erkennungs

Arbeitsheft
Erkennen
Lernen
Früherkennungsprozess
Bewerten
Handeln
FRÜHERKENNUNG
von Chancen und Risiken in kleinen
und mittleren Unternehmen

Praktische Hilfen zur
Bearbeitung dieses
Arbeitsheftes
Erkennen
Lernen
Früherkennungsprozess
Bewerten
Handeln
Erkennen
Lernen
Früherkennungsprozess
Bewerten
Handeln
Dieses Symbol
zeigt die Verknüpfung
der
einzelnen
Bereiche.
Und so wissen
Sie, welcher
Aspekt abgehandelt
wird.
Erscheint dieses
Symbol, können
Sie Ihre Ideen
und Gedanken
zu Papier bringen.
Dieses Symbol
zeigt Ihnen
Lesehilfen sowie
wichtige Kurzinformationen
an.
Bei diesem
Symbol werden
Beispiele aus
der Praxis
„unter die Lupe
genommen“.
TIPP: Damit Sie die praktischen Hilfen zur
Bearbeitung dieses Arbeitsheftes während der
Lektüre immer sehen, können Sie das Seitenteil
nach außen aufklappen, oder Sie trennen es ab
und verwenden es als Lesezeichen.

Früherkennung von
Chancen und Risiken
„Eine Chance zu sehen, ist keine Kunst. Die Kunst
ist es, eine Chance als erster zu sehen“. Diese Einsicht
Benjamin Franklins gilt besonders für kleine
und mittlere Unternehmen. Gerade in der heutigen
Zeit sind diese aufgefordert, noch innovativer und
kreativer zu handeln. Als Unternehmer oder Unternehmerin
(im folgenden steht zur Vereinfachung
„Unternehmer“ zugleich auch für „Unternehmerin“)
müssen Sie Ihr Denken verändern, die Chancen,
aber auch die Risiken Ihres eigenen Handelns rechtzeitig
erkennen und auch einzelne Krisen meistern.
Dieses Arbeitsheft des Bundesministeriums für Wirtschaft
und Arbeit wurde auf Initiative und in Begleitung
des Ausschusses für Wirtschaft und Technologie
– Unterausschuss „ERP-Wirtschaftspläne“ konzipiert
und fortentwickelt. Hierbei haben Unternehmer
aus der Praxis für die Praxis entwickelt. Es wendet
sich an Sie als Unternehmer in Produktion,
Handwerk und Handel aber auch als Dienstleister
und Freiberufler.
Sie haben die Gründungsjahre hinter sich und befinden
sich in einer mehr oder weniger eingespielten
Unternehmenssituation. Am Markt sind Sie etabliert,
arbeiten meist selbst im Betrieb mit und haben
demzufolge chronisch wenig Zeit und häufig
Ärger. Sie müssen aber dennoch regelmäßig den
Kurs Ihres Unternehmens überprüfen, gegebenenfalls
neu bestimmen und durch Umdenken neue
Richtungen einschlagen.
Diese Veröffentlichung soll Ihnen nützliche und
wertvolle Anregungen geben, damit Sie den aktuellen
und zukünftigen Anforderungen des Marktes
noch erfolgreicher entgegentreten können. Denn in
einer schnelllebigen Zeit sind Märkte heute durch
ständige und überraschende Veränderungen für jeden
von uns zu einer wachsenden Herausforderung
geworden. Marktveränderungen sind aber normal.
Ihre Flexibilität wird dadurch zu einem wichtigen
Wettbewerbsfaktor.
Das Arbeitsheft zeigt Ihnen, wie Sie durch Früherkennung
mit Ihrem Unternehmen erfolgreicher
werden, neue wertvolle Erkenntnisse gewinnen und
diese in die Tat umsetzen können. Mit seiner Hilfe
sollen Sie als Unternehmer anhand von kleineren
Übungen, Checklisten und Seiten, auf denen Sie
Fragen beantworten sowie Gedanken und eigene
Ideen notieren können, praxisnah durch Früherkennung
Ihre Chancen und Risiken selbst erkennen.
Nützliche Tipps zu den einzelnen Kapiteln ergänzen
diese für jedes kleine und mittlere Unternehmen
wichtige Veröffentlichung.
Ihr
Bundesministerium für Wirtschaft
und Arbeit

Inhaltsverzeichnis
1. Warum ist Früherkennung für Sie so wichtig 2
2. Erfolgreich durch den Früherkennungsprozess gehen 9
3. Chancen für Ihre Zukunft erkennen und bewerten 12
3.1 Finanzen beherrschen 14
3.1.1 Kennzahlen grundsätzlich überprüfen 15
3.1.2 Instrumente zur finanziellen Steuerung überprüfen 23
3.1.3 Sofortmaßnahmen einleiten 25
3.1.4 Finanzielle Zukunft gestalten 30
3.2 Steuern Sie Ihre Leistungserstellung 36
3.2.1 Vorhandene Ressourcen erhalten und nutzen 37
3.2.2 Leistung verbessern durch Kostensenkung 44
3.2.3 Leistung verbessern durch Marktbeobachtung 48
3.3 Stellen Sie Ihre Kunden zufrieden 51
3.3.1 Richtige Kundengruppe bestimmen 51
3.3.2 Steigern Sie die Zufriedenheit Ihrer Kunden 56
3.3.3 Kunden halten und neue Kunden gewinnen 60
3.4 Stricken Sie sich Ihr ganz persönliches Netzwerk zur Informationsbeschaffung 62
4. Wie Sie vom Erkennen und Bewerten zum Handeln kommen 68
4.1 Das Wesentliche erkennen 68
4.2 Die Erkenntnisse richtig umsetzen 70
5. Früherkennung ist ein Lernprozess 72
6. Ergänzende Informationen 76
6.1 Informieren Sie sich und lassen Sie sich beraten 76
6.2 Adressen 78
6.3 Bestellcoupon 79
6.4 Beurteilung durch den Leser/Nutzer 80
1

2
Warum ist Früherkennung für Sie so wichtig?
Früherkennung
führt Sie rechtzeitig
auf den
richtigen Kurs!
Beachten Sie dabei:
Mit klaren Zielen
bestimmen Sie den
Kurs. Mit Früherkennung
sind Sie
Ihr eigener Lotse.
1. Warum ist Früherkennung für
Sie so wichtig?
Ca. 7.000 Großunternehmen stehen rd. 3,3 Millionen kleine und
mittlere Unternehmen sowie Selbständige in Handwerk, Industrie,
Gewerbe, Handel, Dienstleistung und Freien Berufen gegenüber.
Mittelständische Unternehmen tragen mit knapp 50 Prozent zur
Bruttowertschöpfung aller Unternehmen bei und nehmen 46 Prozent
der Bruttoinvestitionen vor.
Neben ihrer gesellschaftlichen Bedeutung besitzen kleine und mittlere
Unternehmen vor allen Dingen eine große wirtschaftliche Bedeutung
als Arbeitgeber, Ausbilder, Anbieter und Innovatoren. Sie schaffen
knapp 70 Prozent der Arbeits- und nahezu 80 Prozent der Ausbildungsplätze.
Sie bilden damit das Rückgrat der deutschen Wirtschaft.
Auch Sie haben vor einiger Zeit den Sprung ins kalte Wasser gewagt
und ein Unternehmen gegründet oder einen bestehenden Betrieb
übernommen. Sie verfügen aber im Gegensatz zu Großunternehmen
nicht über spezielle Abteilungen für Unternehmensplanung, Marketing,
Organisation, Controlling oder Finanz- und Rechnungswesen.
Für diese administrativen Aufgaben sind Sie weitgehend selbst verantwortlich.
Sie haben jedoch Vorteile gegenüber großen Unternehmen, wie
Überschaubarkeit, Flexibilität, Markt- und Kundennähe, Mitarbeitermotivation,
Kreativität und letztlich Ihre Persönlichkeit. Neue
Geschäftsideen und Innovationen können Sie oft schneller in die
Tat umsetzen als große Unternehmen. Diese Potenziale sollten
Sie pflegen und ausbauen.
Nicht alle Chancen können sie aber allein durch Eingebung oder
das richtige Fingerspitzengefühl rechtzeitig erkennen und aufgreifen.
Die heutige schnelllebige Zeit erfordert neben Intuition
ein systematisches Vorgehen zum frühzeitigen Erkennen von
Chancen und neuen Herausforderungen, die Ihnen der Markt
eröffnet. Neue Medien und e-Business sind nur zwei Beispiele heutiger
Entwicklungen, die zur Entstehung der vielfältigsten neuen
Produkte und Dienstleistungen führen. Nutzen Sie Ihre Chancen,
indem Sie frühzeitig neue Trends aufgreifen!
Wo liegen die Vorteile der Früherkennung im Vergleich zu Späterkennung
bzw. Krisenmanagement?

Früherkennung
Früherkennung heißt, an die Zukunft zu denken. Hierzu müssen Informationen
beschafft und ausgewertet werden. Aktive Früherkennung
betreiben heißt, sich regelmäßig Fragen zu stellen, wie z.B.:
Wie sieht mein Unternehmen in fünf Jahren aus?
Welche Leistungen werden meine Kunden dann nachfragen?
Früherkennung ist wichtig für den Erfolg Ihres Unternehmens. Der
Ausgangspunkt ist die Bestandsaufnahme und das Erkennen wichtiger
Zusammenhänge und Besonderheiten Ihres Unternehmens.
Früherkennung befasst sich zum Beispiel mit der Beherrschung Ihrer
Finanzen und Ihrer Kosten, mit der Entwicklung Ihres Unternehmensumfeldes,
mit Ihren Fähigkeiten als Unternehmer, mit der Motivation
Ihrer Mitarbeiter, der Zufriedenheit Ihrer Kunden, der Verbesserung
Ihrer Leistung und nicht zuletzt mit der Gestaltung Ihrer ganz persönlichen
Zukunft.
TIPP: Früherkennung ist wichtig. Reservieren Sie sich daher jeden
Tag ca. eine Viertelstunde, um in diesem Buch zu arbeiten.
Wenn das erst einmal zur Gewohnheit geworden ist, wird es Ihnen
immer leichter fallen, und der Nutzen wird schnell den Aufwand
übersteigen. Nehmen Sie sich deshalb die Zeit dazu.
Früherkennung bedeutet, vor Eintritt eines Ereignisses Informationen
bereits mit in den Entscheidungsprozess aufnehmen zu können. Früherkennung
hat also etwas mit „das Gras wachsen hören“ zu tun. Es
gilt, sich mit den richtigen Themen zum passenden Zeitpunkt zu beschäftigen,
den „richtigen“ Moment zwischen einem „zu früh“ und
einem „zu spät“-Handeln abzupassen. Nicht nur beispielsweise an der
Börse, sondern auch für Sie als Unternehmer ist diese Art der Wahrnehmung
und des Denkens wichtig für Ihren Erfolg. Früherkennung
hilft Ihnen aktiv Entwicklungen nach Ihren Vorstellungen mit zu gestalten.
Beispiel
Aus den anfänglichen Versuchen von Herrn Jakobi, selbständiger
Unternehmer, die Zukunft seines Unternehmens „nebenbei“ zu sichern
wuchs der Wille, feste Zeiten für das Thema Früherkennung
freizuhalten. Er begann, Termine mit sich selbst zu vereinbaren,
deren Einhaltung für ihn genauso wichtig ist wie z.B. ein Kundentermin.
Heute ist der Freitagnachmittag für ihn ohne Rückblick auf
die Woche mit ihren Erfolgen und neuen Informationen nur noch schwer
vorstellbar. Bereits seit etlichen Jahren schließt der erfolgreiche Unternehmer
nun schon seine Woche mit einem Blick auf die nahe und ferne Zukunft
und der Planung der notwendigen Aktivitäten für die kommende
Woche ab.
Erkennen
Lernen
Früherkennungsprozess
Bewerten
Handeln
3

4
Warum ist Früherkennung für Sie so wichtig?
Späterkennung
Wirken sich Ereignisse, die Sie bisher nicht berücksichtigt haben,
bereits auf Ihr Unternehmen aus, handelt es sich um Späterkennung.
Ihnen bleibt dann nur die Möglichkeit, aus der eingetretenen Situation
das Bestmögliche zu machen.
Beispiel
Herr Hufnagel kennt seine Kosten und weiß, wie hoch sein Umsatz ist.
Dies ermöglichte es ihm schon oft, mit kurzfristigen Maßnahmen drohende
Umsatzeinbußen oder steigende Kosten abzufedern. Aber Herr Hufnagel
merkt, dass es immer risikoreicher wird, sich darauf zu verlassen, dass ihm
bei einer drohenden Krise schon noch rechtzeitig etwas einfallen wird, um
das Unternehmen vor dieser zu bewahren. Häufig greifen seine Aktionen
auch nicht mehr so schnell, wie er es sich erhofft. Die Kunden sind wählerisch
geworden und das Angebot seiner Konkurrenz hat sich in den letzten
Jahren auch kontinuierlich verbessert. Er sieht mit Sorgen in die Zukunft.
Zuspäterkennung (Krisenmanagement)
Noch gravierender ist es, wenn Sie eine Situation zu spät erkennen
und Sie das in eine echte Notlage bringt. Das ist dann kein Thema
der Früherkennung mehr. In solch einem Fall sollten Sie mit professioneller
Hilfe ein aktives Krisenmanagement einleiten.
Eine schwere finanzielle Unternehmenskrise ist meist das Endstadium
einer vom betroffenen Unternehmen nicht gewollten Entwicklung,
bei der sich das Eigenkapital und/oder die Liquidität so ungünstig
entwickelt haben, dass die Existenz des Unternehmens akut
gefährdet ist.
TIPP: Lassen Sie sich bei jedem finanziellen Engpass, bei dem
die Existenz Ihres Unternehmens akut gefährdet sein kann, z.B.
bei Kammern oder Unternehmensverbänden beraten. Darüber
hinaus leisten Unternehmensberater professionelle Hilfe.
Ein sogenannter „Kredithai“ ist die falsche Adresse. Der nutzt Ihre
Situation mit überhöhten Gebühren und Zinsen für die Kredite
nur aus.
Negative Ereignisse sind oft mit Stress, Konflikten, Reibungsverlusten
und außergewöhnlichen Zusatzkosten verbunden. Menschen denken
und handeln in der Gegenwart. Nicht nur der vom Tagesstress geplagte
Unternehmer will etwas bewegen und möglichst bald sehen,
dass sich etwas getan hat. Albert Einsteins Bemerkung: „Holzhacken
ist deshalb so beliebt, weil man dabei den Erfolg sofort sieht“, passt
sinnbildlich auch für viele Unternehmer. Doch „Erkenne Dich selbst“
sagte schon Sokrates. Und das ist nach wie vor die schwierigste Aufgabe
für jeden Unternehmer, um erfolgreich zu sein. Aber nur wer sein
Unternehmen, seine Stärken und Schwächen, seine Ziele und Motive

kennt und daraus die richtigen Konsequenzen zieht, hat Erfolg. Das
ist ein andauernder Prozess für nachhaltigen Erfolg.
Frühes Erkennen bedeutet daher, genügend Zeit zu haben, um erfolgreich
mit der Veränderung umgehen zu können. Es führt vom Reagieren
zum Gestalten und bringt vor allem bessere Ergebnisse und dauerhaften
Erfolg. Denken Sie in die Zukunft und handeln Sie in der
Gegenwart. Bedenken Sie immer: Krisenmanagement kostet mehr
als Voraussicht!
Krisensituationen können Sie vermeiden und Erfolgspotenziale
nutzen, wenn Sie
● sich regelmäßig wichtige Informationen über Ihren Markt, die
Kunden und neue Produkte beschaffen,
● sich ausführliche Informationen über Mitbewerber und Ihre
Produkte oder Dienstleistungen besorgen,
● kundenbezogene Problemlösungen in den Vordergrund stellen,
● die Einführung von neuen Problemlösungen und Dienstleistungen
als wichtige Aufgabe betrachten,
● eine zuverlässige Übersicht über heutige und zukünftige Einnahmen
und Ausgaben besitzen,
● ein aktives Forderungsmanagement betreiben,
● eine ausreichende Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit
besitzen,
● nicht nur an das Tagesgeschäft denken, sondern sich auch die Zeit
nehmen für das Wahrnehmen, Erkennen, Beobachten und Vor-,
Nach- und Querdenken über die Umwelt und Ihre Zukunft,
● auch die Mitarbeiter/-innen in die Entscheidungsprozesse und Ihre
Ziele einbeziehen.
Auch diese Liste ließe sich noch weiter führen. Häufig ist aber zu
hören: „Für so was habe ich im Augenblick keine Zeit! Das geht bei mir
nicht, bei mir ist das alles ganz anders!“ und „Das ist mir alles viel zu
theoretisch.“ oder noch schlimmer „Das habe ich bisher auch nicht gebraucht.“.
Wenn Sie jedoch erfolgreich die Gegenwart und die Zukunft gestalten
möchten, müssen Sie Ihren Kurs laufend neu bestimmen. Nehmen Sie
sich daher die Zeit, alte Entscheidungen zu überdenken, und ersetzen
Sie diese ggf. durch neue Entscheidungen. Dazu gehört Mut, eine
große Portion Neugierde, Kreativität und vor allem Offenheit und der
konstruktive Blick nach vorne. Denken Sie an eine Bergtour: Jeder
Schritt für sich muss sicher gesetzt werden. Aber auch die gesamte
Strecke, die Sie zurücklegen möchten, muss vor dem Start unter dem
Aspekt des Risikos, das sie in sich birgt und unter Berücksichtigung
Ihrer Fitness und Ihrer Erfahrung abgeschätzt werden.
Erkennen
Lernen
Früherkennungsprozess
Bewerten
Handeln
5

6
Warum ist Früherkennung für Sie so wichtig?
Beginnen Sie
mit der so
genannten „Früherkennungstreppe“,
die auf den folgenden
Seiten vorgestellt
wird.
TIPP: Dieses Arbeitsheft soll Ihnen helfen, eigene neue und vor
allen Dingen Erfolg versprechende Leistungsreserven zu entdecken
und auszubauen. Allerdings erhalten Sie dafür nur Impulse.
Die eigentliche Arbeit, nämlich das eigene Vor-, Nach- und
Querdenken kann Ihnen als Unternehmer niemand abnehmen.
Nur so prägen sich Ihre Gedanken, Ideen, Wünsche und Ziele auch
bei Ihnen ein, und die nötigen Veränderungen bringen den
gewünschten Erfolg.
Die Früherkennungstreppe
Als erstes wird Ihnen nun die Früherkennungstreppe vorgestellt. Sie
ist ein Instrument zur kurzen und schnellen Selbstdiagnose Ihres Unternehmens.
Also eine Art Standortbestimmung. Die Früherkennungstreppe
hilft Ihnen herauszufinden, wie es um Ihr Unternehmen
momentan bestellt ist. Die einzelnen Stufen betrachten die unternehmerischen
Maßnahmen und signalisieren Ihnen, in wel-
cher Phase der Erkennung Sie sich befinden.
Bei der Früherkennungstreppe handelt es sich um eine Treppe,
auf der Sie von links unten nach rechts oben die einzelnen Stufen
hinaufklettern und sich dabei die dazugehörigen Fragen beantworten
sollen. Sie soll Ihnen helfen, Ihren individuellen dringendsten
Handlungsbedarf bei der Führung Ihres Unternehmens herauszufinden.
Können Sie alle Fragen uneingeschränkt mit „ja“ beantworten,
besitzen Sie ein auf die Zukunft vorbereitetes Unternehmen,
das für die Zukunft gerüstet ist.
Farbe
grün:
Farbe
gelb:
Farbe
rot:
Wenn Sie im grünen Bereich „nein“ sagen müssen, ist das
Thema wichtig, aber Sie haben noch genügend Zeit zu
überlegen und zu handeln.
Wenn Sie im gelben Bereich „nein“ sagen müssen, ist das
Thema sehr wichtig. Sie müssen rasch handeln und Verbesserungen
durchführen.
Wenn Sie im roten Bereich bereits „nein“ sagen müssen,
ist das Thema äußerst kritisch. Der Fortbestand Ihres Unternehmens
ist gefährdet!
TIPP: Wenn Sie auch nur einige Fragen mit „nein“ beantworten,
müssen Sie dringend etwas verändern. Je weiter unten Sie
die Fragen mit „nein“ beantworten müssen, desto schwieriger ist
Ihre derzeitige Situation und Ihre nahe Zukunft, und um so mehr
Maßnahmen müssen Sie kurzfristig ergreifen.

Insolvenz?
Um Ihnen den Einstieg zu erleichtern, möchten wir Ihnen an dieser
Stelle ein Beispiel geben, wie eine ausgefüllte Früherkennungstreppe
aussehen könnte und welche Hinweise Sie daraus erhalten.
Ein Beispiel zur Früherkennungstreppe
Als Beispiel ist folgende mögliche Bewertung Ihres Unternehmens abgebildet:
Ihre Finanzen beherrschen Sie. Liquidität und Kreditwürdigkeit sind
in Ordnung. Ihre Existenz ist nicht gefährdet. Die Leistungsverbesserung
in den Bereichen Betriebsergebnis und Umsatz ist zufriedenstellend
und genügend neue Kunden haben Sie auch.
Sie sind allerdings der Meinung, dass Ihr Unternehmen nicht kerngesund
ist, da Sie nur wenig neue Geschäftsideen und wenige oder gar keine neuen
Produkte und/oder Dienstleistungen vorweisen können. Weiterhin haben
Sie Probleme, Ihre Kosten in den Griff zu bekommen. Obwohl Ihr Ergebnis
und der Umsatz stimmen, laufen Ihnen die Kosten davon. Sie müssen
daher Ihre Kosten senken, mehr Geschäftsideen entwickeln und innovativer
werden. Wenn sie diese drei Punkte nicht verbessern, werden sich Ihre
Ergebnisse weiter verschlechtern, und damit wird in absehbarer Zeit auch
Ihre Finanzlage einen kritischen Punkt erreichen. Sie sollten daher das
Kapitel „3.2 Steuern Sie Ihre Leistungserstellung“ vordringlich bearbeiten.
Liquide
Mittel?
Kreditwürdigkeit?
1
Kosten?
2
Umsatz?
3
Kunden?
Betriebsergebnis?
4
5
Innovation?
6
Ideenvorrat?
7
Vermeiden Sie erfolgreich die Pleite?
Haben Sie neue
Geschäftsideen?
Haben Sie neue
Produkte und/oder
Dienstleistungen?
Haben Sie genug neue
Kunden gewonnen?
Ist Ihr Betriebsergebnis
wirklich gut?
Steigt Ihr Umsatz?
Haben Sie Ihre Kosten im Griff?
Reicht Ihr flüssiges Geld aus?
Gibt Ihnen die Bank noch Geld?
8
9
Erkennen
Lernen
Früherkennungsprozess
Bewerten
Handeln
Ihre
Beurteilung
ja nein
✘
✘
✘
✘
✘
✘
✘
✘
✘
Früherkennung
Späterkennung
Zuspäterkennung
7

8
Insolvenz?
Warum ist Früherkennung für Sie so wichtig?
Liquide
Mittel?
Kreditwürdigkeit?
1
Kosten?
2
Umsatz?
3
Nun sind Sie gefordert. Nehmen Sie sich Zeit und füllen Sie „Ihre“
Früherkennungstreppe aus. Wichtig ist, dass Sie dabei ehrlich zu sich
selbst sind. Viel Erfolg!
Wichtig: Beantworten Sie die Fragen von links unten nach rechts
oben und kreuzen Sie auf der rechten Seite das jeweilige Kästchen an.
Nur ehrliche Antworten helfen Ihnen weiter. Schwindeln Sie sich
nicht an.
Kunden?
Betriebsergebnis?
4
5
Innovation?
6
Ideenvorrat?
7
Vermeiden Sie erfolgreich die Pleite?
Haben Sie neue
Geschäftsideen?
Haben Sie neue
Produkte und/oder
Dienstleistungen?
Haben Sie genug neue
Kunden gewonnen?
Ist Ihr Betriebsergebnis
wirklich gut?
Steigt Ihr Umsatz?
Haben Sie Ihre Kosten im Griff?
Reicht Ihr flüssiges Geld aus?
Gibt Ihnen die Bank noch Geld?
8
9
Ihre
Beurteilung
ja nein
TIPP: Sollten Sie im roten Bereich bereits „nein“ sagen, müssen
Sie nicht gleich rot sehen. Bewahren Sie auf jeden Fall einen
kühlen Kopf und lassen Sie sich von Kammern, Unternehmensberatern,
Berufsverbänden etc. eingehend beraten.
Früherkennung
Späterkennung
Zuspäterkennung

2. Erfolgreich durch den
Früherkennungsprozess gehen
Gemeinsam mit Ihnen möchten wir nun die einzelnen Schritte durch
den Früherkennungsprozess – vom ersten Erkennen über die
Bewertung, das Handeln bis hin zum Lernen – gehen, um Ihnen
Anregungen und Impulse zu geben, wie Sie zukünftig Früherkennung
betreiben können.
Der Früherkennungsprozess funktioniert nur, wenn Sie sich trotz
Ihrer Belastungen im Arbeitsalltag regelmäßig mit konkreter
Früherkennung im Unternehmen beschäftigen.
Je öfter Sie sich mit dem Thema Früherkennung auseinandersetzen
bzw. je weiter Sie Ihre Früherkennung ausbauen, desto früher
können Sie vorbeugende Maßnahmen in Ihrem Unternehmen
ergreifen und desto leichter wird Ihnen Früherkennung fallen.
Das Wiederholen einzelner Schritte (bzw. des ganzen Prozesses) wird
Ihnen jedes Mal leichter fallen und Rückkopplungsprozesse aus
Ihren ersten Beobachtungen und Handlungen werden Ihnen das
Lernen erleichtern.
Die einzelnen Phasen des Früherkennungsprozesses
„Wenn Du den Feind kennst und Dich selbst, musst Du auch hundert
Schlachten nicht fürchten“ (Sun Tzu, The Art of War). Und das ist
nach wie vor die schwierigste Aufgabe für jeden Unternehmer. Aber
nur wenn Sie sich selbst und Ihr Unternehmen kennen, Ihre Stärken
und Schwächen, Ihre Ziele und Motive, können Sie Erfolg im tieferen
Sinn des Wortes haben. Aktive Früherkennung betreiben bedeutet,
sich immer wieder folgende Fragen vor Augen zu führen:
Verändern sich für mein Unternehmen wichtige Dinge, auf die ich
keinen direkten Einfluss habe?
Muss ich auf diese Veränderung reagieren?
Warum? Was passiert, wenn ich nicht reagiere?
Was kann ich konkret tun?
Was werde ich tun? Bis wann?
Diese Fragen sind die Grundlage für den Prozess der Früherkennung.
Der so genannte Früherkennungsprozess ist also der Weg, wie Sie
vom Erkennen von Themen, über die Bewertung zum konkreten
Handeln kommen und aus den Ergebnissen für die Zukunft lernen.
Erkennen
Lernen
Früherkennungsprozess
Bewerten
Handeln
Bedenken Sie
dabei immer
wieder: Leben
bedeutet ständiges
Lernen. Auch
Früherkennung ist
erlernbar!
9

10
Erfolgreich durch den Früherkennungsprozess gehen
Wirkung der
Maßnahmen beobachten
und aus Ergebnissen
lernen
Themen erkennen,
Informationen beschaffen
und Trends
beobachten
Früherkennungsprozess
Lösungen entwickeln,
auswählen und
handeln
Der Früherkennungsprozess ist daher auch in vier Phasen unterteilt:
Erste Phase: Erkennen
Wirkungszusammenhänge
verstehen und für
das eigene Unternehmen
bewerten
Der erste Schritt des Erkennens ist die Voraussetzung, um Impulse für neue Problemstellungen,
Interessen Ihrer Kunden, Hinweise auf mögliche innovative Lösungen und generel
wirkende Veränderungen in der Zukunft zu gewinnen. Im Rahmen Ihrer täglichen
und wöchentlichen Routine sollten Sie sich daher Zeiten für die Aufnahme von Informationen
aus Ihrem Unternehmen und Ihrem Umfeld reservieren. Um Veränderungen rechtzeitig
erkennen und Früherkennung betreiben zu können, müssen Sie sich auch die Zeit
zum Hinschauen nehmen.
Zweite Phase: Bewerten
Nach dem Erkennen von Veränderungen und dem Einholen neuer Informationen ist die
anschließende Verarbeitung und Bewertung der nächste Schritt.
Erst wenn Sie sich die Konsequenzen und Möglichkeiten, die sich für Ihre Zukunft aus
den gewonnenen Informationen ergeben werden, überlegen, haben Sie die aufgenommenen
Informationen sinnvoll eingesetzt. Ihre Aufgabe ist es, einen dauerhaften Nutzen aus
Informationen zu erzielen. Diesen können Sie erreichen, indem Sie sich die Frage stellen,
wie sich Veränderungen in Ihrem Umfeld auf Ihr Unternehmen auswirken können –
möglicherweise bis hin zum Gewinn.

Dritte Phase: Handeln
„Leben heißt handeln“. Dieser Satz von Albert Camus gilt auch für
Unternehmer. Alles Erkennen und Bewerten nützt nichts, wenn Sie
nicht handeln. Dazu sollten Sie sich überall dort, wo Sie dringenden
Handlungsbedarf entdecken, Maßnahmen überlegen und diese in einzelne
wesentliche Aktionen gliedern. Versehen Sie dann jede Aktion
mit einem Datum, bis wann etwas erledigt sein soll und überlegen Sie
sich gleich, ob Sie die Dinge alleine in Angriff nehmen oder dazu Hilfe
brauchen. Auch sollten Sie einmal darüber nachdenken, wie viel
Ihrer Zeit jede einzelne Aktion wohl in Anspruch nehmen wird und
ob sie etwas kostet!
Vierte Phase: Lernen
„Was Fritzchen nicht lernt, lernt Fritz nimmermehr“. Wer diesen
Satz für sich gelten lässt, hat im Zeitalter der Veränderungen
schon aufgegeben und somit verloren. Am meisten lernen Sie aus
eigenem Handeln. Beobachten Sie dabei die Wirkung der von
Ihnen ergriffenen Maßnahmen, so können Sie das Ergebnis im
nächsten Schritt noch verbessern. Mit jedem Durchlaufen des
Früherkennungsprozesses wird so Ihr Gespür für wichtige Informationen
und Entwicklungen noch besser!
Sie können die folgenden Kapitel jetzt nacheinander oder aber in einer
von Ihnen persönlich festgelegten Reihenfolge oder aber einzeln
bearbeiten. Sie sollten sich aber insgesamt mehrere Tage Zeit dazu
nehmen. Am besten bearbeiten Sie die Kapitel, wenn Sie fit, voller
Energie und nicht abgelenkt sind.
TIPP: Benutzen Sie diese Broschüre als Arbeitsheft. Mit einem
Textmarker können Sie alle wichtigen Informationen und Erkenntnisse,
die Sie in die Tat umsetzen wollen, markieren. Mit Kugelschreiber
oder Bleistift können Sie Anmerkungen und
Erkenntnisse am Rand oder auf einem separaten Blatt Papier vermerken,
die kleinen Übungen bearbeiten, Checklisten sowie die
Seiten mit Fragen, Gedanken und eigenen Ideen ausfüllen. All dies
dient dazu, dass Ihnen Ihre Erkenntnisse, Ideen und Gedanken
klar und stets präsent vor Augen sind.
Sie sollten sich alle wichtigen Erkenntnisse oder Gedanken notieren
und in diesem Heft richtig arbeiten sowie die wichtigsten
Stellen markieren. So prägen sie sich besser bei Ihnen ein und Sie
können später nachsehen.
Erkennen
Lernen
Früherkennungsprozess
Bewerten
Handeln
Starten Sie hier
und heute einen
ständigen
persönlichen Lernprozess!
11

12
Chancen für Ihre Zukunft erkennen und bewerten
Finanzen
beherrschen
Leistung
verbessern
Kunden
zufrieden stellen
Beginnen Sie
bei der Selbstdiagnose
Ihres
Unternehmens mit
einem Kurzcheck.
3. Chancen für Ihre Zukunft
erkennen und bewerten
Unternehmen, ganz gleich welcher Größe oder Branche, müssen sich
mit einer Vielzahl an Aufgaben beschäftigen. Immer wieder müssen
neue Themen erkannt, Informationen beschafft, Trends beobachtet
und alle diese Informationen darüber hinaus noch bewertet werden.
Für die Früherkennung sind dabei drei Aufgabengebiete von ganz
besonderer Bedeutung:
Finanzen beherrschen:
Schaffen Sie sich in „gut gehenden“ Zeiten finanzielle Reserven
und Handlungsspielräume, damit Sie die finanzielle
Entwicklung Ihres Unternehmens aktiv steuern können.
Leistung verbessern:
Trachten Sie stets danach, Ihre Unternehmensleistung kontinuierlich
zu steigern. Erbringen Sie sie besser, kostengünstiger
und schneller.
Entwickeln Sie neue Geschäftsideen für die Zukunft! Setzen
Sie sich und Ihrem Unternehmen erreichbare Ziele.
Kunden zufrieden stellen:
Sorgen Sie dafür, dass ihre bisherigen Kunden zufrieden
sind und gewinnen Sie neue interessante und zukunftsträchtige
Kunden hinzu.
Um den weiteren Weg Ihres Unternehmens bestimmen zu können,
brauchen Sie neben Ideen über die Zukunft und Ziele zuerst eine
Antwort auf die Frage „Wo stehe ich heute?“ Bevor wir uns nun den
einzelnen Themen zuwenden wollen, können Sie testen, wie
stark Sie heute bereits zukunftsorientiert denken und handeln.
So erhalten Sie eine erste Klärung, wie zukunftsorientiert Sie Ihr
Unternehmen heute führen und erste Impulse zum Nachdenken.

Strategischer Kurzcheck – Fitness Test
Beschäftigen Sie sich ausreichend mit der Zukunft Ihres
Unternehmens?
Wenn Sie Informationen erhalten, wissen Sie,
welche für Sie und Ihr Unternehmen relevant sind
oder werden können?
Kennen Sie die Zukunftstrends Ihrer Branche?
Setzen Sie Impulse aus neuen Entwicklungen
konsequent um, statt diese irgendwo abzulegen
und zu vergessen?
Entwickeln Sie kontinuierlich neue Produkte/
Dienstleistungen für die Zukunft?
Haben Sie strategische Ziele?
Schaffen Sie es, über Ihr Tagesgeschäft hinaus
auch langfristig wichtige Dinge anzupacken?
Reservieren Sie regelmäßig Zeit für die
Beschäftigung mit der Zukunft?
Ja Nein
Können Sie alle Fragen mit „Ja“ beantworten? Herzlichen Glückwunsch!
Sie führen Ihr Unternehmen chancen- und zukunftsorientiert.
Wenn Sie auch Fragen mit „nein“ beantwortet haben, werden
Sie in den folgenden Kapiteln Hilfestellungen finden, die Ihnen
helfen, zukünftig mehr Früherkennung zu betreiben und sich so
stärker an der Zukunft auszurichten.
Erkennen
Lernen
Früherkennungsprozess
Bewerten
Handeln
13

14
Finanzen beherrschen
Seien Sie einmal
ehrlich:
Beherrschen Sie
Ihre Finanzen oder
werden Sie von den
Finanzen Ihres
Unternehmens
beherrscht?
3.1 Finanzen beherrschen
Das Thema Finanzen ist für viele Unternehmer ein komplexes und
schwieriges Aufgabengebiet. Zum Thema Finanzen gehören
nicht nur grundsätzliche betriebswirtschaftliche Kenntnisse.
Auch Kreditverhandlungen mit Banken, Forderungsmanagement
und Steuern sind Aufgaben, die hierzu zu zählen sind.
Die Liquiditätssteuerung über den Kontoauszug und eine einmal
jährlich erfolgende Erstellung von Bilanz und GuV (bzw.
einer Einnahmen-Überschussrechnung) reicht nicht aus.
Wichtige Entwicklungen werden dann zu spät erkannt. Ganz
wichtig ist auch hier, dass Sie sich bewusst machen, dass
Krisenmanagement mehr kostet als Früherkennung.
TIPP: Früherkennung Ihrer Finanzen bedeutet: „Wie handlungsfähig
sind Sie kurz- und langfristig?“ Ziehen Sie deshalb für
Ihre Entscheidungen nicht nur die Bilanz oder Einnahmen-Überschussrechnung
heran. Nutzen Sie die monatliche Betriebswirtschaftliche
Auswertung (BWA). Viel entscheidender ist unter
anderem die Sicherstellung Ihrer Zahlungsfähigkeit, die Verbesserung
Ihrer derzeitigen Ertragslage und die Schaffung oder
Beschaffung von ausreichendem Eigenkapital.
Derzeitige finanzielle Situation vor Augen führen
Bevor Sie mit der Früherkennung bei Ihren Finanzen beginnen,
müssen Sie sich Ihre derzeitige finanzielle Situation vor Augen
führen. Anders ausgedrückt: Was nützt es Ihnen bspw. über mögliche
Chancen von morgen nachzudenken, wenn Sie derzeit noch nicht
wissen, wie Sie die nächsten 2 Monate finanziell über die Runden
kommen sollen? Sie dürfen bei aller Zukunftsorientierung das Heute
nicht vergessen. Denn heute schaffen Sie das Fundament, auf welchem
Sie morgen Ihr Haus errichten. Wenn dieses Fundament nicht
solide ist, kann das ganze Haus einstürzen.
Persönliche finanzielle Kennzahlen kennen
Mit der Früherkennungstreppe und Ihrem strategischen Kurzcheck
haben Sie in einem ersten Schritt Ihre heutige Lage überblickartig
eingeschätzt. Nun werden wir Ihre finanzielle Situation etwas genauer
unter die Lupe nehmen. Hierzu werden einige Kennzahlen erläutert,
um sie dann konkret anzuwenden. Das Verständnis der Finanzseite
ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für den erfolgreichen Fortbestand
Ihres Unternehmens. Daher sollten Sie die folgenden Seiten
nicht überblättern, sondern einmal durcharbeiten.

TIPP: Wenn Sie die Zahlen nicht selbst errechnen wollen,
können Sie diese Werte sicher auch bei Ihrem Steuerberater
erfragen. Vielleicht ergreifen Sie dann gleichzeitig
die Chance, mit ihm ein weiterführendes Gespräch zu suchen.
Meist finden Sie die Zahlen aber auch in der Betriebswirtschaftlichen
Auswertung (BWA), die Ihr Steuerberater
macht.
3.1.1 Kennzahlen grundsätzlich überprüfen
Zuerst ist es wichtig zu wissen, was die wichtigsten grundlegenden
Kennzahlen bedeuten, um diese anschließend überprüfen zu
können. Denn diese Zahlen dokumentieren die vergangene wirtschaftliche
Entwicklung Ihres Unternehmens und geben Aufschluss
darüber, wie „fit“ es finanziell im Augenblick ist. Nach
dieser Standortbestimmung erhalten Sie Anregungen, wie Sie Ihre
Kennzahlen kurzfristig und langfristig in den Griff bekommen
und welches Früherkennungspotenzial in diesen Zahlen stecken
kann. Im Folgenden werden nun einige Kennzahlen erläutert, die
Sie ermitteln können, wenn Sie eine Bilanz/GuV erstellen. Für
Unternehmen mit einer Einnahmen-Überschussrechnung gibt es
Varianten dieser Kennzahlen. Bei den grundlegenden Kennzahlen
handelt es sich um:
Kennzahlen über die finanzielle Stabilität Ihres
Unternehmens
Die Liquiditätsreserve gibt an, wie lange Ihre finanziellen Mittel,
die Ihnen zur Begleichung Ihrer Zahlungsverpflichtungen
in einem bestimmten Zeitraum zur Verfügung stehen, noch
ausreichen.
Der Liquiditätsgrad sagt aus, innerhalb welchem Zeitraums
Ihr Unternehmen mit seinen flüssigen Mitteln und Kundenguthaben
(Forderungen, Debitoren) seine kurzfristigen Schulden
problemlos bezahlen kann.
Die Eigenkapitalquote gibt Auskunft, ob Sie im Verhältnis zu
Ihrer Bilanzsumme genügend Eigenkapital oder zu viele
Schulden haben.
Erkennen
Lernen
Früherkennungsprozess
Bewerten
Handeln
Begriffe, die Sie
kennen sollten:
Abschreibungen
sind die Beträge, die
zur Erfassung des
Werteverzehrs am Anlagevermögen
in der
GuV als Aufwand und in
der Kostenrechnung als
Kosten angesetzt
werden.
Betriebsergebnis
Der Saldo zwischen betrieblichenAufwendungen
und Erträgen ergibt
das Betriebsergebnis.
Eigenkapital
setzt sich zusammen aus
Unternehmerkapital
und Beteiligungskapital.
Es entspricht grundsätzlich
der Differenz
zwischen Vermögen und
Schulden (Reinvermögen).
Seine speziellen
bilanziellen Formen
werden maßgeblich von
der Rechtsform des
Betriebes beeinflusst.
Forderungen
Unterschieden wird im
wesentlichen in Geldforderungen
(aufgrund von
Dienstleistungen und
Gütern oder aus Darlehensverträgen)
und Leistungsforderungen(aufgrund
von Anzahlungen).
Gesamtkapital
setzt sich aus Eigenkapital(Unternehmerkapital,Beteiligungskapital)
und Fremdkapital
(Gläubigerkapital)
zusammen.
Gewinnausschüttung
Für den nach Zahlung
aller (von der Rechtsform
abhängigen) Steuern
verbleibende Gewinn
besteht die Möglichkeit
der Ausschüttung
(Auszahlung) an
die Gesellschafter.
15

16
Finanzen beherrschen
Innovation
Innovationen sind
neue oder verbesserte
Produkte, neue oder
verbesserte Produktionsprozesse
und -verfahren
sowie auch veränderte
soziale
Beziehungen im Unternehmen.
Insolvenz
Zahlungsunfähigkeit.
Seit 1. Januar 1999 gilt
die neue Insolvenzordnung,
durch die die
Konkursordnung ersetzt
wurde. Statt dem
Konkursverfahren ist
bei Zahlungsunfähigkeit
oder Überschuldung
die Eröffnung des
Insolvenzverfahrens
notwendig.
Jahresüberschuss/
-fehlbetrag
ist das Ergebnis der
GuV oder der Einnahmen/Überschussrechnung.
Er ergibt sich als
Differenz zwischen den
hierin einzeln aufgeführten
Erträgen und
Aufwendungen.
Kosten
Kosten sind der Teil des
in einer Periode eingetretenenWerteverzehrs,
der bei der Erstellung
der Betriebsleistung
angefallen ist.
Kurzfristiges Fremdkapital
Als kurzfristiges Fremdkapital
gelten die
Verbindlichkeiten des
Unternehmens (Kreditoren)
und kurzfristige
Bankkredite.
Liquide Mittel
Zu liquiden (flüssigen)
Mitteln zählen
Kassenbestand, Guthaben
bei Kreditinstituten
sowie Schecks.
Umsatz
Umsatz ist der aus dem
Verkauf von Produkten/
Dienstleistungen erwirtschaftete
Teil des
Ertrages des Unternehmens.
Kennzahlen über die Ertragslage Ihres
Unternehmens
Der Cash Flow (Umsatzüberschuss, Finanzmittelüberschuss)
ist der Teil des Umsatzes, der an Liquidität im Unternehmen
zurückbleibt und für Investitionsausgaben, zur Schuldentilgung
und zur Gewinnausschüttung zur Verfügung steht.
Die Umsatzrendite (Gewinnspanne) gibt an, wie groß der
Anteil des Gewinns am Umsatz ist. Er zeigt auf, wie viel Gewinn
aus D 1,-- Umsatz Sie erzielen.
So können Sie Kennzahlen selbst berechnen, wenn Sie eine
Bilanz/GuV erstellen.
Beispiel:
Aus der Bilanz und der GuV der Müller-Meier GmbH entnimmt Herr
Müller die folgenden Werte:
Abschreibungen 25.000 D
Eigenkapital 50.000 D
Forderungen 40.000 D
freie Kreditlinie 25.000 D
Gesamtkapital 200.000 D
Jahresüberschuss vor Steuern 90.000 D
kurzfristiges Fremdkapital 65.000 D
liquide Mittel 11.000 D
Rückstellungen 10.000 D
Umsatz 240.000 D
Mit diesen Zahlen kann Herr Müller nun die verschiedenen
Kennzahlen für seinen Betrieb errechnen.

Beispiel:
Liquiditätsreserve liquide (flüssige) Mittel 11.000 D
+ freie Kredite + 25.000 D
= 36.000 d
Liquiditätsgrad Liquide Mittel + Kreditlinie + Forderungen
x 100 %
76.000 D
kurzfristiges Fremdkapital / 65.000 D
x 100
= 117 %
Eigenkapitalquote: Eigenkapital
x 100 %
Gesamtkapital
50.000 D
/ 200.000 D
x 100
= 25 %
Cash-Flow Jahresüberschuss 90.000 D
+ Abschreibungen + 25.000 D
– Zuschreibungen
+ Erhöhung der langfristigen Rückstellungen
(z. B. für Pensionen) – Auflösung der + 10.000 D
langfristigen Rückstellungen
= 125.000 d
Cash-Flow in
% vom Umsatz
Cash-Flow
x 100 %
Umsatz
125.000 D
/ 240.000 D
x 100
= 52,1 %
Umsatzrendite Jahresüberschuss vor Steuern
x 100 %
Umsatz
90.000 D
/ 240.000 D
x 100
= 37,5 %
Alternativ können Sie Ihre finanzielle Situation auch selbst hinterfragen
(bei einer Einnahmen-Überschussrechnung), indem Sie
statt des Jahresüberschusses Ihr Betriebsergebnis verwenden.
Wenn Sie eine Einnahmen-Überschuss-Rechnung erstellen,
können Sie darüber hinaus beispielsweise eine ganz einfache
Belastungsrechnung durchführen, die Ihnen Auskunft gibt, wie
hoch Ihr „Risikopolster“ ist.
Erkennen
Lernen
Früherkennungsprozess
Bewerten
Handeln
Müller-Meier GmbH Ihre Zahlen
Rückstellungen
werden für Aufwendungen
gebildet, die ihren
wirtschaftlichen Grund
in der laufenden Periode
haben, die aber erst in
einer späteren Periode zu
Auszahlungen oder Mindereinzahlungen
führen.
Wirtschaftlich sind sie als
Fremdkapital anzusehen.
Zuschreibungen
Wertsteigerung eines Wirtschaftsgutes
zum Abschlussstichtag
gegenüber der Vorperiode.
17

18
Finanzen beherrschen
Belastungsrechnung:
Beispiel Ihre Zahlen
Ihr nachhaltig erreichbares Betriebsergebnis 90.000 D
+ Abschreibungen 25.000 D
= Cash-Flow 115.000 D
abzüglich
Tilgung bestehender Darlehen 10.000 D
Zins und Tilgung für Neukredite 5.000 D
Privatentnahmen 50.000 D
Private Steuern, ESt, KSt, Sollzinsen 30.000 D
Ihre Finanzierungsreserve (Risikopolster) 20.000 d
Haben Sie „Ihre“ Zahlen errechnet? Dann sollten Sie nun einmal
schauen, was Ihre Werte über Ihr Unternehmen aussagen.
Bereich
Liquidität
Eigen-/
Fremdkapital
Rentabilität
Farbe grün: Wenn eine
Kennzahl im grünen Bereich
liegt, ist alles in Ordnung
und es herrschen
gute Bedingungen in
Ihrem Unternehmen.
Kennzahl
Liquiditätsreserve
Liquiditätsgrad
Eigenkapitalquote
Cash Flow
in % des
Umsatzes
Umsatzrendite
gut unbefriedigend
>3 Mo >2 Mo
>110% >100%
>30% >20%
>20% >10%
>15% >8%
Farbe gelb: Wenn eine
Kennzahl im gelben Bereich
liegt, ist Ihr Unternehmen
latent gefährdet.
Eine dauernde aufmerksame
Beobachtung und eine
Verbesserung der Situation
ist ratsam.
>1 Mo 80% >60%
>10% 5% 4%

Sie möchten gerne noch etwas mehr zu den einzelnen Kennzahlen erfahren?
Lesen Sie einfach weiter! Die einzelnen Bedeutungen der angesprochenen
Kennzahlen werden im Folgenden noch genauer erläutert.
Welche Bedeutung hat die Liquiditätsreserve?
Liquidität ist für Ihr Unternehmen lebenswichtig. Wenn Sie nicht
liquide sind, droht Ihnen die Zahlungsunfähigkeit. Als Unternehmer
sollten Sie daher immer einen bestimmten Betrag sofort verfügbar
haben. Diese flüssigen Mittel, zusammen mit Ihrer Kreditlinie bei der
Bank, soweit sie nicht oder nicht voll ausgeschöpft ist, sind Ihre Liquiditätsreserve.
Nun müssen Sie sich überlegen, wie lange diese Reserve
ausreicht, um Ihren Zahlungsverpflichtungen nachzukommen. Monate,
Wochen oder gar nur wenige Tage? Für Ihre tägliche Arbeit und
Ihr tägliches Handeln ist diese Liquiditätsreserve von zentraler Bedeutung.
Als Faustregel kann man sagen, Ihre Liquiditätsreserve muss für
drei Monate ausreichen. Denn je besser Sie Ihre Zahlungsverpflichtungen
erfüllen können, desto größer ist Ihr finanzieller Handlungsspielraum.
Sie sollten daher immer bestrebt sein, die Liquiditätsreserve Ihres
Unternehmens zu sichern und durch die Zuführung neuer liquider
Mittel sogar noch zu erhöhen. Denn Liquiditätsengpässe und ihre
existenzbedrohenden Auswirkungen können durch den Aufbau einer
kleinen aber ausreichenden Liquiditätsreserve vermieden werden.
Von der Liquiditätsreserve hängt es ab, wie zahlungsfähig Ihr Unternehmen
ist.
Beispiel:
Eine Händlerin, die erfolgreich Bademoden verkauft, nutzt ihre positive Ertragslage,
um mit ihrer Bank ihren Kreditrahmen zu verhandeln. So beugt
sie frühzeitig und aus einer starken Verhandlungsposition heraus eventuell
einmal auftretenden Liquiditätsengpässen vor. Sollte sich ihr Umsatz verschlechtern,
wäre so ihre Liquidität dennoch erst einmal gesichert, da Ihre
Liquiditätsreserve durch die Erhöhung Ihrer Kreditlinie verbessert wurde.
TIPP: Reichen Ihre liquiden (flüssigen) Mittel und Ihre Kreditlinie
bei der Bank oder Sparkasse nur noch für weniger als zwei
Wochen für Ihre künftigen Zahlungen aus, ist Ihr finanzieller
Handlungsspielraum gefährlich eingeschränkt. Sie müssen handeln
und beispielsweise Ihre Außenstände schneller eintreiben.
Bedenken Sie: Fehlende Liquidität und die schlechte Zahlungsmoral
ist für die Unternehmen das größte Problem und der
Konkurs-/Insolvenzgrund Nr. 1. Das muss nicht sein.
Erkennen
Lernen
Früherkennungsprozess
Bewerten
Handeln
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20
Finanzen beherrschen
Faustregeln sind
nur eine Richtlinie.
Der Liquiditätsgrad
sollte
zusätzlich den Anforderungen
Ihrer
Branche und dem
Unternehmen angepasst
werden.
Welche Bedeutung hat der Liquiditätsgrad?
Diese Kennzahl sagt aus, bis zu welchem Grad Ihr Unternehmen
mit seinen liquiden Mitteln und Forderungen seine kurzfristigen
Schulden bezahlen kann. Als Faustregel gilt 100 %, d.h. Ihr Unternehmen
ist dann in der Lage, alle seine kurzfristigen Schulden
zu bezahlen. Sobald ein Unternehmen in einen Liquiditätsengpass
gerät, droht ihm sehr schnell die Gefahr, wegen Zahlungsunfähigkeit
in Insolvenz zu gehen. Deshalb muss der Liquiditätsgrad
laufend gemessen werden. Er ist ein Maß für die
Fähigkeiten Ihres Unternehmens, zu einem bestimmten Zeitpunkt
seine kurzfristigen Verbindlichkeiten erfüllen zu können.
Wichtig: Auch ein rentabel arbeitendes Unternehmen kann zahlungsunfähig,
also illiquide werden. Es brauchen nur einige Kunden später
als erwartet zu bezahlen. Deshalb beachten Sie den Grundsatz
„Liquidität geht vor Rentabilität!“
Wichtig: Die angegebenen Messgrößen und die Bewertung in gut bis
unbefriedigend sind nur Erfahrungswerte. Sie berücksichtigen nicht
firmen- und branchenspezifische Besonderheiten Ihres Unternehmens.
Besorgen Sie sich daher immer die aktuellen Richtwerte für
Ihre Branche. Meist kann Ihnen Ihre IHK, die Handwerkskammer
oder aber der entsprechende Berufsverband weiterhelfen.
Welche Bedeutung hat das Eigenkapital?
Simpel ausgedrückt ergibt sich bei einem Einzelunternehmen das
Eigenkapital aus der Differenz zwischen Betriebsvermögen und den
Schulden. Bei bilanzierenden Unternehmen ist dies als Position in der
Bilanz ablesbar. Eine Mindestausstattung von Eigenkapital stellt
sicher, dass nicht schon geringere Verluste zu einer Überschuldung
und damit zum Konkurs (i.S. von Insolvenz) führen. Je höher Ihr
Auch hier gilt:
Eigenkapital ist, desto besser ist auch Ihr Verhandlungsspiel-
Faustregeln
raum mit den Kreditgebern. Das Eigenkapital sichert daher die
sind nur ein
Zukunft Ihres Unternehmens. Als Faustregel gilt heute eine
Anhaltspunkt!
Quote von mindestens 1:5 (Eigenkapital zu Fremdkapital). Je
höher die Eigenkapitalquote ist, desto besser steht Ihr Unternehmen
da. Wenn Sie sich als Unternehmer offensiv den Chancen und
Herausforderungen der nächsten Jahre stellen wollen, wird die Ausstattung
Ihres Unternehmens mit ausreichendem Eigenkapital zum
strategischen Faktor für Wachstum und unternehmerischen Erfolg.
Die Eigenkapitalausstattung ist nämlich der Maßstab für die Investitionsfähigkeit
und Unabhängigkeit Ihres Unternehmens.

TIPP: Ihre Eigenkapitalquote sollte mindestens 20 % betragen.
Wenn Sie für Investitionen in die Zukunft oder die Umsetzung Ihrer
Geschäftsideen mehr Eigenkapital benötigen, sollten Sie auch
einmal Bekannte, Verwandte und Ihren Freundeskreis auf eine Finanzspritze
für Ihr Unternehmen ansprechen. Beachten Sie auch,
dass die öffentliche Hand, also Bund und Länder, Unternehmer
mit positiven Geschäftsaussichten, auch zur Verwirklichung von
innovativen und erfolgversprechenden Geschäftsideen, die nicht
über bankübliche Sicherheiten verfügen, mit Eigenkapital (z.B. ERP-
Kapital für Gründer), Bürgschaften und Kapitalbeteiligungen unterstützen
können. Erkundigen Sie sich danach bei Ihrer zuständigen
Kammer, Ihrem Kreditinstitut (Hausbank) oder auch bei der
Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) bzw. KfW Mittelstandsbank.
Weitere Informationen und verschiedene Finanzierungsbeispiele
können Sie auch der Förderdatenbank des BMWA (www.bmwa.bund.de)
bzw. den einschlägigen Broschüren entnehmen.
Welche Bedeutung hat der Cash Flow?
Die aus dem amerikanischen kommende Kennzahl „Cash Flow“ bringt
zum Ausdruck, inwieweit Ihr Unternehmen von der finanziellen Seite
her in der Lage ist, aus eigener Kraft die finanziellen Mittel zur Erfüllung
der notwendigen oder existenziell wichtigen Aufgaben bereitzustellen.
Vom Cash Flow werden in zweifacher Weise Aussagen erwartet:
Einerseits dient er der Beurteilung der Liquidität. Diese lässt sich
mit dem Cash Flow oftmals besser beurteilen als mit Liquiditätskennzahlen.
Andererseits kann der Cash Flow zur Analyse Ihrer Ertragskraft
herangezogen werden, denn er enthält solche Posten, die häufig
zur Gestaltung des ausgewiesenen Gewinns verwendet werden
(z.B. Abschreibungen) und kann deshalb kaum durch Maßnahmen
der Jahresabschlussgestaltung beeinflusst werden.
Der Cash Flow ist der Teil des Umsatzes, der an Liquidität im Unternehmen
zurückbleibt und für Investitionsausgaben, zur Schuldentilgung
und zur Gewinnausschüttung und für die Steuern zur Verfügung
steht. Er ist also keine frei verfügbare Größe.
Sie haben gesehen, dass auch mit Hilfe des Cash Flow noch eine weitere
Kennzahl berechnet werden kann: Der Cash Flow in % vom Umsatz.
Hier gilt: Je größer der prozentuale Wert ist, um so weniger ist
Ihr Unternehmen auf Mittel von außen angewiesen, desto größer ist
Ihre Unabhängigkeit.
Erkennen
Lernen
Früherkennungsprozess
Bewerten
Handeln
21

22
Finanzen beherrschen
Was bedeutet Umsatzrendite?
Unter Rendite versteht man eine Kennzahl, bei der Jahresüberschuss
durch Umsatz dividiert wird. Die Umsatzrendite zeigt an, wie gut Sie
Ihre Leistungen am Markt verkaufen und wie kostengünstig Sie diese
herstellen können. Die Umsatzrendite gibt an, wie viel betriebsbedingter
Gewinn je D 1,– Umsatz erzielt wird. Das ist die Gewinnspan-
Begriffe, die Sie
kennen sollten:
Kalkulatorische
Kosten
Kosten, denen im betrieblichenRechnungswesen
kein Aufwand
gegenübersteht. Diese
Kosten entstehen also
nicht direkt, müssen
aber trotzdem vom Unternehmenerwirtschaftet
werden (kalkulatorischerUnternehmerlohn,
kalkulatorische
Zinsen und kalkulatorische
Miete).
Kalkulatorischer
Unternehmerlohn
Fiktives Gehalt, das in
der Kostenrechnung für
den Arbeitseinsatz des
Privatunternehmers
angesetzt wird.
ne Ihres Unternehmens. Je höher die Umsatzrendite ist,
um so mehr Spielraum besteht, mögliche Verkaufspreisrückgänge
und Kostensteigerungen aufzufangen. Sie
sollten sich bei der Umsatzrendite an branchenspezifischen
Zahlen, die es unter anderem bei Ihrer Kammer
gibt, orientieren.
Wichtig: Vorsicht bei Gewinnvergleichen mit anderen
Unternehmen. Manche Unternehmen setzen kalkulatorischen
Unternehmerlohn, Miete und/oder Zins an und
manche nicht. Da gibt es leicht ein verzerrtes Bild. Um
sich selbst nichts vorzumachen, sollten Sie immer die
kalkulatorischen Kosten ansetzen.
TIPP: Durch die Überprüfung der wichtigsten persönlichen
Kennzahlen schaffen Sie die Voraussetzungen, um Schritt für
Schritt von der Späterkennung zur Früherkennung zu kommen.
Aufbauend darauf können Sie dann Ihre Ziele gegebenenfalls neu
bestimmen und entsprechende Sofort-Maßnahmen ergreifen. Dazu
sollten Sie sich zunächst einmal ganz konkret die Ausprägung
Ihrer ganz persönlichen Kennzahlen vor Augen führen.

3.1.2 Instrumente zur finanziellen Steuerung
überprüfen
Gerade in Sachen Finanzen wird besonders deutlich, wie wichtig betriebswirtschaftliche
Kenntnisse und Fähigkeiten für Unternehmer
sind.
Vielleicht verfügen Sie ja bereits über geeignete Instrumente zur finanziellen
Steuerung Ihres Unternehmens. Früherkennung ersetzt
aber nicht das klassische Controlling und Finanz- bzw. Rechnungswesen,
sondern ergänzt es. Integriert in ein gutes Controllingsystem
kann Ihnen die Früherkennung jedoch als ein zusätzliches wichtiges
und zukunftsgerichtetes Führungsinstrument dienen.
Beispiel:
Ein Handwerker mit einem Umsatz von D 300.000 ist mit der Bilanzerstellung
und den laufenden betriebswirtschaftlichen Auswertungen
im Rückstand. Die Bank verweigert deshalb einen Kredit für die Neuanschaffung
einer Maschine. Besser wäre es, wenn er sein Ergebnis quartalsweise
ermitteln würde und eine Vorschau zum Jahresende erstellt. Somit
gewinnt er frühzeitig Informationen über die bisherige und zukünftige
Entwicklung. Zusätzlich erhält er mit diesen Informationen leichter die
Möglichkeit, einen Kredit bei der Bank zu erhalten.
Sind für Sie der tägliche Bankauszug, das sporadische Gespräch mit
der Bank und die Quartalsinformationen des Steuerberaters bisher die
einzigen Instrumente zur Steuerung Ihrer Finanzen, so können Ihnen
diese immerhin bereits Anstöße geben, um grundlegende Änderungen
durchzuführen.
Für die Steuerung Ihrer Finanzen gibt es jedoch weitere zahlreiche
Hilfen und Ratgeber speziell auch für kleine und mittlere Unternehmen
von den verschiedensten Verbänden, Steuerfachverlagen, Instituten
und Beratern.
Erkennen
Lernen
Früherkennungsprozess
Bewerten
Handeln
Begriffe, die Sie
kennen sollten:
Kontokorrentkredit
Er ist die am häufigsten
auftretende Form des
kurzfristigen Bankkredites.
Wohl jeder Betrieb
hat ein Konto bei
einer Bank, auf dem
Zahlungen der Kunden
eingehen und aus dem
Lieferanten bezahlt
oder Löhne abgehoben
werden. Die Bank
räumt ihren Kunden für
dieses Konto einen Kredit
bis zu einer bestimmten
Höhe ein, d.h.
der Betrieb kann sein
Konto bis zu einem vereinbartenMaximalbetrag
(Kreditlinie) überziehen.
So entsteht ein
Kontokorrent.
23

24
Finanzen beherrschen
Begriffe, die Sie
kennen sollten:
Nachkalkulation
Von Nachkalkulation
spricht man, wenn eine
nochmalige Kalkulation
nach Abschluss der Leistungserstellung
erfolgt.
Skonto
Bei Barzahlung einer
Rechnung wird häufig
ein so genannter Skontoabzug
gewährt. Das
sind in der Regel 3%
des Rechnungspreises,
um die sich der Rechnungspreis
bei soforti-
Besitzen Sie bereits solche Hilfen und Ratgeber, werden Sie die eine
oder andere Idee zur Verbesserung bekommen. Wurden Sie als Existenzgründer
bereits gefördert, könnte Ihr nächster Schritt das Heranziehen
derjenigen Pläne und Berechnungen sein, die für die Kreditbewilligung
wichtig waren (Sie erinnern sich: Liquiditätsplan,
Geschäftsplan, Umsatz- und Investitionsplan etc.). Diese können
Sie verfeinern und aktualisieren, um damit Erkenntnisse über
Ihre finanzielle Lage zu gewinnen.
Neben diesen grundlegenden Plänen, die oft durch Aufzeigen
von Widersprüchen, Lücken und Ideen den Weg zu mehr Klarheit
verschaffen, kann Ihnen ein selbst erstellter monatlicher
Finanzbericht mit den wichtigsten finanzorientierten Informationen
weitere Steuerungsmöglichkeiten an die Hand geben.
Bei der Kreditbeurteilung spielen neben Sicherheiten auch Angaben
zur bisherigen und zukünftigen Leistungsfähigkeit Ihres
Unternehmens eine Rolle. Aktualität und Vollständigkeit der
Unterlagen sind daher unabdingbar.
ger Zahlung verringert. TIPP: Die aktive Steuerung Ihrer Finanzen kann mit dem
BMWA-Softwarepaket für Gründer und junge Unternehmen
betrieben werden, welches Sie kostenlos beim BMWA anfordern
können. Weitere Informationen und Hinweise finden
Sie zudem in der Broschüre „Junge Unternehmen“ und den
BMWA-Gründerzeiten Nr. 34, „Liquidität“ (Bestellmöglichkeit
S. 79).

3.1.3 Sofortmaßnahmen einleiten
Haben Sie bei der Überprüfung Ihrer Kennzahlen und Steuerungsinstrumente
entdeckt, dass Sie schnell handeln sollten, um Ihr Unternehmen
vor einer möglichen Krise zu bewahren? Ein Punkt den Sie
direkt angehen können, ist das richtige Eintreiben Ihrer Außenstände.
Außenstände richtig eintreiben
Der Mittelstand leidet unter der schlechten Zahlungsmoral. Zu hohe
Außenstände, Forderungsausfälle und damit verbundene Liquiditätsengpässe
sind hierzulande Pleitegrund Nr. 1. Solche Liquiditätsengpässe
lassen sich vermeiden, wenn Sie als Unternehmer ein richtiges
Forderungsmanagement betreiben.
TIPP: Mit dem „Gesetz zur Beschleunigung fälliger Zahlungen“
soll Ihnen geholfen werden, Ihre Forderungen zügig bei Gericht
geltend machen zu können. Der Kunde kommt in Verzug, wenn er
30 Tage nach Erhalt einer Rechnung bzw. 30 Tage nach dem genannten
Fälligkeitsdatum seine Rechnung immer noch nicht beglichen
hat.
Weitere nützliche Tipps für ein aktives Forderungsmanagement
finden Sie in den „BMWA-Gründerzeiten Nr. 18, Forderungsmanagement“.
Darüber hinaus können Sie beim BMWA die aktuelle CD-ROM
„Softwarepaket für Gründer und junge Unternehmen“ anfordern
(Bestellmöglichkeit S. 79). Das Programm erlaubt die Gliederung
in Ein- und Auszahlungen sowie die Darstellung der Liquidität in
wöchentlichen, monatlichen, quartalsweisen und jährlichen Übersichten.
Durch das Modul „Bonitätsindex“ können Forderungsausfälle
und Zahlungszielüberschreitungen erfasst werden.
Erkennen
Lernen
Früherkennungsprozess
Bewerten
Handeln
25

26
Finanzen beherrschen
Checkliste:
Die Palette eines aktiven Betreibe Wird bei
Forderungsmanagements ich aktiv mir eher
beinhaltet vernachlässigt
die Prüfung der Bonität
(Zahlungsfähigkeit) Ihrer Kunden
die zügige Rechnungsstellung
das Einräumen von Zahlungszielen oder
die Gewährung von Skonti
die Einforderung von Abschlagszahlungen
die Überwachung der Zahlungseingänge
die Organisation des Mahnwesens.
Jetzt sollten Sie wieder mitarbeiten. Bei der folgenden Checkliste
„Finanzielle Sofort-Maßnahmen einleiten“ handelt es sich um eine
beispielhafte Aufzählung, die keinen Anspruch auf Vollständigkeit
erhebt. Gehen Sie die einzelnen Fragen gründlich durch und geben
Sie ehrliche Antworten.
Auf diesen Checklisten können Sie sich z. B. ein Datum vormerken, an
dem Sie spätestens die zugehörige Frage mit „ja“ beantworten wollen
und die erforderlichen Tätigkeiten notieren, um dieses Ziel zu erreichen.
Die individuelle Situation Ihres Unternehmens erfordert von
Ihnen eine individuelle Beantwortung der Fragen. Seien Sie in Ihrem
eigenen Interesse dabei immer ehrlich!

Checkliste:
Finanzielle Sofort-Maßnahmen einleiten
Liquidität ja nein Datum
Nutzen Sie weitere Instrumente zur
Steuerung Ihrer Finanzen als
Ihren Kontoauszug?
Reicht Ihr derzeitiger Kreditrahmen aus?
Nutzen Sie bei der Zahlung Ihrer
Rechnungen oft die Möglichkeit
des Skontoabzuges?
Stellen Sie Ihre Rechnungen so
früh wie möglich?
Achten Sie darauf, dass Ihre Rechnungen
so schnell wie möglich beglichen werden?
Vermögen (Einzelunternehmen)
Haben Sie eine Übersicht über
Ihre privaten und geschäftlichen
Einnahmen und Ausgaben?
Richten Sie Ihre Privatentnahmen an der
geschäftlichen Entwicklung aus?
Haben Sie ein Privat- und ein
Geschäftskonto?
Eigen-/Fremdkapital
Wissen Sie, wie groß Ihre augenblickliche
Zinsbelastung des Fremdkapitals ist?
Ist die Höhe der Zinsbelastung
für Sie zu verkraften?
Wissen Sie, wie hoch Ihr aktueller
Kreditspielraum/Ihre Kreditlinie ist?
Ist Ihre Eigenkapitalausstattung
ausreichend?
Erkennen
Lernen
Früherkennungsprozess
Bewerten
Handeln
27

28
Finanzen beherrschen
Eigen-/ Fremdkapital ja nein Datum
Ist Ihre Fremdkapitalausstattung
ausreichend?
Rentabilität
Stimmt Ihre Preiskalkulation?
Wissen Sie, wie hoch Ihr Gewinn je
angebotener Dienstleistung
bzw. angebotenem Produkt ist?
Haben Sie neben der Umsatzrendite
schon einmal Ihre Eigenkapital- und/
oder Ihre Gesamtkapitalrendite
ermittelt?
Betreiben Sie auch eine
Nachkalkulation?
Nun sollten Sie sich einmal in einen ruhigen Raum begeben und die
dringendsten Sofortmaßnahmen für die finanzielle Zukunft Ihres Unternehmens
in schriftlicher Form ausloten und sich die Fragen selbst
beantworten. Lassen Sie sich dafür mindestens 30 Minuten oder mehr
Zeit. Sicherlich wird Ihnen zu den Fragen und zu den erforderlichen
Sofort-Maßnahmen viel einfallen. Reicht diese vorgedruckte Seite
nicht aus, benutzen Sie einfach zusätzlich ein separates Blatt Papier.
Viel Erfolg!

Welche Sofortmaßnahmen muss ich ergreifen, um die finanzielle
Zukunft meines Unternehmens richtig zu gestalten?
Erkennen
Lernen
Früherkennungsprozess
Bewerten
Handeln
29

30
Finanzen beherrschen
3.1.4 Finanzielle Zukunft gestalten
Um zukünftig die Notwendigkeit von Sofortmaßnahmen zur Vermeidung
existenzbedrohender Krisen zu reduzieren, sollten Sie schon
heute beginnen, die Voraussetzungen für Ihren zukünftigen finanziellen
Erfolg zu schaffen.
Ihr früherer oder momentaner Umsatz bzw. Ihr Betriebsergebnis sind
so genannte Spätinformationen, die alleine nur eingeschränkt etwas
über die finanzielle Zukunft Ihres Unternehmens aussagen. Sie
drücken den Erfolg Ihres vergangenen Handelns aus.
Ihre Ziele sind
Frühinformationen sind dagegen beispielsweise die Anzahl
die Straßenkar-
und der Erfolg der Bewerbungen an Ausschreibungen, die
te auf dem Weg in
Anzahl der erfolgreich abgegeben Angebote, die Höhe des
die Zukunft.
Auftragsbestandes, offene Vorbestellungen, die Auftragsreichweite,
die Anzahl der Kundenanfragen, der Anteil der Altkunden
oder die erwartete Preisentwicklung und ganz besonders die
Höhe der Außenstände. Denn aus diesen Informationen lassen sich
eher Schlüsse über die zukünftige Umsatzentwicklung und das erwartete
Betriebsergebnis ableiten, als aus Zahlen der Vergangenheit. Die
Frühinformationen ermöglichen Ihnen, im Sinne der Früherkennung
noch rechtzeitig die Weichen zu stellen.
TIPP: Auch andere Kennzahlen haben für den finanziellen Erfolg
Ihres Unternehmens Aussagekraft. Überlegen Sie sich deshalb
einmal, welche Informationen bzw. Zahlen bei Ihrem Unternehmen
anzeigen, wie gut das Unternehmen in einer Woche, in
einem Monat oder in einem Jahr läuft. Benutzen Sie diese Kennzahlen
ruhig in Ihren Gesprächen mit der Bank. Denn sie haben
eine wesentliche Aussagekraft für die finanzielle Zukunft Ihres
Unternehmens.
Die nachfolgenden Anregungen helfen Ihnen, Ihre finanzielle Zukunft
aktiv zu gestalten. Sie sollten diese aber je nach Ihrer persönlichen
Situation ergänzen und/oder neu formulieren. Wichtig ist es
an dieser Stelle, dass Sie hier zuerst einmal Ihre Ziele niederschreiben.
Aus diesen Zielen können Sie dann die Maßnahmen ableiten, die
für ihre Erreichung notwendig sind. So sehen Sie genau, wo Sie
zukünftig Früherkennung betreiben sollten. Und mit den richtigen
Maßnahmen gestalten Sie aktiv den Weg, den Sie nehmen möchten,
um Ihre Ziele zu erreichen.

Selten steht für Sie als Unternehmer die kurzfristige Maximierung des
Gewinns bzw. der Privatentnahmen im Vordergrund. Neben einem
auskömmlichen Einkommen sind Ihnen die Zukunftsfähigkeit und die
Unabhängigkeit Ihres Unternehmens ebenso wichtig. Aus der Vielzahl
möglicher Ziele haben wir beispielhaft einmal eines herausgegriffen
und hierzu mögliche Maßnahmen formuliert. Dieses Beispiel kann
Ihnen natürlich nur einige Anregungen geben.
Beispiel
Ein Dienstleister, der die Vermittlung und Koordinierung von
Einkaufsgemeinschaften anbietet, möchte seinen Umsatz jährlich
um 15 % steigern. Seine Maßnahmen, um dieses Ziel zu erreichen,
sind unter anderem
Anzeigenwerbung zur Publikation seiner Dienstleistung
Ein eigener Internet-Auftritt, um einen größeren Kundenkreis ansprechen
zu können. Auf seiner Homepage soll auch die Möglichkeit bestehen,
online Suchanfragen und Angebote zu veröffentlichen.
Anpassung bzw. Aufbau der innerbetrieblichen Strukturen für
E-Business.
Gründung einer Niederlassung.
Einstellung und Schulung von Arbeitslosen für die Telefonberatung.
Zur Finanzierung seiner Maßnahmen sucht er sich eine Finanzierung in
Form von Risiko- oder Beteiligungskapital.
Das Beispiel konnte nur Anhaltspunkte aufzeigen, wo Sie sich
finanzielle Ziele setzen können und was Sie unternehmen können,
um diese zu erzielen. Denken Sie in Ruhe darüber nach, was Sie in finanzieller
Hinsicht für sich und Ihr Unternehmen erreichen möchten.
Hierzu fallen Ihnen sicher die vielfältigsten Maßnahmen ein, wenn
Sie die Ziele einmal formuliert haben.
TIPP: Bankkredite sind und bleiben für kleine und mittlere Unternehmen
die wichtigste Finanzierungsform. Angesichts der vielen
Diskussionen um Basel II und dem damit verbundenen Rating
sollten Sie für eine bestmögliche Transparenz sorgen, damit Ihre
Bank Ihr Unternehmen und vor allem Ihre wirtschaftlichen Verhältnisse
so gut wie möglich kennt.
Weitere Informationen zum Rating finden Sie u. a. in den BMWA-
GründerZeiten Nr. 46 „Unternehmensbewertung/Rating“.
Erkennen
Lernen
Früherkennungsprozess
Bewerten
Handeln
31

32
Finanzen beherrschen
Checkliste: Finanzielle Zukunft gestalten
Privates Einkommen Mein Ziel Meine Maßnahmen
Was sind Ihre Einkommens- Euro
vorstellungen für die
nächsten Jahre?
Liquidität/Ertragskraft
Wie hoch soll Ihr Cash-Flow Euro
in drei Jahren sein?
Eigen-/Fremdkapital
Wie hoch soll Ihre Eigen- %
kapitalquote in drei
Jahren sein?
Rentabilität
Um wieviel % soll der %
Umsatz Ihres Unternehmens
jährlich steigen?
Um wieviel % soll Ihr Gewinn %
jährlich steigen?
TIPP: Trennen Sie immer „private“ und „geschäftliche“ Ausgaben.
Richten Sie sich ein Privat- und ein Geschäftskonto ein. Zahlen
Sie sich monatlich ein Gehalt oder überweisen Sie monatlich
einen bestimmten Geldbetrag für Privatausgaben vom Geschäftsauf
Ihr Privatkonto.
Anfang und Ende der Überlegungen ist hier Ihr privates Einkommen.
Wenn Sie ausschließlich aus Ihrer unternehmerischen Tätigkeit Ihr
Einkommen beziehen, sollten Sie sich hier ein erstes Ziel setzen. Ihre
Einkommensvorstellungen sollten neben den notwendigen Mitteln
auch die Altersvorsorge oder besondere Ausgaben, z.B. bei Aufnahme
des Studiums Ihrer Kinder, beinhalten.

Nachdem Sie Ihr Einkommensziel festgelegt haben, müssen Sie sich
mit der Frage auseinandersetzen, wie und unter welchen Voraussetzungen
Sie dieses private Einkommen als Ergebnis Ihrer Unternehmertätigkeit
erreichen können. Die damit zu klärenden Fragen werden
in den folgenden Kapiteln vertiefend behandelt.
Für die Gestaltung Ihrer finanziellen Zukunft sind dabei immer drei
wichtige Felder gleichzeitig im Auge zu behalten. Von der richtigen
Steuerung dieser – manchmal auch als magisches Dreieck der Finanzen
bezeichneten – Größen hängt Ihr zukünftiges Einkommen ab.
Eigenkapitalquote
Eine hohe Eigenkapitalquote ist die
Sicherheit für Ihre Entscheidungsfreiheit.
Gerade bei wachsenden Unternehmen
bedeutet dies häufig
eine kontinuierliche Aufstockung
des eingesetzten Betrages.
Die richtige „Atemluft“ für Ihr Unternehmen
ist wichtig. Zu viel ist ebenso
schädlich wie zu wenig, da Sie
hier Geld zur Verfügung haben, das
keinen Gewinn erwirtschaftet.
Liquidität
Rentabilität
Rentabilität ist das Erfolgsbarometer
Ihres Geschäfts und die Voraussetzung
für kontinuierlich frische
„Atemluft“. Eine hohe Rentabilität
schafft die Voraussetzungen für die
Aufstockung des Eigenkapitals und
Ihrer Liquidität.
TIPP: Verbessern Sie die Beziehung zu Ihrer Bank. Sprechen Sie
regelmäßig und offen mit dem Bankier. Entwickeln Sie mit ihm
gemeinsam Perspektiven für Ihr Unternehmen und Ihre Zukunft.
Sorgen Sie mit Ihrer Begeisterungsfähigkeit dafür, dass der Bankier
an Ihre Idee glaubt. Nutzen Sie den Wettbewerb zwischen
den Banken für sich.
Erkennen
Lernen
Früherkennungsprozess
Bewerten
Handeln
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34
Finanzen beherrschen
Wenn Sie jedoch nur Ihr Einkommen erhöhen, kann dies bei einem
nicht ausreichenden Betriebsergebnis/Jahresüberschuss zu Verlusten
führen. Oder letztendlich fehlen Ihnen die nötigen Mittel für Investitionen
und Innovationen. Dies kann später dann wieder die Wahrscheinlichkeit
von Verlusten erhöhen.
TIPP:: Schreiben Sie sich Ihre Ziele auf. So prägen sich Ihre Ziele
besser bei Ihnen ein. Besuchen Sie ggf. Seminare in denen Ihnen
Schritt für Schritt erklärt wird, wie Sie Ihre Ziele erreichen und
umsetzen können.
Zum Abschluss des Kapitels 3.1.4 sollten Sie die individuelle Gestaltung
der finanziellen Zukunft Ihres Unternehmens in schriftlicher
Form ausloten und sich die vorgenannten Fragen selbst beantworten.
Denken Sie dabei nicht nur kurzfristig und an Sofortmaßnahmen.
Überlegen Sie sich auch strategische Maßnahmen für die weiter entfernte
Zukunft. Wie soll die Zukunft in fünf, in zehn Jahren aussehen?
Lassen Sie sich dafür mindestens 30 Minuten oder mehr Zeit.
Sicherlich wird Ihnen zu Fragen der Gestaltung der finanziellen Zukunft
Ihres Unternehmens sehr viel einfallen. Reicht diese vorgedruckte
Seite nicht aus, benutzen Sie einfach ein separates Blatt
Papier.
TIPP: Hilfestellung für die Planung Ihrer finanziellen Zukunft
kann Ihnen die CD-ROM „Softwarepaket für Gründer und junge
Unternehmer“des BMWA geben (Bestellmöglichkeit S. 79).
Elektronische Planungshilfen finden Sie auch im Existenzgründerportal
des BMWA unter www.existenzgruender.de.
Zusätzlich sollten Sie z.B. einmal im Jahr eine Planungsrunde
durchführen, für die Sie sich die Unterstützung fachkundiger externer
Beratung holen.

Was muss ich unternehmen, um die finanzielle Zukunft meines
Unternehmens richtig zu gestalten und meine finanziellen
Ziele zu erreichen?
Erkennen
Lernen
Früherkennungsprozess
Bewerten
Handeln
35

36
Steuern Sie Ihre Leistungserstellung
3.2 Steuern Sie Ihre Leistungserstellung
In den letzten Jahren haben sich gerade bei den Möglichkeiten der
Leistungserstellung gravierende Veränderungen vollzogen. Können
Sie guten Gewissens behaupten, Sie sind „up to date“, was die Kenntnis
Ihrer vorhandenen Potenziale und die Nutzung – vor allem technisch
– neuer Möglichkeiten bei der Leistungserstellung betrifft?
Haben Sie aber auch
schon einmal über die
Nutzungsmöglichkeiten –
besonders der neuen
elektronischen Medien –
für Ihr Unternehmen
nachgedacht? Vielleicht
bietet gerade das Internet
genau die richtigen Möglichkeiten
zur Präsentation
Ihrer Produkte!
Natürlich haben Sie erkannt,
dass in dem kleinen
Rätsel die zweite
Definition die grundlegende
Bedeutung von
Ein kleiner Test am Rande:
Was ist e-Business?
Bildung von Einkaufsgemeinschaften
im Internet, um bei
Händlern günstige Konditionen
über die Realisierung von
Mengenrabatten zu erziehlen
Abwicklung von Geschäftsprozessen
zwischen Unternehmen
bzw. Unternehmen und Kunden
unter Einsatz elektronischer
Medien.
Versandhandel im Internet
E-Business zum Ausdruck bringt. Versandhandel und Einkaufsgemeinschaften
sind zwei von vielen Teilbereichen des E-Business.
Methoden und Strategien, die gestern noch erfolgreich waren, veralten
in der heutigen Zeit viel schneller als noch vor 10 Jahren. Vor
allem das Internet ermöglicht es Ihren Kunden heute, weltweit nach
Produkten und Dienstleistungen zu schauen und die verschiedenen
Anbieter ohne großen Aufwand zu vergleichen. Ebenso können natürlich
auch Sie das Medium Internet nutzen, um Ihrerseits neue Lieferanten
zu suchen und Lieferanten zu vergleichen. Früherkennung
heißt hier, neue Entwicklungen und Möglichkeiten für die Erstellung
Ihrer Leistung frühzeitig aufzugreifen und in Ihrem Betrieb umzusetzen.
So sind Sie auch in Zukunft für Ihre bestehenden und Ihre neuen
Kunden ein kompetenter Ansprechpartner, der sowohl bei der Leistungserstellung
wie auch im Wettbewerb die Nase vorn hat.
Die erfolgreiche und zukunftsorientierte Steuerung Ihrer Leistungserstellung
beginnt bei der Bestimmung Ihres heutigen Standortes. Bestimmen
Sie hierauf aufbauend Ihre Ziele für die Zukunft. So können
Sie erfolgreich Maßnahmen planen, um Ihre heutige Leistung weiter
zu verbessern und brachliegende Potenziale zu wecken, um Ihre
zukünftigen Ziele zu erreichen.
¤
¤
¤

3.2.1 Vorhandene Ressourcen erhalten und
nutzen
Man sagt „Höchstleistungen entstehen zuerst im Kopf“. Das gilt auch
bei der Verbesserung Ihrer Leistung. Um Ihre Leistung jedoch zielgerichtet
verbessern zu können und sich dabei wie im Sport zu
Höchstleistungen zu steigern, müssen Sie erst einmal Ihre vorhandenen
Möglichkeiten ausloten. Dabei sollten Sie zunächst die wichtigsten
Bereiche: d.h. Mitarbeiter, Maschinen, Arbeitsgeräte, technische
Ausrüstung und Ihre Organisation einzeln betrachten. Diese sind, wie
Sie noch erfahren werden, eng miteinander verknüpft.
TIPP: Die Qualität der Beziehung zu Ihren Mitarbeitern ist für
die Verbesserung Ihrer Leistung von entscheidender Bedeutung.
Um erfolgreich zu sein, müssen Sie und Ihre Mitarbeiter an einem
Strang ziehen. Fangen Sie deshalb zunächst bei den Fähigkeiten
und den Motivationen Ihrer Mitarbeiter an. Denn gute Mitarbeiter,
auf die Sie sich verlassen können und die motiviert sind,
braucht jeder erfolgreiche Unternehmer. Gerade beim Wechsel
von der Dienstleistungs- zur Informationsgesellschaft sind qualifizierte
Mitarbeiter oft das wichtigste Kapital.
Checkliste: Potenziale der Mitarbeiter
Ist die Qualität Ihrer Mitarbeiter insgesamt
hervorragend?
Sind Ihre Mitarbeiter Neuerungen gegenüber
sehr aufgeschlossen und probieren gemeinsam
mit Ihnen vieles Neue aus?
Sind Ihre Mitarbeiter bereit und fähig, neue
Aufgaben zu übernehmen?
Sind Ihre Mitarbeiter flexibel genug, um auf
z.B. veränderte Produktionsverfahren reagieren
zu können?
Mobilisieren Sie gezielt die Ideen und die
Kreativität Ihrer Mitarbeiter?
Ja Nein
Erkennen
Lernen
Früherkennungsprozess
Bewerten
Handeln
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38
Steuern Sie Ihre Leistungserstellung
Nehmen Sie Verbesserungsvorschläge, die Ihre
Mitarbeiter machen ernst und honorieren
Sie diese Vorschläge?
Suchen Sie mit Ihren Mitarbeitern gemeinsam
nach Problemlösungen?
Verlangen Sie von Ihren Mitarbeitern nur das,
was Sie selber können oder bereit sind zu
geben?
Geben Sie Ihren Mitarbeitern das Gefühl der
Verantwortung und übertragen Sie diese auf
sie?
Können Sie wichtige und leistungsfähige Mitarbeiter
in Ihrem Unternehmen halten?
Die Auslastung Ihrer Mitarbeiter ist optimal?
Haben Sie selbst und Ihre Mitarbeiter an
durchschnittlich 2 Aus- und Weiterbildungsseminaren
in den letzten 12 Monaten teilgenommen?
...
Ja Nein
Sie konnten alle Fragen mit „Ja“ beantworten? Herzlichen Glückwunsch!
Ihr Unternehmen ist geprägt von einer verantwortungsbewussten
und vertrauensvollen Atmosphäre. Neue Dinge fordern Sie
heraus und lassen Sie und Ihre Mitarbeiter zur Höchstform auflaufen.

Aber auch wenn Sie einige Punkte mit „Nein“ beantworten mussten:
Die Checkliste soll Sie zum Nachdenken anregen und Ihnen erste
Punkte aufzeigen, wo Sie vielleicht Möglichkeiten haben, Potenziale
Ihrer Mitarbeiter stärker auszuschöpfen.
TIPP: Schlechter Führungsstil, mangelnde Motivation und mangelnde
berufliche Perspektiven der Mitarbeiter etc. sind bei kleinen
und mittleren Unternehmen ein zentrales Problem. Die richtige
Motivation Ihrer Mitarbeiter spielt eine wichtige Rolle. Ein
guter Chef ist ein Mensch, der andere dazu bringt, ihre Stärken
und Schwächen zu erkennen und das Beste daraus zu machen.
Dabei bedarf es Geduld, Objektivität, Scharfsinn und vor allem
der Fähigkeit zuzuhören. Das gilt auch für Unternehmerpersönlichkeiten
in Bezug auf ihre Mitarbeiter.
Beispiel:
Herr Ulmer ist Inhaber eines kleinen Softwarehauses, welches u.a. kundenspezifische
Programmierungen anbietet. Seit einiger Zeit tüftelt
er an einer besonders kniffligen Anforderung eines Kunden. Eher
zufällig unterhält er sich darüber mit einem Mitarbeiter, der für
den Verkauf von Standardprogrammen zuständig ist. Dieser berichtet
ihm von einem möglicherweise geeigneten Softwaretool, von
dem er auf einer Veranstaltung gehört hat. Der Mitarbeiter kann Herrn
Ulmer auch die Telefonnummer und den Namen eines Ansprechpartners
geben. Ein Telefonat mit diesem ergibt, dass das Softwaretool mit geringen
Modifikationen, die im Hause von Herrn Ulmer gemacht werden können,
das Problem des Kunden löst.
Herr Ulmer möchte zukünftig erreichen, dass das Wissen seiner Mitarbeiter
nicht mehr eher zufällig zu Problemlösungen beiträgt. Er führt daher abteilungs-
und funktionsübergreifende Projektbesprechungen ein, auf denen
Projekte, die gerade bearbeitet werden, mit den Kollegen diskutiert werden,
um so abteilungsübergreifend Lösungen und Alternativen zu erarbeiten.
Bei den ersten Projektbesprechungen unterstützte ihn ein externer Berater
bei der Moderation der Sitzungen. Er half Spielregeln für den Umgang miteinander
aufzustellen und unterstützte durch gezielte Fragen und An-
regungen eine offene Diskussion. Schnell konnte Herr Ulmer bei seinen
Projektnachkalkulationen feststellen, dass sich die Bearbeitungszeiten
im Gegensatz zu früher deutlich verringert haben.
Erkennen
Lernen
Früherkennungsprozess
Bewerten
Handeln
Wenn das Unternehmen
wüsste, was
das Unternehmen
weiß!
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40
Steuern Sie Ihre Leistungserstellung
Checkliste: Potenziale der betrieblichen Leistung
durch Maschinen und Arbeitsgeräte
Sind Sie bei neuen Technologien – z.B. Informations-
und Telekommunikationstechniken – auf
dem aktuellen Stand? Sind bspw. 60 % Ihrer
Rechner jünger als 4 Jahre?
Nutzen Sie in Ihrem Unternehmen neue Informations-
und Telekommunikationstechnik (z.B. EDV,
Internet, E-Mail, ISDN, Anrufweiterschaltung, Fax-
Software), um damit Ihre Leistung zu verbessern
und Kosten zu senken?
Kann mit Ihren vorhandenen Maschinen oder
Arbeitsgeräten und Ihrer technischen Ausrüstung
Ihre Produktqualität erhöht werden?
Die Arbeitsauslastung der Maschinen etc. ist
optimal?
Sind Ihre Produktionsanlagen für veränderte und
andere Produktionsprozesse verwendbar?
...
ja nein
TIPP: Überlegen Sie sich einmal, welche Fragen Ihnen wohl ein
Nachfolger oder ein Käufer Ihres Unternehmens zu den betrieblichen
Leistungsbereichen stellen würde und ergänzen Sie die
Checklisten entsprechend!
Fallen Ihnen weitere, für Ihr Unternehmen spezifische und für einen
dauerhaften Wettbewerbsvorteil wichtige technische Voraussetzungen
ein, so sollten Sie diese jetzt ergänzen. Wenn Sie dann alle Fragen
mit „Ja“ beantworten können, erscheint Ihr Unternehmen technisch
gut in Form! Haben Sie auch ein oder zweimal „Nein“ angekreuzt?
Schauen Sie sich diese Punkte in einer ruhigen Stunde noch
einmal genauer an und überlegen Sie, wie sich eine Verbesserung Ihrer
technischen Ausstattung auf Ihre Leistungserstellung auswirkt.
Können Sie vielleicht Ihre Erreichbarkeit den Kunden gegenüber erhöhen,
wenn Sie sich eine E-Mail-Adresse zulegen? Oder kann durch
die Anschaffung eines modernen Laserdruckers die Qualität Ihrer
Präsentationsunterlagen so verbessert werden, dass Sie zukünftig kundenspezifische
Informationsblätter, z.B. bei Speziallösungen, im Hause
erstellen können und nicht mehr auf ein einheitliches Produktinformationsblatt
angewiesen sind, das Ihnen eine Druckerei herstellen
muss? Sicher fällt Ihnen noch vieles zu diesem Punkt ein!

Früherkennung ist wichtig. Reservieren Sie sich daher jeden Tag
ca. eine Viertelstunde, um in diesem Buch zu arbeiten. Wenn das erst
einmal zur Gewohnheit geworden ist, wird es Ihnen immer leichter
fallen, und der Nutzen wird schnell den Aufwand übersteigen.
Nehmen Sie sich deshalb die Zeit dazu.
TIPP: Technik veraltet schneller als Sie denken. Haben sie daher
bei besonders teuren und schnell veraltenden Maschinen, technischen
Ausrüstungen und Arbeitsgeräten schon einmal an Leasing
gedacht? Weitere Hinweise zum Thema Leasing finden Sie in den
"BMWA-Gründerzeiten Nr. 13, Leasing". Bei Forschungseinrichtungen
können Sie sich darüber hinaus zum aktuellen Stand der
Technik informieren.
Checkliste: Potenzial der Organisation
Gibt es in Ihrem Unternehmen dokumentierte Aufgabenverteilungen
und Verantwortungsbereiche?
Besitzt Ihr Unternehmen dokumentierte transparente
Betriebsabläufe?
Können Sie einmal im Jahr beruhigt in den wohlverdienten
Urlaub gehen?
Erledigen Sie weniger als 20 % Ihrer Aufgaben ohne
Nutzung von Mitarbeitern?
Haben Sie organisatorische Vorkehrungen getroffen,
die langfristig Innovationspotenziale im Unternehmen
freisetzen, z.B. regelmäßige Strategie- und
Ideenworkshops oder die Möglichkeit einer Mitarbeiterfreistellung
von laufenden Aufgaben für das
Testen neuer Ideen?
Haben Sie einmal überlegt, welche Aufgaben
Fremdfirmen übernehmen können und welche Aufgaben
Sie auf diese Weise auslagern können, z.B.
bei Abrechnung und Organisation von Dienstreisen,
Büroservice, Druckerei, EDV-Abteilung,
Hausverwaltung, Marketing, etc ...?
Sind mindestens 50 % der wichtigen Fach- und
Führungskräfte jünger als 50 Jahre?
...
ja nein
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Lernen
Früherkennungsprozess
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Handeln
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42
Steuern Sie Ihre Leistungserstellung
Auch das Thema Organisation kann hier nur umrissen werden. Aber
sollten Sie dennoch schon bei dieser Auswahl an Fragen einmal das
„Nein“ ankreuzen, haben Sie damit erste Anregungen erhalten, wo
Sie einmal weiter nachdenken können.
Schaffen Sie Verbindungen zwischen den drei Feldern Ihres Leistungspotenzials:
z.B. eröffnet Ihnen die transparente Gestaltung der Betriebsabläufe
die Möglichkeit, Mitarbeiter an verschiedenen Punkten
einzusetzen, um deren Fähigkeiten optimal zu nutzen. Honorieren sie
Verbesserungsvorschläge, so motivieren Sie Ihre Mitarbeiter und
regen sie an, weiter mitzudenken und selber Potenziale aufzudecken.
Dadurch werden Sie entlastet und können sich neuen, zukunftsträchtigen
Aufgaben widmen.
TIPP: Organisation ist alles. Besonders die Eigenorganisation.
Durch Delegation können Sie Ihre Kräfte für andere Aufgaben
nutzen, haben den Kopf frei und können dadurch Ihre Leistung
verbessern. Kleine Schritte erzielen dabei oft eine große Wirkung.
Überlegen Sie sich, wie Sie Ihr Unternehmen „verschlanken“ können,
beispielsweise durch die Auslagerung von administrativen
Aufgaben auf Fremdfirmen.
Nachdem Sie nun ein Gefühl bekommen haben, welche Möglichkeiten
in Ihrem Unternehmen liegen und in welchen Bereichen Ihr Unternehmen
Potenziale zur Leistungsverbesserung aufweist, sollten Sie
sich nun wieder einige Minuten Zeit nehmen, um diese Fragen als
Anlass zum Nachdenken zu nehmen. Überlegen sie sich, wo Sie mit
Ihrem Unternehmen hin möchten. Sicher fallen Ihnen dann noch viele
weitere Punkte ein, von denen Sie glauben, dass Ihr Unternehmen
dort seine Leistung verbessern kann!

Welches sind die Bereiche, wo ich Potenziale zur Leistungsverbesserung
entdeckt habe?
Was sind meine Leistungsziele für die Zukunft? Wie kann ich die
entdeckten Potenziale nutzen, um dahin zu gelangen?
Erkennen
Lernen
Früherkennungsprozess
Bewerten
Handeln
43

44
Steuern Sie Ihre Leistungserstellung
Überlegen Sie
einmal, was Ihr
Ziel ist: Mit gleichen
Kosten mehr
Leistung erzielen
oder gleiche Leistung
mit weniger
Kosten erreichen?
3.2.2 Leistung verbessern durch
Kostensenkung
Im vorangegangenen Abschnitt haben Sie die vorhandenen Möglichkeiten
Ihres Unternehmens beleuchtet und Anregungen erhalten, wo
Potenziale Ihres Unternehmens stecken könnten. Sie haben sich überlegt,
wie Sie die entdeckten Potenziale nutzen können. Nun sollten
Sie erarbeiten, wie Sie die Leistung Ihres Unternehmens gezielt ver-
bessern möchten. Wir möchten Ihnen einige Möglichkeiten zur
Leistungsverbesserung vorstellen, die Ihnen helfen sollen, Ihre
persönlichen Leistungsziele für die Zukunft zu erreichen.
Wenn Sie Ihre Leistung verbessern wollen, müssen Sie auch Ihre
Kosten senken. Wenn dabei z.B. eine Maschine besser ausgelastet
wird, aber die Kosten in anderen Bereichen steigen, haben Sie
nicht viel „gewonnen“. Sie müssen aber auch den Preis für Ihre
Leistung richtig kalkulieren. Bei vielen Unternehmen orientieren
sich die tatsächlichen Preise zu wenig an den wirklich entstandenen
Kosten. Einzelne Maßnahmen dürfen Sie daher nie isoliert
durchführen. Sie müssen immer im Hinblick auf Preise, Verkäufe, Bestands-
und Gesamtkostensenkungen durchdacht werden.
Zum unternehmerischen Erfolg gehört es, die Kosten in den Griff zu
bekommen. Zur Leistungsverbesserung müssen vor allem die größten
Kostenblöcke im Unternehmen regelmäßig auf Einsparpotenziale hin
untersucht werden. In kleinen und mittleren Unternehmen spielen
neben den Personalkosten bspw. das Auto, das Büro, der Einkauf,
E-Mail, Internet, Telefon und Post, Miete, Versicherungen und Zinsen
als bedeutende Kostenblöcke oft eine sehr wichtige Rolle.
TIPP: Gute Chancen haben nur Unternehmer, die ständig Ihre
Kosten überprüfen. Kostensenkung darf aber nicht zu Qualitätsverlusten
beim Unternehmensziel „Kundenzufriedenheit“ führen.
Lieferantennutzen verbessern
Auch in der Beziehung zu Ihren Lieferanten haben Sie vielfältige
Möglichkeiten, Kosten zu senken. Prüfen Sie anhand der folgenden
Checkliste, wie Sie im Rahmen Ihrer Lieferantenbeziehungen Ihren
Lieferantennutzen erhöhen und so Kosten senken können.

Checkliste: Wie können Sie in Ihren Lieferantenbeziehungen
Kosten senken?
Haben Sie einmal über die Verringerung der Zahl
Ihrer Lieferanten nachgedacht, damit Sie dadurch
bei weniger Lieferanten den Umsatz steigern, um
so Rabatte und günstigere Einkaufspreise zu
erzielen?
Vergleichen Sie regelmäßig die verschiedenen
möglichen Lieferanten?
Nutzen Sie das Internet für Ihren Einkauf?
Haben Sie die Möglichkeit einer Kooperation beim
Einkauf mit anderen Unternehmen in Erwägung
gezogen (z.B. über Einkaufsgenossenschaften)?
Nutzen Sie Rahmenverträge von Verbänden, denen
Sie angehören, für ihren Einkauf?
Nutzen Sie Einkaufsgemeinschaften, die Sie mit anderen
Unternehmen bilden, im Internet
(„B2B“ – Business to Business)?
Nutzen Sie die Möglichkeit des Tausches von Leistungen
mit Kunden und Lieferanten?
Lagerbestände binden Kapital – haben Sie dies
berücksichtigt?
Können Sie zugekaufte Materialien noch stärker
normieren und standardisieren, um Preisvorteile zu
erzielen?
Verhandeln Sie bei größeren Anschaffungen
grundsätzlich, auch wenn Sie schon ein günstiges
Angebot in Händen halten?
Haben Sie mit Ihren Lieferanten Rabatte ausgehandelt
(z.B. bei der Abnahme bestimmter
Stückzahlen)?
Geben Ihre Lieferanten Ihnen Lieferantenkredite?
...
ja nein
Erkennen
Lernen
Früherkennungsprozess
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Handeln
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46
Steuern Sie Ihre Leistungserstellung
TIPP: Helfen Sie Ihren Lieferanten, selber Kosten einzusparen
und verlangen Sie im Gegenzug dazu, einen Teil dieser Einsparungen
an Sie weiterzugeben. Damit können Sie Ihren Lieferantennutzen
steigern und Ihre Kosten senken. Pflegen Sie das Verhältnis
zu Ihren Lieferanten. Dazu gehört Zeit, damit sie gemeinsam an
einem Strang ziehen können.
Gehen Sie gezielt vor, um Ihre Kosten zu senken: Setzen Sie bei Ihren
größten Positionen an! Überlegen Sie, welche das sind und wie Sie
die Kosten senken können, ohne dass dadurch Ihre Leistung schlechter
wird.
Checkliste: Welches sind Ihre größten Kostenpositionen?
Kostenposition Kann ich diese Kosten senken? Wie?
Personalkosten
Mieten
Kreditkosten
Bürobedarf
Werkzeuge
Fahrbereitschaft für Notfallservice
24-Stunden-Hotline für Kunden
...
Nun sind Sie wieder dran. Zum Abschluss des Kapitels 3.2.2 sollten
Sie sich einmal überlegen, wie Sie durch verschiedene Möglichkeiten
der Kostensenkung Ihre Leistung verbessern können. Lassen Sie sich
dafür mindestens 30 Minuten oder mehr Zeit. Sicherlich wird Ihnen
zum Thema Kostensenkung viel einfallen. Reicht diese vorgedruckte
Seite nicht aus, benutzen Sie einfach zusätzlich ein separates Blatt
Papier. Viel Erfolg!

Wo und wie kann ich in meinem Unternehmen Kosten senken und
meine Leistung so verbessern?
Erkennen
Lernen
Früherkennungsprozess
Bewerten
Handeln
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48
Steuern Sie Ihre Leistungserstellung
Zu Ihrem Markt
gehört auch
die Konkurrenz!
3.2.3 Leistung verbessern durch
Marktbeobachtung
Nachdem Sie nun die Bereiche Mitarbeiter, Maschinen, Arbeitsgeräte,
technische Ausrüstung und Organisation analysiert und überdacht,
also Ihren Blick nach innen gerichtet und erste Potenziale und Möglichkeiten
der Leistungsverbesserung erarbeitet haben, ist es wichtig,
den Blick nach außen zu richten.
Was heißt überhaupt „Markt“? Sicher denken viele zuerst an so etwas
wie einen Wochenmarkt, an den Gemüsemarkt oder ähnliches, also
eine zeitlich und örtlich organisierte Zusammenkunft von Käufern
und Verkäufern. Wenn Nationalökonomen oder Wirtschaftspolitiker
von Markt reden, dann meinen sie eine weit theoretischere Bedeutung,
nämlich das „Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage“.
Für Unternehmer von Klein- und Mittelbetrieben stellt sich der Markt
jedoch als eine mehr oder weniger große Zahl von Kunden und Konkurrenten
dar.
Je nach der Größe des Betriebes und der Art seiner Leistung ist der
Markt begrenzt, z.B. wird die Leistung nur in einer bestimmten Region
abgesetzt oder spricht nur Kunden eines bestimmten Alters an.
Diese Kunden kaufen heute bei Ihnen, da Sie einen wichtigen Vorteil,
z.B. beim Preis, in der Beratung oder der Erreichbarkeit, bieten. Dieser
Wettbewerbsvorteil ist für den Absatz Ihrer Leistungen und Ihren
zukünftigen Erfolg wesentlich.
Nun besteht aber der Markt nicht nur aus Kunden und Käufern, sondern
auch aus Konkurrenten. Daher ist es auch Ihre Aufgabe als Unternehmer,
die Konkurrenz realistisch einzuschätzen. Sehen Sie sich
Ihre Konkurrenten an — vielleicht versuchen diese bereits heute, vergleichbare
Leistungen anzubieten — und überlegen Sie, wie Sie Ihre
heutigen Wettbewerbsvorteile noch einzigartiger und damit dauer-
hafter machen können. So vermeiden Sie unliebsame Überraschungen,
nur weil Sie es versäumt haben, die Konkurrenz im
Auge zu behalten. Vielleicht kann Ihnen die Beobachtung Ihrer
Konkurrenten zudem wichtige Hinweise geben, wo Sie Ihre Leistung
noch verbessern können. Nur durch ehrliche Vergleiche
können Sie sich dort profilieren, wo Sie selbst stark und die Konkurrenz
schwach (oder schwächer) ist und jene Bereiche meiden, wo Sie
selber Schwächen aufweisen.
Um herauszufinden, wo diese Bereiche sind, müssen Sie Ihren Markt
beobachten und sich mit anderen Marktteilnehmern vergleichen. Sie
können aber auch von einem Vergleich mit ganz anderen, branchenfremden
Unternehmen profitieren. Je mehr Sie über andere Unternehmen
Ihre Produkte, Dienstleistungen, Strategien oder

Herstellungsverfahren wissen, desto leichter fällt es Ihnen, auf neue
Entwicklungen zu reagieren und Ihre Aktivitäten neu auszurichten.
Dabei sollten Sie sich immer die folgenden Fragen stellen: „Worin
und warum sind meine Konkurrenten besser!?“ und „Was kann ich
von anderen (nicht-konkurrierenden) Unternehmen lernen, damit ich
besser werden kann?“.
Ein Beispiel:
Im Absatzmarkt ist besonders ein Wettbewerber von großem Interesse für
Sie. Mögliche Punkte, die Sie beobachten und untersuchen können, sind:
● Unternehmensgröße (Verkaufsfläche, Mitarbeiterzahl ...) des
Wettbewerbers
● seine Produktvielfalt und Schwerpunkte (Sortiment und Anteile)
● sein Marktanteil
● seine Vertriebswege
● die Kundengruppen des Wettbewerbers
● sein Umgang mit den Kunden
● seine Preispolitik (Lockangebote ...)
● seine Marketingaktionen (Briefsendungen, Veranstaltungen ...)
● ...
TIPP: Bei Branchenverbänden, Branchendiensten und in Datenbanken
können Sie sehr wertvolle Branchenvergleichszahlen erhalten.
Erkundigen Sie sich doch einmal, was Ihr zuständiger Verband
an Daten zur Verfügung stellen kann. Sie werden über das
verfügbare Kennziffernmaterial überrascht sein. Nachfragen lohnt
sich auf jeden Fall.
Nun sind wieder Sie gefordert. Überlegen Sie sich einmal, welche
Marktinformationen für Sie wichtig sind oder werden! Denn diese
sollten Sie bei der Früherkennung unterstützen. Alle für Sie wichtigen
Marktfaktoren sollten Sie in Ruhe beobachten und überlegen, wie
sich diese zukünftig entwickeln werden und welche Potenziale sich
für Sie daraus ergeben können.
Erstellen Sie sich Ihre ganz persönliche Beobachtungscheckliste! In
dieser Checkliste nehmen Sie die Faktoren Ihres Marktes auf, die für
Ihr Unternehmen bedeutend sind. In regelmäßigen Abständen — Sie
können diese Checkliste bspw. monatlich auf Wiedervorlage legen —
nehmen Sie Ihre Liste zur Hand und überprüfen die einzelnen Punkte.
So sehen Sie schnell, wo sich Dinge verändern und wo nicht.
In einem zweiten Schritt überlegen Sie dann, welche Chance(n) und
möglichen Risiken Sie dort sehen, um in einem dritten Schritt einmal
darüber nachzudenken, was Sie tun können, um diese Chancen zu
nutzen oder die Risiken zu vermeiden.
Erkennen
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Früherkennungsprozess
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Handeln
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50
Steuern Sie Ihre Leistungserstellung
Wer sind meine größten Wettbewerber?
Welche Faktoren aus dem Markt sind für mich wichtig?
Was sehe ich dort für Chancen/Risiken?
Was kann ich tun, um die Chancen zu nutzen und die Risiken zu vermeiden?

3.3 Stellen Sie Ihre Kunden
zufrieden
Ist der Kunde bei Ihnen wirklich König, oder hat er nur Glück gehabt,
wenn er die erwartete Leistung zum vereinbarten Zeitpunkt und zum
angebotenen Preis erhält?
Damit die erwünschten Kunden bei Ihnen kaufen, reichen neue Ideen
alleine nicht aus. Denn diese neuen Ideen müssen von Ihren Kunden
auch positiv aufgenommen werden und bei der Kaufentscheidung
des Kunden Vorteile gegenüber den Mitbewerbern versprechen. So
sind z.B. moderne Herstellungsverfahren zwar gut, aber was nützt es,
wenn Ihre Kunden nicht zufrieden sind.
Sie müssen zuerst den Kundennutzen und damit die Zufriedenheit
Ihrer Kunden steigern. Dazu empfiehlt es sich, ein richtiges
Kundenmanagement zu betreiben.
Erfolgreiches Kundenmanagement
Richtige
Kundengruppe
bestimmen
Kundenzufriedenheit
steigern
Neukunden
gewinnen
3.3.1 Richtige Kundengruppe bestimmen
Nur mit gründlicher Kenntnis der Kundenbedürfnisse und der wichtigsten
Argumente bei der Entscheidung lassen sich kundengerechte
Produkte und Dienstleistungen verkaufen. Denn sie sprechen immer
einzelne Menschen an und keine anonymen Organisationen. Die laufende
Beobachtung des Kaufverhaltens, der Kundenzufriedenheit, der
Auflösung bestehender und der Bildung neuer Kundengruppen ist
daher sehr wichtig.
TIPP: Beachten Sie bei der Zufriedenheit Ihrer Kunden: Käufer
und Nutzer müssen nicht die gleichen Personen sein. Nicht selten
stehen hinter dem Käufer weitere (Mit-)Entscheider und -Nutzer.
Die Werbung macht es uns täglich vor: z.B. werden bei Müslis
gezielt Kinder angesprochen, der Käufer ist aber in der Regel die
Mutter.
Erkennen
Lernen
Früherkennungsprozess
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Handeln
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52
Stellen Sie Ihre Kunden zufrieden
Nur wenn das Unternehmen und seine Kunden zusammenpassen,
können Sie eine optimale Leistung erbringen. Befriedigen Sie heute
die tatsächlichen Bedürfnisse Ihrer Kunden? Wann haben Sie sie zum
letzten Mal hierzu befragt? Oder passen Ihre erbrachten Leistungen
eigentlich viel besser zu ganz anderen Kunden?
Diesen Fragen können Sie mit der folgenden Checkliste einmal nachgehen.
Checkliste: Wer sind ihre Kunden?
Wer sind heute Ihre Kunden?
Wie sieht Ihre heutige Kundengruppe aus, wissen Sie genug über Ihre
heutige Zielgruppe (z.B. Alter, Konsumgewohnheiten, Einkommensstruktur)?
Sind Sie über Verschiebungen der Bedürfnisse Ihrer Kunden auf dem
Laufenden?
Beobachten Sie laufend das Kaufverhalten Ihrer Kunden?
Welches Produkt/Dienstleistung wollen Ihre Kunden?
Wissen Sie, bei welchen Kunden Sie ein gutes Image haben und warum?
Ist Ihnen bekannt, welche Kunden Ihnen den größten Nutzen bringen?
Welchen Nutzen bringen Sie diesen Kunden?

Haben Sie eine gepflegte Kundendatei?
Unterscheiden sich Ihre Kunden?
Wie hat sich Ihre Kundengruppe (Anzahl, Struktur) in den vergangenen
Jahren entwickelt?
...
Wer können Ihre Kunden von morgen sein?
Erkennen
Lernen
Früherkennungsprozess
Bewerten
Welche Kundengruppe entspricht den Stärken Ihres meines Unternehmens?
Wie sieht die für Ihr Unternehmen und seine Leistung optimale Kundengruppe
aus?
Wissen Sie, welche Kunden auf Ihre Werbung am besten ansprechen?
Ist die Gewinnung neuer Kunden und Aufträge (z.B. Marketingaktionen) an
den Interessen Ihrer Kunden ausgerichtet?
Sind diese anpassungsfähig an veränderte Kundenwünsche?
TIPP: Haben Sie schon einmal über Ihre Kunden von morgen nachgedacht?
Die Bedürfnisse Ihrer Kunden ändern sich laufend – Ihre Kunden
können morgen ganz neue Wünsche haben. Sie müssen also aufpassen,
dass Sie hier „den Zug nicht verpassen“. Denn: ohne Kunden
kein Umsatz!
Handeln
53

54
Stellen Sie Ihre Kunden zufrieden
Welche Kunden kommen für Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung in Frage?
Welche Zielgruppe sprechen Ihre neuen Produkt-/Dienstleistungsideen an?
Wie können Sie diese Kunden erreichen?
Passt Ihre Vertriebsorganisation zu Ihren Kunden von morgen?
Welchen Service erwarten Ihre Kunden von morgen?
Welche Zusatzleistungen zu Ihrem eigentlichen Produkt/Dienstleistung
erwarten Ihre Kunden von morgen (z.B. Fernwartung via Video,
überwachung per Internet, 24-Stunden-Erreichbarkeit ...)?
...
Verschaffen Sie sich einen ersten Überblick über Ihre Kundengruppe
und nehmen Sie unbedingt direkten Kontakt zu ihr auf. Sprechen Sie
Ihre Kunden unmittelbar an, denn nur so können sie erfahren, wo
der „Schuh drückt“ und wofür sie bereit sind, Geld auszugeben. Ihre
Kunden sind Ihr Kapital und Wachstumspotenzial, das Sie nutzen
sollten.
TIPP: Nicht nur Ihre Kunden können Ihnen über Trends und Entwicklungen
Auskunft geben, welche Leistungen in der Zukunft
verstärkt gefragt werden könnten. Sprechen Sie auch mit Ihren
Lieferanten und anderen Menschen aus ihrer Branche. Weitere
Anregungen, wo Sie Informationen nachfragen können, erhalten
sie in Kapitel 3.4 „Stricken Sie sich Ihr ganz persönliches Netzwerk
zur Informationsbeschaffung“ in diesem Arbeitsbuch.

An dieser Stelle sollten Sie sich Zeit nehmen. Überlegen Sie, wie Ihre
optimale Kundengruppe aussieht und ob diese sich von Ihren heutigen
Kunden unterscheidet. Notieren Sie sich dann die Punkte, wie Sie
erreichen möchten, zukünftig die für Ihre Leistung optimale Kundengruppe
anzusprechen. Überlegen Sie sich auch, welche Maßnahmen
Sie ergreifen können, um weiterhin „am Puls der Zeit“ zu sein, was
die Bedürfnisse Ihrer Kunden betrifft.
Wie könnte meine Kundengruppe morgen aussehen?
Was fällt mir ein, um diese zu erreichen?
Erkennen
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Früherkennungsprozess
Bewerten
Handeln
55

56
Stellen Sie Ihre Kunden zufrieden
3.3.2 Steigern Sie die Zufriedenheit Ihrer
Kunden
Sobald Sie Ihre erfolgversprechendste Kundengruppe identifiziert haben,
sollten Sie folgendes beachten:
Ihr Kunde entscheidet im Verhältnis zum Aufwand über den Kauf Ihres
Produkts oder Ihrer Dienstleistung entsprechend seinem persönlichen
Nutzen. Je höher der erlebte Nutzen für den Kunden und je zufriedener
er mit Ihrer Leistung ist, desto besser sind Ihre Chancen im
Wettbewerb mit gleichen oder gänzlich anderen Produkten/Dienstleistungen.
Je mehr Sie über die Bedürfnisse und die Zufriedenheit Ihrer
Kunden erfahren, desto größer sind Ihre Chancen in der Zukunft.
Checkliste: Wie zufrieden sind Ihre Kunden heute mit Ihnen?
Welche Wünsche, Bedürfnisse, Sorgen und Reklamationen von Kunden
sind Ihnen heute bekannt?
Wie haben Sie Probleme mit Ihren Kunden in der Vergangenheit gelöst?
Warum haben Sie in der Vergangenheit Kunden verloren?
Warum bleiben Kunden Ihnen seit vielen Jahren treu?
...

Befragen Sie Ihre Kunden hierzu! Die beste Informationsquelle, um zu
erfahren, wie hoch die Zufriedenheit Ihrer heutigen Kunden ist, ist
der Kunde selbst. Bspw. können Sie sich bei jedem Kunden, der
wegen einer Neubestellung anruft, erkundigen, ob er mit der bisherigen
Leistung zufrieden war und warum. Fragen Sie ihn nach seinen
Wünschen und Erwartungen an Sie. Ihr Kunde fühlt sich dadurch
ernst genommen und Sie können eine Menge erfahren. Sie sollten
dabei keine Bedenken vor negativen Äußerungen und Kritik haben.
Aus Fehlern kann man nur lernen – dafür müssen Sie die Fehler jedoch
kennen!
Erst wenn Sie die heutige Meinung Ihrer Kunden kennen, können Sie
zielführend über Schritte zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit
nachdenken.
Checkliste: Wie können Sie Ihre Kunden
zufrieden stellen?
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Produkte Dienstleistungen
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Unterschiedliche Gestaltung Kundenbetreuung vor/
und Design während dem Kauf
Höhere Qualität Kundenbetreuung nach
dem Kauf
Besseres Material Angebot von
Komplettdienstleistungen
Modischere Farben Pünktlichere Leistungserstellung
Höhere Zuverlässigkeit Vollständigere Leistungen
Bessere Umweltverträglichkeit Angebot einer Schulung des
Kunden
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Ansprechendere Verpackung Einrichtung einer „Hot-Line“ für
Kunden
Verbesserte Funktionalität Höhere Flexibilität und Eingehen
auf Kundenwünsche
Leichtere Anwendung Mailings
... Kundenbeschwerden bearbeiten
...
Erkennen
Lernen
Früherkennungsprozess
Bewerten
Handeln
57

58
Stellen Sie Ihre Kunden zufrieden
Wichtig dabei
sind die Überlegungen:
„Wie
kann ich die Zufriedenheit
meiner
Kunden feststellen
und wie kann ich
diese Zufriedenheit
steigern?“
Auch bei scheinbar
gleichen oder ähnlichen
Kunden können
ganz unterschiedlicheVerkaufsargumente
und Lösungen zum
Erfolg führen.
Das rechtzeitige Erkennen einer Veränderung der Kundenwünsche
und der damit verbundenen Nachfrage stellt eine wesentliche Voraussetzung
dafür dar, auf Dauer erfolgreich zu sein. Gerade etablierte
Unternehmen müssen hier besonders aufpassen. Ihre Kunden sind zufrieden,
wenn Sie deren Erwartungen nicht nur erfüllen sondern sogar
übertreffen. Sie binden Ihre Kunden damit stärker an sich. Einen
Stammkunden zu halten, ist preiswerter als die Suche nach Neukunden!
Durch die Mehrleistung oder den Zusatznutzen, den Sie durch
Ihr Produkt oder Ihren Service anbieten, können Sie sich auch ganz
entscheidend von Ihren Mitbewerbern abheben.
TIPP: Wissen Sie, wie Ihre Kunden Ihre Produkte, Dienstleistungen,
Organisation etc. beurteilen? Verschaffen Sie sich unbedingt
das Bild, das Ihre Kunden von Ihnen haben. Führen Sie z.B. eine
Kundenbefragung durch. Schon wenige gute Antworten können
Ihnen wertvolle Hinweise zur Verbesserung der Zufriedenheit
Ihrer Kunden geben. Versetzen Sie sich selbst in die Lage Ihrer
Kunden. Fragen Sie sich, ob Sie selbst mit Ihren angebotenen
Leistungen zum angebotenen Preis zufrieden wären und ob Sie
sich die Treue halten würden!
Der Markt, seine Produkte und Dienstleistungen und die Konsumenten
selbst ändern sich. Was heute noch „in“ ist, gilt morgen schon als
„out“. Wer an alten, nicht mehr gefragten Produkten oder Dienstleistungen
festhält, kann den Boden unter den Füßen verlieren.
Die Ermittlung der aktuellen und der zukünftigen Kundenbedürfnisse
ist deshalb für Sie als Unternehmer wichtig. Die Zufriedenheit
Ihrer Kunden ist der Maßstab Ihrer Verkaufsstrategie,
dem Sie genügend Beachtung schenken müssen, um auf Dauer
erfolgreich zu sein.
Zum Abschluss des Kapitels 3.3.2 sollten Sie sich überlegen, was
Sie tun können, um Ihre Kunden zukünftig zufrieden zu stellen.
Lassen sie sich dafür 30 Minuten oder mehr Zeit. Sicherlich wird
Ihnen zu den Fragen der Kundenzufriedenheit und zu den Informationen
über Ihre bisherigen Kunden viel einfallen. Reicht diese
vorgedruckte Seite nicht aus, benutzen Sie einfach zusätzlich
ein separates Blatt Papier.
Viel Erfolg!

Erkennen
Lernen
Früherkennungsprozess
Bewerten
Was kann ich tun, um meine Kunden zukünftig zufrieden zu stellen?
Handeln
59

60
Stellen Sie Ihre Kunden zufrieden
3.3.3 Kunden halten und neue Kunden
gewinnen
Wenn Sie kontinuierlich den Nutzen Ihrer Produkte und Dienstleistungen
erhöhen, werden Sie automatisch bestehende Kunden halten
und neue Kunden gewinnen.
Langfristig können Sie Ihre Gewinnvorstellungen nur realisieren,
wenn Sie die Kunden erreichen und halten können, die Ihnen den
größten Erfolg „versprechen“. Hand aufs Herz: Wie oft haben Sie versäumt,
die Verbindung mit bisherigen Kunden weiter zu pflegen oder
zu neuen Kunden aufzubauen? Oder umgekehrt: Weshalb beschränken
Sie sich in Ihren unternehmerischen Aktivitäten immer auf das
gleiche Marktsegment und verpassen neue Segmente und Märkte?
Fragen Sie sich daher immer, mit welchen Mitteln Sie mit Ihren vorhandenen
Kunden im Kontakt bleiben und neue dazu gewinnen können.
Wenn Sie Ihre Kunden immer wieder neu begeistern und so an
sich binden können, schaffen Sie sich dauerhafte Wettbewerbsvorteile.
Beispiel: Mit guten Ideen alte Kunden halten und neue Kunden dazu
gewinnen.
Unter dem Motto „Sicherheit auf vier Rollen“ richtete ein Sportgeschäft
zusammen mit der evangelischen Kirchenjugend eine „Inline-
Skater“-Schule ein und organisiert regelmäßig Wettbewerbe. Parallel
wurde gleichzeitig auch ein Inline-Skater-Verleih für Jugendliche eröffnet.
Hier bekommen die Jugendlichen nicht nur die Skater zu günstigen
Mietpreisen. Im Preis inbegriffen ist auch eine komplette Sicherheitsausstattung,
um Unfälle durch mangelnde Sicherheitsvorkehrungen zu reduzieren.
Die Aktion findet bei der Jugend und deren Eltern eine große Resonanz.
Auch die örtliche Presse berichtet im redaktionellen Teil ausführlich
über diese außergewöhnliche Aktion.
TIPP: Weitere nützliche Tipps und Ideen enthalten auch die
BMWA-Gründerzeiten Nr. 20, „Marketing“, Nr. 37, „Kunden gewinnen“
und Nr. 39, „Gründungsideen entwickeln“.

Checkliste: Was tun Sie, um mit Ihren vorhandenen
Kunden im Kontakt zu bleiben und neue dazu zu
gewinnen?
Haben Sie eine Referenzliste zufriedener
Kunden?
Verschicken Sie Probelieferungen an neue
Kunden?
Heben Sie sich durch Beratung und Service von
der Konkurrenz ab?
Erweitern Sie stetig Ihre Angebotspalette?
Bereiten Sie Kundenbesuche optimal vor?
Veranstalten Sie einen „Tag der offenen Tür“
oder Hausmessen?
Versenden Sie Informationsbriefe?
Bringen Sie sich als Unternehmer regelmäßig in
Erinnerung, z.B. durch Geburtstagskarten an
Stammkunden?
Bieten Sie Garantieleistungen an?
Demonstrieren Sie Zuverlässigkeit?
Nehmen Sie Kundenbeschwerden wirklich ernst?
Bedanken Sie sich für (fast) jede Kundenbeschwerde?
Geben Sie eine Kundenzeitung heraus?
Werben Sie in lokalen Zeitungen, Anzeigenblättern
und der Fachpresse?
Führen Sie eine Kundenbefragung durch?
Beteiligen Sie sich an Ausschreibungen von Aufträgen
der öffentlichen Hand?
...
ja nein
Erkennen
Lernen
Früherkennungsprozess
Bewerten
Handeln
61

62
Stricken Sie sich Ihr ganz persönliches Netzwerk
3.4 Stricken Sie sich Ihr ganz
persönliches Netzwerk zur
Informationsbeschaffung
Sie haben in den vorangegangenen Abschnitten festgestellt, dass Sie
die vielfältigsten Informationen benötigen, um fundierte Aussagen
über Ihr Unternehmen wie auch sein Umfeld und dessen zukünftige
Entwicklung machen zu können. Wo bekommen Sie diese nun her?
An vielen Stellen wurde bereits darauf hingewiesen, dass z.B. Ihr
Steuerberater eine gute Quelle für Informationen ist. Ebenso können
Ihnen Ihre Kammer, ortsansässige Verbände und viele mehr Auskünfte
geben, die für Sie und Ihr Unternehmen von Interesse sind. Wenn
Sie jedoch regelmäßig und gezielt Früherkennung betreiben wollen,
sollten Sie Ihre Informationsquellen einmal genauer unter die Lupe
nehmen. Wer und was steht Ihnen tatsächlich zur Verfügung? Wo
müssen Sie sich noch zusätzliche Quellen suchen?
Wichtige Frühinformationen erhalten Sie z.B. aus dem Internet, aber
auch aus klassischen Medien wie Zeitschriften, Zeitungen, Wirtschaftsmagazinen
und den Publikationen der Stiftung Warentest in
Berlin (FINANZtest, Test, Sonderveröffentlichungen). Aber ganz besonders
die Menschen aus Ihrem persönlichen und unternehmerischen
Umfeld, also Ihrem Beziehungsnetz, können Ihnen die vielfältigsten
und direkte Informationen geben. Das Wissen Ihrer Mitarbeiter und
deren Kontakte zur Beschaffung von Informationen ist eine wichtige
zusätzliche Quelle. Hierzu empfiehlt es sich – zumindest mit ausgewählten
Mitarbeitern – in regelmäßigen Besprechungen Zukunftsfragen
gemeinsam zu durchdenken.
Ein sehr nützliches Instrument der Früherkennung ist hier das
Früherkennungsnetz. Dabei gibt es drei wichtige Felder an Informationsquellen.
Diese sind Ihr persönliches Umfeld, Ihr unternehmerisches
Umfeld und nicht zuletzt der Absatzmarkt.
TIPP: In wirtschaftlich schwierigen Zeiten ist es wichtig, wieder
näher zusammenzurücken. Das kann auch bei kleinen und mittleren
Unternehmen in Form von Bürogemeinschaften, Kooperationen,
Interessengemeinschaften, Netzwerken, Partnerschaften
oder aber Franchising geschehen. Informationen über die
Chancen und Risiken solcher Kooperationen finden Sie u.a. in der
BMWA-Broschüre „Kooperationen“. Nützliche Tipps zum
Franchising enthalten die BMWA-Gründerzeiten Nr. 4, „Franchising“.

Familie i. w. S.
Partner
persönliches
Umfeld
gesellschaftl.
Engagement
Freunde und
Bekannte
...
Wettbewerber
Vereine
(z. B. Sport)
Unternehmer
Absatzmarkt
Verbände/
Vereine
unternehmerisches
Umfeld
Erkennen
Lernen
Früherkennungsprozess
Bewerten
Steuer-/
u. a. Berater
Handeln
Kooperationen Hausbank
Messen/
Kongresse
Lieferanten Kunden
elektronische
Marktplätze
Jetzt sollten Sie wieder mitmachen und Ihr ganz persönliches
Früherkennungsnetz stricken.
...
interne
Informationen
Sie werden sehen, es lohnt sich! Denn sie werden „alte Hüte ablegen
und neue Hüte aufsetzen“. Stellen Sie sich dabei immer die Frage:
„Welche Quellen stehen mir zur Verfügung?“ Kennzeichnen Sie wichtige
Beziehungen und Kontakte farbig. Benutzen Sie dazu den Textmarker.
Lassen Sie sich für das Ausfüllen des „Früherkennungsnetzes“
mindestens eine halbe Stunde Zeit.
Reichen die Felder im Früherkennungsnetz nicht aus, schreiben Sie
die einzelnen Netzknoten groß auf ein oder zwei zusätzliche Blätter.
Ergänzen Sie die um die Felder angeordneten Kästchen um beliebig
viele weitere. Sie können dann darunter schreiben, was Ihnen zu den
einzelnen einfällt. Viel Spaß!
...
63

64
Stricken Sie sich Ihr ganz persönliches Netzwerk
persönliches
Umfeld
...
Unternehmer
Absatzmarkt
unternehmerisches
Umfeld
Ihre Arbeit ist jedoch nicht damit getan, sich zu überlegen, auf welche
möglichen Informationsquellen Sie zurückgreifen können, sondern
auch zu fragen, wie Sie diese nutzen und welche Informationen Sie
tatsächlich erhalten. Wir möchten Sie bitten, sich einmal in Ruhe für
die letzte Woche zu notieren, wann Sie von wem welche, für Ihre
Früherkennung wichtigen Informationen erhalten haben. Legen Sie
sich ein Blatt an, das so (oder ähnlich) aussehen könnte:

Beispiel: Die Früherkennungswoche von Hr. Mayer, Elektroinstallateur
Erkennen
Lernen
Früherkennungsprozess
Bewerten
Datum Erhaltene Informationen Woher? Von wem?
31. Mai Elektro-Müller schließt Laden zum 1.7. Elfi, Ehefrau
1. Juni Neue Hausbankfiliale „Am Hauptweg“
soll gebaut werden. Aufträge noch
nicht vergeben!
Fr. Stoll, Hausbank
1. Juni Freibad Nachbargemeinde wird
nächste Saison renoviert. Auch
Elektroinstallationen sollen neu
gemacht werden.
Klaus, Gesangsverein
3. Juni Es gibt eine neue Software, um selber
schnell und günstig eine Homepage
zu erstellen. Peter hat das Programm.
Günter, Cousin
... ... ...
Am Ende jeder Woche können Sie so Ihre gesammelten Informationen
auswerten. Sie sehen, welche Personen in Ihrem Früherkennungsnetz
von Bedeutung sind und können sich dann überlegen, was es
noch zu entdecken, zu erkennen und zu verbessern gibt. Die Qualität
der Kontaktpersonen und die Qualität der Beziehungen zu Ihnen sind
wesentliche Erfolgsfaktoren im Sinne der Früherkennung von
Chancen und Risiken.
Die nachfolgende Checkliste kann Ihnen Anregungen für die
Auswertung geben. Sie hilft Ihnen zu untersuchen, wie Ihre Kontakte
nach außen momentan beschaffen sind.
Handeln
Ein guter Kontakt
in guten
Zeiten hilft in
schwierigen Situationen!
65

66
Stricken Sie sich Ihr ganz persönliches Netzwerk
Beantworten Sie jeweils die Fragen in Bezug auf Ihren Bankbetreuer,
Steuerberater, Lebenspartner und andere für Sie wichtige
Personen (andere Unternehmer, Freunde) in Ihrem Umfeld:
Nutzen sie den Kontakt zum aktiven Austausch
und dadurch zum Früherkennen von Chancen?
Bekommen Sie über diesen Kontakt wichtige
Informationen über sich, Ihre Fähigkeiten und
Talente und Ihr Umfeld?
Bekommen Sie über diesen Kontakt für sich
wichtige Informationen, wie Ihr Unternehmen
von außen gesehen wird?
Liegt vielleicht noch Potenzial in den Beziehungen
brach?
Sind manchmal Kontakte vielleicht eingeschlafen
oder benötigen sie neue Kontakte?
...
ja nein
Wenn Sie mit der Nutzung Ihrer Kontakte oder den Ihnen zur Verfügung
stehenden Informationsquellen noch nicht zufrieden sind,
sollten Sie sich überlegen, wo Sie noch weitere Informationen benötigen.
Schauen Sie doch noch einmal auf Ihr Früherkennungsnetz:
Wo können Sie diese Informationen her bekommen? Wer kann Ihnen
zu Themen, die Sie interessieren noch Auskunft geben?
Wenn Sie meinen, Ihr Früherkennungsnetz kann Ihnen eigentlich
überhaupt noch nicht zu genügend Informationen verhelfen und Sie
viel tiefer in das Thema der Früherkennung einsteigen möchten,
können Sie das ganze Umfeld Ihres Unternehmens etwas genauer
unter die Lupe nehmen.

Hier ein Beispiel, aus welchen Bereichen Ihres Umfeldes Sie Informationen
zu welchen Themen bekommen können. Überprüfen Sie nicht
nur die Kontakte zu Ihrem Steuerberater, Ihrem Bankberater, Ihrer Familie
und und und. Denken Sie auch einmal in weiteren Kreisen. Vielleicht
betreffen Anforderungen aus dem Umweltschutz Ihr Unternehmen.
Wo bekommen Sie hierzu fundierte Informationen?
Kreditvergabe/Zinsentwicklung
Bankenverhalten
Konjunktur/Branchen
Inflationsrate
Unternehmenssteuern
Qualität/Anzahl der
Lieferanten
Beschaffungspreise
Ökonomisches
Umfeld
Technologieförderung
neue Technologien
Internet
Lieferanten
Technologisches
Umfeld
Geldgeber Konkurrenz
Ihr
Unternehmen
Arbeitsmarkt
Zu jedem Umfeldbereich sehen Sie hier nur einige wenige Beispiele
für Fakten, die wichtig sein können. Die Auflistung erhebt natürlich
keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Sicherlich fallen Ihnen noch
viele andere Punkte ein, die bei näherem Hinsehen auf Ihr Unternehmen
einwirken. Überlegen Sie einmal in Ruhe, welches diese Punkte
sind und wer Ihnen dazu Informationen geben kann.
Kunden
politisch-rechtliches
Umfeld
Behördliche
Auflagen
Gesetze
Verordnungen
Preise der Konkurrenten
Soziokulturelles
Umfeld
Service der Konkurrenten
Umweltschutz
Globalisierung
Kundennähe
Kundenwünsche
Arbeitskräftepotenzial
Tarifverträge
neue Berufe
Erkennen
Lernen
Früherkennungsprozess
Bewerten
Handeln
67

68
Wie Sie vom Erkennen und Bewerten zum Handeln kommen
Die rechtzeitige
und richtige
Umsetzung von
Maßnahmen ist für
jedes Unternehmen
von entscheidender
Bedeutung.
4. Wie Sie vom Erkennen und
Bewerten zum Handeln
kommen
Den Blick voraus- und nicht zurückzurichten, sollte für jeden Unternehmer
gelten. Für kleine und mittlere Unternehmen ist es jedoch
besonders wichtig, das Wichtige vom Unwichtigen zu unterscheiden
und nicht in Handlungsnot (Krise) zu geraten.
Um vom (Früh-)Erkennen jedoch zum Handeln zu kommen, haben Sie
den richtigen Ausgangspunkt geschaffen: Mit den Kapiteln 2 und 3
haben Sie Ihre Ist-Situation analysiert und Ideen für die Zukunft und
zur Leistungssteigerung entwickelt. Dazu haben Sie zukunftsorientierte
(strategische) Maßnahmen erarbeitet, die in Einklang mit Ihren
Stärken und Fähigkeiten stehen.
Sicher stellen Sie sich nun die Frage, wie Sie diese vielen neuen Ideen
angesichts des auf Sie wartenden, dringenden Tagesgeschäftes und
der Vielzahl sonst noch vor Ihnen liegender Aufgaben umsetzen können.
Die Antwort lautet: Lesen Sie einfach weiter!
4.1 Das Wesentliche erkennen
Nun müssen Sie die Ergebnisse der vorangegangenen Kapitel in die
Tat umsetzen.
Dafür gibt es keine einfachen Lösungen und keine generellen Erfolgs-
rezepte. Dazu sind die Unternehmen viel zu verschieden. Wichtig
ist dabei aber nicht das schnelle Handeln, sondern das Handeln
zum richtigen Zeitpunkt, das in die richtige Richtung führt.
Bedenken Sie: Es steht niemand hinter Ihnen und sagt „Du
arbeitest mir zu langsam, arbeite schneller, damit ich mit deiner
Arbeit zufrieden bin“. Nein – Sie müssen Ihre Arbeit nur richtig
und sorgfältig machen und Aufgaben delegieren. Gerade wenn
Sie neuartige Dinge angehen, werden Sie feststellen, dass Sie
Neues zusätzlich wissen müssen.
Es geht nicht darum, alles zu kennen und zu wissen, sondern das Wesentliche
vom Unwesentlichen unterscheiden zu können. Wenn Sie etwas
nicht wissen, ist das nicht so schlimm; wichtig ist nur zu wissen
„wer es weiß?“ oder wo es steht, beispielsweise in einem Buch, Loseblatt-
oder Nachschlagewerk. Dies erfordert die Bereitschaft, Fragen
zu stellen, zu lesen, sich weiterzubilden, ein Leben lang zu lernen
und mit anderen Unternehmen und Menschen in einem offenen Dialog
zu treten. Sie werden erstaunt sein, dass andere Unternehmen
oder Personen auch ähnliche Probleme oder Themen haben und über
einen Erfahrungsaustausch ein aktives Lernen für alle Beteiligten
stattfindet.

Das Erkennen der erwarteten/kommenden Auswirkungen von Veränderungen
im Umfeld liefert den Impuls zur Suche nach Handlungsmöglichkeiten.
Diese reichen vom „nicht Handeln“ verbunden mit
weiteren Beobachtungen bis hin zur vollständigen Neuausrichtung Ihres
Unternehmens. Für Sie ist es wichtig, sich immer deutlich vor Augen
zu halten, dass die Vielzahl von (Re-)Aktionsmöglichkeiten in direkter
Abhängigkeit von der Frühzeitigkeit des Erkennens möglicher
Veränderungen steht.
Jetzt sind Sie wieder dran. Schlagen Sie die Ideen und Maßnahmen,
die Sie bisher erarbeitet haben, noch einmal nach. Sie können sie für
eine bessere Übersicht in die nachfolgende Tabelle eintragen. Lassen
Sie sich dafür Zeit. Reicht diese vorgedruckte Seite nicht aus, benutzen
Sie einfach zusätzlich ein separates Blatt.
Maßnahmen-Tabelle
Meine Maßnahmen und Meine Bewertung:
aktuellen Aufgaben/Projekte S, T, D oder P ?*
* siehe Seite 70
Erkennen
Lernen
Früherkennungsprozess
Bewerten
Handeln
69

70
Wie Sie vom Erkennen und Bewerten zum Handeln kommen
Und nun nehmen Sie jede einzelne Maßnahme noch einmal kritisch
unter die Lupe und fragen sich:
Welche meiner Maßnahmen
muss ich sofort und selbst erledigen?
Kennzeichnen Sie diese
mit einem großen „S“.
Welche meiner Maßnahmen sind
für die Zukunft wichtig und können
in Ruhe angegangen werden?
Kennzeichnen Sie diese mit
einem großen „T“.
Welche meiner Maßnahmen
kann ich delegieren? Kennzeichnen
Sie diese mit einem großen
„D“.
Terminieren Sofort tun
Ab in den
Papierkorb Delegieren
Dringlichkeit
Von welchen Maßnahmen sollte ich mich jetzt, nachdem ich das
ganze Arbeitsbuch kenne, verabschieden? Kennzeichnen Sie diese
mit einem großen „P“.
Wichtigkeitkeit
niedrig hoch
niedrig hoch
TIPP: Chancen und Risiken können Sie nur erkennen, wenn die
Früherkennung funktioniert. Im Klartext heißt das: Nur wenn Sie
die ersten Anzeichen rechtzeitig und richtig erkennen und daraus
die nötigen Konsequenzen ziehen, funktioniert Ihr Früherkennungssystem.
Die rechtzeitige Umsetzung Ihrer Maßnahmen, der Sofort- wie auch
der strategischen Maßnahmen ist daher für jedes Unternehmen von
entscheidender Bedeutung.
4.2 Die Erkenntnisse richtig
umsetzen
Die Ergebnisse der Früherkennung müssen im Rahmen Ihrer tagtäglichen
Arbeit direkt umgesetzt werden. Hierzu sind Meilensteine und
die Einzelmaßnahmen exakt zu terminieren und in Ihren persönlichen
Termin- und Aktivitätenplan aufzunehmen.
Deshalb hier ein paar Anregungen, wie Sie Ihre gewonnenen Erkenntnisse
aktiv nutzen können, um noch erfolgreicher zu werden.
Beginnen Sie sofort damit. Sie wissen ja, selbst der längste Weg
beginnt mit dem ersten Schritt.

Alle Maßnahmen, die Sie mit einem „S“ für „sofort und selber tun“ bewertet
haben, sollten Sie in Ihren wöchentlichen Aktivitätenplan auf-
nehmen. Maßnahmen, die für Ihre Zukunft wichtig sind und ein
„T“ für „terminieren“ erhalten haben, gehören in Ihre Jahresplanung.
Hier ein konkretes Beispiel, wie Sie sich sinnvoll und zielgerichtet
einen Aktivitätenplan erstellen können. Überprüfen Sie, ob der
bisher benutzte Terminplaner Ihnen beim Ausloten Ihres Handlungsbedarfs
eine optimale Hilfestellung gibt oder nicht.
Wichtig ist, dass Sie bei der Terminierung der Maßnahmen nicht
nur Ihre unternehmerischen Ziele, sondern auch Ihre persönlichen
Ziele berücksichtigen. Machen Sie sich auch einmal Gedanken
über die verschiedenen Rollen, die Sie tagtäglich auszufüllen
haben. Schreiben Sie diese auf und ordnen Sie Ihre Maßnahmen
diesen Rollen zu! So bekommen und behalten Sie leichter die Übersicht
und können besser Prioritäten setzen.
TIPP: Verplanen Sie nie mehr als maximal 40 % Ihrer verfügbaren
Zeit in einer Woche für Ihre festen Termine und Aufgaben!
Es kann immer ein unverhofftes und sehr dringendes Problem
auftauchen, dass einer Lösung durch Sie bedarf und sofort angegangen
werden muss. Hierfür muss genug Zeit in Ihrem Kalender
sein, ohne dass Ihre anderen (geplanten) Aktivitäten darunter
leiden!
Beispiel:
Kalenderwoche vom 14. Mai bis 20. Mai
Rollen Wochenziele Priorität Aufgabe Zeitbedarf Termin Status
Privat geschäftl. erled. offen
Geschäftlich
Verkäufer Fünf Kunden anrufen X 2,5 Stunden 14./15. X
anrufen
Angebot Stein erstellen X 2 Stunden 14. Mai X
Akuisegespräch X 2 Stunden 15. Mai X
vorbereiten
Marketing- Standard-Präsentation X 4 Stunden 17. Mai X
chef überarbeiten
Stratege Geschäftsessen mit Peter X 2 Stunden 18. Mai X
wegen Früherkennung
Personal- Bewerbungsgespräch X 1.5 Stunden 14. Mai X
chef führen
Privat
Vater Mit Max Eisenbahn X 4 Stunden 16. Mai X
aufbauen
Julia zu Balettvorführung X 2,5 Stunden 17. Mai X
begleiten
Ehemann Hochzeitstag! X 1 Tag 19. Mai X
Theaterbesuch X 3 Stunden 20. Mai X
Erkennen
Lernen
Früherkennungsprozess
Bewerten
Handeln
Wenn Sie bisher
keinen Aktivitätenplan
benutzen, sollten
Sie sich auf einem
separaten Blatt
einen erstellen. Er
leistet Ihnen bei
Ihrer täglichen
Arbeit wertvolle
Hilfe.
71

72
Die Erkenntnisse richtig umsetzen
Früherkennung
heißt auch, es
das nächste Mal
besser zu machen.
Lernen Sie daher
aus Ihren Fehlern.
Das setzt aber auch
deren Eingeständnis
voraus. Machen
Sie den selben Fehler
nicht zweimal.
Gestalten Sie aktiv! Für eine erfolgreiche unternehmerische und persönliche
Zukunft sollten Sie sich immer wieder ganz konkret persönliche
und geschäftliche Ziele setzen und in Ihrem Aktivitätenplan verankern.
Nur so können Sie Ihre Zukunft gestalten und sich bietende
Chancen aktiv nutzen.
Zum Abschluss von Kapitel 4.2 sind nun Sie wieder an der Reihe. Starten
Sie hier und heute mit dem Plan für die nächste Woche. Wichtig
ist auch, dass Sie am Ende der Woche überprüfen, welche Aufgaben
vielleicht nicht erledigt wurden. Überlegen Sie sich dann einmal, warum!
Waren es Dinge, die vielleicht doch nicht wichtig waren? Oder
haben Sie sich vom operativen Tagesgeschäft so vereinnahmen lassen,
dass Sie trotz Ihrer Planung keine Zeit mehr für geplante Aufgaben
gefunden haben? Haben Sie sich vielleicht einfach zu viel vorgenommen?
Nutzen Sie die Erkenntnisse, die Sie aus dieser ersten Woche gewonnen
haben für die Planung der nächsten und übernächsten und
überübernächsten und und und Woche. Sie werden sehen, es fällt Ihnen
immer leichter, Zeit für Früherkennung in Ihrem Terminplan zu
reservieren!
Viel Erfolg!
5. Früherkennung ist ein
Lernprozess
Richtige Unternehmerpersönlichkeiten lernen von anderen, aber am
meisten aus ihrem eigenen Handeln. Die Qualität der Ergebnisse ist
für Sie ein Indikator, wie gut Sie schon waren. Der Ansporn für
sie sollte sein, es das nächste Mal noch besser zu machen. Jede
Methode, jedes Instrument und jedes Verhalten kann verbessert
werden.
Sie sollen daher in Ihrem eigenen Interesse ermuntert werden,
hier und heute einen ständigen persönlichen und unternehmerischen
Lernprozess zu starten und diesen stetig weiterzuentwickeln.
Denn nur durch ein lebenslanges Lernen werden auch
Sie zu einer wirklich erfolgreichen Unternehmerpersönlichkeit.
So sollten Sie sich am Ende jeder Woche Ihren persönlichen Aktivitätenplan
vornehmen und Punkt für Punkt durchgehen. Folgende
Fragen können Ihnen Anregungen geben, wie Sie mit
den Ergebnissen der Woche umgehen können und was Sie daraus
lernen können:

Checkliste: Die vierte Phase der Früherkennung
ist das Lernen
Erkennen
Lernen
Früherkennungsprozess
Bewerten
Was haben Sie getan, um das geführte Kundengespräch zur Auftragsvergabe zu
bringen?
Haben Sie sich z.B. bei Ihrem Gesprächspartner Rückmeldung geholt, was er
gut fand und was nicht?
Wie haben Sie den Kontakt zu Ihren Kunden aufgenommen?
Wann hat sich der Kunde gefreut, von Ihnen zu hören? Warum?
Was können Sie unter Berücksichtigung der erwarteten Zukunft besser machen?
Was können Sie aus den Erfahrungen der letzten Woche lernen?
Was können Sie aus Fehlern lernen?
Was können Sie in Zukunft bei der Früherkennung besser machen?
Was können Sie das nächste Mal bei der Umsetzung besser machen?
Was müssen Sie noch ergänzen, um Ihre Bewertung zu verbessern?
...
Beachten Sie: Die Fragen erheben keinen Anspruch auf
Vollständigkeit.
Blättern Sie gegebenenfalls in diesem Arbeitsheft und lesen Sie die
entsprechenden Kapitel noch einmal nach.
Handeln
73

74
Lernen
Lernen aus eigenen Erfahrungen und den
Erfahrungen anderer
Fehler gehören zum Leben; man kann sie nicht immer vermeiden,
aber hoffen, dass sie einen nicht teuer zu stehen kommen. Dass man
demselben Irrtum nicht zweimal erliegt, dafür lernen wir. Dies gilt
auch für Sie bei Aktivitäten zur Leistungssteigerung in Ihrem Unternehmen.
TIPP: Nützliche Tipps, wie Sie Fehler beispielsweise bei Ihren Finanzen,
bei der Zufriedenheit Ihrer Kunden, bei Ihrer Leistungserstellung
oder aber bei der Gestaltung Ihrer Zukunft vermeiden
können, enthalten u.a. auch die „BMWA-GründerZeiten,
Nr. 14, Insolvenz und Neustart“.
Es werden Ihnen nun einige Fehlerquellen genannt, für die Sie sich
eine ganz individuelle Lösung überlegen sollten, damit Sie diese
Schwächen künftig erfolgreich vermeiden.
Je früher Sie Nachteile erkennen und damit vermeiden können, desto
mehr Kosten sparen Sie. Kostenverursachung und Kostenanfall liegen
zeitlich häufig weit auseinander und können dadurch Planungsfehler
verursachen bzw. verschleiern. Da ein Großteil der Gesamtkosten
einer Neuerung/Veränderung (z.B. die Entwicklung eines neuen
Produktes) gleich am Anfang entstehen, ist eine nachträgliche Korrektur
der Leistungsprozesse nur mit erheblichem Aufwand möglich.
Mögliche Fehlerquellen
Fehlende Pläne und Verantwortlichkeiten
Preisvorstellungen, die nicht zu erreichen sind
Anfangs niedrige Auslastung neuer Anlagen führt zu einer
„falschen“ Kalkulation und damit zu überhöhten Kosten.
Vernachlässigung der Wirkung neuer Produkte auf die Verkäuflichkeit
bestehender Produkte.
Nichtbeachtung der Konkurrenz und deren mögliches Verhalten
bereits in der Planung.
Zu hohe fixe Kosten, z.B. fürs Auto, das Büro, beim Einkauf, Telefon
und Post, für Versicherungspolicen und bei den Finanzen,
beim Personal, Marketing oder dem Umweltschutz
Keine Pflege der Lieferantenbeziehungen

Keine Pflege der Beziehungen zur Bank
Fehlende Informationen über Bedarf der Kunden
Fehlende Informationen über Zufriedenheit der Kunden
Zum Abschluss des Kapitels 5 sollten Sie sich die Fragen der Checkliste
selbst beantworten. Beachten Sie dabei, dass der Fragenkatalog
keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt. Blättern Sie daher ruhig
in diesem Arbeitsheft und lesen Sie das eine oder andere Kapitel
noch einmal nach. So prägt sich das Gelernte besser bei Ihnen ein.
Lassen Sie sich dafür mindestens 30 Minuten oder mehr Zeit. Sicherlich
wird Ihnen zum Lernen viel einfallen. Reicht diese vorgedruckte
Seite nicht aus, benutzen Sie einfach zusätzlich ein separates Blatt
Papier. Viel Erfolg!
Was habe ich gelernt?
Welche Fragen will ich mir jede Woche stellen?
Erkennen
Lernen
Früherkennungsprozess
Bewerten
Handeln
75

76
Ergänzende Informationen
6. Ergänzende Informationen
6.1 Informieren Sie sich und
lassen Sie sich beraten
Gerade bei der Früherkennung von Chancen und Risiken ist unternehmerische
Weitsicht gefragt. Dies schließt auch Kenntnisse über
mögliche Risiken bei der Unternehmensführung mit ein. Eine Möglichkeit
ist, sich vorbeugend zu informieren oder auf die vielfältigen
Beratungsmöglichkeiten zurückzugreifen.
Zahlreiche Institutionen und Verbände stehen Ihnen dabei mit Rat
und Tat in der Regel auch kostenlos zur Seite:
Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (BMWA)
Das Bürgertelefon des BMWA informiert zu Fragen der Existenzgründung
und zum Mittelstand (Tel. 01805/615-001), aber auch
zum Arbeitsrecht, zur Arbeitsförderung, insbesondere zur Ich-AG
(Tel. 01805/615-002).
Im Internet bietet das Gründerportal (www.existenzgruender.de)
Zugang zu allen wichtigen Themen.
Die Förderberatung des BMWA (Tel. 01888/615-8000, Fax -7033)
berät Sie über Fördermöglichkeiten, Antragswege, Adressen etc.
Industrie- und Handelskammern, Handwerkskammern
Fragen Sie hier u. a. nach Betriebsberatern, die kostenlos zu Ihnen ins
Unternehmen kommen. Sie beraten Sie u. a. auch bei Fragen zur
Unternehmensnachfolge.
KfW Mittelstandsbank
Die KfW Mittelstandsbank verfügt sowohl über ein so genanntes Info-
Center mit Beratungsservice (Tel. 01801/241124) als auch über Beratungszentren
„vor Ort“. In den neuen Bundesländern werden mit
Hilfe der „Runden Tische“ individuelle Problemlösungen gesucht.
Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW-Bankengruppe)
Im KfW Beratungszentrum Berlin (Tel. 030/20264-5050, Fax -20225)
ist u. a. eine Beratung für Unternehmen und Privatpersonen, die sich
selbstständig machen wollen, über Förderprogramme, zur Finanzierung
von Innovationen und bei der Erstellung von Finanzierungskonzepten
möglich.
Fach- und Branchenverbände, Vereine, Genossenschaften und
Gewerkschaften
liefern Ihnen z.B. Branchenzahlen, nennen Ansprechpartner oder
geben Informationen über Mitglieder aus.

Seniorenberater
Nach dem Motto „Alt hilft Jung“ können Sie aber auch Hilfe von gestandenen
Senioren der deutschen Wirtschaft in Anspruch nehmen.
Dabei handelt es sich um wohlverdiente Unternehmerpersönlichkeiten,
die ihr Wissen und ihre jahrzehntelange praktische Erfahrung
jungen Unternehmern gerne zur Verfügung stellen.
Wirtschaftsjunioren
Landesgruppen und Geschäftsstellen des Rationalisierungs- und
Innovationszentrums der Deutschen Wirtschaft e.V. (RKW).
Kommunale Wirtschaftsförderer
Die Adresse Ihres regionalen kommunalen Wirtschaftsförderers erfahren
Sie bei Ihrer Bank oder Sparkasse. Meist finden Sie die Adressen
aber auch im Telefonbuch.
Banken und Sparkassen
Regionale Gründungsoffensiven
Auch solche Initiativen auf regionaler Ebene beraten Sie von der
Existenzfestigung bis hin zur richtigen Liquiditätsplanung. Fragen Sie
beim zuständigen Oberkreisdirektor oder dem regionalen Wirtschaftsförderer
nach, ob es in Ihrer Region solch eine Gründungsoffensive
gibt.
Weitergehende professionelle Beratung
(allerdings gegen Bezahlung) erhalten Sie u. a. bei:
Rechtsanwälten, Steuerberatern, Wirtschaftsprüfern, Unternehmensberatern
und Beratungsgesellschaften.
TIPP: Das Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit bietet
Ihnen eine Reihe kostenloser Veröffentlichungen zum Thema Existenzgründung
und -festigung an, die Sie mit dem Coupon auf
Seite 79 per Post oder aber per Fax beim Referat Kommunikation
und Internet (LP4) des BMWA anfordern können.
Bei der Suche nach Förderprogrammen können Sie jederzeit die
Internet-Förderdatenbank des BMWA (www.bmwa.bund.de) nutzen
und sich über die aktuellen Maßnahmen von Bund, Ländern
und der EU informieren.
Erkennen
Lernen
Früherkennungsprozess
Bewerten
Handeln
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Ergänzende Informationen
6.2 Adressen
Allgemeine Informationen und
Beratung:
Existenzgründerportal (Expertenforum)
und Informationsbroschüren
des BMWA im Internet
unter: www.existenzgruender.de,
Bürgertelefon Existenzgründung/
Mittelstand unter 01805/615-001
Wirtschaftsjunioren Deutschland
e. V. (WJD)
Breite Straße 29, 10178 Berlin
Tel. 030 / 203081-515
Fax 030 / 203081-522
Internet: www.wdj.de
Bundesverband Deutscher Unternehmensberater
e.V. (BDU)
Zitelmannstr. 22, 53113 Bonn
Tel. 0228 / 9161-0
Fax 0228 / 9161-26
Büro Berlin:
Kronprinzendamm 1
10711 Berlin
Tel. 030 / 8931070
Fax 030 / 8934746
Internet: www.bdu.de
Bundesverband der Wirtschaftsberater
BVW e.V.
Lerchenweg 14, 53909 Zülpich
Tel. 02252 / 81361
Fax 02252 / 2910
Internet: www.bvw-ev.de
Bundesverband Junger
Unternehmen der ASU e. V.
(BJU)
Reichsstr. 17, 14052 Berlin
Tel.: 030 / 30 06 50
Fax: 030 / 30 06 490
Internet: www.bju.de
Deutscher Industrie- und
Handelskammertag (DIHK)
Breite Straße 29, 10178 Berlin
Tel. 030 / 203080
Fax 030 / 203081000
Internet: www.diht.de
bzw. die örtliche Industrie- und
Handelskammer (IHK)
Zentralverband des Deutschen
Handwerks (ZDH)
Mohrenstr. 20-21, 10117 Berlin
Tel. 030 / 20619-0
Fax 030 / 20619-460
Internet: www.zdh.de
bzw. die örtliche Handwerkskammer
(HWK)
Rationalisierungs- und Innovationszentrum
der Deutschen
Wirtschaft e.V. (RKW)
Düsseldorfer Str. 40
65760 Eschborn
Tel. 06196 / 495-1
Fax 06196 / 495-303
Internet: www.rkw.de
bzw. die jeweilige Landesgruppe/Geschäftsstelle
des RKW
Informationen zu Finanzierung
und Förderhilfen (eine Auswahl)
Förderdatenbank des BMWA
Im Internet unter
www.bmwa.bund.de
Bundesministerium für
Wirtschaft und Arbeit
BMWA-Förderberatung
Scharnhorststr. 34–37
10115 Berlin
Tel.: 01888 / 615-8000
Fax: 01888 / 615-7033
KfW-Mittelstandsbank
InfoCenter
Tel.: 01801 / 241124
Internet:
www.kfw-mittelstandsbank.de
KfW Bankengruppe
Palmengartenstr. 5–9
60325 Frankfurt / Main
Tel. 069 / 7431-0
Fax 069 / 7431-2944
Internet: www.kfw.de
Informationen zu Bürgschaften,
Kreditgarantien und Wagnisund
Risikokapital:
Verband der Bürgschaftsbanken
Dottendorfer Str. 86,
53129 Bonn
Tel. 0228 / 9768886
Fax 0228 / 9768882
Internet: www.vdb-info.de
Beratung in Krisenfällen von
gestandenen Senioren aus der
deutschen Wirtschaft durch:
Senioren Experten-Service
(SES)
Buschstr. 2, 53113 Bonn
Tel. 0228 / 26090-0
Fax 0228 / 26090-77
Internet: www.ses-bonn.de
und
Alt hilft Jung e.V.
Bundesarbeitsgemeinschaft der
Senior-Experten
Kennedyallee 62–70
(DSL-Gebäude)
53175 Bonn
Tel. 0228 / 3771257
Fax 0228 / 3771258
Internet:
www.althilftjung.de
Adressen der zuständigen Landessteuerberaterkammer
bei :
Bundessteuerberaterkammer
Neue Promenade 4
10178 Berlin
Tel. 030 / 240087-0
Fax 030 / 240087-99
internet: www.bstbk.de
Die jeweilige Landessteuerberaterkammer
hilft Ihnen bei der
Suche nach einem Steuerberater.

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Bundesministerium für Wirtschaft
und Arbeit
Referat Kommunikation und Internet (LP4)
11019 Berlin
❑ Broschüre „Ich-AG und
andere Kleingründungen“
mit Begleit-CD-ROM
❑ CD-ROM „Softwarepaket
für Gründer und junge Unternehmen“
❑ Unternehmensnachfolge
❑ Starthilfe
❑ Kooperationen planen
und durchführen
❑ Wirtschaftliche Förderung
❑ Wirtschaftspolitik für
Kunst und Kultur
Infoletter GründerZeiten
❑ Nr. 3: „Forschung und
Entwicklung“
❑ Nr. 4: „Franchising“
❑ Nr. 5: „Umweltschutz“
❑ Nr. 6: „Existenzgründungsfinanzierung“
❑ Nr. 7: „Kapitalbedarf
und Rentabilität“
❑ Nr. 8: „Verhandlungen“
❑ Nr. 9: „Export“
❑ Nr. 10: „Ausländische
Gründungen“
❑ Nr. 11: „Kooperationen“
❑ Nr. 12: „Hochschulabsolventen“
❑ Nr. 13: „Leasing“
❑ Nr. 14: „Insolvenz und
Neustart“
❑ Nr. 15: „Personal“
❑ Nr. 16: „Existenzgründung
aus der
Arbeitslosigkeit“
❑ Nr. 17: „Gründungskonzept“
❑ Nr. 18: „Forderungsmanagement“
❑ Nr. 20: „Marketing“
❑ Nr. 21: „Risikokapital“
❑ Nr. 22: „Krisenmanagement“
❑ Nr. 23: „Controlling“
❑ Nr. 24: „Betriebliche
Versicherungen“
❑ Nr. 25: „Kostenrechnung“
❑ Nr. 26: „Brancheninformationen“
❑ Nr. 27: „Sicherheiten und
Bürgschaften“
❑ Nr. 28: „Preisgestaltung“
Bestelladresse:
Postfach 30 02 65,
53182 Bonn
Bestellungen
per Fax:
02 28 / 42 23-4 62 oder
Telefon: 01888/615-4171
Bestellung im Internet:
www.existenzgruender.de
❑ Nr. 29: „Internet“
❑ Nr. 30: „Aus- und
Weiterbildung“
❑ Nr. 31: „Liquidität“
❑ Nr. 32: „Beratung“
❑ Nr. 33: „Rechtsformen“
❑ Nr. 34: „Steuern“
❑ Nr. 35: „Recht und
Verträge“
❑ Nr. 36: „Anmeldungen u.
Genehmigungen“
❑ Nr. 37: „Kunden
gewinnen“
❑ Nr. 38: „Buchführung“
❑ Nr. 39: „Gründungsideen
entwickeln“
❑ Nr. 40: „Patente, Schutzrechte“
❑ Nr. 41: „Persönliche
Absicherung“
❑ Nr. 42: „Standortwahl“
❑ Nr. 43: „Netzwerke“
❑ Nr. 44: „Kleingründungen“
❑ Nr. 45: „Freie Berufe“
❑ Nr. 46: „Unternehmensbewertung/
Rating“
❑ Nr. 47: „Qualitätsmanagement“
❑ Nr. 48: „Handwerk“

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Fragebogen bitte senden an:
Bundesministerium für
Wirtschaft und Arbeit
Referat Kommunikation und Internet (LP4)
11019 Berlin
oder senden per FAX
0 18 88 / 615 - 52 08
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❑ sehr gut ❑ gut ❑ weniger gut ❑ gar nicht
3. Wie beurteilen Sie folgende Teilaspekte?
Informationsgehalt: ❑ sehr gut ❑ gut ❑ weniger gut ❑ gar nicht
Verständlichkeit: ❑ sehr gut ❑ gut ❑ weniger gut ❑ gar nicht
Übersichtlichkeit: ❑ sehr gut ❑ gut ❑ weniger gut ❑ gar nicht
Praxisnähe: ❑ sehr gut ❑ gut ❑ weniger gut ❑ gar nicht
Checklisten: ❑ sehr gut ❑ gut ❑ weniger gut ❑ gar nicht
Das würde ich mir anders wünschen:
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Ich bin/wir sind ❑ Unternehmer/in, Freiberufler/in ❑ Hochschule
❑ Existenzgründer/in ❑ Verband/Institution
❑ Unternehmensnachfolger/in
❑ Berater/in
❑ Sonstige
Vielen Dank fürs Mitmachen!
Das Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit wünscht Ihnen viel Erfolg.
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Herausgeber:
Bundesministerium für Wirtschaft
und Arbeit (BMWA)
Referat Kommunikation und Internet (LP4)
11019 Berlin
Quelle:
„Frühwarnsysteme für kleine und
mittlere Unternehmen (KMU)“,
Forschungsauftrag des Bundesministeriums
für Wirtschaft und Technologie
1997, bearbeitet von GfAH
mbH (Dortmund) und Horváth & Partner
(Stuttgart).
Konzeption, Redaktion und
Gestaltung:
Grunzke & Partner, Sinzig/Rhein
Textliche Überarbeitung:
Weigand GmbH, Stuttgart
Bundesministerium für Wirtschaft
und Arbeit, Bonn/Berlin
Druck:
Harz-Druckerei GmbH,
Wernigerode
Stand:
6. überarbeitete Auflage
Februar 2004
Diese Broschüre ist Teil der Öffentlichkeitsarbeit
des Bundesministeriums
für Wirtschaft und Arbeit. Sie wird
kostenlos abgegeben und ist nicht
zum Verkauf bestimmt.
Der Umwelt zuliebe gedruckt
auf Recyclingpapier.

Diese Druckschrift wird im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit des Bundesministeriums
für Wirtschaft und Arbeit kostenlos herausgegeben. Sie darf weder
von Parteien noch von Wahlwerbern oder Wahlhelfern während eines
Wahlkampfes zum Zwecke der Wahlwerbung verwendet werden. Dies gilt für
Europa-, Bundestags-, Landtags- und Kommunalwahlen. Missbräuchlich ist insbesondere
die Verteilung auf Wahlveranstaltungen, an Informationsständen
der Parteien sowie das Einlegen, Aufdrucken oder Aufkleben parteipolitischer
Informationen oder Werbemittel. Untersagt ist gleichfalls die Weitergabe an
Dritte zum Zwecke der Wahlwerbung. Unabhängig davon, wann, auf welchem
Weg und in welcher Anzahl diese Schrift dem Empfänger zugegangen ist, darf
sie auch ohne zeitlichen Bezug zu einer bevorstehenden Wahl nicht in einer
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einzelner politischer Gruppen verstanden werden könnte.