Unternehmensindividuelle Strategiearbeit in KMU - Gesellschaft für ...

Zulieferernetzwerk geprüft, gepflegt und neue Partnerschaften erprobt werden. KREM achtet
streng darauf, seine Wissenssouveränität und Eigenständigkeit zu erhalten.
5.2.2 Erstmaliger Potenzial-Check: konzeptgeleitete Strategiearbeit
Der erstmalige Potenzial-Check wurde Mitte 2001 durchgeführt. Er zeigte, dass KREM zwar
ein Unternehmen ist, das sich im Markt bisher behaupten konnte, Ideen hat und eine klare
Wachstumsperspektive besitzt, dass dazu aber eine Fülle von personellen, organisatorischen
und technischen Verbesserungsaufgaben im internen und externen Bereich zu erfüllen sind.
Dies wurde im Rahmen der Workshops I und II mit dem Unternehmer klar herausgearbeitet.
Beide Workshops wurden wie im Potenzial-Check vorgeschlagen durchgeführt, der dritte mit
den Schlüsselmitarbeitern aber aufgrund von Personalproblemen im Engineeringbereich in
Zielen, Form und Inhalt abgewandelt.
Im Workshop III erhielt jeder Beteiligte nach einer Vorstellung und Diskussion der ausgearbeiteten
Strategie die Möglichkeit in Einzel- und Gruppenarbeit seine persönlichen Berufsund
Arbeitsziele auszuformulieren, mit den Unternehmenszielen abzugleichen und über Wege
der Verknüpfung beider Zielstellungen zu diskutieren. Mit einem allgemeinen und einem
persönlichem Maßnahmenplan und viel Arbeit für alle Beteiligten schloss der modifizierte
Workshop ab.
5.2.3 Revisionen, Bestandsaufnahmen und Maßnahmenumsetzung: eingebettete
Strategiearbeit
Im Unterschied zur von STABA praktizierten systematisierten, turnusmäßigen, vor den
Einflüssen des Tagesgeschäfts abgeschirmten Strategieentwicklung in Form von Workshops,
ergaben sich bei KREM andere Varianten der Strategiearbeit.
1) Problemgebundener Strategiediskurs
In den folgenden zwei Jahren nach dem erstmaligen Potenzial-Check, nutzten der Unternehmer
und der Berater Termine zur Vorbereitung von Umsetzungsaktivitäten, um sich in
gebotener Kürze (ein bis zwei Stunden) über neueste strategierelevante Entwicklungen in
Märkten und dem Unternehmen auszutauschen. Der rote Faden der Gespräche ergab sich zum
einen aus den Erfahrungen des Geschäftsführers mit wichtigen, aktuellen Veränderungen und
deren Chronologie, zum anderen aus dem „Leitfaden“ im Kopf des Beraters. Die Ergebnisse
wurden später in die Ergebnisdokumentation des ersten Potenzial-Checks eingearbeitet und
gingen dem Unternehmer zu.
Das Beispiel zeigt, dass es weniger um eine umfassende Betrachtung der Lage des
Unternehmens ging, sondern vielmehr um ein „Auffrischen“ einzelner, für konkrete Probleme
und Maßnahmen bedeutsame Aspekte der Unternehmensstrategie. Metaphorisch gesprochen,
sollte nicht die grundsätzliche Richtung des Kompasses geändert werden, sondern lediglich
die Marschzahl um ein paar Striche korrigiert. Bedenkt man die Eigenheiten von KMU ist es
sicherlich nicht überraschend, dass der problemgebundene Strategiediskurs eine auch von
anderen Unternehmen präferierte Vorgehensweise war. Sie ist ökonomisch, brauchbar und
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