Blickpunkt - Erfolgsfaktor Familie

Als die Redaktion „Arbeit und Arbeitsrecht“ von der internationalen
Sozietät Lovells das Exklusivangebot erhielt, gemeinsam
mit ihr einen „Media Round Table“ zur Problematik „Familienbewusste
Personalpolitik“ durchzuführen, beschäftigten mich
angesichts des zu betretenden Neulands die verschiedensten
Gedanken: Haben wir es hierbei schlichtweg mit einem Rundtischgespräch
zu tun? Gibt es nicht wichtigere Themen, die den
Unternehmen gewissermaßen noch mehr auf den Nägeln brennen?
Wer konkret und wie viele Teilnehmer überhaupt könnten
zum auserwählten Kreis gehören? Welche Fragen sollten zur
Debatte stehen?
1 Tragweite
Um eine politische Vereinsveranstaltung – immerhin haben „Round
Tables“ (Runde Tische) ihren Ursprung in der Tradition des englischen
Clublebens – ging es nicht. Aber ähnlich angelegt war dieses Informations-
und zugleich Gesprächsforum im Lovells-Büro Frankfurt a.M. am
28.7.2006 schon, denn Vertreter unterschiedlicher Wirkungsbereiche
kamen zusammen und äußerten sich aufgeschlossen gegenüber traditionellen
wie neuen Ideen und Entwicklungen, wenn auch am Rechtecktisch.
Es ging ihnen um ein einziges Thema, das in Deutschland allerdings von
eminenter Bedeutung ist: Familienbewusste Personalpolitik.
Die Tragweite angesichts niedriger Geburtenraten liegt auf der Hand:
Gegenwärtig bekommt jede Frau statistisch gesehen nur 1,3 Kinder; in
den drei vorangegangenen Jahrzehnten waren es auch nur 1,4. Die
Generation des Nachwuchses ist mittlerweile kleiner als die der Eltern,
wodurch es künftig weniger potenzielle Mütter und Väter geben wird.
Eine weiter alternde Gesellschaft ist somit vorprogrammiert. In Westeuropa
führten im Jahre 2000 die Schweiz und Deutschland mit 40,2
bzw. 40,1 Jahren die Liste der Staaten mit den im Schnitt ältesten Bevölkerungen
an. Der Anteil der Über-65-Jährigen erreichte 1999 bereits
15,9%, Tendenz steigend. Gleichermaßen vorhersehbar ist der demografisch
bedingte Fachkräftemangel. Schon heute sind etwa 27% der
Fach- und Führungskräfte älter als 50 Jahre, im Jahr 2015 wird es bereits
jeder Dritte sein.
Selbst wenn auf dem Arbeitsmarkt gegenwärtig noch millionenfache
Arbeitslosigkeit herrscht, fehlen in absehbarer Zeit Arbeitskräfte, auch als
Steuer- und Beitragszahler. Die verfügbare berufstätige Bevölkerung muss
länger arbeiten. Frauenerwerbstätigkeit bedarf des Förderns und ebenso
die stärkere Einbindung von Männern in familiäre Aufgaben.
Immer mehr ist die tatsächliche Durchsetzung des Grundrechts auf
Gleichberechtigung nach Art. 3 Abs. 2 GG ein Gebot der Stunde. Das
Thema Familie hat einfach Konjunktur.
2 „Tabler“ & Co.
Die aktuelle Diskussion in den Unternehmen zur Notwendigkeit familienbewusster
Personalpolitik kennt auch Lovells. Immerhin verfügt die Sozietät
hierzulande über eines der größten Spezialistenteams für die arbeitsrechtliche
Beratung. Zu den derzeit insgesamt 28 Arbeitsrechtlern (darunter
11 Frauen) zählt:
Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · 10/06
Blickpunkt
„Media Round Table“ zur familienbewussten Personalpolitik
Work-Life-Balance im Fokus
Forum am Rechtecktisch (v.l.n.r.): H.-P. Löw, R. Dahms, M. Strehmel,
S. Fricke, R. Schulze, A. Becker, K. U. Berg
RA Dr. Hans-Peter Löw, Managing Partner bei Lovells in Frankfurt a. M.
Er war gewissermaßen Gastgeber der auserwählten „Tabler“ und fühlt
sich als ausschließlicher Arbeitsrechtler einerseits schon als Vater von vier
Töchtern immer wieder an Beruf und Familie erinnert („Gerade fragten
mich meine Kinder: Wir haben Ferien, warum musst Du arbeiten?“). Andererseits
gehen seine diesbezüglichen Interessen aber schon auf sein
erstes Berufsleben in der Personalabteilung der Hoechst AG zurück. „Dort
habe ich bereits 1987 mitgestrickt an der entsprechenden Betriebsvereinbarung.
Das war schon damals wichtig, und zwar mit Blick auf den Bewerbermarkt,
für den man das Unternehmen durch familienfreundliche
Maßnahmen attraktiver darstellen konnte. Außerdem beschäftige ich mich
mit den direkten Rahmenbedingungen, wie sich das Thema ,Beruf & Familie’
innerbetrieblich korrekt gestalten und sinnvoll fördern lässt – sei es
als Kollektiv- oder Einzelvereinbarung (vgl. auch S. 592 f.). Dazu kann gehören,
dass Führungskräfte von Teilzeitarbeit überzeugt werden, auch
wenn sie dem eigentlich ablehnend gegenüberstehen. Besonders kümmere
ich mich darum, die arbeitsrechtlichen Fallstricke auszuräumen.“
Zu den AuA-Lovells-„Tablern“ gehörten ferner, und zwar in alphabetischer
Reihenfolge:
Dr. Antje Becker, Geschäftsführerin der berufundfamilie gGmbH, einer
Initiative der gemeinnützigen Hertie-Stiftung, Frankfurt a.M.;
RA Kay Uwe Berg, Sprecher und Geschäftsführer des Deutschen Führungskräfteverbandes
(ULA), Presse und Öffentlichkeitsarbeit, Berlin;
Rainer Dahms, Ass. jur., Direktor des Zentralen Stabs Personal der
Commerzbank AG, Frankfurt a.M.;
Richard Schulze, Dipl.-Kfm., Direktor der Zentralen Personalabteilung
der Dyckerhoff AG, Wiesbaden.
Die Organisation und Moderation oblagen Silvio Fricke, Dipl.-Wirtschaftsjurist
(FH), der bei Lovells von München aus für die Marketingaktivitäten
der Lovells-Arbeitsrechtler hierzulande zuständig ist, und Margot Strehmel,
Dipl.-Journalistin, von AuA, Berlin. Eingeladen, aber leider verhindert
war einerseits zur Verstärkung des Arbeitgeberlagers der Elektronikhersteller
Sick AG mit Sitz in Waldkirch bei Freiburg. Andererseits sollte der
Arbeitgeberverband Chemie und verwandte Industrien für das Land Hessen
e.V. die „Tabler“-Runde komplettieren, vor allem angesichts der Tarifpartnerschaft
bei der ersten Branchen-Sozialvereinbarung zur familienfreundlichen
Personalpolitik in Deutschland.
575

576
Blickpunkt
3 Spektrum
Die Palette für einen besseren Einklang von Beruf und Familie ist breit gefächert.
Eine Definition für den familienfreundlichen Betrieb gibt es nicht.
Das hängt von den jeweiligen Voraussetzungen im Unternehmen ab, allen
voran von Anzahl und Struktur der Mitarbeiter sowie von deren Bedarf,
auch im Hinblick auf territoriale Gegebenheiten und Branchenspezifik.
Unbestritten gelten allerdings Betriebe dann als familienfreundlich, wenn
sie sich nachhaltig um die Work-Life-Balance bemühen, ihren Beschäftigten
passgenaue Angebote dafür unterbreiten und so eine gesunde Unternehmenskultur
leben.
Generell existiert also kein offizieller Kriterienkatalog für die Begriffsbestimmung,
wohl aber einer für betriebliche Handlungsfelder, der die klassischen
Bereiche der Personalpolitik abdeckt. „Mit ihm arbeitet das audit
berufundfamilie ® , um die individuell passenden Ziele und Maßnahmen –
bislang gibt es weit über 160 verschiedene – für jedes Unternehmen
herauszufinden. Dieser Maßnahmenkatalog umfasst acht Bereiche,
die der Auditierung zugrunde liegen können“, erklärt Frau Dr. Becker.
Sie zählt die Betätigungsfelder auf und nennt einige Beispiele, vgl.
Übersicht 1.
Übersicht 1
Auszug aus dem Maßnahmenkatalog für betriebliches
Handeln
❙❙❙
Handlungsfelder Maßnahmen
Arbeitszeit Arbeitszeitflexibilisierung: an Lebensphasen orientierte
Arbeitszeiten (Sabbaticals, Langzeitkonten); Teilzeitangebote,
auch für Väter und Führungskräfte; Job-
Sharing; flexible Pausenregelung; Freistellungen;
Kinderbonuszeit
Arbeits- Teamarbeit; Kommunikationszeiten; Überprüfung von
organisation Arbeitsabläufen (Umfang der Aufgaben an reduzierte
Zeiten anpassen)
Arbeitsort alternierende und mobile Telearbeit;
Umzugsservice
Informations- inner- und außerbetriebliche Öffentlichkeitsarbeit über
u. Kommuni- Broschüren, Intranet oder sog. Schwarze Bretter;
kationspolitik Mitarbeitergespräche; Ansprechpartner zum Thema
„Vereinbarkeit“; Fördern von Netzwerken
Führungs- Unternehmensleitsätze; Coaching; Mentorenkompetenz
programm
Personal- Personalentwicklungsplan; Kontakthalteprogramm;
entwicklung Patenkonzept
Entgeltbestand- Gewährung von Beihilfen und Zuschüssen für die
teile/geldwerte Familie, z.B. Kinderweihnachtsgelder und -betreuungs-
Leistungen zuschüsse oder Stipendien für Mitarbeiterkinder;
Anrechnung von Erziehungszeiten
Service für Angebote betrieblicher oder betrieblich unterstützter
Familien Kinderbetreuung, z.B. Belegplätze bzw. eigene Einrichtung
für Regel-, Notfall- und Ferienbetreuung, Eltern-
Kind-Arbeitszimmer; sonstige Betreuungsarrangements,
auch für pflegebedürftige ältere Familienangehörige;
Öffnung der Kantine für Mitarbeiterkinder;
Haushaltsservice, so Reinigungs- und Bügeldienste
oder Einkauf fürs Personal; Rechtsberatung, z.B. zur
Elternzeit; Freizeitangebote für Beschäftigte mit
Familie
Dr. Löw: Meine Schwerpunkte
anwaltlicher Beratung in punkto
Beruf und Familie liegen auf den
Gebieten Arbeitszeit, Arbeitsort
und Führungskompetenz.
4 Arbeitszeitflexibilisierung
Dr. Becker: berufundfamilie ® – ein von
allen Spitzenverbänden der deutschen
Wirtschaft empfohlenes strategisches
Managementinstrument zur besseren
Vereinbarkeit von Beruf und Familie –
ermittelt Potenziale und bietet sich
rechnende individuelle Lösungen an.
Da die Arbeitszeit an der Spitze der Handlungsfelder steht, entbrannte
sofort die Frage, ob sie zugleich das wichtigste unternehmerische Betätigungsfeld
ist. „Nicht unbedingt“, meint Frau Dr. Becker. „Die Unternehmen
sehen das unterschiedlich. Aber die meisten widmen sich diesem
Element als Erstes, zum einen weil es vordringlich ist und zum anderen
weil man dort sehr schnell etwas bewirken kann.“
„Für Dyckerhoff ist die Arbeitszeitflexibilisierung ebenfalls ein wichtiges
Gebiet“, wirft Richard Schulze in die Debatte ein. „Sie ist mit den zwei für
die Hauptverwaltung geltenden Betriebsvereinbarungen ,Flexible Arbeitszeit’
und ‚Vertrauensarbeitszeit’, sehr ausgefeilt. Flexiblere Regelungen als
bei uns kann ich mir nicht vorstellen. Auf der Grundlage der beiden Dokumente
müssen sich die Mitarbeiter selbst organisieren. Im Prinzip kann
jeder kommen und gehen, wann er möchte – natürlich im abgestimmten
Zusammenwirken aller Beteiligten des Bereichs, damit sie die übertragenen
Aufgaben erfolgreich lösen können. Sogar die Zuhausearbeit ist möglich,
aber auch der jederzeitige Ausstieg aus der freiwillig gewählten Vertrauensarbeitszeit.“
Richard Schulze ist seit sechs Jahren Personalchef beim weltweit tätigen
innovativen Baustoffkonzern, der heute zu einem italienischen Baustoffhersteller
gehört. Gegründet wurde die Firma 1864 als Familienunternehmen.
„Bei Dyckerhoff hat die Fürsorge für die Familie eine außerordentlich
große Rolle gespielt. Bereits 1889(!) gab es den ersten Betriebskindergarten.
Und in dieser alten Tradition habe ich das Thema ‚Familienbewusste
Personalpolitik’ wieder aufgegriffen.“
Davon zeugen die beiden Betriebsvereinbarungen zur Arbeitszeit, wobei
die Vertrauensarbeitszeit seit April 2001 in Kraft ist. Wie konkret Dyckerhoff
z.B. seine Vertrauensarbeitszeit geregelt hat, zeigt die Redaktion unter
der Rubrik „Antworten“ in dieser Ausgabe (vgl. S. 626 f.). Der zweite
Blickpunktbeitrag in diesem Heft, vgl. S. 579 ff., autorisiert von Vertretern
des Forschungszentrums Familienbewusste Personalpolitik (FFP) in Münster,
setzt sich ebenfalls mit der Problematik flexibler Arbeitszeiten auseinander.
Und Frau Dr. Becker betont beim „Media Round Table“: „Das FFP –
es begleitet das audit berufundfamilie ® wissenschaftlich – hat u.a. festgestellt,
dass Maßnahmen zur Arbeitszeit zentraler Ausgangspunkt für
eine bessere familienbewusste Personalpolitik sind; 31% der beteiligten
Unternehmen haben sie zuerst ergriffen.“
Bei der Commerzbank stammt die diesbezügliche Betriebsvereinbarung
bereits aus dem Jahre 1985. „Sie musste“, so verkündet Rainer Dahms
Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · 10/06

Richard Schulze: Die Verteilung der Arbeitszeit –
hierfür steht von Montag bis Freitag der Zeitraum
6.30 bis 19.30 Uhr zur Verfügung – bedarf i.d.R. der
Abstimmung mit den Kollegen.
stolz, „weder nachgearbeitet noch angepasst bzw. modifiziert werden.
Sie reicht zur Abdeckung aller entsprechenden Bedürfnisse.“
Arbeit und Arbeitsrecht hat bereits in Heft 7/2002, S. 292 f., gute Praxishinweise
der Bank vermittelt. Dazu gehörte das Zurverfügungstellen der
dortigen Betriebsvereinbarungen zu Teilzeit, zu Telearbeit, zu Wiedereingliederung
nach der Familienphase und zur betrieblichen Förderung von
Kinderbetreuung per Fax-Abruf.
Im Übrigen praktizieren 12,4% der Betriebe ihre Maßnahmen zur Work-
Life-Balance aufgrund von betrieblichen Vereinbarungen. Das ermittelte
das Institut der deutschen Wirtschaft Köln 2003 in seiner repräsentativen
Unternehmensumfrage „Monitor Familienfreundlichkeit“. 13,5% haben
diese in ihren unternehmerischen Leitlinien verankert, worauf der Vollständigkeit
halber verwiesen sei. Und 29,3% handeln aufgrund von tariflichen
Vereinbarungen.
Untersuchungen zur Arbeitszeitflexibilisierung gab es auch seitens der
ULA, unter deren Dach fünf Verbände zusammengeschlossen sind, die
rund 50.000 Fach- und Führungskräfte der privaten Wirtschaft vertreten.
Der größte von ihnen, der VAA – Führungskräfteverband Chemie, führt
bereits seit 1989 bei seinen weiblichen und seit 2000 auch bei einem
repräsentativen Anteil der männlichen Verbandsmitglieder regelmäßig
Umfragen zur Gesamtproblematik Chancengleichheit durch, speziell der
gleichnamige Arbeitskreis. Insofern konnte Kay Uwe Berg entsprechende
Botschaften in Bezug auf flexible Arbeitszeiten hinzufügen, vgl. Info.Zu
denken geben allerdings seine folgenden Hinweise:
„Unsere Klientel hat durch ihre Scharnierfunktion in doppelter Hinsicht
mit familienbewusster Personalpolitik zu tun, nämlich als Vorgesetzte,
die mit den Wünschen der Mitarbeiter nach Vereinbarkeit von Beruf und
Familie konfrontiert sind, aber auch als Führungskräfte, die selbst Work-
➞Info
Der VAA-Erhebung zufolge geben 72% der weiblichen Fach- und Führungskräfte
heute an, dass flexible Arbeitszeitmodelle in ihren Unternehmen existieren;
2000 waren es 56% und 1995 erst 43%. Nicht unbedingt überraschend
sind u.a. die Feststellungen, dass die Zahl der Arbeitszeitmodelle mit der
Unternehmensgröße wächst und Teilzeitmodelle bei Fach- und Führungskräften
eine untergeordnete Rolle spielen (Inanspruchnahme bei den weiblichen
Befragten 16% und bei den männlichen lediglich 1%). Überragender Grund
für die Teilzeittätigkeit ist bei den Frauen nach wie vor die Kinderbetreuung
(84%). Nahezu unverändert ist der aktuelle Wunsch der Befragten, in Teilzeit
zu arbeiten: So geben 40% der Frauen und 14% der Männer an, gerne in
Teilzeit arbeiten zu wollen. Angesichts der tatsächlichen Zahlen zeigt sich
also, dass immer noch eine deutliche Diskrepanz zwischen Wunsch und
Realität besteht.
Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · 10/06
Rainer Dahms: Im Konzernstab
haben wir uns schon in den 80er
Jahren Gedanken zum Thema Beruf
und Familie gemacht, entstanden ist
mittlerweile ein breit gefächertes
Bausteinsystem.
Blickpunkt
Kay Uwe Berg: Mit der Veränderung
unseres Fokus weg von der alleinigen
Orientierung auf Leitende Angestellte
entstand für uns eine noch
stärkere Notwendigkeit, sich mit Beruf
und Familie gerade bei jüngeren
Führungskräften zu beschäftigen.
Life-Balance hinkriegen möchten. Und darüber hinaus kommt eine dritte
Betroffenheit für sie in Betracht: Als Mitglieder von Sprecherausschüssen
müssen sie mit Unternehmensleitungen und Betriebsräten über alle Aspekte
familienfreundlicher Personalpolitik diskutieren. Dafür benötigen
sie gute Argumente und nachahmenswerte Beispiele.“
Wenn auch die sog. weichen Faktoren, u.a. Mitarbeiterbindung, stärker
motivierte Beschäftigte oder Imagegewinn fürs Unternehmen, nicht außer
Acht bleiben dürfen, so zieht natürlich allen voran die ökonomische Seite.
5 Kosten-Nutzen-Relation
Die 2003 im Auftrag der Bundesregierung erstellte Modellrechnung der
Prognos AG „Betriebswirtschaftliche Effekte familienfreundlicher Maßnahmen“
belegt den betriebswirtschaftlichen Nutzen familienfreundlicher
Maßnahmen in kleinen und mittleren Unternehmen mit einer Rendite von
bis zu 25%. Die Studie kommt u.a. zu dem Ergebnis, dass in der Kosten-
Nutzen-Relation der betriebswirtschaftliche Effekt – auch kurzfristig betrachtet
– die Investitionen übersteigt. Die Einsparpotenziale aufgrund
niedrigerer Überbrückungs-, Fluktuations- und Wiedereingliederungskosten
bewegen sich für mittelgroße Betriebe in einer Größenordung von
mehreren 100.000 Euro.
„Das FFP, das sich langfristig mit der Befragung einer großen Fallzahl
von Unternehmen einer Studie von hoher wissenschaftlicher Relevanz
annähert, hat ebenfalls erste Erhebungsergebnisse, die klar positive betriebswirtschaftliche
Effekte infolge familienbewusster Personalpolitik
aufzeigen“, berichtet Frau Dr. Becker. „So erwerben Mütter und Väter in
der Familie wichtige Fähigkeiten, die dann auch den Unternehmen zugute
kommen, wie Eigenverantwortung und Zuverlässigkeit, Organisationsfähigkeit,
Flexibilität und Konfliktfähigkeit. Außerdem haben Firmen mit
einem umfassenden Angebot an familienfreundlichen Maßnahmen eine
vergleichsweise niedrige Fehlzeitenquote von nur 4,7% im Vergleich zu
7,6% bei Firmen ohne umfassendes Angebot. Und in sehr engagierten
familienfreundlichen Betrieben kehren Mitarbeiter nach der Elternzeit im
Durchschnitt bereits nach 19 Monaten zurück, in weniger engagierten
erst nach 28 Monaten.“
Um die Kosten-Nutzen-Relation richtig einschätzen zu können, bedarf es
natürlich auch definitiver Aussagen, was familienbewusste Maßnahmen
kosten. Dazu überrascht Rainer Dahms mit einem plausiblen Beispiel.
577

578
Blickpunkt
„Ein Betriebskindergarten ist ja so ziemlich das Teuerste, was man basteln
kann. Deshalb hat die Commerzbank sich bereits 1999 das neuartige
Betreuungsarrangement ‚Kids & Co.’ einfallen lassen, nämlich Kinderbetreuung
in Ausnahmefällen. Hierbei handelt es sich um eine spontane
Betreuung von Commerzbanker-Nachwuchs in einer Frankfurter Einrichtung
– ohne Anmeldung, ohne Formalien, und zwar von morgens 6.00
Uhr bis abends 22.00 Uhr. Die dafür erstellte Kosten-Nutzen-Rechnung
pro Jahr sieht folgendermaßen aus: In der Einrichtung entstehen Betriebskosten
von 210.000 Euro, aber 350.000 Euro hätten die Ausfallzeiten
derjenigen ausgemacht, die wegen fehlender Kinderbetreuung nicht zur
Arbeit erscheinen konnten. Insofern haben wir – ganz einfach ermittelt –
140.000 Euro eingespart.“
Ähnliche Berechnungen, sicher auch für andere betriebliche Handlungsfelder
der Work-Life-Balance kann jedes Unternehmen für sich aufstellen.
Angesichts dessen, dass aber die Auditierung ebenfalls nicht unentgeltlich
verläuft, standen dann auch folgende Fragen zur Debatte: Bedarf es überhaupt
einer Auditierung, wo doch die Unternehmen in Deutschland gewaltigen
Sparzwängen unterliegen, u.a. mit Personalabbau reagieren
müssen? Ist das audit berufundfamilie ® nicht zu teuer?
6 Auditfinanzierung
„Teuer ist es nicht“, meint Richard Schulze von der Dyckerhoff AG, die vor
einem Jahr das Grundzertifikat für die Hauptverwaltung mit 285 Mitarbeitern
(32% Frauen, Teilzeitquote 8%) erhielt. „Wir haben 4.500 Euro eingesetzt
für den Berater und 1.500 als Zuschuss zurückbekommen. Für
3.000 Euro ein einträgliches Audit (Orientierungsgespräch, Festlegen der
Vorgehensweise, Besetzung der Projektgruppe, Erfassen des Status quo,
Bestimmen der Zielvorgaben) zu erhalten – nutzbringender geht es nicht.
Seitdem ist auch ein Ruck durch den Betrieb gegangen. Ich kann nur jedem
Unternehmen empfehlen, mit der Auditierung zu beginnen. Sie werden
staunen, wie viele Akteure dann mit im Boot sitzen.“
Frau Dr. Becker konkretisiert die Preisspanne: „In Abhängigkeit von der
Unternehmensgröße reicht sie bis 12.000 Euro. Die berufundfamilie
gGmbH unterstützte die Durchführung des Audits noch bis 31.12.2005
finanziell, zum Schluss nur noch für Firmen mit weniger als 500 Beschäftigten.
Die Mittel wurden im Zeitverlauf sukzessive verringert und dann
auf bestimmte Landesförderungen verlagert, die es in einigen Bundesländern
gibt.“ Die Preise enthält Übersicht 2.
Für die Commerzbank AG (25.300 Mitarbeiter bundesweit, 50% Frauen,
Teilzeitquote 21%) – sie erhielt am 16.5.2006 bereits zum zweiten Mal
das Zertifikat zum audit berufundfamilie ® und befindet sich in der dritten
Runde – ist der Preis zu vordergründig. Rainer Dahms hält die Folgen für
viel wichtiger: „Wir arbeiten immer weiter an der Umsetzung. Das ganze
Denken funktioniert nur, weil wir Ziele vereinbart haben, die wir immer
wieder relativieren, gewissermaßen als innerbetriebliches Audit durchlaufen
lassen. Einmal im Jahr setzen wir uns mit den Akteuren zusammen,
diskutieren über neue Ideen und Anregungen, über erweiterte Vorstellungen,
aber auch über den Bedarf zur Reparatur oder Adjustierung von familienfreundlichen
Maßnahmen. Insofern ist nicht das Geld interessant,
sondern das Coachen im Prozess selbst.“
Differenziertes Vorgehen muss stets angesagt sein. Und beim Selbstbetrachten,
wie es vor Ort steht, können Anstöße von außen sehr helfen.
Aber das Allerwichtigste ist die Rückendeckung der Unternehmensleitung,
weiß Dr. Löw aus seiner Beratungstätigkeit zu berichten, vgl. Praxistipp.
„Es genügt nicht, wenn irgendjemand in der Hierarchie sagt, in punkto
Beruf und Familie müssen wir etwas oder mehr machen. Das funktioniert
nur mit dem Commitment der obersten Führungsspitze. Und dieses bekommen
Sie meist nur aufgrund vorgeschlagener Modelle, die sich auch
rechnen. Setzen Sie außerdem entsprechende Veränderungen nicht radi-
Übersicht 2
Auditpreise
Die Preise (zzgl. MwSt) für die Durchführung des audit berufundfamilie ®
verteilen sich wie folgt:
– bis 50 Beschäftigte 5.000 Euro
– bis unter 100 Beschäftigte 8.500 Euro
– bis unter 500 Beschäftigte 10.000 Euro
– bis unter 3.000 bzw. Institutionen
bis unter 1.000 Beschäftigte 12.000 Euro
Bei Unternehmen mit mehr als 3.000 bzw. Institutionen mit mehr als
1.000 Beschäftigten richtet sich der Preis nach der Anzahl der durchzuführenden
Auditierungen.
❙❙❙
kal um. Machen Sie kleine Schritte, um all die Beschäftigten vor Ort mitzunehmen.
Aus der Bestandsaufnahme heraus sollten Sie Vorhaben anvisieren.
Auf jeden Fall müssen die Maßnahmen zum jeweiligen Geschäftsmodell
und zur Unternehmenskultur passen. Ansonsten gibt es Widerstände.
Nicht vergessen sei die rechtssichere Abwicklung vieler Maßnahmen
mit dem Betriebsrat in Form von Betriebsvereinbarungen. Insofern ist es
wichtig, dass die institutionalisierte und auch offizielle Kommunikation
vorhanden ist.“
7 Väter ermutigen
Dieser Punkt schließlich – es lässt sich aus Platzgründen leider nicht alles
Debattierte wiedergeben – soll noch zur Sprache kommen. Denn immer
wieder leicht über die Lippen gehen die Worte: Familienbewusste Personalpolitik
betrifft Frauen und Männer gleichermaßen; entsprechende Konzepte
bleiben wirkungslos, wenn sie sich nur auf das weibliche Geschlecht
beschränken.
Leider aber berücksichtigt die Erwerbswelt die stärkere Verpflichtung auch
von Vätern noch sehr ungenügend. Als sich z.B. Jürgen Klinsmann aus
familiären Gründen (zunächst) aus dem Berufsfußball zurückzog, wurde
er u.a. mit den Vorwürfen belastet: Familie hätten auch andere Führungskräfte.
Für sie alle sei er ein schlechtes Beispiel.
Nach-, besser umdenken, muss also unter Managern angesagt sein. Denn
mit der Einführung des Elterngeldes ab 2007, insbesondere den gesetzlich
in Aussicht gestellten Vätermonaten, könnten sie verstärkt mit Auszeiten
des männlichen Geschlechts aus Familiengründen konfrontiert werden.
Dann bedarf es hoffentlich keiner vierseitigen Begründung eines Akademikervaters
für die Inanspruchnahme des gesetzlichen Rechts auf Freistellung,
wie sie Dr. Löw vor 20 Jahren noch in der Personalabteilung erlebte.
Natürlich wird die Väterquote (1,6% aller Väter in Elternzeit, 5,2% aller
abhängig beschäftigten Männer in Teilzeit) nicht sprunghaft steigen,
schon aus finanziellen Gründen (Frauen verdienen bekanntlich noch immer
weniger als Männer). Aber Personalchef Rainer Dahms sieht schon
einen Bewusstseinswandel. Seine Commerzbank kann auch auf Vorreiter
wie Gregor Schulz und Stefan Barthmann verweisen; beide arbeiten in
Teilzeit, um mehr vom eigenen Nachwuchs zu haben. Außerdem gibt es
dort Vätergruppen, die sich vernetzen.
8 Fazit
Runde Tische bieten sehr gute Möglichkeiten zur Diskussion von Ideen
und Visionen, zum schnellen Zugriff auf Informationen und Expertenwissen,
zum Abruf von Erfahrungen und Meinungen. Deshalb sollten sie als
ständige Einrichtungen etabliert sein. Und sie sind es auch, denn es soll
derzeit allein in Deutschland rund 220 solch aktiver Tischrunden mit über
3.500 Mitgliedern geben. Dem ersten „Media Round Table“ zur familienbewussten
Personalpolitik könnte bei AuA demnächst einmal eine Neuauflage
mit einem weiteren brennenden Thema folgen.
Margot Strehmel
Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · 10/06

Zentraler Baustein familienbewusster Personalpolitik
Flexible Arbeitszeiten
Ausgangspunkte familienbewusster Personalpolitik sind die
Vereinbarkeitsprobleme von Beruf und Familie angesichts deren
unterschiedlichen Handlungsmaximen. Die Unternehmen
müssen unter marktwirtschaftlichen Rahmenbedingungen nach
Rentabilität streben. Familien ihrerseits haben grundlegende
Aufgaben zu erfüllen bzw. Leistungen zu erbringen, die vom
Sichern der Generationenfolge bis zum Beitrag zur Humanvermögensbildung
in der Gesellschaft reichen. Arbeitgeber
und Arbeitnehmer konkurrieren demzufolge um die knappe
Ressource Zeit, die für beide Lebensbereiche notwendig ist.
Dies unterstreicht die unbestritten hohe Bedeutung entsprechender
unternehmerischer Maßnahmen, allen voran flexibler
Arbeitszeiten.
Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · 10/06
Prof. Dr. Dr. Helmut Schneider
ist Inhaber der SVI-Stiftungsprofessur für
Marketing und Dialogmarketing an der
School of Management and Innovation an
der Steinbeis-Hochschule Berlin. Darüber
hinaus gehört er der Projektleitung des
Forschungszentrums Familienbewusste
Personalpolitik (FFP) an der Westfälischen
Wilhelms-Universität Münster an.
Prof. Dr. Irene Gerlach,
ebenfalls Mitglied der FFP-Projektleitung,
ist derzeit Verwalterin der Professur für
Politik an der Hochschule Vechta.
Dipl.-Ök. Helen Wieners
ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am
FFP an der Westfälischen Wilhelms-
Universität Münster.
Blickpunkt
1 Doppelte Anforderungen an Berufstätige
Die zwei zentralen Lebensbereiche Beruf und Familie sind durch individuelle
Anforderungen an den Einzelnen geprägt. Zeitansprüche, die an
ihn in seiner Rolle als Privat- sowie als Berufsmensch (M. Wingen, Der
Betrieb als Träger von Sozialpolitik, in: Sozialer Fortschritt, 9. Jahrgang,
Heft 1, 1960, S. 17–21) simultan und somit konkurrierend seitens des
Arbeitgebers und der Familie gestellt werden, bilden die Hauptursache
auftretender Konflikte. Familienbewusste Maßnahmen in den Unternehmen
sollen und können deshalb auf einen Ausgleich zwischen den unterschiedlichen
Interessen abzielen. Sie müssen die verschiedenen Lebenssituationen
und Bedürfnisse der Arbeitnehmer berücksichtigen, um den
prekären Balanceakt zwischen privatem und beruflichem Bereich zu bewerkstelligen.
Das Hauptproblem liegt darin, dass die Zeit- und Dienstleistungsangebote
öffentlicher Kinderbetreuungseinrichtungen, die Anforderungen der Arbeitswelt,
aber auch das kleinteilige Geflecht örtlicher Zeitstrukturen von
Ärzten etc. im Alltag zeitlich wenig miteinander harmonieren (vgl. N. Ott,
Beruf, Kinder, Familie – Spannungsfeld aus ökonomischer Sicht, Berlin
2002, S. 60). Der knappe Faktor Zeit lässt sich nur schwierig auf die Bereiche
der Familie und des Berufs so aufteilen, dass der bestehende Zeitkonflikt
aufgelöst wird oder aber ein effektiver Weg gefunden werden kann,
ihm zu begegnen.
2 Verteilung beider Zeitansprüche
In diesem Zusammenhang sind die im Folgenden genannten drei Szenarien
denkbar. In Anlehnung an ein Gantt-Diagramm, vgl. Definition, lassen
sie sich darstellen und die unterschiedlich verteilten Zeitansprüche
beider Seiten veranschaulichen, vgl. Grafik 1 auf S. 580.
1. Bei der Parallelität von Arbeits- und Betreuungszeit kann sich der Arbeitnehmer
gleichermaßen sowohl um sein Kind (oder um einen pflegebedürftigen
Angehörigen) kümmern, als auch seinen beruflichen
Pflichten nachgehen. Ein Beispiel hierfür wäre das Eltern-Kind-Arbeitszimmer.
2. Bei der Verschiebung der Arbeitszeit lässt sich bestehender Zeitbedarf
so verrücken, dass dennoch beide Seiten ihren Bedarf, jedoch sukzessiv,
befriedigen können.
3. Die Senkung der Arbeitszeit verdeutlicht die Lösung des Zeitkonflikts
dadurch, dass nur noch ein Zeitbedarf befriedigt werden muss, weil
der zweite herabgesetzt wurde.
�
Definition
Gantt-Diagramm
Ein Gantt-Diagramm ist ein nach dem amerikanischen Berater Henry L. Gantt
(1861–1919) benanntes Managementinstrument. Es spiegelt grafisch Aktivitäten
auf einer Zeitachse in Form von Balken wider, weshalb es auch unter
dem Namen Balkenplan bekannt ist. Meist stellt es zeitliche Abläufe dar, vor
allem von Projekten und deren Teilschritten, insbesondere mit direkten Bezügen
zu Tagen, Wochen, Monaten oder Jahren.
579

580
Blickpunkt
Verteilung von Zeitansprüchen
Parallelität beider Zeitansprüche
Zeitansprüche
seitens:
Arbeitgeber
Familie
24 Stunden
0 Uhr 12 Uhr 22 Uhr
Verschiebung eines Zeitanspruchs
Zeitansprüche
24 Stunden
seitens:
Arbeitgeber
Familie
0 Uhr 12 Uhr 22 Uhr
Senkung eines Zeitanspruchs
Zeitansprüche
24 Stunden
seitens:
Arbeitgeber
Familie
0 Uhr 12 Uhr 22 Uhr
Grafik 1
Quelle: H. Schneider/H. Wieners, 2006, S. 21
Die letzten beiden Fälle führen zu einer Reduktion eines Zeitbedarfs und
somit auch zu einer Auflösung des Zeitkonfliktes. Die Verschiebung der
Arbeitszeit, z.B. durch flexible Arbeitszeiten, fällt ebenfalls unter den
Oberbegriff der Reduktion, da der Zeitbedarf des Unternehmens an den
Mitarbeitern zum Zeitpunkt der Verschiebung gesenkt wird.
3 Lösen des Konkurrenzverhältnisses
Unternehmen können den Umgang mit dem beschriebenen Zeitkonflikt
und somit auch die Vereinbarkeit von Familie und Beruf wesentlich mitbestimmen,
indem sie bei der alltäglichen Koordination von Berufs- und
Privatleben unterstützend mitwirken. Eine familienbewusste Personalpolitik
umfasst alle freiwilligen Regelungen im Unternehmen, die formell oder
informell getroffen werden, um die Kombination beider Lebensbereiche
zu ermöglichen oder zu fördern.
Inwieweit betriebliche Maßnahmen umgesetzt werden, um zu einem entschärften
oder aufgelösten Zeitkonflikt zu führen, ist individuell abzuwägen.
Flankierend können familienbezogene Entgeltbestandteile und geldwerte
Leistungen sowie eine familienbewusste Unternehmensphilosophie
wirken (D. Juncke, Betriebswirtschaftliche Effekte familienbewusster Personalpolitik:
Forschungsstand, Forschungszentrum Familienbewusste
Personalpolitik – Arbeitspapier Nr. 1, Münster 2005, S. 27). Dabei ist die
Palette von Maßnahmen zur Entschärfung des Spannungsfeldes zwischen
Familien- und Erwerbsleben breit gefächert. In diesem Zusammenhang
verweisen wir auf die acht Handlungsfelder der berufundfamilie gGmbH,
�
Definition
Flexible Arbeitszeiten
Flexible Arbeitszeiten sind sämtliche von der Normalarbeitszeit abweichende
Arbeitszeiten. Dabei können deren Dauer und Lage regelmäßig oder unregelmäßig
im Ablauf variieren. Entscheidend ist, dass sich die vereinbarte Arbeitszeit
variabel auf der Zeitachse verteilen lässt. Die Dauer der Arbeitszeit ist dabei
phasenweise veränderbar, sei es im Rahmen kollektiv vereinbarter temporärer
Arbeitszeitverkürzungen bzw. -verlängerungen oder als individueller
Wechsel zwischen Vollzeit und Teilzeit (vgl. H. Seifert, Flexible Zeiten in der Arbeitswelt,
Frankfurt a.M. 2005, S. 42).
die (übrigens unterstützt sie das FFP – www.ffp-muenster.de) bislang
weit über 160 familienbewusste Maßnahmen zu den Bereichen Arbeitszeit,
Arbeitsort, Arbeitsorganisation, Informations- und Kommunikationspolitik,
Führungskompetenz, Personalentwicklung, Entgeltbestandteile
und geldwerte Leistungen sowie zu Service für Familien aggregiert (vgl.
„Media Round Table“ in der vorliegenden Ausgabe, S. 575 ff.). Für die
Praxis bietet sich folgende Ordnung an, vgl. Grafik 2.
Eine empirische Untersuchung des FFP belegte, dass 98,6% der einbezogenen
Firmen arbeitszeitrelevante Maßnahmen durchführen. Die Arbeitszeit
und die Möglichkeit ihrer flexiblen Ausgestaltung scheint – durch Ver-
Kategorisierung familienbewusster Maßnahmen
Unternehmensphilosophie
zeitmanagementrelevante
Maßnahmen
unterstützende
Maßnahmen
indirekt
zeitmanagementrelevant
sonstige
Quelle: FFP 2005
Grafik 2
schiebung oder Senkung – ein sehr bedeutendes Instrument zur Lösung
des zentralen Zeitkonflikts zwischen Beruf und Familie zu sein, vgl.
Definition. Denn Arbeitgeber und Arbeitnehmer haben gleichermaßen
ein Interesse an flexiblen Arbeitszeiten, wenn auch nicht immer aus den
gleichen Gründen und in der gleichen Form, vgl. Übersicht.
Einerseits legen Arbeitnehmer aufgrund des Wandels der Wertvorstellungen
in der Gesellschaft immer mehr ihr Augenmerk darauf, an der Gestaltung
ihrer Arbeitsbedingungen aktiv mitzuwirken und diese selbst zu bestimmen,
und somit ihre Bedürfnisse individuell und flexibel anzupassen.
Andererseits sind Arbeitgeber aufgrund des steigenden Flexibilitätsbedarfs
zunehmend an individualisierten Lösungen interessiert, da sie dadurch
eigene Flexibilität, insbesondere des Personaleinsatzes, gewinnen.
Übersicht
Interessenlage und Motivation
Arbeitgeber Arbeitnehmer
Anpassung der Personalkapazitäten Anpassung der persönlichen,
an Marktanforderungen individuellen Arbeitszeit
Anpassung an saisonale und mehr Zeitsouveränität
konjunkturelle Schwankungen
bessere Auslastung kapital- individuelle Arbeitszeitwahloptionen
intensiver Anlagen
Ausweitung von Betriebszeit Zeit für fachliche und persönliche
Weiterbildung
❙❙❙
Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · 10/06

4 Gestaltende Werkzeuge
Der Arbeitgeber kann in der beschriebenen Vereinbarkeitsproblematik
auf vier Werkzeuge der Arbeitszeitgestaltung zurückgreifen, um für jede
Arbeitsstelle individuelle Arbeitszeiten zu entwickeln und um somit eine
Vereinbarkeit der Bereiche Beruf und Familie zu unterstützen und zu ermöglichen.
Dabei muss das Arbeitszeitmanagement ökonomische und
organisatorische Interessen des Betriebs und gleichermaßen persönliche
Präferenzen, physiologische Dispositionen und soziale Bedürfnisse der
Mitarbeiter berücksichtigen (W.H. Staehle, Management – eine verhaltenswissenschaftliche
Perspektive, München 1994). In der Vergangenheit
wurden primär das Volumen und die Verteilung der Arbeitszeit untersucht.
Jedoch hat sich gezeigt, dass auch deren Länge und die Lage nicht zu vernachlässigen
sind, um individuelle Lösungen anzustreben und umzusetzen.
Die in Anlehnung an Kramer entstandene Grafik 3 verdeutlicht die vier
Aspekte der Arbeitszeit, die eine Vereinbarkeit von Beruf und Familie ermöglichen.
Dies geschieht durch eine Berücksichtigung familiärer (Anzahl
und Alter der Kinder, Berufstätigkeit des Partners etc.) und betrieblicher
(Vorhersehbarkeit und Schwankungen des Arbeitsanfalls, Ansprechzeiten
für Kunden und betriebliche Mitarbeiter etc.) Rahmenbedingungen (siehe
U. Kramer u.a., Wettbewerbsstärke und bessere Vereinbarkeit von Familie
und Beruf, Stuttgart 1998, S. 54 bzw. 16).
❯ Volumen der Arbeitszeit: beschreibt die Dauer der Arbeitszeit in
Stunden gemessen. Unterschieden wird hier z.B. zwischen Teilzeit und
Vollzeit.
❯ Länge der Arbeitszeit: beschreibt die minimale und maximale Arbeitszeit
eines gewählten Zeitraums. Beispielsweise liegt die Arbeitszeit
pro Tag zwischen 6 und 9 Stunden und pro Woche zwischen
32 und 45 Stunden.
❯ Lage der Arbeitszeit: beschreibt, wann die Arbeit zu leisten ist. Hier
stehen Beginn und Ende im Fokus. Beispielsweise kann festgelegt
werden, dass die Arbeitszeit von Montag bis Freitag oder lediglich
Mittwoch und Donnerstag sowie am Wochenende zu leisten ist.
Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · 10/06
Anzeige
Familienbewusste Arbeitszeitgestaltung
Volumen
z.B. Vollzeit/Teilzeit
Länge
z.B. minimale/maximale
AZ pro Tag/Woche
Lage
z.B. Beginn/Ende der Woche
Verteilung
z.B. gleichmäßig/ungleichmäßig
pro Woche
❯ Verteilung des Arbeitszeitvolumens im gewählten Ausgleichszeitraum:
beschreibt, ob eine gleich- oder ungleichmäßige Verteilung
des Arbeitszeitvolumens vorliegt. Im ersten Fall arbeiten die Beschäftigten
gleich viele Stunden pro Tag, Monat etc., im zweiten unterschiedlich
viele Stunden auf einzelne Tage oder pro Woche verteilt.
5 Rechtlichen Rahmen beachten
Mit Hilfe der genannten Werkzeuge kann das Unternehmen die Arbeitszeit
flexibel gestalten und somit positiv zur Vereinbarkeit von Beruf und
Familie beitragen. Jedoch ist der Arbeitgeber durch einige rechtliche Rahmenbedingungen
eingeschränkt, die es zu beachten gilt (H. Keil, Arbeitszeit
und Betriebsverfassung, Ratgeber-Reihe für Betriebsräte und Personalpraktiker,
Band 3, Münster 2006).
■ Der öffentlich-rechtliche Arbeitsschutz
18
Mo
Blickpunkt
Mit ihm werden zum Schutz der Gesundheit der Arbeitnehmer und zur
Sicherung ihres Rechts auf freie Entfaltung ihrer Persönlichkeit und zur
Teilnahme am öffentlichen Leben für die Dauer der täglichen Arbeitszeit
und für den Schutz von Sonn- und Feiertagen Grenzen gezogen. So beträgt
die gesetzliche Höchstarbeitszeit gemäß § 3 Satz 1 ArbZG acht Stunden
je Werktag. Nach § 3 Satz 2 ArbZG kann sich die Arbeitszeit bis auf
zehn Stunden je Werktag verlängern, wenn innerhalb von sechs Kalendermonaten
oder innerhalb von 24 Wochen im Durchschnitt die achtstündige
Arbeitszeit je Werktag nicht überschritten wird. Die Regelung dient dazu,
die Sicherheit und den Gesundheitsschutz der Arbeitnehmer zu gewährleisten
und zugleich die Rahmenbedingungen für flexible Arbeitszeiten zu
verbessern (§ 1 Nr. 1 ArbZG).
Gemäß § 5 Abs. 1 ArbZG hat jeder Arbeitnehmer Anspruch auf eine ununterbrochene
Ruhezeit von 11 Stunden. Diese Phase unterscheidet
sich von der Ruhepause durch ihre Lage. Die Ruhezeit liegt zwischen den
Arbeitszeiten, die Ruhepause dagegen zwischen Beginn und Ende der
Arbeitszeit eines Arbeitstages. Die Ruhezeitregelung hat den Zweck, den
Arbeitnehmern nach der täglichen Arbeitszeit die Möglichkeit zur Erholung
von der Arbeit und zur privaten Lebensgestaltung zu geben. Wegeund
Reisezeiten gehören i.A. zur Ruhezeit. § 5 Abs. 2 bis 4 ArbZG, § 14
Abs. 1 und 2 ArbZG und § 15 Abs. 1 Nr. 3 und 4 ArbZG regeln Ausnahmen,
also Abweichungen von der Ruhezeit. Daneben bestimmen die §§ 9
bis 13 ArbZG die Arbeitsruhe an Sonn- und gesetzlichen Feiertagen sowie
die Ausnahmen.
24
30 35 40
Teilzeit Vollzeit
6 9 Std pro Tag
32 45 Std pro Woche
Di Mi Do Fr Sa So
gleichmäßig:
immer gleich viele Stunden pro Tag
ungleichmäßig:
unterschiedlich viele Stunden pro Tag
Grafik 3
Quelle: U. Kramer u. a., 1998, S. 54
581

582
Blickpunkt
Gesetzliche Regelungen zur Dauer der Arbeitszeit sind in den §§ 3 ff.
ArbZG, in §§ 7, 8 MuSchG und in §§ 8 bis 18 JArbSchG enthalten. Von
diesen Regelungen kann nach § 7 ArbZG durch Tarifvertrag oder aufgrund
eines Tarifvertrags durch Betriebs- oder Dienstvereinbarungen abgewichen
werden.
■ Privatrechtliche Regelungen der Arbeitszeit im
Arbeitsverhältnis
Arbeitgeber und Arbeitnehmer können im Arbeitsvertrag Regelungen über
die Dauer und die Lage der täglichen, wöchentlichen, monatlichen oder
jährlichen Arbeitszeit treffen. Enthält die Vereinbarung keine Bestimmung
zur Dauer der Arbeitszeit, dann gilt das für den Betreffenden gleichen
Ranges im Betrieb Übliche. Bei fehlender Regelung zur Lage der Arbeitszeit
ist der Arbeitgeber nach § 106 Satz 1 GewO im Rahmen seines Direktionsrechts
berechtigt, diese nach billigem Ermessen näher zu bestimmen.
Die Regelungen können durch Vorschriften eines Tarifvertrags überlagert
sein, wenn er für das Arbeitsverhältnis gilt. Außerdem können Regelungen
des Arbeitsvertrags zur Dauer und Lage der Arbeitszeit sowie das Direktionsrecht
des Arbeitgebers durch Bestimmungen einer zwischen Arbeitgeber
und Betriebsrat geschlossenen Betriebsvereinbarung überlagert
sein, die nach § 77 Abs. 4 Satz 1 BetrVG unmittelbar und zwingend in
Betracht kommt.
Solche Betriebsvereinbarungen sind nach § 77 Abs. 3 BetrVG zulässig, soweit
die Dauer der Arbeitszeit nicht durch einen für den Betrieb passenden
Tarifvertrag geregelt ist oder üblicherweise geregelt wird.
Der rechtlichen Rahmenbedingungen bewusst, verlieren für viele Arbeitnehmer
die zwingenden Vorgaben der Normalarbeitszeit mit einem festgelegten,
regelmäßigen 7- bis 8-Stunden-Tag von Montag bis Freitag an
Bedeutung. Es zeichnet sich eine Pluralisierung von Zeitstrukturen ab
(V. Hielscher, Die Unpünktlichkeit der Arbeit – Individuelle Zeitarrangements
in der Ambivalenz flexibler Arbeitszeit, in: H. Seifert: Flexible Zeiten
in der Arbeitswelt, Frankfurt a. M. 2005, S. 286–303). Dieser Wandel ist
durch zwei zentrale Faktoren geprägt, die in der Arbeitszeitflexibilisierung
kombiniert werden.
Der erste Aspekt – die Ausdifferenzierung der individuellen Arbeitszeitmuster
– betrifft Arbeitsbeginn und -ende pro Tag sowie die Lage der
Arbeitstage in der Woche, im Monat und im Jahr. Der zweite betrifft die
Variabilisierung der Arbeitszeiten im Betrieb: Mit dem Vordringen von
Gleitzeitregelung, Arbeitszeitkonten etc. werden Dauer und Lage der
individuellen Arbeitszeit nicht mehr durch regelmäßige und fixierte Zeitpunkte
vorgegeben, sondern können je nach Bedarf variieren.
6 Arbeitszeiterfassungssysteme
Hintergrund: Diese Instrumente dienen der schnellen Dokumentation
und Kontrolle unterschiedlicher individuell vereinbarter variabler Arbeitszeiten,
die in den vergangenen Jahren zunehmende Verbreitung gefunden
haben. Sie halten die Ist- und Plus- bzw. Minusstunden fest. Entweder
erfasst das Unternehmen die An- bzw. Abwesenheit durch computergestützte
Systeme zentral oder die Mitarbeiter übernehmen dies selbst.
Den Beschäftigten hilft es häufig, wenn sie Arbeitszeiten über einen längeren
Zeitraum planen können, um somit langfristig den familiären und
den erwerbstätigkeitsbegründeten Zeitbedarf aufeinander abzustimmen.
Für den Arbeitgeber sind die Erfassungssysteme nicht nur ein Kontrollinstrument.
Sie zeichnen ebenfalls Arbeitszeiten in Verbindung mit Tätigkeiten
oder Bereichen auf, so dass sich einzelne Betriebsabläufe effektiver
gestalten lassen. Ferner können Aufgaben ermittelt werden, die sich flexibel
und auch von zu Hause in Form von Telearbeit erledigen lassen. Erfas-
sungssysteme sollen vor allem einfach zu handhaben sein. Allzu ausführliche
oder zeitaufwändige Systeme legen den Verdacht nahe, dass das
Unternehmen sie als Kontrollinstrumente missbraucht. Zur sinnvollen
Nutzung und zum Vermeiden von Datenfriedhöfen ist eine zeit-, personalund
damit kostenintensive Auswertung ratsam.
Bewertung: Erfassungssysteme erfordern wenig Personalaufwand, müssen
jedoch regelmäßig gewartet und auf ihre Funktionstüchtigkeit hin
überprüft werden. Bei der Einführung ist an die Mitbestimmungspflicht
nach § 87 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG zu denken. Der finanzielle Aufwand variiert
in Abhängigkeit zum ausgewählten System. Bei einer computergestützten
Variante muss das Unternehmen die Kompatibilität zu seinen anderen
Systemen im Vorfeld prüfen.
Beispiel Ampelkonto: Dieses dokumentiert die Arbeitszeit, indem es
geleistete Zeiten als Plus und Fehlzeiten als Minus erfasst. Es dient der
flexiblen Steuerung und Anpassung von schwankendem Aufkommen. In
jeweils festgelegten Bereichen kann der Mitarbeiter relativ frei über sein
Pensum entscheiden: Der grüne Bereich zeigt eine freie und der gelbe eine
eingeschränkte Disposition; der rote Bereich unterliegt einer strengen
Reglementierung. Überstunden werden zumeist nicht finanziell vergütet,
sondern als Freizeit ausgeglichen.
Praxisbeispiel: Bei der Datev eG in Nürnberg, einem Softwarehaus und
IT-Dienstleister, der 5.400 Mitarbeiter mit einer Frauenquote von 41%
beschäftigt und bereits 2004 das Grundzertifkat der berufundfamilie
gGmbH verliehen bekam, ist neben anderen Maßnahmen einer familienbewussten
Personalpolitik das Arbeitszeiterfassungssystem weit verbreitet.
Das Unternehmen hat mit Beginn der Planung dieser Maßnahme
Mitarbeiter und Führungskräfte in die Ausgestaltung des flexiblen Arbeitszeitmodells
eingebunden. Dadurch konnten interne Abwehrhaltungen
verhindert bzw. ausgeräumt werden. Zudem wurden die Betriebspartner
frühzeitig informiert, so dass auch deren Forderungen berücksichtigt werden
konnten und die Verhandlungen entsprechend konstruktiv abliefen.
Vom Konzept bis zur Umsetzung dauerte der Prozess der Einführung inklusive
der Verhandlungen mit den Betriebspartnern sowie der intensiven
Information der Mitarbeiter ungefähr ein Jahr. Die Disponierbarkeit der
Arbeitszeit im Rahmen eines flexiblen Arbeitszeitmodells nutzen Mitarbeiter
mit und ohne Familienpflichten gleichermaßen.
Seit Jahresbeginn 2005 hat Datev zudem die Kernarbeitszeiten abgeschafft
und damit noch mehr Flexibilität in der Arbeitszeitgestaltung ermöglicht.
Das bedeutet, dass Teams zunächst die Zeiten, in denen eine
externe Erreichbarkeit sichergestellt sein muss, im Zeitkorridor zwischen
6.00 Uhr und 20.00 Uhr festlegen und sich die einzelnen Mitarbeiter im
Team dann verständigen, wer zu welchen Zeiten am Arbeitsplatz ist.
Schwerwiegende Probleme gab es im Unternehmen auch vor der Umsetzung
des neuen Systems nicht.
Die Flexibilisierung hat zu einer Optimierung der Arbeitszeitgestaltung
beigetragen – mit positiven Auswirkungen für die Beschäftigten wie auch
für das Unternehmen. Dadurch bekommen die Mitarbeiter mit Familien
mehr Spielraum, ihren Tagesablauf zu organisieren. Beschäftigte ohne
Familienpflichten schätzen es ebenfalls, ihre Arbeits- und Freizeit besser
in Einklang zu bringen. Ferner können auch Spitzenzeiten mit höherem
Arbeitsaufkommen über ein sog. Floating-Zeitkonto aufgefangen werden.
In Phasen mit normaler oder unterdurchschnittlicher Arbeitslast ist es
möglich, die über ihre vertragliche Arbeitszeit hinaus geleisteten Stunden
über Freizeitausgleich „abzugleiten“. Datev gewinnt dabei doppelt:
Erstens durch positive Auswirkungen auf die Mitarbeitermotivation und
zweitens durch einen problemlosen, unbürokratischen Umgang mit Arbeitsspitzen.
Aus dem Unternehmen wird berichtet, dass der Aufwand,
der mit dieser Maßnahme einhergeht, sich in Grenzen hält. Zeiterfassungssysteme
und die Verwaltung der Arbeitszeitkonten existierten bereits,
so dass das Unternehmen sein System im Rahmen des flexiblen Arbeitszeitmodells
auf vorhandene Strukturen aufsetzen konnte, die lediglich
in Teilen zu modifizieren waren.
Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · 10/06

7 Flexible Pausenregelungen
Hintergrund: Pausenregelungen sind mit oder ohne vorgegebenen Rahmen
in der Länge und in der Lage flexibel einteilbar, so dass sich private
Verpflichtungen – z.B. das Kind von der Schule abholen – lediglich in Absprache
mit den Kollegen wahrnehmen lassen. Flexible Pausenregelungen
erweisen sich insbesondere in privaten Ausnahmesituationen als entlastend
und sinnvoll. Häufig reicht eine ausgedehnte Pause, um wichtige
Dinge zu erledigen, ohne dass die Arbeit darunter leidet. Die Präsenzpflicht
der Mitarbeiter wird über gemeinsame Regelungen im Team gewährleistet.
So kann häufig vermieden werden, dass bei kurzfristig eintretenden
Ausfällen der Beschäftigten zusätzliche Kosten für Überstunden
der Kollegen entstehen.
Hierzu sollten klare Regeln im Unternehmen existieren, beispielsweise in
Form von arbeitsplatzbezogenen Mitarbeiterinformationen. So kann der
Arbeitgeber z.B. Widerständen vorbeugen, die aufgrund wechselnder
Pausen durch sich ändernde Wünsche der Kollegen entstehen. Zumindest
in der Anfangszeit erscheint es sinnvoll, die tatsächlich gearbeitete Zeit
bzw. Anwesenheitszeiten stichprobenartig zu kontrollieren.
Bewertung: Ein gesteigerter Personalaufwand ist nicht zu erwarten.
Individuelle Regelungen sollten die Team-Mitglieder besprechen, so dass
sich eine gewisse Routine einstellt, wodurch sich Zeitaufwand weiter reduzieren
lässt. Da die Pausenzeiten in Absprache mit den Kollegen gewählt
werden, entstehen keine finanziellen Verpflichtungen.
Praxisbeispiel: Die von der berufundfamilie gGmbH zertifizierte Gerhard
Rösch GmbH, die 380 Mitarbeiter mit einer Frauenquote von 70% beschäftigt,
führt flexible Pausenregelungen bereits seit mehr als 15 Jahren
durch. Alle Mitarbeiter, sowohl mit als auch ohne Familienpflichten, machen
davon in einem gesetzten Rahmen Gebrauch.
8 Gleitzeit
Hintergrund: Diese scheint die einfachste und wirkungsvollste Form der
Arbeitszeitflexibilisierung zu sein. Sie ermöglicht den Mitarbeitern eine
individuelle Ausgestaltung der Arbeitszeit. Die Maßnahme wird von den
Mitarbeitern als Autonomiegewinn geschätzt, gleichgültig ob sie genutzt
wird oder nicht. Häufig gibt es eine festgelegte Kernarbeitszeit, um eine
Anwesenheitspflicht aller zu bestimmten Zeiten sicherzustellen. Innerhalb
dieser Rahmenbedingungen kann der Betreffende selbst wählen, wann
er die Arbeit aufnimmt und sie beendet; die Einteilung kann er variabel
bestimmen. Dadurch erhält er die Möglichkeit, private Termine, Kinderbetreuung
etc. je nach Bedarf mit der Arbeitszeit zu koordinieren.
Das Unternehmen profitiert bei guter Absprache mit den Beschäftigten
durch eine deutliche Ausdehnung der Öffnungs- oder Ansprechzeiten, ohne
den Personalbestand auszuweiten. Somit lässt sich bei gleichbleibenden
Personalkosten eine höhere Kunden- und Dienstleistungsorientierung
realisieren. Dabei müssen Gleitzeitregelungen so koordiniert werden, dass
beispielsweise offizielle Ansprechzeiten oder Produktionsspitzen von allen
Mitarbeitern mit abgedeckt werden. Ferner ist die Arbeitsorganisation so
abzustimmen, dass Beschäftigte mit Familienpflichten nicht häufiger unangenehmere
Arbeiten verrichten müssen, weil sie z.B. erst später kommen
und bei der Aufgabeneinteilung noch nicht anwesend waren. Unstimmigkeiten
wirken den positiven Seiten der Gleitzeit entgegen und
sind daher im Vorfeld auszuräumen. Konkrete Absprachen zwischen
Unternehmens- und Personalleitung, Betriebsrat und Belegschaft sind
Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · 10/06
wesentlich für das Gelingen des Gleitzeit-Modells, denn gemeinsam gilt
es, verträgliche Kompromisse für alle zu finden.
Bewertung: Der Personalaufwand hängt von der Arbeitszeitregelung ab.
Er ist überschaubar, wenn die Zeiten der Anwesenheit am Arbeitsplatz
eindeutig bestimmt sind. Der Aufwand für die Einführung dieser Maßnahme
ist in der Regel gering. Falls Arbeitszeiterfassungssysteme vorhanden
sind, fallen keine weiteren Kosten an. Ohne sie können Gleitzeitregelungen
in eingeschränktem Maße ebenfalls in Betracht kommen (auf Vertrauensbasis).
Im Übrigen sind Einführung, Änderung und Abbau von Gleitzeitarbeit
und variabler Arbeitszeit nach § 87 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG mitbestimmungspflichtig.
Weshalb sich entsprechende Regelungen in größeren
Unternehmen am besten per Betriebsvereinbarung finden lassen.
Praxisbeispiel: „Die Möbelmacher“ in Hersbruck, ein ebenfalls durch
die berufundfamilie gGmbH zertifiziertes Unternehmen, bietet seinen
15 Mitarbeitern – darunter fünf Frauen – Gleitzeit seit mehreren Jahren
an. Fünf Betriebsangehörige nutzen die Maßnahme, vier davon aus
familiären Gründen. Die Wünsche der Beschäftigten wurden im Rahmen
eines EFQM-Prozesses (European Foundation for Quality Management)
und durch eine Mitarbeiterbefragung identifiziert. Darauf aufbauend wurden
die Gleitzeit und mögliche Alternativlösungen diskutiert, um für jeden
Einzelnen eine individuelle und maßgeschneiderte Lösung erarbeiten zu
können.
Die Mitarbeiter legen beim Umsetzen ihrer flexiblen Arbeitszeiten Wert
auf den direkten und persönlichen Kontakt untereinander. Insofern finden
sie schnell und auch unkompliziert Lösungen, eben durch einfache persönliche
Absprachen. Der Aufwand ist gering, dafür sind die positiven
Auswirkungen auf das Betriebsklima umso höher.
9 Fazit
Flexible Arbeitszeiten sind ein zentrales Instrument der familienbewussten
Personalpolitik. Wenn nämlich Unternehmen starre Arbeitszeiten überwinden,
helfen sie ihren Angehörigen, die Erfordernisse des Berufs- und des
Privatlebens problemfreier zu synchronisieren, das Konkurrenzverhältnis
um den knappen Faktor Zeit zu entschärfen. Hierfür stehen ihnen viele Facetten
der Arbeitszeitflexibilisierung zur Verfügung, die aber auch Mitarbeitern
ohne Familienpflichten zugute kommen. Der Arbeitgeber profitiert
ebenfalls davon, denn ohne flexible, vertrauensvolle soziale Beziehungen
lässt sich ökonomische Stabilität nicht erreichen.
583

592
Arbeitsrecht
Job-Sharing
Flexibilisierungsmodell mit
Dr. Hans-Peter Löw,
Rechtsanwalt und Partner der
internationalen Sozietät Lovells,
Büro Frankfurt am Main
Der Begriff des Job-Sharing (= Arbeitsplatz-Teilung) kommt aus
dem amerikanischen Rechtskreis. Dieses Arbeitszeitmodell war
Mitte der 80er Jahre des letzten Jahrhunderts Gegenstand der
arbeitsrechtlichen Diskussion. Eine gesetzliche Normierung
fand sich erstmals im Beschäftigungsförderungsgesetz 1985.
Der deutsche Gesetzgeber verwendet den Begriff „Arbeitsplatz-Teilung“.
1 Was ist Job-Sharing?
Die praktische Bedeutung des Job-Sharing-Arbeitsverhältnisses blieb lange
Zeit gering. Verschiedene Umfragen kamen zu dem Ergebnis, dass die
Verbreitung im Promillebereich lag. Dies hat sich auch nach Inkrafttreten
des Teilzeit- und Befristungsgesetzes, in das die Regelungen aus § 5 Beschäftigungsförderungsgesetz
1985 im Wesentlichen inhaltsgleich übernommen
wurden, zunächst nicht geändert. Immerhin ist zu beobachten,
dass in letzter Zeit auch die Tarifvertragsparteien sich dieses Themas
stärker annehmen.
Daher lohnt es sich, die typischen Regelungsgegenstände eines Job-
Sharing-Vertrages näher zu beleuchten.
Nach § 13 Abs. 1 Satz 1 TzBfG liegt ein Job-Sharing-Vertrag dann vor,
wenn Arbeitgeber und Arbeitnehmer vereinbaren, dass sich der Arbeitnehmer
einen Arbeitsplatz mit mindestens einem weiteren Mitarbeiter teilt.
Voraussetzung hierfür ist, dass mit den Arbeitnehmern, die sich den Arbeitsplatz
teilen sollen, ein Teilzeitarbeitsverhältnis begründet wird und
ein teilbarer Arbeitsplatz vorliegt. Es ist möglich, wenn auch nicht empfehlenswert,
die Arbeitsverträge der Job-Sharer in einer Vertragsurkunde
zusammenzufassen. Auch in diesem Fall liegen aber zwei oder mehr
selbständige Arbeitsverträge vor.
Zwischen den Arbeitsplatzpartnern untereinander besteht keine vertragliche
Bindung. Sie sind insbesondere nicht Gesamtschuldner im Hinblick
auf die geschuldete gesamte Arbeitsleistung, sondern schulden dem
Arbeitgeber lediglich ihr persönliches, vertraglich vereinbartes Arbeitsdeputat
(vgl. MünchArbR/Schüren, Ergänzungsband, § 166 Rdnr. 93).
Der Arbeitsvertrag muss eine ausdrückliche Vereinbarung in Bezug auf
die Arbeitsplatzteilung enthalten (LAG München, Urt. v. 15.9.1993 –
5 Sa 976/92, LAGE Nr. 1 zu § 5 BeschFG 1985).
2 Arbeitszeit
Vertraglich festzulegen ist das persönliche Arbeitsdeputat des Mitarbeiters.
Demgegenüber obliegt die Festlegung der Lage der Arbeitszeit eigenverantwortlich
den Arbeitnehmern, die sich den Arbeitsplatz teilen. Die
Arbeitszeit kann im (halb-)täglichen, wöchentlichen oder monatlichen
Wechsel zwischen den Beschäftigten aufgeteilt werden. Die Aufteilung
der Zeit unter den Job-Sharern gehört zu der arbeitsvertraglichen Verpflichtung
des Mitarbeiters. Dabei ist aber immer die mit dem Unternehmen
vertraglich vereinbarte Arbeitszeit zu berücksichtigen.
Sofern der Abeitnehmer in einem bestimmten Bezugszeitraum Arbeitszeitguthaben
oder -defizite angesammelt hat, kann er diese auf einen späteren
Bezugszeitraum übertragen. Der Zeitraum ist im Muster auf S. 593
mit einer Woche angegeben. Es empfiehlt sich, die Stundenzahl vertraglich
auf einen bestimmten Umfang zu begrenzen und jede Überschreitung
von der Zustimmung des Arbeitgebers abhängig zu machen. Anderenfalls
hätte dies zur Folge, dass die Abstimmung mit dem Arbeitsplatzpartner
erschwert wird.
Es empfiehlt sich, vertraglich festzuhalten, dass der Mitarbeiter den Arbeitgeber
über die Arbeitszeitaufteilung zu informieren hat.
Darüber hinaus kann auch ausdrücklich die Vorlage eines Arbeitsplanes
bis zu einem bestimmten Termin für einen bestimmten Zeitraum verlangt
werden. Die Vorlage eines Arbeitsplanes kommt insbesondere dann in
Betracht, wenn nicht von vornherein davon ausgegangen werden kann,
dass die Job-Sharing-Partner zu einer einvernehmlichen Aufteilung der Arbeitszeit
gelangen. Die Frist für die Vorlage des Planes sollte so bemessen
sein, dass dem Arbeitgeber für den Fall der Nichteinigung genügend Zeit
verbleibt, eine angemessene Aufteilung vorzunehmen und den Arbeitnehmern
mit ausreichender Ankündigungsfrist bekannt zu geben.
Da es gerade dem Wesen des Job-Sharing-Vertrages entspricht, die Einteilung
der Arbeitszeit den Arbeitnehmern zu überlassen, sollte der Arbeitgeber
erst dann, wenn sich die Mitarbeiter nicht einigen können, im Rahmen
seines Direktionsrechtes die Arbeitszeiteinteilung regeln (vgl. auch
Meinel/Hein/Herms, § 13 Rdnr. 16).
Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · 10/06

Zukunft?
3 Vertretung ...
Für den Fall, dass einer der Job-Sharer an der Erbringung seiner persönlichen
Arbeitsleistung verhindert ist, enthält § 13 Abs. 1 Satz 2 und 3
TzBfG besondere Regelungen, vgl. Definition.
Im Fall der Verhinderung ist der Arbeitsplatzpartner gemäß § 13 Abs. 1
Satz 2 TzBfG nicht grundsätzlich zur Vertretung des anderen verpflichtet.
Eine generelle, vorab vertraglich vereinbarte Vertretungspflicht ist nach
§ 134 BGB nichtig. Die Pflicht besteht aber dann, wenn der Mitarbeiter
dieser im Einzelfall ausdrücklich zugestimmt hat. Diese Zustimmung kann
auch konkludent durch die Arbeitsaufnahme erklärt werden.
Des Weiteren bestimmt § 13 Abs. 1 Satz 3 TzBfG als Ausnahme zum vorgenannten
generellen Vertretungsverbot, dass arbeitsvertraglich die Vertretungspflicht
vorab festgelegt werden kann, wenn dringende betriebliche
Gründe vorliegen und dies für den Vertreter im Einzelfall zumutbar ist.
Dringende betriebliche Gründe bestehen u.a. dann, wenn der Arbeitgeber
keine andere Vertretung einsetzen kann und dadurch der Betriebsablauf
erheblich gestört würde oder wesentliche Schädigungen des Betriebes
eintreten würden (Meinel/Hein/Herms, § 13 Rdnr. 21). Im Rahmen der
Zumutbarkeit ist eine Interessenabwägung, insbesondere im Hinblick auf
Lage, Dauer und Mitteilung der Vertretungszeit, vorzunehmen.
4 ... oder Mehrarbeit?
Geht die Arbeitszeit des Mitarbeiters über das vertraglich vereinbarte
persönliche Pensum hinaus, so liegt Mehrarbeit vor, die besonders zu vergüten
ist. Da die Job-Sharer im Hinblick auf ihre Arbeitsleistung nicht gesamtschuldnerisch
verpflichtet sind, ist die Vertretungszeit gesondert zu
vergüten. Die Vertretungszeit ist aber, wie bereits erwähnt, nicht mit
Mehrarbeit gleichzusetzen.
Zu beachten ist, dass die Abstimmung der Lage der Arbeitszeit zwischen
den Job-Sharern – das Kernstück des Job-Sharing – nicht auch die Urlaubsplanung
umfasst. Das bedeutet, dass aus der Autonomie der Beschäftigten
bei der Bestimmung der Lage der Arbeitszeit nicht gleichzeitig
die Autonomie zur Festlegung des Urlaubs folgt.
Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · 10/06
�
Definition
Verhinderung im Sinne des § 13 Abs. 1 Satz 2 und 3 TzBfG bedeutet zunächst,
dass der zu Vertretene seine Arbeitsleistung aus persönlichen Gründen,
wie Arbeitsunfähigkeit oder vorübergehender Verhinderung nach § 616
BGB, nicht erbringen kann. Darunter fällt nicht die bewusste Arbeitsverweigerung
(Buschmann/Dieball/Stevens-Bartol, TZA, § 13 TzBfG Rdnr. 29 m. weit.
Nachw.).
Muster
Job-Sharing-Vertrag – Typische Vertragsklauseln
5 Fazit
Arbeitsrecht
§ 1 Position und Aufgaben
(1) Der Mitarbeiter wird zum ........................ als ........................... im Job-
Sharing-System eingestellt. Er teilt sich den Arbeitsplatz mit .......................
(Job-Sharing-Partner).
(2) Der Mitarbeiter ist verpflichtet, auch andere, seinen Fähigkeiten und
Qualifikationen entsprechende, zumutbare Aufgaben zu übernehmen.
§ 2 Arbeitszeit
(1) Der regelmäßige wöchentliche (Alternative: monatliche) Arbeitszeitanteil
des Mitarbeiters beträgt ................ Stunden.
(2) Der Mitarbeiter wird sich im Rahmen der in vorgenanntem Abs. 1 vereinbarten
Arbeitszeit mit dem/den anderen Arbeitnehmer/n, mit dem/denen
er sich den Arbeitsplatz teilt, über die Aufteilung der Arbeitszeit abstimmen.
(3) Die Arbeitszeiteinteilung hat so zu erfolgen, dass der Arbeitsplatz zu der
betriebsüblichen Arbeitszeit ständig besetzt ist und die am gleichen Arbeitsplatz
beschäftigten Arbeitnehmer wöchentlich ihre vertraglich vereinbarten
Arbeitszeitanteile erreichen. Eine gleichzeitige Besetzung des Arbeitsplatzes
ist ausgeschlossen.
(4) Die Übertragung von Arbeitszeitguthaben oder Arbeitszeitschulden bis
zu ............ Stunden in die darauf folgende Woche ist zulässig. Eine weitergehende
Übertragung bedarf der vorherigen Zustimmung der Gesellschaft.
(5) Der Mitarbeiter wird die Gesellschaft über die Arbeitszeiteinteilung informieren.
(6) Können sich die Mitarbeiter über die Aufteilung der Arbeitszeit bis eine
Woche vor Beginn des Zeitraums nicht einigen, kann die Gesellschaft diese
unter Berücksichtigung der Interessen der beteiligten Mitarbeiter verbindlich
festlegen.
§ 3 Vertretung
(1) Der Mitarbeiter ist, wenn hierfür ein dringendes betriebliches Erfordernis
vorliegt, zur Vertretung des Job-Sharing-Partners verpflichtet, sofern dieser
an der Ausübung der Tätigkeit verhindert ist. Dies gilt nicht, wenn dem
Mitarbeiter die Vertretung im Einzelfall nicht zuzumuten ist.
(2) Übernimmt der Mitarbeiter die Vertretung, so wird die Vertretungszeit
nicht auf den Arbeitszeitanteil angerechnet. Sie wird besonders vergütet.
Job-Sharing ist eine interessante Gestaltungsmöglichkeit, um die Teilzeitwünsche
von Mitarbeitern und die betriebliche Notwendigkeit der ganztägigen
Besetzung eines Arbeitsplatzes in Einklang zu bringen. Die arbeitsrechtlichen
Fragen sind bei Beachtung der gegebenen Hinweise absolut
beherrschbar, vgl. Muster. Daher ist diesem Modell eine größere
Verbreitung als bisher zu wünschen.
❐
593

596
Personalpraxis
Das aktuelle Interview
Für eine familienfreundliche
Der demografische Wandel ist in aller
Munde; wir haben die niedrigste Geburtenzahl
seit dem Zweiten Weltkrieg:
Es ist offensichtlich, dass Politik und
Gesellschaft etwas unternehmen müssen.
AuA sprach mit Bundesfamilienministerin
Dr. Ursula von der Leyen über die derzeitige
Situation und Maßnahmen, um
Familienfreundlichkeit in den Unternehmen
zu fördern.
Frau Ministerin Dr. von der Leyen, Sie
haben sich nun u.a. die Förderung einer
familienfreundlichen Personalpolitik in
den Unternehmen auf die Fahnen geschrieben.
Was kann die Politik – konkret
die Familienministerin – tun, um das
notwendige Umdenken zu fördern; wie
wollen Sie die Vereinbarkeit von Beruf
und Familie voranbringen?
Um die Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu
verbessern, setze ich vor allem auf drei Schwerpunkte.
Dazu gehören ein gesichertes Einkommen
für Familien, wenn die Kinder klein sind –
wie das Elterngeld und die verbesserte Absetzbarkeit
der Kinderbetreuungskosten. Wichtig ist
auch der Ausbau der Familien unterstützenden
Infrastruktur – vor allem der Kindertagesstätten
und Kindergärten. Sehr wichtig ist die Arbeitswelt:
Wir müssen in den Betrieben und Unternehmen
zu familiengerechten Arbeitsstrukturen
kommen und ein Bewusstsein dafür schaffen,
dass es viele Vorteile gibt, wenn zum Beispiel
Geschäftskontakte nicht verloren gehen, weil
die Eltern schnell wieder an den Arbeitsplatz
zurückkehren. Oder dass Erziehende besondere
Kompetenzen wie Effektivität oder Organisationsgeschick
erwerben, die sich bei der Arbeit
auszahlen.
Aus Ihrer Erfahrung: Was bringt eine
familienfreundliche Personalpolitik den
Unternehmen? Schließlich ist eine solche
zunächst mit Investitionen verbunden.
Warum glauben Sie, dass die Wirtschaft
sich engagieren wird?
Angebote zur besseren Vereinbarkeit von Familie
und Beruf müssen für die Unternehmen keineswegs
mit zusätzlichen Investitionen verbunden
sein – oft reicht ja schon mehr Flexibilität
bei der Arbeitszeit. Und selbst wenn zunächst
Kosten entstehen: Wir wissen aus zahlreichen
Untersuchungen, dass sich eine familienfreundliche
Personalführung nicht nur für die Angestellten,
sondern auch für die Unternehmen
auszahlt. Zum Beispiel durch zufriedenere und
motivierte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen,
weniger Personalwechsel und geringere Kosten
für Neueinstellungen und Einarbeitung. Ich will
das an einem konkreten Beispiel deutlich machen:
Die Prognos AG hat nachgewiesen, dass Notfallbetreuungsplätze
für Kinder der Mitarbeiter
und Mitarbeiterinnen die Ausfallzeiten im
Schnitt um 1,5 Fehltage senken können. Viele
Unternehmen erkennen zudem, dass sie durch
familienorientierte Maßnahmen attraktiv für
qualifizierte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen
sind und diese besser halten können. Das zeigt,
es ist im ureigensten Interesse des Unternehmens,
ein familienfreundliches Betriebsklima
zu schaffen.
Wie kann man als Unternehmen denn
ganz konkret handeln? Welche rechtlichen
Rahmenbedingungen können
geschaffen werden, und welche Hilfen
und Handlungsempfehlungen gibt es
für Betriebe?
Unternehmen haben vielfältige Möglichkeiten,
familienbewusst zu handeln: Dazu gehören
flexible Arbeitszeitregelungen, wie Teilzeit,
Gleitzeit, Arbeitszeitkonten oder Sabbaticals,
eine familienfreundliche Arbeitsorganisation,
wie die flexible Gestaltung und Verteilung von
Arbeitsaufträgen, oder familienfreundliche Arbeitsplätze,
wie Tele- oder Heimarbeit, um nur
einige Beispiele zu nennen. Betriebe, die das
Potential erkannt haben und ihre Familienfreundlichkeit
verbessern wollen, finden viele
Informationsmöglichkeiten. Das Internet-Portal
www.mittelstand-und-familie.de bietet für kleine
und mittlere Unternehmen eine „virtuelle
Personalabteilung“ mit Antworten auf alle Fragen
zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie.
Und erst kürzlich, im Juli 2006, hat die Bundes-
Bundesministerin für Familie, Senioren, Frauen
und Jugend, Dr. Ursula von der Leyen
regierung ein Unternehmensnetzwerk ins Leben
gerufen, in dem sich Interessierte über familienfreundliche
Maßnahmen austauschen und
gegenseitig unterstützen können. Das Ziel ist,
dass sich bis Ende des Jahres 1.000 Unternehmen
angeschlossen haben.
Ihr Ministerium hat – wie auch das
BMWi – an der Zertifizierung des audits
berufundfamilie der Hertie-Stiftung teilgenommen.
Daneben haben ca. 140 Unternehmen
entsprechende Zertifikate erhalten.
Haben Sie – vielleicht in diesem
Rahmen – weitere erfolgreiche Beispiele
aus der Praxis kennen gelernt?
Das Audit „Beruf und Familie“ oder auch das
Unternehmensprogramm „Erfolgsfaktor Familie“
(www.erfolgsfaktor-familie.de), das mein
Ministerium Anfang des Jahres gestartet hat,
zeigen, dass es oft nur eine Frage der Initiative
ist. Ob Autohäuser, Gaststätten, Handwerksbetriebe,
große Finanzinstitute, Industrieunternehmen,
Ministerien oder Hochschulen: Sie alle
haben Maßnahmen erarbeitet, die die Vereinbarkeit
von Beruf und Familie fördern. Dazu
gehören die Flexibilisierung von Arbeitszeit, die
schnelle Eingliederung von Mitarbeitern und
Mitarbeiterinnen, die aus der Elternzeit zurück-
Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · 10/06

Personalpolitik
kehren oder Angebote zur Kinderbetreuung.
Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um ein
großes Unternehmen mit tausenden von Angestellten
handelt oder um einen kleinen Familienbetrieb
– überall kann man Arbeit so organisieren,
dass Eltern es einfacher haben und
das Unternehmen sogar noch profitiert.
Erst kürzlich haben die Sozialpartner in
der Chemieindustrie eine Selbstverpflichtung
„Für eine chancengleiche und familienbewusste
Personalpolitik“ vereinbart.
Kann dies auch als Modell für andere
Branchen dienen?
Die Selbstverpflichtung zu mehr Familienfreundlichkeit
in der Chemieindustrie ist beispielhaft
für unsere gesamte Wirtschaft. Die Sozialpartner
dort übernehmen mit dieser Initiative eine
Vorreiterrolle und ich hoffe, dass das Beispiel
Schule macht und die anderen Branchen rasch
folgen.
Ein Hauptproblem ist noch immer, dass
viele Möglichkeiten zur Betreuung von
Kindern fehlen. In Westdeutschland gab
es 2004 nur für 4,2 Prozent der unter
Dreijährigen einen Krippenplatz. Im Rahmen
des Tagesbetreuungsausbaugesetzes
haben Sie sich vorgenommen, bis 2010
rund 230.000 neue Krippenplätze zu
schaffen. Kann das ausreichen?
Wir wollen mit dem Tagesbetreuungsausbaugesetz
eine bedarfsgerechte Kinderbetreuung
in ganz Deutschland erreichen. Obwohl diese
Aufgabe eigentlich in der Verantwortung der
Länder und Gemeinden liegt, stellt die Bundesregierung
in 2006 auch noch mal 1,5 Milliarden
Euro zur Verfügung. Viele Gemeinden haben
die Notwendigkeit längst erkannt, andere
sind noch zögerlich. Im nächsten Jahr werden
wir eine Zwischenbilanz ziehen, wie weit der
Ausbau vorangekommen ist. Sollten die Länder
und Gemeinden ihrer Verantwortung nicht
nachkommen und bis 2010 nicht ausreichend
Betreuungsplätze zur Verfügung stellen, müssen
wir notfalls über einen Rechtsanspruch auch für
unter Dreijährige nachdenken.
Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · 10/06
Weitere Möglichkeiten, um die Betreuungssituation
zu verbessern, sind Tagesmütter,
Ganztagsschulen oder Betriebskindergärten.
Sind hier Förderungen
geplant; was sehen Sie als besonders
sinnvoll und hilfreich an?
Die Beschäftigung von Tagesmüttern fördern
wir bereits durch die Absetzbarkeit der Kinderbetreuungskosten,
die ja rückwirkend zum Beginn
des Jahres in Kraft getreten ist. Der Markt
der Tagespflege, der eine sehr flexible Form der
Kinderbetreuung ist, wird sicher noch mehr an
Bedeutung gewinnen. Ich selbst bin als Kind in
eine Ganztagsschule gegangen und halte diese
Schulform für sehr sinnvoll; wir müssen aber
sehen, dass die Verantwortung hier bei den
Ländern und nicht beim Bund liegt. Betriebskindergärten
können natürlich ebenfalls sehr
sinnvoll sein. Allerdings müssen wir insgesamt
eine flächendeckende, bedarfsgerechte Struktur
der Kinderbetreuung schaffen und da sind wir
mit dem Ausbaugesetz auf einem guten Weg.
Glauben Sie, dass das Elterngeld ab 2007
dazu führen wird, dass sich junge berufstätige
Erwachsene spürbar häufiger für
Kinder entscheiden werden? Schließlich
liegt die Summe nur etwa bei der des
Arbeitslosengelds I, wenn Kinder vorhanden
sind.
Das Elterngeld allein wird die Geburtenrate
nicht steigern. Allerdings ist es nach den Erfahrungen,
die andere Länder damit gemacht haben,
ein effektiver und wichtiger Schritt dazu.
Das Elterngeld ist Teil unseres Konzepts, das finanzielle
Unterstützung der Familie, den Ausbau
der Infrastruktur rund um die Familie und
eine familienbewusste Arbeitswelt umfasst. In
diesem Dreiklang wird es seine Wirkung entfalten
und mehr Paaren mehr Mut zu mehr Kindern
machen. Wir wissen auch, dass in Schweden
beispielsweise erst mit der Einführung des
Elterngeldes ein dichtes Netz an Kinderbetreuung
entstanden ist – ganz einfach weil dann
klar wurde: nach dem ersten Jahr des Kindes
muss die Betreuung weiterhin möglich sein,
damit die Eltern ihr Einkommen aus eigener
Kraft verdienen können.
Personalpraxis
Gerade junge Männer befürchten Nachteile,
wenn sie im Job kürzer treten. Sie
selbst gehen davon aus, dass nur rund ein
Viertel der Väter die Partnermonate in
Anspruch nehmen wird. Trotz dieses – gegen
viele Widerstände auch in den eigenen
Reihen durchgesetzten – Modells
wird es also voraussichtlich wieder darauf
hinauslaufen, dass die Mütter zu
Hause bleiben. Wie wollen Sie dem entgegensteuern?
Um es ganz klar zu sagen: Wir wollen jungen
Paaren und Familien nicht vorschreiben, wie sie
zu leben haben. Wir wollen ihnen vielmehr die
Freiheit geben, so zu leben, wie sie wollen. Die
Partnermonate bieten den Eltern die Möglichkeit
zu wählen – wie die Wahl ausfällt, ist allein
ihre Sache. Viele Männer wollen auch Väter sein
und sich zumindest eine Zeit lang mehr um ihre
Kinder kümmern, trauen sich bislang oft aber
nicht, weil sie Nachteile im Beruf und finanzielle
Einbußen fürchten. Das Elterngeld mit seinen
Partnermonaten bietet da eine Lösung, und
wenn man bedenkt, dass heute knapp fünf Prozent
aller Väter Elternzeit nehmen, so ist eine
Steigerung auf 25 Prozent durch das Elterngeld
ein deutlicher Fortschritt.
Abschließend noch eine Frage an Sie
persönlich: Wie haben Sie selbst es
geschafft, trotz großer Familie, Berufstätigkeit
als Ärztin und in der Politik sowie
Wohnsitzen in Hannover und Berlin
Karriere und Familie so erfolgreich
„unter einen Hut“ zu bringen?
Es ist keineswegs immer einfach gewesen für
mich, meinen Beruf und die Familie unter einen
Hut zu bringen. Ich habe insgesamt sieben Jahre
ganz ausgesetzt und mich ausschließlich um
die Kinder gekümmert, aber ich bin auch immer
wieder ins Berufsleben zurückgekehrt. Entscheidend
ist natürlich, dass der Partner mitmacht
und da kann ich mich voll und ganz auf meinen
Mann verlassen. Es war sogar so, dass ich erst
lernen musste, loszulassen und ihm viele Aufgaben
anzuvertrauen. Jetzt sind wir beide erwerbstätig
und teilen die Arbeit zuhause – und
sind beide glücklich damit.
Frau Dr. von der Leyen, wir danken Ihnen
für dieses Interview.
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