Durchlaufzeitenermittlung in Stadt X - Hochschule Kehl

Durchlaufzeitenermittlung
in Stadt X
von Eva Baur, Ramona Weik und
Nicole Siefert

Zielsetzung
� Durchlaufzeiten von Dokumenten innerhalb
einer Verwaltung ermitteln
� Liegezeiten aufzeigen
� Sollvorschläge zur Verbesserung erarbeiten

Finden einer Verwaltung
� 30 Verwaltungen angeschrieben
– Keine positive Resonanz
� Telefonischer Kontakt zu mehreren
Verwaltungen
– Endlich eine gefunden!
– Einigung mit Hauptamtsleiter auf Dokumentenart
Baugesuche
� Bauamtsleiter stimmt schließlich zu

Untersuchungsplan
� These des Bauamtsleiters: Für
Verzögerungen sind andere beteiligte Ämter
hauptsächlich verantwortlich
� Untersuchung vorhandener Laufzettel von
Bauanträgen der letzten 2 Jahren
– Augenmerk: Antwortdauer der beteiligten Ämter

70 Tage
60 Tage
50 Tage
40 Tage
30 Tage
20 Tage
10 Tage
0 Tage
Empirische Ergebnisse
Bürgermeisteramt
Ortsverwaltung
Durchschnittsdauer der Bearbeitung nach Ämtern
Grundbuchamt
LRA Ortenaukreis -
Amt für Wasserwirtschaft und
Bodenschutz-
Elektrizitätswerk Mittelbaden
Stadtwerke Wasser/Strom/Gas
Stadtwerke Löschwasser
Stadtwerke Abwasser
Bezirksschornsteigerfegermeister
Sachbearbeiter

Ausgeschlossene
Verzögerungsgründe
� Vollständigkeit der Unterlagen innerhalb von
10 Arbeitstagen reicht zur Erklärung nicht
aus
� Angrenzeranhörung (2 Wochen) ebenfalls
kein Grund, da parallel zur
Fachämteranhörung

Interpretation der Ergebnisse
� Antwortverhalten der beteiligten Ämtern nicht
ausschlaggebend für lange Bearbeitungszeit
� Es muss lange Liegezeiten im Bauamt selbst
geben
� Spekulation über maßgebende Gründe

Mutmaßliche
Verzögerungsgründe
Im Baugenehmigungsverfahren

Fehlen von Mitarbeitern bei
� Nicht existenter Vertretungsregelung
– Krankheit
– Urlaub

Weitere Verzögerungsmöglichkeiten
� Komplizierte/komplexe Fälle
� Liegenbleiben der Unterlagen
� Papierform der Unterlagen
� Keine Kenntnisse von Lean Office

Sollvorschläge
Zur Verkürzung der
Liege-/Durchlaufzeiten

Vertiefte Ursachenforschung
� Analyse der Liegezeiten im Bauamt

Krankheit und Urlaub
� Übertragung an Kollegen
� Vorherige Absprache bei Urlaub

Komplexe/Komplizierte Fälle
� Keine vollständige Behebung
� Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen

Elektronische Bearbeitung
� Minimalhalten von Papier im Umlauf
� Erinnerungsfunktion

Organisierte Abläufe
� Konkrete Vorgaben
� Festlegen von Messgrößen
� Prozessanalyse
� Begrenzung der Zahl beteiligter Personen

Ablageverhalten im Team
erstellt von Alexander Ohm und Marco Rüsch

Präsentation der Ergebnisse unserer Umfrage
im LRA Ortenaukreis
1. Betrachtung der Einzelfragen
2. Zufriedenheit/Unzufriedenheit jedes Einzelnen
mit dem angewandten Ablageverhalten
3. Auswertung der offenen Fragen

1. Einzelfragen:
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
01. 02. 08. 09. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.
Ich weiß, wo ich Papierdokumente ablege.
Ich lege meine Papierdokumente nach Aktenplan
ab.
Meine Kollegen kennen den Ort meiner
Papierdokumente
Bei Wissensdokumenten muss ich beim Ablegen
und Suchen nie überlegen.
Keinen Aufwand bei elektronischen Dokumenten
Mein Schreibtisch ist immer aufgeräumt.
Ich kenne mich in der Dokumentenablage der
anderen Kollegen aus.
Gemeinsam benötigte Dokumente werden für alle
erschlossen.
Kundenanfragen können immer zeitnah
beantwortet werden, auch wenn der „zuständige“
Kollege im Urlaub / krank ist.
Neue Mitarbeiter erhalten eine systematische
Einweisung in die Struktur unserer Ablage.
Wenn ein Kollege ausscheidet/versetzt wird,
erfolgt eine systematische Übergabe seines
Dokumentenbestandes.
Für mich ist es kein Problem, den aktuellen Stand
eines konkreten Vorganges genau festzustellen.
Unsere Abteilung macht die Dokumentenablage
und die Wissenszirkulation zum Thema.
Es gibt einen Aktenplan (Ordnerstruktur)
Bei elektronischen Dokumenten gibt es Regeln zur
Vergabe von Ordner- Ordner und Dokumentennamen.
Alle Kolleginnen und Kollegen halten sich daran.
Es gibt standardisierte Formulare.
Diese sind einfach und schnell zu finden.
Zentrale Wissensbestände werden nach
einheitlichen Standards gepflegt und sind allen, die
sie benötigen, leicht zugänglich.
Unsere Abteilung besitzt eine/n
Ablageverantwortliche/n oder
Dokumentenmanager/in.
In unserer Organisation gilt die Ablage als
Führungsaufgabe.
Mittelwert
Minimum

25
20
15
10
5
0
6
Frage Nr. 03
23 23
Name Thema Projekt andere Kriterien
11

Interpretation der Teilergebnisse
• Mitarbeiter sind vom Idealzustand weit entfernt
• Boorberg-Aktenplan zu kompliziert oder ungeeignet
für Projektarbeit
• Aufgrund unklarer Ablagestrukturen wird kreatives
Potential verschenkt
• An nicht vorhandene Regeln kann sich auch niemand
halten
• Zu wenig Unterstützung durch die Führung

• Stapelbildung:
Interpretation der Teilergebnisse
- längere Bearbeitungszeiten
- erhöhter Suchaufwand
• Aufgrund unterschiedlicher Ablagestrukturen
Probleme bei Vertretung

2. Zufriedenheit/Unzufriedenheit
jedes Einzelnen mit dem angewandten
Ablageverhalten :
12
10
8
6
4
2
0
0
Anzahl Fragebögen
2
Verteilung der Fragebögen auf Mittelwerte der
Zufriedenheit mit dem gegenwärtigen Zustand
3
6
4
0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5
10
8
1
0

3. Offene Fragen
A. „Welche Gründe sprechen gegen den
bestehenden Aktenplan?“
- teilweise nur „modifiziert“ zu verwenden
- für Projektarbeit nur bedingt geeignet
- Ordnen nach Thema/Projekt teilweise sinnvoller
- wird häufig ignoriert
- nicht überall vorhanden
- Anwendung zu umständlich, käme einem
„Auswendiglernen von Vokabeln“ gleich
- individuelle Arbeitsweise wird erschwert

Offene Fragen
B. „Was stört Sie noch am bestehenden Ablagesystem?
Was finden Sie kompliziert? Welche Abläufe empfinden
Sie als sehr zeitintensiv?“
- Ablage schwierig, da Akten teilweise in anderen Büros
oder im Archiv zu suchen
- Da Aktennummern nicht selbst vergeben werden
dürfen: Vergabe durch Registrator des LRA dauert sehr
lange
- es gibt unterschiedliche Ablagesysteme (und
Ablagesoftware)
- Mehrfachablage

Offene Fragen
B. „Was stört Sie noch am bestehenden
Ablagesystem? Was finden Sie kompliziert? Welche
Abläufe empfinden Sie als sehr zeitintensiv?“
(Forts.)
-Das „Nichtfinden“ von Informationen
- Bei Beteiligung mehrerer Mitarbeiter an einem
Vorgang wird die Pflege der Akten erschwert
- Die Suche nach Wissensdokumenten

Lösungsvorschläge
• Einheitliche Ablagestrukturen einführen
• Vergabe von Aktenzeichen durch die Mitarbeiter
• Einscannen von Dokumenten
• Mehr Unterstützung für die Ablagebeauftragten durch
Führung
• Ablagestruktur ist Führungsaufgabe
• Führung sollte den Mitarbeitern die Wichtigkeit des
Themas vermitteln

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

Fachprojektbericht
Prokjekt „Dokumentenmanagement in
Kommunalverwaltungen“
Projektteilnehmer:
Eva Baur
Nicole Siefert
Ramona Weik
Alexander Ohm
Marco Rüsch
Betreut und geleitet von Herrn Steinbrecher
Hochschule Kehl
2008/2009
0

Inhaltsverzeichnis
I) Einleitung
a) Projektstruktur
b) Sach-/Formalziele der Projektgruppen
II) Fachlicher Teil Thema 1
a) Situation in den Kommunalverwaltungen (lt. Literatur)
b) Ausgangshypothesen des Projekts
c) Untersuchungsmethode und Untersuchungsplan
d) Beschreibung der praktischen Durchführung der
Untersuchung
e) Empirische Ergebnisse der Untersuchung
f) Interpretation der empirischen Ergebnisse
III) Fachlicher Teil Thema 2
a) Situation in den Kommunalverwaltungen (lt. Literatur)
b) Ausgangshypothesen des Projekts
c) Untersuchungsmethode und Untersuchungsplan
d) Beschreibung der praktischen Durchführung der
Untersuchung
e) Empirische Ergebnisse der Untersuchung
f) Interpretation der empirischen Ergebnisse
g) Präsentation in der Behörde und resultierendes Feedback
IV) Auswertung und Fazit
a) Soll-Vorschläge Thema 1
b) Soll-Vorschläge Thema 2
1

I) Einleitung
a) Projektstruktur
Die Projektstruktur unseres Projektes „Dokumentenmanagement“ haben wir bei
unserem letzten Treffen am 06.10.2008 gemeinsam ausgearbeitet.
Unser Auftraggeber stellt, in diesem Fall die FH Kehl dar. Darunter stehen direkt
unsere Projektleiter Ramona Weik und Marco Rüsch. Wir haben beschlossen die
Sitzungsprotokolle rotierend anzufertigen. Herr Steinbrecher, unser Lehrbeauftragter,
verkörpert mehrere Rollen, er ist insbesondere die Vertretung des Auftraggebers, da
er die Anweisung hat das Projekt zu benoten. Herr Steinbrecher agiert des Weiteren
als Coach für die Projektgruppe und zuletzt vereinbart der Projektleiter/in mit ihm die
folgenden Termine der Treffen. An letzter Stelle steht die Projektgruppe selbst,
welche aus 5 Mitgliedern besteht.
Am Rande stehen noch die sonstigen Stakeholder, welche die Behörde, die Bürger
der Gemeinde, die Mitarbeiter der Behörde und die anderen Studenten der FH sind.
Die Behörde, Ihre Mitarbeiter und die Bürger dieser Gemeinde zählen als
Stakeholder, da in dieser Behörde das Projekt durchgeführt wird.
Die anderen Studierenden der FH werden als Stakeholder bezeichnet, weil am Ende
des Projektes eine Präsentation vor diesen ansteht.
Der Unterschied von unserem Projekt zu Projekten in der freien Wirtschaft oder in
Verwaltungen ist der, dass in der freien Wirtschaft oder in der Verwaltung wohl ein
Auftraggeber, ein/e Projektleiter/in und eine Projektgruppe existiert allerdings kein
Lehrbeauftragter der Projektgruppe zur Seite steht und den Auftraggeber vertritt.
Sonstige
Stakeholder
Behörde
Bürger der
Gemeinde
MA der
Behörde
andere
Studenten
der FH
Projektstruktur
Auftraggeber:
FH Kehl
Projektleiter/in:
Ramona Weik
Marco Rüsch
Sitzungsvorbereitung
gemeinsam rotierend
Projektgruppe
Lehrbeauftragter
2

) Sach-/Formalziele der Projektgruppen
Projektuntergruppe 1
Sachziel
Als Sachziel der Projektuntergruppe 1 des Projektes "Dokumentenmanagement in
der Kommunalverwaltung" wurde die Ermittlung der Durchlaufzeit von (Massen-)
Dokumenten auf dem Weg von der Poststelle / Antragsstelle bis zum
Antwortschreiben an den Bürger / ins Archiv unter Berücksichtigung bestimmter
Einflüsse und Faktoren formuliert.
Formalziel
Das Formalziel beinhaltet die Einhaltung der 84 Zeitstunden, als verbindliche
Zeitvorgabe der Hochschulleitung.
Außerdem wurde festgelegt, eine Behörde im Umkreis von 40 Kilometer um Kehl
zu suchen.
Als persönliche Studienziele sind die sehr gute Ausarbeitung und die damit
verbundenen zufrieden stellenden Noten genannt worden.
Projektuntergruppe 2
Sachziel
Die Untergruppe 2 mit dem Thema „Ablagestrukturen im Team“ setzte sich als
Sachziel, eine Kommune aufzufinden, welche noch mit „alten Methoden“, soll
heißen, ohne moderne, elektronische Archiv- bzw. Ablagesystemen arbeitet und
in dieser die Zeitverschwendung einzelner Vorgänge (Beispielsweise der
Suchaufwand eines Bauplanes) zu erörtern. Außerdem soll aufgezeigt werden,
sofern möglich, inwiefern ein EDV - gestütztes Ablagesystem Vorteile, im Bezug
auf kürzere Suchzeiten, bietet.
Formalziel
Als Formalziel beschloss die Gruppe, parallel zum Projekt, diesen fortlaufenden
Projektbericht zu verfassen. Hier sollen abwechselnd die einzelnen
Untergruppenmitglieder zusammenfassend, im Anschluss an jedes Treffen,
festhalten, was besprochen wurde und wie der aktuelle Stand ist. Außerdem
sollte, für die praktische Durchführung des Projektes, eine Verwaltung im
3

Ortenaukreis gesucht werden, um den Zeitaufwand sowie Kosten bezüglich An-
und Abreise gering zu halten.
II) Fachlicher Teil Thema 1
Ermittlung der Durchlaufzeiten von Dokumenten
a) Situation in den Kommunalverwaltungen (lt. Literatur)
Zusammenfassung der PowerPoint-Präsentation von Wolf Steinbrecher am
24.11.2008
Der Vortrag von Herrn Steinbrecher befasste sich mit dem Konzept des „Lean Office“
und den Möglichkeiten, die „Lean Office“ in der öffentlichen Verwaltung bietet.
1) Was bedeutet „LEAN“ eigentlich?
Die Lean-Philosophie hat die Zielsetzung, den Arbeitablauf frei von
Zeitverschwendung und Verzögerungen sowie kostenminimal zu gestalten, um
den Wert der Leistung aus Sicht des Kunden zu steigern und eine
Kundenorientierung herzustellen. Das heißt, bevor man Maßnahmen
vornimmt, muss man sich bewusst machen, was die Zeit verschwendet bzw.
Kosten verursacht. Das können zum einen zu viel Stress aber auch zu viele
oder ungeeignete Materialien (Unordnung) sein.
2) Was sind die Gründe für den Einsatz und die Ziele von „LEAN Office“
in der öffentlichen Verwaltung?
Bei „Lean-Office“ wird der Kundenservice, in der öffentlichen Verwaltung der
Bürgerservice, groß geschrieben. Es findet eine eindeutige Aufgabenverteilung
statt, so dass keine Engpässe mehr bestehen. Störungen werden auf ein
Mindestmaß reduziert und die Qualität der Leistung konstant gehalten. Auch
werden die Leistung und der Erfolg objektiv gemessen. Dadurch ist die
Arbeitsmoral hoch und die Mitarbeiter sehen es als selbstverständlich, die
eigene Arbeit ständig zu verbessern.
4

So sind die Ziele des „Lean Office“ in der öffentlichen Verwaltung klar
abzuleiten. Die Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation wird verbessert,
beispielsweise durch ein durchstrukturiertes Arbeitsumfeld sowie eine
störungsfreie Arbeitsatmosphäre. Durch bessere Produktivität werden die
Arbeitsbestände gesenkt. Die Produktivität wird zum Beispiel durch kürzere
Wege zu Bürokollegen oder der Ablage durch bessere Erreichbarkeit der
Mitarbeiter sowie durch strukturierte und ordentliche Arbeitsplätze sowie durch
organisierte Tages- und Arbeitsabläufe gesteigert. Dadurch verringert sich die
Durchlaufzeit, beispielsweise bei der Bearbeitung von Anträgen, und so wird
die Bürgerzufriedenheit gesteigert.
3) Die drei Verlustquellen im Office
Diese drei Verlustquellen werden auch als die drei Mu bezeichnet. Sie sind die
drei Hauptsäulen der Verlustphilosophie.
Muda – Verschwendung
Als Muda wird bezeichnet, was nicht dem eigentlichen
unmittelbaren Prozessziel dient. Also alle Tätigkeiten, die die
Kosten steigern und die nicht wertschöpfend sind. Es gibt acht
Ansatzpunkte der Muda:
1. Es ist zu viel Arbeit im Umlauf
2. Es werden unnötige Wege gegangen und die Suchzeiten
dauern unnötig lange.
3. Es kommt zu Wartezeiten und Unterbrechungen bei den
Mitarbeitern. Zum Beispiel, wenn die Mitarbeiter auf die
Zuarbeit eines Kollegen warten müssen oder die Summierung
von kurzen Wartezeiten bei Transaktionen am PC zu hohen
Gesamtwartezeiten, so dass Produktivität und Motivation der
Mitarbeiter sinken.
4. Wenn Fehler gemacht werden und es zu Rückfragen kommt,
deren Beantwortung einer erneuten Beschäftigung bedürfen
5. Prozesse sind ungeeignet oder gar überflüssig
6. Unzureichende Informationstechnologie
5

7. Es gibt zu wenig, zu viel oder fehlerhafte Informationen
sowie
Was ist Verschwendung?
Nicht wertsteigernde
Tätigkeiten
»Arbeiten im
Zusammenhang
mit der eigentlichen
Aufgabe«
8. Falsche Qualifikation oder Verantwortlichkeit der Mitarbeiter.
Wertsteigernde
Tätigkeiten
»Reale Arbeit«
ca. 40%
ca. 10%
Mura – Unausgeglichenheit
Muri – Überlastung
4) Der Fluss
Tätigkeiten
der Mitarbeiter
100%
ca. 50%
Kostensteigernde
Tätigkeiten
»Verschwendung«
Quelle: SekinebalanceX
Als Mura werden die Verluste bezeichnet, die durch eine
mangelhafte Planung und Steuerung entstehen, weil die
Kapazitäten nicht aufeinander abgestimmt sind.
Muri führt zu Übermüdung, Stress und somit zu einer Zunahme
an Fehlern, so dass es schlussendlich zu einem Verlust des
Betriebsklimas kommt.
Der Fluss ist ein Ausdruck dafür, dass es nicht darauf ankommt, wie hart oder
schnell man arbeitet, sondern dass die Arbeit nicht lange auf den
6

Schreibtischen liegen bleibt, also dass der Bestand möglichst gering gehalten
wird.
Das heißt, dass durch den Fluss die Durchlaufzeit verringert wird. Dazu muss
man die Verschwendung erkennen und eliminieren. Durch direkten Kontakt
und ein hohes Maß an Flexibilität wird der Fluss schneller und die Bestände
geringer, das heißt die Produktivität steigt.
5) Das Kaizen Modell
Der Begriff kommt aus dem Japanischen und bedeutet eine Veränderung zum
Besseren. Auf Unternehmen ausgelegt kann man Kaizen auch mit
Kontinuierliche Verbesserung oder Verbesserung aller Vorgänge in einem
Unternehmen oder Verbesserung um der Verbesserung willen übersetzen.
Der Grundsatz von Kaizen ist die Kontinuität, das Gesetz der kleinen Schritte.
Durch Kaizen wird der Innovationssprung erhalten und das Niveau des
Fortschritts erhöht. Zur Steigerung des Verbesserungsniveaus bedarf es der
verschiedenen Abschnitte des pdca-Zyklus.
Der erste Abschnitt besteht in der Planung (plan). So werden hierbei die
Maßnahmen für eine Verbesserung untersucht und ausgewählt.
Der zweite Abschnitt ist das Ausführen (do). Verbesserungen und Ziele
werden durch entsprechende Maßnahmen umgesetzt.
Der dritte Zyklusabschnitt ist das Prüfen und Analysieren (check). Die
Ergebnisse werden ausgewertet.
Der vierte Schritt besteht aus Korrektur und Verbesserung (adjust). Falls das
Ergebnis nicht zufrieden stellend ist, werden Korrekturmaßnahmen eingeleitet.
Im letzten und finalen Abschnitt wird standardisiert. Vorgehensweisen,
Arbeitsschritte sowie Erfahrungen und Erfolge werden festgelegt und
visualisiert. Die individuelle Erfahrung wird weitergegeben und Standards und
Disziplin wird eingehalten.
Diese durch die 5 Zyklusabschnitte festgelegten Standards dienen nun als
Ausgangspunkt für weitere Verbesserungen.
7

KAIZEN-Grundsatz: der PDCA-Zyklus V
Standardisieren
heißt:
• Festlegung und Visualisierung von Vorgehensweisen,
Arbeitsschritten, Erfahrungen und Erfolgen.
• Weitergabe der individuellen Erfahrung.
• Einhaltung der Standards, Disziplin.
Ist das Ergebnis positiv, dann werden
die Methoden/Lösungen standardisiert.
Standards dienen als Ausgangspunkt
für weitere Verbesserungen
Standard
Plan - planen Do - Ausführen Check – Prüfen,
Analysieren
b) Ausgangshypothesen des Projekts
C
D
A
Verbesserungsniveau
www.v-und-s.debalanceX
P
Adjust – Korrigieren
Verbessern
Die grundlegende Ausgangshypothese, die wir uns am Anfang unseres Projektes
stellten, bestand in der simplen Frage, ob die Behörden ein Interesse haben, sich
und ihre angebotenen Dienstleistungen zu verbessern.
Dabei sind zwei Betrachtungsweisen zu unterscheiden.
Zum einen richten wir unseren Blickwinkel auf die Behörde als Ganzes, zum anderen
differenzieren wir die Verwaltung in ihre Abteilungen und Mitarbeitern.
Somit können eventuell Parallelen entdeckt und Abweichungen aufgezeigt werden.
Die Faktoren, die die angebotenen Dienstleistungen beeinflussen, werden an dieser
Stelle kurz erläutert.
In Anlehnung an Lean Office sind die nachfolgenden Faktoren von großer
Bedeutung:
1. Transport von Papier
Die unterschiedlich modernen wie auch klassischen Methoden des
Papiertransportes wirken sich stark auf die Bearbeitungszeit eines Dokumentes aus.
8

Heutzutage ist es durch aus noch üblich, dass die eingehenden Dokumente
vormittags an der Poststelle gesammelt und gegen Mittag von Amt zu Amt verteilt
werden. Diese Vorgehensweise verlangsamt den ganzen Prozess enorm.
2. Das „Abzeichnen“
Es ist ebenfalls an der Tagesordnung, dass höhergestellte Mitarbeiter die
eingegangenen Dokumenten, in einer Mappe gesammelt, zur Kenntnisnahme und
zum Abzeichnen vorgelegt bekommen.
Ob ein Amtsleiter jedes eingehende Dokument, von einer Bürgeranfrage zum
Bauantrag, sehen muss ist fraglich. Allein auf die Tatsache hin bezogen, dass
keiner aufgrund der zahlreichen und unterschiedlichen Dokumenten ein Überblick
behält, ist diese Vorgehensweise veraltet.
Somit entbehrt das Abzeichnen von eingegangenen Dokumenten durch Amtsleiter
oder Bürgermeister jeder Logik.
3. Fehlerquote der Weiterleitung von Dokumenten
Aufgrund von beschränkt kognitiven Fähigkeiten und mangelnder Arbeitsmotivation
kommt es ebenfalls in der Praxis vor, dass Dokumente an das falsche Amt
weitergeleitet werden. Diese Tatsache erschwert den Tagesablauf, führt zur
Verwirrung und wirkt sich negativ auf die Durchlaufzeit aus.
4. Umgang von Fehlzeiten
Wie in einer Behörde mit krankheitsbedingten, sich in Urlaub befindenden oder
anderweitig fehlenden Mitarbeitern umgegangen wird, ist von großer Bedeutung für
die Ermittlung der Durchlaufzeit eines Dokumentes.
Durch eine zeitnahe Bearbeitung eines eingegangenen Dokumentes kann die
Wartezeit für den Bürger stark reduziert werden. Liegt jedoch das Schriftstück
aufgrund einer der oben genannten Gründen lang auf den Schreibtisch des
abwesenden Mitarbeiters und wird nicht von der „Vertretung“ bearbeitet, so wartet
ein Bürger eventuell sehr lange.
Als Fazit ist festzuhalten, dass die Behörde als Ganzes bemüht ist, sich als
Dienstleistungsunternehmen darzustellen, welches ihre Produkte möglichst
9

kundenfreundlich anbietet. Dies wird oft im normativen Management berücksichtigt
und entsprechende Ziele formuliert. Der einzelne Mitarbeiter sieht jedoch oftmals die
Verfahren zur Verbesserung der Dienstleistungen als Kontrolle und steht ihnen daher
skeptisch gegenüber.
c) Untersuchungsmethode und Untersuchungsplan
Im Projekt der Gruppe I des Fachprojektes Dokumentenmanagement ging es darum
Durchlaufzeiten zu ermitteln.
Frau Baur, Frau Weik und Frau Siefert setzten sich also zusammen und überlegten
gemeinsam mit Herrn Steinbrecher wie man dies am einfachsten und schnellsten
machen könnte. Es sollte auch eine Methode sein welche die Mitarbeiter der
Gemeinde, beziehungsweise Stadt in welcher wir das Projekt durchführen wollen am
wenigsten Zeit kostet.
Letztendlich haben wir uns dann für Umlaufzettel entschieden welcher auf der
nächsten Seite auch abgebildet ist.
In den meisten Kommunen sind Umlaufzettel schon bekannt. Sie werden meistens
für den Umlauf von Fachzeitschriften verwendet.
Sie konstatieren die Namen der Leser, die das jeweilige Heft in der vorher
festgelegten Reihenfolge zum lesen erhalten sollen. Es werden Datum und
Namenskürzel für die Weitergabe auf dem Umlaufzettel vermerkt, um den Umlauf
später nachvollziehen zu können.
Auf dem Umlaufzettel des Fachprojektes sollte zum nachvollziehen der Durchlaufzeit
folgende Punkte vermerkt sein:
- Die Dokumentenart welche in unserem Falle Bauakten wären.
- Die Uhrzeit und das Datum des Eingangs der Bauakten beziehungsweise, der
Bauanträge.
- Die tätig werdende Person. Diese sollte Ihren Namen, Ihr Namenskürzel oder
die persönliche Durchwahlnummer in der Kommune angeben.
- Zuletzt sollte die Tätigkeitsbeschreibung in Stichworten angegeben werden.
Das Projekt sollte in der Stadt Gengenbach im Bauamt durchgeführt werden. Der
dortige Bauamtsleiter war auch hiermit einverstanden.
10

Es taten sich gegen Ende 2008 gewisse Probleme auf sodass wir das Projekt nun
ändern, in einer anderen Kommune (wie zum Beispiel beim Landratsamt Raststatt)
durchführen oder ganz lassen mussten. Wir entschieden uns dafür das Projekt
weiterhin in der Stadt Gengenbach im Bauamt durchzuführen allerdings das
Projektziel zu ändern.
Hier der Umlaufzettel für die erste Planung des Projektes.
Da dieses Projekt nicht durchzuführen war, entschlossen wir uns wie bereits gesagt
das Projekt umzustellen.
Für das aktuelle Projekt bekamen wir Bauakten der Stadt Gengenbach ausgehändigt.
Diese Bauakten beschlossen wir mit Hilfe von Excel auszuwerten.
Die Tabelle sah wie folgt aus:
11

Anhand dieser Tabelle konnten wir die Zeiten welche die einzelnen Ämter zur
Bearbeitung benötigen und die Zeit bis diese Ämter die Dokumente überhaupt
erhalten haben errechnen. Diese errechneten Tage und Wochen fassten wir dann in
Diagrammen zusammen um sie überschaubarer zu machen. Diese sind im Teil der
Auswertung gezeigt
d) Beschreibung der praktischen Durchführung der
Untersuchung
Wie in der Einführung mir dem Sachziel und dem Formalziel bereits eingeführt,
bekamen wir die Aufgabe, jeder sollte eine Gemeinde anrufen, in der wir
möglicherweise unser Projekt durchführen könnten.
Die meisten Gemeinden waren schnell von dem Projekt der Projektgruppe 2
überzeugt, allerdings hatte niemand Interesse daran, die Durchlaufzeiten in ihren
Ämtern durch unsrer Projektgruppe 1 überprüfen und möglicherweise verbessern zu
lassen.
Ein Mitarbeiter eines Organisationsteams teilte mit, dass dieses Projekt in manchen
Ämtern nicht schaden würde, diese allerdings nicht bereit wären mitzuarbeiten. Und
bei den Ämtern, die bereit wären an diesem Projekt teilzunehmen, wäre es witzlos,
da diese es überhaupt nicht nötig hätten, da es dort überhaupt nicht viele
Liegezeiten gibt.
Letztendlich erklärte sich Herr Huber, von der zentralen Verwaltung der Stadt
Gengenbach, bereit an dem Projekt teilzunehmen. Er meinte, man könnte das
Projekt mit Bauanträgen durchführen, und es wurde ein Termin vereinbart.
12

Am Mittwoch, den 10. Dezember 2008, fand das Gespräch mit Herrn Huber in der
Stadtverwaltung in Gengenbach statt. An diesem Gespräch haben Frau Baur, Frau
Weik und Frau Siefert sowie Herr Huber teilgenommen.
Die Rolle der Sprecherin übernahm Frau Baur, da sie bezüglich des Termins mit
Herrn Huber bereits in Kontakt getreten war. Frau Siefert protokollierte das
Gespräch.
Beginnend wurde besprochen, dass sich Bauanträge zur Durchführung unseres
Projekts in der Stadt Gengenbach am besten eignen. Da allerdings in der Poststelle
eine Person mit schwerer Behinderung arbeitet, wurde beschlossen, dass die
Durchlaufzettel erst im Bauamt angehängt werden und auch das Datum des
Poststempels dort eingetragen wird.
Herr Huber wollte sich dessen ungeachtet noch erkundigen, ob möglicherweise in
den Stadtwerken weitere Dokumente, die sich für das Projekt eignen würden,
eingehen.
Wir informierten Herrn Huber ebenfalls, dass sich der Zeitraum der
Projektdurchführung von Dezember bis Februar ausdehnt. Es wurde ferner ein
Probelauf von einer Woche vereinbart, in der wir sehen können, ob gravierende
Probleme in der Durchführung auftreten. Die Durchlaufzettel des Probelaufs, falls bis
dorthin welche eingingen, werden von Frau Baur abgeholt.
Zuletzt gab Herr Huber die Telefonnummer von Herrn Damm, dem städtischen
Bauamtsleiter, um bestehende Fragen seinerseits zu klären.
Frau Baur setzte sich etwa zwei Tage später mit Herrn Damm in Kontakt, dieser war
allerdings nicht sehr begeistert von unserem Projekt.
Es wurde ein Termin mit Herrn Damm vereinbart, welchen Frau Baur wahrnahm.
Herr Damm war in diesem Gespräch sehr kooperativ und Frau Baur besprach
nochmals, was wir vorhatten.
Bei diesem Gespräch wurde klar, dass es nur die Möglichkeit gab unsere
Vorgehensweise zu ändern.
Nachdem wir diese Entscheidung getroffen hatten, tat sich eine neue Möglichkeit auf,
unser Projekt nun doch in Gengenbach durchführen zu können.
Herr Steinbrecher machte uns nämlich den Vorschlag, wir könnten uns Bauakten der
letzten Monate von Herrn Damm aushändigen lassen und von diesen die
Durchlaufzeiten ermitteln. Erneut setzte sich Frau Baur mit Herrn Damm in Kontakt,
dieser war mit der Idee einverstanden und händigte Frau Baur Bearbeitungsbögen
von Bauanträgen der letzten Monate aus.
Diese Bögen versendete sie an Frau Weik und Frau Siefert.
Nun ging es daran diese Bearbeitungsbögen der Bauanträge zu analysieren,
auszuwerten und das Ganze dann in Diagrammen festzuhalten.
Die drei Damen trafen sich an zwei Nachmittagen und trugen die Daten in eine
Excel-Tabelle ein, um diese anschließend auswerten zu können. Nachdem jede ein
Drittel dieser Tage ausgezählt hatte, eröffnete Herr Steinbrecher uns, dass dies auch
in ein paar Minuten mithilfe einer Formel geschehen wäre. Im Anschluss half er uns,
die Diagramme für die Auswertung zu erstellen. Die Auswertung nahmen sich Frau
Weik und Frau Baur gemeinsam vor.
Als die Auswertung fertig war, erstellte Frau Siefert eine Präsentation. Diese sollte in
der Stadt Gengenbach präsentiert werden. Dies war leider zeitlich nicht zu
vereinbaren.
13

e) Empirische Ergebnisse der Untersuchung
Vorwort
Im Folgenden wird das Baugenehmigungsverfahren im Hinblick auf die
einzuhaltenden Fristen näher erklärt:
Das Verfahren zur Erteilung einer Baugenehmigung beginnt mit der Stellung eines
Bauantrages, der schriftlich bei der Gemeinde einzureichen ist (§ 52 Abs. 1 LBO).
Der Verfahrensbeschleunigung dient die durch die LBO-Novelle 1995 eingeführte
Regelung des § 53 Abs. 1, dass die Gemeinde den Bauantrag unter Zurückbehaltung
einer Ausfertigung innerhalb von drei Arbeitstagen an die Baurechtsbehörde
weiterzuleiten hat.
Die Gemeinde hat die Angrenzerbenachrichtigung nach § 55 LBO durchzuführen; die
Angrenzer müssen innerhalb von zwei Wochen ihre Einwendungen gegen das
Bauvorhaben vorbringen.
Nach Abschluss der Anhörung leitet die Gemeinde den Bauantrag mit einer eigenen
Stellungnahme, der indessen nur im Fall des § 36 BauGB rechtliche Bedeutung
zukommt, an die Baugenehmigungsbehörde weiter (§ 55 Abs. 2 Satz 4 LBO). Parallel
zur Angrenzerbenachrichtigung hört das Landratsamt gemäß § 54 Abs. 2 LBO
diejenigen Behörden an, deren Aufgabenbereich durch die Baugenehmigung
betroffen werden kann. Dabei muss das Landratsamt eine Frist von höchstens zwei
Monaten zur Stellungnahme setzen. Gibt die Behörde dann keine Stellungnahme ab,
ist davon auszugehen, dass sie keine Bedenken gegen die Baugenehmigung hat. Hat
eine andere Behörde zu dem Bauvorhaben ihr Einvernehmen (Zustimmung), z.B.
nach § 23 NatSchG, 22 Abs. 2 StrG, 7 Abs. 3 DSchG, zu erteilen, so gilt das
Einvernehmen bzw. die Zustimmung als erteilt, wenn sie nicht innerhalb von zwei
Monaten versagt worden ist. § 54 Abs. 3 LBO findet freilich nur Anwendung, wenn
nach landesrechtlichen Vorschriften die Zustimmung einer anderen Behörde
erforderlich ist.
Die Baurechtsbehörde muss nach § 54 Abs. 4 LBO über den Bauantrag bei
Wohnbauvorhaben innerhalb eines Monats, bei sonstigen Vorhaben innerhalb von
14

zwei Monaten nach Eingang des vollständigen Bauantrages und der Stellungnahme
der Fachbehörden entscheiden. 1
Untersuchungsgegenstand
49 Bauanträge wurden in einem Zeitraum von zwei Jahren erfasst und dienen als
Untersuchungsgegenstand für die Ermittlung der Durchlaufzeiten eines Antrages von
der Poststelle bis zur Antwort für den Bürger.
Diese sind nach dem Datum der erteilten Baugenehmigung in einer Excel-Tabelle
gegliedert und aufgelistet. Darunter befinden sich die unterschiedlichsten
Bauvorhaben, wie z.B. Neubau eines Autohauses mit Werkstatt und
Betriebsleiterwohnung, Neubau eines Einfamilienwohnhauses mit Einliegerwohnung
im Untergeschoss sowie Neubau eines Carports und Anbau mit Überdachung an den
bestehenden Geräteschuppen.
Beteiligte Ämter / Behörden
Innerhalb der Baugenehmigungsverfahren wurden die im Folgenden aufgezählten
Ämter und Behörden mindestens zehnmal und öfter kontaktiert:
Bürgermeisteramt, Ortsverwaltung, Grundbuchamt, LRA Ortenaukreis -Amt für
Wasserwirtschaft und Bodenschutz-, Elektrizitätswerk Mittelbaden, Stadtwerke
Wasser/Strom/Gas, Stadtwerke Löschwasser, Stadtwerke Abwasser,
Bezirksschornsteinfegermeister. Die Durchlaufzeit in den genannten Ämtern /
Behörden wird näher dargestellt.
Auf die Ämter / Behörden, die weniger als zehnmal zur Beteiligung herangezogen
wurden, wird nicht weiter eingegangen.
Durchlaufdauern der Ämter / Behörden
Wie bereits erwähnt wird auf die oben aufgelisteten Ämter / Behörden das
Hauptaugenmerk gelegt.
Die Durchlaufdauer der Dokumente ist die Dauer, wie lang das Dokument in dem
jeweiligen Amt bearbeitet wird, bis es zum Sachbearbeiter der Stadt x zurückkehrt.
1 Baurecht Baden-Württemberg Kompendien für Studium, Praxis und Fortbildung
Hansjochen Dürr
12. Auflage
15

Dauer in Tagen
120
100
80
60
40
20
Durchlaufdauern nach Ämtern
0
1 4 7 2 5 8 11 14 17 20 23 26 29 32 35 38 41
Bürgermeisteramt
Ortsverwaltung
Grundbuchamt
LRA Ortenaukreis -Amt für Wasserwirtschaft
und Bodenschutz-
Elektrizitätswerk Mittelbaden
Stadtwerke Wasser/Strom/Gas
Stadtwerke Löschwasser
Stadtwerke Abwasser
Bezirksschornsteigerfegermeister
Sachbearbeiter
Antrag Nr.x
17

70 Tage
60 Tage
50 Tage
40 Tage
30 Tage
20 Tage
10 Tage
Durchschnittsdauer der Bearbeitung nach Ämtern
0 Tage
Grundbuchamt Eletrizitätswerk
Bürgermeisteramt
Mittelbaden
Ortsverwaltung LRA Ortenaukreis
Amt für Wasserwirtschaft
und Bodenschutz Stadtwerke
Wasser/Strom/Gas
Stadtwerke
Löschwasser
Stadtwerke
Abwasser
Sachbearbeiter
Bezirksschornsteinfegermeister
18

Ämter / Behörden
Maße der
zentralen Tendenz
Zeitintervalle
Ämter / Behörden
Maße der
zentralen Tendenz
Stadtwerke
Wasser/Strom/Gas
Stadtwerke
Löschwasser
2 Modus
Bürgermeisteramt Ortsverwaltung Grundbuchamt
11-15, 16-20, 26-
30
21-25 Arbeitstage 1-5 Arbeitstage
Stadtwerke
Abwasser
Bezirksschornstein-
fegermeister
Sachbearbeiter
Zeitintervalle 1-5 Arbeitstage 1-5 Arbeitstage 1-5 Arbeitstage 1-5 Arbeitstage 11-15 Arbeitstage
Häufigkeit 13 13 15 12 44
2 Modus: [oder Modalwert (häufigster Wert)] Der Modus ist der Messwert, der am häufigsten vorkommt.
LRA Ortenaukreis -
Amt für
Wasserwirtschaft
und Bodenschutz-
6-10 oder
16- 20 Arbeitstage
Elektrizitätswerk
Mittelbaden
11-15 Arbeitstage
Häufigkeit je 3 4 18 je 3 11
19

Durchschnittsdauer der Bearbeitung
Die Tabelle zeigt wie lange die einzelnen Beteiligten durchschnittlich zur Bearbeitung gebraucht haben.
Ämter / Behörden
Maße der
zentralen Tendenz
3 arithmetrsiches
Mittel
Ämter / Behörden
Maße der
zentralen Tendenz
arithmetrsiches
Mittel
Bürgermeisteramt Ortsverwaltung Grundbuchamt
Stadtwerke
LRA Ortenaukreis
–Amt für
Wasserwirtschaft
und Bodenschutz-
Elektrizitätswerk
Mittelbaden
5 5,6 5,8 6,4 16
Wasser/Strom/Gas
Stadtwerke
Löschwasser
Stadtwerke
Abwasser
Bezirksschornstein-
fegermeister
Sachbearbeiter
16,2 16,6 17,8 24,8 62
3 Arithmetrisches Mittel: Es ist gleich der Summe über alle Werte dividiert durch die Anzahl der Werte.
20

f) Interpretation der empirischen Ergebnisse
Mögliche Ursachen einer Verzögerung:
Gesetzliche Fristen
Wie im Vorwort des Abschnittes „Empirische Ergebnisse der Untersuchung“ bereits
ausgeführt, kann es aufgrund gesetzlicher Fristen zu einer Verzögerung im
Baugenehmigungsverfahren kommen.
Die Ergebnisse zeigen auf, dass Bearbeitungsverzögerungen durch gesetzliche
Fristen bei folgenden Abschnitten in Betracht gezogen werden können.
- Eingehen aller Unterlagen
Die Baurechtsbehörde muss die Vollständigkeit der eingereichten Unterlagen
innerhalb von 10 Arbeitstagen überprüfen. Bei Vollständigkeit muss sie die
Antragsteller über den Eingang der vollständigern Unterlagen informieren,
ansonsten die ausstehenden Unterlagen anfordern. Ebenso ist sie verpflichtet
die Unterlagen (in kopierter Form) an die Fachämter weiterzuleiten. Diese
Vorgänge müssen innerhalb von 5 Arbeitstagen abgeschlossen werden.
- Angrenzeranhörung, da dies mit der Behandlung der Dokumente nicht in
direktem Zusammenhang steht, hier nur erwähnt: Die Angrenzeranhörung
findet innerhalb von 2 Wochen statt. Da die Angrenzeranhörung parallel zur
Fachämteranhörung läuft und alle Unterlagen innerhalb dieses Zeitraumes
weitergeleitet wurden, kann die Angrenzeranhörung hier außer Acht gelassen
werden.
Ansonsten ergibt sich aus den Ergebnissen kein Anlass gesetzliche Fristen für
Verzögerungen „verantwortlich“ zu machen.
Unvollständigkeit der eingereichten Unterlagen
Wie oben erwähnt muss die Baurechtsbehörde innerhalb einer gesetzlichen Frist die
Unterlagen durchgehen.
Die Unvollständigkeit der eingereichten Unterlagen verursacht aber teilweise auch die
Verzögerung der Weiterleitung an die einzelnen Fachämter. Teilweise können die
Anträge schon vor der endgültigen Vollständigkeit weitergeleitet werden, in einzelnen
Fällen allerdings müssen die Unterlagen erst endgültig vollständig vorliegen. Auf
0

diese Weise ließe sich der Modalwert von 11-15 Arbeitstagen der Sachbearbeiter in
der Baurechtsbehörde erklären.
Urlaub
Aufgrund von Urlaub oder Feiertagen könnte es ebenfalls zu einer Verzögerung in
der Bearbeitung kommen. In unserer Untersuchung wurden allerdings die
Wochenenden sowie die gesetzlichen Feiertage Baden-Württembergs aus der
Berechnung ausgeblendet, so dass nur die reinen Arbeitstage erfasst wurden. Da es
aber teilweise zu erheblichen Verzögerungen gekommen ist, könnte man vermuten,
dass die Sachbearbeiter vielleicht in Urlaub waren. In Extremfällen könnte man auch
vermuten, dass Sachbearbeiter mit Kindern in schulpflichtigem Alter zur
Schulferienzeit Urlaub hatten. Weiter könnte es möglich sein, dass nach deren
Rückkehr andere Sachbearbeiter, ohne Kinder in schulpflichtigem Alter, außerhalb
der Schulferien ihren Urlaub genommen haben. So ließen sich die extremen
Verzögerungen erklären, wenn auch der Zufall recht groß ist.
Krankheit
Ebenso wie Urlaubstage wurden auch keine Krankheitstage in die Berechnung der
Durchlaufzeiten miteinbezogen.
Auch auf Zufall basierend ist das gleichzeitige bzw. nacheinander Kranksein. Bei
Krankheit allerdings wäre die Wahrscheinlichkeit des Eintretens höher, da die
Urlaubsplanung zumindest innerhalb eines Amtes aufeinander abgestimmt werden
kann, Grippewellen etc. jedoch unausweichlich kommen und auch nicht vor den
verschiedenen Bürotüren Halt machen.
Verzögerung in komplizierten/komplexen Fällen
Die Verzögerung, die bei komplizierten bzw. komplexen Fällen eintreten kann, ist laut
Untersuchungsergebnis gegeben. Immerhin besteht ein Unterschied darin, ob
lediglich die Baugenehmigung für ein kleines Wohnhaus oder einen Carport erteilt
werden soll oder aber der Bau einer Autoreparaturwerkstatt mit Wohnhaus
genehmigt werden soll.
1

Bei Vorgängen, die nicht routinemäßig erfolgen, müssen die Sachbearbeiter sich
zuerst mit den gesetzlichen Bestimmungen und eventuell anderen Kollegen oder
Experten auseinander setzen.
Liegenbleiben der Unterlagen
Möglich wäre auch, dass die Unterlagen nach Eingang in einen Papierkorb gelegt
werden und unter anderen Dokumenten „verschwinden“. Eine Folge kann dabei
schlussendlich sein, dass die Bauanträge in Vergessenheit geraten, bis alle anderen
Dokumente abgearbeitet sind oder der betreffende Sachbearbeiter auf den Verbleib
der Antragsunterlagen angesprochen wird.
Papierform der Unterlagen
Eine mögliche Verzögerung ist auch, dass die Weiterleitung der Bauanträge in
Papierform erfolgt, die Unterlagen also erst für jedes Fachamt kopiert und
anschließend weitergereicht bzw. zu externen Ämtern verschickt werden muss. Und
auch das Rücksenden sowie die weitere Bearbeitung auf Papier erfolgt.
Keine Kenntnisse von Lean Office
Die Verzögerungen können aber auch dadurch verursacht werden, dass die
Sachbearbeiter in den verschiedenen Ämtern keine oder unzulängliche Kenntnisse
von „Lean Office“ haben. Denn wie schon im Abschnitt „Situation in den
Kommunalverwaltungen (lt. Literatur)“ beschrieben, lauern die Verlustquellen „die
drei Mu’s“ im Büro.
Im vorliegenden Fall wird aber wohl nur die Verschwendung (Muda) Grund für die
Verzögerungen sein. Unausgeglichenheit und Übermüdung spielen in
Baurechtsbehörden aufgrund der engen Verbindung zu Gesetzen und Normen eher
untergeordnete Rollen.
Auch mangelnder Fluss ist eine mögliche Ursache dafür, dass die Ämter teilweise
überdurchschnittlich lange für die Bearbeitung brauchen.
2

III. Fachlicher Teil Thema 2
a. Situation in den Kommunalverwaltungen (lt. Literatur)
Zusammenfassung der PowerPoint-Präsentation von Wolf Steinbrecher
Im Folgenden soll das Ablageverhalten von Mitarbeitern in den
Kommunalverwaltungen dargestellt werden.
Geklärt werden soll, was für (1.) Standards in deutschen Verwaltungen
vorherrschen und was man (2.) unter „Unordnung“ in der Ablage zu verstehen
hat.
Desweiteren werden (3.) Verschiedene Methoden des Ordnens aufgezeigt.
Es folgen (4.) Informationen zum Umgang mit dem Aktenplan. Es wird
geklärt, was (5.) Vorgangsdokumente, Prozessdokumente und
Wissensdokumente sind. Danach geht es um (6.) Ordnung von
Wissensdokumenten und (7.) um Ablage als Prozess.
1. Standards in deutschen Verwaltungen
Ein großes Problem in deutschen Verwaltungen stellen Effizienzverluste durch
mangelnde Ordnung dar. Der Anteil der „Verschwendung“ im Büro liegt nach einer
Studie des Frauenhofer Instituts bei 32% gegenüber einer Quote von 68% für
produktive Tätigkeiten. Als einige der Faktoren, die zu dieser Verschwendung führen,
werden vor allem die sogenannten Bürosünden genannt.
Darunter versteht man zum Beispiel, dass man mehr Informationen (E-Mails, Kopien,
etc.) besitzt oder anfertigt, als die aktuelle Prozessphase braucht. Auch
Informationen, die nicht, oder zu spät geliefert werden, gehören zu den Bürosünden.
Desweiteren gibt es das Problem, dass unnütze Wege gemacht werden, wenn sich
Mitarbeiter auf die Suche nach Dokumenten begeben. Eng damit verbunden sind
nutzlose Tätigkeiten wie Berichte oder Protokolle zu fertigen, die niemand liest, das
unnötige Vervielfältigen von Dokumenten und das Ablegen von Akten, die niemand
braucht.
2. Was ist eigentlich Unordnung?
Ein maßgebliches Charakteristikum der Bürosünden als Faktor für die Verschwendung
ist die Unordnung.
Man versteht hierunter das Zögern der Mitarbeiter bei der Ablage von Dokumenten
aus Unsicherheit oder die Verzögerung bei der Suche nach Dokumenten. Darüber
hinaus gibt es Unordnung bei verschiedenen Dokumentenbeständen: Es gibt Papier,
elektronische Speicherlaufwerke, E-Mail-Ordner, und ERP-Programme; alle Bestände
mit unterschiedlichen Ordnungssystemen. Es herrschen keine definierten Spielregeln
in Form von kommunizierten Arbeitsanweisungen vor und aufgrund des
Nichtvorhandenseins eines DM-Beauftragten mangelt es an der Einweisung neuer
oder Verabschiedung ausscheidender Mitarbeiter. Es bleibt zu beklagen, dass das
Thema „Unordnung“ kein Führungsthema darstellt und deshalb wenig Beachtung
findet.
Die „Schuld“ für diese Unordnung trägt sowohl der Einzelne, wie auch das Team.
Fehler Einzelner sind, dass Dokumente als Privatbesitz behandelt werden und ein
ständiges Kopieren von Dokumenten, da dies ja alle Kollegen so machen.
3

Die Schuld des Teams als Kollektiv lässt sich in der Form benennen, dass niemand
für die Ablage als Ganzes verantwortlich ist. Dokumente werden häufig nur abgelegt,
damit alles seine Ordnung hat.
Auch kommt es in diesen komplexen Prozessen zwischen Einzelnen und Team zu
Rückkopplungen und „Kämpfen“. Diese werden zwischen Team und Einzelnen,
Vorgesetzten und Mitarbeitern, Chef und Sekretärin ausgetragen.
Ein Problem in diesem Zusammenhang, ist der sog. Medienbruch, ein Wechsel des
informationstragenden Mediums innerhalb eines Infobeschaffungs- oder
Infoverarbeitungsprozesses.
Während eine Ordnung nach gemeinsamen Regeln bei Papier- genauso wie bei EDV-
Dokumenten möglich ist und auch genutzt wird, existieren teilweise diverse private
Ordnungssysteme neben dem etablierten Regelsystem. Ganz besonders
variantenreich sind parallel existierende Systeme bei den EDV-Dokumenten, welche
durch die Ordnung nach verschiedensten Merkmalen ein großes Durcheinander
produzieren.
Um der Unordnung Herr zu werden, bedarf es einer hierarchischen
Ordnungsstruktur im Dokumentenmanagement. Diese ist pyramidenartig
aufgebaut. Ganz unten steht als Grundlage eine Aktenplan-Ordnungsstruktur. Auf der
nächsten Stufe folgt die Wissensvervielfachung durch Schulung der Mitarbeiter;
darüber die technische Unterstützung und an der Spitze der Pyramide steht der
Ablageprozess.
Als Beispiele für Unordnung kann exemplarisch ein Windows-Ordner stehen, in
dem unter dem Stichwort: EDV-Abteilung folgende Ordner gespeichert wurden:
- Becker
- Betriebsvereinbarungen
- Bilder
- Budgets
- Bullinger
- Datenschutz-Sicherheit
- Doku Office-Installationen
- EDV-Betreuer
- Fachbereiche
- Fachverfahren
- Fortmann
- Fusion
- Gwinner
- Lehmann
- Lizenzen
- Org-Äderung
- Projekte
- …
Es wird klar, wie problematisch eine eindeutige Zuordnung zum Speicherort wird,
wenn man sich überlegt, wo der Inhaber des Windows-Ordners beispielsweise seine
Präsentation zum Thema „Neue Betriebsvereinbarung zum Datenschutz im
4

Zusammenhang mit der neuen Office-Installation“ abspeichert, die er vor den EDV-
Betreuern der Abteilungen halten wird!
Es überschneiden sich hier verschiedene Arten der Ordnungsmethodik. So wurde
nach Zuständigkeit, Thema, Ansprechpartner und Dokumentenart gleichzeitig
„geordnet“.
Unordnung heißt folglich, dass keine eindeutige Regel zur Einordnung
eines Objekts definiert wurde!
3. Verschiedene Methoden des Ordnens
a) Matrixordnung
Unter einer Matrixordnung versteht man das Ordnen von Objekten mit zwei
Merkmalen. Beispiel:
blau
gelb
rot
Kreis Dreieck Viereck
2
91
23
41
4
67
Hier wurde nach Farbe und Form geordnet
Suchvorgänge mit unvollständiger Information sind aus allen Richtungen möglich.
Die gewisse Willkür der Anordnung hat keinen Einfluss auf die Effizienz von
Suchverfahren.
Matrixordnungen können in Datenbanken realisiert werden. Allerdings werden in
Datenbanken keine Objekte, sondern Metainformationen organisiert.
b) Klassifikation
blaue Objekte Kreise
Dreiecke
Vierecke
gelbe Objekte Kreise
Dreiecke
Vierecke
rote Objekte Kreise
Dreiecke
Vierecke
2
41
81
91
4
18
23
67
37
81
18
37
5

Bei diesem Verfahren muss man sich entscheiden, welches Merkmal man auf den
jeweiligen Ordnerrücken schreibt, bzw. was als oberste Ebene der Windows-Ordner
verwendet werden kann.
4. Der kommunale Aktenplan (Boorberg)
Im kommunalen Aktenplan wird systematisch die Ablagestruktur für das gesamte
Schriftgut einer Verwaltung geregelt.
Ziel des Aktenplanes ist die übersichtliche, nachvollziehbare und wirtschaftliche
Ordnung des Schriftgutes.
(Es folgte eine Übung zum Umgang mit dem Aktenplan in Baden-Württemberg
(Boorberg).)
5. Vorgangsdokumente, Prozessdokumente, Wissensdokumente
Man unterscheidet zwischen Vorgangs- und Prozessdokumenten.
Vorgangsdokumente sind Dokumente, die sich auf einen bestimmten Vorgang
beziehen, in ihm entstehen, verwendet werden und mit ihm auch hinfällig werden.
Prozessdokumente sind Dokumente, die sich auf alle Vorgänge eines bestimmten
Prozesses beziehen und nur in ihm verwendet werden.
Wissensdokumente sind Dokumente, die sich keinem bestimmten Prozess
zuordnen lassen und die oft besonders komplexe Informationen enthalten.
Nach dieser Klassifizierung ist es nun möglich, Dokumente nach Vorgängen zu
bündeln und abzulegen (abzuspeichern). Die Vorgänge werden nach Prozessen
klassifiziert, da die Zahl der Prozesse meist überschaubar ist. Als Ausnahme werden
Wissensdokumente nicht nach Vorgängen, sondern separat abgespeichert.
In der Praxis kann man Wissensdokumente in einer zweiten Ebene unter einem
eigenen Aktenzeichen speichern, Prozessdokumente in der dritten und
Vorgangsdokumente in der vierten Ebene der Ordnergliederung.
Da die Zugriffsfrequenz auf Dokumente aus abgeschlossenen Vorgängen stetig
abnimmt, ist es sinnvoll zur Entlastung der elektronischen Ablage ein „Archiv“
einzurichten, in dem solche Dokumente zwischengelagert werden können.
Nach der Umstrukturierung des Ablagesystems kann man beobachten, dass sich der
erzielte Nutzen schnell einstellt. Ein prozessorientierter Aktenplan wird in der Regel
schnell erlernt. Der Arbeitsaufwand für das Ablegen und Suchen sinkt. Externe und
interne Auskünfte werden deutlich schneller und sicherer erteilt.
Der Übergang zu einer Vereinbarungskultur stärkt die Teamprozesse. Die
Arbeitsstimmung wird besser. Eine Schlüsselposition kommt dabei den
Führungskräften zu, da mit ihrer Bereitschaft sich an die Zuständigkeiten zu halten,
der Erfolg steht und fällt.
6. Ordnung von Wissensdokumente
Allgemein wird ein Dokument nach folgendem Schema abgelegt:
6

Ablage nach
besonderen Regeln
Ja
Ist es ein
Wissensdokument?
Ablage im
zugehörigen
Prozessordner,
Unterordner
(Prozessdokumente)
Ja
Nein
Ist es ein
Prozessdokument?
neuen
Vorgangsordner
anlegen
Nein
Ja
gehört es
zu einem
neuen
Vorgang?
Nein
Dokument im
Vorgangsordner
ablegen
Eine besondere Möglichkeit Wissensdokumente abzulegen, ist, sie in Wissenspools
(beispielsweise in Form von Datenbanken) zu speichern. Damit wird eine
Ansammlung von Wissen erreicht, das bei Bedarf vorgangsunabhängig abrufbar ist.
Als Beispiel sei hier das Anlegen einer Datenbank von nicht eingestellten, aber
potentiell geeigneten Bewerbern im Rahmen einer Personalauswahl, genannt.
Als weitere Möglichkeit kann man Datenbestände aufbauen, in denen man Daten zu
bestimmten Themenbereichen speichert.
Auch kann man Schlagwortkarteien numerisch aufbauen und neuen Dokumenten
dabei den nächsten freien Platz in der numerischen Reihenfolge zuweisen. Die
Verortung erfolgt dann über ein der Nummer zugewiesenes Schlagwort.
7. Ablage als Prozess
Um ein Funktionieren des beschriebenen Ablagesystems sicherzustellen, ist es
notwendig für jede Funktionseinheit einen Dokumentenmanagement- Beauftragten
zu benennen.
Dabei sollte die jeweilige Führungskraft ein eigenmächtiges Eingreifen in die
Dokumentenprozesse an den DM-Beauftragten vorbei vermeiden.
Die DM-Beauftragten übernehmen ihre Aufgaben zusätzlich und bekommen die ihnen
zustehenden Kompetenzen eingeräumt. Die Führungskräfte müssen insofern
zurückgehalten werden (sog. Rückhalt von Führungskräften).
DM-Beauftragte schulen die Mitarbeiter in der Ablagesystematik und beraten bei
Fragen. Sie alleine nehmen Änderungen bzw. Neuerungen im Aktenplan vor.
DM-Beauftragte erarbeiten und ergänzen Namensregeln für Vorgänge (Ordner) und
Dokumente (Dateinamen).
Sämtliche getroffene Vereinbarungen werden kommuniziert und im jeweiligen
Laufwerk dokumentiert bzw. hinterlegt.
Die DM-Beauftragten aller Funktionseinheiten treffen sich zu regelmäßigen
Abstimmungsgesprächen.
Sie informieren die Leitung regelmäßig über den „Ablageprozess“.
b. Ausgangshypothesen des Teilprojektes II
„Ablageverhalten im Team“
Als Teilnehmer des zweiten Teilprojekts beschäftigten wir, Alexander Ohm und Marco
Rüsch, uns mit dem Dokumenten-Ablageverhalten in einem Team. Hierbei sollte
7

untersucht werden, wie sich das Ablageverhalten der einzelnen Mitglieder in Bezug
auf das Team darstellt.
Als zu untersuchende Teams wählten wir zwei Abteilungen des Landratsamtes
Ortenaukreis aus.
Der Schwerpunkt der Untersuchung lag auf einer Ist-Analyse des praktizierten
Ablageverhaltens.
Insbesondere interessierte uns, ob die einzelne Mitarbeiterin/der einzelne Mitarbeiter
jederzeit weiß, wo ein Dokument abzulegen ist und ob elektronische wie
Papierdokumente nach einem bestimmten System abzulegen sind. Wir wollten
wissen, ob sich die Mitarbeiter auch in der Dokumentenablage der Kolleginnen und
Kollegen auskennen, welchen Stellenwert das Dokumentenmanagement innerhalb
des Teams genießt und welche Kultur diesbezüglich gepflegt wird.
Wir vermuteten, dass hier noch einige Defizite bestehen könnten.
In einem zweiten Schritt wollten wir wissen, wie hoch der Grad an Zufriedenheit bei
einem derartigen Ablageverhalten ist.
Hierdurch erhofften wir uns Aussagen über die häufig vorherrschende
Aktenplanablagestruktur nach dem kommunalen Boorberg-Aktenplan treffen zu
können.
Wir vermuteten, dass aufgrund des Umfangs und der großen Gliederungstiefe des
Aktenplans nur wenige Menschen den kommunalen Plan anwenden oder dass
mittlerweile viele sogar ihr eigenes Ablagesystem etabliert haben.
Dieses kann jedoch zu großen Problemen im Fall von Urlaubsvertretung, längerer
Krankheit oder Personalstellen-Nachfolge führen.
Ein nachrangiges Ziel war es, durch das Projekt eine größere Sensibilisierung für ein
„Dokumentenmanagement“ bei den Teammitgliedern hervorzurufen.
8

c. Untersuchungsmethode und Untersuchungsplan
Für uns Studenten stellte sich gleich zu Beginn der Projektphase die Frage: Wie führe
ich eigentlich ein Projekt durch? Um uns und den anderen Projektgruppen hierüber
einen kleinen Einblick zu verschaffen, bot die Hochschule Kehl zu diesem Thema eine
Vorlesung mit dem Titel „Projektmanagement“ an.
Den Studierenden wurde vermittelt, wie man von einer Projektidee zu Zielen eines
Projektes, zur Projektorganisation und schließlich zur Planung und Umsetzung
kommt. Wir lernten, wer alles an einer solchen Aufgabe mitwirkt, wie ein
Produktstrukturplan entwickelt und eine To-Do-Liste erstellt wird, Meilensteine
gesetzt werden, ein Projekt überwacht und schließlich abgeschlossen wird.
Anschließend ging es in unserer Gruppe zur Umsetzung des Erlernten. Aufgrund
dessen, dass dieses Gebiet für alle Projektmitglieder noch absolutes Neuland war,
taten sich anfangs alle ein wenig schwer, doch mit Hilfe unseres betreuenden
Dozenten Herrn Steinbrecher, gelang es uns, erste Ziele und Meilensteine zu
formulieren.
Wir erstellten einen Produktstrukturplan, an dem sich dieser fortlaufende
Projektbericht zu orientieren hatte. Es wurde festgelegt, welches Teammitglied
welchen Teil des Berichtes zu verfassen habe und wie viel Seiten dies in Anspruch
nehmen solle.
Schließlich wurden zwei Untergruppen gebildet. Während die eine Gruppe die
Durchlaufzeiten einzelner Dokumente in einer bestimmten Abteilung untersuchen
sollte, bestand unser Auftrag dahingehend, zu ermitteln welches Ablageverhalten in
einem Praxisbeispiel vorherrscht und welche Probleme und Verschwendungszeiten
dort dadurch eventuell auftreten.
Unsere Aufgabe bestand nun also darin herauszufinden, wie in der Praxis eigentlich
Dokumente abgelegt werden und wo eventuell die Schwachstellen im bestehenden
Ablagesystem zu finden sind. So wurden in Zusammenarbeit mit der Gesamtgruppe
Methoden untersucht, die uns zur Analyse hilfreich sein könnten.
9

In die engere Auswahl kamen so die zwei Möglichkeiten: Entweder ein Interview mit
einem oder mehreren Angestellten zu führen oder einen Fragebogen für alle
Beschäftigten zu entwickeln.
Ein Interview hätte uns die Möglichkeit geboten, mit den Angestellten direkt zu
kommunizieren und unmittelbar vor Ort und direkt zu erfahren, wo die Defizite in
deren Abteilung liegen.
Nachteilig wäre hierbei sicherlich gewesen, dass es zum einen sehr zeitaufwendig
gewesen wäre, zum anderen niemals die Meinung der Gesamtheit einer Abteilung
ausgedrückt hätte.
Nach reiflicher Überlegung und Abwägen von Pro und Contra entschieden wir uns für
die Möglichkeit, einen Fragebogen zu entwickeln. Dieser sollte uns ermöglichen,
durch gezielte Fragen einen Gesamteinblick in das Ablageverhalten zu erlangen.
Hierfür konnte uns Herr Steinbrecher eine hilfreiche Vorlage geben, die wir als
Grundlage für unseren Fragenkatalog nutzten, indem wir sie modifizierten und an
unsere Vorstellungen anpassten.
Offen war zu diesem Zeitpunkt noch, welche Verwaltung wir eigentlich zur
Untersuchung heranziehen wollten. Zur Auswahl standen die Verwaltungen der
Gemeinden Gengenbach, Lahr, des Landratsamtes Ortenaukreis in Offenburg und die
der Hochschule Kehl selbst. Aufgrund guter Beziehungen unseres Dozenten Herrn
Steinbrecher zum Mitarbeiter der Zentralen Organisation des Landratsamtes
Ortenaukreis Herrn Uryzaj, hielten wir es für wertvoll diese Kontakte auch zu nutzen.
Herr Uryzaj erklärte sich auch deshalb dazu bereit, das Projekt im Landratsamt
durchzuführen, weil ein elektronisches Dokumentenmanagement-System, kurz DMS,
in Kürze in zwei Abteilungen eingeführt werden sollte.
Unser Fragebogen unterschied und verglich zum einen den gewünschten
Optimalzustand in der Verwaltung mit dem „worst case“, also dem Zustand, bei dem
eigentlich keine Struktur im Ablageverhalten der Mitarbeiter zu erkennen ist.
Die Fragen bewerteten die Mitarbeiter auf einer Skala von 0 (trifft gar nicht zu) bis 5
(trifft voll und ganz zu) und konnten somit ihrer Ablehnung bzw. Zustimmung
Ausdruck verleihen. Auf diesem Wege konnten wir 20 Fragen an die Mitarbeiter des
10

Landratsamtes Ortenaukreis, in den Abteilungen „Zentrale Organisation“ und
„Straßenbauamt“ richten, die durch eine „Relevanzzahl“ weitere Aussagekraft
erhielten. So wurde jede der gestellten 20 Fragen mit einer Gewichtung bewertet, die
die Wichtigkeit und Bedeutung der Frage gegebenenfalls stärken sollte.
So wurde beispielsweise der Frage, ob man am Ende des Arbeitstages einen Stapel
voller Dokumente und Akten auf dem Schreibtisch habe, weniger Gewichtung
gegeben, als der Frage, ob neue Mitarbeiter in das bestehende Ablagesystem eine
Einweisung erhielten.
Durch die Multiplikation der Bewertung der Angestellten mit der Relevanzzahl
konnten wir so die auftretende Differenz zur Optimalpunktzahl, also im Idealfall
immer die Bewertung „5“, ermitteln und diese für die Interpretation unserer
Ergebnisse verwenden.
Zu den gestellten 20 Fragen mit direkter Bewertungsmöglichkeit stellten wir noch die
Frage, wie denn nun eigentlich vor Ort abgelegt wird. Dies konnten die Mitarbeiter
durch Bewertung von 0 (entspricht „nein“) oder 5 (entspricht „ja“) ausdrücken. Die
Antwortmöglichkeiten auf diese Frage entnahmen wir Aussagen von Frau Kuderer,
die uns darauf hinwies, dass sehr wahrscheinlich entweder nach Namen, Thema oder
Projekt abgelegt werden würde. Diese Frage erhielt von uns keine Relevanzkennzahl,
da wir bei hier nicht von einem Optimal-
oder Schlechtzustand ausgehen konnten.
Als zusätzliche Option überlegten wir uns offene Fragen zu stellen, bei denen wir den
Angestellten des Landratsamtes selbst die Möglichkeit gaben, ob sie hierzu etwas
angeben möchten oder eher nicht. Dabei handelte es sich zum einen um die Frage,
welche Gründe denn gegen den bestehenden Aktenplan sprechen und zum andern,
was sie noch störe am bestehenden Ablagesystem und was sie daran als kompliziert
und zeitintensiv empfänden.
Der Fragebogen wurde per Exceltabelle erstellt, so dass die Möglichkeit bestand,
diesen anschließend nicht mühsam einzeln per Hand, sondern per zur Verfügung
gestelltem Programm auszuwerten.
11

Wir erhofften uns Ergebnisse sowohl aus der Einzelfragenbewertung, als auch aus
den offenen Fragen ermitteln zu können, auf diese später näher einzugehen sein
wird.
d. Beschreibung der praktischen Durchführung der
Untersuchung
Mit dem nun also gedanklich und entwurfsfertig konzipierten Fragebogen ging es an
die praktische Umsetzung der Umfrage. Wie im Vorfeld bereits mit Frau Kuderer, die
neben Herrn Uryzaj vom Landratsamt das Projekt betreute, abgestimmt, sollte das
Projekt in den beiden Abteilungen „Zentrale Organisation“ und „Straßenbauamt“
durchgeführt werden.
In einem ersten Gespräch klärten wir Herrn Uryzaj und Frau Kuderer darüber auf,
was unsere Intension sei und welche Ziele und Erkenntnisse wir durch das Projekt
erreichen wollten.
Die beiden konnten sich schnell für die Idee begeistern und waren offen für eine
Teilnahme am Projekt.
In einem zweiten Treffen stellten wir unseren ersten schriftlichen Entwurf des
Fragebogens vor und einigten uns darauf, diesen an die Bedürfnisse der beiden
anzupassen, um ihn in einem weiteren Termin nochmals zu besprechen. Als
schließlich auch die letzten Details des Fragebogens geklärt waren, verständigte man
sich darauf den Fragebogen per E - Mail den entsprechenden Ämtern zuzuleiten, da
dies die einfachste Möglichkeit darstellte. Mit Hilfe eines Auswertungsprogramms
würde es uns so leichter fallen die Datenmengen zu ordnen und auszuwerten.
Vorab jedoch stellten wir unseren Fragebogen mit Frau Kuderer einigen anwesenden
Mitarbeitern der „Zentralen Organisation“ vor und baten sie ihre Kollegen auf diesen
hinzuweisen, um eine möglichst hohe Rücklaufquote zu erfahren.
Um sicher zu gehen diese auch wirklich zu erreichen fertigten wir schließlich noch
folgenden elektronischen Laufzettel als Word - Dokument an:
„Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Straßenbauamtes,
12

liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Zentralen Organisation,
Im Rahmen eines Projektes der Hochschule für öffentliche Verwaltung Kehl findet in
unserem Landratsamt eine Umfrage statt. Dabei soll das Ablageverhalten von
Dokumenten unserer MitarbeiterInnen untersucht werden. Der Fragebogen wurde
von zwei Studierenden in enger Zusammenarbeit mit der Zentralen Organisation
entwickelt.
Ziel der Umfrage ist es, Ablagestrukturen und –verhalten zu identifizieren und die bei
der Dokumentenablage aufkommenden Probleme zu ermitteln. Bei der Einführung
eines neuen Dokumenten-Management-Systems (DMS) können diese berücksichtigt
werden um die Suchzeiten zu verringern und eine einheitliche Ablagestruktur zu
schaffen.
Bitte nehmen Sie sich die Zeit und füllen unseren Fragebogen aus.
Zu jeder Aussage/Frage haben Sie die Möglichkeit mit einem „X“ Ihre Zustimmung
oder Ablehnung auszudrücken. Dabei können Sie auf einer Skala von 0 bis 5
auswählen.
Eine angekreuzte „0“ bedeutet, dass Sie der Aussage/Frage gar nicht zustimmen,
eine angekreuzte „5“ entspricht Ihrer vollsten Zustimmung.
Den bearbeiteten Excel-Fragebogen schicken Sie bitte spätestens bis zum 30.01.2009
an Frau Kuderer (martina.kuderer@ortenaukreis.de) zurück.
Viele Grüße,
Uwe Uryzaj, Martina Kuderer (Zentrale Organisation)
Marco Rüsch, Alexander Ohm (Hochschule Kehl)“
Dieser wurde dem Excel - Fragebogen angehängt und nach Rücksprache mit Frau
Kuderer durch diese an die entsprechenden Ämter per E-Mail verschickt. Zu diesem
Zeitpunkt wurde uns versichert dass wir mit etwa 25 Antworten rechnen könnten.
13

Die Umfrage dauerte insgesamt etwa vier Wochen, in denen das Projekt für uns
Studierende nicht zuletzt aufgrund der Prüfungsphase, ruhte.
Nach Ablauf dieses Zeitraums sendete uns Frau Kuderer überraschenderweise 34
Antworten, was wir als großen Erfolg der Umfrage werteten.
Nachfolgend zu sehen ist der angefertigte Fragebogen ohne die Bewertungsskala:
Situationsanalyse zum Thema „Mein Ablageverhalten“
Nehmen Sie eine Selbstbewertung Ihrer Abteilung vor, indem Sie für jede
Fragestellung eine Punktzahl zwischen 0 und 5 vergeben:
0 = trifft gar nicht zu
bis 5 = trifft voll und ganz zu
Fragestellung
01. Ich weiß immer sofort, wo ich ein Papierdokument
eines laufenden Vorgangs ablegen soll.
02. Ich lege meine Papierdokumente nach Aktenplan
BW (Boorberg) ab
03. Ich lege meine Papierdokumente ab nach:
04. Name (Meier, Müller, Schulze,…)
05. Thema (Sicherheit am Arbeitsplatz)
06. Projekt (Ausschreibung von X)
07. anderen Kriterien
08. Meine Kollegen wissen immer ohne langes
Nachdenken, in welchem unserer Ordner sich ein
benötigtes Papierdokument befindet.
09. Auch bei Wissensdokumenten (Zeitungsausschnitte,
Fachartikel, interne Formulare und Checklisten ...)
muss ich beim Ablegen und Suchen nie überlegen.
10. Auch bei elektronischen Dokumenten (Dateien auf
dem Server) habe ich keinen Aufwand, wenn ich
etwas ablege oder suche.
11. Auf meinem Schreibtisch gibt es keine „Stapel“
(auch nicht auf der Fensterbank). Am Ende des
Arbeitstages ist mein Schreibtisch immer
Bitte die
zutreffende
Punktzahl Ihrer
Selbstbewertung
mit 'X' ankreuzen
0 1 2 3 4 5
1,2,3
2
2
2
1
3
1
14

aufgeräumt.
12. Ich kenne mich in der Dokumentenablage der
anderen Kollegen aus. Ich muss im Vertretungsfall
nie lange suchen, um benötigte Dokumente (Papier
und elektr.) zu finden.
13. Gemeinsam benötigte Dokumente werden auch für
alle zugänglich gemacht und erschlossen. Es gibt
keine elektronischen Arbeitsdokumente auf lokalen
Laufwerken, keine abgeschotteten E-Mail-Ordner in
Outlook oder Lotus Notes.
14. Kundenanfragen können immer zeitnah beantwortet
werden, auch wenn der „zuständige“ Kollege im
Urlaub / krank ist.
15. Neue Mitarbeiter erhalten eine systematische
Einweisung in die Struktur unserer Ablage.
16. Es gibt einen geregelten Wissenstransfer zwischen
den Generationen. Wenn ein Kollege ausscheidet /
versetzt wird, erfolgt eine systematische Übergabe
seines Dokumentenbestandes an den Nachfolger.
17. Für mich ist es kein Problem, den aktuellen Stand
eines konkreten Vorganges genau festzustellen.
18. Für unsere Abteilung ist es selbstverständlich, die
Dokumentenablage und die Wissenszirkulation zum
Thema zu machen.
19. Es gibt dokumentierte Regeln beim Umgang mit der
Ablage, unter anderem: einen Aktenplan
(Ordnerstruktur),
20. bei elektronischen Dokumenten Regeln zur Vergabe
von Ordner- und Dokumentennamen.
21. Alle Kolleginnen und Kollegen halten sich daran. 3
22. Es gibt standardisierte Formulare, Vorlagen,
Checklisten, Makros und Textbausteine zur
Unterstützung der Prozesse und Abläufe. Diese sind
einfach und schnell zu finden.
23. Zentrale Wissensbestände wie - Adressdaten -
Projektdatenbank - Wissenspool - usw. werden
nach einheitlichen Standards gepflegt und sind
allen, die sie benötigen, leicht zugänglich.
24. Unsere Abteilung besitzt eine/n
Ablageverantwortliche/n oder
Dokumentenmanager/in, der/die für die Pflege des
Aktenplans zuständig ist und Ansprechpartner aller
2
3
3
3
2
1
3
3
3
3
2
2
15

Kollegen bei Ablagefragen ist.
25. In unserer Organisation gilt die Ablage als
Führungsaufgabe. Die oberste Führung setzt das
Thema regelmäßig auf ihre Agenda.
1. Welche Gründe sprechen gegen den bestehenden Aktenplan?
2. Was stört Sie noch am bestehenden Ablagesystem? Was finden Sie
kompliziert? Welche Abläufe empfinden Sie als sehr zeitintensiv?
e. Empirische Ergebnisse der Untersuchung
Was nun also sind die Ergebnisse und Rückschlüsse der Untersuchung am
Landratsamt Ortenaukreis? Hiermit soll sich dieser Unterabschnitt befassen.
Vorab ist zu erwähnen dass die Projektuntergruppe mit 25 Antworten rechnete,
schließlich aber überwältigende 34 Fragebögen zur Auswertung erhielt.
Unsere Untersuchung soll zum einen die Extremwerte herausarbeiten, also die
Fragen mit den schlechtesten Bewertungen aller Mitarbeiter, zum anderen auf die
Durchschnittswerte aller 34 Fragebögen eingehen. Zuletzt möchten wir uns mit den
offenen Fragen, die die Mitarbeiter des Landratsamtes zusätzlich beantworten
konnten, befassen.
In der folgenden Grafik zeigt uns die schwarze Kurve, welche sich aus den vielen
hellgrauen ergibt, die durchschnittliche Bewertung (von 0,0 bis 5,0) der 34
Fragebögen im Bezug auf die einzelnen Fragen, welche mit 1-25 nummeriert sind.
Frage 3 taucht mit den Antwortmöglichkeiten 4, 5, 6 und 7 in dieser Grafik nicht auf
und soll gleich separat betrachtet werden. Die rote Kurve zeigt uns zu jeder Frage
den absoluten Minimumwert an, also den mindestens einmal abgegebenen
geringsten Wert.
3
16

0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
01.
02.
Grafik 1
08.
09.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Da dieser Minimumwert, wie zu sehen ist, außer bei Frage 1 durchweg den Wert 0,0
anzeigt, bedeutet dies, dass bis auf Frage 1 bei jeder Frage mindestens einmal die
Bewertung 0,0 abgebeben wurde.
Besonders markant sind in der ersten Stufe der Untersuchung die Extremwerte bei
den Fragen 2, 20 und 25. Hier wurde im Durchschnitt lediglich eine Bewertung
zwischen 1,2 und 1,6 abgegeben.
Als am auffälligsten sind definitiv die Fragen 2 und 25 zu deuten. Frage 2 befasste
sich mit dem Thema, ob denn Papierdokumente nach Aktenplan abgelegt werden.
Diese Fragestellung konnte lediglich mit 5,0 (Ja) oder 0,0 (Nein) beantwortet
werden, weshalb zwischen diesen beiden Werten keine Nennungen auftreten. Sie
zeigt uns allerdings in aller Deutlichkeit, dass die klare Mehrheit der Beschäftigten
den Aktenplan Baden-Württemberg nicht oder nicht richtig nutzt. So greifen lediglich
8 der 34 Befragten auf den Aktenplan zurück.
Als weiteren Extrempunkt fragten wir in Frage 20, ob es bei elektronischen
Dokumenten Regeln zur Vergabe von Ordner- und Dokumentennamen gibt. Dies
bewerteten bis auf Ausnahme von 5 Mitarbeitern alle anderen als nicht oder kaum
zutreffend. Hier könnte sich eventuell die Notwendigkeit eines geregelten und
geordneten Dokumentenablagesystems zeigen.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
17

In Frage 25 schließlich ging es darum, ob die Ablage zum Führungsthema gemacht
und dieses regelmäßig durch die Führung angesprochen wird. Da auch hier nur ein
Wert von 1,2 erreicht wurde, zeigt sich eine gewisse Problematik, sich mit diesem
Thema in der jeweiligen Abteilung zu befassen. Nur zwei Mitarbeiter konnten
bestätigen, dass dies durchaus zum Thema gemacht wird. Auf die Frage warum dies
so sein könnte, soll im nächsten Unterabschnitt eingegangen werden.
Weitere ziemlich geringe Werte auf der Skala weisen die Fragen 9, 11, 12, 15, 16,
18, 21, 23 und 24 auf, die jeweils alle einen Mittelwert von unter 2,5 aufweisen.
Auch in dieser zweiten Stufe der Untersuchung soll auf die extremen Werte
eingegangen werden. Dies sind insbesondere die Fragen 11, 12 und 21.
In Frage 11 ging es darum, ob sich am Ende des Arbeitstages auf den
Schreibtischen „Stapel“ von Arbeitsdokumenten angehäuft haben oder ob dieser eher
aufgeräumt sei. Das Ergebnis zeigt, dass hier doch eher Chaos in der Praxis
vorherrscht. Mit einem Schnitt von 2,2 ist das Ansammeln von Papierdokumenten
doch bei mehr als der Hälfte der Befragten beim abendlichen Ausschalten des Lichtes
der Fall.
Frage 12 beschäftigte sich mit dem Thema der Vertretung bei Abwesenheit eines
Kollegen. Kann der einzelne Mitarbeiter im Vertretungsfalle auf gewünschte und
benötigte Dokumente auf den Rechnersystemen der Kollegen zügig zugreifen? Dies
ist bei einem Wert von 2,1 bei der Mehrheit nicht der Fall. Ein Blick auf Frage 3 ff, bei
der wir fragten, wie denn eigentlich abgelegt wird, zeigt, dass dies auch unmöglich
erscheint, da jeder Mitarbeiter mit seinem eigenen Ablagesystem arbeitet. Legt der
eine nach Namen ab, sind es beim nächsten schon Themen oder
Projektschlagwörter.
18

Frage 21 als nächster Punkt der zweiten Untersuchungsphase knüpft an Frage 20,
also ob es Regeln zur Vergabe von Ordner- und Dokumentennamen gibt,
weitestgehend an und fragt, ob sich die Mitarbeiter daran auch halten. Das Ergebnis
ist mit einem Durchschnittswert von 1,9, da wie herausgefunden wurde keine oder
kaum Regeln bestehen, ähnlich negativ.
Nun wollen wir einen Blick auf die Gesamtverteilung der Durchschnittswerte aller 34
Fragebögen werfen, die sich wie folgt darstellt:
12
10
8
6
4
2
0
Grafik 2
2
Verteilung der Fragebögen auf Mittelwerte der
Zufriedenheit mit dem gegenwärtigen Zustand
3
6
4
0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5
10
8
Anzahl Fragebögen
1
19

Wie der obigen Grafik entnommen werden kann, ist die Verteilung der
Durchschnittswerte der Fragebögen äußerst ungewöhnlich. In der Regel ist in
solchen Darstellungen eher eine Normalverteilung (bezüglich der Balkenanordnung)
zu erkennen. Hier aber sehen wir mit zwei Erhebungen eine bipolare Verteilung der
Durchschnittswerte. Was aber nun sagt uns diese Grafik?
Zum einen ist im Bereich von 0,0 bis 2,5 eine Gruppe (15 Beschäftigte) festzustellen,
die äußerst geringe, in unserer Umfrage also gleich zu setzen mit negativen
Bewertungen, abgegeben hat.
In der zweiten Erhebung der Darstellung zwischen 2,6 bis 4,0 ist eine Gruppe (19
Beschäftigte) zu erkennen, die eher positiv bewertet hat, also eher zufrieden mit den
Gegebenheiten sein dürfte, die Spitzengruppe (10 Fragebögen) liegt gar bei einem
Durchschnittswert von 3,0.
Festzuhalten bleibt also, dass es sowohl eine Gruppe gibt, die sich selber tendenziell
eher als unzufrieden und eine, die sich eher als zufrieden ansehen dürfte.
In einem letzten Schritt stellten wir zwei offene Fragen, die die Beschäftigten des
Landratsamtes zusätzlich beantworten konnten. So interessierte uns zum einen,
welche Gründe denn gegen den bestehenden Aktenplan sprechen, zum anderen, was
den einzelnen Mitarbeiter am bestehenden Ablagesystem stört und was er als
kompliziert und zeitintensiv empfindet.
Zur Frage, was gegen den bestehenden Aktenplan spreche, wurde beispielsweise
genannt, dass eine Zuordnung nach Thema/Projekt oftmals sinnvoller sei, ein
anderer meinte, dieser sei nur in modifizierter Art zu gebrauchen, da dieser
unrelevante Unterordner besitze und an anderer Stelle wiederum wichtige Themen
fehlen würden.
Auch drei weitere Mitarbeiter sind der Meinung, dass der Aktenplan gerade für
Projekte schlecht zu gebrauchen und zu „umständlich“ sei, zum Teil sogar ignoriert
werde Die Beachtung käme einem „Auswendig Lernen“ gleich.
Ein Mitarbeiter würde es begrüßen, wenn Dateien mehr eingescannt und zentral
abgelegt werden würden. Auch wird die Problematik angesprochen, dass es mit
unter sehr lange ginge, bis einem Vorgang durch die Registratur ein Aktenzeichen
zugewiesen wird und dass es in dieser Zeit problematisch sei, auf den Vorgang
zurückzugreifen.
20

Unsere zweite Frage richtete sich gezielt darauf, was den Mitarbeiter denn am
bestehenden System stört. So wird unter anderem kritisiert, dass sich Papierakten an
unterschiedlichen Standorten befinden und dadurch immer ein gewisser Such- und
Warteaufwand entstehe.
Von einigen wird erneut bemängelt, dass es sich als sehr aufwendiges Verfahren
erweist, wenn ein neues Aktenzeichen angelegt werden muss und dadurch
regelmäßig Wartezeiten entstehen. Probleme bereite es auch, wenn mehrere
Mitarbeiter auf die gleiche Akte zugreifen müssten und sich diese dann immer am
falschen Platz befinden würde.
Über die Rückschlüsse dieser ersten Eindrücke soll im nächsten Abschnitt näher
eingegangen werden.
f. Interpretation der empirischen Ergebnisse
Der folgende Abschnitt soll Ansätze einer Interpretation der im vorangegangenen
Abschnitt vorgestellten Ergebnisse der Untersuchung im Landratsamt Ortenaukreis
herausarbeiten.
1. Minimalwert:
Wie bereits festgestellt, wurde außer bei der ersten Frage „Ich weiß immer sofort,
wo ich ein Papierdokument eines laufenden Vorgangs ablegen soll.“, immer
mindestens einmal pro Frage mit 0, d.h. „trifft gar nicht zu“ geantwortet. Der
Minimalwert ist also bei 19 von 20 Fragen gleich Null. (Die Fragen 03.-07. nicht
mitgerechnet!)
Das bedeutet, dass viele Mitarbeiter bei einzelnen Fragen weit von einem
wünschenswerten Idealzustand entfernt sind, sich in Bezug auf die mit „Null“
beantworteten Fragen eine gewisse Unzufriedenheit mit vorhandenen vorgegebenen
oder eigenen Ablagestrukturen zeigt.
2. Extremwertanalyse bei den Fragen des Fragebogens
21

Nur acht von 34 Mitarbeitern nutzen den Aktenplan zum Aufbau ihrer Ablagestruktur,
Frage 2. Bei diesen Mitarbeitern zeigt sich, dass die Mehrzahl jedoch bei der Frage 19
(„Es gibt einen Aktenplan“) durchaus angibt, dass ein solcher Plan existiert. Es bleibt
also zu fragen, warum er dann nicht angewendet wird. Da unsere Projektgruppe ein
vergleichbares Ergebnis bei dieser Frage erwartet hatte, stellten wir die Zusatzfrage,
welche Gründe gegen den bestehenden Aktenplan sprechen.
Aus der Auswertung der Zusatzfrage kann man Rückschlüsse auf die negative
Beantwortung der Frage 2 ziehen. So zeigte sich die Unzufriedenheit mit dem
Aktenplan in der teilweisen Nicht-Anwendung bis hin zum vollständigen Ignorieren.
Dieses ist aber aus der Sicht der Mitarbeiter verständlich, da sie den Plan als für ihre
aktuellen Aufgaben als zu kompliziert oder ungeeignet empfinden.
Man kann attestieren, dass die heute häufig anzutreffende Arbeit an Projekten
offensichtlich mit dem Aktenplan nur schwer oder gar nicht zu vereinbaren ist. Für
die Projektarbeit böten sich somit andere Ablagekriterien an, die im aktuellen
Aktenplan keine Berücksichtigung finden.
Erwähnenswert ist in diesem Zusammenhang auch die Aussage eines Mitarbeiters,
die er im Zusammenhang mit Projekt-Dokumenten äußerte. Danach habe er oftmals
Vorgänge abzulegen, wobei noch nicht klar sei, ob aus diesen Projektideen
tatsächlich vollständige Akten werden. Diese Äußerung zeigt, dass hier viel Potential
verschenkt wird, wenn die vielleicht in der Zukunft benötigten Ideen nicht wieder
gefunden werden (können) und in der Ablage schlummern oder sogar weggeworfen
werden…
Das Beispiel zeigt auch, dass die Wichtigkeit einer sinnvollen Ablage noch nicht in
ganzem Ausmaß erkannt wird.
Bei der Beurteilung der Frage 20, ob es bei elektronischen Dokumenten Regeln zur
Vergabe von Ordner- und Dokumentennamen gibt, zeigte sich ein ähnliches Bild. Nur
fünf Mitarbeiter geben an, dass es solche Regeln gibt. Das heißt, dass gerade bei der
elektronischen Speicherung die allermeisten Kolleginnen und Kollegen nach eigenen
Regeln abspeichern.
22

Hinzu kommt folgerichtig, dass sich die Mitarbeiter nicht an Regeln halten, wenn es
keine gibt, Frage 21.
Es ist klar, dass dieses zu Problemen führen kann, wenn im Krankheits- oder anderen
Vertretungsfall eine andere Kollegin / ein anderer Kollege auf die gespeicherten
Dokumente zurückgreifen muss. Auch bei einem Ausscheiden von Mitarbeitern und
einer Neubesetzung derselben Stelle ist mit einem größeren Aufwand bei der
Einführung in ein vielleicht sehr durch persönliche Eigenheiten geprägtes
Speichersystem zu rechnen, als bei einem vereinheitlichten Ablagesystem.
Dass die Ablage kein Führungsthema darstellt, geben viele Mitarbeiter an. Hier gibt
es also Nachholbedarf. Denn auch, wenn die Anzahl der positiven Antworten bei der
Frage nach einem Ablageverantwortlichen (Frage 24) bereits höher ausfällt (trotzdem
noch unterdurchschnittlich), sollte die Führungs- und Vorbildfunktion, die durch die
Vorgesetzten wahrgenommen wird, nicht unterschätzt werden. Obwohl es die
Ablageverantwortlichen gibt, besteht Unzufriedenheit mit dem aktuellen
Ablagesystem! 4
Es besteht die Gefahr, dass die Ablageverantwortlichen lediglich eine Alibifunktion
erfüllen, ohne durch ihre Vorgesetzten eine starke Unterstützung zu erfahren. Eine
eingehende Beschäftigung der Vorgesetzten mit dem Thema „Ablage“ verbunden mit
einer besseren Kommunikation der Wichtigkeit, würde die notwendige Akzeptanz bei
einer Einführung sinnvollerer Ablagestrukturen erhöhen und die Arbeit der
Ablageverantwortlichen erleichtern.
Zu den unterdurchschnittlichen Ergebnissen bei Frage 11, ob sich „Stapel“ auf dem
Schreibtisch bilden oder der Schreibtisch am Ende des Arbeitstages aufgeräumt ist,
lässt sich folgendes anmerken: Ein Mitarbeiter äußerte Kritik in den offenen Fragen.
Stapel hätten nichts mit dem Thema Aktenplan zu tun. Das ist richtig. Die Frage
zielte allerdings darauf ab, zu erfahren, ob es bei der Verwendung des Aktenplans zu
einem Ablagestau kommt, da eine genaue Zuordnung nicht sofort möglich erscheint.
Es ist richtig, dass hier nur indiziert wird, dass Schwierigkeiten bei der Ablage zu
solchen Stapeln führen. Dennoch kann man vermuten, dass ein Teil dieser
4 Bei Recherchen im LRA stellte sich heraus, dass die meisten Personen unter dem Begriff
„Ablageverantwortlicher“ den Registrator verstanden.
23

gestapelten Dokumente abgelegt worden wären, wenn es einfache und klare
Kriterien hierfür gäbe.
Stapel auf dem Schreibtisch bedeuten zumeist auch für die betroffenen
Kunden/Antragsteller (Bürger, Kollegen, andere Behörden, …), dass es zu
Verzögerungen kommt. Dokumente, die nur gestapelt werden, werden nicht
bearbeitet.
Mit den unterdurchschnittlichen Zahlenwerten bei Frage 12, mit der nach der
Kenntnis in der Ablagestruktur von Kollegen gefragt wurde, steht fest, dass die
meisten Kollegen sich in der Ablagestruktur der Kollegen nicht auszukennen.
Berücksichtigt man die Ergebnisse der Fragen drei bis sieben, so verwundert dieses
Ergebnis nicht, da Dokumente nach sehr unterschiedlichen Ablagesystemen abgelegt
werden. Dabei werden alle in den Fragen angebotenen Möglichkeiten auch genutzt,
wobei teilweise sogar Kombinationen von verschiedenen Ablagemöglichkeiten
angegeben wurden. Beispielsweise wird nach Name und Thema abgelegt.
Dieser Zustandsbericht zeigt, dass es bei einer Beibehaltung dieses Zustandes immer
wieder zu Problemen in Vertretungssituationen kommen wird.
3. Analyse der Durchschnittswerte aller 34 Fragebögen
Die bipolare Verteilung der Durchschnittswerte der Fragebögen zeigt eine etwa gleich
hohe Zahl unzufriedener (15) wie zufriedener Mitarbeiter (19). Eine solche Verteilung
kann als ungewöhnlich bezeichnet werden, da in der Regel eine Normalverteilung
erwartet wird.
Dieses könnte dem ersten Anschein nach bedeuten, dass sich die Lage im LRA als
sehr uneinheitlich darstellt. Positiv formuliert könnte man aber auch zu dem Schluss
gelangen, dass immerhin die Hälfte der befragten Mitarbeiter mit dem jetzigen
Zustand zufrieden ist.
Allerdings könnte dieses auch ein Trugschluss sein. So ist es durchaus denkbar, dass
sich die „Zufriedenen“ lediglich mit dem Ist-Zustand arrangiert haben und sich mit
ihrem eigenen Ablagesystem eingerichtet haben.
Die Nachteile einer langen Suche und das Auftauchen von Schwierigkeiten bei der
Ablage treten gehäuft bei der Vertretung von Kollegen auf.
24

4. Auswertung der Antworten zu den offenen Fragen und
Zukunftsperspektive
Zusammenfassend lässt sich aus den Antworten der offenen Fragen interpretieren,
dass der Aktenplan für Projektarbeit als nicht mehr zeitgemäß, dazu viel zu
kompliziert, detailliert und dennoch teilweise unvollständig angesehen wird.
Als Reaktion wird dieser nur teilweise angewandt oder ganz ignoriert.
Ein zweiter wesentlicher Punkt, der sich aus den Antworten herauskristalisierte, war
die als umständlich erachtete Praxis der Aktenzeichenvergabe durch die Registratur.
Diese erscheint uns als Projektgruppe nicht mehr als zeitgemäß, da sie die Nachteile
mit sich bringt, die auch die Mitarbeiter erkannt haben und in ihren Antworten
beschrieben haben: Es kommt zu langen Wartezeiten bei der Vergabe der
Aktenzeichen und es kann während des Vergabeprozesses nicht auf den
entsprechenden Vorgang zugegriffen werden. Dieses Faktum sollte man bei einer
Neustrukturierung der Ablage wenn möglich berücksichtigen.
Die Mitarbeiter analysieren in ihren Antworten bereits selbst sehr gut, dass durch das
Lagern von Akten an verschiedenen Standorten und durch das Nutzen von Akten
durch mehrere Personen ein erhöhter Such- und Warteaufwand, die sogenannten
Verschwendungszeiten, entstehen.
Diesen Zuständen kann man entgegenwirken, wenn eingehende Dokumente
gescannt und allen Berechtigten elektronisch zur Verfügung gestellt werden.
III) Auswertung und Fazit
a) Soll-Vorschläge Thema 1
Gesetzliche Fristen
Gesetzliche Fristen müssen eingehalten werden, das ist klar und unbestritten. Jedoch
bieten sich folgende Vorschläge an, die Durchlaufzeiten auf ein Minimum zu
reduzieren.
25

Krankheit und Urlaub
In Krankheitsfällen gibt es wohl kaum Verbesserungsmöglichkeiten die
Durchlaufzeiten zu verkürzen. Das einzig hier Mögliche ist die Übertragung der Arbeit
an die Kollegen.
Verzögerungen, die durch Urlaub entstehen, können hingegen durch eine vorherige
Absprache, sowie Übertragung der Aufgaben und entsprechende Einweisung deutlich
reduziert werden.
Komplexe/komplizierte Fälle
Die Problematik der Verzögerung in komplizierten Fällen kann nicht vollständig
behoben werden. Teilweise jedoch können Verbesserungen stattfinden, nämlich
durch Fortbildungsmaßnahmen und Schulungen.
Elektronische Bearbeitung
Die elektronische Bearbeitung von Anträgen ist eine weitere Möglichkeit
Durchlaufzeiten zu verringern, würden die Antragsunterlagen in der Behörde
elektronisch weitergeleitet werden, würde weniger Papier im Umlauf sein und auch
die Kosten (Kopien, Frankierung, …)würden minimal gehalten werden.
Auch würden die Unterlagen zum Beispiel durch Erinnerungsfunktionen am PC nicht
„untergehen“ oder liegen bleiben.
Organisierte Abläufe, effizientes und kundenorientiertes Handeln
Die Durchlaufzeiten der Bauantragsunterlagen können deutlich reduziert werden,
indem man geeignete Maßnahmen trifft. Zuerst sollten konkrete Vorgaben gemacht
werden, zum Beispiel die Reduzierung der Durchlaufzeiten um durchschnittlich 20%.
Die Messgrößen müssen hierfür festgelegt werden, so zum Beispiel das Verhältnis
von Bearbeitungszeiten und Durchlaufzeiten oder aber die generelle Dauer eines
Bauantragsgenehmigungsverfahrens.
Die Maßnahmen, die dann getroffen werden können, sind zum einen die
Prozessanalyse, also das genaue Skizzieren des Ablaufes und die Auswertung
desselben. Zum anderen die Begrenzung der Zahl der am Prozess beteiligten
Personen, so zum Beispiel ein bestimmter Sachbearbeiter für ein bestimmtes Gebiet
oder für eine bestimmte Personengruppe (bspw.: Anfangsbuchstaben A-L und M-Z)
26

Dies alles sollte aber in enger Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern erfolgen, da
diese die bisherigen Arbeitsabläufe am besten kennen und eventuell eigene Ideen zu
einer Optimierung beisteuern können.
Orientierung an der Lean-Office-Philosophie
Um die Durchlaufzeiten der Bauantragsunterlagen in der Stadt X zu verringern, sollte
man sich am Konzept des Lean-Office orientieren. Durch die Auseinandersetzung mit
dessen Zielen, ist es möglich die Bearbeitungszeiten in der Verwaltung der Stadt X
aber auch in den anderen Fachämtern zu verkürzen.
Abbau der Muda
1. Verringerung der Arbeit, die im Umlauf ist. Sich also auf die Wesentlichen
Arbeiten konzentrieren.
2. Unnötige Wege, die gegangen wurden, in Zukunft nicht mehr einschlagen. So
verringert sich auch die Zeit, die man benötigt die benötigten Unterlagen zu
suchen und zu finden.
3. Wartezeiten und Unterbrechungen bei Mitarbeitern, die auf die Zuarbeit
angewiesen sind, abbauen. So werden die Produktivität und die Motivation der
Mitarbeiter gefördert.
4. Fehlervermeidung, dass es nicht zu Rückfragen kommt, deren Beantwortung
einer erneuten Beschäftigung und somit Zeitinvestition bedürfen
5. Prozesse, die ungeeignet oder gar überflüssig sind erkennen und eliminieren.
6. Unzureichende Informationstechnologie durch angemessene und in den
speziellen Fällen hilfreiche Software und IT-Produkte austauschen. An den Bedarf
angemessene Informationsmenge, sowie richtige und aktuelle
Informationsbereitstellung
7. Durch Schulungen und Seminar die Qualifikationen der Mitarbeiter verbessern
und ihnen die notwendige Verantwortlichkeit übertragen.
Der Fluss
Durch den Fluss werden die Durchlaufzeiten auf das Mindestmaß reduziert.
Hierbei kommt es darauf an, dass die Unterlagen nicht auf den Schreibtischen liegen
bleiben, sondern bearbeitet werden. Es geht bei diesem Aspekt der Optimierung
27

nicht darum die Bearbeitung zu beschleunigen, sondern sie Liegezeit und somit den
Bestand der „still-liegenden“ Unterlagen zu verringern.
Dies geschieht automatisch dann, wenn man die Verschwendung erkennt und genau
dort ansetzt. Die Produktivität steigt durch direkten Kontakt und hohe Flexibilität, so
wird der Fluss schneller und die Bestände werden geringer.
Das Kaizen-Modell
Mit Hilfe des Kaizen-Modells kann die Stadt X beziehungsweise deren
Baurechtsbehörde intern kontinuierlich Verbesserungen vornehmen. Hierzu müssen
sie nur die verschiedenen Schritte des Kaizen gehen:
1. Planen. Das heißt, die Verwaltung muss am besten im Gespräch mit den
betroffenen Mitarbeitern die möglichen Maßnahmen für Verbesserungen
untersuchen und die, für sie individuell gesehen, Geeignetsten auswählen.
2. Ausführen. Durch die Ausführung entsprechender Maßnahmen werden die
Ziele und Verbesserungen umgesetzt.
3. Prüfen und analysieren. Die Resultate der Maßnahmen werden erfasst und
ausgewertet.
4. Korrigieren und verbessern. Falls die Verbesserungsansätze nicht den
gewünschten Erfolg hatten, werden Korrekturmaßnahmen eingeleitet.
Wenn der gewünschte Erfolg eingetreten ist, werden die Vorgehensweisen,
Arbeitsschritte standardisiert und die Erfahrungen und Erfolge werden
festgehalten.
b) Soll-Vorschläge Thema 2
Da unsere Ansprechpartner im Landratsamt Ortenaukreis, Herr Uryzaj und Frau
Kuderer, sehr daran interessiert waren, neben der Auswertung der Umfrage und
einer Interpretation unserer Ergebnisse auch Lösungsmöglichkeiten für aufgezeigte
Defizite aufgezeigt zu bekommen, kamen wir diesem Wunsch gerne nach. Unsere
Vorschläge ließen wir dann in unsere Präsentation mit einfließen.
1. Problem: Unterschiedliches Ablageverhalten
28

Zum einen regten wir an, eine einheitliche Ablagestruktur einzuführen, um dem zum
Teil wirren und unterschiedlichen Ablageverhalten der Mitarbeiter entgegen zu
wirken. Hier wird aber voraussichtlich schon mit der geplanten Einführung des
Dokumentenmanagement- Systems im Landratsamt Abhilfe geschaffen.
2. Problem: Zeitaufwändige Aktenzeichenanlage
Als nächsten Punkt dachten wir an die Möglichkeit, dass Mitarbeiter eigenständig ihre
Aktenzeichen innerhalb einer Ablagesystematik anlegen können. Dieses hätte den
Vorteil, die langen Wartezeiten, welche beim Anlegen neuer Akten entstehen, zu
minimieren. Hierfür müssten allerdings einheitliche Regeln geschaffen werden, damit
nicht Vorgänge mehrfach in parallel angelegten Akten erfasst werden.
3. Problem: Medienbruch, Verfügbarkeit von Dokumenten
Weiter erschien es uns als eine Möglichkeit der Verbesserung, eingehende
Dokumente einzuscannen. Dieses hätte den Vorteil, dass das Papieraufkommen
gesenkt werden kann. Zumindest müssten einfache Wissens- oder
Durchlaufdokumente nicht immer mehrfach kopiert werden und in den Akten
abgeheftet werden, sondern wären abrufbereit in einem eigenen Ordner auf dem
Dokumentenmanagement-System elektronisch gespeichert, auf welches jeder
Mitarbeiter zugreifen könnte.
4. Problem: Wenig Unterstützung der Ablagebeauftragten
Wünschenswert wäre aus unserer Sicht auch, dass die Ablagebeauftragten mehr
Unterstützung durch die Führung erhalten, sofern solche Beauftragte überhaupt
etabliert sind.
Offensichtlich wird das Thema Ablage nicht, oder zumindest nicht häufig, zum Thema
gemacht, doch sollte es einen Ansprechpartner für die Mitarbeiter geben, an den sich
die Angestellten wenden können. Dieser muss sich jedoch auf die volle Unterstützung
der Führung verlassen können, um Problemen gezielt entgegen wirken zu können.
5. Problem: Wichtigkeit des Themas Ablage noch nicht erkannt
Mit dem Postulat: „Ablagestruktur ist Führungsaufgabe“, wollten wir abschließend
nochmals darauf aufmerksam machen, dass das Thema Ablage sehr wichtig ist.
29

Unserer Umfrage ließ erkennen, dass dieses Thema noch keinen all zu großen
Stellenwert in den Ämtern zu haben scheint. Die Probleme, die sich aus dieser
Unterbewertung ergeben, wurden oben bereits erläutert.
Nicht zuletzt deshalb sollte, von unserer Warte aus betrachtet, Führungspersonal
seinen Mitarbeitern die Wichtigkeit dieses Themas zu vermitteln bereit sein, woran
wir im Falle unserer beiden Ansprechpartner keinen Zweifel hegen.
Inwiefern die Verantwortlichen im Landratsamt unsere Vorschläge umsetzen können,
dürfen und werden, wird die Zukunft zeigen.
30