Unternehmensindividuelle Strategiearbeit in KMU - Gesellschaft für ...

Unternehmensindividuelle
Strategiearbeit
in KMU*
Erfahrungen, Beispiele und Werkzeuge
*kleine und mittlere Unternehmen
Dr. Jürgen Dahmer
Romanus Hagemann
Stefan Kaiser
GfAH

Unternehmensindividuelle
kleinere und mittlere Unternehmen
Strategiearbeit in KMU*
Erfahrungen, Beispiele und Werkzeuge
Dr. Jürgen Dahmer, GfAH mbH, Dortmund
Romanus Hagemann, SOVITAL Life & Nutri-Science GmbH, Karben
Stefan Kaiser, Kaiser Lacke GmbH, Nürnberg
Diese Arbeit ist im Rahmen des Verbundvorhabens „Instrumente zur Etablierung
kundenindividueller Geschäftsmodelle in der Chargenindustrie“ entstanden.
Dieses Forschungs- und Entwicklungsprojekt wurde mit Mitteln des
Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) innerhalb des
Rahmenkonzeptes „Forschung für die Produktion von morgen“
(Förderkennzeichen 02 PD 1161) gefördert und vom Projektträger
Forschungszentrum Karlsruhe (PTKA), Bereich Produktion und
Fertigungstechnologien (PFT), betreut.
Vorlaufende Erfahrungen mit einer systematischen Strategiearbeit wurden in
den folgenden beiden Verbundprojekten gewonnen:
�� „Humanressourcen als Engpassfaktor für die Entwicklung von kleinen
und mittleren Unternehmen“ gefördert von DLR, PT Arbeitsgestaltung
und Dienstleistungen beim Bundesministerium für Bildung und
Forschung; Förderkennzeichen 01 HL 0021.
�� „Stetige Innovation von Produkten und Prozessen als Voraussetzung
nachhaltiger Entwicklung von kleineren Unternehmen“, eine vom Land
NRW und von der Europäischen Union finanzierte QUATRO-
Maßnahme (Qualifizierung, Arbeit, Technik, Arbeitsorganisation);
Aktenzeichen 92-V52A-0236.
Die Broschüre „Unternehmensindividuelle Strategiearbeit in KMU“ ist als kostenloser Download
unter www.potenzial-check.de erhältlich oder zum Preis von 7,50 EUR zu beziehen bei:
Gesellschaft für Arbeitsschutz- und
Humanisierungsforschung mbH (GfAH)
Friedensplatz 6
44135 Dortmund
Telefon: (0231) 55 69 76-0
Fax: (0231) 55 69 76-30
e-mail: info@gfah-do.de
www.gfah.de
www.potenzial-check.de
ISBN: 3-927671-55-Y
Copyright© by GfAH, Dortmund 2003
Verlag: Verlag der Gesellschaft für Arbeitsschutz-
und Humanisierungsforschung mbH (GfAH), Dortmund

Inhaltsverzeichnis ....................................................................................................................... 3
Abbildungsverzeichnis................................................................................................................ 4
1 Einführung .........................................................................................................................5
2 Die Herausforderung.........................................................................................................6
2.1 Ein neues strategisches Denken und Handeln ist gefordert.......................................6
2.2 KMU haben eine eigene Handlungslogik..................................................................7
2.3 Eigenschaften erfolgreicher Werkzeuge....................................................................9
3 Der Potenzial-Check: Ein Weg zur systematischen Strategiearbeit in
KMU .................................................................................................................................11
3.1 Das Werkzeug .........................................................................................................11
3.2 Die Vorgehensweise: Strategien entwickeln, umsetzen und verankern ..................11
3.2.1 Workshop I und II: „Bestandsaufnahme und Positionierung“ ...................12
3.2.2 Der Workshop III: „Beteiligung“ ...............................................................21
4 Der Potenzial-Check im Beispiel der Firma „AKRA“ .................................................22
4.1 Das Unternehmen, seine Ziele und Potenziale ........................................................22
4.2 Die Ergebnisse des Beteiligungsworkshops............................................................24
4.3 Die nächsten Schritte - Planung, Umsetzung und Revision ....................................27
5 Formen der Strategiearbeit ............................................................................................29
5.1 Konzeptgeleitete Strategiearbeit: das Beispiel der Firma „STABA“......................29
5.1.1 Das Unternehmen, seine Ziele und Potenziale ...........................................29
5.1.2 Die erstmalige Durchführung des Potenzial-Checks..................................30
5.1.3 Revisionen, Bestandsaufnahmen und Umsetzungsworkshops ...................30
5.1.4 Revisions-Experimente...............................................................................31
5.1.5 Strategie- und Werkzeuglernen ..................................................................32
5.2 Von der konzeptgeleiteten zur eingebetteten Strategiearbeit: das
Beispiel der Firma KREM.......................................................................................35
5.2.1 Das Unternehmen, die Ziele und Potenziale ..............................................35
5.2.2 Erstmaliger Potenzial-Check: konzeptgeleitete Strategiearbeit..................36
5.2.3 Revisionen, Bestandsaufnahmen und Maßnahmenumsetzung:
eingebettete Strategiearbeit.........................................................................36
6 Kompetenzmuster von KMU..........................................................................................38
7 Schlussfolgerungen ..........................................................................................................41
7.1 Die Kompetenzen....................................................................................................42
7.2 Das Werkzeug .........................................................................................................42
7.3 Die Verankerung der Strategiearbeit im Unternehmen ...........................................44
3

Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Zentrale Merkmale von KMU .....................................................................................8
Abb. 2: Erfolgsfaktoren von Instrumenten...............................................................................9
Abb. 3: Die drei Stufen der Strategieentwicklung..................................................................12
Abb. 4: Erfolgsvoraussetzungen und Rollen der Beteiligten..................................................13
Abb. 5: Die Inhalte der Basismodule......................................................................................14
Abb. 6: Beschäftigtenzahl ......................................................................................................16
Abb. 7: Früherkennung...........................................................................................................18
Abb. 8: Kundenzufriedenheit .................................................................................................20
Abb. 9: Die Entwicklungsstrategie der Firma AKRA............................................................23
Abb. 10: Verbesserungsbereiche der Firma AKRA,
Ausschnitt „Kunden und Finanzen“ ..........................................................................24
Abb. 11: Maßnahmenplan der Firma AKRA ...........................................................................26
Abb. 12: Die lernende Strategie ...............................................................................................27
Abb. 13: Die Stufen der Unternehmensreife der Firma STABA ............................................. 33
Abb. 14: Rangreihe der Excellence-Konzepte nach der Reifestufe der 15 KMU ....................39
Abb. 15: Erfahrungen mit der Strategiearbeit in KMU............................................................41
4

1 Einführung
Ziel dieser Broschüre ist es, Wege und Werkzeuge zur Entwicklung, Umsetzung und Verankerung
von Strategie in kleinen und mittleren Unternehmen aufzuzeigen (im folgenden als
„KMU“ abgekürzt).
Um den Besonderheiten von KMU gerecht zu werden, gilt es insbesondere zu fragen:
• Was wissen und können KMU? Wo sind ihre Stärken? Wo liegen ihre Schwachstellen
und wie gehen sie damit um?
• Wie sieht die Art und Weise der Strategieentwicklung, -umsetzung und -verankerung
aus? Was zeichnet geeignete Hilfsmittel und Werkzeuge aus?
Ein Werkzeug, das die Strategiearbeit von KMU unterstützen kann, ist der „Potenzial-Check“.
Er ist an die Voraussetzungen und Möglichkeiten von KMU angepasst, antizipiert die Vielfalt
der Bedingungen und bietet deshalb nicht nur Anleitung zu einer systematischen
Strategiearbeit, sondern lässt auch Zwischenstufen zu. Im Spannungsfeld zwischen den
Besonderheiten und der Individualität von KMU auf der einen Seite und den allgemeinen
Konzepten des Potenzial-Checks auf der anderen Seite wird ein Lernprozess im Unternehmen
initiiert. In dessen Verlauf werden die allgemeinen Konzepte sukzessive kontextualisiert und
angeeignet, eine unternehmensindividuelle Strategie entwickelt und eine geeignete Vorgehensweise
herausgearbeitet.
Die Erfahrungen mit der Strategiearbeit werden anhand ausgewählter Ergebnisse von Strategieberatungen
in insgesamt 15 KMU dargelegt. Sie wurden im Zeitraum von Anfang 2000
bis Mitte 2003 durchgeführt. Mit einer Ausnahme sind alle Unternehmen von den Eigentümern
geführt. In der Mehrzahl der Unternehmen bewegt sich die Mitarbeiterzahl zwischen
40 und 60 Beschäftigten; das kleinste Unternehmen hat 5 und das größte 82 Mitarbeiter. Die
Firmen sind in einem breiten Spektrum verschiedenster Branchen angesiedelt, die vom Stahlund
Anlagenbau über Druck, Leder, Logistik, Baustoffhandel, Lack und Nahrungsmittel bis
zum Garten- und Landschaftsbau reichen. Insgesamt gehören vier Firmen zum Dienstleistungsbereich,
die Mehrzahl aber sind produzierende Unternehmen. Davon sind vier Chargenproduzenten,
die sich durch eine „kundenindividuelle Massenproduktion“ auszeichnen 1 ; die
anderen fertigen vorwiegend Unikate und Kleinstserien. Aus Gründen des Datenschutzes und
der Vertraulichkeit werden Namen und sensible betriebliche Daten herausgenommen oder
verfremdet. Hinzuweisen ist auf die beiden Unternehmen Kaiser Lacke, Nürnberg und
SOVITAL & Nutri-Science, Karben. Als Partner im Verbundprojekt „Instrumente zur
Etablierung kundenindividueller Geschäftsmodelle in der Chargeindustrie“, gefördert vom
Projektträger PFT, Projektträgerschaft Produktion und Fertigungstechnologie des
Bundesministeriums für Bildung und Forschung, leisteten sie einen wesentlichen Beitrag im
Prozess der Entwicklung des Potenzial-Checks.
Im Fokus der folgenden Darstellung stehen strategische Aktivitäten der Unternehmen im
engeren Sinne. Erfahrungen und Vorschläge zur Gestaltung der konkreten Umsetzung von
Maßnahmen werden in einer Broschüre zum Thema Projektmanagement dargelegt. Ferner ist
darauf hinzuweisen, dass die Beherrschung der Finanzen als eine der Kernaufgaben des
Unternehmens natürlich die entsprechende Berücksichtigung im Potenzial-Check findet, aber
nicht im Zentrum dieses Beitrages steht.
1 Pine, B. J. (1993). Mass Customization: The New Frontier in Business Competition. Boston.
5

2 Die Herausforderung
2.1 Ein neues strategisches Denken und Handeln ist gefordert
Eines der grundlegenden Probleme von Unternehmen besteht darin, die Zukunft nicht vorhersagen
zu können oder gar, im extremsten Fall, mit einer prinzipiellen Unprognostizierbarkeit
von Markt-, Kunden- und Wettbewerbsstrukturen konfrontiert zu sein. Diese Schwierigkeiten
werden durch eine zunehmende Intransparenz, Dynamik, Diskontinuität und Vielfalt der
relevanten Bedingungen im Unternehmensumfeld und dem Unternehmen noch gesteigert. Die
Leitung von Unternehmen ist deshalb einem hohen Maß an Unsicherheit bei gleichzeitiger
Forderung nach Führung, Vorgaben und Planungssicherheit ausgesetzt. Persönliche Grenzen
werden erreicht und es wächst die Einsicht, dass eine veränderte, intensivere Beschäftigung
mit Zukunfts- und Überlebensfragen des Unternehmens dringend notwendig ist.
Strategische Unternehmensführung findet zwar in jedem Unternehmen statt, häufig jedoch in
einer vorwiegend impliziten, intuitiven Form. Demgegenüber will der Begriff strategisches
Management strategisches Denken und Handeln explizit bewusst machen, rationalisieren und
die Entwicklung von Unternehmen gezielt gestalten. Aufgegriffen werden Themen, die als
überlebenswichtig für die Entwicklung des Unternehmens nach außen zur Umwelt und nach
innen zu sich selbst angesehen werden.
Im Unterschied zu Modellen der Totalplanung, die davon ausgehen, die Entwicklung von
Unternehmen könne vollumfänglich gesteuert werden oder zu Annahmen, nach denen die
Unternehmensentwicklung prinzipiell unsteuerbar ist und nur ein Durchwursteln bleibt, wird
hier eine dritte Sichtweise favorisiert: Strategieentwicklung als geplante Evolution 2 . Dabei
dient eine grob gerasterte, konzeptionelle Gesamtsicht des Unternehmens zur Steuerung der
einzelnen Unternehmensschritte und jeder konkrete Schritt hat wiederum Auswirkungen auf
die Gesamtsicht und führt zu deren Modifikation und Konkretisierung. Wohin die
Unternehmensentwicklung letztlich geht bleibt offen.
Die beteiligten Akteure lernen im Prozess aus ihren Erfahrungen und gewinnen Rückschlüsse
für ihre weiteren Vorgehensweisen. In dem fortlaufenden kollektiven Lernprozess werden
Ideen generiert, geprüft und durch Erfahrungen bestätigt oder revidiert. Dieser Prozess bewegt
sich im Spannungsfeld von deduktiv abgeleiteten Ideen und induktiv gewonnener Erfahrung
sowie top-down-Planungen und bottom-up-Initiativen. In einer solchen erweiterten Sicht sind
strategische Aktivitäten nun nicht mehr eine exklusive Aufgabe der betrieblichen Führung,
sondern sie werden vielmehr zur betrieblichen Gemeinschaftsaufgabe. Eine lebendige, erfolgreiche
Strategie besteht nicht nur aus Analysieren und Planen, sondern auch aus Umsetzen,
Prüfen und Korrigieren und bedarf weit mehr als ausschließlich Managementaktivitäten: Für
eine solche umfassenden Perspektive steht der Begriff „Strategiearbeit“.
2
vgl. dazu Kirsch, W. (1997). Wegweiser zur Konstruktion einer evolutionären Theorie der strategischen
Führung. München.
6

2.2 KMU haben eine eigene Handlungslogik
KMU sind anders
Viele Aktivitäten einer professionellen Unternehmensgestaltung in KMU folgten und folgen
der Prämisse „lernt von den Großen und übertragt deren Konzepte auf die Kleinen“. Bei all
diesen Ansätzen ist man jedoch mehr oder weniger schnell auf schier unüberwindbare Hindernisse
gestoßen: in KMU sind nicht nur die finanziellen und personellen Ressourcen knapp
und lediglich ein begrenzter Zugriff auf externe Finanzierungsquellen möglich, sondern es
fehlt auch an Experten und systematisierten, im Unternehmen verbreiteten Planungs- und
Regelsystemen. So scheiterten beispielsweise Bemühungen Controllingsysteme wie die
Balanced Scorecard oder fortschrittliche Entgeltsysteme einzuführen schon daran, dass in der
Regel keine Kennzahlen vorhanden sind. Ferner ist in der Mehrzahl der Betriebe weder ein
Konzept zur Personalentwicklung und Weiterbildung noch zum Innovations- und Wissensmanagement
erkennbar, elaborierte Konzepte zur Früherkennung von Chancen und Risiken
sind weitgehend unbekannt und auch das strategische Management ist als unzureichend zu
kennzeichnen.
Während im skizzierten Defizit-Modell den KMU vorwiegend Schwächen zugewiesen werden,
gesteht ihnen eine andere Perspektive eine eigene Handlungslogik zu. Damit eröffnen
sich völlig neue Möglichkeiten ihrer Beurteilung. So werden KMU folgende wesentliche
Eigenschaft zugeschrieben: Sie sind ausgeprägt kundenorientiert, können aufgrund der zentralen
Position des Eigentümers und des übersichtlichen Führungssystems sehr schnell Entscheidungen
treffen und besitzen im Unterschied zu den Großbetrieben eine geringere
Arbeitsteilung und eine damit einhergehende geringe Expertendichte in unterstützenden
Bereichen. In der Konsequenz sind die Leitungstätigkeiten multifunktional und ein ansonsten
verteiltes Wissen ist auf wenige Köpfe zentriert. Insgesamt ist die Integration verschiedener
Wissensgebiete in den einzelnen Köpfen sehr ausgeprägt und die Schlüssel-Integratoren des
Wissens sind weniger explizite, theoriebegründete Strukturen, als vielmehr implizite, arbeitsbedingte
Erfahrungen.
Es ist vor allem diese stille, sich im Arbeitshandeln einzelner betrieblicher Personen und
Gruppen vollziehende Wissenserzeugung und -integration die erklären kann, warum KMU
nur aus ihrer eigenen Handlungslogik begriffen werden können. Gefordert ist damit nicht nur
ein Wandel der Denkweisen, sondern auch die Entwicklung anderer, KMU-geeigneter Methoden
und Instrumente. Da das Lernen in der Arbeit die zentrale Aneignungsform ist und große
Teile des Wissens implizit sind, sollte sich das Augenmerk verstärkt auf dazu passende Möglichkeiten
der Erfahrungsreflexion und Wissensintegration richten.
7

Abb. 1: Zentrale Merkmale von KMU
KMU sind eigen
Jedes Unternehmen hat seine eigene Herkunft, Kultur und Organisation, durchläuft eine bestimmte
Phase seines Lebenszyklus, steckt in einer spezifischen Markt- und Wettbewerbssituation
und ist dementsprechend individuell zu behandeln: es gibt keinen one-best-way.
Während die Eigenheit jedes KMUs ein gegebenes Faktum ist, gilt dies für den Begriff der
Einzigartigkeit nicht. Einzigartigkeit muss vielmehr erarbeitet werden. Wie insbesondere die
Krisenerfahrungen der letzten Jahre zeigten, ist es für KMU existenzbedrohend, wenn es
ihnen nicht gelingt sich in ihren Märkten durch besondere, dem Kunden nützliche und durch
Konkurrenten schwer kopierbare und damit einzigartige Leistungen zu unterscheiden. Diese
setzen entwickelte Kernkompetenzen bzw. eine einmalige Kombination verschiedener Wissensgebiete
voraus. Wissenserzeugung ist wiederum die Quelle aus der sich die Kompetenzen
speisen – und die Art der Wissenserzeugung und -integration hat in KMU einen ganz besonderen
Charakter, wie oben skizziert.
Es geht also bei der strategischen Arbeit mit KMU nicht nur darum ihre gegebene Eigenheit
zu akzeptieren und zu berücksichtigen, sondern darüber hinaus ganz gezielt zu fördern. Ersteres
heißt, nicht mehr alle Firmen über einen einzigen Leisten zu schlagen und nach scheinbar
allgemeingültigen Regeln zu gestalten und letzteres bedeutet die Ausrichtung auf einzigartige
Leistungen.
8
geringe
Arbeitsteilung
und
Expertendichte / /
vielfältige
Aufgaben / / breites
Wissen
knappe zeitliche
und finanzielle
Ressourcen
kurze Wege / /
abstimmen auf
Zuruf / / Hand in in
Hand arbeiten / /
Lernen in in der
Arbeit
zentrale Stellung
des Inhabers / /
übersichtliche
Führung / / schnelle
Entscheidungen

2.3 Eigenschaften erfolgreicher Werkzeuge
Die bisherigen Ausführungen verdeutlichten, dass es zwischen Großbetrieben und KMU
wesentliche Unterschiede bis hin zu äußerst differenten Handlungslogiken gibt. Deshalb sind
die zumeist im großbetrieblichen Kontext entstandenen Instrumente und Methoden auch nicht
umstandslos auf kleinere Firmen zu übertragen. Damit Methoden und Instrumente auch
tatsächlich erfolgreiche Werkzeuge der Problemlösung für KMU werden, müssen sie bestimmte
Voraussetzungen erfüllen. Dies zeigt die Abb. 2:
Ergebnisorientierung
Wozu?
Handlungserfolge
(schnelle)
Abb. 2: Erfolgsfaktoren von Instrumenten 3
In jedem Falle müssen Instrumente eine Antwort auf die folgenden drei Fragen geben können:
Sach-, Ergebnis- und Prozessorientierung
Mitlernen Dritter
(gemeinsames Verständnis)
UnternehmensUnternehmenskontext/-zielekontext/-ziele
Sachorientierung
Was?
• das Was: Auf welche Sache beziehen sie sich, sind sie fachlich richtig?
• das Wozu: Welches Ergebnis wird intendiert?
Prozessorientierung
Wer, wie?
Können
(nicht nur Verstehen)
Herausforderung: nachhaltigen Anwendungserfolg und Verbreitung sichern
���� impulssetzende Lösungen
• das Wer und Wie: Welche Anwendungsregeln leiten den Prozess und welche Personen,
Funktionsträger sind beteiligt?
3
Vgl. Volkholz, V. (2001). GfAH-Methodenbank im Gestaltungsfeld „Personal und Wissen“.
Unveröffentlichtes Manuskript.
9

Mit der Darlegung dieser allgemeinsten Faktoren sind die Mindestbedingungen für
Instrumente benannt. Sie reichen aber bei weitem nicht für einen tatsächlich erfolgreichen
Einsatz aus. Es fehlt die Einbindung in die konkreten Unternehmenszusammenhänge, die
Inhalte, die Ziele und die sozialen Beziehungen. Verharrt ein Instrument auf einer abstrakten
Ebene lässt es sich natürlich leicht auf verschiedenartigste Situationen übertragen, jedoch ist
sein Scheitern in der Anwendung vorprogrammiert. Erfolgreiche Werkzeuge zeichnen sich
demgegenüber über die Sach-, Ergebnis- und Prozessorientierung hinaus durch folgende
weitere Faktoren aus:
Kontextbindung
Kontextgebundene Instrumente überwinden die Abstrahierung von den Inhalten und gehen
auf die konkreten Zusammenhänge, Erfahrungen, Probleme und Ziele des in Frage stehenden
Unternehmens ein. Sie orientieren sich dabei auch an den Charakteristika von KMU (wie sie
im Kap. 2.2 „KMU haben eine eigene Handlungslogik“ ausgeführt sind) und benennen den
fassbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg.
Mitlernen Dritter
In Unternehmen wird immer in umfangreichen sozialen Beziehungen gehandelt. Deshalb
reicht es nicht, wenn ein Instrument sich nur an einzelne Individuen wendet. Es ist erst dann
handhabbar, wenn es von den wichtigsten Akteuren beherrscht wird und ein gemeinsames
Verständnis entwickelt wurde.
Verhaltenssicherheit (Können)
Es reicht nicht Instrumente lediglich verstanden zu haben. Sie werden erst dann genutzt, wenn
die Beteiligten hinreichend geübt und Verhaltenssicherheit erworben haben: Verstehen reicht
nicht aus, erst das Können schafft Anwendung.
Handlungserfolge
Instrumente werden dann in Unternehmen angewandt, wenn sie zum einen erlernbar sind und
zum anderen nachvollziehbare Handlungserfolge erbringen. Insbesondere möglichst schnelle
Anfangserfolge können die Motivation der Akteure sichern.
Impulssetzende Lösungen
Erfolgreiche Instrumente zielen auf impulssetzende Lösungen und einen nachhaltigen Anwendungserfolg.
Sie regen die Akteure an über Initiativen zur Lösungsverbesserung sowie die
Übertragung in andere Bereiche und die Verallgemeinerung nachzudenken. Instrumente mit
solchen Eigenschaften sind beispielsweise Konzepte für die Arbeit interner Promotoren von
Wandlungsprozessen, für Multiplikatoren in Qualifizierungsprozessen oder, wie im folgenden
aufzuzeigen ist, für die Strategiearbeit in KMU.
10

3 Der Potenzial-Check: Ein Weg zur systematischen
Strategiearbeit in KMU
3.1 Das Werkzeug
Der Potenzial-Check ist ein Werkzeug für KMU zur Ausarbeitung und Verankerung einer
zukunftsorientierten, unternehmensindividuellen Strategie. Er umfasst sowohl einen Leitfaden
für die Unternehmensanalyse als auch Handlungsanweisungen für eine sach- und situationsgerechte
Vorgehensweise und unterstützt ein Mitlernen der Beteiligten. Partizipation und
Konsensorientierung sichern das Verständnis, die Akzeptanz und die aktive Mitwirkung der
Beschäftigten. Darüber hinaus begreift der Potenzial-Check strategische Aktivitäten nicht als
Einmal-Veranstaltung, sondern als einen zyklischen Prozess von Analyse, Zielbestimmung,
Planung, Umsetzung und Ergebniskontrolle oder, anders gesagt, als einen beständigen Lernund
Gestaltungsprozess. In die Ausgestaltung des Instruments wurde also die Umsetzung und
die Verankerung der Strategiearbeit im Unternehmen mit hinein gedacht.
Die zentrale Methode ist der leitfaden- und visualisierungsgestützte Dialog. Dabei werden
zunächst die leistungsbestimmenden internen und externen Faktoren entfaltet, ausgeleuchtet
und bewertet, danach in der Unternehmensstrategie und notwendigen Verbesserungserfordernissen
überschaubar verdichtet und auf der Grundlage der gemeinsamen Orientierung entsprechende
Maßnahmen abgeleitet und initiiert. Der inhaltliche Fokus liegt auf der Erarbeitung
von Strategien, die einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil sichern. Dies bedeutet zweierlei:
Zum einen nicht nur „Jedermanns-Kompetenzen“ zu besitzen, sondern wenigstens auf
einem Gebiet das für die Kunden wesentlich ist besser zu sein als die Wettbewerber; die
Andersartigkeit sichert die Effektivität (das Richtige tun). Zum anderen heißt es, den besten
Unternehmen möglichst ähnlich zu sein; dies sichert die Effizienz (etwas richtig tun). Einzigartigkeit
liegt nun in der Balance von Ähnlichkeit und Andersartigkeit.
Hervorzuheben ist, dass die Inhalte und die Vorgehensweise des Potenzial-Checks nur ein
Vorschlag oder eine Anregung sein können. Sie sind immer an die jeweiligen Eigenheiten und
die spezifischen Problem- und Zielstellungen des Unternehmens anzupassen.
3.2 Die Vorgehensweise: Strategien entwickeln, umsetzen und
verankern
Nach den notwendigen Vorbereitungen seitens des Beraters und der Unternehmensleitung wie
einem orientierenden Betriebsrundgang, der Sichtung ausgewählter Dokumente und der
Absprache der Vorgehensweise schlägt der Potenzial-Check ein dreistufiges Vorgehen vor,
wie die folgende Abbildung darlegt:
11

Ziel:
Ablauf:
Ergebnis:
12
Workshop I
„Bestandsaufnahme“
die Unternehmenspotenziale
einschätzen
die Stärken und
Schwächen des
Unternehmens mit Hilfe
des Leitfadens feststellen
�������� komplexe
betriebliche Abläufe
und das Innovationsgeschehen
sind erkannt und
bewertet
�������� die Ergebnisse sind
dokumentiert und
visualisiert
Workshop II
„Positionierung“
die Unternehmenspotenziale
darstellen
auf der Grundlage der
Bestandsaufnahme die
Unternehmensstrategie
ausarbeiten und die
Verbesserungserfordernisse
ableiten
�������� die Unternehmensstrategie
ist formuliert
und die Verbesserungserfordernisse
sind festgehalten
�������� die Ergebnisse sind
dokumentiert und
visualisiert
Dauer: 1 Tag 1 Tag 1 Tag
Beteiligte:
übergeordnetes
Ziel:
Geschäftsführung /
1 Berater
Geschäftsführung /
1 Berater
Workshop III
„Beteiligung“
die Umsetzung einleiten
die Führungskräfte über die
Bestandsaufnahme und
Positionierung informieren;
die Ergebnisse gemeinsam
überprüfen und Maßnahmen
festlegen
�������� die Schlüsselmitarbeiter
sind informiert und
zu Akteuren des Geschehens
geworden
�������� kritische Maßnahmen,
Verantwortlichkeiten
und Zeitfenster sind
bestimmt und dokumentiert.
Geschäftsführung /
Führungskräfte / 1 Berater
einen Prozess der systematischen Strategieentwicklung, -umsetzung und
-überprüfung implementieren
Abb. 3: Die drei Stufen der Strategieentwicklung
Die Abbildung verdeutlicht die Ziele, die Inhalte, das Ergebnis, die Dauer und die Beteiligten
jeder einzelnen Stufe sowie deren Abfolge. Der Potenzial-Check verfolgt das ehrgeizige Ziel,
den Prozess der Stärken-Schwächen-Analyse, die Erarbeitung der Unternehmensstrategie, die
Bestimmung von Verbesserungsbereichen, die Festlegung und Initiierung von Maßnahmen
einschließlich der Beteiligung von Schlüsselmitarbeitern in nur drei Arbeitstagen zu
bewältigen. Da jede Stufe mit einem brauchbaren, konkreten Ergebnis abschließt, können
Unternehmen nach Bedarf eine, zwei oder alle drei Stufen wählen. So zeigte die Erfahrung
mit den 15 KMU, dass ein Teil der Unternehmen zunächst allein den Workshop I
„Bestandsaufnahme“ als „Schnuppertag“ vereinbarte und erst danach die nächsten beiden
Stufen. Im folgenden werden die Inhalte und die Vorgehensweise jeder einzelnen Stufe
detailliert ausgeführt.
3.2.1 Workshop I und II: „Bestandsaufnahme und Positionierung“
Eingedenk der meist knappen Ressourcen und der in der Regel herausragenden Rolle des
Unternehmers in KMU, ist bei den ersten zwei Workshops allein die oberste Führung
einbezogen – dies sind erfahrungsgemäss zumeist ein bis zwei Leitungspersonen. Die Arbeit
wird durch einen Berater unterstützt. Aufgabe des Workshop I ist eine leitfadenorientierte
Bestandsaufnahme der internen und externen Leistungsbedingungen des Unternehmens. Die
zentralen Ergebnisse werden ausgearbeitet, im Leitfaden dokumentiert und dienen als
Arbeitsgrundlage des Workshops II „Positionierung“. In diesem werden die Ergebnisse nun

sukzessive nochmals geprüft und parallel dazu mit Hilfe der Metaplantechnik die
Unternehmensstrategie ausgearbeitet und Verbesserungserfordernisse festgehalten. In einem
Prozess des Sortierens, Zuordnens, Überprüfens und Korrigierens schälen sich allmählich die
relevanten Aspekte von Strategie und Verbesserungen heraus und verdichten sich zu einer
Gesamtstrategie und dazu gehörigen Verbesserungsthemen.
Angemerkt werden soll, dass der zweitägige intensive Dialog mit der Unternehmensführung
eine Doppelfunktion aufweist: Er erbringt nicht nur eine Fülle von strategierelevanten Informationen,
sondern dient den Unternehmern zugleich als eine der dünn gesäten Gelegenheit zu
einem Austausch über eine Vielzahl ihnen persönlich wichtiger Themen im Feld Unternehmen.
Darstellungstechnisch soll zunächst allein die Arbeit mit dem Leitfaden weiter veranschaulicht
werden. Die anderen oben erwähnten Aktivitäten zur weiteren Ausarbeitung der
Strategie werden im Rahmen des Workshops III „Beteiligung“ dargelegt. Zunächst zu den
Erfolgsvoraussetzungen und den Rollen der Beteiligten bei der Bestandsaufnahme.
Diskurs
Geschäftsführer:
Fragen beantworten,
Unternehmenssituation skizzieren;
(Erfahrung, Offenheit,
selbstkritische Haltung)
Berater:
Fragen stellen,
Antworten festhalten,
Gespräch moderieren;
(Erfahrung,
Konzeptwissen)
Abb. 4: Erfolgsvoraussetzungen und Rollen der Beteiligten
Leitfaden:
die 5 Basismodule
als Orientierung und
Gesprächsleitlinie
Die Abbildung verdeutlicht, dass eine erfolgreiche Bestandsaufnahme den gelungenen Dialog
zwischen Führungspersonen und Berater voraussetzt. Dieser gründet wiederum in der Offenheit
und selbstkritischen Haltung der Führungspersonen, einer situationsangemessenen Gesprächsführung
des Beraters und in der wechselseitigen, kritischen Würdigung des komplementären
Wissens der Gesprächspartner. Letztlich gilt aber, dass ohne eine hinreichende
Vertrauensbasis alle Bemühungen in den Misserfolg führen (für weitere Ausführungen zu
diesem Aspekt siehe die Erläuterungen zur Abb. 6: „Beschäftigtenzahl“ weiter unten).
Die dritte Erfolgsvoraussetzung ist der Leitfaden. Er wird Schritt für Schritt durchgearbeitet
und leitet die Teilnehmer durch das „Dickicht“ strategierelevanter Themen des überkomplexen
Systems Unternehmen. Der Leitfaden strukturiert den Dialog, regt das Denken an und
dient zur parallelen Dokumentation der Gesprächsergebnisse. Die folgende Abbildung zeigt
die Inhalte des Leitfadens im Überblick.
13

Abb. 5: Die Inhalte der Basismodule
Der Leitfaden zur Bestandsaufnahme der Unternehmenspotenziale besteht aus fünf Modulen,
die Schritt für Schritt im Dialog von Geschäftsführung und Berater durchgearbeitet werden.
Modul A reflektiert, das Unternehmen ein Herkunft haben, die auch Gegenwart und Zukunft
beeinflusst; Modul B stellt die schwierige Aufgabe, einen Blick in mögliche Zukünfte zu
wagen; Modul C befasst sich mit unternehmerischen Kernaufgaben; Modul D mit Erfolgsfaktoren
von Innovationen und Modul E fordert eine zusammenfassende Bewertung des
Unternehmens, angelehnt an das Excellence-Modell der EFQM (European Foundation of
Qualitymanagement) 4 . Je nach der Fragestellung des Unternehmens können einzelne Module
herausgelassen oder ausgewählt werden.
Der Leitfaden kann als ein integriertes Konzept-, Modell- und Methodentableau beschrieben
werden, mit dem in vergleichsweise kurzer Zeit alle zukunftsrelevanten Potenziale des hochkomplexen
Systems Unternehmen zu erfassen und zu bewerten sind (die Abb. 5: „Die drei
Stufen der Strategieentwicklung“ weiter oben zeigte auf, dass der Workshop I „Bestandsauf-
4 Vgl. EFQM (1999). Die grundlegenden Konzepte der EFQM und ihr Nutzen.
14
Modul A: Orientierung
(Erfahrung reflektieren)
• Beschäftigte
• Umsatz/Geschäftsfelder
• Innovationen
• Geschäftsprozesse
• Wertschöpfungskette
• Ziele u. Geschäftsideen
Modul C: Kernaufgaben
(Können erkennen)
• Märkte und
Leistungsangebote
• Kundenorientierung
• Mitarbeiterorientierung
• Führungsverantwortung
• Kernkompetenzen
• Finanzen
Modul B: Früherkennung
(Zukunft antizipieren)
• Marktentwicklungen
- wirtschaftlich
- organisatorisch/techn.
- soziologisch
- politisch
• Früherkennungstreppe
Modul D: Innovationsystem
(Chancen begreifen)
• Marktpositionierung
• Kooperation
• Organisation
• Führung/Management
• Kommunikation/
Information
• Projektmanagement
Modul E: Excellence Modell
• Die Stufen der Unternehmensreife

nahme“ wie auch die anderen beiden Workshops nicht länger als einen Tag dauert). Neben
arbeits- und sozialwissenschaftlichen Aspekten beinhaltet der Leitfaden betriebswirtschaftliche
und managementwissenschaftliche Schwerpunkte und Elemente.
Das Tableau ist so konstruiert, dass die zentralen Inhalte wie z.B. „Kundenorientierung“ aus
der Perspektive mehrerer Konzepte und Modelle betrachtet und analysiert werden. Die bewusste
partielle Redundanz dient einerseits der inhaltlichen Vertiefung, andererseits soll dadurch
das Verstehen und das Denken im Analysegespräch gefördert werden. Der Gesprächsleitfaden
ist nicht wie ein klassischer Fragebogen aufgebaut. Vielmehr sind farblich bebilderte
und gestaltete Charts die Grundlage des Gesprächs und der Dokumentation. Diese Form der
Visualisierung fördert wiederum das Verstehen und Denken im Gespräch.
Einige ausgewählte Aspekte bzw. Charts aus der Bestandsaufnahme mehrerer Unternehmen
sollen einen Einblick in den Charakter des Leitfadens geben. Zunächst zur Entwicklung der
Beschäftigungszahl.
15

16
A.1 Beschäftigtenzahl
A.1 Beschäftigtenzahl
Bestimmen Sie zunächst die Funktionsgruppen und die jeweilige, aktuelle Mitarbeiteranzahl. Tragen Sie dann die Beschäftigtenzahlen
der letzten Jahre ein und geben Sie eine Zukunftsprognose. Nennen Sie die Hintergründe der Entwicklungen.
Funktionsgruppen/Anzahl: a) Lagerverwalter (2) b) Lagerpersonal (9����) c) Disposition (4����)
d) Fahrer (5) e) Konfektion (10����) f) Buchhaltung (1)
g) Sicherheit / Technik (1)
Abb. 6: Beschäftigtenzahl
55-60
46 45
46
48
40
42
41
40
35-40
Baugenehmigungen
liegen vor
37
Müller-Effekt
(Kundenverlust)
34
34
30
Autopflegemittelhändler
verloren (hat sein Lager
zentralisiert)
temporäre
Marktsättigung
Feuerzeuge
27
RAO-Catering
hinzugewonnen
1
1990 91 92 93 94 95 96 97 98 99 2000 ´01 ´02 ´03 ´04 ´05 ´06 ´08 ´09
Historie Ist Prognose
´84
Firmengründung
Fragen: Wie werden sich die Funktionsgruppen zukünftig entwickeln? Wie ist die Altersstruktur?

Die Abbildung verdeutlicht, wie der Unternehmer am Beispiel der Beschäftigtenzahl im
„Blick zurück nach vorn“ deren Entwicklung reflektiert, entscheidende Faktoren vergegenwärtigt,
Wendepunkte markiert und seine teilweise weitreichenden Entscheidungen skizziert.
So zeigen sich als Konsequenz von Vorkommnissen wie einer temporären Sättigung des
Marktes eines Hauptkunden, dem Verlust von wichtigen Kunden wie dem Autopflegemittelhändler
und einem weiteren Unternehmen (der Müller-Effekt) oder der fehlenden Baugenehmigung
zur Erweiterung von Lagerhallen, direkte Konsequenzen in der Beschäftigtenzahl:
sie nimmt nämlich ab. Im Kontrast dazu resultiert aus Erfolgen wie der Akquisition eines
großen Catering-Kunden oder der endlich vorliegenden Baugenehmigung ein konkreter und
für die weitere Zukunft antizipierter Anstieg der Beschäftigtenzahlen. Das Chart sagt also
auch aus, dass es sich um ein Unternehmen mit Wachstumsabsichten handelt.
Über die oben skizzierten Inhalte hinaus zeigte sich, dass die Vergegenwärtigung und Auseinandersetzung
mit der Unternehmensvergangenheit konstituierend wichtig für das gemeinsam
zu erarbeitende Verständnis der Lage des Unternehmens ist. Darüber hinaus eignet sich
das Thema Erfahrung und Vergangenheit in der Regel als hervorragender Eisbrecher zu Beginn
des Gesprächs: die Rekonstruktion der Historie von Unternehmen (die häufig eng mit
der Biographie des Unternehmers verwoben ist) schafft nicht nur Einsicht, sondern auch Nähe
– und ohne Nähe als einer Vorbedingung für Vertrauen, ist ein offener Diskurs überlebenswichtiger,
sensibler, strategischer Themen mit einem zunächst fremden, im günstigen Fall
empfohlenen Berater schwerlich möglich.
Es folgt nun das Thema Früherkennung.
17

18
Perspektive: 5-7 Jahre
B.1 Früherkennung von wichtigen Entwicklungen auf den Absatz- und Faktormärkten
(vgl. A1, A2, A3, A4, A6)
Wirtschaftlicher
Bereich
� Stärke der
Konkurrenz
� Marktpotenzial
� Preissituation
� Ersatzprodukte/
-dienstleistungen
� VolkswirtschaftlicheEinflussgrößen
Organ./techn.
Bereich
� Entwicklung
der internen
Verfahren
� Entwicklung
der Produkte/
Dienstleistungen
Soziologischer
Bereich
� Bevölkerungsstruktur
� Verbrauchergewohnheiten
Politischer
Bereich
� Gesetzliche
Regelungen
Sonstige Faktoren
Absatzmarkt
• ODC wird sich behaupten,
etablierte Konkurrenten
bleiben, hohe
Zugangsbarrieren
• Potenzial bleibt
• Preise fallen
• Konfektionierung,
Individualisierung nimmt
zu
• EU-Ost-Erweiterung => ?
• klass. Logistiknutzer
werden zu Anbietern
(Chem Industrie)
• unterstützende
Gefahrstoff-EDV /
Barcode-System
• Gefährlichkeit der
Produkte nimmt ab
(Gesetzgebung).
• Gefahrstoffe vermehrt
auf die Schiene => LKW
regionale Verteilung
(Gleis am Flugplatz
nutzen)
• Mitentscheid nimmt zu
• größeres
Umweltbewusstsein
• verschärfte Gesetze =>
höhere Zugangsbarrieren
im Gefahrstoffbereich
• es werden mehr Stoffe
zu Gefahrstoffen
deklariert
• Billiganbieter aus dem
Ausland aufgrund anderer
gesetzl. Regelungen
Güter- und
Dienstleistungsmarkt
(Lieferanten)
Lieferantenzahl
wird durch
Konzentrationsprozesse
und
Geschäftsaufgabe
abnehmen
Frage: Betreibt Ihr Unternehmen eine systematische Früherkennung?
Abb. 7: Früherkennung
• Chancen für ODC liegt beim Mittelstand, nicht bei
Großkonzernen
• Synergien bei Konfektionierung anstreben
Arbeitsmarkt
(Mitarbeiter)
• Qualifikation
und Motivation
der Mitarbeiter
verringern sich
• ODC kann
weiterhin aus
dem „Fundus“
Arbeitsloser
schöpfen
• forcierte Ausund
Weiterbildung
wird notwendig
Kapitalmarkt
• Zugangsvoraussetzungen
erschwert
=>Rating
Durch die Arbeit mit dem Chart „Früherkennung“ sollen absehbare und/oder mögliche Zukunftsentwicklungen
in den Absatz- und Faktorenmärkten vorhergesagt werden. Die zu prognostizierenden
Entwicklungen beziehen sich vor allem auf die Bereiche Wirtschaft, Technologie,
Organisation, Gesellschaft und Politik sowie die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens
und wurden am Beispiel des Logistik-Unternehmens „ODC“ wie folgt ausgeführt:

Die Geschäftsführung von ODC rechnet für die nächsten fünf Jahre damit, dass das Marktpotenzial
zwar gleich bleibt, die Preise aber fallen werden. Welche Konsequenzen die EU-
Osterweiterung haben wird, ist noch nicht ganz klar. Dieser Markt muss im weiteren streng
beobachtet werden. Die Konkurrenz wird insgesamt zunehmen, da z.B. klassische Logistiknutzer
wie die chemische Industrie zukünftig zu Logistikanbietern werden. Insgesamt werden
sich aber die etablierten Konkurrenten bei hohen Marktzugangsbarrieren halten. Aufgrund der
skizzierten Tendenzen und einem anhaltenden Trend zu individuellen und ganzheitlichen
Leistungen, sieht ODC seine Zukunftschancen vor allem in zusätzlichen Angeboten zur Konfektionierung
gelagerter Produkte und im Ausbau des Segments mittelständischer Kunden.
Wegen des zunehmenden Umweltbewusstseins geht ODC davon aus, dass durch Gesetzesverschärfungen
mehr Stoffe als bisher zu Gefahrstoffen deklariert werden und zugleich höhere
Zugangsbarrieren zum Gefahrstoffmarkt entstehen. Neben diesen von ODC für die eigene
Position positiv eingeschätzten Tendenzen entsteht aber auch aller Wahrscheinlichkeit nach
eine neue Konkurrenz aus dem Ausland. Diese könnten andere, weniger restriktive
gesetzliche Regelungen zu Billigangeboten nutzen.
Eine Abnahme der Gefährlichkeit der Produkte aufgrund von Auflagen des Gesetzgebers wird
nur wenig Auswirkungen auf das Geschäft von ODC haben. Einstellen muss sich ODC aber
darauf, dass in der Zukunft Gefahrstoffe voraussichtlich vermehrt auf der Schiene transportiert
werden und LKWs deren regionale Verteilung übernehmen. Deswegen plant ODC seine
Lagerkapazitäten im Gefahrstoffbereich und Serviceangebote (wie Konfektionierung) auszubauen.
Technische Neuerungen werden primär im Bereich von neuen Gefahrstoff-EDV- und
Barcode-Systemen gesehen. ODC ist zur Zeit dabei entsprechende Systeme zu implementieren.
Von Seiten der Lieferanten erwartet ODC trotz Konzentrationsprozessen keine gravierenden
Veränderungen für das eigene Geschäft. Bzgl. der Mitarbeiterqualifikation befürchtet ODC,
dass sie zukünftig geringer wird. Zwar geht das Unternehmen davon aus, auch in Zukunft eine
hinreichende Zahl benötigter Mitarbeiter aus dem Fundus Arbeitsloser schöpfen zu können,
sieht aber die Notwendigkeit einer forcierten Aus- und Weiterbildung auf sich zu kommen.
Da sich die Zugangsvoraussetzungen für die Kreditaufnahme erhöhen, antizipiert ODC auch
im Bankenbereich neue Schwierigkeiten und Anstrengungen.
Festzuhalten ist, das keines der beteiligten 15 KMU eine irgendwie geartete, systematisierte
und dokumentierte Früherkennung betreibt. Ebenso sah es so gut wie keines der Unternehmen
als sinnvoll an, einen Zeitraum von mehr als 5 Jahren zu überschauen. KMU denken und
planen eher kurzfristig, im allerbesten Fall mit einer mittelfristigen Perspektive.
Längerfristige Trends (>5 Jahre) spielen in ihren Zukunftsantizipationen eine geringe Rolle.
Dieses Faktum gilt es bei der Suche nach sowohl zukunfts- als auch KMU-gerechten Formen
der Strategiearbeit mit zu bedenken (siehe dazu unten im Kap. 7.3 „Die Verankerung der
Strategiearbeit im Unternehmen, Variante 3: Konzeptgeleitete Revision“).
Als abschließendes Beispiel soll ein Weg zur Einschätzung der Kundenzufriedenheit dargelegt
werden.
19

20
Kundenorientierung
C.4 Kundenzufriedenheit einschätzen (vgl. A5, C1)
Geben Sie die Zufriedenheit Ihrer wichtigsten Kunden/Kundengruppen an (Erheben Sie
systematisch Kundeninfos?).
Kundenverlust Kundenbindung
Nr. Kunden/
Kundengruppen
unzufrieden
selbstverständliche
Leistung
Kundenzufriedenheit
niedrig mittel hoch sehr hoch
I Polyester Deutschland X
II Polyester Europa X
III Mischfarbe X
IV Cellulose Deutschland X
V Cellulose Europa X
VI Cellulose Welt X
+ +
zufrieden
erwartete Leistung
begeistert
nicht erwartete
Leistung
Fragen:
� Wer sind Ihre Gesprächspartner im Kundenunternehmen?
� Worin unterscheiden sich neue vs. erfahrene Kunden?
� Worin unterscheiden sich zufriedene vs. begeisterte Kunden?
� Anteil Stammkunden? Weiterempfehlung? Positive Rückmeldungen? Auszeichnungen?
Beschwerden? Garantiekosten? Rückgesandte Lieferungen?
Abb. 8: Kundenzufriedenheit
Mit Hilfe dieses Charts schätzen die Leitungspersonen die Zufriedenheit ihrer Kunden bzw.
Kundengruppen in einem ersten Überblick ein. Dabei werden bewusst strenge Maßstäbe für
die Bewertung der Unzufriedenheit, Zufriedenheit und Begeisterung angelegt. Diese fordern
zu einer selbstkritischen Einschätzung auf und erzeugen die notwendige Sensibilität für die
zentrale Aufgabe der Kundenpflege und Neukundengewinnung.

• Unzufriedenheit: Die selbstverständlichen Leistungen werden zwar erbracht, jedoch ist die
wahrgenommene Unternehmensleistung geringer als die erwartete Leistung. Die Gefahr
den Kunden zu verlieren ist sehr groß.
• Zufriedenheit: Die Wahrnehmung der Kunden im Vergleich von Preis und Leistung
entspricht den Erwartungen. Sie stehen dem Unternehmen aber eher gleichgültig
gegenüber und können daher im Prinzip jederzeit abwandern.
• Begeisterung: Ein hohes Maß an Zufriedenheit liegt dann vor, wenn die vom Kunden
gesetzten Erwartungen übertroffen werden, bzw. nicht erwartete Leistungen geboten
werden. Begeisterte Kunden weisen die höchste Bindung auf und sind die besten Werber;
sie empfehlen den Lieferanten und seine Leistung weiter.
Die abfallende Kurve vom begeisterten über den zufriedenen zum unzufriedenen Kunden
weist auf die Gefahr hin, dass aus zufriedenen Kunden schnell unzufriedene werden können.
Es sei denn, das Unternehmen arbeitet kontinuierlich an der Verbesserung seiner Kundenorientierung:
Kundenzufriedenheit und Kundenbindung sind kein Zustand, sondern ein
Prozess.
Das Unternehmensbeispiel zeigt, dass zwei Kundengruppen als begeistert eingeschätzt werden,
eine als hoch zufrieden und drei lediglich als gerade noch zufrieden. Bei letzteren besteht
die akute Gefahr, sie in nächster Zeit zu verlieren. Das Unternehmen hat aus den Ergebnissen
der Bewertung bereits Konsequenzen gezogen und Maßnahmen wie verbesserte Marktstudien
und Information, Reorganisationen und Weiterbildung sowie Verbesserungen von Produkten
und Serviceleistungen eingeleitet.
3.2.2 Der Workshop III: „Beteiligung“
Zentrale Ziele der dritten Stufe sind die Information und Einbeziehung der Schlüsselmitarbeiter
(bzw. des erweiterten Führungskreises) und die Ableitung und Initiierung von notwendigen
Verbesserungsaktivitäten. Dazu stellt die Unternehmensleitung zunächst wichtige
Ergebnisse des Leitfadens als Einführung in das Thema vor. Danach skizziert sie den Vorschlag
zur Unternehmensstrategie und leitet anschließend zur Darlegung der Verbesserungserfordernisse
über. Der Berater moderiert den Workshop und hält die relevanten Diskussionsergebnisse
mittels Metaplantechnik fest. Im gelungenen Fall werden die „Vorschläge von
oben“ und die „Anregungen von unten“ gleichberechtigt aufgegriffen, an den zentralen
Unternehmenszielen gespiegelt und im Konsens entweder befürwortet oder verworfen.
Da bisher lediglich eines der 15 Unternehmen Vorerfahrungen mit einer expliziten, partizipativen
Strategiearbeit besaß, bedurfte es in der Mehrzahl der Fälle einer „Aufwärmphase“, bis
die Mitarbeiter den Einstieg in eine Diskussion wagten. Er gelang aber in jedem Fall über die
konkreten, von den Praktikern leicht nachvollziehbaren Verbesserungserfordernisse. Ist das
Eis erst einmal gebrochen, werden auch strategische Implikationen als ehemalige Domäne der
Geschäftsführung zunehmend in die Diskussion einbezogen, nachgefragt und auch modifiziert.
Aber im Kern drehten sich die Gedanken der Mitarbeiter weiter um die ihnen näher
21

stehenden Verbesserungserfordernisse und die daraus abzuleitenden Maßnahmen. Ein stärkeres
Gewicht strategischer Themen im betrieblichen Dialog bedarf eines längerfristigen
Lern- und Veränderungsprozesses von Einstellungen, Kompetenzen, Kultur, Strukturen und
Prozessen in Richtung ermächtige Mitarbeiter, gezielte Information und insgesamt einer
lernenden Organisation.
Der Workshop ist abgeschlossen, wenn alle Beteiligten mit dem Gesamtergebnis einverstanden
sind, Verantwortlichkeiten für die Maßnahmenumsetzung und weitere Planungen
festgelegt wurden und jedem Beteiligten klar ist, wie der angestoßene Prozess weiter verläuft.
Die parallel zur Diskussion festgehaltenen Ergebnisse eines Beteiligungsworkshops sollen im
folgenden Unternehmensbeispiel verdeutlicht werden.
4 Der Potenzial-Check im Beispiel der Firma „AKRA“
4.1 Das Unternehmen, seine Ziele und Potenziale
Das im weiteren mit dem Namen „AKRA“ bezeichnete Unternehmen ist ein inhabergeführtes
Stahlbau-Unternehmen im Einzugsbereich eines großindustriellen Ballungsraums. Das Unternehmen
besteht seit ca. fünf Jahren und wuchs in dieser Zeit von ehemals 29 auf heute 41
Mitarbeiter. Die Kernkompetenzen, also die Fähigkeiten, die einen zusätzlichen Kundennutzen
erbringen, von Wettbewerbern deutlich schlechter beherrscht werden und den potenziellen
Zugang zu einer Vielzahl von Märkten eröffnen, liegen bei AKRA in folgendem
Leistungsensemble:
22
• der Erfahrung und Qualifikation der Mitarbeiter im Umgang mit sehr groß
dimensionierten Produkten und Spezialstählen,
• der Kombination einer Vielfalt technischer Verfahren einschließlich der großzügigen
Halle mit Krananlagen und dem gut ausgestatteten, robusten Maschinenpark,
• teamförmigen Strukturen, die eine schnelle Reaktion auf Kundenwünsche in
Herstellung und Service mit hoher Effizienz verbinden.
Nicht nur für AKRA, sondern für alle 15 KMU war charakteristisch, dass ihre Kernkompetenzen
nicht aus einzelnen, isolierten Fähigkeiten resultieren (z.B. einer bestimmten Technologie),
sondern vielmehr aus einer langjährig gewachsenen Gefügeleistung verschiedenster,
grundlegender Leistungsfaktoren. Sie sind eine koordinierte Ganzheit aus Technologien,
Know-how, Organisation, Anlagen und Räumlichkeiten etc.
Im Kern ging es für AKRA zum Zeitpunkt des Potenzial-Checks darum, vom Anbieter einer
sehr breit gestreuten Produktpalette in vielen verschiedenen Marktsegmenten zum Komplettanbieter
ausgewählter Produkte und Leistungen in lukrativen Märkten zu werden. Es galt
Märkte zu erproben, Kunden zu akquirieren, das Engineering und die gemeinsame Entwicklungsarbeit
mit Kunden auszubauen und insgesamt die Kernkompetenzen als Produktionsspezialist
weiter zu entwickeln und mit einem Netzwerk von komplementären Zulieferern zu
ergänzen. Das Motto hieß: „AKRA entwickelt sich in den nächsten drei Jahren vom Bauch-

laden mit vielen Pufferprodukten zum spezialisierten Komplettanbieter mit vertiefter Wertschöpfung“.
Dies verdeutlicht das Strategieschema in der folgenden Abbildung.
Produkte /
Leistungen
Produkte /
Leistungen
Abb. 9: Die Entwicklungsstrategie der Firma AKRA
vom „Bauchladen“
mit vielen „Pufferprodukten“
0 X 0 X X 0 0 X 0 X 0 0
Firma AKRA
Maßnahmen ➧ Märkte erproben
➧ Kunden akquirieren
➧ Orientieren auf
Kernkompetenzen
insbesondere:
– Engineering
– Entwickeln mit Kunden
Zulieferer Firma AKRA
Zulieferer
0 0 0 0 X X X X X 0 0 0
zum - Komplettanbieter
- Netzwerkkoordinator
- Produktionsspezialist
2002
2005
23

4.2 Die Ergebnisse des Beteiligungsworkshops
Auf der Grundlage der Vorarbeiten der Geschäftsführung im Workshop I und II wird im
Beteiligungsworkshop gemeinsam mit dem erweiterten Führungszirkel (im Falle von AKRA
10 Beschäftigten aus allen Bereichen einschließlich Betriebsrat) die Strategie und die
Verbesserungshinweise weiter ausgearbeitet und in einem Maßnahmenplan konkretisiert.
Ergebnis sind vier große, mittels Metaplantechnik ausgearbeitete Papierbahnen. Auf der
ersten sind die Kernsätze zur Unternehmensstrategie festgehalten, auf den nächsten beiden die
Verbesserungshinweise, geordnet nach den Bereichen Prozesse, Lernen / Mitarbeiter, Kunden
und Finanzen (in Anlehnung an das Schema der Balanced Scorecard 5 ) und auf der letzten der
Maßnahmenplan. Beispielhaft werden im folgenden die Verbesserungsbereiche „Kunden und
Finanzen“ sowie der Maßnahmenplan von AKRA dargelegt.
24
Finanzen
Liquidität sichern
Förderprogramme
nutzen
Bereiche
prioritäre
Geschäftsfelder:
-Maschinenbau
-Behälter/Apparate
-Dienstleistungen
Kundenanalyse
„Maschinenbau“
(bisher diffus)
1. Kunden
bewerten
Wertungskriterien
erarbeiten
Systematisch
Kundeninfo´s sammeln
und bewerten
Technik
(Betrieb)
Auftragsabwicklung
Dienstleistungen
=>Effektivität prüfen
2. Konzepte
entwickeln
differenzierte Sicht und
Behandlung für Kunden
entwickeln
Differenziertes Konzept
für Akquisition
erarbeiten
gezielte Aktionen zur
Kundenansprache
Akquisition
Wir brauchen Zeit für
Kundenakquisition
3. Konzepte
umsetzen
persönl.
Kundenkontakte
aufbauen
direkte Kundenkontakte
aufbauen - keine
„Durchlauferhitzer“
Kunden
-Akquisition Aufträge
- Montage
-Reparatur
-AUG
-Schulung für Kunden
-gläserne Fabrik
Kunden über
Kostenpositionen
aufklären/ Folgekosten
mittelfristig Vertrieb
ausbauen
(Diversifizierung)
alle Bereiche müssen
dazu beitrage n
Marketing durch
Mitarbeiter beim
Kunden
mehr Recherchen
über Auftragsabläufe/
Kundensicht
Kunden Kompetenz
von AKRA aufzeigen
(müssen) können
Abb. 10: Verbesserungsbereiche der Firma AKRA, Ausschnitt „Kunden und Finanzen“
5 Kaplan, S. & Norton D. (1997). Balanced Scorecard. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Im Bereich „Finanzen“ ging es bei AKRA um die zentrale Frage, die Liquiditätssicherung
nicht aus den Augen zu verlieren. Zwar bestand keine akute Gefährdung, da die Liquiditätsreserve
als hinreichend eingeschätzt wurde, aber im kommenden Jahr galt es bei Außenständen,
großen Kundenaufträgen mit hoher Vorleistung und größeren Investitionen genau zu
rechnen. Als eine Möglichkeit zusätzlicher finanzieller Unterstützung seiner Innovationsvorhaben,
wollte AKRA verstärkt Förderprogramme der öffentlichen Hand nutzen.
In konsequenter Umsetzung des Unternehmensziels Komplettanbieter ausgewählter Produkte
in lukrativen Märkten zu werden, sah AKRA seine primären Aufgabe in der systematischen
Kundenakquisition in ausgewählten Geschäftsfeldern wie Maschinenbau, Behälter- und
Apparatebau und Dienstleistungen. Neben Hinweisen auf die Notwendigkeit, die Kunden
mehr zu schulen und zu informieren ging es zentral darum, mittelfristig den Vertrieb anforderungsgerecht
auszubauen. Dazu sollte mit einer Kundenanalyse im Segment Maschinenbau
begonnen und darauf aufbauend ein Konzept zur Gestaltung der Kundenbeziehung entwickelt
und umgesetzt werden. Wenn alle Unternehmensbereiche ihren Beitrag wie abgesprochen
leisten, sieht AKRA gute Chancen den Plan erfolgreich zu realisieren.
25

1
2
3
4
5
26
Nr. Was Wer bis wann Rückmeldung
Projektablauf prüfen und
verbessern � planen
Erfahrungsaustausch mit
Hersteller und Schweißer
Zielvereinbarung /
Weiterqualifizierung � Überblick
/ Matrix
Aktion Ordnung und Sauberkeit
in der Produktion planen
Qualität sicher stellen: planen
(Qualitätszirkel)
zu 1 Abweichungsberichte sammeln
6
7
Zuständigkeiten der
Geschäftsfelder in
Angebotsphase +
Kundenzuordnung
Projekt Neukunden
Maschinenbau
a) Sofortmaßnahmen
b) Systematik/Konzept
Abb. 11: Maßnahmenplan der Firma AKRA
H. Meier 28 KW
H. Müller bis 33 KW
H. Schmidt 26. KW
H. Müller
(Schmitz/Meier)
Ende 20.
KW
Team Sitzung
29 KW
Kom.-
Besprechung
27 KW
Team-Sitzung
23. KW
Kom-Besprechung
21. KW
H. Müller Ende 22 KW Kom-Besprechung
23.KW
H. Meier
(alle)
26. KW
H. Schmidt 20. KW
(Müller/Meier)
H. Schmidt
Ende 22 KW
Team-Sitzung
27 KW
Team-Sitzung
21 KW
Team-Sitzung
23. KW
Im Maßnahmenplan von AKRA finden sich die angesprochenen Verbesserungsthemen
wieder. Zum einen wurden kleinere, unmittelbar umsetzbare Aktivitäten wie die Aktion
„Sauberkeit und Ordnung“, der „Erfahrungsaustausch der Schweißer mit dem Hersteller“ oder
das „Sammeln der Abweichberichte“ bestimmt. Ihre Realisierung verspricht unmittelbare
Erfolge und so eine Stärkung der Motivation von Beteiligten. Diese kleineren Maßnahmen
wurden keineswegs willkürlich ausgewählt, sondern Hauptkriterium war neben der einfachen
Umsetzbarkeit, dass sie in ihrer Wirkung die strategische Orientierung von AKRA unterstützten.
Andere Vorhaben wie die „Verbesserung des Projektablaufs“ oder „Neukunden im
Maschinenbau“ sind überlebenswichtige Initiativen, die sich nicht neben der Alltagsarbeit her
bewältigen lassen, sondern Projektcharakter besitzen. Sie bedürfen zusätzlicher zeitlicher,
personeller und finanzieller Ressourcen und einer systematischeren Vorbereitung, Planung,
Durchführung und Kontrolle.
Der Maßnahmenplan benennt auch verantwortliche Personen und Personengruppen. Dies sind
zum einen die „Kümmerer“, die als Treiber für die Umsetzung fungieren. Zum anderen
werden, soweit nicht schon vorhanden, Gremien benannt, die für die regelmäßige und bedarfsweise
Diskussion und Entscheidung wichtiger Fragestellungen zuständig sind. Dies ist
im Falle von AKRA ein bereits bestehendes „Führungs-Team“ für bereichsübergreifende
Fragestellungen und eine „Produktionsbesprechung“ für den Fertigungsbereich. Diese Gremien
sind für die weitere Planung, Koordination und die Ergebnisprüfung von Aktivitäten in
ihrem Verantwortungsbereich zuständig.

4.3 Die nächsten Schritte - Planung, Umsetzung und Revision
Mit der Formulierung von Maßnahmen und der Festlegung von Verantwortlichkeiten,
Terminen und Lenkungsgremien wird die Maßnahmenumsetzung eingeleitet. Damit endet der
Potenzial-Check im engeren Sinne 6 . Strategische Diskussionen sind aber keine Einmalveranstaltung,
sondern müssen in angemessenen Zeiträumen wiederholt werden - in turbulenten,
uneinsichtigen Märkten und Umfeldern des öfteren, in stabileren, durchschaubareren weniger
häufig. Deshalb beinhaltet der Potenzial-Check auch einen Vorschlag zur Prüfung und
Weiterentwicklung der Unternehmensstrategie. Dies verdeutlicht die folgende Abbildung:
Revision
• Strategie umfassend
prüfen und anpassen,
• Verbesserungsbereiche
identifizieren
• kritische Maßnahmen
initiieren
konzeptgeleitet
konzeptgeleitet
Abb. 12: Die lernende Strategie
Erstmaliger Potenzial-Check
• Stärken/Schwächen einschätzen
• Strategie ausarbeiten
• Verbesserungsbereiche identifizieren
• kritische Maßnahmen initiieren
Bestandsaufnahme/
Zwischenrevision
Strategie u. Maßnahmen
prüfen, abgleichen und
optimieren
eingebettet
Maßnahmen:
• planen,
• umsetzen,
• prüfen
Danach wird in einer abgestimmten Aufeinanderfolge von erstmaligem Potenzial-Check,
Maßnahmenumsetzung, Zwischenrevision / Bestandsaufnahme und umfassender Revision die
Maßnahmenumsetzung und die Unternehmensstrategie immer wieder geprüft und wenn
erforderlich an neue Gegebenheiten angepasst. Mit anderen Worten ausgedrückt: es wird ein
beständiger Optimierungszyklus nach dem Schema „Plan-Do-Check-Act“ (der sogenannte
„P-D-C-A-Zyklus“) in Gang gesetzt und eine Lernspirale initiiert 7 .
Es bleibt festzuhalten, dass nahezu alle Unternehmen mit dem Potenzial-Check und seiner
systematischen, partizipativen Strategiearbeit Neuland betraten. Ihnen erschien der Vorschlag
6 Mit der Umsetzung stehen die Beschäftigten nun vor einer Vielfalt von Aufgaben, die sie sukzessive
bewältigen müssen. Möglichkeiten und Wege sie dabei zu unterstützen werden in einer weiteren Broschüre zum
Thema Projektmanagement dargelegt.
7 Die in der Abbildung oben benutzten Begriffe „konzeptgeleitete“ und „eingebettete“ Strategiearbeit werden im
folgenden Kapitel 5.2 „Von der konzeptgeleiteten zur eingebetteten Strategiearbeit: das Beispiel der Firma
KREM“ erläutert.
27

zwar erfolgversprechend, seine Brauchbarkeit für ihre Zwecke konnten sie natürlich erst
wirklich beurteilen, als sie ihn im Prozess persönlich erlebt hatten. Danach waren sie mit der
Vorgehensweise und den Ergebnissen zufrieden und bewerteten den Potenzial-Check
einhellig als ein sehr gutes Instrument. Er sei anregend, klärend, orientierend, motivierend
und Impulsgeber für eine Vielzahl von Veränderungsaktivitäten. War die Methode einmal
akzeptiert, wurden ohne weiter Umstände die Konsequenzen aus den gewonnenen Erkenntnissen
gezogen: die schnelle Entscheidung und die Nutzung von Chancen ist eine der herausragenden
Stärken von KMU.
28

5 Formen der Strategiearbeit
Trotz des Angebots eines firmenspezifischen Zuschnitts von Vorgehensweise und Leitfaden
hielt sich die Mehrheit der 15 Unternehmen an den vorgeschlagenen Weg der dreistufigen
Strategieerarbeitung, wie er beispielhaft für AKRA beschrieben wurde. Auch machte keines
von der Möglichkeit der Auswahl von Leitfadenmodulen Gebrauch. Lediglich vier Unternehmen
wichen von dem Vorschlag des Potenzial-Checks aufgrund ihrer spezifischen Konstellation
und aktuellen Problemstellungen in Teilen ab.
So führten drei Firmen mit unterschiedlichen Begründungen nur die ersten beiden Workshops
durch. Ein Unternehmer wollte sich lediglich seiner persönlichen strategischen Orientierung
vergewissern; ein Zweiter explizierte und modifizierte zwar seine Strategie in großem Umfang,
sah aber aufgrund der hierarchischen Grundstruktur der Firma zum jetzigen Zeitpunkt
wenig Nutzen im Partizipationsworkshop; bei einem Dritten verfestigte sich im Rahmen der
Diskussionen die latente Verkaufsabsicht - damit erübrigte sich für ihn der Workshop mit den
Mitarbeitern; beim vierten Unternehmen standen neben einer einleitenden Darlegung der
Unternehmensziele deren Abstimmung mit den ganz persönlichen Zielen der
Schlüsselmitarbeiter im Zentrum.
Im folgenden geht es nun darum aufzuzeigen, welche Pfade die Unternehmen in ihrer weiteren
praktischen Strategiearbeit einschlugen und welche Erfahrungen sie damit machten.
Zwei exemplarische Unternehmensbeispiele sollen dies verdeutlichen.
5.1 Konzeptgeleitete Strategiearbeit: das Beispiel der Firma „STABA“
5.1.1 Das Unternehmen, seine Ziele und Potenziale
STABA ist ein inhabergeführtes Unternehmen im Bereich Anlagenbau und produziert Unikate
und Kleinserien im Kundenauftrag. Es wurde vor 8 Jahren gegründet und wuchs von
damals 30 bis auf 82 Beschäftigte im Jahre 2003. Seine Kernkompetenzen sieht STABA
ähnlich wie AKRA in folgendem Leistungsensemble:
• den Kompetenzen der Mitarbeiter, insbesondere im Bereich Schweißen
einschließlich Zertifikaten,
• den Synergien aus der engen Zusammenarbeit von Vertrieb, Engineering und
Produktion,
• dem abgestimmten Einsatz modernster Arbeitsmittel und Maschinen, geräumigen
Hallen und passenden Krananlagen,
• der Fähigkeit vielfältigste, kundenspezifische, komplette Systeme (Hard- und
Software) aus einer Hand in vereinbarter Qualität und verabredetem Service zu
günstigen Kosten herzustellen.
STABA bietet als Systemhersteller eine umfassende Leistung an, will weiter wachsen und in
längerfristiger Perspektive Know-how- und Kostenführer in seinen Märkten werden. In der
29

Zusammenarbeit mit Zulieferern strebt STABA danach, alle kundensensiblen Leistungen
soweit wie möglich selbst zu erbringen.
Der erstmalige Potenzial-Check wurde Anfang 2001 durchgeführt und die erste und zweite
Revision jeweils ca. ein Jahr später. Darüber hinaus führte der Berater mehrere Workshops
zur Initiierung und Planung von Umsetzungsaktivitäten durch. Zugleich dienten diese als
Möglichkeit zu einer Bestandaufnahme der Umsetzungserfahrungen.
5.1.2 Die erstmalige Durchführung des Potenzial-Checks
Die erstmalige Durchführung des Potenzial-Checks Anfang 2001 machte deutlich, dass das
Unternehmen vor einer doppelten Aufgabe stand. Es musste sowohl weiter daran arbeiten sich
auf den angezielten Märkten zu etablieren und neue Kunden zu gewinnen als auch die interne
Unternehmensorganisation darauf abgestimmt auszubauen. Dies bedeutete nicht mehr und
nicht weniger als die Umsetzung einer Vielzahl größerer und kleinerer Aktivitäten einschließlich
der Etablierung eines passenden strategischen Managements. Neben kleineren, direkt von
verantwortlichen Mitarbeitern umsetzbaren Maßnahmen, wurden auch mehrere umfassendere
Vorhaben als Projekte definiert. Dies waren beispielsweise eine Reorganisation der Zusammenarbeit
von Vertrieb und Konstruktion als prioritäre Aufgabe; ferner die Einführung eines
systematischen Marketings und umfangreichere Qualifizierungsmaßnahmen als längerfristige
Vorhaben.
STABA hatte von vorneherein das Ziel, eine systematische Strategiearbeit im Unternehmen
zu verankern. Deshalb führte es alle drei Stufen des Potenzial-Checks wie vorgeschlagen
durch. Mit Beendigung des 3. Workshops waren zwar alle Beteiligten schlauer als vorher,
standen aber nun vor einem Berg an Arbeit, der nur schrittweise abzutragen war. Unter Berücksichtigung
der gegebenen Ressourcen wurden mit Hilfe des Maßnahmenplans Aktivitäten
festgehalten, priorisiert, terminiert und Verantwortlichkeiten bestimmt. Auswahlkriterien für
aufwändigere Vorhaben waren: Strategiekonformität, Wichtigkeit und Dringlichkeit, Machbarkeit,
Finanzierbarkeit und die Erzielung kurzfristiger, motivierender Erfolge. Kleinere
Maßnahmen wurden in der Alltagsarbeit sofort umgesetzt. Sie mussten aber „in die richtige
Richtung weisen“ bzw. im angezielten Ergebnis strategiekonform sein.
5.1.3 Revisionen, Bestandsaufnahmen und Umsetzungsworkshops
Im Rahmen eines Workshops zur Reorganisation der Zusammenarbeit von Vertrieb und Konstruktion
ein halbes Jahr nach dem ersten Potenzial-Check, wurden die Teilnehmer bzgl. ihrer
Umsetzungserfahrungen befragt. Tenor war, dass zwar vieles begonnen worden sei, aber
bisher wenig umgesetzt werden konnte. Das Tagesgeschäft dominiere alles und ungeplante
Sonderwünsche von Kunden kosteten viel Zeit. Es sei eine Überprüfung der Maßnahmeneffekte
nötig und insgesamt gelte es die Rechenschaftspflicht der im Maßnahmenplan
benannten verantwortlichen „Kümmerer“ einzufordern.
Die Erfahrung, dass es einerseits ein wirklich großer Schritt ist systematisch eine Strategie zu
entwickeln und Aktivitäten abzuleiten, andererseits aber eine völlig andere Sache sie umzusetzen,
teilte STABA mit den anderen Firmen. Diese führten Gründe für das Scheitern oder
30

Verschleppen von Aktivitäten an wie mangelnde Unterstützung der Geschäftsführung, unzureichende
Koordination der Aktivitäten, kein Kostenplan, unklare Regelung der Leitung von
Projekten, viel Streit im Team, keine regelmäßigen Besprechungen, keine klare Definition
von Aufgaben, nachlassende Anfangsbegeisterung und einiges mehr.
Die weiteren Revisionen und Bestandsaufnahmen im Verlaufe der folgenden zwei Jahre zeigten,
dass nach den skizzierten ersten Anlaufschwierigkeiten die Mehrheit der kleinen, im
Kompetenzbereich der zuständigen Mitarbeiter liegenden Maßnahmen auch umgesetzt wurden.
Es zeigte sich aber auch, dass einige größere Vorhaben nie soweit gediehen, dass sie zu
greifbaren Ergebnissen führten. Das Unternehmen hatte sich überfordert und in zu kurzer Zeit
zu viele „Baustellen“ eröffnet. Es musste auf der einen Seite lernen, sich auf das unter den
jeweils gegebenen Bedingungen Machbare zu beschränken zugleich aber auch feststellen,
dass seine internen Kompetenzen und Regelungsmechanismen zur Steuerung größerer
Reorganisationsprojekte verbesserungsbedürftig sind.
5.1.4 Revisions-Experimente
Die erste Strategierevision Anfang 2002 fand unter Beteiligung des gesamten erweiterten
Führungsteams (12 Personen) der beiden Geschäftsführer und des Beraters statt und sollte
nach der Planung einen Tag dauern. Obwohl die Veränderungen der strategischen Lage des
Unternehmens überschaubar waren und mit dem visualisierten Ergebnissen des ersten Potenzial-Checks
eine diskussionsunterstützende Vorlage vorhanden war, zeigte sich sehr schnell,
dass der angesetzte Zeitraum zu kurz war. Es dauerte nicht nur einen, sondern insgesamt zwei
Tage, die strategisch wichtigen Aspekte hinreichend zu diskutieren und Veränderungen in den
Charts des Leitfadens festzuhalten, Verbesserungserfordernisse festzustellen und Maßnahmen
zu bestimmen.
Damit waren natürlich die Möglichkeiten eines kleinen Unternehmens überstrapaziert. Der
Hauptgrund war in der ausgeprägt operativen Orientierung der Führungskräfte zu suchen. Sie
interessierte weniger die strategische Situation des Unternehmens als vielmehr die Schwierigkeiten
in ihrem Verantwortungsbereich. Die Alltagsprobleme verschütteten die vorhandenen
Ansätze einer übergreifenderen Perspektive immer wieder. Sicher ist für STABA, dass vor
dem nächsten Versuch einer systematischen, gemeinsamen Strategieausarbeitung mit den
Führungskräften noch ein längerer Lernprozess liegt. In den nächsten Jahren wird Strategieentwicklung
weiterhin vorwiegend eine Sache der Geschäftsführung bleiben.
Die zweite Revision Anfang 2003 wurde in der Konsequenz analog zur Vorgehensweise des
ersten Potenzial-Checks durchgeführt: Die Geschäftsführung arbeitete unterstützt vom Berater
im Rahmen eines eintägigen Workshops den Leitfaden durch, hielt die Veränderungen und
Verbesserungserfordernisse fest und nutzte diese Vorlage in einem halbtägigen Beteiligungsworkshop
mit den Führungskräften. Diese Vorgehensweise erbrachte für STABA die erwünschten
Erfolge mit akzeptablem Aufwand.
31

5.1.5 Strategie- und Werkzeuglernen
Das missglückte Experiment einer gemeinschaftlichen Strategieentwicklung im erweiterten
Führungskreis hieß aber keinesfalls, dass bei den Beschäftigten kein Strategielernen stattfand.
So konnte vom Berater im Rahmen der Begleitung von Umsetzungsaktivitäten sehr wohl ein
zunehmender Bezug auf Fragen der Gesamtlage des Unternehmens und seine Zielstellungen
registriert werden. Zudem können Umsetzungsaktivitäten gezielt zur Reflektion der Einbindung
einer Einzelmaßnahme in die Unternehmensstrategie genutzt werden. Hier findet sukzessive
im Umsetzungsprozess ein Strategielernen der Beteiligten statt (auf diese Lernform
wird unten im Rahmen des Beispiels der Firma KREM Kap. 5.2.3 „Revisionen,
Bestandsaufnahmen und Maßnahmenumsetzung: eingebettete Strategiearbeit“ weiter
eingegangen).
Den Nachweis für einen mehrfachen Lernprozess im Unternehmen, nämlich Strategie- und
Werkzeuglernen, liefert die folgende Abbildung:
32

33
33
Abb. 13: Die Stufen der Unternehmensreife der Firma STABA
Die Stufen der Unternehmensreife
1. Ergebnisorientierung
Exellence hängt davon ab, dass man die Interessen aller relevanten
Interessengruppen in ein ausgewogenes Verhältnis bringt (dazu gehören
Eigentümer, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und die Gesellschaft im
allgemeinen).
2. Kundenorientierung
Kundenloyalität, Kundenbindung und Marktanteil werden am besten durch eine
klare Ausrichtung auf die Bedürfnisse von bestehenden und potentiellen
Kunden optimiert.
3. Führung und Zielkonsequenzen
Die Führungskräfte schaffen mit ihrem Verhalten in der Organisation Klarheit
und Einigkeit hinsichtlich des Zwecks sowie ein Umfeld, in dem die Organisation
und ihre Mitarbeiter überragende Leistungen erbringen können.
4. Management mit Prozessen und Fakten
Organisationen funktionieren effektiver, wenn alle miteinander verknüpften Ak-
x
tivitäten auf zuverlässigen Info´s beruhen, verstanden und systematisch gemanagt
werden.
5. Mitarbeiterentwicklung und –beteiligung
x
Das volle Potential von Mitarbeitern wird am besten durch gemeinsame Werte
und eine Kultur des Vertrauens und der Ermächtigung freigesetzt. Es ermutigt
alle Mitarbeiter sich zu beteiligen.
6. Verbesserung und kontinuierliches Lernen
Die Leistung einer Organisation kann stetig gesteigert werden, wenn sie auf
x
kontinuierliche Verbesserung ausgerichtet und in eine Kultur stetigen Lernens
eingebettet ist.
7. Innovation und Wissensaustausch
Innovationen bei Produkten, Dienstleistungen, Verfahren und Prozessen sind
am besten geeignet, um einzigartige Lösungen für Kunden zu erreichen. Die
x
Basis ist die Reflexion von Erfahrungen und der systematische Wissensaustausch.
8. Aufbau von Partnerschaften
Eine Organisation arbeitet effektiver, wenn sie für beide Seiten vorteilhafte Be-
x
ziehungen mit ihren Partner unterhält. Diese beruhen auf Vertrauen,
Austausch und Integration von Wissen.
9. Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit
Den langfristigen Interessen der Organisation und ihrer Mitarbeiter ist am bes-
xx
ten gedient, wenn sie ein ethisch korrektes Vorgehen praktiziert und die Erwartungen
und Vorschriften der Gesellschaft im weitesten Sinne übertrifft. x Anfänge
wenig Systematik erkennbar,
sporadisch, intransparent - aber
Problem erkannt, erste Veränderungsaktivitäten
eingeleitet.
10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
05/01
aus
Sicht
05/02
x
x
x
x
x
x
05/01
x
x
x
xx
x
x
x
x
05/02 05/03
x
x
x
x
x
x
x
x
x
auf dem Wege
systematisch und transparent
in Teilbereichen - Aktivitäten z.T.
integriert.
reife Organisation
systematisch, transparent und
verankert im Gesamtbetrieb -
Aktivitäten voll integriert.

Als Abschluss jeder Potenzialanalyse wird die Unternehmensreife nach den neun grundlegenden
Konzepten von Excellence 8 im Sinne der European Foundation of Qualitymanagement
(EFQM) in einem Überblick bewertet.
Die insgesamt neun Konzepte „Ergebnisorientierung, Kundenorientierung, Führung und Zielkonsequenzen,
Management mit Prozessen und Fakten, Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung,
Verbesserung und kontinuierliches Lernen, Innovation und Wissensaustausch, Aufbau
von Partnerschaften und Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit“ (ihre Operationalisierung
ist in der Abbildung oben ausgeführt) werden dabei bzgl. des Grades der Systematik,
Verbreitung, Integration und Transparenz in der Vorgehensweise, der Umsetzung, und der
Ergebnisbewertung und -überprüfung eingeschätzt.
Es wird für jedes Konzept gefragt 9 :
34
• ob das Unternehmen noch in den Anfängen steckt; also das Vorgehen, die Umsetzung,
Bewertung und Überprüfung sporadisch, intransparent und wenig systematisch
ist, aber das Problem erkannt wurde und erste Veränderungen eingeleitet sind,
• ob das Unternehmen auf dem Weg ist; also das Vorgehen, die Umsetzung, Bewertung
und Überprüfung wenigstens in Teilbereichen des Unternehmens systematisch
und transparent und mit anderen Aktivitäten verknüpft ist,
• und ob das Unternehmen eine reife Organisation ist, also das Vorgehen, die Umsetzung,
Bewertung und Überprüfung systematisch, transparent, integriert und im
Gesamtunternehmen verankert sind.
Die Abbildung zeigt nun das Ergebnis der Einschätzungen der Geschäftsführung von STABA
aus drei Strategieentwicklungs-Workshops der Jahre 2001, 2002 und 2003 und zusätzlich eine
rückblickende Bewertung des Unternehmens für das Jahr 2001 aus der Sicht von 2002. Während
STABA nach Einschätzung der Geschäftsführung 2001 noch auf der Stufe der Anfänge
steckt, befindet sich das Unternehmen im Jahr 2002 schon auf dem Weg zur Excellence.
Lediglich beim „Aufbau von Partnerschaften“ hat sich das Unternehmen verschlechtert (die
Ursache der Bewertung lag in schlechten Erfahrungen mit Zulieferern und einem Wunsch-
Kooperationspartner mit komplementärem Leistungsprofil). Im Jahre 2003 befindet sich das
Unternehmen in allen Konzepten auf dem Weg zur Excellence.
Die Ausführungen verdeutlichen, dass sich das Unternehmen sukzessive in allen Konzepten
wesentlich verbessert hat: es wurde umgestaltet und hat Strategie gelernt. Sie zeigen aber
auch, dass die größten Sprünge am Anfang des Gestaltungsprozesses möglich waren. Danach
werden die Schritte wesentlich kleiner bzw. die weitere Verbesserung wird immer schwieriger.
Der Weg zur Excellence bedarf zwar erster, möglichst kurzfristiger, motivierender Erfolge.
Er erfordert vor allem aber einen langen Atem und eine größere Ausdauer als die meisten
Unternehmen zu Beginn ahnen (dies zeigt die Erfahrung von Reorganisationsprojekten).
Hervorzuheben sind die Ergebnisse der Bewertung der Jahre 2001 und 2002 sowie die rückblickende,
nochmalige Einschätzung des Jahres 2001. Die Korrektur der erstmaligen Bewertung
beim Blick von vorn zurück, also von 2002 auf 2001, ergab eine weit schlechtere Ein-
8 Der hier benutzte Begriff von Excellence lehnt sich an das Modell der EFQM an, wurde aber um das Konzept
„Innovation und Wissensaustausch“ ergänzt. Durch die Betonung des Innovationsthemas soll die Orientierung
auf die Effektivität („das Richtige tun“) gestärkt werden - im Unterschiede zur bisher zumeist im Fokus der
Wandlungsbemühungen stehenden Effizienzorientierung („etwas richtig tun“).
9 Die Zehner-Skala (10% bis 100%) im oberen Teil der Abbildung wurde zusätzlich aufgenommen, um dem
Bedürfnis der betrieblichen Gesprächspartner nach einer stärkeren Differenzierung nachzukommen.

schätzung der Ausgangssituation des Unternehmens. Die Ursachen der veränderten Bewertung
sind in einem mehrfachen Lernprozess zu suchen, indem sich STABA nicht nur tatsächlich
verbesserte, sondern darüber hinaus eine realistischere Sicht der Unternehmenspotenziale
erwerben und zugleich die Instrumenten- und Anwendungskenntnisse verbessern konnte.
Schritt für Schritt im Wechsel von Gespräch und Tun, Planung und Umsetzung wurden die
allgemeinen Konzepte des Leitfadens, sozusagen die leere Form, durch den Kontext und die
Ziele des Unternehmens gefüllt, konkretisiert und selbst auch neu geformt – also die Theorie
und der Leitfaden weiter entwickelt.
Das Beispiel STABA steht dafür, dass die Bewertung von Unternehmen von der Einsicht und
Reflektionsfähigkeit der Beteiligten abhängt, dass erste Einschätzungen häufig zu günstig
ausfallen und dass es eines längeren Lernprozesses bedarf, eine realistischere Sichtweise des
Unternehmens zu erlangen. Im gelungenen Fall wird aber sowohl die Entwicklung eines
gemeinsamen Verständnisses, ein Mitlernen aller Beteiligten und die Entwicklung von
Können als auch die Weiterentwicklung des Leitfadens gefördert. Das sukzessive Strategieund
Werkzeuglernen ist eine Chance für das Unternehmen eine zunehmende Selbstständigkeit
in der Strategiearbeit zu erlangen.
5.2 Von der konzeptgeleiteten zur eingebetteten Strategiearbeit: das
Beispiel der Firma KREM
5.2.1 Das Unternehmen, die Ziele und Potenziale
Die Firma KREM ist ein inhabergeführtes Stahlbauunternehmen und mit 21 Mitarbeitern
wesentlich kleiner als STABA und AKRA. Sie besteht seit Mitte der 90iger Jahre und ist als
Herstellerin von Unikaten in einer Vielzahl verschiedener Marktsegmente tätig. Im Unterschied
zu den anderen beiden oben dargestellten Stahlbaufirmen arbeitet die Mehrheit der
Mitarbeiter im Engineeringbereich. KREM ist als ein Ingenieurbüro zu charakterisieren, dass
sich auch eine Fertigung leistet. Die Kernkompetenzen liegen in folgendem
Leistungsensemble:
• der engen Verknüpfung von Engineeringleistungen mit Produktionsarbeit in den
Projekten, um Qualität, Effizienz und vor allem das Lernen zu sichern,
• der Qualifikation, Flexibilität und dem Engagement der Schlüsselmitarbeiter und der
teamförmigen Projektarbeit,
• dem Einsatz leistungsstarker, modernster Informationstechnologien im Engineeringbereich,
• der Entwicklung und Pflege von Unternehmensnetzwerken, um alle Leistungen
jederzeit in geforderter Qualität kostengünstig aus einer Hand anbieten zu können.
Die Firma KREM will in den nächsten Jahren wachsen und in den lukrativsten Märken neue
Kunden gewinnen. Es bleiben jedoch alle bisher bedienten Marktsegmente erhalten, um
Nachfrageschwankungen ausgleichen zu können. Dazu soll der Engineeringbereich erweitert,
neue CAD-Systeme angeschafft, in Teilbereichen modulare Produktstrukturen entwickelt, die
Teamarbeit und Projektprozesse stabilisiert, ein systematisches Marketing aufgebaut und das
35

Zulieferernetzwerk geprüft, gepflegt und neue Partnerschaften erprobt werden. KREM achtet
streng darauf, seine Wissenssouveränität und Eigenständigkeit zu erhalten.
5.2.2 Erstmaliger Potenzial-Check: konzeptgeleitete Strategiearbeit
Der erstmalige Potenzial-Check wurde Mitte 2001 durchgeführt. Er zeigte, dass KREM zwar
ein Unternehmen ist, das sich im Markt bisher behaupten konnte, Ideen hat und eine klare
Wachstumsperspektive besitzt, dass dazu aber eine Fülle von personellen, organisatorischen
und technischen Verbesserungsaufgaben im internen und externen Bereich zu erfüllen sind.
Dies wurde im Rahmen der Workshops I und II mit dem Unternehmer klar herausgearbeitet.
Beide Workshops wurden wie im Potenzial-Check vorgeschlagen durchgeführt, der dritte mit
den Schlüsselmitarbeitern aber aufgrund von Personalproblemen im Engineeringbereich in
Zielen, Form und Inhalt abgewandelt.
Im Workshop III erhielt jeder Beteiligte nach einer Vorstellung und Diskussion der ausgearbeiteten
Strategie die Möglichkeit in Einzel- und Gruppenarbeit seine persönlichen Berufsund
Arbeitsziele auszuformulieren, mit den Unternehmenszielen abzugleichen und über Wege
der Verknüpfung beider Zielstellungen zu diskutieren. Mit einem allgemeinen und einem
persönlichem Maßnahmenplan und viel Arbeit für alle Beteiligten schloss der modifizierte
Workshop ab.
5.2.3 Revisionen, Bestandsaufnahmen und Maßnahmenumsetzung: eingebettete
Strategiearbeit
Im Unterschied zur von STABA praktizierten systematisierten, turnusmäßigen, vor den
Einflüssen des Tagesgeschäfts abgeschirmten Strategieentwicklung in Form von Workshops,
ergaben sich bei KREM andere Varianten der Strategiearbeit.
1) Problemgebundener Strategiediskurs
In den folgenden zwei Jahren nach dem erstmaligen Potenzial-Check, nutzten der Unternehmer
und der Berater Termine zur Vorbereitung von Umsetzungsaktivitäten, um sich in
gebotener Kürze (ein bis zwei Stunden) über neueste strategierelevante Entwicklungen in
Märkten und dem Unternehmen auszutauschen. Der rote Faden der Gespräche ergab sich zum
einen aus den Erfahrungen des Geschäftsführers mit wichtigen, aktuellen Veränderungen und
deren Chronologie, zum anderen aus dem „Leitfaden“ im Kopf des Beraters. Die Ergebnisse
wurden später in die Ergebnisdokumentation des ersten Potenzial-Checks eingearbeitet und
gingen dem Unternehmer zu.
Das Beispiel zeigt, dass es weniger um eine umfassende Betrachtung der Lage des
Unternehmens ging, sondern vielmehr um ein „Auffrischen“ einzelner, für konkrete Probleme
und Maßnahmen bedeutsame Aspekte der Unternehmensstrategie. Metaphorisch gesprochen,
sollte nicht die grundsätzliche Richtung des Kompasses geändert werden, sondern lediglich
die Marschzahl um ein paar Striche korrigiert. Bedenkt man die Eigenheiten von KMU ist es
sicherlich nicht überraschend, dass der problemgebundene Strategiediskurs eine auch von
anderen Unternehmen präferierte Vorgehensweise war. Sie ist ökonomisch, brauchbar und
36

erfolgreich – zumindest solange, wie sich die Umfeldbedingungen oder Zielstellungen des
Unternehmens nicht grundlegend ändern.
2) Situationsinduzierter Strategiediskurs
Eine andere Variante der Strategiearbeit wurde auch schon oben beim Unternehmensbeispiel
STABA angesprochen (Kap. 5.15 „Strategie- und Werkzeuglernen“). Dabei nutzte der Berater
die konkreten Umsetzungsaktivitäten als Gelegenheit, den Mitarbeitern orientierende strategische
Informationen zu vermitteln, die anstehenden Aktivitäten in die Unternehmensstrategie
einzubinden und miteinander über strategische Implikationen ihres aktuellen Planens und
Tuns nachzudenken.
3) Strategische Initiativen von unten
Eine dritte Möglichkeit der Strategiearbeit zeigt das Beispiel eines Workshops, der von den
Mitarbeitern explizit als Versuch initiiert wurde, eigenständige Vorschläge zur Verbesserung
der Unternehmensprozesse zu erarbeiten. Hintergrund war, dass die Geschäftsführung die
Lösung aktueller betrieblichen Probleme primär im Bereich Personal- und Qualifikationsfragen
vermutete, während die Mitarbeiter die Ursachen eher in der Arbeitsorganisation und
bei den Zulieferern suchten. In dieser verfahrenen Situation sahen alle Beteiligten einschließlich
der Geschäftsführung einen eigenständigen Mitarbeiter-Workshop als guten Weg an. Die
Mitarbeiter sicherten sich die Unterstützung des Beraters für die Planung und Umsetzung
ihres Vorhabens.
In zwei je eintägigen Workshops wurden die wichtigsten Auftragsabläufe nach ihren Stärken
und Schwächen analysiert, Lösungsvorschläge erarbeitet und notwendige Maßnahmen festgehalten.
Zum Auftakt aber behandelten die Mitarbeiter mit Unterstützung des Beraters explizit
strategische Themen. Sie machten sich die Wettbewerbssituation auf den Märkten klar
und überprüften mittels Portfoliotechnik differenziert die Zufriedenheit der Kunden in den
wichtigsten Marktsegmenten. Damit hatten sie nicht nur ein Leitlineal zur Bewertung ihrer
Prozesse und zur Priorisierung von Maßnahmen, sondern auch einen Hintergrund für Vorschläge
zur Positionierung des Unternehmens und zur Gestaltung der Wertschöpfungskette.
Die Mitarbeiter unternahmen also nicht nur eine Umsetzungs-, sondern auch eine strategische
Initiative. Solchermaßen präpariert gingen sie in eine Sitzung mit dem Geschäftsführer und
präsentierten ihre Workshopergebnisse. Die Vorschläge wurden akzeptiert und die schrittweise
Umsetzung eingeleitet.
Die drei beschriebenen Varianten eingebetteter Strategiearbeit zeigen, dass weder die strategische
Diskussion im Unternehmen nur eine einzige Form aufweist und an einem einzigen
Ort stattfinden kann noch, dass die konzeptgeleiteten Strategieworkshops mit der Geschäftsführung
der allein mögliche Weg sind. Vielmehr hat eine erfolgversprechende Strategiearbeit
ihren Platz an vielen Orten im Unternehmen und kann in vielen verschiedenen Formen stattfinden
– einige Möglichkeiten wurden hier aufgezeigt. Deutlich geworden ist auch, dass die
Unternehmensstrategie nicht zum Leben erweckt werden kann und eine leere Hülle bleibt,
wenn es den Unternehmen misslingt, strategisches Denken und Handeln in die Umsetzung
einzubinden und eine Vielzahl von Wegen für das Entstehen und die Artikulation strategischer
Initiativen zu öffnen. Mit anderen Worten: es geht nicht nur um eine systematische,
explizite, gemeinschaftliche Entwicklung von Strategien, sondern auch um ihre Einbettung in
die Umsetzung.
37

Mit dem Begriff der Einbettung lässt sich auch die Arbeit des Beraters charakterisieren. Sie
erschöpft sich nicht, wie vielfach üblich, allein in konzeptgeleiteten Aktivitäten zur Entwicklung
der Unternehmensstrategie (siehe die Abb. 3: „Die drei Stufen der Strategieentwicklung“),
sondern schließt auch Umsetzungsaktivitäten und die darin eingebundenen strategischen
Diskurse ein - die oben ausgeführten Varianten strategischer Arbeit zeigten Möglichkeiten
auf. In den gemeinsamen Lernprozessen wird für alle Beteiligten nicht nur ein vertieftes
Verstehen interner und externer betrieblicher Zusammenhänge und strategischer Implikationen
möglich, sondern auch die Entwicklung von Können im Umgang mit Werkzeugen
gefördert (z.B. von Instrumenten zur Unterstützung von Analyse- und Planungsprozessen in
Teams). Der Leitfaden des Potenzial-Checks erhält dabei eine weitere Funktion: er wird vom
Instrument einer systematischen Analyse der Unternehmenspotenziale zum Werkzeugkasten
für die eingebettete Strategiearbeit. Je nach Bedarf werden für einzelne Fragestellung passende
Hilfen ausgewählt (wie Portfolios zum Einschätzen der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit
oder Charts zur Bestimmung von Kernkompetenzen).
6 Kompetenzmuster von KMU
Wie die Potenzialanalysen mit den 15 KMU ergaben, stehen alle Firmen vor großen Herausforderungen
wie Wachstum in umkämpften Märkten, Entwicklung dazu passender interner
Prozesse, systematisches Marketing, Aufbau von Lieferantennetzwerken und vieles mehr.
Während im Fokus der bisherige Ausführungen das „WIE“ bzw. die Wege erfolgreicher
Strategiearbeit standen, geht es im folgenden Abschnitt um das „WAS“, also die Kompetenzen
der Unternehmen. Bisher wurde anhand der Unternehmensbeispiele AKRA, STABA, und
KREM ein Einblick in ihre Potenziale gegeben (siehe die skizzierten Strategien, Kernkompetenzen
und Verbesserungsbereiche). Im folgenden soll vertiefter geklärt werden, auf welche
Stärken die Unternehmen bei der Bewältigung der Gegenwarts- und Zukunftsanforderungen
zurückgreifen können und wo ihre Schwachstellen liegen. Die Beantwortung dieser Fragestellung
verspricht weitere Hinweise auf Entwicklungsbedarfe der Unternehmen. Grundlage
ist die Einschätzung der Unternehmensreife nach den neun Kernkonzepten 10 von Excellence
der EFQM), wie sie im Rahmen der Potenzialanalysen in den 15 KMU durchgeführt wurden.
Eine Bewertung im Überblick
Wie sehen sich nun die 15 KMU im Lichte des Modells zur Bewertung von Excellence? Dazu
die folgende Abbildung auf Seite 39:
Die Selbsteinschätzung der Unternehmer zeigt, dass keines der KMU eine durchgängig „reife
Organisation“ besitzt. Lediglich in einzelnen Konzepten werden von einigen Unternehmen
höchste Stufen der Excellence erreicht. Die übergroße Mehrheit aber ist im besten Falle „auf
dem Weg“ zur Reife oder steckt bei einem Teil der Konzepte noch in den ersten „Anfängen“.
10
Diese wurden bereits oben im Rahmen des Unternehmensbeispiels STABA, Kap. 5.1.5 „Strategie- und
Werkzeuglernen“ im Detail erläutert
38

39
Abb. 14: Rangreihe der Excellence-Konzepte nach der Reifestufe der 15 KMU
Die Stufen der Unternehmensreife
Welchen Stand hat Ihr Unternehmen bzgl. der 9 Konzepte für Excellence erreicht? Insbesondere geht es bei dieser Einschätzung um den Grad der
Systematik, Verbreitung, Integration und Transparenz von Vorgehen, Umsetzung, Bewertung und Überprüfung.
10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
1. Kundenorientierung
Kundenloyalität, Kundenbindung und Marktanteil werden am besten durch eine
klare Ausrichtung auf die Bedürfnisse von bestehenden und potentiellen
Kunden optimiert.
2. Innovation und Wissensaustausch
Innovationen bei Produkten, Dienstleistungen, Verfahren und Prozessen sind
am besten geeignet, um einzigartige Lösungen für Kunden zu erreichen. Die
Basis ist die Reflexion von Erfahrungen und der systematische Wissensaustausch.
3. Verbesserung und kontinuierliches Lernen
Die Leistung einer Organisation kann stetig gesteigert werden, wenn sie auf
kontinuierliche Verbesserung ausgerichtet und in eine Kultur stetigen Lernens
eingebettet ist.
4. Aufbau von Partnerschaften
Eine Organisation arbeitet effektiver, wenn sie für beide Seiten vorteilhafte Beziehungen
mit ihren Partner unterhält. Diese beruhen auf Vertrauen,
Austausch und Integration von Wissen.
5. Mitarbeiterentwicklung und –beteiligung
Das volle Potential von Mitarbeitern wird am besten durch gemeinsame Werte
und eine Kultur des Vertrauens und der Ermächtigung freigesetzt. Es ermutigt
alle Mitarbeiter sich zu beteiligen.
6. Ergebnisorientierung
Exellence hängt davon ab, dass man die Interessen aller relevanten
Interessengruppen in ein ausgewogenes Verhältnis bringt (dazu gehören
Eigentümer, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und die Gesellschaft im
allgemeinen).
7. Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit
Den langfristigen Interessen der Organisation und ihrer Mitarbeiter ist am besten
gedient, wenn sie ein ethisch korrektes Vorgehen praktiziert und die Erwartungen
und Vorschriften der Gesellschaft im weitesten Sinne übertrifft.
8. Führung und Zielkonsequenzen
Die Führungskräfte schaffen mit ihrem Verhalten in der Organisation Klarheit
und Einigkeit hinsichtlich des Zwecks sowie ein Umfeld, in dem die Organisation
und ihre Mitarbeiter überragende Leistungen erbringen können.
9. Management mit Prozessen und Fakten
Organisationen funktionieren effizienter, wenn alle miteinander verknüpften Aktivitäten
auf zuverlässigen Info´s beruhen, verstanden und systematisch gemanagt
werden.
(Die Buchstaben A bis Y bezeichnen
verschiedene Firmen.)
E
B K H
B
C
JL
F
D
FG
HK
N
J
M
G H MY
BJ
D Y
Anfänge
wenig Systematik erkennbar,
sporadisch, intransparent - aber
Problem erkannt, erste Veränderungsaktivitäten
eingeleitet.
F
K
E J M
F K
Y
A E
F L
Y
B M
F X
F M
J Y
D J
G X
A E
B J
K X
DG M
X Y
A G
B L
H X
K N
X
CE A
DG
K
AEM
CFN
L Y
E M A D F
X G K J
Y N H
E M
L N
X A
J A
E
L
B H
G
B
H
L
C
auf dem Wege
systematisch und transparent
in Teilbereichen - Aktivitäten z.T.
integriert.
B C
H
C D
C N
D
A D K
G H Y J C N
C N
N
reife Organisation
systematisch, transparent und
verankert im Gesamtbetrieb -
Aktivitäten voll integriert.

Die Ergebnisse legten offen, dass nahezu alle bewerteten Unternehmen einen enormen Verbesserungsbedarf
haben. Sie sind zwar in ihrer Mehrzahl „auf dem Weg“ zur Excellence aber
noch lange nicht dort angekommen. Zudem ist die Entwicklung von der ersten Stufe „Anfänge“
zur nächsten „auf dem Weg“ in der Regel leichter als der Sprung von einer Mittelposition
zur Spitze bzw. zur „reifen Organisation“. Deshalb kann die mittlere Reifestufe „auf
dem Weg“ für Unternehmen, die in ihren Innovationsanstrengungen nachlassen, schnell zum
Scheideweg werden und in eine Abwärtsspirale münden.
Eine differenzierte Betrachtung
Im nächsten Schritt sollen die einzelnen Konzepte miteinander bzgl. des erreichten Grades der
Excellence über alle Unternehmen verglichen werden. Dazu wurden sie in eine Rangreihe
gebracht. Rang 1 bedeutet, dass die 15 Unternehmen in diesem Konzept im Durchschnitt die
höchste Reifestufe erreicht haben, Rang 2 eine geringere etc. Wie die Abb. 14 oben aufwies,
ließen sich die Konzepte zwar in eine Rangordnung bringen, sie wiesen jedoch bis
einschließlich dem Konzept auf Rang 5 nur geringfügige Unterschiede auf. Erst für die
folgenden vier Konzepte ist die Reife von den meisten Unternehmen deutlich niedriger
bewertet worden.
Den vergleichsweise höchsten Grad der Reife erreichte die Mehrzahl der 15 KMU in den
Konzepten Kundenorientierung, Innovation und Wissensaustausch, Verbesserung und
kontinuierliches Lernen, Aufbau von Partnerschaften und Mitarbeiterentwicklung und
Beteiligung. Es ist sicherlich keine Überraschung, dass die Kundenorientierung in der
Rangreihe der Konzepte an oberster Stelle steht. Sie gilt als eine der größten Stärken von
KMU. Ähnliches trifft auch für Innovation und Wissensaustausch und Verbesserung und
kontinuierliches Lernen zu. Erstaunlich ist aber der relativ hohe Reifegrad, den die
Unternehmer dem Thema Aufbau von Partnerschaften gaben. Dies weist daraufhin, dass sie
erkannt haben, dass ihre Zukunft weniger im Einzelkämpfertum liegt, als vielmehr in der
Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen.
Im Unterschied zu den oben diskutierten fünf Konzepten weisen die in der Rangreihe folgenden
vier bei der Mehrzahl der Unternehmen einen geringeren Reifegrad auf. Während die
Ergebnisorientierung und die Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit in ihrer Bewertung
sichtbar aber doch noch relativ geringfügig abfallen, ist die schlechtere Einschätzung bei
Führung und Zielkonsequenzen und Management mit Prozessen und Fakten recht deutlich.
Die eine Hälfte der Unternehmen steckt hier noch in den „Anfängen“ und die andere Hälfte
beginnt gerade die ersten Schritte auf der folgenden Stufe der Unternehmensreife (also „auf
dem Weg“ zu sein).
Festzuhalten ist, dass in den Themenbereichen Führung und Management sowie Management
mit Prozessen und Fakten die größten Defizite für die Mehrheit der 15 KMU liegen. Es fehlt
an Systematik, Transparenz, Integration und Verankerung.
Abschließend soll darauf hingewiesen werden, dass die primäre Funktion der Einschätzung
der Unternehmensreife natürlich nicht in den hier dargelegten Tendenzaussagen zur
Kompetenz von KMU liegen, sondern vielmehr in Hinweisen zu Stärken und Schwächen des
speziellen einzelnen Unternehmens. So zeigt beispielsweise das Profil des Unternehmens mit
dem Buchstaben „N“ in einigen Konzepten exzellente Ausprägungen und in anderen starke
Einbrüche. Der Chart „Die Stufen der Unternehmensreife“ verdeutlicht solche Inkonsistenzen
und gibt Hinweise auf Entwicklungsbedarfe.
40

7 Schlussfolgerungen
Die folgenden Ausführungen beschäftigen sich mit Schlussfolgerungen zu den Unternehmenspotenzialen,
Wegen der Strategiearbeit und Eigenschaften KMU-gerechter Werkzeuge.
Erfahrungen mit der Umsetzung von Maßnahmen werden nur so weit wie nötig gestreift. Sie
sind Thema einer weiteren Broschüre zum Thema Projektmanagement. Einen ersten Überblick
wichtiger Erfahrungen mit der Strategiearbeit in KMU gibt die Abbildung 15.
Erfahrungen mit der Strategiearbeit in KMU – ein Überblick
❐ Jedes Unternehmen muss seinen eigenen, spezifischen Weg der Strategiearbeit
finden.
❐ Strategiearbeit besitzt viele Formen und Orte im Unternehmen und bedarf einer
passenden Mischung von top-down und bottom-up sowie konzeptgeleiteter und in
die Umsetzung eingebetteter Varianten.
❐ Kernproblem einer Vielzahl von KMU ist die mangelnde Systematik, Transparenz,
Integration und Verankerung überlebenswichtiger Themen im Unternehmen.
❐ Es mangelt an passenden Formen der Institutionalisierung, orientierenden
Standards und unterstützenden Werkzeugen.
❐ Die meist knappen Ressourcen, die geringe Expertendichte und das Lernen in der
Arbeit als zentrale Lernform sind setzende Rahmenbedingungen der
Strategiearbeit in KMU.
❐ Strategiearbeit in KMU ist in der Regel „hemdsärmelig“ und eher kurzfristig
orientiert.
• Deshalb gilt es zum einen in möglichst kurzen zeitlichen Abständen die
Richtigkeit der Schlussfolgerungen zu prüfen,
• zum anderen die Fähigkeit zu verbessern, auf veränderte Anforderungen
möglichst schnell zu reagieren.
❐ KMU-gerechte Werkzeuge sind:
• pragmatisch orientiert, „hemdsärmelig“ konstruiert, weniger ist oft mehr,
• nicht nur am konkreten Ergebnis, der Sache und dem Prozess orientiert,
sondern auch am Mitlernen, erlebbaren Handlungserfolgen und
Könnenserwerb; sie setzen Impulse.
❐ Ohne unmittelbaren, erkennbaren Nutzen schlafen Maßnahmen vielfach frühzeitig
ein.
❐ Ohne feste Vereinbarungen und konsequente Treiber und Organisatoren scheitert
die Maßnahmenumsetzung zumeist.
❐ Die Schwierigkeit der Vermittlung erarbeiteter Strategien und Unternehmensziele
an die Mitarbeiter wird in der Regel unterschätzt - die operative Orientierung der
Mitarbeiter erschwert das Strategielernen.
❐ Die Etablierung einer lernenden Strategie bedarf eines mehrjährigen
Lernprozesses und eines langen Atems.
Abb. 15: Erfahrungen mit der Strategiearbeit in KMU
41

7.1 Die Kompetenzen
Wie sich in der Arbeit mit den 15 KMU zeigte, können sie bei der Realisierung ihrer z.T.
anspruchsvollen Ziele einerseits auf einigen beachtenswerten und KMU-typischen Stärken
aufbauen (wie Kundennähe, Flexibilität, schnelle Entscheidungen, große Handlungsspielräume,
persönliche Entfaltungsmöglichkeiten, Mitarbeiterengagement etc.). Sie stehen auf der
anderen Seite aber vor der Herausforderung gravierende Hindernisse zu überwinden. So gilt
für nahezu alle KMU, dass sie nach dem Bewertungsmodell der EFQM einen großen
Nachholbedarf in allen neun Konzepten der Excellence aufweisen: ihr Kernproblem ist in der
mangelnden Systematik, Transparenz, Integration und Verankerung der Themen im Gesamtbetrieb
zu suchen. Aufgrund der Kluft zwischen den meist anspruchsvollen Zielstellungen
(und den dahinter stehenden Marktforderungen und -chancen) und den Fähigkeiten zu ihrer
Umsetzung, ist in einer generellen Bewertung die Zukunftsfähigkeit der Mehrzahl der
Unternehmen als eingeschränkt anzusehen. Alle 15 Unternehmen arbeiten aber hart an einer
Verbesserung der Lage.
In einer differenzierteren Betrachtungsweise zeigen sich aber sehr wohl Unterschiede
zwischen den Konzepten im durchschnittlich erreichten Reifegrad. So ist die Mehrzahl der
Unternehmen bei Themen, die als traditionelle Stärken von KMU gelten, wie Kundenorientierung,
Innovation, Verbesserung und Mitarbeiterbezug vergleichsweise stark. Demgegenüber
schälten sich als zentrale Problemstellungen der meisten Unternehmen ihre
Schwächen in der Führung und im Prozess- und Informationsmanagement heraus. Wer
herausfordernden Zielen nachstrebt wie Systemhersteller zu werden, alle Leistungen aus einer
Hand zu bieten, neue Märkte zu gewinnen und Einzigartigkeit zu erreichen, der muss auf der
anderen Seite auch für Orientierung, Aktivierung und leistungsfähige Prozesse sorgen – oder,
mit anderen Worten, Effektivität (das Richtige tun) und Effizienz (etwas richtig tun) in einer
Balance halten. Genau an dieser Balance mangelt es den meisten der 15 KMU.
7.2 Das Werkzeug
KMU-gerechte Werkzeuggestaltung
Die zentrale Forderung nach einem systematisierteren Arbeiten kann auf keinen Fall heißen,
den Expertentaylorismus der Großindustrie und die dort entwickelten Konzepte und Instrumente
umstandslos auf KMU zu übertragen. Denn KMU besitzen eine eigene Handlungslogik
(vgl. auch Kap. 2.2 „KMU haben eine eigene Handlungslogik“). Es gilt deshalb vorhandene
Werkzeuge und Vorgehensweisen auf diese Bedarfe zuzuschneiden oder neue zu entwickeln.
KMU-gerechte Werkzeuge müssen insbesondere das Lernen in der Arbeit und die Erfahrungsreflexion
unterstützen, ein Mitlernen und eine Instrumentenaneignung erlauben, die
meist knappen Ressourcen berücksichtigen, widersprüchliche Anforderungen mitdenken und
abgleichen (wie z.B. die Widersprüche zwischen Produktion und Vertrieb) und Eigenschaften
wie Flexibilität, schnelle Entscheidungen und Mitarbeiterengagement erhalten und stärken.
42

Der Leitfaden als Verstehens-, Denk- , Dokumentations- und Informationsmittel
Der Leitfaden hilft, das Dickicht undurchsichtiger, überkomplexer sich ständig wandelnder
unternehmensinterner und -externer Bedingungen zu durchleuchten, zu sortieren und überschaubar
zu machen. Er spricht die wesentlichen, erfolgsrelevanten internen und externen
Unternehmensaspekte an und berücksichtigt die Unternehmensherkunft die -gegenwart und
die -zukunft.
Der systematische Wechsel von Analyse und Synthese sowie der Wechsel von punktueller
Vertiefung relevanter Teilaspekte und deren grobgerasterter Zusammenschau in wichtigen
(Teil-) Systemen (wie z.B. der internen Wertschöpfungskette) verschafft sukzessive Einblick,
Überblick und neue Erkenntnisse. Für das Verstehen der Erfolgsbedingungen des Unternehmens
ist weiterhin das Wechselspiel von analoger, abbildender Fassung in Form der farblich
bebilderten Charts des Leitfadens und der begrifflichen Fassung im Dialog von Unternehmensführung
und Berater konstituierend. Es wächst eine anschaulich gestützte Vorstellung
vom System Unternehmen. Die diskussionsbegleitende Visualisierung wichtiger Aussagen
fördert nicht nur das Verstehen, das Denken und den Dialog, sondern ist auch die Grundlage
der Ergebnisdokumentation und Information der beteiligten betrieblichen Akteure.
Die Veranschaulichung von Strategie und Verbesserungsbereichen
Die im Leitfaden dokumentierten Ergebnisse sind die Basis für die Ausarbeitung der Unternehmensstrategie
und die Bestimmung von Verbesserungserfordernissen. Der Leitfaden wird
Schritt für Schritt durchgearbeitet, strategierelevante Aspekte und Verbesserungshinweise
abgeleitet und mittels Metaplantechnik visualisiert. Mit der Zeit und einigen Optimierungsschleifen
wird der Pool vielfältiger Ergebnisse in einem anschaulichen, unternehmensindividuellen
Strategiemuster verdichtet und parallel dazu schälen sich die Verbesserungsschwerpunkte
heraus.
Die orientierenden Vorlagen für die Diskussion mit den Mitarbeitern
In Unternehmen ohne eine Tradition gemeinschaftlicher strategischer Arbeit sind Führungskräfte
in der Regel vom Thema Strategie überfordert. Eingedenk der meist knappen Ressourcen
von KMU wird deswegen zunächst allein mit den wenigen strategiegeübten Akteuren im
Unternehmen (also der Geschäftsführung), als Vorarbeit die Stärken-, Schwächen-Analyse
durchgeführt sowie ein Vorschlag zur Unternehmensstrategie und zu Verbesserungsbereichen
ausgearbeitet. Dieser wird in Form des Leitfadens und der Metaplanausarbeitungen festgehalten.
Auf der Grundlage dieser gezielt offen gehaltenen Vorlage wird eine Darlegung und
fokussierte Diskussion strategischer Themen auch im größeren Kreis möglich und korrigierende
und ergänzende Vorschläge und Hinweise können aufgenommen werden.
Der Dialog und das gemeinsame Lernen
Im Unterschied zu den häufig angewandten, expertenzentrierten und allgemein gehaltenen
Befragungsmethoden ist beim Potenzial-Check der Dialog, das gegenseitige Verstehen und
das gemeinsame Lernen zentral. Experten aus verschiedenen betrieblichen Bereichen mit
unterschiedlichen Funktionen erhalten die Gelegenheit ihr divergentes Wissen und ihre vielfach
konträren, Konflikte induzierenden Perspektiven in die strategische Diskussion einzu-
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ingen, sich auszutauschen, gemeinsame Standpunkte zu erarbeiten oder zumindest Kompromisse
zu schließen und Maßnahmen zu verabreden.
Der Lernprozess des Beraters
Nicht nur die Beschäftigten der Unternehmen lernten, sondern auch der Berater erwarb in der
Kumulation der Handhabungen und der zunehmenden Kontextualisierung der Werkzeuge und
Konzepte ein Mehr an Kompetenz und Souveränität. Erst dadurch wurden die vielfältigen
Brüche zwischen der allgemeinen Logik von Konzepten und der je spezifischen Handlungslogik
von Unternehmen überbrückbar und die im Rahmen der Potenzialanalyse aufgebaute
Komplexität handhabbar. Die Fähigkeit des Beraters sich auf individuelle Lösungen einzulassen
ist eine der Kernvoraussetzungen erfolgreicher Strategiearbeit.
7.3 Die Verankerung der Strategiearbeit im Unternehmen
Jedes Unternehmen ist eigen und dementsprechend individuell zu behandeln. Deshalb kann es
auch kein einheitliches Vorgehen der Strategieentwicklung und –umsetzung geben. Vielmehr
ist auf der Grundlage der aktuellen Unternehmenssituation und der Problem- und Zielstellungen
eine je unternehmensspezifische Vorgehensweise zu erarbeiten und im Unternehmen
sukzessive in einem integrierten Lern- und Gestaltungsprozess zu verankern. Werkzeuge wie
der Potenzial-Check können diesen Prozess unterstützen. Im folgenden werden verschiedene
Varianten der Strategiearbeit und des Strategie- und Werkzeuglernens in KMU aufgezeigt.
Variante 1: Konzeptgeleitete Strategiearbeit – „erstmaliger Potenzialcheck“
Konzeptgeleitete Strategiearbeit meint eine Vorgehensweise, die sich im Kern an den Vorschlägen
des Potenzial-Checks orientiert, in ihren konkreten Details aber sehr wohl an die
individuellen Bedarfe des Unternehmens angepasst werden kann und muss. Deshalb sind sowohl
der Leitfaden als auch die drei Workshops modular aufgebaut So kann der Workshop I
allein oder in Kombination mit Workshop II je nach Zielstellung hinreichende Anregungen
liefern. Das hier vorgeschlagene Drei-Stufen-Modell und der Leitfaden mit seinen fünf
Modulen sind eine sinnvolle und erprobte Variante, aber eben nur eine Möglichkeit unter
verschiedenen anderen.
In den Workshops werden im Dialog, gestützt durch eine begleitende Visualisierung der
wichtigsten Ergebnisse, Schritt für Schritt die allgemeinen Konzepte des Potenzial-Checks
durch den Kontext und die Ziele des Unternehmens konkretisiert und auch neu geformt – also
nicht nur die Unternehmensstrategie, sondern auch das Werkzeug weiterentwickelt. Auf diese
Art und Weise entwickelt sich allmählich ein gemeinsames Verständnis, die Beteiligten
lernen mit, der Könnenserwerb wird gefördert und die Eigenständigkeit im Umgang mit
strategischen Fragestellungen nimmt zu.
Variante 2: Eingebettete Strategiearbeit
Die strategische Diskussion im Unternehmen besitzt nicht nur eine einzige Form und einen
einzigen Ort, sondern kann an vielen Stellen im Unternehmen und in verschiedenen Formen
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stattfinden. Dies zeigen die Beispiele des „problemgebundenen“ und „situationsinduzierten
Strategiediskurses“ oder der „strategischen Initiative von unten“ auf. Strategisches Denken
und Handeln ist dabei in die Umsetzung eingebunden und es werden Chancen für ein Entstehen
und eine Artikulation strategischer Initiativen eröffnet. Es sind Prozesse der Einbindung
von Strategie in die Umsetzung oder anders ausgedrückt, es ist eine eingebettete Strategiearbeit.
Der Leitfaden erhält dabei eine weitere Funktion: er wird vom Instrument einer
systematischen Analyse und Bewertung der Unternehmenspotenziale zum Werkzeugkasten
für ausgewählte strategische Fragestellungen.
Variante 3: Konzeptgeleitete Strategiearbeit – „Revision“
Veränderte Unternehmensumwelten fordern über die begrenzten Möglichkeiten einer eingebetteten
Strategiearbeit hinaus von Zeit zu Zeit eine erneute, systematische Form Standortbestimmung
des Unternehmens. Diese beinhaltet neben Fragen zu den Potenzialen und zur
Positionierung des Unternehmens nicht zuletzt eine Sichtung der „Baustellen“ und eine Bewertung
des Erfolgs oder Misserfolgs der Umsetzungsaktivitäten. Genau die Erfahrungsreflexion
als die zentrale Lernform von KMU wies aber bedenkliche Schwachstellen auf.
Weiterhin legten die Firmen ihren Zukunftsüberlegungen in der Regel nur einen recht begrenzten
Zeithorizont zugrunde (maximal fünf Jahre, zumeist weniger) und führten darüber
hinaus aufgrund ihrer meist knappen Ressourcen zeitlich eng limitierte und damit notwendigerweise
relativ „grobkörnige“ Analysen durch. Deshalb empfiehlt es sich, die Phasen
zwischen den grundsätzlichen Standortbestimmungen möglichst kurz zu halten – denn wer
den Blick beim Gehen nicht weit genug hebt, muss des öfteren stehen bleiben und sich des
Wegs vergewissern. Anders ausgedrückt heißt das, den Zyklus von Zielbestimmung, Planung,
Umsetzung, Ergebniskontrolle und Verbesserung möglichst oft zu durchlaufen - natürlich
immer in Abhängigkeit vom Grad der Umfeldturbulenz und eigenen, evtl. veränderten Zielstellungen
(man kann durch Innovationen und aktive Gestaltung seiner Märkte auch selbst
Turbulenzen erzeugen).
Bisher erachteten drei der 15 KMU eine umfassende, systematische Bestandsaufnahme und
Revision der Strategie als notwendig. Aufgrund der dargelegten Anforderungen erfolgreicher
Strategiearbeit, ist auch den anderen Unternehmen zum passenden Zeitpunkt eine konzeptgeleitete
Art der Strategie-Revision anzuraten. Der Potenzial-Check bietet dafür eine „hemdsärmelige“,
auf die Bedürfnisse von KMU zugeschnittene Hilfestellung an.
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