
• Vielen Frauen widerstrebt es, sich in Frauennetzwerken
zu organisieren („das sind die, die es nötig haben“).
• Ebenso wenig wollen sie als Quotenfrau Karriere machen.
Steigt eine Frau in eine Führungsposition auf, ist
sie oft mit dem Vorurteil konfrontiert, eine Quotenfrau
zu sein. Sie muss dann ihren Weg finden, mit diesem
Vorwurf umzugehen. Zur Förderung der Weiterentwicklung
bedarf es anderer oder zusätzlicher Karrieremechanismen.
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Nach Meinung der Workshopteilnehmer ist das männliche
Führungsverständnis vor allem gekennzeichnet
durch ein kontinuierliches sich Messen im Wettbewerb
und die Orientierung an Macht und Einfluss. Dies steht im
Kontrast zu einem weiblichen Führungsverständnis, bei
dem Teamorientierung, Soziales und Begeisterungsfähigkeit
eine stärkere Rolle spielen. Es wäre wünschenswert,
die möglichen Unterschiede im Führungsverhalten
sys-
11 Siehe hierzu auch Kapitel 3:2: Ergebnisse des Arbeitskreises
zum Handlungsfeld Mental Change.
12 Siehe hierzu auch Kapitel 4: Handlungsfeld Karrierebedingungen.
13 Siehe hierzu auch Kapitel 6: Unerstützende Einzelmaßnahmen.
© Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. 2012 – ISSN 1613-2785
tematisch zu untersuchen. 14 Erschwerend kommt hinzu,
dass in den höheren Führungsetagen eher ein konservative
Elitemilieu zu finden ist – mit der Tendenz zur homogenen
Gruppenbildung.
Wie die DGFP-Kurzumfrage zeigte (Siehe Abb. 1), ist
mehr als jeder zweite Personalmanager der Meinung,
dass es sich positiv auf den langfristigen Unternehmenserfolg
auswirken würde, wenn die Unternehmen, in denen
Frauen in Führungspositionen unterrepräsentiert
sind, diesen Anteil erhöhen würden. Dies kann nur eintreten,
wenn „Mixed Leadership“ erreicht wird. „Mixed Leadership“
bedeutet, die jeweiligen Stärken von Männern
und Frauen zu kombinieren und von Frauen nicht zu
erwarten, dass sie wie Männer agieren.
14 Zu einzelnen Aspekten des Führungsverhaltens siehe die
Zusammenfassungen der Studien im Anhang 1.
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