Altersstrukturanalyse aZG© - aus der Zukunft in die Gegenwart

Altersstrukturanalyse
aZG© -
aus der Zukunft in die
Gegenwart
� Nutzen
Personalverantwortliche setzen sich in ihrer täglichen Arbeit bereits heute mit den Auswirkungen
des demografischen Wandels auseinander: Probleme mit der Erstausbildung in gewerblichtechnischen
Berufen, Rekrutierungs- und Betriebsbindungsprobleme bei jüngeren qualifizierten
Fachkräften, schleichende Überalterung der Belegschaft ohne Nachfolgeplanung, hohe Altersteilzeitquoten
in den kommenden Jahren ohne organisierten Wissenstransfer u.ä. Der
Problemdruck wird aber etwa ab 2008 mit dem „Alterssprung“ bei den Erwerbspersonen
weiter zunehmen. Ein vollständiger, richtig zusammengesetzter und arbeitsbefähigter Personalbestand
kann dann ausschlaggebend sein, ob akquirierte Aufträge auch angemessen abgewickelt
werden können.
� Sinn und Zweck
Die Anwendung der Altersstrukturanalyse aZG© dient primär der schrittweisen Optimierung
der alltäglichen Personalarbeit über neue Zeithorizonte, neue Sichtweisen und neue Orientierungen.
Es sollen keine neuen Projekte initiiert werden. Vorhandene und geplante betriebliche
Projekte zur Arbeitsgestaltung, zur Personalentwicklung u.ä. sind integrierbar. Das schließt
Auflagen aus der Zertifizierung zum Qualitätsmanagement ein.
� Zeitreise in das Jahr 2013
Mit der Altersstrukturanalyse aZG© können Personalverantwortliche eine Zeitreise in das Jahr
2013 unternehmen, um zu erkennen, mit welchen Personalbeständen, Personalstrukturen und
Personalproblemen sie in 10 Jahren konfrontiert werden, wenn die bisherigen betrieblichen
Personalstrategien beibehalten werden.
O:\KO\Allgemeines\Workshop aZG\aZG-Vorstellung.doc 1

� Notwendigkeit von Detailanalysen
Altersstrukturanalysen als Globalanalysen allein reichen nicht aus. Detailanalysen betrieblicher
Kernbereiche sind unverzichtbar. Häufig zeigt die Globalanalyse eine altersausgewogene Struktur,
während in betrieblichen Schlüsselbereichen (z.B. FuE) oder bei für das Unternehmen
wichtigen Beschäftigtengruppen (z.B. gewerblich-technischen Berufe) erste Anzeichen für
Überalterungen erkennbar werden. Jedes Unternehmen kennt seine eigenen Kernbereiche am
besten. Personalverantwortliche sollten zu den Detailanalysen alternative Zukunftsszenarien
entwickeln.
� Alternative Zukunftsszenarien
Die Zukunft ist keine eindimensionale
Fortschreibung
der Gegenwart. Personalverantwortliche
können über unterschiedliche
Annahmen
(Faktorenbündel) alternative
Zukunftsszenarien entwickeln
und durchspielen. Die Faktorenbündel
können beinhalten:
1. quantitative Effekte auf den
Personalbestand: Erstausbildungs-
bzw. Übernahmequoten,
Trainee-, Einstellungs-
und Fluktuationsquoten,
Quoten der (vorzeitigen)
Verrentungen einschließlichAltersteilzeitquoten,Personaleinspa-
Vereinfachte
Zukunftsszenarien
Status
Quo
Faktorenbündel 1: Beschäftigungswachstum;
reduzierte ATZ-Quote;
Beibehaltung
Erstausbildungsquote;
Rationalisierungseffekte
Zukunftsszenario
Faktorenbündel 2: Beschäftigungsrückgang;
hohe ATZ-Quote;
Beibehaltung Erstausbildungsquote;
Rationalisierungseffekte
rungen über Rationalisierungseffekte, Personalaufstockungen durch neue Geschäftsfelder
usw.
2. qualitative Effekte auf die Personalstruktur: Veränderungen in den Qualifikationsstrukturen
über Veränderungen in Geschäftsfeldern, FuE, Fertigung, über Reorganisation usw.
� Berücksichtigung betrieblicher Rahmenbedingungen
Personalverantwortliche sollten die betrieblichen Rahmenbedingungen (Region, Arbeitsmarkt
für Fachkräfte, Branche, Produktsparte, Betriebsgröße, Attraktivität als Arbeitgeber u.ä.) in den
Zukunftsszenarien mit berücksichtigen.
O:\KO\Allgemeines\Workshop aZG\aZG-Vorstellung.doc 2
GfAH

� Unverzichtbarkeit des betrieblichen Erfahrungswissens
Mit der Altersstrukturanalyse aZG© können Personalverantwortliche einerseits ihre derzeitigen
Personalstrategien überprüfen, ob sie den „Härtetest“ des demografischen Wandels überstehen
werden. Andererseits werden auch betriebliche Problemfelder zur zukünftigen Arbeitsfähigkeit
der Belegschaft, spezieller Gruppen o.ä. für den kundigen Anwender sichtbar. Unverzichtbar
ist das betriebliche Erfahrungswissen zum Stand der Fort- und Weiterbildung, der
Personalentwicklung, des Arbeits- und Gesundheitsschutzes u.ä. sowie zu den jeweiligen betrieblichen
Problembereichen.
� Kein Schematismus
Personalverantwortliche haben eigene
„Handschriften“ und eigene Werkzeuge
zum Planen und Durchspielen von Szenarien.
Das zeigt sich bereits an den
Darstellungsformen der betrieblichen
Altersstruktur (nach Jahrgängen, nach
Kreissegmenten, nach Säulendiagrammen,
nach 5er- oder 10er-Gruppen u.ä.)
aber auch bei der Zusammenstellung
von Faktorenbündeln für die Szenarien.
Die Altersstrukturanalyse aZG© kann
flexibel auf individuelle Bedürfnisse und
betriebliche Anforderungen angepasst
werden. Daher bietet die GfAH ganz
bewusst keine PC-Programme an, sondern
setzt darauf, dass diese nur im
Unternehmen selbst erstellt werden
können.
� Vermeidung überflüssiger Aufwände
Bisherige Erfahrungen mit kreativen
Anwendungen der Altersstrukturanalyse aZG©
→ grafische Darstellungsformen der Altersstrukturentwicklungen:
nach Jahrgängen, in Tabellen, über Säulendiagramme
nach 5er Gruppen, nach 10er Gruppen,
nach 15er Gruppen...
→ Zeiträume für Zukunftsplanungen: 5 Jahre, 5 und 10
Jahre, 10 Jahre...
→ Annahmen zu den Zukunftsszenarien: Beschäftigungswachstum
durch neue Geschäftsfelder oder
Filialgründungen im Ausland, Erstausbildungsquoten,
Fluktuationsquoten bei bestimmten Jahrgängen,
Wegfall von Angelernten...
→ Ausgestaltung der Szenarien
→ Auswahl der Kernbereiche für Detailanalysen: nach
Werken, Unternehmensbereichen, Personengruppen,
Qualifikationsgruppen, Berufsgruppen...
→ mit oder ohne zusätzliche Analysen zur Arbeitsfähigkeit
der Beschäftigten: AU-Analysen, Fehlzeitenanalysen,
Bildungsbedarfsanalysen...
→ mit oder ohne zusätzliche Analysen zur Erschließung
von Rekrutierungsreserven: Frauenbeschäftigung....
→ mit oder ohne zusätzliche Analysen zur regionalen
Bevölkerungsentwicklung, zum regionalen Ausbildungs-
und Arbeitsmarkt...
(wird fortgeschrieben)
Es werden keine neuen pflegeaufwändigen Datenfriedhöfe geschaffen. Die in der Personalarbeit
üblichen Werkzeuge reichen völlig aus.
O:\KO\Allgemeines\Workshop aZG\aZG-Vorstellung.doc 3
GfAH

� Interaktives Vorgehen nach dem bewährten Zehn-Phasen-Schema
Die Vorgehensweise umfasst insgesamt zehn Arbeitsschritte, die aber nicht sequentiell hintereinander
abgearbeitet werden können. Erfahrungsgemäß sind drei Schleifen mit Reflexionen
und Kontrollfragen notwendig.
1. Informationen zum demografischen Wandel
sowie zur Fachkräfteproblematik, die auch
(aber nicht nur) durch den Rückgang an
jüngeren Erwerbspersonen hervorgerufen
worden ist.
2. Global- und Detailanalysen zur Alterstrukturentwicklung
mit Zukunftsszenarien, Erkennen
der wesentlichen Problemfelder für
den künftigen Personalbestand und die
künftige Personalstruktur
3. Personalstrategien zur Rekrutierung, zur
Betriebsbindung, zur (vorzeitigen) Verrentung:
was wird bereits gemacht? Was kann
beibehalten werden? Was müsste wie verändert
werden?
4. Reflexion der sich bereits abzeichnenden
Auswirkungen des demografischen Wandels
auf Region, Arbeitsmarkt und Bildungssystem:
sind diese zukünftigen Auswirkungen
angemessen berücksichtigt worden? (erste
Schleife mit Korrekturmöglichkeiten)
Zehn-Phasen-Schema
Information
Global- und Detailanalysen mit Zukunftsszenarien,
Erkennen (gegenwärtiger und
zukünftiger) Problemfelder zum Personalbestand
und zur Personalstruktur
Personalstrategie zu Personalbestand und
Personalstruktur
Reflexion
Erkennen (gegenwärtiger und zukünftiger)
Problemfelder zur Arbeitsfähigkeit
Personalstrategie zur Arbeitsfähigkeit
Reflexion
Planung der Umsetzung in unterschiedlichen
Zeithorizonten
Reflexion
5. Auswertung der Global- und Detailanalysen 10 Ergebnisbericht
zur altersstrukturellen Entwicklung auf be-
GfAH
triebliche Problemfelder zur Arbeitsfähigkeit
(Lernungewohnte, Generationen-Konflikte, Ausgrenzungen von Personengruppen, vorzeitiger
gesundheitlicher Verschleiß) - u.U. ergänzt um bereits vorhandene Analysen aus
dem Bildungscontrolling, zur Mitarbeiterzufriedenheit, zu Fehlzeiten, zur Arbeitsunfähigkeit
u.ä.
6. Personalstrategien zum berufsbegleitenden Lernen, zur beruflichen Entwicklung, zum Wissenstransfer,
zur Gesundheitsvorsorge, zur Wertschätzungs-Kultur: was wird bereits gemacht?
Was kann beibehalten werden? Was müsste wie verändert werden?
7. Reflexion ausgewählter Forschungsergebnisse zur Arbeits(bewältigungs)fähigkeit (Qualifikation,
Motivation, Gesundheit): sind diese Erkenntnis bei der Weiterentwicklung der
Personalstrategien angemessen berücksichtigt worden? (zweite Schleife mit Korrekturmöglichkeiten)?
8. Planung der Umsetzung der personalpolitischen Maßnahmen im gleichen Jahr, in den
nächsten drei Jahren, in den nächsten fünf Jahren, in den nächsten 10 Jahren
9. Reflexion der zukünftigen Personalarbeit: neue Planungshorizonte, neue Orientierungen.
(dritte Schleife mit Korrekturmöglichkeiten)
10. Zusammenfassung in einer Ergebnisdarstellung.
Die Vorgehensweise orientiert sich an den erfolgreichen Pilotanwendungen mit 30 Unternehmen
der Elektroindustrie im Rahmen des vom BMBF geförderten Vorhabens „Demografie-Initiative“
unter Federführung des Zentralverbandes Elektrotechnik- und Elektronikindustrie (ZVEI)
e.V. Frankfurt am Main (01/2002 bis 06/2003). Eine Broschüre mit Zwischenergebnissen kann
vom ZVEI kostenlos bezogen werden (deimel@zvei.org). Zur Zeit wird eine Datenbank mit 30
betrieblichen Good-Practice-Beispielen für die ZVEI-Webseite vorbereitet (www.zvei.org/
demografie).
O:\KO\Allgemeines\Workshop aZG\aZG-Vorstellung.doc 4
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➜ Aktive Unterstützung durch den
Leitfaden zur Selbstanalyse
(kann von der GfAH bezogen werden:
riedel@gfah-do.de)
Der „Leitfaden zur Selbstanalyse altersstrukturelle
Probleme in Unternehmen“ unterstützt die
Durchführung der Altersstrukturanalyse aZG©
vor allem mit
- gezielten Hintergrundinformationen zum
demografischen Wandel, zur Fachkräfteproblematik,
zur Frauenerwerbstätigkeit und
anderen Themen
- einer übersichtlichen Darstellung des prinzipiellen
Vorgehens bei der Altersstrukturanalyse
aZG©: Globalanalyse – Detailanalysen
– Personalbestand usw.
- einem Nachschlagewerk, gegliedert nach
acht Personalthemen (von Rekrutierungsstrategien
bis Wertschätzungs-Kultur) – jeweils
versehen mit Katalogen von optionalen
Personalmaßnahmen (z.B. alternative Rekrutierungspfade,
Tätigkeitswechsel im Berufsverlauf)
nach dem „Cafeteria-Prinzip“.
Wissensbasis für Leitfaden und Altersstrukturanalyse
aZG©
Fallstudien in insgesamt 57 Unternehmen
Befragungen von insgesamt 27 Unternehmen
Arbeitskreis mit zehn Unternehmen
drei Good-Practice-Workshops mit insgesamt 10
Unternehmen
Beratungen von insgesamt sechs Unternehmen
Simulationen mit Personaldatensätzen von vier
Unternehmen
Altersstrukturanalyse aZG©
Leitfaden zur Selbstanalyse
Piloterprobungen mit 30 Unternehmen der
Elektroindustrie
Auswertungen der Piloterprobungen (lfd.)
Evaluation des Leitfadens (lfd.)
Im Ablauf des Zehn-Phasenschemas der Altersstrukturanalyse aZG© gibt es Meilensteine
mit Hinweisen zum gezielten Nachschlagen. Wer die Informationen dann noch weiter vertiefen
will, findet zusätzlich Verweise auf Webseiten, auf Berater zu Spezialthemen und auf
ausgewählte Literatur.
Annegret Köchling
Gesellschaft für Arbeitsschutz- und
Humanisierungsforschung mbH
Volkholz und Partner
Friedensplatz 6 � 44135 Dortmund
Tel. (0231) 55 69 76-14 (-10)
Fax (0231) 55 69 76-30
email: koechling@gfah-do.de GfAH
O:\KO\Allgemeines\Workshop aZG\aZG-Vorstellung.doc 5
GfAH