Unternehmensindividuelle Strategiearbeit in KMU - Gesellschaft für ...

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18 Perspektive: 5-7 Jahre B.1 Früherkennung von wichtigen Entwicklungen auf den Absatz- und Faktormärkten (vgl. A1, A2, A3, A4, A6) Wirtschaftlicher Bereich � Stärke der Konkurrenz � Marktpotenzial � Preissituation � Ersatzprodukte/ -dienstleistungen � VolkswirtschaftlicheEinflussgrößen Organ./techn. Bereich � Entwicklung der internen Verfahren � Entwicklung der Produkte/ Dienstleistungen Soziologischer Bereich � Bevölkerungsstruktur � Verbrauchergewohnheiten Politischer Bereich � Gesetzliche Regelungen Sonstige Faktoren Absatzmarkt • ODC wird sich behaupten, etablierte Konkurrenten bleiben, hohe Zugangsbarrieren • Potenzial bleibt • Preise fallen • Konfektionierung, Individualisierung nimmt zu • EU-Ost-Erweiterung => ? • klass. Logistiknutzer werden zu Anbietern (Chem Industrie) • unterstützende Gefahrstoff-EDV / Barcode-System • Gefährlichkeit der Produkte nimmt ab (Gesetzgebung). • Gefahrstoffe vermehrt auf die Schiene => LKW regionale Verteilung (Gleis am Flugplatz nutzen) • Mitentscheid nimmt zu • größeres Umweltbewusstsein • verschärfte Gesetze => höhere Zugangsbarrieren im Gefahrstoffbereich • es werden mehr Stoffe zu Gefahrstoffen deklariert • Billiganbieter aus dem Ausland aufgrund anderer gesetzl. Regelungen Güter- und Dienstleistungsmarkt (Lieferanten) Lieferantenzahl wird durch Konzentrationsprozesse und Geschäftsaufgabe abnehmen Frage: Betreibt Ihr Unternehmen eine systematische Früherkennung? Abb. 7: Früherkennung • Chancen für ODC liegt beim Mittelstand, nicht bei Großkonzernen • Synergien bei Konfektionierung anstreben Arbeitsmarkt (Mitarbeiter) • Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter verringern sich • ODC kann weiterhin aus dem „Fundus“ Arbeitsloser schöpfen • forcierte Ausund Weiterbildung wird notwendig Kapitalmarkt • Zugangsvoraussetzungen erschwert =>Rating Durch die Arbeit mit dem Chart „Früherkennung“ sollen absehbare und/oder mögliche Zukunftsentwicklungen in den Absatz- und Faktorenmärkten vorhergesagt werden. Die zu prognostizierenden Entwicklungen beziehen sich vor allem auf die Bereiche Wirtschaft, Technologie, Organisation, Gesellschaft und Politik sowie die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens und wurden am Beispiel des Logistik-Unternehmens „ODC“ wie folgt ausgeführt:
Die Geschäftsführung von ODC rechnet für die nächsten fünf Jahre damit, dass das Marktpotenzial zwar gleich bleibt, die Preise aber fallen werden. Welche Konsequenzen die EU- Osterweiterung haben wird, ist noch nicht ganz klar. Dieser Markt muss im weiteren streng beobachtet werden. Die Konkurrenz wird insgesamt zunehmen, da z.B. klassische Logistiknutzer wie die chemische Industrie zukünftig zu Logistikanbietern werden. Insgesamt werden sich aber die etablierten Konkurrenten bei hohen Marktzugangsbarrieren halten. Aufgrund der skizzierten Tendenzen und einem anhaltenden Trend zu individuellen und ganzheitlichen Leistungen, sieht ODC seine Zukunftschancen vor allem in zusätzlichen Angeboten zur Konfektionierung gelagerter Produkte und im Ausbau des Segments mittelständischer Kunden. Wegen des zunehmenden Umweltbewusstseins geht ODC davon aus, dass durch Gesetzesverschärfungen mehr Stoffe als bisher zu Gefahrstoffen deklariert werden und zugleich höhere Zugangsbarrieren zum Gefahrstoffmarkt entstehen. Neben diesen von ODC für die eigene Position positiv eingeschätzten Tendenzen entsteht aber auch aller Wahrscheinlichkeit nach eine neue Konkurrenz aus dem Ausland. Diese könnten andere, weniger restriktive gesetzliche Regelungen zu Billigangeboten nutzen. Eine Abnahme der Gefährlichkeit der Produkte aufgrund von Auflagen des Gesetzgebers wird nur wenig Auswirkungen auf das Geschäft von ODC haben. Einstellen muss sich ODC aber darauf, dass in der Zukunft Gefahrstoffe voraussichtlich vermehrt auf der Schiene transportiert werden und LKWs deren regionale Verteilung übernehmen. Deswegen plant ODC seine Lagerkapazitäten im Gefahrstoffbereich und Serviceangebote (wie Konfektionierung) auszubauen. Technische Neuerungen werden primär im Bereich von neuen Gefahrstoff-EDV- und Barcode-Systemen gesehen. ODC ist zur Zeit dabei entsprechende Systeme zu implementieren. Von Seiten der Lieferanten erwartet ODC trotz Konzentrationsprozessen keine gravierenden Veränderungen für das eigene Geschäft. Bzgl. der Mitarbeiterqualifikation befürchtet ODC, dass sie zukünftig geringer wird. Zwar geht das Unternehmen davon aus, auch in Zukunft eine hinreichende Zahl benötigter Mitarbeiter aus dem Fundus Arbeitsloser schöpfen zu können, sieht aber die Notwendigkeit einer forcierten Aus- und Weiterbildung auf sich zu kommen. Da sich die Zugangsvoraussetzungen für die Kreditaufnahme erhöhen, antizipiert ODC auch im Bankenbereich neue Schwierigkeiten und Anstrengungen. Festzuhalten ist, das keines der beteiligten 15 KMU eine irgendwie geartete, systematisierte und dokumentierte Früherkennung betreibt. Ebenso sah es so gut wie keines der Unternehmen als sinnvoll an, einen Zeitraum von mehr als 5 Jahren zu überschauen. KMU denken und planen eher kurzfristig, im allerbesten Fall mit einer mittelfristigen Perspektive. Längerfristige Trends (>5 Jahre) spielen in ihren Zukunftsantizipationen eine geringe Rolle. Dieses Faktum gilt es bei der Suche nach sowohl zukunfts- als auch KMU-gerechten Formen der Strategiearbeit mit zu bedenken (siehe dazu unten im Kap. 7.3 „Die Verankerung der Strategiearbeit im Unternehmen, Variante 3: Konzeptgeleitete Revision“). Als abschließendes Beispiel soll ein Weg zur Einschätzung der Kundenzufriedenheit dargelegt werden. 19
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