Unternehmensindividuelle Strategiearbeit in KMU - Gesellschaft für ...

Als Abschluss jeder Potenzialanalyse wird die Unternehmensreife nach den neun grundlegenden
Konzepten von Excellence 8 im Sinne der European Foundation of Qualitymanagement
(EFQM) in einem Überblick bewertet.
Die insgesamt neun Konzepte „Ergebnisorientierung, Kundenorientierung, Führung und Zielkonsequenzen,
Management mit Prozessen und Fakten, Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung,
Verbesserung und kontinuierliches Lernen, Innovation und Wissensaustausch, Aufbau
von Partnerschaften und Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit“ (ihre Operationalisierung
ist in der Abbildung oben ausgeführt) werden dabei bzgl. des Grades der Systematik,
Verbreitung, Integration und Transparenz in der Vorgehensweise, der Umsetzung, und der
Ergebnisbewertung und -überprüfung eingeschätzt.
Es wird für jedes Konzept gefragt 9 :
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• ob das Unternehmen noch in den Anfängen steckt; also das Vorgehen, die Umsetzung,
Bewertung und Überprüfung sporadisch, intransparent und wenig systematisch
ist, aber das Problem erkannt wurde und erste Veränderungen eingeleitet sind,
• ob das Unternehmen auf dem Weg ist; also das Vorgehen, die Umsetzung, Bewertung
und Überprüfung wenigstens in Teilbereichen des Unternehmens systematisch
und transparent und mit anderen Aktivitäten verknüpft ist,
• und ob das Unternehmen eine reife Organisation ist, also das Vorgehen, die Umsetzung,
Bewertung und Überprüfung systematisch, transparent, integriert und im
Gesamtunternehmen verankert sind.
Die Abbildung zeigt nun das Ergebnis der Einschätzungen der Geschäftsführung von STABA
aus drei Strategieentwicklungs-Workshops der Jahre 2001, 2002 und 2003 und zusätzlich eine
rückblickende Bewertung des Unternehmens für das Jahr 2001 aus der Sicht von 2002. Während
STABA nach Einschätzung der Geschäftsführung 2001 noch auf der Stufe der Anfänge
steckt, befindet sich das Unternehmen im Jahr 2002 schon auf dem Weg zur Excellence.
Lediglich beim „Aufbau von Partnerschaften“ hat sich das Unternehmen verschlechtert (die
Ursache der Bewertung lag in schlechten Erfahrungen mit Zulieferern und einem Wunsch-
Kooperationspartner mit komplementärem Leistungsprofil). Im Jahre 2003 befindet sich das
Unternehmen in allen Konzepten auf dem Weg zur Excellence.
Die Ausführungen verdeutlichen, dass sich das Unternehmen sukzessive in allen Konzepten
wesentlich verbessert hat: es wurde umgestaltet und hat Strategie gelernt. Sie zeigen aber
auch, dass die größten Sprünge am Anfang des Gestaltungsprozesses möglich waren. Danach
werden die Schritte wesentlich kleiner bzw. die weitere Verbesserung wird immer schwieriger.
Der Weg zur Excellence bedarf zwar erster, möglichst kurzfristiger, motivierender Erfolge.
Er erfordert vor allem aber einen langen Atem und eine größere Ausdauer als die meisten
Unternehmen zu Beginn ahnen (dies zeigt die Erfahrung von Reorganisationsprojekten).
Hervorzuheben sind die Ergebnisse der Bewertung der Jahre 2001 und 2002 sowie die rückblickende,
nochmalige Einschätzung des Jahres 2001. Die Korrektur der erstmaligen Bewertung
beim Blick von vorn zurück, also von 2002 auf 2001, ergab eine weit schlechtere Ein-
8 Der hier benutzte Begriff von Excellence lehnt sich an das Modell der EFQM an, wurde aber um das Konzept
„Innovation und Wissensaustausch“ ergänzt. Durch die Betonung des Innovationsthemas soll die Orientierung
auf die Effektivität („das Richtige tun“) gestärkt werden - im Unterschiede zur bisher zumeist im Fokus der
Wandlungsbemühungen stehenden Effizienzorientierung („etwas richtig tun“).
9 Die Zehner-Skala (10% bis 100%) im oberen Teil der Abbildung wurde zusätzlich aufgenommen, um dem
Bedürfnis der betrieblichen Gesprächspartner nach einer stärkeren Differenzierung nachzukommen.