Einzigartige Unternehmen Was die Einzigartigkeit eines ...
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<strong>Einzigartige</strong> <strong>Unternehmen</strong><br />
<strong>Was</strong> <strong>die</strong> <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong><br />
<strong>Unternehmen</strong>s bedeutet;<br />
wie sie entsteht,<br />
sich entwickelt<br />
aber auch verloren gehen kann.<br />
1<br />
Autor:<br />
Volker Volkholz<br />
Dortmund, im Dezember 2003
Namentlich gekennzeichnete Kapitel sind von den jeweils angegebenen Autoren<br />
geschrieben; alle übrigen Kapitel sind vom Verfasser.<br />
Gedankt sei den KollegInnen, <strong>die</strong> mit ihren Beiträgen bereit waren, zur Durchdringung<br />
<strong>die</strong>ses Themas beizutragen.<br />
Dieses Buch hat eine etwa 8-jährige Geschichte. Entstanden ist <strong>die</strong> Idee "einzigartige<br />
<strong>Unternehmen</strong>" in Auseinandersetzung mit den Überlebenschancen von<br />
<strong>Unternehmen</strong> in den nBL. Gedankt sei insbesondere dem ehemaligen Arbeitsdirekter<br />
der EKO Stahl GmbH, der dem Verfasser eine mehrjährige Mitarbeit als<br />
beratender Wissenschaftler ermöglicht hat.<br />
Hinweise zur Entwicklung von der Idee zum Konstrukt "einzigartige <strong>Unternehmen</strong>"<br />
finden sich in Kapitel 1.3<br />
Das Forschungs- und Entwicklungsprojekt "Dauerhafte Wandlungsfähigkeit -<br />
Methoden und Instrumente zur Gestaltung, Stabilisierung und Bewertung dauerhafter<br />
Wandlungsfähigkeit; Schwerpunkt: Erhöhung der Veränderungskompetenz<br />
von Mitarbeitern und Beherrschung von Zeitrhythmen" (FKZT: 02PP2206) wurde<br />
mit Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) innerhalb<br />
des Rahmenkonzeptes "Forschung für <strong>die</strong> Produktion von morgen" gefördert und<br />
vom Projektträger des BMBF für Produktion und Fertigungstechnologien (PFT),<br />
Forschungszentrum Karlsruhe betreut.<br />
Die Verantwortung für den Inhalt <strong>die</strong>ser Veröffentlichung liegt bei den Autoren.<br />
2
Inhaltsverzeichnis<br />
Teil A: Konzeption<br />
Inhaltsverzeichnis<br />
1. Lust auf Zukunft ..............................................................................................11<br />
1.1 Im Mittelpunkt: das individuelle <strong>Unternehmen</strong> .................................................................. 11<br />
1.2 Zielgruppe ......................................................................................................................... 10<br />
Pionierlerner; Buchaufbau<br />
1.3 Zur Entstehungsgeschichte ............................................................................................. 15<br />
2. <strong>Einzigartigkeit</strong> bedeutet ... ..............................................................................16<br />
2.1 ... <strong>die</strong> beständige Herausforderung .................................................................................. 16<br />
Verbleibende Vorteile in Hochlohnländern<br />
drs-Qualitäten<br />
Herausforderungen im 21. Jahrhundert<br />
2.2 ... im vom <strong>Unternehmen</strong> akzeptierten Urteil der Kunden ................................................ 21<br />
Kundenbilanz<br />
2.3 ... anders als jeder Wettbewerber - und ... ..................................................................... 22<br />
Die Schwierigkeit, "Andersartigkeit" zu artikulieren<br />
Exemplarische Hilfestellung<br />
2.4 ... ähnlich den besten <strong>Unternehmen</strong> zu sein, also ... ...................................................... 25<br />
Reflexives Benchmarking<br />
Gründe, zu scheitern<br />
2.5 ... <strong>die</strong> Kombination Effizienz und Effektivität zu beherrschen .......................................... 27<br />
Portfolio<br />
Oszillation um den Harmoniepfad<br />
Zu beantwortende Fragen<br />
Teil B: Begründungen<br />
3. Wissenserzeugung und -nutzung ..................................................................32<br />
3.1 <strong>Unternehmen</strong>sspezifische Wissensdynamik .................................................................... 32<br />
Wissensdynamik<br />
Wissensumwandlung<br />
Orte der Wissenserzeugung<br />
3.2 Profitrate und Wettbewerb ............................................................................................... 37<br />
Die Profitrate als Gewinn-Wissen Beziehung:<br />
Herleitung; Berechenbarkeit37<br />
Die DuPont-Profitrate - nur 3 ökonomische Basisstrategien:<br />
Vorstellung der DuPont-Profitrate; Basis-Optionen der Ökonomie<br />
Der Wettbewerb als lernendes System:<br />
Vom Markt verschluckte Leistungen; Der Zwang zu neuem Wissen<br />
3.3 Wissenszu- und -abgänge:<br />
Das PIMS-Schema als Wissensinstrument ...................................................................... 49<br />
Bekannte, verwandte, neue Märkte und Produkte:<br />
Vorstellung des PIMS-Schemas; Dynamisierung der PIMS-Analyse; Zeitsouveränität; Export-<br />
Innovationstypologie der deutschen Investitionsgüter-Industrie<br />
3.4 Finanz- und Prozesskompetenz:<br />
Aktualisierung der Erfahrungskurve ................................................................................. 57<br />
Cash Flow als Funktion des unternehmensspezifischen Wissens:<br />
Die Erfahrungskurve der Boston Consulting Group (BCG);<br />
Aktualisierung der Erfahrungskurve<br />
4. Wissensverankerung ..................................................................................... 64<br />
4.1 Embedded Knowing ......................................................................................................... 64<br />
4.2 Das HP-Konstrukt: Prozessmodell wiederholter<br />
Erfahrungsabgleiche zwischen Individuum und Organisation .......................................... 66<br />
Das Modell<br />
Die Fallstu<strong>die</strong><br />
Konvergenz von Personal- und Innovationsforschung<br />
Die Tätigkeitsdauer als Konsens-Dissens-Kennziffer<br />
3
Inhaltsverzeichnis<br />
4.3 Die Anforderungstypologie zur Wissensveränderung: - ein auch<br />
empirischer Ansatz zur Wissensverankerung ................................................................. 73<br />
Konstruktion der Typologie<br />
Entwicklung in den letzten 15 Jahren<br />
4.4 Wissenslandkarte Deutschland ....................................................................................... 76<br />
Häufigkeit von Wissensgebieten<br />
Wissenskombination<br />
Hierarchische Wissenskoordination<br />
4.5 Die Arbeitskräfte-Einsatz-Bilanz (AKE-Bilanz) ................................................................ 80<br />
Konstruktion der AKE-Bilanz<br />
Beanspruchungstypologie<br />
Veränderung der Anforderungen und Beanspruchungen<br />
Veränderungskompetenz<br />
4.6 Betriebliche Innovativität und Beschäftigungsenwicklung:<br />
Der Einfluss gesamtbetrieblicher Konstellationen auf <strong>die</strong> Wissensverankerung ............ 86<br />
Innovation und Beschäftigung<br />
Kreativität und Routinearbeit<br />
Unter- und Überforderung<br />
Zwei regulierende Muster der Wissensverankerung<br />
4.7 Die Scott-Morgan Orgin-Hypothese ................................................................................. 91<br />
Innovation und Organisation wählen einander<br />
Erweiterungsbedarfe: Individueller Eigensinn und KMU-Tüftler<br />
4.8 Ein fiktiver Synergie-Workshop: Konvergenzen zwischen<br />
sehr verschiedenen Forschungsrichtungen ..................................................................... 97<br />
5. (Selbst-)Befähigung zu befähigen ................................................................. 99<br />
5.1 Code der <strong>Einzigartigkeit</strong> ................................................................................................... 99<br />
Veränderung der Zukunftserwartungen<br />
Potenzialorientierung<br />
Baukasten der (Selbst-)Befähigung zu befähigen<br />
Glossar<br />
5.2 Die pdca-Handlungslogik .............................................................................................. 107<br />
Umsetzung von Potenzialen in Handlungen<br />
Beispielhafte Fehler:<br />
Abgebrochene, unvollständige Zyklen; Autarke, verselbständigte Zyklen;<br />
Unterlegene Zyklen; Nicht-Beachtung unerwünschter Folgen<br />
5.3 Der Übergang zur pdca-Spirale .................................................................................... 111<br />
5.4 Exkurs: Beispiele unerwünschter Folgen ...................................................................... 113<br />
Beispiel 1: Welche Folgen Regeln haben<br />
Beispiel 2: Kennziffern fördern auch Selbsttäuschung und -Betrug<br />
Teil C: Bewährungen<br />
6. Optionen der Globalisierung .........................................................................121<br />
6.1 Intensivierung des Wettbewerbs: Annäherung an den vollkommenen Wettbewerb ...... 121<br />
Ubiquitäre Produktionsfaktoren<br />
Wettbewerb und Konzentration<br />
Internationaler Wettbewerb<br />
Exportanteile nach Betriebsgröße<br />
6.2 Alternativen der Gestaltung ........................................................................................... 128<br />
Zerstörerischer versus zivilisierter Wettbewerb<br />
<strong>Einzigartigkeit</strong> als KMU-Chance<br />
6.3 Gesellschaftlich unterstützte Produktivität ..................................................................... 133<br />
Vitois KMU-Paradoxon<br />
Fordernde und fördernde Produktivitätsunterstützung:<br />
Auflistung und Zuordnung<br />
KMU-Schäden durch das Bildungssystem<br />
<strong>Unternehmen</strong>s-Solidarität als Ausweg<br />
7. Der Lebenszyklus: Erneuern oder Sterben .................................................138<br />
7.1 Die biologisch-evolutionäre Vorstellung .........................................................................138<br />
Das Lebenszyklus-Konzept<br />
4
Inhaltsverzeichnis<br />
Erweiterung: Innovativität und Lebenszyklus<br />
Vertiefung: <strong>die</strong> shake-out-Phase<br />
7.2 Repräsentative Firma versus einzigartige <strong>Unternehmen</strong> ............................................... 143<br />
Die repräsentative Firma<br />
Vielfalt der <strong>Unternehmen</strong><br />
7.3 Das Alter der <strong>Unternehmen</strong> ........................................................................................... 146<br />
Lebensbaum der <strong>Unternehmen</strong><br />
Alter und <strong>Unternehmen</strong>sgröße<br />
Alter und Umsatzproduktivität<br />
7.4 Die Kombination der beiden Ansätze "Erneuerung" und<br />
"Wandel zum Tod" als Forschungsperspektive ............................................................. 151<br />
Variationen der Optionen<br />
Längsschnitt-Untersuchungen von <strong>Unternehmen</strong> sind machbar<br />
Teil D: Erprobungen und Vertiefungen<br />
Volker Volkholz, Ulrike Weber:<br />
8. Verlorene und gewonnene <strong>Einzigartigkeit</strong>: Krisenfrüherkennung als<br />
unternehmerischer Erfolgsfaktor (Vortrag auf DtA-Workshop) .....................157<br />
8.1 Einleitung: Früherkennung ist nicht Insolvenzabwehr:<br />
Insolvenzabwehr ist (Zu)Späterkennung ....................................................................... 157<br />
8.2 Konzeption zur Früherkennung ..................................................................................... 158<br />
Anmerkung zum internationalen Stand der <strong>Unternehmen</strong>sforschung<br />
Ausgewählte Quintessenzen zur Krisenfrüherkennung:<br />
Notwendige, aber nicht hinreichende Erfolgsbedingungen<br />
Reflexive Erfolgsmuster statt isolierter Erfolgsfaktoren<br />
Orientierung: <strong>Einzigartige</strong> <strong>Unternehmen</strong><br />
Verankerung: Ensemblekompetenz<br />
8.3 Praktische Beispiele gescheiterter und erfolgreicher Früherkennung ........................... 165<br />
Stahlbaubetrieb, 50 Beschäftigte<br />
Gitterrost-Hersteller, 90 Beschäftigte<br />
8.4 Über prosperierende und sterbende <strong>Unternehmen</strong> -<br />
Eine empirische Typologie der KMU im verarbeitendenGewerbe mit Zwischentönen . 171<br />
8.5 Schlussfolgerungen - insbesondere hinsichtlich der Mittelstandsbank ......................... 175<br />
9. <strong>Einzigartigkeit</strong> und Vielfalt ........................................................................... 177<br />
(Vortrag beim UNIKAT-Abschluss-Workshop)<br />
9.1 <strong>Was</strong> bedeutet <strong>Einzigartigkeit</strong>? ....................................................................................... 177<br />
9.2. Der Harmoniepfad als Entwicklungsgeschichte <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s .......................... 178<br />
9.3. Die DuPont-Profitrate .................................................................................................... 180<br />
9.4. Der Return on Human Resources .................................................................................. 181<br />
9.5. Empirischer Nachweis der Vielfalt von <strong>Unternehmen</strong> .................................................... 182<br />
9.6. Polarisierung zwischen <strong>Unternehmen</strong> ........................................................................... 183<br />
9.7. Hinweise zum praktischen Nutzen ................................................................................ 184<br />
Jürgen Dahmer:<br />
10. Erfahrungen mit der Strategiearbeit in kleinen<br />
und mittleren <strong>Unternehmen</strong> ......................................................................... 187<br />
10.1 Einführung ..................................................................................................................... 187<br />
10.2 Die Herausforderung ..................................................................................................... 188<br />
Ein neues strategisches Denken und Handeln ist gefordert<br />
KMU haben eine eigene Handlungslogik<br />
KMU sind anders<br />
KMU sind eigen<br />
10.3 <strong>Unternehmen</strong>sindividuelle Strategiearbeit initiieren und verankern ............................... 191<br />
Der Potenzial-Check: Ein Weg zur systematischen Strategiearbeit in KMU<br />
Das Werkzeug<br />
Die Vorgehensweise: Strategien entwickeln, umsetzen und verankern<br />
Workshop I und II: "Bestandsaufnahme und Positionierung"<br />
Der Workshop III: "Beteiligung"<br />
5
Inhaltsverzeichnis<br />
Der Potenzial-Check im Firmenbeispiel<br />
Das <strong>Unternehmen</strong>sbeispiel "AKRA"<br />
Die Ergebnisse des Beteiligungsworkshops<br />
Die nächsten Schritte - Planung, Umsetzung und Revision<br />
Formen der Strategiearbeit<br />
Konzeptgeleitete Strategiearbeit: das Beispiel "STABA"<br />
Von der konzeptgeleiteten zur eingebetteten Strategiearbeit: das Beispiel "KREM"<br />
Ein Zwischenfazit<br />
10.4 Kompetenzmuster von KMU ......................................................................................... 214<br />
Eine Bewertung im Überblick<br />
Eine differenzierte Betrachtung<br />
Die Konzepte mit dem höheren Reifegrad<br />
Die Konzepte mit dem niedrigeren Reifegrad<br />
10.5 Schlussfolgerungen ........................................................................................................ 220<br />
Die Kompetenzen<br />
Das Werkzeug<br />
Die Leitfadengestaltung; Die Veranschaulichung von Strategie und Verbesserungsbereichen<br />
Die orientierenden Vorlagen für <strong>die</strong> Diskussion mit den Mitarbeitern;<br />
Der gemeinsame Lernprozess; Der Lernprozess des Beraters<br />
Die Verankerung der Strategiearbeit im <strong>Unternehmen</strong><br />
Variante 1: Konzeptgeleitete Strategiearbeit<br />
Variante 2: Eingebettete Strategiearbeit<br />
Variante 3: Konzeptgeleitete Revision<br />
Annegret Köchling:<br />
11. Im Schatten des demografischen Wandels: Neuorientierung,<br />
Neustrukturierung und Neukoordinierung der Personalarbeit ............................... 224<br />
11.1 Kann ein <strong>Unternehmen</strong> über seine Personalarbeit einzigartig sein? ............................. 224<br />
11.2 Zum Forschungsvorhaben ............................................................................................. 227<br />
11.3 Vorgehensweise mit der Altersstrukturanalyse aZG© ................................................... 229<br />
Zehn-Phasen-Schema<br />
Global- und Detailanalysen<br />
(Vereinfachte) alternative Zukunftsszenarien<br />
Kein Schematismus<br />
Ausweitung von Lösungsräumen<br />
11.4 Neuorientierung über Leitbilder ...................................................................................... 238<br />
Altersausgewogene Personalpolitik<br />
Wertschätzungs-Kultur<br />
11.5 Neustrukturierung und Neukoordinierung von Personalmaßnahmen............................. 242<br />
Neustrukturierung<br />
Neukoordinierung in längeren Zeithorizonten<br />
11.6 Ausblick ......................................................................................................................... 244<br />
Teil E: Schluss<br />
12. Das Ende ist der Anfang .............................................................................................. 247<br />
Baustelle ........................................................................................................................................247<br />
Die äquivalent-funktionale Methode ...............................................................................................247<br />
... und ihre praktische Bedeutung ................................................................................................. 249<br />
Schwarze Engel .............................................................................................................................250<br />
Projekt "Lust auf Zukunft" ..............................................................................................................251<br />
Anhang: Gedankenexperimente zur Potenzialerkennung ................................................. 252<br />
A-Experiment: Instrument "Kundenbilanz" ...................................................................................253<br />
B-Experiment: Konstruktion "Humanressourcen-Navigator" ..........................................................263<br />
C-Experiment: Indikator(en) zur Zukunftsfähigkeit der BRD .............................................280<br />
6
Abbildungsverzeichnis<br />
Bild 1: Die <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s - Worum geht es? ...................................................................................... 12<br />
Bild 2: Denk- und Diskussionsmodell <strong>eines</strong> Paradigmenwechsels zur Arbeitserzeugung .................................................... 17<br />
Bild 3: Zeithorizonte <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s im 21. Jahrhundert............................................................................................. 19<br />
Bild 4: Der Übergang von der C- zur H-Energie................................................................................................................... 20<br />
Bild 5: Typologie der Kunden-Beziehungen......................................................................................................................... 22<br />
Bild 6: Baum der Kernkompetenzen und Produkte .............................................................................................................. 24<br />
Bild 7: Kurz-Test - Haben Sie eine Vergleichsstrategie? ..................................................................................................... 26<br />
Bild 8: Portfolio für Effektivität und Effizienz ........................................................................................................................ 27<br />
Bild 9: Der Harmoniepfad (©GfAH) ..................................................................................................................................... 28<br />
Bild 10: Worum es in den nächsten Kapiteln geht. .............................................................................................................. 30<br />
Bild 11: Die Audretsch-Thurik Quintessenzen zur <strong>Unternehmen</strong>sdiskussion ....................................................................... 32<br />
Bild 12: Wissensdynamik im <strong>Unternehmen</strong> - © GfAH.......................................................................................................... 34<br />
Bild 13: Umwandlungsprozesse von neuem und veraltertem Wissen im <strong>Unternehmen</strong> (© GfAH) ....................................... 35<br />
Bild 14: DuPont-Profitrate als Basis-Steuerungsinstrument <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s................................................................ 40<br />
Bild 15: Verbreitung neuer Controlling-Instrumente, nach Kinkel, S.; Kostenkontrolle oder Controlling, ISI-Mitteilungen<br />
aus der Produktionsinnovationserhebung Nr. 15, ISI Karlsruhe, 1999, S.4 ....................................................... 41<br />
Bild 16: Ungleiche Zuwächse von Leistungen, Produktivität und Gewinne .......................................................................... 43<br />
Bild 17: Leistungsverbesserungen (in %) in 108 europäischen <strong>Unternehmen</strong> ..................................................................... 44<br />
Bild 18: Einfluss von Maßnahmen auf <strong>die</strong> Umsatzrendite - © GfAH .................................................................................... 46<br />
Bild 19: Das PIMS-Schema zum Zeitpunkt t0....................................................................................................................... 50<br />
Bild 20: Dynamisierung der PIMS-Analyse.......................................................................................................................... 52<br />
Bild 21: Phasen-Schema der Erneuerung von Produkten und Märkten (© GfAH)................................................................ 54<br />
Bild 22: Produkt- und Marktkompetenz-Portfolio................................................................................................................. 55<br />
Bild 23: Export-Innovations-Typologie der deutschen Investitionsgüterindustrie 2001 ......................................................... 56<br />
Bild 24: Produkt- und Marktkompetenz differenziert nach Betriebsgröße............................................................................. 57<br />
Bild 25: Empirische Quintessenzen der Keller-Graddy-Untersuchung: Die Diffussion von über 46 neuen Produkten<br />
im 19. und 20. Jahrhundert............................................................................................................................... 59<br />
Bild 26: Kompetenz-Ensemble zur Bewältigung widersprüchlicher Anforderungen.............................................................. 63<br />
Bild 27: Das Wissen einzigartiger <strong>Unternehmen</strong>.................................................................................................................. 64<br />
Bild 28: Offenes Prozessmodell wiederholter Abgleiche erwarteter* und realisierter Verpflichtungen zwischen<br />
2 Vertragsparteien** (hier: Arbeitgeber und Arbeitnehmer)............................................................................... 67<br />
Bild 29: <strong>Unternehmen</strong>spraktisches Beispiel für <strong>die</strong> Nutzung des HP-Konstruktes................................................................ 68<br />
Bild 30: Vergleich der Tätigkeitsdauer beim jetzigen Arbeitgeber: USA - NRW (©GfAH)..................................................... 71<br />
Bild 31: Tätigkeitsdauer beim jetzigen Arbeitgeber: Vergleich USA - NRW.......................................................................... 72<br />
Bild 32: Dreier-Typologie nach Arbeitsanforderungen und Wissensschichten ..................................................................... 75<br />
Bild 33: Vergleich von Referenzwerten mit betrieblichen Werten der Anforderungstypologie............................................... 76<br />
Bild 34: Wissenslandkarte Deutschland .............................................................................................................................. 77<br />
Bild 35: Personelle Wissenskombinationen bei einem Maschinenbau-<strong>Unternehmen</strong>........................................................... 78<br />
Bild 36: Träger der Wissensintegration in Deutschland (in%) .............................................................................................. 78<br />
Bild 37: Bisherige Tätigkeitsdauer beim jetzigen Arbeitgeber von Vorgesetzten und Nicht-Vorgesetzten<br />
(Deutschland 1991-1992) ................................................................................................................................. 79<br />
Bild 38: Beanspruchungstypologie, Werte 1991/92 ............................................................................................................. 81<br />
Bild 39: AKE-Bilanz als Kombination von Anforderungs- und Beanspruchungstypologie,<br />
1998/99 und 1991/92 (in Klammern) ................................................................................................................ 83<br />
Bild 40: Ergebnisse der Beschäftigungs-Innovativitäts-Matrix.............................................................................................. 87<br />
Bild 41: Charakterisierung der Beschäftigungs- und Innovationstypologie........................................................................... 88<br />
Bild 42: Charakterisierung der Beschäftigungs- und Innovationstypologie (a) Anteile an Unterforderungen und<br />
Anteil an drohender Überforderung; b) Keine gesundheitlichen Beschwerden / krank gewesen) ...................... 90<br />
Bild 43: Charakterisierung der Beschäftigungs- und Innovationstypologie (hier: Alter bis 29 Jahre<br />
und 50 Jahre und älter) .................................................................................................................................... 90<br />
Bild 44: Das Innovations- und Turbulenz-Portfolio von Scott-Morgan u.a., GfAH© .............................................................. 92<br />
Bild 45: Begründung des Zusammenhangs von Innovations- und Organisationstyp - GfAH©............................................. 93<br />
Bild 46: Arbeitslogiken in den Innovations- und Organisationstypen (Quelle: ©GfAH nach Scott-Morgan, op.cit) ................ 95<br />
Bild 47: EFQM-Modell ....................................................................................................................................................... 101<br />
Bild 48: Baukasten: Selbst-Befähigung ............................................................................................................................. 102<br />
Bild 49: Veränderung der Selbst-Befähigung..................................................................................................................... 104<br />
Bild 50: Glossar zum Baukasten „Selbst-Befähigung“ ....................................................................................................... 106<br />
7
Abbildungsverzeichnis<br />
Bild 51: Vergleich von Deming und EFQM ........................................................................................................................ 107<br />
Bild 52: Die pdca-Spirale (© GfAH)................................................................................................................................... 111<br />
Bild 53: Abweichungen und ihre Folgen ............................................................................................................................ 114<br />
Bild 54: Entwicklung der nationalen <strong>Unternehmen</strong>skonzentration 1985 bis 2000............................................................... 122<br />
Bild 55: Entwicklung der Marktanteile von <strong>Unternehmen</strong>................................................................................................... 123<br />
Bild 56: Globale <strong>Unternehmen</strong>skonzentration: Beispiel Automobilindustrie 1950 bis 1998 ................................................ 125<br />
Bild 57: Entwicklung der Export- und Importquoten Deutschlands von 1991 bis 2015 ....................................................... 126<br />
Bild 58: Verteilung der Exportanteile je Betriebsgröße in der Investitionsgüterindustrie ..................................................... 127<br />
Bild 59: Gestaltung des Globalisierungsprozesses............................................................................................................ 131<br />
Bild 60: Prinzip gleicher Stückkosten................................................................................................................................. 134<br />
Bild 61: Ergebnisse der multiplen Branchenvergleiche für alle Branchenpaare und <strong>Unternehmen</strong>sattribute ...................... 146<br />
Bild 62: Das Gründungsalter von Industrie- und Dienstleistungsunternehmen in Deutschland .......................................... 147<br />
Bild 63: <strong>Unternehmen</strong>salter und -größe der Industrieunternehmen in den alten Bundesländern........................................ 148<br />
Bild 64: Anteile hoch- und niedrig-produktiver <strong>Unternehmen</strong> an <strong>Unternehmen</strong>sgruppen, <strong>die</strong> durch Größe<br />
und Alter definiert sind.................................................................................................................................... 150<br />
Bild 65: Definition der Zu- und Abgänge von Betrieben und <strong>Unternehmen</strong> ........................................................................ 153<br />
Bild 66: Prozentuale Umsatzanteile von zu- und abgehenden Betrieben 1970 und 1979 .................................................. 154<br />
Bild 67: Konzeption einzigartiger <strong>Unternehmen</strong>................................................................................................................ 162<br />
Bild 68: Der Harmoniepfad................................................................................................................................................ 163<br />
Bild 69: Ensemblekompetenz............................................................................................................................................ 164<br />
Bild 70: Erklärungsansätze zum Scheitern des Stahlbau-<strong>Unternehmen</strong>s .......................................................................... 167<br />
Bild 71: <strong>Unternehmen</strong>stypologie des verarbeitenden Gewerbes........................................................................................ 173<br />
Bild 72: Der Harmoniepfad................................................................................................................................................ 178<br />
Bild 73: Zentrale Merkmale von KMU................................................................................................................................ 190<br />
Bild 74: Die drei Stufen der Strategieentwicklung .............................................................................................................. 192<br />
Bild 75: Erfolgsvoraussetzungen und Rollen der Beteiligten.............................................................................................. 193<br />
Bild 76: Die Inhalte der Basismodule................................................................................................................................. 194<br />
Bild 77: Beschäftigtenzahl................................................................................................................................................. 195<br />
Bild 78: Früherkennung..................................................................................................................................................... 197<br />
Bild 79: Kundenzufriedenheit ............................................................................................................................................ 199<br />
Bild 80: Die Entwicklungsstrategie von AKRA ................................................................................................................... 202<br />
Bild 81: Verbesserungsbereiche von AKRA, Ausschnitt „Kunden und Finanzen“............................................................... 203<br />
Bild 82: Maßnahmenplan von AKRA ................................................................................................................................. 204<br />
Bild 83: Die lernende Strategie.......................................................................................................................................... 205<br />
Bild 84: Die Stufen der <strong>Unternehmen</strong>sreife von STABA .................................................................................................... 209<br />
Bild 85: Rangreihe der Excellence-Konzepte nach der Reifestufe der 15 KMU ................................................................. 215<br />
Bild 86: Betriebliche Problemfelder ................................................................................................................................... 225<br />
Bild 87: Zehn-Phasen-Schema ......................................................................................................................................... 231<br />
Bild 88: Globalanalyse Altersstrukturen 2002 und 2012 - betriebliches Beispiel ................................................................ 232<br />
Bild 89: Detailanalyse Facharbeiter 2002 und 2012 - betriebliches Beispiel ...................................................................... 233<br />
Bild 90: Detailanalyse Ingenieure 2002 und 2012 - betriebliches Beispiel ......................................................................... 233<br />
Bild 91: Alternative Zukunftsszenarien (vereinfacht).......................................................................................................... 234<br />
Bild 92: Zukunftsszenarien - betriebliches Beispiel............................................................................................................ 235<br />
Bild 93: Bisherige Erfahrungen mit kreativen betrieblichen Anwendungen der Altersstrukturanalyse aZG© ...................... 236<br />
Bild 94: Lösungsraum zu Rekrutierungsstrategien ............................................................................................................ 237<br />
Bild 95: Erfahrungsaustausch zu Rekrutierungsstrategien................................................................................................. 238<br />
Bild 96: Leitbild "Altersausgewogene Personalpolitik......................................................................................................... 239<br />
Bild 97: Betriebliches Beispiel "Altersausgewogene Personalpolitik" ................................................................................. 239<br />
Bild 98: Gesunde Altersmischung als Leitbild.................................................................................................................... 240<br />
Bild 99:Vielfalt im Personalbestand als Leitbild - betriebliches Beispiel ............................................................................. 241<br />
Bild 100: Auf dem Weg zu einer Wertschätzungs-Kultur ................................................................................................... 241<br />
8
Abbildungsverzeichnis<br />
Bild 101: Neustrukturierung nach Personalthemen............................................................................................................ 242<br />
Bild 102: Vorgehensweise bei der Selbstanalyse .............................................................................................................. 243<br />
Bild 103: Neukoordinierung von Personalmaßnahmen - betriebliches Beispiel (Auszug)................................................... 244<br />
Bild 104: Vergleich der 91/92er und der 98/99er IAB/BiBB-Erhebungen zu den Lern- und Kreativitätsanforderungen ....... 265<br />
Bild 105: Konstruktion der Anforderungstypologie ............................................................................................................. 266<br />
Bild 106:Vergleich der Arbeitsanforderungen in den Jahren 1985/86, 1991/92 und 1998/99 - Erwerbstätige in %............. 267<br />
Bild 107: Auswirkungen von Investitionen in neue Produktionsmittel im Vergleich zu Nicht-Investitionen .......................... 269<br />
Bild 108: Exemplarische Auswertung: Weiterbildungszufriedenheit (in %),....................................................................... 270<br />
Bild 109: Der HR-Navigator............................................................................................................................................... 273<br />
Bild 110: Das betriebliche Positionsgefüge ................................................................................................................... 275<br />
Bild 111: Zusammenstellung von Leitkennziffern.............................................................................................................. 275<br />
Bild 112: Tätigkeiten und ihre Folgen ................................................................................................................................ 276<br />
Bild 113: Arbeiten und Lernen........................................................................................................................................... 277<br />
Bild 114: Leistungsvermögen ............................................................................................................................................ 278<br />
Bild 115: Licht und Schatten: <strong>die</strong> Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands im Vergleich von 49 Ländern................................. 281<br />
Bild 116: Indikatoren zur Zukunftsfähigkeit Deutschlands.................................................................................................. 285<br />
Bild 117: Entwicklung bei konstanter Geburtenhäufigkeit .................................................................................................. 286<br />
Bild 118: Entwicklung des Verhältnisses von bis 34-Jährigen zu 50- bis 64-Jährigen........................................................ 288<br />
Bild 119: Rangfolge der 30 wichtigsten Länder von High-Tech-Exporten........................................................................... 289<br />
9
Teil A Konzeption<br />
7HLO $ .RQ]HSWLRQ<br />
/XVW DXI =XNXQIW<br />
(LQ]LJDUWLJNHLW EHGHXWHW<br />
10
1. Lust auf Zukunft<br />
Teil A Konzeption<br />
Kapitel 1 Lust auf Zukunft<br />
1.1 Im Mittelpunkt: das individuelle <strong>Unternehmen</strong><br />
Ohne <strong>die</strong> Lust auf Zukunft, <strong>die</strong> Freude am Entdecken, das Vergnügen an der Wandlungsfähigkeit<br />
verkümmert eine Gesellschaft. Ein wesentlicher Ort, an dem Zukunft immer<br />
wieder neu geschaffen wird, ist das einzelne <strong>Unternehmen</strong>. Ihm gilt <strong>die</strong> Aufmerksamkeit<br />
<strong>die</strong>ses Berichts.<br />
Als Gattung, als Typ - etwa der Mittelstand, das Handwerk, <strong>die</strong> Exportwirtschaft - sind<br />
<strong>Unternehmen</strong> in Deutschland willkommen. Aber eigentlich interessieren sie nur als Lieferanten<br />
von Arbeitsplätzen, Einkommen und Steuern.<br />
Der Respekt für <strong>die</strong> besondere - da wertschöpfende - Leistung <strong>eines</strong> jeden einzelnen<br />
<strong>Unternehmen</strong>s ist wenig(er) ausgeprägt.<br />
Gedacht, agiert und publiziert wird in Systemvorstellungen: Die <strong>Unternehmen</strong> – der Staat<br />
– der Arbeitsmarkt etc: Entstanden ist so eine Diskussionskultur der Verantwortungslosigkeit:<br />
Schuld ist das System, sind <strong>die</strong> Anderen. Verloren zu gehen droht <strong>die</strong> Auslotung der<br />
Gestaltungsmöglichkeiten, <strong>die</strong> Individuen, Gruppen von Individuen oder eben einzelne<br />
<strong>Unternehmen</strong> haben. Kein <strong>Unternehmen</strong> kann aber nach Spielregeln einer verantwortungslosen<br />
Diskussion existieren.<br />
Also wird auf eine Beteiligung an <strong>die</strong>sen Diskussionen verzichtet, stattdessen erfolgt <strong>die</strong><br />
Konzentration auf <strong>die</strong> <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong> jeden einzelnen <strong>Unternehmen</strong>s und dessen<br />
Wandlungsfähigkeit. Die aktuelle Diskussion um Rahmenbedingungen ähnelt zu sehr<br />
einem Rahmen ohne Bild. Leere Flächen zu umrahmen ist zwar eine mögliche Tätigkeit,<br />
ihr Beitrag zur Entwicklung der Gesellschaft ist aber eher zweifelhafter Natur.<br />
Die <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s und dessen Wandlungsfähigkeit verhalten sich<br />
zueinander wie siamesische Zwillinge: sie sind wechselseitig einander zugleich Voraussetzung<br />
und Folge. Es gibt zwischen den beiden Begriffen einen eher pragmatischen<br />
Unterschied. Die Wandlungsfähigkeit <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s gilt häufiger als leichter erkenn-<br />
und gestaltbar - also leichter zu managen als <strong>die</strong> <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s.<br />
Wandlungsfähigkeit erscheint alltagstauglicher.<br />
Trifft <strong>die</strong>se Unterscheidung zu, so ist damit ein Problem gegeben: Wandlungsfähigkeit, <strong>die</strong><br />
den Kontakt zur <strong>Einzigartigkeit</strong> verliert, ist in der Regel nichts anderes als der Wandel zum<br />
Tod <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s, wie zu zeigen sein wird.<br />
Zwei Fragen sind zu beantworten:<br />
• <strong>Was</strong> ist unter der <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s zu verstehen?<br />
• Warum wird der <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s eine so überragende Bedeutung<br />
zugemessen?<br />
11
Teil A Konzeption<br />
Kapitel 1 Lust auf Zukunft<br />
Eine Vorab-Antwort zu <strong>die</strong>ser Frage ist im Bild 1 wiedergegeben.<br />
Leitsätze:<br />
Wettbewerb<br />
<strong>Einzigartigkeit</strong><br />
Profitrate<br />
Voraussetzung<br />
Folge<br />
Wandlungsfähigkeit<br />
Dauer des Produktlebenszyklus<br />
= Konflikte, Widersprüche<br />
1. Die Beziehungen zwischen der Profitrate, dem Wettbewerb, der Dauer des Produktlebenszyklus<br />
und den Innovationen sind in aller Regel widerspruchsvoll und konfliktreich.<br />
2. Das Ausmaß der <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s und dessen Wandlungsfähigkeit<br />
entscheiden darüber, ob <strong>die</strong>se Herausforderungen (vgl. 1.) bewältigbar sind.<br />
3. Nur einzigartige <strong>Unternehmen</strong> sind dauerhaft wandlungsfähig. Wandlungsfähigkeit<br />
ohne <strong>Einzigartigkeit</strong> bedeutet des Wandel zum Tod.<br />
Bild 1: Die <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s - Worum geht es?<br />
Das Bild signalisiert <strong>die</strong> Einbettung von <strong>Einzigartigkeit</strong> und Wandlungsfähigkeit in harte<br />
ökonomische Wirklichkeiten. Geboten werden wird weder Entspannungs- noch Abenteuerliteratur,<br />
sondern ein Nachdenken über <strong>die</strong> Möglichkeiten, <strong>die</strong> nächsten 10 bis 20 Jahre<br />
erfolgreich zu überleben.<br />
Die <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s ist definiert als:<br />
Die beständige Herausforderung,<br />
• im akzeptierten Urteil des Kunden,<br />
• anders als jeder Wettbewerber und<br />
• ähnlich den besten <strong>Unternehmen</strong> zu sein.<br />
12<br />
Innovationen
Teil A Konzeption<br />
Kapitel 1 Lust auf Zukunft<br />
Die <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s ist also <strong>die</strong> Kombinationsleistung: Effektivität und<br />
Effizienz zu beherrschen.<br />
Diese Definition wird im nächsten Kapitel Punkt für Punkt erläutert und in den anschließenden<br />
Kapiteln begründet. Deutlich werden wird: <strong>Einzigartigkeit</strong> ist kein Zustand, sondern<br />
ein Prozess. <strong>Einzigartigkeit</strong> wird erzeugt, kann aber auch verloren gehen. Ein <strong>Unternehmen</strong><br />
hat eben nur zwei Zukunftsmöglichkeiten: (sich) zu erneuern oder zu sterben.<br />
Ersteres ist schwierig und anstrengend, letzteres hingegen relativ einfach.<br />
Eine charakterisierende Erläuterung einfach des „schwierigen Weges“ und des „einfachen<br />
Weges“ findet sich in der Herakles-Sage. Als junger Mensch hatte Herakles zwischen<br />
beiden Wegen zu wählen 1 .Wer auf <strong>die</strong> <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s setzt, muss<br />
wissen (bzw. weiß es), dass <strong>die</strong>ser Weg nur um den Preis harter Arbeit zu begehen ist.<br />
Ziel <strong>die</strong>ses Berichtes ist es nicht, den schwierigen Weg zu vereinfachen - das wäre vermessen.<br />
Ziel ist es aber schon, <strong>die</strong> Bewältigung des schwierigen Weges zu unterstützen.<br />
Nach Altshuller 2 , dem Erfinder der TRIZ-Methode 3 , ist eine Erfindung <strong>die</strong> Lösung <strong>eines</strong><br />
Widerspruchs. Als Erfindung gesehen ermöglicht es <strong>die</strong> <strong>Einzigartigkeit</strong>, einem <strong>Unternehmen</strong><br />
zugleich Monopolist und Wettbewerber zu sein. Anzumerken ist lediglich, dass <strong>die</strong>se<br />
Erfindung bereits von Tausenden von <strong>Unternehmen</strong> gemacht worden ist, dass sie aber<br />
von noch viel mehr <strong>Unternehmen</strong> vergessen worden ist.<br />
1.2 Zielgruppe<br />
� Pionierlerner<br />
Der hier vorgelegte Text hat <strong>die</strong> Pionierlerner als Zielgruppe. Pionierlerner unterscheiden<br />
sich von Normal- oder gar Nachlernern dadurch, dass sie eigensinnig und eigeninitiativ<br />
genug sind, um ohne pädagogische Unterstützungen und Versprechungen als Verpackung<br />
auszukommen. Geliefert werden lediglich Argumente aber keine Rezepte.<br />
Es ist eben so: Jedes <strong>Unternehmen</strong> hat gleichartige Aufgaben, jedes <strong>Unternehmen</strong> muss<br />
aber seine individuellen Lösungen finden.<br />
Die Gleichartigkeit der Aufgaben: Einkaufen, Produzieren, Verkaufen etc. ermöglicht den<br />
Erfahrungsaustausch zwischen <strong>Unternehmen</strong>. Die erforderliche Individualität der Lösungen<br />
unterscheidet <strong>Unternehmen</strong>, ermöglicht Gewinne und ist eben unabdingbar an <strong>die</strong><br />
Eigentätigkeit gebunden. Die derzeit verbreitete Rezeptier-Literatur verspricht zu viel.<br />
1<br />
Vgl. Schwab, G.: Die schönsten Sagen des klassischen Altertums, Wien 1954, Abschnitt: Herakles am<br />
Scheideweg, S.154<br />
2<br />
Altshuller, G.: And Suddenly the Inventor Appeared, TRIZ (russische Abkürzung, d.Verf.), the Theory of<br />
Inventive Problem Solving, Worcester, USA 1996<br />
3<br />
Die Theorie zur erfinderischen Problemlösung - TRIZ - stellt einen einzigartigen, wissensbasierenden Ansatz<br />
zur Lösung innovativer Aufgaben dar.<br />
13
Teil A Konzeption<br />
Kapitel 1 Lust auf Zukunft<br />
Eine wissenschaftliche Abhandlung ist <strong>die</strong>ser Text aber auch nicht: hierzu ist <strong>die</strong> berücksichtigte<br />
Literatur zu schmal und es entfällt <strong>die</strong> übliche Rekonstruktion der Positionsgefechte<br />
von Gelehrten.<br />
Die hier verarbeitete Literatur sowie <strong>die</strong> an mehreren Stellen erstmals veröffentlichten<br />
Daten haben aber den Charakter verdichteter Erfahrungen vieler, sehr vieler <strong>Unternehmen</strong>.<br />
Kommentierung und Interpretation <strong>die</strong>ser Erfahrungen liegen freilich in der Verantwortung<br />
des Verfassers.<br />
Verstanden werden will <strong>die</strong>ser Bericht als Essay, der keine Gewissheiten verkauft, sondern<br />
Überlegungen zur Kommunikation anbietet. Und genau deshalb wendet sich das<br />
Buch an Pionierlerner. Es ist auf mit-, nach- und andersdenkende Leser angewiesen. Anregungen<br />
und Kritiken werden unter der Internet-Adresse: www.einzigartigeunternehmen.de<br />
publiziert.<br />
� Buchaufbau<br />
Im Kern ist <strong>die</strong>ser Bericht in drei Teile gegliedert:<br />
Teil A Konzeption (Kapitel 1 und 2)<br />
Teil B Begründungen (Kapitel 3, 4, 5)<br />
Teil C Bewährungen (Kapitel 6 und 7)<br />
Teil D Erprobungen und Vertiefungen (Kapitel 8 bis 11)<br />
Teil E Schluss (Kapitel 12 und Anhänge).<br />
In praktischer Hinsicht hat <strong>die</strong> Konzeption "einzigartige <strong>Unternehmen</strong>" sich im Prozess der<br />
Globalisierung der Märkte zu bewähren. In wissenschaftlicher Hinsicht hat <strong>die</strong>se Konzeption<br />
sich gegenüber dem evolutionären Schema des Lebenszyklus mit den Phasen<br />
Geburt, Wachstum, Tod zu behaupten.<br />
Der Teil C „Bewährungen“ ist also ein harter Prüfstein für <strong>die</strong> Teile A und B, in dem <strong>die</strong><br />
Konzeption "einzigartige <strong>Unternehmen</strong>" vorgestellt und begründet wird.<br />
Der Teil D „Erprobungen und Vertiefungen“ liefert ein Spektrum an Erprobungen des Konstruktes<br />
„einzigartige <strong>Unternehmen</strong>“ in Form von Vorträgen, Workshops mit <strong>Unternehmen</strong>,<br />
KMU-Beratungen und KMU-Fallbeispielen, Personalkonzepten mit ihren betrieblichen<br />
Umsetzungen etc. Signalisiert werden also praktische Kommunikationsversuche. Zugleich<br />
führt jede <strong>die</strong>ser Aktivitäten <strong>die</strong> Ausführungen in den Teilen A bis C um einen Baustein<br />
weiter. Es ist noch viel zu tun.<br />
Je stärker <strong>die</strong> <strong>Einzigartigkeit</strong> individueller <strong>Unternehmen</strong> gelingt, desto größer ist <strong>die</strong> Vielfalt<br />
aller <strong>Unternehmen</strong>. Vielfalt aber ist eine recht solide Grundlage für <strong>die</strong> "Lust auf Zukunft".<br />
14
Teil A Konzeption<br />
Kapitel 1 Lust auf Zukunft<br />
1.3 Zur Entstehungsgeschichte<br />
Dieses Buch ist über Jahre hinweg in mehreren Forschungsprojekten entstanden, so dass<br />
es zunehmend niemanden mehr gehört. Entstanden ist das Konzept „einzigartige <strong>Unternehmen</strong>“<br />
in der Mitte der 90er Jahre in dem Forschungsprojekt „Robuste Produktionsprozesse“<br />
(BMFT-Forschungsprogramm Arbeit und Technik). Das Thema „einzigartige <strong>Unternehmen</strong>“<br />
hat damals kaum jemanden interessiert - aber es konnte eben geboren werden.<br />
In nachfolgenden Projekten ist es weiter verfolgt worden bis schließlich in den Forschungsprojekten<br />
• „Profitables Wachstum durch dauerhafte Wandlungsfähigkeit (Leitung: M. Hartmann,<br />
IMIG AG, Leonberg; BMBF-Rahmenkonzept: "Forschung für <strong>die</strong> Produktion von morgen",<br />
FKZ: 02PP2206) 4 und<br />
• KMU-Humanressourcen als Engpassfaktor für <strong>die</strong> Entwicklung von kleinen und mittleren<br />
<strong>Unternehmen</strong>" (Leitung: V. Volkholz, GfAH mbH, Dortmund, BMBF-Rahmenkonzept<br />
"Innovative Arbeitsgestaltung - Zukunft der Arbeit", FKZ: 01HL0019) 5<br />
operativ durchgearbeitet werden konnte. Die Fertigstellung des Berichtes erfolgt im Projekt<br />
KMU-Humanressourcen. Die Einbringung des Themas „einzigartige <strong>Unternehmen</strong>“ ist<br />
in den beiden Projekten durchaus unterschiedlich verlaufen.<br />
• Im DaWa-Projekt ist <strong>die</strong> <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s in anstrengender Zusammenarbeit<br />
mit Ingenieuren und <strong>Unternehmen</strong> Teil des DaWa-Modells geworden. Hier<br />
standen Fragen nach der Operativität des Konzeptes im Vordergrund.<br />
• Im Projekt KMU-Humanressourcen hat das Thema "<strong>Einzigartigkeit</strong>" zur Einrichtung<br />
einer kleinen Projektakademie geführt, in der im Projektverlauf Praktiker und Wissenschaftler<br />
aus einem halben Dutzend Disziplinen ihre Vorstellungen von <strong>Einzigartigkeit</strong><br />
vorgestellt haben. In <strong>die</strong>sem Projekt war es ein phantasieanstiftendes Mittel.<br />
Inzwischen hat ein Ausstrahlungsprozess über <strong>die</strong> Projekte begonnen, der auch eine<br />
Weiterentwicklung und neue Akzente signalisiert. 6<br />
Die Forschungspolitik der Bundesregierung ist anwendungsorientiert. Glücklicherweise<br />
gibt es in <strong>die</strong>sem Prozess der Umsetzung von Grundlagenerkenntnissen hin und wieder<br />
noch Lücken, also Nischen, <strong>die</strong> <strong>die</strong> Entstehung neuer Gedanken ermöglichen. Möge<br />
<strong>die</strong>se Lückenhaftigkeit noch lange Bestand haben.<br />
4<br />
Vgl. Hartmann, M. (Hrsg.): Dauerhafter Wandel - <strong>Unternehmen</strong> werden zukunftsfähig, Leonberg 2003<br />
5<br />
Vgl. www.humanressourcen-kmu.de<br />
6<br />
Kohlgrüber, M., Schnauffer, H.-G., Jäger, D. (Hrsg.): Das einzigartige <strong>Unternehmen</strong>, Berlin, Heidelberg 2003<br />
15
Teil A Konzeption<br />
Kapitel 2 <strong>Einzigartigkeit</strong> bedeutet ...<br />
2. <strong>Einzigartigkeit</strong> bedeutet ...<br />
2.1 ... <strong>die</strong> beständige Herausforderung<br />
� Verbleibende Vorteile in Hochlohnländern<br />
<strong>Einzigartigkeit</strong> ist kein Zustand, wie es <strong>die</strong> Nachsilbe "-keit" signalisiert, sondern ein Prozess<br />
- eigentlich lautet <strong>die</strong> korrekte Bezeichnung "Einzigartigung".<br />
In einer sich globalisierenden Welt sind Information, Technologie und Kapital ubiquitäre<br />
(weltweit verfügbare) Produktionsfaktoren. Im 21. Jahrhundert wird "Qualifikation" hinzukommen.<br />
<strong>Was</strong> bleibt dann den Hochlohnländern als Wettbewerbsvorteil gegenüber den<br />
Niedriglohnländern? Noch dazu, da ein weiterer Nachteil unvermeidbar wird: <strong>die</strong> demographische<br />
Spaltung: In den Industrieländern altern <strong>die</strong> Erwerbstätigen, in der 3. Welt sind<br />
sie deutlich jünger. In den meisten Industrieländern, insbesondere in Europa und Japan<br />
wird <strong>die</strong> Bevölkerung schrumpfen, in der 3. Welt wird sie weiter zunehmen .<br />
Es bleiben nur zwei voneinander abhängige und einander verstärkende Produktionsfaktoren:<br />
Könnendes Ensemble-Wissen und Lebensqualität.<br />
"Könnendes Wissen" bezeichnet <strong>die</strong> Einheit von Erfinden und Verwirklichen, „Ensemble-<br />
Wissen“ sagt aus, dass <strong>die</strong> allermeisten Inventionen (Erfindungen), aber jede Innovation<br />
(erfolgreiche Markteinführung) Kombinationsleistungen aus mehreren bis vielen Wissensgebieten<br />
darstellen.<br />
Lebensqualität ist der Nährboden, auf dem Kenner und Könner gedeihen. Sowohl <strong>die</strong><br />
geographische Patentverteilung als auch <strong>die</strong> internationalen Investitionsströme sind Ausdruck<br />
<strong>die</strong>ses Zusammenhangs von Wissen und Lebensqualität - zu der auch <strong>die</strong> Qualität<br />
des Arbeitslebens gehört (siehe Bild 2).<br />
16
egionale/<br />
kooperative<br />
Wissensbündel<br />
Teil A Konzeption<br />
Kapitel 2 <strong>Einzigartigkeit</strong> bedeutet ...<br />
Investitionen<br />
Arbeitsplätze<br />
Dienstleistungen<br />
altes Entwicklungsmodell; gültig gestern bis heute: Investitionen führen zu Industriearbeitsplätzen mit<br />
positiven Folgen für Dienstleistungen, Wissen und Lebensqualität<br />
neues Entwicklungsmodell; gültig heute und zukünftig: Das Bündnis von Wissen und Lebensqualität<br />
schafft Arbeit und zieht Investitionen an.<br />
Quelle: EKO-Stahl GmbH: Personalentwicklung 2010, Eisenhüttenstadt, 2000.<br />
Bild 2: Denk- und Diskussionsmodell <strong>eines</strong> Paradigmenwechsels zur Arbeitserzeugung<br />
Herkömmlicherweise gilt <strong>die</strong> Sequenz: Investitionen � Arbeitsplätze � Einkommen �<br />
Dienstleistungen � Lebensqualität. Wahrscheinlich aber wird <strong>die</strong> Umkehrung <strong>die</strong>ser Reihenfolge<br />
immer wichtiger: Könnendes Wissen + Lebensqualität � Dienstleistungen +<br />
Investitionen � Arbeitsplätze + Beschäftigung � Einkommen + Wohlstand � könnendes<br />
Wissen.<br />
Das Modell <strong>eines</strong> Paradigmenwechsels zur Arbeitserzeugung ist in der <strong>Unternehmen</strong>sstrategischen<br />
Diskussion der EKO Stahl GmbH, Eisenhüttenstadt, entstanden. Ob am<br />
Standort Eisenhüttenstadt nach Abschreibung der aktuellen Investitionen, also nach 2005<br />
bis 2010, weiter in <strong>die</strong> EKO Stahl GmbH investiert werden wird, wird entscheidend von<br />
dem dann dort vorhandenen stahlspezifischen und stahlrelevanten Wissen abhängen.<br />
Das in der Region vorhandene könnende Ensemble-Wissen ist der einzige Faktor, der <strong>die</strong><br />
Defizite anderer Standortfaktoren ausgleichen kann.<br />
Das Beispiel verallgemeinernd gilt: Die Umkehrung der herkömmlichen Reihenfolge ist<br />
umso wichtiger, je mehr es auf wissensbasierte Erneuerungen ankommt. Zur Wissensbasis<br />
gehören Technologiekenntnisse ebenso wie Sprachfertigkeiten oder Organisationskünste,<br />
etc. Entscheiden ist das Ensemble der Kenntnisse und nicht <strong>die</strong> isolierte Sachdisziplin.<br />
Im Anhang sind im Abschnitt C "Indikatoren zur Zukunftsfähigkeit Deutschlands"<br />
einige Kennziffern hierzu dargestellt.<br />
17<br />
(regionale)<br />
Lebensqualität
� drs-Qualitäten<br />
Teil A Konzeption<br />
Kapitel 2 <strong>Einzigartigkeit</strong> bedeutet ...<br />
Diese so charakterisierte Welt ist allerdings - wie näher darzulegen sein wird, vgl. das<br />
Kapitel 6 über <strong>die</strong> Globalisierung - ziemlich dynamisch und turbulent. Ein einzelnes <strong>Unternehmen</strong><br />
wird sich nur behaupten können, wenn seine <strong>Einzigartigkeit</strong> den Eigenschaften<br />
genügt,<br />
zu sein.<br />
• dynamisch, d.h. veränderungsfähig,<br />
• relational erfolgreich, d.h. unterscheidbar von den Wettbewerbern und<br />
• sustainable, d.h. zukunftsfähig<br />
Die <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s, von der in <strong>die</strong>sem Bericht <strong>die</strong> Rede ist, hat <strong>die</strong>se<br />
"drs-Qualitäten". Formen der <strong>Einzigartigkeit</strong>, <strong>die</strong> <strong>die</strong>se Eigenschaften nicht haben, mögen<br />
ästhetisch und sympathisch sein, sie sind aber nicht erfolgreich. Die drs-Qualitäten der<br />
<strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s immer wieder herzustellen und zu sichern, ist anstrengend<br />
- auch deshalb <strong>die</strong> Betonung von Lebensqualität und - hinsichtlich Zeit und<br />
Geld - ressourcenintensiv.<br />
Aktuell scheint eine Diskrepanz zu bestehen: der häufigen Betonung von drs-Qualitäten in<br />
den Me<strong>die</strong>n steht ein verkümmerter Alltag gegenüber. Empirische Nachweise hierzu finden<br />
sich in dem Kapitel 8 zur Krisenfrüherkennung sowie im Anhang C zur Zukunftsfähigkeit<br />
Deutschlands. Vielfach ist <strong>die</strong> Tendenz beobachtbar, Vergangenheit und Zukunft auf<br />
einer erweiterte Gegenwart zu reduzieren, in der "Dringlichkeit vor Wichtigkeit" steht.<br />
Manager und Unternehmer aber, <strong>die</strong> <strong>die</strong> Leitlinie „Dringlichkeit vor Wichtigkeit“ im Kopf<br />
haben, sind schwarze Engel, <strong>die</strong> den Tod ihres <strong>Unternehmen</strong>s vorbereiten.<br />
"Zeitsouveränität" wird daher in den folgenden Kapiteln <strong>die</strong> sich mit der Verwirklichung<br />
von <strong>Einzigartigkeit</strong> befassen, eine bedeutende Rolle spielen. „Zeit sparen“ kann nur, wer<br />
„Zeit hat“. Im Alltag der <strong>Unternehmen</strong> wird häufig der Wettlauf gesehen, aber nicht das<br />
Training.<br />
� Herausforderungen im 21. Jahrhundert<br />
Verschiedenen Herausforderungen im 21. Jahrhundert sowie deren Zeithorizonte sind in<br />
dem Bild 3 in das Zielsystem <strong>eines</strong> langfristig orientierten <strong>Unternehmen</strong>s übersetzt worden:<br />
• In Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft ist <strong>die</strong> Fähigkeit zur Neu-Erfindung <strong>die</strong><br />
maßgebende Grundlage <strong>eines</strong> erfolgreichen <strong>Unternehmen</strong>s.<br />
• Ebenfalls traditioneller Natur - aber von bleibender Bedeutung - sind <strong>die</strong> Ziele Gewinn,<br />
Wachstum und Bonität.<br />
• Sie werden flankiert von einer nochmals gewachsenen Bedeutung von Wissenserzeugung<br />
und Ensemblefähigkeit - also der internen und externen Fähigkeit zur Kooperation.<br />
18
Dimensionen der Nachhaltigkeit <strong>Unternehmen</strong> <strong>die</strong> bis zum Jahr... überleben wollen<br />
����<br />
�������<br />
'<br />
Zero-<br />
Emission<br />
'<br />
Ökologische Dimension:<br />
Konvergenz von TRIZ und Zero-Emission,<br />
Solare Energiewirtschaft, etc.<br />
Neue Wettbewerbsfaktoren<br />
Teil A Konzeption<br />
Kapitel 2 <strong>Einzigartigkeit</strong> bedeutet ...<br />
����<br />
�����<br />
Arbeiten bis zum<br />
65. Lebensjahr<br />
&<br />
Ausgewogene<br />
Alters- u.<br />
Kompetenzstruktur<br />
&<br />
Soziale Dimension:<br />
Neuer intergenerativer Gesellschaftsvertrag<br />
erforderlich<br />
Veränderungsfähigkeit<br />
����<br />
���<br />
Bild 3: Zeithorizonte <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s im 21. Jahrhundert<br />
• In dem Zeitraum zwischen 2010 und 2025 wird Alter und Altern ein Wettbewerbsfaktor<br />
von erheblicher Bedeutung werden. Bislang ist ungeklärt, ob <strong>die</strong> Megatrends Wissensgesellschaft<br />
und alternde Belegschaften eher Zügen gleichen, <strong>die</strong><br />
im Tandem fahren (wer führt?),<br />
zusammenstoßen<br />
oder einfach unabhängig voneinander existieren.<br />
19<br />
%<br />
Bonität<br />
Wachstum<br />
in globalen<br />
Märkten<br />
Ökonomische Dimension:<br />
Reflexive<br />
<strong>Unternehmen</strong> im %<br />
Vormarsch<br />
Ensemblefähigkeit<br />
Gewinn<br />
Wissenserzeugung<br />
����<br />
$<br />
Sich neu erfindende <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s<br />
als Überlebensbedingung<br />
$<br />
Kreative<br />
Dimension<br />
Bereich herkömmlicher Aufmerksamkeit<br />
Quellen: TRIZ: vergl. G. Altshuller: And Suddenly the Inventor Appeared, USA 1996;<br />
Heute beginnen<br />
Zero-Emission: G. Pauli: Upcycling, Gütersloh 1999;<br />
Solare Energiewirtschaft: Hermann Scheer, Solare Weltwirtschaft, München 2002 (dort weitere Literatur)<br />
sh. auch: www.strukturwandel-zukunft.de
Teil A Konzeption<br />
Kapitel 2 <strong>Einzigartigkeit</strong> bedeutet ...<br />
Immerhin gewinnt das Thema einer sich ändernden Alterszusammensetzung der<br />
Belegschaften allmählich an praktischer Bedeutung 7 .<br />
• Spätestens ab 2025 wird <strong>die</strong> Zielsetzung "Zero-Emission", was einen Abgang von<br />
dem fossilen Energiesystem zu einem Energiesystem mit erneuerbaren Ressourcen<br />
und <strong>Was</strong>serstoffbasis beinhaltet, unabweichbar werden. Es bedarf keiner Erwartung<br />
von Umweltkatastrophen, um vorherzusagen, dass sich technische und ökologische<br />
Entwicklungen zu einem mächtigen Strom vereinen, der einer wahrscheinlich dezentralen<br />
Energierevolution gleichkommt. Die Bezeichnung "Zero-emission" stammt von<br />
G. Pauli 8 , der "Zero Emission" als Leitmotiv einer hoch kreativen, abfallfreien Kreislaufwirtschaft<br />
auf privatwirtschaftlicher Grundlage setzt. Wie dem Quellenverweis zum<br />
Bild 4 zu entnehmen ist, wird von verschiedenen Ansätzen aus, auf eine Energierevolution<br />
hingearbeitet.<br />
• C. Marchetti 9 hat auf einem OECD-Workshop über zukünftige Energien einen 300jährigen<br />
Energiezyklus (1800 bis 2100) vorgelegt, in dem der Wechsel von der C- zur<br />
H-Energie beschrieben wird (C = Kohlenstoff, H = <strong>Was</strong>serstoff).<br />
Ratio of Hydrogen (H) to Carbon<br />
(C)<br />
102 102 101 101 100 100 10-1 10-1 10 -2 10-2 Methane: H/C = 4<br />
Oil: H/C = 2<br />
Coal: H/C = 1<br />
Wood: H/C = 0,1<br />
1935 (midpoint of process)<br />
= 300 years (length of process<br />
1800 1850 1850 1900 1900 1950 2000 2000 2050 2050<br />
Year<br />
Quelle: C. Marchetti, OECD-Vortrag 2./3.10.2000, zugänglich über Rui Rosa, Climate Change and Oil<br />
Depletion, S. 2; rrosa@uevora.pt<br />
Bild 4: Der Übergang von der C- zur H-Energie<br />
7 Im Rahmen der 2002 und 2003 vom BMBF geförderten drei Demografie-Initiativen, in denen jeweils ein<br />
Industrieverband bzw. Handwerksfachverband und ein Forschungsinstitut kooperierten, hat der Zentralverband<br />
Elektrotechnik- und Elektronikindustrie (ZVEI) e.V. (Federführung) mit der GfAH zusammengearbeitet.<br />
30 <strong>Unternehmen</strong> der Elektroindustrie aller Produktsparten und Größenklassen haben nach einer von der<br />
GfAH entwickelten Vorgehensweise (Leitfaden zur Selbstanalyse altersstruktureller Probleme in <strong>Unternehmen</strong><br />
mit der dort integrierten Altersstrukturanalyse - Aus der Zukunft in <strong>die</strong> Gegenwart aZG) - ©GfAH) ihren Personalbestand,<br />
ihre Personalstruktur sowie ihre jeweiligen Konzepte zur Arbeitsfähigkeit analysiert und weiterentwickelt.<br />
Im Ergebnis liegen 30 eigenständig erarbeitete personalpolitische Zukunftsplanungen vor. Spätestens<br />
ab 1. Juli 2003 können sie als betriebliche Good-Practice von der ZVEI-Website abgerufen werden.<br />
Das Info-Paket zur Vorgehensweise mit Leitfaden, Broschüre, Videofilm auf CD-Rom und Foliensatz ist inzwischen<br />
von über 300 <strong>Unternehmen</strong> und Multiplikatoren angefordert worden. In Vorbereitung sind Workshopund<br />
Beratungsangebote sowie <strong>die</strong> Bildung einer Community of Practice (COP) zur Altersstrukturanalyse aZG -<br />
©GfAH (Koechling@gfah-do.de).<br />
8 Pauli, G.: Upcycling, Gütersloh 1999<br />
9 Marchetti, C.: Der Übergang von der C- zur H-Energie; OECD-Vortrag, 2./3.10.2000; Rosa, R. macht geltend,<br />
dass der historische Determinismus zur H-Energie nicht zwingend ist, da noch andere Alternativen zur<br />
C-Energie denkbar sind. Beide, R. Rosa und C. Marchetti, stimmen aber überein, dass im 21. Jahrhundert der<br />
definitive Wechsel von einer kohlenstoff-basierten Energieversorgung zu einer Null-Kohlenstoff-Emission<br />
ansteht, womit <strong>die</strong> Bezeichnung „anstehende Energierevolution“ wohl gerechtfertigt ist.<br />
20<br />
Hydrogen<br />
Economy<br />
Nonfossil<br />
Hydrogen<br />
Methane Economy<br />
2100<br />
0,90<br />
0,80<br />
0,67<br />
0,50<br />
0,09<br />
H / (H + C)
Teil A Konzeption<br />
Kapitel 2 <strong>Einzigartigkeit</strong> bedeutet ...<br />
Die Zeithorizonte der Aktualität der Herausforderungen variieren. Vergleichsweise unverändert<br />
hingegen ist der Zeitpunkt, ab dem eine Auseinandersetzung mit <strong>die</strong>sen Sachverhalten<br />
ansteht: nämlich heute. Die Begründung hierfür ist einfach: Der zeitliche Erkundungsbedarf<br />
ist nicht niedrig, vor allem aber wird <strong>die</strong> Umsetzung Zeit benötigen. Und wer<br />
zu den Pionier-Gewinnern gehören möchte, ist gut beraten, sich beizeiten zu kümmern.<br />
Wer anfängt, sich mit den im Bild 4 aufgeführten neuen Wettbewerbsfaktoren zu befassen,<br />
wird schnell herausfinden, welche Veränderungen in <strong>Unternehmen</strong> von Wirtschaft<br />
und Gesellschaft hiermit verbunden sind.<br />
Mit der Erörterung (noch) verbleibender Standort-Vorteile der Festlegung von drs-Qualitäten<br />
sowie der Übersetzung von beobachtbaren Entwicklungstendenzen im 21. Jahrhundert<br />
in <strong>Unternehmen</strong>sziele ist versucht worden, <strong>die</strong> beständigen Herausforderungen nicht<br />
nur formal zu beschwören, sondern auch inhaltlich einige Chancen zu benennen.<br />
2.2 ... im vom <strong>Unternehmen</strong> akzeptierten Urteil der Kunden ...<br />
� Kundenbilanz<br />
Die Kunden sind Schiedsrichter im Wettbewerb der Angebote von <strong>Unternehmen</strong>. Allerdings<br />
ist mit der so oft geforderten Kundenorientierung viel Blödsinn verbunden. Es geht<br />
nicht um blinde Unterwerfung unter Kundenwünsche, sondern um vom <strong>Unternehmen</strong> akzeptierte<br />
Urteile der Kunden. Es ist <strong>die</strong> Aufgabe <strong>eines</strong> jeden <strong>Unternehmen</strong>s darauf zu<br />
achten, dass <strong>die</strong> Beziehungen zu seinen Kunden auf beiderseitigem Vorteil beruhen. Der<br />
Zufriedenheit des Kunden mit dem Produkt bzw. der Dienstleistung steht der Gewinn des<br />
<strong>Unternehmen</strong>s gegenüber. Es sind also zwei Fragen zu stellen:<br />
� Wie beurteilen <strong>die</strong> Kunden das <strong>Unternehmen</strong> bzw. dessen Leistungen? und<br />
� Wie beurteilt das <strong>Unternehmen</strong> seine Kunden - also <strong>die</strong> aktuellen und zukünftigen<br />
Gewinnchancen?<br />
Die Antworten auf <strong>die</strong>se Fragen lassen sich mittels vorhandener oder erhebbarer Informationen<br />
zu einer Kundenbilanz verdichten. Sie ist als Instrument im Anhang A beschrieben.<br />
Ergebnis der Kundenbilanz ist eine Qualitätstypologie der Kundenbeziehungen, <strong>die</strong><br />
aus 4 Haupttypen besteht:<br />
21
Teil A Konzeption<br />
Kapitel 2 <strong>Einzigartigkeit</strong> bedeutet ...<br />
a) zu pflegende Kundenbeziehungen<br />
Beide Seiten sind zufrieden; es bestehen Verbesserungsmöglichkeiten und wechselseitige<br />
Lernmöglichkeiten. Besonders aufmerksam zu verfolgen ist, ob <strong>die</strong>ser Typus durch Zugänge<br />
wächst.<br />
b) nachzubessernde Beziehungen<br />
Die Kunden sind für das <strong>Unternehmen</strong> wichtig, sie sind aber mit dessen Leistungen (teilweise)<br />
nicht zufrieden. Erfolgt keine rasche Nachbesserung, einschließlich der dazugehörigen<br />
Kommunikation, werden <strong>die</strong> Kunden wechseln. Zu verfolgen ist, ob <strong>die</strong>ser Typus sinkt.<br />
c) aufzugebende Beziehungen<br />
Beide Seiten sind unzufrieden: <strong>die</strong> Kunden mit der Leistung, das <strong>Unternehmen</strong> mit dem Gewinn.<br />
Trennung ist angesagt. Zu prüfen ist, ob eine regelmäßige Bereinigung stattfindet.<br />
d) dringlich überprüfungsbedürftige Beziehungen<br />
Die Kunden sind (hoch) zufrieden, aber das <strong>Unternehmen</strong> macht bei ihnen keinen Gewinn.<br />
Führt eine Überprüfung nicht zu einer nachhaltigen Besserung aus Sicht des <strong>Unternehmen</strong>s,<br />
so ist eine Trennung angesagt: es gibt eben auch Kunden, <strong>die</strong> ein <strong>Unternehmen</strong><br />
ausbeuten.<br />
Dieser Beziehungstyp ist deshalb so schwierig und gefährlich, weil in der Regel hier<br />
noch Deckungsbeiträge erwirtschaftet werden, also <strong>die</strong> Verluste begrenzt werden.<br />
Bild 5: Typologie der Kunden-Beziehungen<br />
Wie der Instrumentenbeschreibung zur Kundenbilanz im Anhang A zu entnehmen ist,<br />
lassen sich für jeden Typ der Kundenbeziehungen Anteilswerte berechnen, und zwar sowohl<br />
in bezug auf <strong>die</strong> Gesamtzahl der Kunden als auch in bezug auf den erzielten Umsatz.<br />
Diese Typologie der Qualität der Kundenbeziehungen zeigt, dass ein <strong>Unternehmen</strong> nicht<br />
nur wegen fehlender oder abwandernder Kunden, sondern auch an seinen Stammkunden<br />
(Typ d) zugrunde gehen kann. Wird <strong>die</strong>se Typologie zusätzlich mit Zu- und Abgangsraten<br />
ausgestattet und werden insbesondere für den Typ a) Kundenpotenziale bestimmt, so ist<br />
der Übergang vom operativen ins perspektivische Geschäft gegeben. Alltag und Zukunft<br />
sind miteinander verbindbar. Man muss eben nur wissen wollen, was man im Grunde<br />
weiß oder doch wissen kann.<br />
Nach der Diskussion der Schiedsrichter-Rolle geht es in den nächsten beiden Unterkapiteln<br />
um den Inhalt des Spiels: Ähnlichkeit und Andersartigkeit.<br />
2.3 ... anders als jeder Wettbewerber - und ...<br />
� Die Schwierigkeit, „Andersartigkeit“ zu artikulieren<br />
Die Andersartigkeit <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s bestimmt den Unterschied zu den Wettbewerbern;<br />
sie ermöglicht Effektivität (das Richtige tun) und macht ein <strong>Unternehmen</strong> überhaupt<br />
erst strategiefähig. "Andersartigkeit" zu denken bereitet vielen Wissenschaftlern große<br />
Schwierigkeiten: sie sind an Regeln interessiert; Abweichungen stören also. Insbesondere<br />
22
Teil A Konzeption<br />
Kapitel 2 <strong>Einzigartigkeit</strong> bedeutet ...<br />
<strong>die</strong> ökonomischen Wissenschaften haben vor der Vielfalt der Waren und Dienstleistungen<br />
kapituliert. Diese Vielfalt ist auf etwas Abstraktes, den Gebrauchswert als Träger des<br />
Tauschwertes (Preis) reduziert worden. Dieser ökonomische Reduktionismus hat sehr zu<br />
einer Einschränkung des Themas "einzigartige <strong>Unternehmen</strong>" und - hierzu ergänzend -<br />
der Vielfalt von <strong>Unternehmen</strong> beigetragen.<br />
Zu beobachten ist, dass insbesondere kleinere und mittlere <strong>Unternehmen</strong> sich häufig<br />
schwer tun, <strong>die</strong> Unterschiede zu ihren Wettbewerbern zu beschreiben. Hierfür gibt es<br />
mehrere Gründe: Zunächst ist <strong>die</strong> vorherrschende Vergleichstechnik zu nennen. Die<br />
meisten unserer Urteile beruhen auf bewertend-quantitativen Vergleichen; viel seltener<br />
auf "richtig/falsch"-Unterscheidungen und anscheinend noch seltener auf Beschreibung<br />
von Unterschieden, <strong>die</strong> als gleichwertig gesetzt werden. Mit anderen Worten: es wird zu<br />
schnell bewertet. Als praktische Übung:<br />
Man nehme seine Wettbewerber, untersage sich für eine kurze Weile jeglicher Bewertung<br />
insbesondere solcher negativer Art und versuche, einfach Gemeinsamkeiten und Unterschiede<br />
nach dem Muster "blaue Augen - grüne Augen" zu beschreiben.<br />
Sobald <strong>die</strong> Vergleiche etwas differenzierter werden, wird es in aller Regel ziemlich<br />
schwierig, <strong>die</strong> Selbstdisziplin Andersartigkeit zu sehen, zu erhalten. Anders formuliert: fast<br />
jede(r) nimmt für sich Individualität (<strong>Einzigartigkeit</strong>) in Anspruch, sie aber anderen tatsächlich<br />
zuzugestehen, ist etwas ganz anderes.<br />
Ein weiterer Grund für <strong>die</strong> Schwierigkeiten, Andersartigkeit zu artikulieren, ist <strong>die</strong> Tatsache,<br />
dass Andersartigkeit in der Regel auf der Kombination mehrerer Wissensgebiete, <strong>die</strong><br />
beherrscht werden, beruht. Andersartigkeit ist eine ausgesprochene Ensembleleistung, so<br />
charismatisch der Vordenker <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s auch sein mag.<br />
Ein Beispiel:<br />
Ein <strong>Unternehmen</strong> stellt didaktische Hilfen - also Lehr- und Lernmittel für <strong>die</strong> Ausbildung<br />
an CNC-Maschinen - her.<br />
• Dieses <strong>Unternehmen</strong> gehörte zu den Pionieren, <strong>die</strong> Lernsoftware produzierten. -<br />
Andere zogen nach.<br />
• Als Multimedia praktikabel wurde, gehörte das <strong>Unternehmen</strong> wiederum zu den<br />
Pionieren. - Andere zogen nach.<br />
• Als nächstes wurde <strong>die</strong> Design-Kompetenz verstärkt. - Andere taten das auch.<br />
• Schließlich entdeckte das <strong>Unternehmen</strong> infolge seiner Kundenkontakte, dass<br />
seine Didaktik-Produkte auch Produkte zur Unterstützung der Verkaufsförderung<br />
sein können (mit bescheidenem Umbau). Es erweiterte seine alten Zielgruppen<br />
um eine neue Kundengruppe, wobei es nicht selten <strong>die</strong> im Haus bereits erworbenen<br />
Referenzen nutzen konnte. - Andere haben <strong>die</strong>se Veränderung gar nicht<br />
bemerkt (zumindest bis zum Ende der Beobachtung).<br />
Weitere einzigartige Wissenskombinationen hat der Verfasser inzwischen für ein halbes<br />
Dutzend <strong>Unternehmen</strong> aus verschiedenen Branchen zusammengestellt. In jedem Fall ist<br />
23
Teil A Konzeption<br />
Kapitel 2 <strong>Einzigartigkeit</strong> bedeutet ...<br />
ein Potenzial aus Ensemble-Wissensgebieten entstanden, das viele Möglichkeiten für<br />
neue Produkte/Dienstleistungen und neue Kunden/Märkte bot und bietet.<br />
In der Rekonstruktion solcher Wissenskombinationen ist auch deutlich geworden, worum<br />
deren Artikulation nicht einfach ist. Diese Kombinationen leben durch Erfahrungen. Erfahrungen<br />
- nicht Theorien - sind in der Regel der Kitt, der eine Verknüpfung verschiedenster<br />
Wissensgebiete zu einem einzigartigen Gefüge ermöglicht.<br />
� Exemplarische Hilfestellung<br />
In der neueren Diskussion wird <strong>die</strong> Andersartigkeit <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s häufig durch<br />
seine Kernkompetenzen versucht zu beschreiben. Im Bild 6 ist grafisch dargestellt, was<br />
<strong>die</strong> Urheber <strong>die</strong>ses Konzeptes hierunter verstehen: Ein nicht bzw. nur schwer sichtbares<br />
Potenzial für neue Produkte (Der Hinweis auf <strong>die</strong> Baum-Analogie stammt von den Urhebern,<br />
<strong>die</strong> Gestaltung des Beispiels liegt in der Verantwortung der GfAH). Auf <strong>die</strong> Beziehungen<br />
zwischen Wissen und Kernkompetenzen wird in den nachfolgenden Kapiteln eingegangen.<br />
Baum-Beispiel:<br />
Wurzelgeflecht: nicht sichtbar � Kernkompetenzen<br />
Nervenbahnen von<br />
Stamm und Ästen: Kern-Produkte<br />
Früchte: Final-Produkte mit eingelagerten Kernprodukten<br />
Holz: Basiskompetenzen<br />
Blätter: Photosynthese � Energieaufnahme: neues Wissen<br />
und dessen Umwandlung<br />
Bild 6: Baum der Kernkompetenzen und Produkte<br />
Es gibt nun aber auch einige einfachen Hilfsmittel, anhand derer ein <strong>Unternehmen</strong> zumindest<br />
erkennen kann, ob seine Andersartigkeit blüht oder dabei ist, zu verwelken:<br />
• Erinnert sei zunächst an <strong>die</strong> Typologie der Qualität der Kundenbeziehungen. Setzt<br />
man <strong>die</strong> dargestellten Typen in Beziehung zueinander, so ist relativ schnell zu sehen,<br />
wie es um ein <strong>Unternehmen</strong> bestellt ist.<br />
• Verwiesen sei weiter auf <strong>die</strong> bekannte Stückkostenkurve: Mit zunehmendem Produktionsvolumen<br />
sinken <strong>die</strong> Stückkosten: zunächst schnell, dann immer langsamer. Der<br />
Kehrwert der Stückkostenkurve ist <strong>die</strong> Lebensdauerkurve der hergestellten Pro-<br />
24
Teil A Konzeption<br />
Kapitel 2 <strong>Einzigartigkeit</strong> bedeutet ...<br />
dukte. 10 Sinken also <strong>die</strong> Herstellkosten immer langsamer, so erreicht nicht nur der<br />
Prozess sein Optimum, sondern tendenziell auch das Produkt sein Lebensende.<br />
Das ist eine etwas kühne Konstruktion, aber es macht Sinn, <strong>die</strong> Entwicklung der Produktionskosten<br />
auch als Warnindikator für den Verkauf zu sehen, auch wenn im Ergebnis <strong>die</strong><br />
tatsächlichen Zusammenhänge komplizierter als dargestellt sein mögen. Und schließlich:<br />
wird eine Matrix: Geschäftsbereiche x Zeit erstellt und wird in <strong>die</strong>se Matrix <strong>die</strong> Zahl der<br />
Innovationen je Zeiteinheit eingetragen, so können geprüft werden,<br />
• <strong>die</strong> Veränderungen der zeitlichen Abstände der Innovationen,<br />
• <strong>die</strong> Veränderungen der Umsatzanteile je Innovation (letzteres ist quantitativ manchmal<br />
schwierig, qualitativ aber i.d.R. möglich).<br />
Zwei Gefahren springen ins Auge:<br />
• <strong>die</strong> Verlängerung des Zeitabstandes zwischen ökonomisch relevanten Innovationen<br />
• und/oder <strong>die</strong> Häufung von kleineren Innovationen ohne durchschlagenden Erfolg -<br />
das sind dann eher Nottriebe als Lösungen.<br />
Diese Erkenntnishilfen nutzen <strong>die</strong> Ökonomie des <strong>Unternehmen</strong>s als Erkenntnisquelle.<br />
Hieraus aber zu schließen, dass <strong>die</strong> Quelle der Erkenntnis identisch ist mit der Quelle,<br />
aus der <strong>die</strong> gegensteuernden Maßnahmen zu schöpfen sind, ist ein leider oft begangener<br />
Fehler.<br />
Diese eher beispielhaften Erläuterungen werden in den nachfolgenden Kapiteln zu einer<br />
grundsätzlichen Klärung verdichtet. Die globale Möglichkeit zur <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong> jeden<br />
KMU beruht darauf, dass es vielmehr Möglichkeiten einzigartiger Wissenskombinationen<br />
gibt als es jetzt und in Zukunft <strong>Unternehmen</strong> geben wird.<br />
2.4 ... ähnlich den besten <strong>Unternehmen</strong> zu sein, also ...<br />
� Reflexives Benchmarking<br />
Die Ähnlichkeit <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s zu den besten <strong>Unternehmen</strong> sichert dessen Effizienz<br />
(etwas richtig tun), also den Produktivitätsfortschritt. Hohe Produktivität erschwert oder<br />
verringert <strong>die</strong> Folgen von Überraschungsangriffen. Ähnlichkeit ist unvermeidbar und sie<br />
hat auch positive Konsequenzen (z.B. hohe Produktivität). Nur Ähnlichkeit ohne Andersartigkeit<br />
(Effektivität) aber erzeugt Turbulenzen in Form <strong>eines</strong> ruinösen Wettbewerbs. Entscheidend<br />
ist zu verstehen, dass <strong>die</strong> Steigerung der Ähnlichkeit eine notwendige aber<br />
k<strong>eines</strong>wegs hinreichende Erfolgsbedingung ist.<br />
Eine Hauptquelle der Steigerung von Ähnlichkeit ist der Vergleich mit anderen <strong>Unternehmen</strong>.<br />
Hierauf sei etwas ausführlicher eingegangen: Viele <strong>Unternehmen</strong> beschränken sich<br />
in ihren Vergleichsstrategien auf den Vergleich mit Branchendurchschnittswerten: das<br />
aber ist zu wenig. Durchschnittswerte enthalten bekanntlich (sehr) gute und schwache<br />
10 Vgl. Modes, T.: Die Berechnbarkeit der Zukunft, Basel 1994, S.37/38<br />
25
Teil A Konzeption<br />
Kapitel 2 <strong>Einzigartigkeit</strong> bedeutet ...<br />
Leistungen, von letzteren droht keine Gefahr und erstere werden bei Durchschnittsvergleichen<br />
unterschätzt.<br />
Sehr viele unternehmensrelevante Sachverhalte sind nicht branchenabhängig: z.B. Managementsysteme,<br />
IuK-Technologien, Logistik-Konzepte, Strategien der Personalentwicklung<br />
etc. Es ist also wichtig, sich auch Vergleichspartner außerhalb der Branche zu<br />
suchen. (Das ist eine Aufgabe, <strong>die</strong> von den industriellen Fachverbänden viel zu wenig<br />
beachtet wird.)<br />
Ist ein kleineres oder mittleres <strong>Unternehmen</strong> in der Lage, etwa vier bis sechs <strong>Unternehmen</strong><br />
- <strong>die</strong> Hälfte hiervon außerhalb der Branche - zu benennen, mit denen es sich hinsichtlich<br />
spezifischer Gesichtspunkte vergleicht, so ist <strong>die</strong>s als Hinweis auf Wandlungsfähigkeit<br />
zu werten.<br />
Im Bild 7 ist <strong>die</strong>se Vergleichstechnik in bezug auf brancheninterne und branchenexterne<br />
Vergleichsbetriebe sowie in bezug auf zu vergleichende Stärken und Schwächen kurz<br />
beschrieben. So wie es bei der Darstellung der "Andersartigkeit <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s, um<br />
dessen Kernkompetenzen, also <strong>die</strong> Unterscheidung von Wettbewerbern geht, stehen bei<br />
dem Gesichtspunkt der Ähnlichkeit <strong>die</strong> Basiskompetenzen <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s zur Diskussion.<br />
Basiskompetenzen bezeichnen das allgemein zugängliche Wissen und Können.<br />
Die wachsende Bedeutung von Benchmarking-Prozessen zeigt, dass <strong>die</strong> Basiskompetenzen<br />
sich entwickeln, verändern und dass es in bezug auf deren Beherrschung recht unterschiedliche<br />
Niveaus gibt.<br />
Vergleichspartner<br />
Schwachstellen<br />
abbauen<br />
D, E, F<br />
Kurztest:<br />
Haben Sie eine Vergleichsstrategie ...<br />
innerhalb (A, E, F) außerhalb (B, C, D)<br />
der eigenden Branche?<br />
Thema<br />
F)<br />
Vergleichspartner<br />
A)<br />
Bezugspunkt<br />
des<br />
Vergleichs<br />
Thema<br />
E)<br />
Mit wem<br />
vergleiche ich mich<br />
in bezug<br />
auf was?<br />
Bild 7: Kurz-Test - Haben Sie eine Vergleichsstrategie?<br />
� ·Gründe, zu scheitern<br />
Thema<br />
B)<br />
Thema<br />
D)<br />
Thema<br />
C)<br />
Schwachstellen<br />
abbauen<br />
Vergleichspartner<br />
Partner des<br />
Vergleichs<br />
Stärken<br />
verbessern<br />
(A, B, C)<br />
<strong>Unternehmen</strong> scheitern auch an fehlenden oder mangelnden Kernkompetenzen (es sind<br />
<strong>die</strong> Innovationen abhanden gekommen). <strong>Unternehmen</strong> scheitern aber auch - und <strong>die</strong>s<br />
26<br />
Vergleichspartner<br />
Fragen:<br />
Bezugspunkte festlegen<br />
Welche Stärken wollen Sie verbessern?<br />
Welche Schwächen abbauen?<br />
Vergleichpartner suchen<br />
Kennen Sie <strong>Unternehmen</strong> inner- und<br />
außerhalb der Branche, von denen es lohnt,<br />
zu lernen?<br />
Setzen Sie solche Kenntnisse auch<br />
praktisch um?<br />
Lassen Sie sich anregen und entwickeln Sie<br />
Ihr eigenes Controlling-Instrument!
Teil A Konzeption<br />
Kapitel 2 <strong>Einzigartigkeit</strong> bedeutet ...<br />
häufig - an unzulänglichen, unvollständigen Basiskompetenzen. Auch gilt: nicht wenige<br />
neuer Ideen können infolge mangelnder Basiskompetenzen nicht realisiert werden.<br />
Viele Sachverhalte, <strong>die</strong> zu bestimmten Zeiten <strong>die</strong> Qualität einer Kernkompetenz hatten,<br />
also einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil darstellt, verlieren <strong>die</strong>se Eigenschaft im Laufe<br />
der Zeit. Die Verwandlung von Kern- in Basiskompetenzen ist ein häufig zu beobachtender<br />
Vorgang. Vorstellbar und beobachtbar ist auch der umgekehrte Vorgang: <strong>die</strong> Verwandlung<br />
von Basiskompetenzen in Kernkompetenzen: das ist dann der Fall, wenn ein<br />
bislang alltäglicher Geschäftsvorgang neu entdeckt, also anders als bislang betrieben,<br />
wird. Vertiefungen hierzu sind in den nachfolgenden Kapiteln angesagt.<br />
Werden, um auf das "Baumbild", vgl. Bild 6 noch einmal zurückzukommen, <strong>die</strong> Kernkompetenzen<br />
durch das Wurzelgeflecht und <strong>die</strong> Kernprodukte durch das Nervensystem in<br />
Stamm und Ästen beschrieben, so sind <strong>die</strong> Basiskompetenzen Holz und Rinde. Es ist<br />
also falsch, <strong>die</strong> eine gegen <strong>die</strong> andere auszuspielen. Ein Baum, noch dazu ein wachsender,<br />
Früchte tragender, entsteht nur durch das Zusammenspiel beider.<br />
2.5 ... <strong>die</strong> Kombination, Effizienz und Effektivität<br />
zu beherrschen<br />
� Portfolio<br />
In der Quintessenz ist <strong>die</strong> hier vorgestellte Konzeption der <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s<br />
eine prozessuale (<strong>die</strong> drs-Eigenschaften sind zu beachten, vgl. Kap. 2.1) Kombinationsleistung<br />
von Ähnlichkeit und Andersartigkeit bzw. von Effizienz (etwas richtig tun) und<br />
Effektivität (das Richtige tun). Effizienz und Effektivität sind Gesichtspunkte, <strong>die</strong> wahrscheinlich<br />
für alle sozialen Systeme gelten; Ähnlichkeit und Andersartigkeit sind <strong>die</strong> <strong>die</strong>sbezüglichen<br />
Konkretisierungen für <strong>Unternehmen</strong>, <strong>die</strong> im Wettbewerb mit anderen stehen.<br />
Werden nur <strong>die</strong> Ausprägungen ja/nein zugelassen, so entsteht ein Effektivitäts-/Effizienz-<br />
Portfolio 11 .<br />
Effizienz (etwas richtig tun)<br />
Portfolio für Effektivität und Effizienz<br />
ja<br />
nein<br />
Effektivität (das Richtige tun)<br />
nein<br />
ja<br />
Normale<br />
bis kranke<br />
<strong>Unternehmen</strong><br />
Wettbewerb<br />
Fabrik des Jahres<br />
Simon:<br />
„Die heimlichen<br />
Gewinner“<br />
Bild 8: Portfolio für Effektivität und Effizienz<br />
11 Wettbewerb "Fabrik des Jahres" seit über 10 Jahren von Zeitschrift "Produktion" und der <strong>Unternehmen</strong>sberatung<br />
A.T. Kearny durchgeführt. Simon, H: Die heimlichen Gewinner, Frankfurt, New York, 1996<br />
27<br />
Zwei Beispiele<br />
für unterschiedliche<br />
Schwerpunkte
Teil A Konzeption<br />
Kapitel 2 <strong>Einzigartigkeit</strong> bedeutet ...<br />
Das Portfolio zeigt: Man kann das Richtige richtig tun. Es ist aber auch möglich, richtig<br />
(effizient) das Falsche oder das Richtige falsch zu tun. Die erforderliche Kombinationsleistung<br />
kann also verfehlt werden.<br />
� Oszillation um den Harmoniepfad<br />
Die Suche nach den richtigen Lösungen und <strong>die</strong> Risiken einer Zielverfehlung lassen sich<br />
mittels des Harmoniepfades darstellen. Er stellt eine zeitliche Abfolge idealer Kombinationspunkte<br />
von Effizienz und Effektivität dar. Ein <strong>Unternehmen</strong> wird - als lernendes System<br />
- um <strong>die</strong>sen Harmoniepfad im Zeitablauf oszillieren (schwanken). Die Toleranzkorridore<br />
signalisieren: hinnehmbare Überbetonungen mal der Effektivität mal der Effizienz.<br />
Werden <strong>die</strong> Toleranzkorridore aber dauerhaft durchbrochen, so nehmen beide Gesichtspunkte<br />
Schaden.<br />
• Die Überbetonung der Effektivität schadet zunächst der Effizienz, dann aber auch der<br />
Effektivität selbst.<br />
• Analog ist es für <strong>die</strong> Überbetonung der Effizienz zu formulieren.<br />
• Die Überbetonung <strong>eines</strong> Gesichtspunktes schädigt beide; <strong>Einzigartigkeit</strong> ist eine<br />
Kombinationsleistung von Ähnlichkeit und Andersartigkeit.<br />
Der Harmonie-Pfad<br />
Effektivität<br />
<strong>Unternehmen</strong>sentwicklung<br />
Die Überbetonung <strong>eines</strong> Gesichtspunktes schädigt beide; <strong>Einzigartigkeit</strong> ist eine<br />
Kombinationsleistung von Ähnlichkeit und Andersartigkeit.<br />
Bild 9: Der Harmoniepfad (©GfAH)<br />
28<br />
Harmoniepfad<br />
Toleranzkorridor<br />
Überschießende<br />
Abweichungen<br />
schädigen beide<br />
Ziele<br />
Effizienz
Teil A Konzeption<br />
Kapitel 2 <strong>Einzigartigkeit</strong> bedeutet ...<br />
Im Falle einer solchen Überbetonung wird der Harmoniepfad verlassen, das <strong>Unternehmen</strong><br />
wird auf frühere Niveaus (siehe rückwärtsgerichtete Pfeile) zurückgestuft. In der Regel<br />
verliert er hierbei seine Wettbewerbsfähigkeit. Die Verengung der Toleranzkorridore soll<br />
andeuten, dass ein <strong>Unternehmen</strong> lernen kann, sich selbst zu verstehen und zu beherrschen<br />
- trotz turbulenter Umwelt. Der Harmoniepfad ist zu einer der Grundlagen des<br />
DaWa-Projektes 12 geworden.<br />
In dem Effizienz-Effektivitäts-Portfolio sind zwei empirische Quellen eingebaut. Soweit der<br />
Verfasser es beurteilen kann, ist der Wettbewerb "Fabrik des Jahres" 13 das beste, umfassendste,<br />
effizienzorientierteste Benchmarkingverfahren; Simons Buch 14 "Die heimlichen<br />
Gewinner" hingegen stellt eine Anzahl von kleinen bis mittleren <strong>Unternehmen</strong> vor, <strong>die</strong> mit<br />
einer effektiven Strategie weit vorne in der Weltspitze mitspielen. Die beiden empirischen<br />
Belege haben eine beispielhafte Bedeutung; es gibt mehr solcher Belege. Wird der Wettbewerb<br />
"Fabrik des Jahres" über <strong>die</strong> 90er Jahre hinweg verfolgt, so ist eine Zunahme von<br />
Effektivitätsgesichtspunkten zu beobachten. Werden Simons "heimliche Gewinner" stu<strong>die</strong>rt,<br />
so finden sich vielfach Beachtungen der Effizienz, worauf im Buch auch ausdrücklich<br />
hingewiesen wird.<br />
Die Idee einer <strong>Unternehmen</strong>sentwicklung, <strong>die</strong> um einen Harmoniepfad oszilliert,<br />
• erlaubt eine beschränkte Toleranz für aktuelle Schwerpunktsetzungen,<br />
• verdeutlicht Absturzrisiken durch <strong>die</strong> Überbetonung <strong>eines</strong> Sachverhaltes<br />
• und betont, dass langfristig (sustainable) ein <strong>Unternehmen</strong> nur durch <strong>die</strong> Beachtung<br />
beider Aspekte erfolgreich sein wird 15 .<br />
Die <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong> erfolgreichen <strong>Unternehmen</strong>s besteht eben in der langfristigen<br />
Balancierung von Effizienz und Effektivität bzw. von Ähnlichkeit und Andersartigkeit.<br />
Als Kronzeuge <strong>die</strong>ser Konzeption von <strong>Einzigartigkeit</strong> sei auf M. Porter und seinen Aufsatz<br />
„What ist Strategy?“ 16 verwiesen. Der Unterschied zwischen Porters Ausführungen und<br />
der hier vorgetragenen Position ist folgender:<br />
• Porter setzt <strong>die</strong> Balancierung von Ähnlichkeit und Andersartigkeit einfach voraus: wer<br />
sie verfehlt, scheitert.<br />
• In <strong>die</strong>ser Konzeption wird jedoch <strong>die</strong> Balancierung von Ähnlichkeit und Andersartigkeit<br />
nicht als gegeben, sondern als zu bewältigende Aufgabe gesehen, was <strong>die</strong> folgenden<br />
Kapitel im Teil B beherrschen wird.<br />
12<br />
Verbundprojekt „Profitables Wachstum durch dauerhafte Wandlungsfähigkeit (DaWa)", FKZ: 02PP2206,<br />
gefördert vom BMBF, PT Fertigungstechnik, Rahmenkonzept: "Forschung für <strong>die</strong> Produktion von morgen".<br />
13<br />
Fabrik des Jahres: Wettbewerb der Zeitschrift "Produktion" und der A.T. Kearney <strong>Unternehmen</strong>sberatung<br />
14<br />
Vgl. Simon, H.: Die heimlichen Gewinner (Hidden Champions), Frankfurt, New York 1996<br />
15<br />
Die Idee des oszillierenden Harmoniepfades ist zu einer wesentlichen Grundlage des DaWa-<br />
Verbundprojektes geworden.<br />
16<br />
Porter, M.E.: What is Strategy? In: Harvard Business Review 6, Nov./Dez. 1996<br />
29
� Zu beantwortende Fragen<br />
Teil A Konzeption<br />
Kapitel 2 <strong>Einzigartigkeit</strong> bedeutet ...<br />
Die hier vorgestellte Konstruktion der <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s ist der Versuch<br />
einer grundsätzlichen Antwort auf <strong>die</strong> Frage:<br />
Ist es auch für ein kleineres und mittleres <strong>Unternehmen</strong> möglich, in einer<br />
turbulenten Welt, erfolgreich zu existieren?<br />
Diese „große Frage“ wird in drei kleinere Fragen aufgeschlüsselt, siehe Bild 10. Es ist so<br />
eher möglich, Antworten zu finden.<br />
Kapitel Frage Antwort<br />
3<br />
4<br />
5<br />
Wie, wodurch wird <strong>Einzigartigkeit</strong> im<br />
<strong>Unternehmen</strong> erzeugt?<br />
Wie, wodurch wird <strong>Einzigartigkeit</strong> im<br />
<strong>Unternehmen</strong> dauerhaft erhalten?<br />
Wie, wodurch ist es möglich, <strong>Einzigartigkeit</strong><br />
zukunftsfähig zu gestalten,<br />
obwohl <strong>die</strong> Zukunft kaum planbar ist?<br />
Bild 10: Worum es in den nächsten Kapiteln geht.<br />
Als einfacher Wegweiser kann gelten:<br />
30<br />
unternehmensspezifischer Wissenserzeugung<br />
und -nutzung<br />
Institutionalisierung: Wissensverankerung<br />
Selbst-Erzeugung durch Selbstbefähigung<br />
zu befähigen<br />
• könnendes Ensemblewissen = Wissenserzeugung und unternehmensspezifische<br />
Nutzung (Kap. 3) + Wissensverankerung (Kap. 4)<br />
• Selbstbefähigung zur Erneuerung = könnendes Ensemblewissen + reflexives Wissen<br />
(Kap. 5).<br />
Wenn <strong>die</strong> <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s als <strong>die</strong> Schlüsselleistung gesetzt ist, mit der<br />
ein <strong>Unternehmen</strong> seine Beziehung zu den verschiedenen Umwelten (Märkten) reguliert,<br />
so ist zunächst zu fragen, wie und wodurch <strong>die</strong>se Schlüsselleistung erzeugt wird. Da es<br />
sich bei <strong>die</strong>ser Leistung um eine Dauerleistung handelt, ist weiter zu fragen, wie sie auch<br />
dauerhaft erbracht werden kann. Angesichts der Turbulenzen in der Welt ist Dauerhaftigkeit<br />
heutzutage nur in Verbindung mit Veränderbarkeit vorstellbar. Wie also ist es möglich,<br />
zugleich beständig und veränderlich zu sein?<br />
Es müssen also <strong>die</strong> Veränderungen der <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s - seien sie<br />
positiv oder negativ - samt ihrer Triebkräfte deutlich werden. Erinnert sei an <strong>die</strong> geforderten<br />
"drs-Qualitäten" der <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s. Sie gilt es, in den folgenden<br />
Kapiteln einzulösen.
Teil B Bewährungen<br />
7HLO % %HZlKUXQJHQ<br />
:LVVHQVHU]HXJXQJ XQG QXW]XQJ<br />
:LVVHQVYHUDQNHUXQJ<br />
6HOEVW %HIlKLJXQJ ]X EHIlKLJHQ<br />
31
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 3 Wissenserzeugung und -nutzung<br />
3. Wissenserzeugung und -nutzung<br />
3.1 <strong>Unternehmen</strong>sspezifische Wissensdynamik<br />
� Wissensdynamik<br />
Audretsch und Thurik 17 diskutieren <strong>die</strong> <strong>Unternehmen</strong>seigenschaften, <strong>die</strong> zu wachsenden<br />
<strong>Unternehmen</strong> und einer gedeihenden Wirtschaft führen. Eine Zusammenstellung der<br />
Quintessenzen in Stichworten enthält das Bild 11. Die Autoren betonen <strong>die</strong> "Entrepreneurial<br />
Economy" als Wachstumsmotor, wohingegen <strong>die</strong> Managed Economy eher zunehmend<br />
den Mangel an Arbeitsplätzen verwaltet und hierdurch verstärkt. Ähnliche Darstellungen<br />
finden sich auch anderenorts, teilweise auch dort, wo sie nicht zwingend zu vermuten<br />
sind, vgl. etwa Nefiodow 18 . Gemeinsam ist <strong>die</strong>sen Versuchen <strong>die</strong> Betonung von<br />
Wissen und seiner Dynamik. Da Wissen immer schon genutzt worden ist, liegt <strong>die</strong> Berechtigung<br />
der Rede von wissensbasierten <strong>Unternehmen</strong> eher in der Herausforderungen<br />
und Bewältigung der Dynamik des Wissens als im Wissen selbst.<br />
Entrepreneurial Economy<br />
(unternehmende <strong>Unternehmen</strong>)<br />
versus<br />
32<br />
Managed Economy<br />
(verwaltete <strong>Unternehmen</strong>)<br />
1. Wissen als Produktionsfaktor Kapital und Arbeit als Produktionsfaktor<br />
2. Wissensbasierte Regionen als<br />
Sprungbrett<br />
Globalisierung als Ausweg<br />
3. Radikale Innovationen Graduelle Innovationen<br />
4. Turbulenz Stabilität<br />
5. Flexibiliät Größe, Menge<br />
6. Wandel Kontinuität<br />
7. Diversität der <strong>Unternehmen</strong> Spezialisierung<br />
8. Vielfalt der Menschen Homogene Menschen<br />
9. Motivation Kontrolle<br />
10. Wettbewerbskultur:<br />
win-win-Lösungen<br />
11. Lebensqualität:<br />
Arbeit und hoher Lohn<br />
win-lose Lösungen<br />
Arbeit oder hoher Lohn<br />
12. Stimulierende Politik Regulierende Politik<br />
© GfAH, frei nach Audretsch, D. und Thurik, R: Cources of Growth: The Entrepreneurial versus<br />
the Managed Economy, CEPR, London 1997; Discussionpaper Nr. 1710<br />
Bild 11: Die Audretsch-Thurik Quintessenzen zur <strong>Unternehmen</strong>sdiskussion<br />
17<br />
Nach Audretsch, D. und Thurik, R.: Sources of Growth: The Entrepreneurial versus the Managed Economy,<br />
CEPR, London 1997; Discussionpaper Nr. 1710<br />
18<br />
Vgl. Nefiodow, L.: Der sechste Kondratieff - Wege zur Produktivität und Vollbeschäftigung im Zeitalter der<br />
Information. Sankt Augustin, 1999, 3. Auflage
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 3 Wissenserzeugung und -nutzung<br />
Diese Beispiele charakterisieren den Hauptstrom gegenwärtiger Gedanken zur <strong>Unternehmen</strong>sentwicklung<br />
und sie sind charakteristisch für das wissenschaftliche Denken in<br />
Regeln, Systemen und eben auch der Konstruktion von Idealtypen - kurz: in dem Bemühen<br />
vom Einzelfall zu abstrahieren.<br />
Nur: dem hier interessierenden individuellen einzelnen <strong>Unternehmen</strong> ist damit nicht geholfen.<br />
Es kann zwar feststellen, ob und wie weit es im Hauptstrom der Gedanken mitschwimmt,<br />
aber <strong>die</strong>ser Hauptstrom nutzt nur begrenzt zur Definition seiner <strong>Einzigartigkeit</strong>,<br />
also der Unterscheidbarkeit von den Wettbewerbern.<br />
Die Konzeption des einzigartigen <strong>Unternehmen</strong>s verlangt aber ein unternehmensspezifisches<br />
Wissen, das gleichzeitig „ähnlich dem besten <strong>Unternehmen</strong> und anders als das<br />
Wissen <strong>eines</strong> jeden Wettbewerbers“ ist, vgl. Kapitel 2.<br />
Unter Ähnlichkeitsgesichtspunkten ist es gut zu wissen, dass man „up to date“ ist. Vorschnelle<br />
Zufriedenheit ist freilich nicht angebracht. Gefordert ist, den bestmöglichen Nutzen<br />
aus dem allgemein zugänglichen Wissen zu ziehen. Unter dem Gesichtspunkt der<br />
Andersartigkeit aber ist <strong>die</strong> Zugehörigkeit zum Hauptstrom eine Katastrophe. Hier kommt<br />
es eben auf einmalige exclusive Wissenslösungen an, <strong>die</strong> kein Wettbewerber hat.<br />
Da vielen Nicht-Unternehmern <strong>die</strong> Vorstellung <strong>eines</strong> einmaligen Wissens fremd ist, sei an<br />
Produktinnovationen erinnert. Jede Produktinnovation beruht auf einer einmaligen Wissenskombination,<br />
sonst wäre es keine Innovation.<br />
Das unternehmensspezifische Wissen, um das es hier geht, ist also<br />
eine Kombination von bestmöglich genutztem allgemeinem Wissen und<br />
exclusivem Wissen.<br />
Bekannt ist <strong>die</strong>se Aufteilung des Wissens in allgem<strong>eines</strong> und exclusives Wissen unter der<br />
Unterscheidung Kern- und Basiskompetenzen, vgl. Kap. 2. Basiskompetenzen beinhalten<br />
das könnende Wissen, das mit anderen <strong>Unternehmen</strong> geteilt wird. Kernkompetenzen<br />
stellen das exclusives Wissen <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s dar, das es mit niemanden freiwillig<br />
teilt. Beide Kompetenzen sind Leistungen des <strong>Unternehmen</strong>s, da sie in aller Regel auf der<br />
Kombination verschiedener Arbeitsvorgänge und Personen beruhen. Mitarbeiter liefern<br />
mit ihren Fach- und Schlüsselkompetenzen einen Beitrag: <strong>die</strong>ser aber ist im Regelfall<br />
nicht identisch mit den Kern- bzw. Basiskompetenzen des <strong>Unternehmen</strong>s. Dieses durch<br />
Kern- und Basiskompetenzen charakterisierte unternehmensspezifische Wissen, unterliegt<br />
nun Veränderungen. Es finden also Wissenszugänge und -abgänge statt, und zwar<br />
sowohl für <strong>die</strong> Basis- als auch für <strong>die</strong> Kernkompetenzen.<br />
Die allgemeine Bewegungsgleichung für Bestandsveränderungen ist in dem Bild 12 für<br />
das Wissen im <strong>Unternehmen</strong> geschrieben worden. In jeder konkreten Analyse ist <strong>die</strong>se<br />
allgemeine Gleichung der Wissensdynamik zunächst getrennt für <strong>die</strong> Basis- und <strong>die</strong> Kernkompetenzen<br />
zu entwickeln.<br />
33
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 3 Wissenserzeugung und -nutzung<br />
Bewegungsgleichung:<br />
a) Wt1 = Z - A + Wt0<br />
mit Wt1 Wissen am Ende einer Periode<br />
Wt0 Wissen zu Beginn einer Periode<br />
Z Wissenszugänge<br />
A Wissensabgänge<br />
b) Wt1 - Wt0 = Z - A = S; S = Saldo<br />
c) Wt1 - A = verbleibendes W, in t0 und t1 vorhanden<br />
d) Z + A = Wt = Wissens-Turnover<br />
Wt0 + Wt1<br />
e) Wt = D D = Dauer des Bestandsumschlages<br />
f) s = s = Zuwachsrate des Wissens<br />
g) z = z = Zugangsrate an neuem Wissen<br />
s<br />
Wt0<br />
h) z<br />
= e e = Effizienzkennziffer für das Verhältnis von s zu z.<br />
Achtung: hier nicht dargestellt ist <strong>die</strong> Verwandlung von neuem Wissen in unternehmensspezifisches<br />
Wissen. Dieser Prozess-Schritt ist zusätzlich zu denken.<br />
Bild 12: Wissensdynamik im <strong>Unternehmen</strong> - © GfAH<br />
� Wissensumwandlung<br />
1<br />
S<br />
wt1<br />
Z<br />
wt1<br />
zusätzliches Wissen<br />
abgängiges Wissen<br />
Es gibt nun aber einen wichtigen Unterschied der Wissensdynamik im Vergleich zu anderen<br />
Bestandsveränderungen. Wissenszu- und -abgänge sind ein notwendiger bzw. unvermeidbarer<br />
Schritt, aber sie sind nicht hinreichend. Die Erzeugung neuen Wissens bzw.<br />
34<br />
Wt1<br />
neues<br />
Wissen<br />
verbliebenes<br />
Wissen:<br />
in t0 und t1<br />
vorhanden
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 3 Wissenserzeugung und -nutzung<br />
deren Einkauf allein nutzt wenig. Hinzukommen muss der Umwandlungsprozess in das<br />
jeweilige unternehmensspezifische Wissen - seien es <strong>die</strong> Basiskompetenzen oder vor<br />
allem <strong>die</strong> Kernkompetenzen. Bekannt ist <strong>die</strong>ser Sachverhalt unter dem Stichwort "Einarbeitungsprozess".<br />
Das Bild 13 beschreibt den Aufbau und den Abbau von Wissen durch <strong>die</strong> Kombination<br />
von neuem bzw. veraltertem Wissen und dem zugehörigen Umwandlungsprozess in/aus<br />
unternehmensspezifisches Wissen.<br />
Umwandlungsprozess<br />
im<br />
<strong>Unternehmen</strong><br />
internes<br />
Wissen<br />
Umwandlungsprozess<br />
Verzicht auf<br />
Wissen<br />
Bild 13: Umwandlungsprozesse von neuem und veraltertem Wissen im <strong>Unternehmen</strong> (©<br />
GfAH)<br />
Zusätzlich angegeben sind Hinweise zu Umwandlungsprozessen zwischen Basis- und<br />
Kernkompetenzen. Im Kapitel 2 ist dargestellt worden, dass Wettbewerbsvorteile verloren<br />
gehen, also zu Basiskompetenzen werden; umgekehrt ist aber auch beobachtbar, dass<br />
Basiskompetenzen durch Anreicherung zu Kernkompetenzen werden.<br />
• Orte der Wissenserzeugung<br />
Basiskompetenzen Umwandlungs-<br />
prozess<br />
Kernkompetenzen<br />
Ähnlich den<br />
besten<br />
<strong>Unternehmen</strong><br />
Allgemeiner<br />
WissensWissensbestand veraltertes<br />
Wissen<br />
Die Unterscheidung von neuem Wissen und dessen Umwandlung in unternehmensspezifisches<br />
Wissen ist folgenreich. Während der Umwandlungsprozess ganz überwiegend ein<br />
unternehmensinterner Prozess ist, gilt das für das Schaffen von neuem Wissen, <strong>die</strong> Wissenserzeugung<br />
nicht. Neues Wissen kann:<br />
im <strong>Unternehmen</strong> oder<br />
außerhalb des <strong>Unternehmen</strong>s<br />
Intern oder extern erzeugtes Wissen<br />
aus Wissensvorteilen<br />
wird<br />
Basiswissen<br />
Basiswissen kann<br />
zu einzigartigem<br />
Wissen umgebaut<br />
werden<br />
35<br />
Anders als jeder<br />
Wettbewerber:<br />
unternehmensspezifisches<br />
Wissen<br />
Einmaliger<br />
Wissensbestand<br />
aufzugebendes bzw. aufgegebenes Wissen<br />
veraltertes<br />
Wissen
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 3 Wissenserzeugung und -nutzung<br />
erzeugt werden. Außerhalb des <strong>Unternehmen</strong>s gibt es wiederum eine Mehrzahl von Möglichkeiten,<br />
in der Hauptsache sind drei Quellen zu unterscheiden:<br />
Aneignung von Kundenwissen,<br />
Aneignung von Wissen der Wettbewerber (z.B. Patentkauf, Kauf von <strong>Unternehmen</strong><br />
etc.);<br />
Aneignung von allgemein zugänglichem Wissen (Kongresse, Internet, Neueinstellungen,<br />
Hochschulen).<br />
Auch <strong>die</strong> innerbetriebliche Wissenserzeugung kennt mehrere Entstehungsorte, etwa<br />
• Wissenserzeugung in FuE 19 -Abteilungen,<br />
• Wissenserzeugung mit externen Kooperationen,<br />
• Wissenserzeugung außerhalb von FuE-Abteilungen etc.<br />
Es gibt also mehrere, d.h. vergleichbare Orte der Wissenserzeugung. Allerdings ist zu<br />
beachten:<br />
• Die Orientierung an extern erzeugtem Wissen setzt voraus, dass das externe Wissen<br />
intern sowohl beurteilbar als auch nutzbar ist. Beides geht nur, wenn es eine gewisse<br />
Redundanz (Doppelgleisigkeit) von externem und internem Wissen gibt; der weiter<br />
oben angeführten Substituierbarkeit von interner oder externer Wissenserzeugung<br />
sind also Grenzen gesetzt.<br />
• Intern erzeugtes neues Wissen kann auch durch Nichtnutzung oder Abgang der Entdecker<br />
(Wechsel zu anderen <strong>Unternehmen</strong>, Neugründungen von <strong>Unternehmen</strong> etc.)<br />
verloren gehen. Entscheidend ist also, ob für <strong>die</strong> Nutzung des internen neu erzeugten<br />
Wissens unternehmensintern eine hinreichende Konsensgrundlage besteht, vgl. Kapitel<br />
4 „Wissensverankerung“.<br />
Die Unterscheidung von Wissenserzeugung und -nutzung sowie der hieraus folgenden<br />
Differenzierung mehrerer Orte der Wissensentstehung eröffnet ein weites Feld der vergleichenden<br />
Forschung, dessen Erschließung aber noch in den Anfängen steckt 20 .<br />
In einer vergleichenden Analyse kann etwa gefragt werden, ob es zu dem Schlüsselansatz<br />
von Nonaka und Takeuchi 21 : Wissensentstehung durch Explikation von Erfahrungen,<br />
äquivalente Alternativen gibt. Wird Jansitl und Wert 22 gefolgt, so kann in bezug auf <strong>die</strong><br />
Wissensentstehung das Experiment als Äquivalent zur Explikation der Erfahrung gesetzt<br />
werden - mit dramatischen Unterschieden in bezug auf andere Vergleichskriterien - aber<br />
auch mit mehr Gemeinsamkeiten als man zunächst vermuten möchte.<br />
19<br />
FuE = Forschung und Entwicklung<br />
20<br />
Vgl. Nakicenowic, N., Grübler, A. (Eds): Diffusion of Technologies and Social Behavior, Berlin 2000<br />
21<br />
Vgl. Nonaka, J., Takeuchi, H.: Die Organisation des Wissens. Wie japanische <strong>Unternehmen</strong> eine<br />
brachliegende Ressource nutzbar machen. Frankfurt/Main, 1997<br />
22<br />
Vgl. Jansitl, M., Wert, J.: Technologie-Integration: Der andere Weg zu neuen Produkten, in Harvard<br />
Business manager, 4/1997, S.43-54<br />
36
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 3 Wissenserzeugung und -nutzung<br />
Aus <strong>die</strong>ser aufgestellten Äquivalenz-Beziehung lässt sich ableiten, warum nicht wenige<br />
KMU innovativ erfolgreich sind, obwohl sie keine FuE-Abteilung haben: sie mischen Erfahrung<br />
und Experiment (tüfteln).<br />
Soviel als Hinweis zum Weiter-Denken. Das einzelne <strong>Unternehmen</strong> jedenfalls erhält aus<br />
der Unterscheidung von Wissenserzeugung und -nutzung einen Zugewinn an Optionen,<br />
<strong>die</strong> aber auch - wie gezeigt worden ist - mit Risiken verbunden sind.<br />
In den folgenden Kapiteln geht es schlicht darum, <strong>die</strong>se Ausführungen zur unternehmensspezifischen<br />
Wissensdynamik mit den ökonomischen Kernerfahrungen vieler <strong>Unternehmen</strong><br />
abzugleichen, d.h. zu differenzieren und zu konkretisieren.<br />
3.2 Profitrate und Wettbewerb<br />
Die <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s hat nur eine praktische Bedeutung, wenn sie <strong>die</strong><br />
Profitrate des <strong>Unternehmen</strong>s stützt und <strong>die</strong>s gegen <strong>die</strong> Einebnungstendenzen durch den<br />
Wettbewerb. Die Profitrate (r = P ) wird im folgenden unter zweierlei Gesichtspunkten<br />
K<br />
diskutiert:<br />
• einmal als DuPont-Profitrate,<br />
• zum anderen als Gewinn-Wissen-Beziehung.<br />
Bei der Erörterung der DuPont-Profitrate geht es um <strong>die</strong> ökonomischen Möglichkeiten zur<br />
Erhöhung der Profitrate. Bei der Gewinn-Wissen-Beziehung sind <strong>die</strong> Vielzahl der Wissenskombinationen<br />
als Grundlage der Profitrate, <strong>die</strong> interessieren.<br />
� Die Profitrate als Gewinn-Wissen-Beziehung<br />
Herleitung<br />
Zwischen der Kapitalrendite r oder dem „return on investment (roi)“ und der Verzinsung<br />
der Humanressourcen, also dem „return on human-ressources (roh)“ besteht eine logische<br />
Beziehung. Hieraus folgt:<br />
Die Kapitalrendite ist auch als Gewinn-Wissen-Beziehung lesbar.<br />
Die Verzinsung der human-ressources ist berechenbar.<br />
Es gilt:<br />
P<br />
1. roi = mit: P = Profitmasse; K = Kapital<br />
K<br />
P<br />
2. roh = mit: PK = Personalkosten<br />
PK<br />
3. PK = B ⋅ E mit: B = Beschäftigte<br />
E = ∅ Entgelt pro Kopf und Jahr<br />
Human-resources ist in <strong>die</strong>sem Ansatz definiert als Produkt von:<br />
37
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 3 Wissenserzeugung und -nutzung<br />
jährlich genutzte Arbeitskraft (B) x durchschnittliches Entgelt pro Kopf.<br />
Damit ist ein wichtiger Unterschied zum Sachkapital gegeben. Die human-resources sind<br />
nicht lagerbar, sie müssen in der gleichen Periode ihrer Nutzung auch zu 100% amortisiert<br />
werden. ’roh’ gibt also <strong>die</strong> über 100% Amortisation hinausgehende Verzinsung an.<br />
4. roh = roi<br />
K<br />
PE<br />
x<br />
PE<br />
= oder roh = roi x<br />
Der return on human resources (roh) ist also gleich dem Produkt von:<br />
K<br />
Kapitalrendite x dem Verhältnis von Kapital zu Personalkosten.<br />
5. PE = e e = Effizienzkennziffer<br />
6. roh = roi x e oder<br />
roi = × =<br />
e PK K<br />
Die Kapitalrendite ist gleich dem Quotienten des return on human resources durch <strong>die</strong><br />
Effizienzkennziffer ‚e’. Zur Erinnerung:<br />
PK ist <strong>die</strong> lebendige, wissenstragende und -nutzende Arbeitskraft, bewertet mit ihrem<br />
Entgelt.<br />
K ist <strong>die</strong> vergegenständlichte Arbeit, als das in Maschinen, Anlagen, Bauten etc. gegossene<br />
Ergebnis menschlicher Arbeit bewertet in Geldeinheiten.<br />
Also kann gesagt werden:<br />
Die Profitrate ‚roi’ (siehe oben unter 6.) ist auch gleich dem return on human resources ×<br />
der bewerteten lebendigen Arbeit (PK) im Verhältnis zur vergegenständlichten Arbeit (K).<br />
Sowohl <strong>die</strong> lebendige Arbeit als auch <strong>die</strong> vergegenständlichte Arbeit sind Träger des<br />
unternehmensspezifischen Wissens.<br />
In Kurzform:<br />
roh<br />
P<br />
P<br />
K<br />
P<br />
PK<br />
P<br />
K<br />
<strong>die</strong> Profitrate ist eine Gewinn-Wissen-Beziehung.<br />
Die Beschäftigten verkörpern eben eine Vielzahl von Wissenskompetenzen, <strong>die</strong> durch das<br />
jeweilige <strong>Unternehmen</strong> zu spezifischen Wissensmustern kombiniert werden. Diese sind<br />
durch Lernprozesse oder Umstrukturierungsprozesse in der Art der Kombination veränderbar.<br />
Da es, wie zu zeigen sein wird, eine unübersehbare Menge von Wissenskombinationen<br />
gibt, bestehen auch entsprechende Möglichkeiten der Erzeugung von Gebrauchswerten<br />
für <strong>die</strong> Kunden. Den hierdurch geschaffenen Nutzen bezahlen <strong>die</strong> Kunden.<br />
Dieser Vielfalt von Möglichkeiten, einen Kundennutzen und damit auch Gewinne zu<br />
schaffen, stehen <strong>die</strong> beschränkten Optionen einer nur ökonomischen Betrachtungsweise<br />
gegenüber, wie aus der DuPont-Profitrate zu lernen ist.<br />
38<br />
K<br />
E
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 3 Wissenserzeugung und -nutzung<br />
Berechenbarkeit<br />
‚roh’ ist mit Hilfe der Kostenstruktur-Statistik im produzierenden Gewerbe berechenbar. Im<br />
Statistischen Jahrbuch 2002 23 sind <strong>die</strong> verschiedenen Kostenanteile am Brutto-Produktionswert<br />
ausgewiesen. Ihre Summe minus 100 ergibt den Gewinnanteil am Bruttoproduktionswert.<br />
Der Personalkostenanteil am Bruttoproduktionswert ist direkt ablesbar. Es<br />
gilt<br />
7. P × Bruttoproduktionswert P<br />
= = roh<br />
Bruttoproduktionswert × Personalkosten PK<br />
Wegen der Ableitung aus der Kostenstruktur-Statistik sind empirische Werte für roh nach<br />
Branchen differenziert, außerdem liegen sie in Zeitreihen vor.<br />
� Die DuPont-Profitrate - nur 3 ökonomische Basisstrategien<br />
Vorstellung der DuPont-Profitrate als Steuerungsinstrument<br />
Im folgenden ist <strong>die</strong> Profitrate (roi) weiter zu diskutieren. Gefragt wird, welche ökonomischen<br />
Strategien zu ihrer Gestaltung verfügbar sind. Die Diskussion erfolgt mittels der<br />
DuPont-Profitrate.<br />
Das <strong>Unternehmen</strong> DuPont hat bereits vor knapp 100 Jahren (1911) gezeigt, wie durch<br />
Umformung aus dem Bewertungsmaßstab Kapitalrendite auch ein Steuerungsinstrument<br />
wird. Es gilt:<br />
P<br />
r =<br />
K<br />
U - Ko<br />
= x<br />
U<br />
U<br />
K<br />
mit P<br />
U<br />
=<br />
=<br />
Profit<br />
Umsatz<br />
Ko = Gesamtkosten<br />
U/K = Umschlaghäufigkeit des Kapitals<br />
Die Gewinnrate (Kapitalrendite) ist gleich der Umsatzrendite:<br />
U - Ko P<br />
= × der Umschlaghäufigkeit des Kapitals<br />
U U<br />
DuPont hat gezeigt, wie durch logische Ausdifferenzierung <strong>die</strong> DuPont-Profitrate so aufgefächert<br />
werden kann, dass der Beitrag <strong>eines</strong> jeden Kunden oder Lieferanten, <strong>eines</strong> jeden<br />
Produktes oder (Teil-)Prozesses zum <strong>Unternehmen</strong>sergebnis erkennbar wird, und<br />
zwar sowohl unter Kosten- als auch unter Erlösgesichtspunkten. Wie <strong>die</strong>ser Prozess der<br />
Ausdifferenzierung vonstatten geht, ist dem Bild 14 zu entnehmen. Beispielsweise sind<br />
<strong>die</strong> Beschäftigten über <strong>die</strong> Umsatzproduktivität mit den Erlösen (Umsätzen) und über <strong>die</strong><br />
Personalkosten mit den Kosten verknüpft. Diese Doppelbetrachtung - sowohl der Erlöse<br />
als auch der Kosten - ist im Rahmen des DuPont-Schemas durchgängig für jede unternehmerische<br />
Aktivität möglich.<br />
23 Vgl. Statistisches Jahrbuch 2002, Statistisches Bundesamt Wiesbaden, 2002, S.189<br />
39<br />
U<br />
K
alte<br />
Masch.<br />
Integrierbare und und<br />
auswählbare Teilkennziffern<br />
u.a.<br />
bezüglich<br />
Umsatz,<br />
Kunden,<br />
Innovationen<br />
Maschinen<br />
Sachkosten<br />
Produktivität<br />
etc.<br />
Maschinen Maschinen<br />
neue<br />
Masch.<br />
+<br />
A-Kunden<br />
+<br />
B-Kunden<br />
+<br />
C-Kunden<br />
UmsatzUmsatzUmsatzerlöse Bauten<br />
:<br />
Umlaufvermögen<br />
Kapitalumschlag<br />
+<br />
Gesamtvermögen<br />
Standard<br />
Leistungen<br />
3)<br />
Anlagevermögen<br />
Umsatz<br />
x<br />
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 3 Wissenserzeugung und -nutzung<br />
+<br />
UmsatzUmsatzerlöse r = Gewinne Gewinne<br />
:<br />
Kapital<br />
Umsatz<br />
neuer neuer<br />
LeistunLeistungen Betriebsergebnis<br />
Arbeitsvolumen x durchschn.<br />
Entgelt<br />
./. ./.<br />
SachSachkosten 2)<br />
Umsatzrentabilität<br />
Umsatzkosten<br />
Preise je<br />
Bild 14: DuPont-Profitrate als Basis-Steuerungsinstrument <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s<br />
:<br />
im Englischen:<br />
return on investment<br />
(roi = r)<br />
Damit ist top down gesehen ein Instrument zur Beurteilung der Verankerung einer <strong>Unternehmen</strong>sstrategie<br />
gegeben und bottom up ein Verfahren zur Beurteilung des Ergebnisbeitrages<br />
einzelner Abteilungen, Gruppen, letztlich jedes Einzelnen, formuliert.<br />
40<br />
Beschäftigte Beschäftigte x Stunden<br />
+<br />
Leistungseinheit 1)<br />
Leistungseinheit 1)<br />
Umsatzerlöse<br />
verschiedene<br />
Qualifikationsgruppen<br />
Personalkosten<br />
x<br />
verkaufte<br />
Leistungen 3)<br />
Leistungen 3)<br />
Beschäftigte<br />
x<br />
Umsatzproduktivität<br />
1) LE: Leistungseinheit; 2) Sachkosten: alle Kostenpositionen ohne Personalkosten<br />
3) Leistungen: Produkte und/oder und/oder Dienstleistungen<br />
Das Das ursprüngliche DuPont-Schema ist erweitert worden, um zu zeigen, dass sowohl Kunden<br />
als auch Innovationen integriert werden können.
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 3 Wissenserzeugung und -nutzung<br />
Mit dem DuPont-Schema des nachfolgenden Bildes wird also aus der Profitrate als<br />
Bewertungsmaß ein Steuerungsinstrument des <strong>Unternehmen</strong>s. Da - soweit dem Verfasser<br />
bekannt - alle betriebswirtschaftlichen Instrumente und alle ingenieur-technischen<br />
Instrumente, <strong>die</strong> einen Bezug zur Ökonomie haben, sich in <strong>die</strong>ses Schema einordnen<br />
lassen, kann von einem Basisinstrument gesprochen werden.<br />
Es definiert eine gemeinsame Sprache mit der jedermann mit jedermann in einem <strong>Unternehmen</strong><br />
kommunizieren kann. Über den Stand der Nutzung <strong>die</strong>ses mittels der Verständigung<br />
informiert das Bild 15. Es zeigt immerhin Teilerfolge in der Nutzung der DuPont-Profitrate<br />
als Sprache - bald 100 Jahre nach ihrer erstmaligen Formulierung.<br />
Häufigkeit visualisierter Kennzahlen (n = 1.329)<br />
Termintreue<br />
Kundenreklamation<br />
Umsatz<br />
Qualitätskennziffern/-kosten<br />
Output (Stück)<br />
Vorgabezeit zu Anwesenheitszeit<br />
Durchlaufzeit<br />
Rüstzeiten<br />
Maschinenverfügbarkeit<br />
Wertschöpfung<br />
Bild 15: Verbreitung neuer Controlling-Instrumente, nach Kinkel, S.; Kostenkontrolle oder<br />
Controlling, ISI-Mitteilungen aus der Produktionsinnovationserhebung Nr. 15, ISI Karlsruhe,<br />
1999, S.4<br />
Basis-Optionen der Ökonomie<br />
Wird nun weiter gefragt, wovon <strong>die</strong> Profitrate abhängt, so ergeben sich (ökonomisch gesehen)<br />
<strong>die</strong> Schlüsselgrößen Umsatz bzw. Erlöse (U), Gesamtkosten (Ko) und <strong>die</strong> Umschlaghäufigkeit<br />
des Kapitals (U : K). Sie stellen Grundmuster der Handlungsorientierung<br />
<strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s dar:<br />
• Erhöhe den Umsatz (bzw. <strong>die</strong> Erlöse)!<br />
• Senke <strong>die</strong> Gesamtkosten!<br />
• Steigere <strong>die</strong> Umschlaghäufigkeit!<br />
15<br />
20<br />
19<br />
Alle ökonomischen Strategien lassen sich auf <strong>die</strong>se Basis-Optionen<br />
zurückfahren; sie sind also Variationen derselben.<br />
41<br />
30<br />
34<br />
37<br />
41<br />
44<br />
43<br />
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100<br />
50<br />
(Mehrfachantworten in%)
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 3 Wissenserzeugung und -nutzung<br />
Etwa 80 Jahre nach <strong>die</strong>ser DuPont-Premiere haben Goldratt et.al. in ihrem Buch "Das<br />
Ziel" 24 , <strong>die</strong> gleichen Grundmuster der Handlungsorientierung als Hilfe für einen Betrieb<br />
benannt, der wissen will, ob er profitabel arbeitet oder nicht. Es fällt auf, dass <strong>die</strong> drei<br />
Handlungsmuster ohne den Begriff der Wertschöpfung auskommen, obwohl <strong>die</strong>se natürlich<br />
in ihnen enthalten ist: Umsatz - Vorleistungen = Brutto-Wertschöpfung. Goldratt u.<br />
Cox begründen <strong>die</strong>s damit, dass der Begriff "Wertschöpfung" zu sehr manipulativen Einflüssen<br />
ausgesetzt ist, was stimmt, wie im nächsten Kapitel gezeigt werden wird.<br />
Die drei aufgeführten Basis-Optionen haben zum einen eine jeweils unverzichtbare Eigenständigkeit,<br />
aber sie sind nicht voneinander unabhängig. So ist es beispielsweise gut vorstellbar,<br />
dass mit wachsenden Erlösen überdurchschnittliche Kostensteigerungen einhergehen,<br />
so dass <strong>die</strong> Kapitalrendite anstatt gestärkt, eher verschlungen wird. Goldratt et.al.<br />
haben daher <strong>die</strong> Kombinationsregel formuliert, sie lautet:<br />
Eine Maßnahme ist dann und nur dann sinnvoll, wenn sie eine erwünschte Wirkung<br />
für mindestens zwei der drei Basisoptionen hat. Längerfristig müssen<br />
sich alle drei Optionen in <strong>die</strong> gewünschte Richtung verändern.<br />
Da es vielleicht schwierig ist bei jeder Maßnahme ihre Mehrfachwirkung zu erkennen,<br />
kann <strong>die</strong> Goldratt-Regel auch wie folgt formuliert werden:<br />
Eine Maßnahme in einem <strong>Unternehmen</strong>/Betrieb ist nur dann erfolgreich, wenn<br />
sie Mitglied einer Maßnahmenfamilie ist, <strong>die</strong> zumindest für zwei der drei Basisoptionen<br />
einen positiven Ergebnisbeitrag leistet. Ist also <strong>die</strong> Familienzugehörigkeit<br />
einer Maßnahme unklar, so ist sie ein Risikofaktor, <strong>die</strong> Risiken einer<br />
Verschlimmbesserung sind vorhanden.<br />
Wie viele alleinstehende Maßnahmen es im Verhältnis zu den Maßnahme-Familien gibt,<br />
ist unbekannt - aber sie müssen zahlreich vorhanden sein, vgl. Kapitel 8 "Krisenfrüherkennung".<br />
Die begrenzte Anzahl der Basisoptionen sowie <strong>die</strong> grundsätzliche Bedeutung<br />
der Maßnahmenfamilie, also der Kombination der Basisoptionen, ist <strong>die</strong> ökonomische,<br />
wissenschaftliche Begründung der Oszillation <strong>eines</strong> erfolgreichen <strong>Unternehmen</strong>s um den<br />
Harmoniepfad, wie er im Kapitel 2.5 vorgestellt worden ist. Als Zwischenergebnis sei festgehalten:<br />
• <strong>die</strong> Profitrate lässt sich auch als Wissens-Gewinnrate schreiben;<br />
• <strong>die</strong> DuPont-Profitrate ist in ihrer ausdifferenzierten Form sowohl ein Steuerungsinstrument<br />
als auch ein Medium der Kommunikation;<br />
• alle ökonomischen Strategien lassen sich auf drei Basisoptionen und deren<br />
Kombinationen reduzieren.<br />
Gemessen an der Flut der praxisbezogenen <strong>Unternehmen</strong>s- und Managementliteratur ist<br />
<strong>die</strong>ser Vorrat an Basisoptionen und -kombinationen nicht groß. Selbstverständlich besteht<br />
eine größere Anzahl an Varianten der Basisoptionen. Slywotzky et.al. 25 unterscheiden 22<br />
Gewinnmodelle: es gibt weitere, aber insgesamt hält deren Zahl sich in Grenzen, noch<br />
dazu, da sie nicht überschneidungsfrei sind. Festzuhalten ist also:<br />
24 Vgl. Goldratt, E., Cox, J.: Das Ziel. Ein Roman über Prozessoptimierung, 3. Auflage, Frankfurt 2001<br />
25 Vgl. Slywotzky, A., Morrison, D. mit Andelman, B.: Die Gewinnzone, Landsberg am Lech 1998<br />
42
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 3 Wissenserzeugung und -nutzung<br />
• Trotz einer fast 100-jährigen Existenz wird <strong>die</strong> DuPont-Profitrate, obwohl von grundlegender<br />
Bedeutung, allenfalls teilweise in den <strong>Unternehmen</strong> eingesetzt.<br />
• Angesichts von nur drei ökonomischen Basisoptionen und einer, allerdings überragenden<br />
Kombinationsregel ist schwer vorstellbar, wie von hieraus <strong>die</strong> <strong>Einzigartigkeit</strong><br />
<strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s begründbar ist.<br />
� Der Wettbewerb als lernendes System<br />
Vom Markt verschluckte Leistungen<br />
Erfolgreicher ist es, sich an <strong>die</strong> Gewinn-Wissen-Beziehung der Profitrate zu erinnern (vgl.<br />
Kapitel 3.2) und <strong>die</strong>se im Kontext des Wettbewerbs von <strong>Unternehmen</strong> weiterzuverfolgen.<br />
Die DuPont-Profitrate gilt jederzeit und überall - also auch für jeden Wettbewerber. Hieraus<br />
folgt, dass einfache Veränderungen der Basisoptionen uninteressant sind. <strong>Was</strong> zählt,<br />
sind <strong>die</strong> Veränderungen <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s im Verhältnis zu den Veränderungen der<br />
Wettbewerber. Maßgeblich sind also <strong>die</strong> Differenzen (Unterschiede) der Veränderungsraten.<br />
Das Denken, Planen und Handeln in Differenzen der Veränderungsraten ergibt erst<br />
<strong>die</strong> hinreichende Erfolgsbedingung, mit der DuPont-Profitrate ein <strong>Unternehmen</strong> tatsächlich<br />
zu steuern.<br />
Angenommen sei: ein <strong>Unternehmen</strong> orientiert sich an den Basisoptionen, betrachtet <strong>die</strong><br />
Goldratt-Kombinationsregel, bildet also (eine) Maßnahmefamilie(n). Die Summe aller<br />
Effekte schlägt sich nieder in einer Leistungssteigerung des <strong>Unternehmen</strong>s (dL). Etwas<br />
irritiert beobachtet das <strong>Unternehmen</strong> häufiger folgende Ungleichung:<br />
DL > dP > dG mit dL = Leistungssteigerung<br />
dP = Produktivitätserhöhung<br />
dG = Gewinnerhöhung.<br />
Warum sind <strong>die</strong> Erträge aller Anstrengungen (dL), in Produktivitäts- und Gewinnverbesserungen<br />
gemessen, deutlich kleiner als <strong>die</strong> erbrachten Leistungssteigerungen. Graphisch<br />
dargestellt ist <strong>die</strong>s in Bild 16:<br />
Zuwächse<br />
dL<br />
vom Markt<br />
verschluckt<br />
dP<br />
Bild 16: Ungleiche Zuwächse von Leistungen, Produktivität und Gewinne<br />
43<br />
durch andere<br />
Kostensteigerungen<br />
aufgefressen<br />
dG
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 3 Wissenserzeugung und -nutzung<br />
Leistungssteigerungen werden häufig in physikalischen Größen gemessen oder qualitativ<br />
bewertet, Produktivität wird i.d.R. in Brutto-Wertschöpfung je Beschäftigten gemessen.<br />
Leistungssteigerungen sind beispielsweise: Verkürzung der Durchlaufzeiten, Liefertreue,<br />
Verkürzung der Entwicklungszeiten, Qualitätsverbesserungen, Weiterbildungsmaßnahmen<br />
etc.<br />
Es gilt wiederum <strong>die</strong> relationale Betrachtung: ein <strong>Unternehmen</strong> kann sich anstrengen wie<br />
es will, wenn <strong>die</strong> Wettbewerber genau so erfolgreich operieren, hat es nichts bzw. nicht<br />
viel davon. Ein nicht unerheblicher Teil der Leistungsverbesserungen findet also keine<br />
positive Anerkennung in Form von Produktivitätsfortschritten - einfach deshalb, weil <strong>die</strong><br />
Wettbewerber auch lernen und sich ebenfalls verbessern.<br />
1992 berichtet de Meyer 26 im ‚Internationalen <strong>Unternehmen</strong>sreport’ von Insearch, Frankreich<br />
als Quintessenz der letzten TOP-Management-Erhebung (1991) deutliche betriebliche<br />
Leistungssteigerungen aber unbefriedigende Gewinnentwicklungen bzw. Verbesserungen<br />
der Marktanteile. Betriebliche Leistungsverbesserungen schlagen sich also kaum<br />
in den <strong>Unternehmen</strong>sergebnissen nieder; sie werden vom Markt verschluckt, d.h. an <strong>die</strong><br />
jeweiligen Kunden weitergegeben, vgl. Bild 17.<br />
Index<br />
44<br />
Median<br />
improvement in %<br />
Average<br />
improvement in %<br />
Inventory Turnover 10 19<br />
Overall Quality as perceived by the customer 10 12<br />
Manufacturing Lead-Time 10 15<br />
On-time Delivery 7 21<br />
Speed of introducing Product Design Change 5 19<br />
Customer Service 5 16<br />
Producible product variaety 5 15<br />
Delivery Lead-Time 5 14<br />
Equipment Changeover Time 5 13<br />
Procurement Lead-Time 5 11<br />
Speed of New Product Development 5 10<br />
Average Defect Rate at End of Manufacturing 5 10<br />
Average Defect Rate in Customers' hands 5 9<br />
Average Unit Production Cost 5 6<br />
Market Share 3 5<br />
Average Final Inspection Yield 2 9<br />
Profitability 0 6<br />
Quelle: de Meyer, A.: Creating the Virtual Factory; Report on the 1992 European Manufacturing Futures<br />
Survey, Insearch, Frankreich<br />
Kern-Aussagen:<br />
1. Niveauerhöhung: belegt durch Wachstumsraten.<br />
2. Polarisierung: belegt durch Unterschiede zwischen Me<strong>die</strong>n und Durchschnittswerten.<br />
3. Einebnung: weltweit <strong>die</strong>selben Konzepte.<br />
4. Diskrepanzen: Betriebliche Erfolge schlagen sich nur mager in unternehmerischen<br />
Erfolgen (Marktanteil, Profitabilität) nieder.<br />
Bild 17: Leistungsverbesserungen (in %) in 108 europäischen <strong>Unternehmen</strong><br />
26<br />
de Meyer, A.: Creating in the Virtual Factory; Report on the 1992 European Manufacturing Futures Survey,<br />
Insearch, Frankreich
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 3 Wissenserzeugung und -nutzung<br />
De Meyer hat seinerseits als Ausweg aus den gezeigten Schwierigkeiten <strong>die</strong> Förderung<br />
des virtuellen Betriebes vorgeschlagen. 10 Jahre später gibt es zwar überall „Virtualität“,<br />
aber <strong>die</strong> Probleme sind geblieben.<br />
Das Fraunhofer Institut ISI, Karlsruhe, hat in Auswertung seiner jährlichen Erhebungen in<br />
der deutschen Investitionsgüterindustrie geprüft, ob ein Zusammenhang zwischen der<br />
Umsatzrendite und einer Anzahl der in den 90er Jahren meist diskutierten und erprobten<br />
Maßnahmen besteht (vgl. Bild 18). Das Ergebnis ist deutlich: in den meisten Fällen sind<br />
<strong>die</strong> nachweisbaren Effekte eher mager, größere Vorteile lassen sich nur dann erzielen,<br />
wenn mehrere Maßnahmen kombiniert eingesetzt werden, wie <strong>die</strong> Profitraten-Unterschiede<br />
bei der Fertigungstiefe und der Wertschöpfung signalisieren.<br />
Maßnahmen, <strong>die</strong> vor 15 bis 18 Jahren durchaus noch Wettbewerbsvorteile eingebracht<br />
haben (z.B. Zertifizierung), haben ihren Charakter verändert. Sie sind zu Bedingungen<br />
des Verbleibens im Markt geworden, aus Vorteilen werden Mitgliedschaftsregeln der Gemeinschaft<br />
von Wettbewerbern: <strong>die</strong> Leistungen sind notwendig, um am Markt verbleiben<br />
bzw. in den Markt eintreten zu können. Sie kosten Geld, erbringen aber keine Vorteile<br />
(mehr). Das ist in etwa das Schicksal der allermeisten von Ingenieuren formulierten Kennziffern.<br />
Termintreue A<br />
Durchlaufzeit B<br />
Nachbearbeitung C<br />
und Ausschuß<br />
technische Verfügbarkeit D<br />
Umsatzanteil von E<br />
Marktneuheiten<br />
Entwicklungsdauer F<br />
für neue Produkte<br />
Wertschöpfung G<br />
pro Mitarbeiter<br />
Fertigungstiefe H<br />
4% 4,5% 5% 5,5% 6%<br />
6,5% 7%<br />
Daten: ISI, Mitteilungen aus der Produktionsinnovationserhebung 1997, Nr. 11, S.10 (Verfasser: S.Kinkel, G. Lay)<br />
45<br />
unteres Drittel<br />
mittleres Drittel<br />
oberes Drittel
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 3 Wissenserzeugung und -nutzung<br />
Bedeutung 3 Richtwerte für das beste<br />
für<br />
Drittel der <strong>Unternehmen</strong> Vorreiter Standard Nachzügler<br />
> 95% X<br />
A<br />
< 10/25 Tage 1 B X<br />
< 3% C X<br />
> 95% D X<br />
20/10 2 % E X<br />
≤ 10 Monate X F<br />
> 140.000 DM G X<br />
> 65% H X<br />
1 10 Tage: einfache Produkte; 25 Tage: komplexere Produkte<br />
2 20% Umsatzanteil: Produktneuheiten; 10% Umsatzanteil: Marktneuheiten<br />
3 Unterschied mehr als halbes Prozent maßgebend<br />
Bei etlichen Merkmalen sind <strong>die</strong> Rendite-Unterschiede bescheiden; andere Merkmale sind eher für Nachzügler<br />
interessant.<br />
Wirklich lohnend sind nur <strong>die</strong> beiden zuletzt aufgeführten Kennziffern "Wertschöpfung pro Mitarbeiter" und<br />
"Fertigungstiefe", zu ihrer Realisierung sind aber Strategien erforderlich; Maßnahmen allein reichen nicht.<br />
Offensichtlich gibt es eine Tendenz zur Einebnung von Vorteilen. - GfAH Zusammenstellung<br />
Welche Wettbewerbsvorteile hat ihr <strong>Unternehmen</strong> in den letzten 3 Jahren eingebüßt, welche Vorteile wurden<br />
gewonnen?<br />
Bild 18: Einfluss von Maßnahmen auf <strong>die</strong> Umsatzrendite - © GfAH<br />
Wenn also <strong>die</strong> Differenz von dL und dP durch den Wettbewerb und hierdurch angeregte<br />
Lernprozesse begründet worden ist, woher kommt dann noch <strong>die</strong> Differenz zwischen dP<br />
und dG? Warum wachsen häufig <strong>die</strong> Gewinne weniger als <strong>die</strong> Produktivität steigt?<br />
Im Kern sind zwei Ursachen zu benennen:<br />
• Im Zähler der Produktivitätskennziffer steht <strong>die</strong> Brutto-Wertschöpfung. Sie umfasst<br />
mehrere Positionen, der Gewinn ist "nur <strong>die</strong> Restgröße". Wachsen also einige <strong>die</strong>ser<br />
Positionen stärker als <strong>die</strong> Produktivität selbst, so sinkt der Gewinnzuwachs.<br />
• Im Nenner der Produktivitätskennziffer steht <strong>die</strong> Anzahl der Beschäftigten. Vielfach<br />
wird <strong>die</strong>se Zahl zu klein ausgewiesen, wodurch <strong>die</strong> Produktivität steigt. Die Produktivität<br />
wird zu einer Nebelkennziffer.<br />
Letztere Aussage ist zu erläutern: Bekannt ist der Sachverhalt, dass viele <strong>Unternehmen</strong><br />
Belegschaftsteile ausgegliedert haben und häufig um Einstellungen zu vermeiden, eher<br />
mit Leiharbeitern, Dienstleistern etc. operieren. Dies führt dazu, dass inzwischen zwei<br />
Arten von Personalkosten zu unterscheiden sind:<br />
einmal <strong>die</strong> arbeitsvertraglichen Personalkosten,<br />
zum anderen <strong>die</strong> auftragsvertraglichen Personalkosten.<br />
Werden nun beide Personalkostenarten als Anteile am Umsatz gemessen, so gilt:<br />
• <strong>die</strong> arbeitsvertraglichen Personalkosten haben in den vergangenen 50 Jahren im<br />
industriellen Durchschnitt ihre Umsatzanteile wenig verändert;<br />
• in den letzten 10 Jahren allerdings sind sie leicht gesunken;<br />
46
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 3 Wissenserzeugung und -nutzung<br />
• innerhalb der arbeitsvertraglichen Personalkosten sind <strong>die</strong> Gehaltsanteile zu Lasten<br />
der Lohnanteile deutlich gestiegen. Sie werden in <strong>die</strong>sen Jahren <strong>die</strong> 50%-Marke<br />
überschreiten; <strong>die</strong> arbeitsvertraglichen Personalkosten bestehen dann im industriellen<br />
Durchschnitt zu über der Hälfte aus Gehaltszahlungen;<br />
• zu den auftragsvertraglichen Personalkosten zählen: Leiharbeit, Handwerksleistungen,<br />
Dienstleistungen und Teile der sonstigen Kosten (hier wird angenommen,<br />
dass etwa <strong>die</strong> Hälfte der sonstigen Kosten den Personalkosten zuzurechnen sind);<br />
• <strong>die</strong>se Kostenpositionen sind in den letzten 50 Jahren gestiegen.<br />
Werden beide Personalkostenarten zusammen gewählt, so ergeben sich eher steigende<br />
Personalkostenanteile 27 . Die Produktivität wird aber nur mit den arbeitsvertraglich Beschäftigten<br />
gerechnet. Gemessen an den tatsächlichen Personalkostenanteilen <strong>eines</strong><br />
<strong>Unternehmen</strong>s wird also eine chronisch überhöhte Produktivität ausgewiesen. Diese<br />
überhöhte Produktivität bedeutet zweierlei:<br />
sie erklärt mit (nicht alleine), wieso <strong>die</strong> Produktivität schneller wachsen kann als<br />
<strong>die</strong> Gewinne;<br />
und sie verdeutlicht, dass der vom Markt verschluckte Anteil der Leistungssteigerungen<br />
noch größer als zunächst beobachtet ist.<br />
Es liegt eine Freikarte zum Selbstbetrug vor.<br />
Bislang ist nur ein Teil der Ungleichung des Wettbewerbs beschrieben worden. In allgemeiner<br />
Form lautet <strong>die</strong> Ungleichung:<br />
><br />
dL= dP = dG<br />
<<br />
><br />
<<br />
Erörtert worden ist also der ungünstige Fall (dL> dP> dG). Unter welchen Bedingungen<br />
aber treten <strong>die</strong> beiden anderen Fälle (d≤ dP≤ dG) auf?<br />
Der Zwang zu neuem Wissen<br />
Dargestellt worden ist, wie Marktvorteile sich in Allgemeinwissen verwandeln. Dieser Prozess<br />
gilt tendenziell für alle Produkte, Prozesse und know-how-Vorteile, soweit sie entweder<br />
einem Nachlerner oder alternativen Neu-Erfindungen zugänglich sind.<br />
Deutschland ist auf <strong>die</strong>se Weise im 19. Jahrhundert zu einer maßgeblichen Industrienation<br />
geworden, Japan in der 2. Hälfte des 20. Jahrhunderts. Die ost-asiatischen alten<br />
und neuen Tigerstaaten werden <strong>die</strong>sen Weg wohl in der ersten Hälfte <strong>die</strong>ses Jahrhunderts<br />
zu Ende gehen.<br />
Hieraus folgt ein nahezu unstillbarer (objektiver) Bedarf 28 an neuen Gebrauchswerten, <strong>die</strong><br />
<strong>die</strong> verschlissenen alten Gebrauchswerte als Träger von Tauschwerten ersetzen. Wie<br />
27 Belege für <strong>die</strong> Industrie von 1950 bis 1999 in http:\\www.strukturwandel-zukunft.de. Für <strong>die</strong> empirischen<br />
Angaben zugrunde gelegt ist: Knödler, H.: Industrielle Kostenstrukturen im Wandel, aBL 1950-1994, Berlin<br />
2000<br />
28 Das schließt nicht aus, dass neues Wissen auch blockiert werden kann.<br />
47
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 3 Wissenserzeugung und -nutzung<br />
wird <strong>die</strong>ser Bedarf gedeckt? Letztendlich durch <strong>die</strong> Mobilisierung von Wissen. Neues Wissen<br />
kann im Prinzip auf dreierlei Weise entstehen:<br />
entweder durch <strong>die</strong> Entdeckung neuer Wissensregeln (neue Erkenntnisse),<br />
oder durch <strong>die</strong> Re-Kombination vorhandener Wissensregeln, häufig aus verschiedenen<br />
Wissensgebieten,<br />
oder durch Mischungen aus den beiden erstgenannten Varianten.<br />
Um von der Mannigfaltigkeit der hieraus sich ergebenen Möglichkeiten eine Vorstellung<br />
zu bekommen, ist es hilfreich <strong>die</strong> Fakultätenrechnung heranzuziehen. Diese gibt an, wie<br />
viele einmalige Kombinationen aus n-Elementen bildbar sind. Diese n-Elemente können<br />
<strong>die</strong> Regeln <strong>eines</strong> Wissensgebietes oder verschiedener Wissensgebiete sein, <strong>die</strong> kombiniert<br />
werden.<br />
• Altshuller 29 hat durch <strong>die</strong> Analyse mehrerer tausend Patente auf den Wissensgebieten<br />
der Mechanik und Elektrotechnik herausgefunden, dass es 47 Prinzipien gibt,<br />
widersprüchliche Anforderungen zu lösen. Mit Hilfe von der Fakultätenrechnung ist<br />
leicht festzustellen, welches riesige Potenzial an einzigartigen Kombinationen alleine<br />
hieraus erwächst.<br />
• Es gibt in Deutschland ca. 1.000 verschiedene Stu<strong>die</strong>ngänge, <strong>die</strong> zusammen ca.<br />
10.000 verschiedene Stu<strong>die</strong>nschwerpunkte haben 30 .<br />
Über <strong>die</strong> Anzahl prinzipiell kombinierbarer Wissenselemente gibt es - soweit <strong>die</strong><br />
Kenntnisse des Verfassers reichen - nur Hinweise, keine genauen Zahlen.<br />
Diese sind auch nicht notwendig, da <strong>die</strong> Fakultätenrechnung zu viel mehr einzigartigen<br />
Kombinationen führt, als in den nächsten 1.000 Jahren überhaupt in <strong>Unternehmen</strong> vorstellbar<br />
sind. Es gibt also keinen Mangel an einzigartigen Möglichkeiten, sondern einen<br />
drastischen Überschuss: Das Kernproblem ist nicht <strong>die</strong> Erzeugung von Möglichkeiten<br />
neuen Wissens, sondern <strong>die</strong> Auswahl aus den vielfältigen Möglichkeiten: Die Trennung<br />
von unfruchtbaren und ergiebigen Möglichkeiten.<br />
Warum <strong>die</strong>ser Ausflug in das Reich der Möglichkeiten, der leicht als Euphorie missverstanden<br />
werden kann? Es geht um <strong>die</strong> Beschreibung einer grundlegenden Asymmetrie<br />
der Vergleichbarkeit von <strong>Unternehmen</strong>: Während jedes <strong>Unternehmen</strong> mit jedem anderen<br />
<strong>Unternehmen</strong> hinsichtlich ökonomischer Begriffe und hierdurch beschreibbarer Leistungen,<br />
vom Grundsatz her vergleichbar ist, gilt <strong>die</strong>s nicht für <strong>die</strong> stoffliche Seite der Produktion<br />
bzw. der Erstellung von Dienstleistungen. Trotz aller Angleichungs- und Einebnungstendenzen<br />
durch nachholendes Lernen bestehen, dem Grundsatz nach, auf der<br />
Gebrauchswertseite genügend Möglichkeiten für eine immer wieder neu erzeugte <strong>Einzigartigkeit</strong><br />
der <strong>Unternehmen</strong>, also für <strong>die</strong> Nicht-Vergleichbarkeit.<br />
Die Andersartigkeit gegenüber den Wettbewerbern ist aber eine entscheidende Voraussetzung<br />
für den Zugang zu (neuen) Kunden, für das Überleben und Wachsen <strong>eines</strong><br />
<strong>Unternehmen</strong>s.<br />
29 Altshuller, G., a.a.O.<br />
30 Recherche von Lauenstein, Th., Dortmund 2002<br />
48
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 3 Wissenserzeugung und -nutzung<br />
Während es auf der Tauschwertseite, also bei den ökonomischen Begriffen, nur eine sehr<br />
begrenzte Anzahl von Basis-Optionen mit einer allerdings deutlich größeren Anzahl von<br />
Varianten gibt, gilt <strong>die</strong>s für <strong>die</strong> Gebrauchswertseite einer Ware, weshalb ein Kunde sie<br />
kauft, eben nicht. Hier besteht aber das Problem der Auswahl unter den Möglichkeiten<br />
einzigartiger Wissenskombinationen, <strong>die</strong> zu neuen Produkten, Dienstleistungen führen.<br />
Jede Ware - sei es ein Gut oder eine Dienstleistung - hat einen Doppelcharakter (Karl<br />
Marx): Sie ist zugleich Gebrauchswert und Tauschwert. Wegen ihres Gebrauchswertes<br />
wird sie vom Kunden gekauft, er zahlt dafür einen Preis. In der Ökonomie interessiert der<br />
Gebrauchswert nur als Träger des Tauschwertes: seine Gestalt, sein Nutzen etc. ist den<br />
Ökonomen gleichgültig. Dieses Desinteresse an den Gebrauchswerten erklärt, warum <strong>die</strong><br />
Ökonomie vergleichsweise arm an Handlungsvorschlägen ist, während <strong>die</strong> Wirklichkeit<br />
der <strong>Unternehmen</strong> reich an Möglichkeiten ist.<br />
Festzuhalten ist also: Der Wettbewerb als lernendes System entwertet beständig Leistungen<br />
(Wissen und Erfahrungen) und erzwingt gerade hierdurch, den Neuaufbau von Wissen,<br />
Erfahrungen in Form neuer Produkte und Prozesse. Genau hierin liegt <strong>die</strong> Chance<br />
einzigartiger <strong>Unternehmen</strong>. Zu beachten ist freilich, dass je nach Marktform <strong>die</strong> Intensität<br />
des Wettbewerbs sehr unterschiedlich ausfällt, was wiederum Auswirkungen auf den<br />
Zwang zur Erneuerung hat. Hierauf wird ausführlicher im Kapitel 6 „Optionen der Globalisierung“<br />
eingegangen werden.<br />
Im Ergebnis ist zunächst festzustellen: <strong>die</strong> Befassung mit dem Thema "Profitrate und<br />
Wettbewerb" führt zwingend zur Auseinandersetzung mit dem Neuaufbau, aber auch dem<br />
Abbau von Wissen in jedem einzelnen <strong>Unternehmen</strong>.<br />
3.3 Wissenszu- und -abgänge:<br />
Das PIMS 31 -Schema als Wissensinstrument<br />
� Bekannte, verwandte, neue Märkte und Produkte<br />
Vorstellung des PIMS-Schemas<br />
Wie lassen sich nun <strong>die</strong>se Überlegungen zur Wissensdynamik im <strong>Unternehmen</strong> nutzen?<br />
Beantwortet sei <strong>die</strong>se Frage zunächst anhand einer Neuinterpretation des PIMS-Schemas.<br />
Jedes <strong>Unternehmen</strong> kann seine Produkte und Märkte (Schema) nach den Ausprägungen<br />
bekannt, verwandt, neu sortieren:<br />
Bekannte Produkte bzw. Märkte oder Kunden sind <strong>die</strong> aktuellen Stammprodukte und -<br />
kunden; verwandte Produkte sind Produktneuerungen, <strong>die</strong> Weiterentwicklungen der<br />
Stammprodukte darstellen. Neue Produkte sind Marktneuheiten (aus Sicht des <strong>Unternehmen</strong>s),<br />
deren Unterschiede zu den Stammprodukten sind also beträchtlich. Ver-<br />
31 PIMS: Profit Impact of Market Strategy. Projekt von General Electric, USA unter Leitung von Sidney<br />
Schoeffer. Gestartet in den frühen 60ern des 20. Jahrhunderts, später unter wechselnden Leitungen fortgeführt.<br />
Für eine kritische Bilanz <strong>die</strong>ses enorm einflussreichen Projekts, vgl. Barzen, D., Wahle, P.: Das PIMS-<br />
Programm - was es wirklich wert ist, in: Harvard Manager 12/1990, Heft 1, S.100-119. Das PIMS-Projekt beinhaltet<br />
<strong>die</strong> Suche nach statistischen Regelmäßigkeiten zur Erklärung des return on investment; hierauf bezieht<br />
sich auch <strong>die</strong> kritische Bilanz von Barzen u. Wahle. Beachte: in <strong>die</strong>sem Bericht wird das PIMS-Schema<br />
radikal anders und neu interpretiert.<br />
49
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 3 Wissenserzeugung und -nutzung<br />
wandte Märkte und Kunden sind eine Zwischenstufe zwischen Erst- und Stammkunden.<br />
Neue Kunden sind Erstkunden. Aus <strong>die</strong>ser Sortierung lässt sich eine Matrix: Produkte x<br />
Märkte (Kunden) bilden, sie stellt das PIMS-Schema dar, vgl. Bild 19.<br />
����������������<br />
Produkte<br />
neu<br />
verwandt<br />
bekannt<br />
Integration<br />
neuen<br />
Wissens<br />
4 8<br />
16<br />
����������������<br />
2 8<br />
4<br />
graduelles Lernen bei<br />
Nutzung von Erfahrungen<br />
1 2<br />
4<br />
bekannt verwandt<br />
neu<br />
����������������������<br />
Chancen/Risiken<br />
bekannt: 1<br />
verwandt 2<br />
neu 4<br />
neues<br />
Paradigma<br />
Integration<br />
neuen<br />
Wissens<br />
Vom Verfasser gesetzte Bewertung,<br />
um Zunahme von Chancen und Risiken<br />
darzustellen<br />
Bild 19: Das PIMS-Schema zum Zeitpunkt t0<br />
Märkte<br />
(Kunden)<br />
Das PIMS-Schema unterscheidet eine Produkt- und eine Marktdimension, beide Dimensionen<br />
sind in <strong>die</strong> Ausprägungen bekannt, verwandt, neu aufgeteilt. Mit zunehmendem<br />
Vorstoß ins Neue wachsen Chancen und Risiken, d.h. auch <strong>die</strong> benötigte Fähigkeit zum<br />
Umgang mit Unsicherheit. Für ein <strong>Unternehmen</strong> bedeutet das Schema, dass es mehrere<br />
Optionen hat:<br />
• es kann seine Marktkompetenz betonen,<br />
• es kann seine Produktkompetenz betonen,<br />
• es kann beide Kompetenzen kombiniert einsetzen.<br />
Die Sicherheitslinie gibt an, welcher Spielraum für begrenzte Risiken besteht. Markt- und<br />
Produktkompetenzen bezeichnen das könnende Wissen, vorhandene Erfahrungen in zusätzliche<br />
Produkte und Märkte zu verwandeln.<br />
Solange es um den Übergang bekannt - verwandt geht, kann auf konkretes vorhandenes<br />
Wissen zurückgegriffen werden, angereichert um Wissensergänzungen. Also liegt<br />
hier ein eher graduelles Lernen vor.<br />
Liegt hingegen der Übergang verwandt zu neu vor, geht es um deutlich neues Wissen,<br />
erst recht, wenn der Sprung von bekannt zu neu erfolgen sollte.<br />
50
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 3 Wissenserzeugung und -nutzung<br />
Entscheidend ist bei der Einbeziehung von Neuem: Die Erfahrungen ändern ihren Charakter;<br />
aus konkreten Erfahrungen müssen reflexive Erfahrungen 32 werden. Reflexive Erfahrungen<br />
abstrahieren aus konkreten Erfahrungen Denk- und Handlungsprinzipien, <strong>die</strong><br />
es erlauben, neue konkrete Erfahrungen effizienter und effektiver zu erwerben und zu<br />
nutzen.<br />
Ein <strong>Unternehmen</strong>, dass eine völlig neue Technologie einführt, kann <strong>die</strong> konkreten Erfahrungen<br />
mit der bislang genutzten Technologie nicht mehr nutzen. Nutzen kann es aber<br />
einen Teil der Regeln, <strong>die</strong> <strong>die</strong>sen alten Erfahrungen zugrunde liegen, sofern <strong>die</strong>se bewusst<br />
sind. Ein <strong>Unternehmen</strong>, das zusätzlich zu seinen Exporten nach Amerika mit dem<br />
Export nach China beginnt, kann <strong>die</strong> konkreten Amerikaerfahrungen kaum übertragen,<br />
wohl das Wissen, dass es in Amerika kulturelle, ökonomische-juristische Regeln gibt, <strong>die</strong><br />
von heimatlichen Mustern abweichen. Hieraus ergibt sich aber eine Batterie von Fragen,<br />
<strong>die</strong> Antworten auf <strong>die</strong> chinesischen Regeln suchen, etc.<br />
Neues Wissen kann also<br />
entweder neben alte Erfahrungen gestellt werden; etwa durch den Aufbau einer<br />
neuen Abteilung, <strong>eines</strong> neuen Betriebes etc. Dieser Weg der Integration durch<br />
Addition ist in Deutschland bis weit in <strong>die</strong> 80er Jahre dominant gewesen und verblasst<br />
nur allmählich;<br />
oder aber in reflexive Erfahrungen integriert werden, was aber eben <strong>die</strong> Reflexion<br />
konkreter Erfahrungen verlangt.<br />
Werden also <strong>die</strong> beiden PIMS-Dimensionen "Märkte und Produkte" in Kompetenzen<br />
übersetzt und <strong>die</strong>se wissensmäßig interpretiert, so ergeben sich etliche Gestaltungshinweise.<br />
Dynamisierung (Neuinterpretation)<br />
Nun ist <strong>die</strong> PIMS-Analyse eine Bestandsaufnahme zu einem bestimmten Zeitpunkt t0 .<br />
Wird nun aber ein Zeitraum etwa von 5 bis 10 Jahren betrachtet, so ist eine Dynamisierung<br />
der PIMS-Analyse <strong>die</strong> Folge. Wesentliches Kennzeichen <strong>die</strong>ser Dynamisierung ist,<br />
dass <strong>die</strong> eingezeichnete Sicherheitslinie zu wandern beginnt, vgl. Bild 20:<br />
32 Die Unterscheidung von dogmatischen und reflexiven Erfahrungen ist nachhaltig durch <strong>die</strong> Arbeit von<br />
Kohlgrüber, M.: Die Etablierung des Eigensinns von AnlagenfahrerInnen (unveröffentl. Diplomarbeit 1994,<br />
Univ. Dortmund, Prof.Dr. Malsch) angeregt worden.<br />
51
Produkte<br />
n<br />
V<br />
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 3 Wissenserzeugung und -nutzung<br />
• Im Zeitablauf findet eine beständige Transformation statt: aus neu wird verwandt, aus verwandt wird<br />
bekannt.<br />
• Die heutigen Risikobereiche (oberhalb der Sicherheitslinie) sind <strong>die</strong> Stammprodukte und -kunden von<br />
morgen.<br />
• Die Sicherheitslinie wandert.<br />
• Wandlungsfähigkeit <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s liegt vor, wenn es in der Lage ist, immer wieder neue<br />
Sicherheitslinien zu erreichen.<br />
Bild 20: Dynamisierung der PIMS-Analyse<br />
Wird eine Zeitstrecke betrachtet so wird aus<br />
b<br />
n<br />
V<br />
b V n<br />
b<br />
St -2<br />
n<br />
V<br />
b<br />
V<br />
St -1<br />
V<br />
n<br />
St 0<br />
bekanntem Wissen ⇒ veraltertes Wissen<br />
verwandtem Wissen ⇒ bekanntes Wissen<br />
neuem Wissen ⇒ verwandtes Wissen und später bekanntes Wissen etc.<br />
Mit anderen Worten: der heutige Hochrisiko-Bereich, neue Produkte und neue Märkte, ist<br />
übermorgen der bekannte, vertraute Kompetenzbereich. Der heutige sichere Bereich,<br />
bekannte Produkte und Märkte, ist morgen veraltert und übermorgen verschwunden.<br />
Auch zeigt sich, dass <strong>die</strong> häufige Empfehlung entweder neue Produkte oder neue Märkte<br />
zu suchen, kurzfristig richtig sein mag; langfristig aber fatale Konsequenzen hat:<br />
• werden über Jahre vorrangig neue Märkte erschlossen, wird also <strong>die</strong> Marktkompetenz<br />
forciert und <strong>die</strong> Produktkompetenz vernachlässigt, so wird das <strong>Unternehmen</strong> an<br />
veralterter Produktion scheitern;<br />
• werden über Jahre vorrangig neue Produkte entwickelt - also wird <strong>die</strong> Erschließung<br />
neuer Märkte vernachlässigt, so wird das <strong>Unternehmen</strong> ebenfalls scheitern - <strong>die</strong>smal<br />
am Mangel an Kunden.<br />
52<br />
n<br />
St +1<br />
St +2<br />
= Zeitachse<br />
Märkte (Kunden)
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 3 Wissenserzeugung und -nutzung<br />
Bei einer dynamischen Betrachtung geht es also um <strong>die</strong> Balancierung von Markt- und<br />
Produktkompetenzen, was kurzfristige Schwerpunktsetzungen nicht ausschließt - sofern<br />
eine Dogmatisierung derselben unterbleibt. Bei einem etwas größeren Zeithorizont ergibt<br />
sich aber eine wandernde Sicherheitslinie.<br />
Die Fähigkeit <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s, immer wieder neue Sicherheitslinien zu erreichen,<br />
charakterisiert dessen Potenzial an Nachhaltigkeit oder Zukunftsfähigkeit, vgl. Kap. 2.<br />
Zeitsouveränität<br />
Aus der dynamischen Betrachtung des PIMS-Schema - also aus der Untersuchung der<br />
Verlagerung der Sicherheitslinien im Zeitablauf - folgt weiter, dass <strong>die</strong> drei Phasen "bekannt,<br />
verwandt, neu" um weitere zu ergänzen sind:<br />
• Bevor etwas neu ist, muss es als 'neu möglich' entdeckt werden, also ist eine Entdeckungsphase<br />
(e-Phase) (St + 2) vor <strong>die</strong> Neu-Phase (n-Phase) zu setzen.<br />
• Aus der Wandlung der bekannt-Phase (b-Phase) in <strong>die</strong> Verwandt-Phase (v-Phase)<br />
folgt auch, dass zu alte Produkte und Märkte abzustoßen, auszuschließen sind, also<br />
kommt eine a-Phase (für Aussortieren) hinzu. Abgeschlossen wird <strong>die</strong>ser Prozess<br />
durch <strong>die</strong> aufgelöste Sicherheitslinie St-2.<br />
Diese zeitlich vorwärts und rückwärts gerichtete Erweiterung der Sicherheitslinien ist im<br />
Bild 21 dargestellt. In der Realität haben Untenehmen sehr unterschiedliche Zeithorizonte:<br />
Es gibt <strong>die</strong> <strong>Unternehmen</strong>, <strong>die</strong> überwiegend nur in der Gegenwart existieren und <strong>die</strong> häufig<br />
Dringlichkeit vor Wichtigkeit setzen. Sie haben wegen ihrer Kurzatmigkeit einen Zeithorizont<br />
vom Typ III. Sie sind nicht zukunftsfähig. Es gibt andere <strong>Unternehmen</strong>, <strong>die</strong> einen<br />
Zeithorizont vom Typ II haben (St1 bis St-1 ). Sie sind wandlungsfähig und bedingt zukunftsfähig.<br />
Ihr Risiko in bezug auf <strong>die</strong> Zukunft ist der Verlust der Richtung wegen der<br />
fehlenden Horizont-Sicherheitslinie. In bezug auf <strong>die</strong> Vergangenheit besteht ihr Risiko<br />
wegen der fehlenden Sicherheitslinie St-2 darin, dass sie möglicherweise überalterte Bestände<br />
nicht konsequent abgestoßen haben.<br />
Zeitsouveräne <strong>Unternehmen</strong> sind durch den Zeithorizont vom Typ I charakterisiert. Er<br />
umfasst <strong>die</strong> Zeitspanne St2 bis St-2. Diese <strong>Unternehmen</strong> verfügen über eine Horizont-<br />
Sicherheitslinie und sind sicher, dass <strong>die</strong> Vergangenheit abgeschlossen ist (St-2). Zeitsouveräne<br />
<strong>Unternehmen</strong> sind so strukturiert, dass sie gleichzeitig verschiedene Zeitalter (von<br />
übermorgen bis abgeschlossene Vergangenheit) verarbeiten. Diese <strong>Unternehmen</strong> sind<br />
nachhaltig (sustainable), also zukunftsfähig.<br />
53
aufgelöste Sicherheitslinie S -2<br />
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 3 Wissenserzeugung und -nutzung<br />
Horizont-Sicherheitslinie S +2<br />
vorzubereitende Sicherheitslinie S +1<br />
aktuelle Sicherheitslinie S +0 III<br />
aufzulösende Sicherheitslinie S -1<br />
Typ I: zeitsouveräne, zukunftsfähige <strong>Unternehmen</strong><br />
Typ II: wandlungsfähige, bedingt zukunftsfähige <strong>Unternehmen</strong><br />
Typ III: Dringlichkeit vor Wichtigkeit - nicht zukunftsfähige <strong>Unternehmen</strong><br />
II<br />
Zeitachse<br />
Bild 21: Phasen-Schema der Erneuerung von Produkten und Märkten (© GfAH)<br />
I<br />
In KMU kann man häufiger auf <strong>Unternehmen</strong> stoßen, <strong>die</strong> <strong>die</strong> Reflexion der Vergangenheit,<br />
also ihre Erfahrung zur Strukturierung der Zukunft nutzen, wobei es eben nicht um<br />
Determinierung geht, sondern um Schlussfolgerungen, beispielsweise wie man sich auf<br />
Überraschungen vorbereiten kann. Die Thematisierung von Horizont-Sicherheitslinien (St2<br />
) meint nicht, über exakte Umsatzpläne für etwa 2015 verfügen zu müssen. Der Horizont<br />
hat eine spielerisch-kreative Bedeutung; er signalisiert <strong>die</strong> große Wahrscheinlichkeit, dass<br />
nach der Bewältigung der nächsten Herausforderungen (Erreichen von St1) neue Bewährungen<br />
kommen werden sowie <strong>die</strong> Gewissheit, auch <strong>die</strong>se zu bewältigen. Zeitsouveränität<br />
in dem hier vorgetragenen Sinn ist ausgesprochen reflexivitätsförderlich. Im Alltag wirkt<br />
sich das so aus, dass neben aller Respektierung dringlicher Aufgaben auch wichtige<br />
Themen ihren Platz finden.<br />
Einen praktischen Vorteil haben <strong>die</strong>se Überlegungen zur Produkt- und Marktkompetenz,<br />
zu den durch Ensembleleistungen (Abstimmen von Produkt- und Marktkompetenz) zu<br />
überwindenden Sicherheitslinien: sie sind relativ empiriehaltig, konkret. Die Vergangenheit<br />
ist bekannt, <strong>die</strong> Produkt- und Marktkompetenzen sind anhand von Produktinnovationen<br />
und Neukunden erfassbar. Die Investitionsvorstellungen signalisieren Zukunftsoptionen<br />
etc.<br />
Es macht also Sinn, verfügbare technisch-ökonomische Kennziffern zu nehmen, um sie<br />
nach ihren - manchmal versteckten - Wissensbeiträgen und ihrem Potenzial zu Aussagen<br />
über <strong>die</strong> auch zukünftige <strong>Unternehmen</strong>sentwicklung zu befragen. Die dynamisierte Be-<br />
54<br />
I, II, III<br />
unterschiedliche<br />
Zeithorizonte
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 3 Wissenserzeugung und -nutzung<br />
trachtung <strong>eines</strong> alt-bekannten Instrumentes führt eben zu Wissens- und Nachhaltigkeitserkenntnissen.<br />
Export-Innovationstypologie der deutschen Investitionsgüter-Industrie<br />
Mitgerissen von etwas optimistischen Schlussausführungen des letzten Abschnitts ist <strong>die</strong><br />
Chance genutzt worden, einige der erörterten Aspekte empirisch darstellen zu können.<br />
Vereinfachend wird zwischen starker (+) und schwacher (-) Produktkompetenz sowie zwischen<br />
schwacher (-) und starker (+) Marktkompetenz unterschieden. Werden <strong>die</strong>se beiden<br />
dichotomisierten Dimensionen kombiniert, so entsteht eine 4-Felder-Tafel (vgl. Bild<br />
22).<br />
Marktkompetenz<br />
schwach stark<br />
Exportanteil am Umsatz<br />
kleiner 30% größer 30%<br />
Produktkompetenz<br />
schwach stark<br />
Anteil neuer Produkte am Umsatz<br />
kleiner 10% größer 10%<br />
Bewertung:<br />
Produktkompetenz<br />
verbessern<br />
Bewertung:<br />
nicht zukunftsfähig<br />
Bild 22: Produkt- und Marktkompetenz-Portfolio<br />
Die Produktkompetenz wird in Orientierung an <strong>die</strong> vorangegangenen Überlegungen durch<br />
den Anteil innovativer Produkte am Umsatz dargestellt. Die Marktkompetenz wird - mit<br />
Blick auf <strong>die</strong> Globalisierung - durch den Exportanteil am Umsatz ausgewiesen. Die Grenzen<br />
zwischen starker und schwacher Kompetenz, dargestellt durch <strong>die</strong> Umsatzanteile ab<br />
denen ein <strong>Unternehmen</strong> in <strong>die</strong> jeweils andere Bewertungsgruppe eingestuft wird, sind<br />
pragmatisch-experimentell ermittelt worden. Hier besteht Überprüfungsbedarf.<br />
Wären höhere Obergrenzen für <strong>die</strong> schwachen Kompetenzausprägungen ausgewiesen<br />
worden (etwa Exportanteil 40%, Innovationsanteil 20% am Umsatz), so wäre <strong>die</strong> Gruppe<br />
der nicht-zukunftsfähigen <strong>Unternehmen</strong> (vgl. vorhergehendes Bild) noch deutlich höher<br />
ausgefallen.<br />
Umgekehrt sind niedrigere Obergrenzen auch nicht vertretbar: Die Innovationsdimension<br />
hätte dann nicht mehr berücksichtigt werden können und <strong>Unternehmen</strong> mit einem Exportanteil<br />
bereits ab 20% als exportstark auszuweisen, ist unangemessen. Um Verzerrungen<br />
durch <strong>die</strong> Betriebsgröße zu vermeiden, sind <strong>die</strong> vier Felder getrennt für kleinere Betriebe<br />
55<br />
Bewertung:<br />
zukunftsfähig<br />
Bewertung:<br />
Marktkompetenz<br />
verbessern
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 3 Wissenserzeugung und -nutzung<br />
(bis 99 Beschäftigte), mittlere Betriebe (100 bis 499 Beschäftigte) und größerer Betrieb<br />
(ab 500 Beschäftigte) ausgewiesen worden, vgl. Bild 23.<br />
Wie positionieren Sie Ihr <strong>Unternehmen</strong>?<br />
>30%<br />
Exportanteil<br />
am<br />
Umsatz<br />
< 30%<br />
>30%<br />
Exportanteil<br />
am<br />
Umsatz<br />
< 30%<br />
alle Betriebe<br />
n = 1178 = 100%<br />
56<br />
kleinere Betriebe bis 99<br />
Beschäftigte<br />
Anteil Produktneuheiten<br />
n = 665 = 100%<br />
Anteil Produktneuheiten am<br />
am Umsatz<br />
Umsatz<br />
< 10% > 10% < 10% > 10%<br />
22 22 44 17 15 32<br />
33 23 56<br />
>30%<br />
Exportanteil<br />
am<br />
Umsatz<br />
< 30%<br />
40 28 68<br />
55 45 100 57 43 100<br />
mittlere Betriebe<br />
100 bis 499 Beschäftigte<br />
n = 381 = 100%<br />
Anteil Produktneuheiten<br />
am Umsatz<br />
größere Betriebe: 500 und<br />
mehr Beschäftigte<br />
n = 132 = 100%<br />
Anteil Produktneuheiten am<br />
Umsatz<br />
< 10% > 10% < 10% > 10%<br />
28 26 54 33 44 77<br />
26 20 46<br />
>30%<br />
Exportanteil<br />
am<br />
Umsatz<br />
< 30%<br />
13 10 23<br />
54 46 100 46 54 100<br />
Quelle: Daten: Fraunhofer-Institut ISI, Karlsruhe; Darstellung: ©GfAH<br />
Bild 23: Export-Innovations-Typologie der deutschen Investitionsgüterindustrie 2001<br />
Die Daten zum Bild 23 sind freundlicherweise vom Fraunhofer Institut ISI in Form von 100<br />
Feld-Matrizen je Betriebsgröße zur Verfügung gestellt worden. Sie entstammen der jährlichen<br />
ISI-Produktinnovations-Erhebung 33 in der deutschen Investitionsgüterindustrie (hier:<br />
2001). Die Verantwortung für <strong>die</strong> Datenzusammenfassung und deren Interpretation liegt<br />
bei der GfAH. Obwohl <strong>die</strong>se ISI-Publikationen zumindest mehrheitlich wirklich bemerkenswerte<br />
Ergebnisse liefern, ist <strong>die</strong>se regelmäßige Erhebung insgesamt eher als noch<br />
ungehobener Schatz zu werten.<br />
Die empirischen Befunde lauten:<br />
22% aller Betriebe der Investitionsgüter-Industrie sind nach den hier vorgenommenen<br />
operativen Definitionen sowohl export- als auch innovationsstark. Im Sinne der<br />
Diskussion in Kapitel 3.2 verfügen sie über eine ausgeprägte Produkt- und<br />
Marktkompetenz, also über eine entwickelte Ensemblekompetenz, d.h. sie sind<br />
zukunftsfähig.<br />
33 Vgl. Lay, G., Fraunhofer-Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung (ISI), Karlsruhe: Mitteilungen<br />
aus der Produktionsinnovations-Erhebung, fortlaufende, jährliche mehrmalige Veröffentlichung.
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 3 Wissenserzeugung und -nutzung<br />
45% aller Betriebe sind entweder export- oder innovationsstark. Es fehlt also <strong>die</strong> jeweils<br />
komplementäre Absicherung:<br />
bei der einen Hälfte (22% aller Betriebe) fehlt es an Innovationsstärke;<br />
bei der anderen Hälfte (23% aller Betriebe) fehlt es an Exportstärke.<br />
33% aller Betriebe sind weder innovations- noch produktstark. Sie haben keine autonome<br />
Zukunft - nicht wenige leben von Gnaden anderer <strong>Unternehmen</strong>.<br />
Differenziert nach Betriebsgrößen ist folgendes bemerkenswert:<br />
44% der großen Betriebe sind sowohl export- als auch innovationsstark.<br />
33% der großen Betriebe sind zwar export-, aber nicht innovationsstark. Hier sind also<br />
<strong>die</strong> langfristigen Exportpotenziale zumindest gefährdet.<br />
Bei den kleinen Betrieben ist es umgekehrt; hier sind 38% der Betriebe zwar innovationsstark<br />
aber exportschwach.<br />
Typ<br />
Marktkompetenz<br />
Innovationskompetenz<br />
57<br />
Betriebe in %<br />
alle größere mittlere kleinere<br />
1 + + 22 44 26 15<br />
2 - + 23 10 20 28<br />
3 + - 22 33 28 17<br />
4 - - 33 13 26 40<br />
100 100 100 100<br />
+ = stark; - = schwach (vergl. Text); Quelle: GfAH-Auswertung von ISI-Daten<br />
Bild 24: Produkt- und Marktkompetenz differenziert nach Betriebsgröße<br />
40% der kleineren und immerhin noch 26% der mittleren Betriebe sind sowohl als innovations-<br />
als auch als exportschwach eingestuft worden.<br />
Insgesamt ergibt sich aus der einfachen Kombination zweier Merkmale - Export- und Produktinnovationsanteil<br />
am Umsatz -ein ziemlich differenziertes Bild der deutschen Investitionsgüterindustrie.<br />
Es gibt viele zukunftsfähige Betriebe, aber noch viel mehr Betriebe sind<br />
<strong>die</strong>s nicht oder aktuell nur eingeschränkt zukunftsfähig. Aber auch <strong>die</strong> Bundesregierung<br />
wird <strong>die</strong> bisherige Arbeitsteilung der Ministerien überdenken müssen. Es reicht offensichtlich<br />
nicht, dass das Wirtschaftsministerium sich für Exporte und das Forschungsministerium<br />
sich für Innovationen interessiert. Die Zahlen belegen den Bedarf an der Verzahnung<br />
beider Gesichtspunkte.<br />
3.4 Finanz- und Prozesskompetenz:<br />
Aktualisierung der Erfahrungskurve<br />
� Cash Flow als Funktion des unternehmensspezifischen Wissens<br />
Die Erfahrungskurve der Boston Consulting Group (BCG).<br />
Neue Produkte und neue Märkte sind Chiffren für neues Wissen und dessen Umwandlung<br />
in unternehmensspezifisches Wissen. Die Erzeugung und mit Sicherheit <strong>die</strong> Umwandlung
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 3 Wissenserzeugung und -nutzung<br />
<strong>die</strong>ses Wissens ist teuer und mit Unsicherheiten belastet. Neue Produkte und neue Kunden<br />
haben also als Zugangsvoraussetzung einen angemessenen cash flow. Dieser ist <strong>die</strong><br />
notwendige Erfolgsbedingung, der erst <strong>die</strong> Suche und Gestaltung der hinreichenden Erfolgsbedingungen<br />
(Entdeckung, Kreativität, Umsetzung etc.) ermöglicht. Es gilt Neues<br />
Wissen = f (cash flow). Woher kommt aber der cash flow?<br />
Es ist das Ver<strong>die</strong>nst der Boston Consulting Group 34 und insbesondere ihres Gründers A.<br />
Henderson, <strong>die</strong>ser Frage nachgegangen zu sein. Das Kernargument lautet: cash flow = f<br />
(kumulierte Erfahrung).<br />
Der cash flow ist eine Funktion der kumulierten Erfahrung des <strong>Unternehmen</strong>s. Etwa 20<br />
Jahre nach der Formulierung <strong>die</strong>ses Satzes, also heute, heißt das: Der cash flow ist abhängig<br />
von dem im <strong>Unternehmen</strong> kumuliert-genutzten Wissen.<br />
Umgangssprachlich formuliert:<br />
Das alte Wissen schafft also das Geld heran, um neues Wissen aufzubauen und<br />
sich hierdurch selbst zu zerstören, etc.<br />
<strong>Was</strong> bedeutet also <strong>die</strong> BCG-Regel?<br />
Für <strong>die</strong> Boston Consulting Group ist Erfahrung ein <strong>Unternehmen</strong>sbegriff und bezeichnet<br />
<strong>die</strong> über Jahre angesammelte Wirkung aller Maßnahmen zur Produkt-, Prozess- und<br />
Kundenverbesserung, also <strong>die</strong> <strong>Unternehmen</strong>serfahrung. Aufgrund empirischer Untersuchungen<br />
geht <strong>die</strong> BCG davon aus, dass mit jeder Umsatzverdoppelung (in konstanten<br />
Preisen) als Maß der <strong>Unternehmen</strong>serfahrung <strong>die</strong> Stückkosten um 20 bis 30% sinken.<br />
Diese Beziehung wird Erfahrungskurve genannt. Die wiederholte Verdoppelung von etwas<br />
ergibt <strong>die</strong> geometrische Reihe 1, 2, 4, 8, 16, 32, ... Bei konstanter Produktionskapazität<br />
und bei einem konstanten Kostensenkungspotenzial von 20% bedeutet <strong>die</strong>s, dass <strong>die</strong><br />
jährlichen Kostensenkungsraten sich in jeder Verdoppelungsperiode in etwa halbieren.<br />
Dauert z.B. eine Verdoppelungsdauer 4 Jahre, so beträgt - bei arithmetischer Durchschnittsrechnung<br />
- <strong>die</strong> jährliche Kostensenkungsrate 5%; bei einer 8-jährigen Verdoppelungsdauer<br />
beträgt sie 2,5% etc. Mit der Zeit wird also <strong>die</strong> kostensenkende Bedeutung der<br />
Erfahrungskurve immer geringer.<br />
Die 20 - 30% Kostensenkung je Verdoppelungsperiode ist so etwas wie <strong>die</strong> Werbemarke<br />
der Boston Consulting Groups der 80er Jahre. Tatsächlich sind sehr unterschiedliche<br />
Kostensenkungspotenziale (höhere und niedrigere) beobachtet worden 35 . Auch ist <strong>die</strong><br />
Konstanz der Kostensenkungsraten je Verdoppelungsperiode nicht zwingend. <strong>Was</strong> aber<br />
empirisch offensichtlich bleibt, ist <strong>die</strong>s: Mit zunehmendem kumulierten Produktionsmengen<br />
sinken <strong>die</strong> Preise (Kosten). Keppler et.al. haben 46 Produktinnovationen des 20.<br />
Jahrhunderts untersucht und teilen folgende durchschnittliche Änderungsraten mit (vgl.<br />
Bild 25):<br />
34 Vgl. von Oetinger, B. (Hrsg.): Das Boston Consulting Group Strategie-Buch, Düsseldorf 1993<br />
35 Vgl. Ghemawat, P.: Strategieplanung mit der Erfahrungskurve, in Harvard Business Manager, Strategie und<br />
Planung, Bd. 2, S. 18-24 (ohne Jahresangabe)<br />
58
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 3 Wissenserzeugung und -nutzung<br />
Jährliche, durchschnittliche Veränderungsraten in Jahrfünften<br />
nach Produkteinführung zusammengefasst<br />
Jahrfünft nach Produkteinführung<br />
Veränderungen 1. 2. 3. 4. 5. 6.<br />
Outputveränderungen 1<br />
Preis je Produktveränderungen 1,2<br />
1 Durchschnitt von 46 neuen Produkten<br />
2 inflationsbereinigt<br />
49,8 15,5 8,6 3,4 2,7 1,9<br />
-12,6 -8,1 -6,6 -6,0 -3,2 -2,6<br />
Bild 25: Empirische Quintessenzen der Keller-Graddy-Untersuchung: Die Diffussion von<br />
über 46 neuen Produkten im 19. und 20. Jahrhundert 36<br />
Die empirischen Quintessenzen:<br />
a) Es gibt eine charakteristische Wachstumskurve der verkauften Produktmengen.<br />
Zunächst hohen Wachstumsraten folgen abnehmende Wachstumsraten.<br />
b) Es gibt eine charakteristische Produkt-Preis-Kurve. Inflationsbereinigt folgen zunächst<br />
deutlichen Preissenkungen geringer werdende Preissenkungen.<br />
c) Die Dynamik der Veränderung ist - sowohl bei den Preisen als auch den Produktmengen<br />
- in den ersten Jahren des Diffusionsprozesses <strong>eines</strong> neuen Produktes<br />
deutlich größer als in den späteren Jahren.<br />
Gegensteuernde Maßnahmen sind Kapazitätserweiterung und Innovationen. Das hierdurch<br />
freigesetzte Umsatzwachstum ist aber keine beliebig frei wählbare Variante; es<br />
muss am Markt durchgesetzt werden. Hieraus folgt, dass der Marktanteil <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s<br />
<strong>die</strong> realisierte kumulative Erfahrung, das genutzte Wissen angibt. Die Marktanteile<br />
der Wettbewerber geben Auskunft über <strong>die</strong> Wissensvorteile bzw. -nachteile der einzelnen<br />
<strong>Unternehmen</strong>. Das bedeutet:<br />
• <strong>Unternehmen</strong> mit unterschiedlichen Marktanteilen haben unterschiedliches - im Sinne<br />
von weniger oder mehr - Wissen.<br />
• Gelingt es einem <strong>Unternehmen</strong>, Marktanteile an sich zu reißen, so wird - sofern <strong>die</strong><br />
potenziellen Synergien <strong>die</strong>ser Übernahme realisiert werden - hierdurch das know how<br />
der Konkurrenten entwertet.<br />
Es wird also nicht ein absoluter Zuwachs an Erfahrung/Wissen postuliert, sondern ein<br />
relationaler Zuwachs - im Vergleich und Unterschied zu den Konkurrenten. Maßgeblich<br />
ist also <strong>die</strong> Differenz der Wachstumsraten an Erfahrung zwischen dem <strong>Unternehmen</strong> und<br />
seinen Wettbewerbern.<br />
36 In: Gort, M., Klepper, S.: Time Paths in the Diffusion of Product Innovations“, Economic Journal, Vol .92<br />
(1982), S. 630, 653. Klepper, S., Graddy, E.: The Evolution of new Industries and the Determinents of Market<br />
Structure, R. an Journal of Economic, Vol. 21, 1/1990<br />
59
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 3 Wissenserzeugung und -nutzung<br />
Aktualisierung der Erfahrungskurve<br />
<strong>Was</strong> sind nun <strong>die</strong> Treiber, Träger <strong>die</strong>ser relationalen kumulativen Erfahrung? Die BCG<br />
zählt folgende Sachverhalte auf:<br />
• das Lernen der Individuen,<br />
• <strong>die</strong> Organisation mit Betonung zunehmender Arbeitsteilung,<br />
• <strong>die</strong> <strong>Unternehmen</strong>sgröße, da von ihr <strong>die</strong> Umsatzhöhe und <strong>die</strong> Schnelligkeit ihrer<br />
Verdoppelbarkeit abhängen und<br />
• <strong>die</strong> Investitionsentscheidungen, als Maßstab der Nutzung neuen Wissens. Sowohl<br />
das eigene wie auch das zugekaufte Wissen gehören hierzu.<br />
Die Erfahrungskurve gibt also <strong>die</strong> Gesamtanstrengungen des <strong>Unternehmen</strong>s zur Kostensenkung<br />
wieder - sie ist also kein Automatismus, wie sie fälschlicherweise manchmal<br />
gesehen wird. So gesehen kann man sagen, <strong>die</strong> Erfahrungskurve beschreibt <strong>die</strong> Prozesskompetenz<br />
<strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s. Die Finanzkompetenz - zuständig für <strong>die</strong> Steuerung der<br />
komplementären Finanzströme - ist Voraussetzung und Folge <strong>die</strong>ser Prozesskompetenz.<br />
Es ist aber erkennbar, dass das soeben vorgestellte Treiber-Ensemble eher dem Paradigma<br />
(Muster) der fordistischen Massenproduktion entspricht als heutigen Produktionskonzepten.<br />
Die Erfahrungskurve - heute formuliert - hat folgende Treiber:<br />
• Das Lernen als reflexives Lernen, also 'lernen zu lernen', insbesondere das Verändern<br />
von Veränderungen.<br />
• Die Organisation als arbeitsteilig-integratives Konzept mit der Betonung von Kommunikation<br />
und Kooperation.<br />
• Die <strong>Unternehmen</strong>sgröße abgewertet und stark um Netzwerke ergänzt.<br />
• Die Investitionsentscheidungen mit besonderer Betonung der Erzeugung von Flexibilität.<br />
Insgesamt hinzu kommt als eigener Begriff das Konzept einer umfassenden quantitativen<br />
und qualitativen Flexibilität von Prozessen, Produkten und Kundenbeziehungen. Die<br />
Märkte sind eben zwar größer, aber auch chaotischer in ihren Anforderungen geworden.<br />
Flexibilität beschreibt aber eher ein Ergebnis als <strong>die</strong> Treiber, <strong>die</strong> zu <strong>die</strong>sem Ergebnis führen.<br />
Während Flexibilität in aller Munde ist, sind <strong>die</strong> sie ermöglichenden Prozesse wesentlich<br />
weniger verstanden. Sie bauten auf der wachsenden Reflexivität von Leistungen.<br />
Unter Reflexivität wird <strong>die</strong> Anwendung <strong>eines</strong> Sachverhaltes auf sich selbst verstanden,<br />
also:<br />
• Lernen zu lernen.<br />
• Planen zu planen.<br />
• Organisieren zu organisieren.<br />
• Programme programmieren.<br />
• Das Verändern verändern.<br />
60
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 3 Wissenserzeugung und -nutzung<br />
Reflexive Mechanismen sind als Leistungen einer modernen Organisation vor 40 Jahren<br />
von dem Soziologen Niklas Luhmann 37 formuliert worden. Die Mikroelektronik ist <strong>die</strong><br />
Technologie, <strong>die</strong> ihre breite Umsetzung ermöglicht hat.<br />
Gilt angesichts <strong>die</strong>ser Musterveränderungen das Konzept der kumulativen Erfahrung<br />
noch? Gilt es in Deutschland, dass sich von den USA, wo es entstanden ist, durch eine<br />
deutlich mittelständischere Wirtschaft unterscheidet? Die Antwort ist mehrteilig: An der<br />
empirischen Prinzipaussage, wachsende Produktmengen - sinkende inflationsbereinigte<br />
Preise, besteht wenig Anlass zum Zweifel. Allerdings dürfte es heute zum Teil erheblich<br />
schwieriger sein als vor Jahrzehnten, angemessene Daten zu erheben. Die Gründe liegen<br />
in den angegebenen Veränderungen der Produktionsprozesse. Theoretisch muss <strong>die</strong> Bedeutung<br />
der kumulativen Erfahrung oder des <strong>Unternehmen</strong>s-know-how eher deutlich gestiegen<br />
sein.<br />
Im Vergleich zum fordistischen Konzept ist das neue <strong>Unternehmen</strong>smuster deutlich reflexiver,<br />
wodurch das Verarbeitungspotenzial von Veränderungen erheblich steigt. Reflexive<br />
Erfahrungsmuster müssen aber wie konventionelle Erfahrungsmuster geübt und nochmals<br />
geübt werden. Sie sind schwieriger zu erlernen und noch schwieriger routinemäßig<br />
zu beherrschen.<br />
Einmal gelernt und beherrscht sind sie (fast) noch schwieriger zu ändern als das alte<br />
Muster. Einfach, weil <strong>die</strong> Erinnerungen an <strong>die</strong> Aneignungsprobleme noch vorhanden sind,<br />
vor allem aber, weil <strong>die</strong> Einarbeitungszeiten deutlich länger sind und auch häufiger wiederholt<br />
werden müssen. Mit der Übung durch Wiederholung gilt also auch, dass Muster<br />
entstehen, <strong>die</strong> mit zunehmender Übung nur schwer zu ändern sind.<br />
Reflexive Muster haben zwar ein höheres Verarbeitungspotenzial von sich ändernden<br />
Anforderungen als einfache standardisierte Lösungen. Aber sie ten<strong>die</strong>ren ebenso und<br />
vielleicht noch stärker als letztere zur Erstarrung und Dogmatisierung. Es gibt tatsächlich<br />
so etwas wie erstarrte oder dogmatisierte Reflexivität, was immer dann deutlich wird,<br />
wenn Änderungen außerhalb des Korridors an zugelassenen Änderungen anfallen.<br />
Als Erfahrungswert kann gesagt werden: Reflexive Muster haben, gerade wegen ihrer<br />
größeren Komplexität, einen erheblichen Hang zur Selbst-Täuschung, zur Illusionierung.<br />
Wenn mit einem reflexiven Muster so viele Veränderungen, so viele Überraschungen<br />
korrekt bewältigt worden sind, wie soll dann erkennbar sein, wann ein Sachverhalt, eine<br />
Information nicht in das bewährte Verarbeitungsmuster passt? Hierauf wird im Folgenden<br />
(etwas) näher einzugehen sein.<br />
Ensemble-Kompetenz<br />
Vorzugsweise in der Nähe ökonomischer Begriffe und Erfahrungen sind Bestand, Aufund<br />
Abbau <strong>eines</strong> unternehmensspezifischen Wissens als Grundlage der <strong>Einzigartigkeit</strong><br />
<strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s erörtert worden. Es ist <strong>die</strong>s eine – wissenschaftlich gesprochen –<br />
funktionale Diskussion. Wird <strong>die</strong> <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s als dessen entschei-<br />
37 Vgl. Luhmann, N.: Reflexive Mechanismen, in: Soziologische Aufklärung, Köln und Opladen 1970<br />
61
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 3 Wissenserzeugung und -nutzung<br />
dende Leistung zur dauerhaften Regulierung seiner System-Umwelt-Beziehungen gesetzt,<br />
vgl. Kapitel 2, so ist zu prüfen, wodurch <strong>die</strong>se Leistung erbracht werden kann. Die<br />
Antwort <strong>die</strong>ses Kapitels lautet:<br />
durch Wissenserzeugung und Wissensnutzung, d.h. durch Umwandlung in<br />
unternehmensspezifisches neues Wissen.<br />
Aus Sicht <strong>eines</strong> Unternehmers geht es (fast) immer um könnendes, also nutzbares Wissen.<br />
Dieses könnende Wissen ist mit den 4 Kompetenzen:<br />
Produkt-Kompetenz,<br />
Markt-Kompetenz,<br />
Prozess-Kompetenz und<br />
Finanz-Kompetenz<br />
beschrieben worden. Diese bilden zusammen <strong>die</strong> Ensemble-Kompetenz <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s.<br />
In <strong>die</strong>ser Ensemble-Kompetenz müssen <strong>die</strong> Kernkompetenzen <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s,<br />
<strong>die</strong> den Unterschied zu den Wettbewerben markieren, eingelagert sein. Es ist nicht<br />
zwingend vorgeschrieben, dass <strong>die</strong> Kernkompetenz im Bereich der Produktkompetenz<br />
liegt, obwohl <strong>die</strong>s empirisch häufig der Fall ist. Aber es gibt auch, gerade bei<br />
Dienstleistern, Beispiele dafür, dass infolge überragender Logistikleistungen ihre Kernkompetenz<br />
im Bereich der Marktkompetenz liegt, etc. Das Zusammenspiel <strong>die</strong>ser Kompetenzen<br />
kann wiederum als <strong>die</strong> Schlüsselleistung <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s gesehen werden,<br />
<strong>die</strong> eine unternehmensspezifische Wissenserzeugung und -nutzung ermöglichen.<br />
Für <strong>die</strong> Finanzkompetenz und <strong>die</strong> Prozesskompetenz gilt ebenso wie für <strong>die</strong> Produkt- und<br />
Marktkompetenz: Vergangenheit und Zukunft treffen sich in der Gegenwart und stellen<br />
widersprüchliche Anforderungen. <strong>Was</strong> heute richtig ist und eben durch <strong>die</strong> Entwicklung<br />
der Vergangenheit in <strong>die</strong> Gegenwart richtig geworden ist, gilt um so weniger, je deutlicher<br />
eine längerfristige Zukunft zugelassen wird.<br />
So wie es überaus kurzfristig einleuchtend ist, <strong>die</strong> Sicherheitslinie der PIMS-Analyse nicht<br />
zu überschreiten, so sicher ist auch, dass sie längerfristig überschritten werden muss. So<br />
wie es überaus sinnvoll ist, das vorhandene unternehmensspezifische Wissen zu pflegen,<br />
da hierdurch der cash flow erzeugt wird, so gilt ebenso, dass der cash flow auch dazu zu<br />
verwenden ist, um durch neues Wissen das vorhandene Wissen zu zerstören.<br />
Der Katalog der Störungen und Konflikte ist damit allenfalls eröffnet und in keiner Weise<br />
erschöpfend behandelt. Zwischen den verschiedenen Teilkompetenzen bestehen teilweise<br />
Konflikte, teilweise sind auch <strong>die</strong> kompetenzinternen Anforderungen nicht widerspruchsfrei.<br />
Die Komplexität der Teilkompetenzen und <strong>die</strong> widersprüchlichen Anforderungen<br />
verlangen funktional einen Weg der Schlichtung. Der Abgleich unterschiedlicher<br />
Anforderungen (und Konflikte) sei - wie bereits geschehen - als Ensemblekompetenz bezeichnen.<br />
Die Ensemblekompetenz sichert k<strong>eines</strong>wegs immer optimale Entscheidungen,<br />
aber sie sichert <strong>die</strong> Vermutung, dass alle Konflikte rational entscheidbar sind.<br />
62
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 3 Wissenserzeugung und -nutzung<br />
Das nachfolgend grafisch dargestellte Kompetenz-Ensemble entspricht in etwa den<br />
DaWa-Gestaltungsfeldern 38 oder denen der Balanced Score Card 39 . Wie sollte es auch<br />
anders sein?<br />
Kompetenzen<br />
der<br />
Finanzkompetenz<br />
Prozesskompetenz<br />
reflexiv<br />
���������<br />
��������� ���<br />
����������<br />
�����������<br />
���<br />
�����������<br />
reflexivitätsförderliche<br />
Organisation<br />
Produktkompetenz<br />
Markt-/Kundenkompetenz<br />
Bild 26: Kompetenz-Ensemble zur Bewältigung widersprüchlicher Anforderungen<br />
Eher neu ist <strong>die</strong> Betonung von reflexiven Erfahrungen und reflexivitätsförderlicher Organisation.<br />
Diese Begriffe werden von erheblicher Bedeutung sein, wenn es um <strong>die</strong> Übersetzung<br />
der funktionalen Analyse, <strong>die</strong> sich mit erbrachten bzw. zu erbringenden Leistungen<br />
befasst, in <strong>die</strong> Untersuchung der Strukturen, <strong>die</strong> <strong>die</strong> Träger der Leistung organisieren,<br />
geht.<br />
Neu ist der Begriff Ensemble-Kompetenz. Balanced Score Card und das DaWa-Modell<br />
haben als Steuerungsinstanz ein Cockpit, das Kennzahlen verwaltet. Kennzahlen aber<br />
schlichten keine Widersprüche. Hierzu bedarf es Menschen als Funktionsträger, <strong>die</strong> nach<br />
bestimmten Regeln kommunizieren und entscheiden. Erinnert sei exemplarisch an <strong>die</strong><br />
Ausführungen zur Zeitsouveränität, um anzudeuten, wie unterschiedlich <strong>die</strong> Ensemble-<br />
Kompetenz in <strong>Unternehmen</strong> qualitativ strukturiert sein kann.<br />
Mit der Neuinterpretation einer dynamisierten PIMS-Analyse und der Re-Aktualisierung<br />
der Erfahrungskurve sollte - wie bei der Analyse der Profitrate - auch demonstriert werden,<br />
dass ökonomische Lehrstücke vom Range einer Selbstverständlichkeit mehr über<br />
<strong>die</strong> Wissensdynamik in einem <strong>Unternehmen</strong>, <strong>die</strong> auf <strong>Einzigartigkeit</strong> zielende Wissenserzeugung<br />
und Wissensnutzung, kurz mehr über <strong>die</strong> Zukunftsfähigkeit <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s<br />
verraten, als ihnen vielleicht zugetraut wird.<br />
38 Hartmann, M.: DaWa-Basispapier, Dauerhafte Wandlungsfähigkeit im Überblick, Stuttgart 2003<br />
39 Kaplan, R.S., Norton, D.P.: Balanced Score Card, Stuttgart 1997<br />
63<br />
Humanressourcen
4. Wissensverankerung<br />
4.1 Embedded Knowing 40<br />
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 4 Wissensverankerung<br />
<strong>Einzigartigkeit</strong> ist <strong>die</strong> Schlüsselleistung <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s, mit der es sich in turbulenten<br />
Märkten behauptet und entwickelt. <strong>Einzigartigkeit</strong> muss immer wieder erzeugt werden.<br />
Dies geschieht durch den beständigen Auf- und Abbau <strong>eines</strong> unternehmensspezifischen<br />
Wissens, wobei es sich in bezug auf <strong>die</strong> Kernkompetenzen <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s um<br />
exclusives Wissen und in bezug auf dessen Basiskompetenzen um ein bestmögliches<br />
allgemein zugängliches Wissen handeln muss.<br />
Die verschiedenen Aspekte, <strong>die</strong> zum Wissen <strong>eines</strong> einzigartigen <strong>Unternehmen</strong>s gehören,<br />
sind in dem Bild 27 zusammengestellt: es ist schon ein bemerkenswert langer Katalog an<br />
Anforderungen.<br />
1. Könnendes,<br />
2. unternehmensspezifisches,<br />
3. integratives,<br />
4. neugierig-reflexives<br />
5. Ensemblewissen, mit dem das <strong>Unternehmen</strong><br />
6. neues Wissen aufnimmt und/oder entwickelt,<br />
7. veraltertes Wissen abstößt, und zwar<br />
8. in Auseinandersetzung mit dem Marktgeschehen und<br />
9. der Nutzung ökonomischer Kennziffern als Bewertungsmaßstab<br />
sowie<br />
10. der Verfolgung von Zielsetzungen des <strong>Unternehmen</strong>s als Orientierungsmuster<br />
Die Merkmale<br />
1. bis 5. beschreiben <strong>die</strong> Struktur des<br />
Wissens<br />
6. plus 7. beschreiben <strong>die</strong> Dynamik des<br />
Wissens:<br />
8. bis 10. beschreiben das relationale<br />
Wissen:<br />
64<br />
das erfahrungsgesteuerte Ensemblewissen<br />
das Veränderungswissen<br />
das Abgleichwissen<br />
Die verschiedenen Aspekte <strong>die</strong>ses Wissens <strong>eines</strong> einzigartigen <strong>Unternehmen</strong>s sind<br />
in den Kapiteln 2 und 3 erörtert worden.<br />
Bild 27: Das Wissen einzigartiger <strong>Unternehmen</strong><br />
Die Erörterung von Leistungen (Funktionen, <strong>die</strong> einen Bezugspunkt erbringen (hier: <strong>die</strong><br />
<strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s) wird als funktionale Analyse bezeichnet. Gilt eine<br />
Beziehung: Y = f (x,z), so befasst <strong>die</strong> funktionale Analyse sich mit den Y-Werten und lässt<br />
zunächst offen, welche x,z-Werte <strong>die</strong>se Funktion erbringen. Ebenso ist <strong>die</strong> Spezifizierung<br />
von "f" offen, d.h. <strong>die</strong> Festlegung in welchen Formen (Gerade, Hyperbel etc.) x,z etc. agieren.<br />
Klar ist nur, es sind Leistungserbringer erforderlich und <strong>die</strong>se müssen in Strukturen<br />
(ausgedrückt durch "f") tätig sein. Ohne <strong>die</strong>se Bedingungen ist keine Leistung möglich.<br />
40 Hinter <strong>die</strong>ser Formulierung liegt ein Gebirge an Wissens-Theorie - allerdings im Nebel verborgen. Wer<br />
trotzdem hindurch und hinauf möchte, sei verwiesen auf: Tomassini, M.C.: Theories of knowledge<br />
development within organisations - a prediminay over view, in: Nyhon, B. (ed.) Taking stepts towards the<br />
knowledge society (Cedefop, Reference series; 35), Luxemburg, Office for Publications of the European<br />
Communities, 2002
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 4 Wissensverankerung<br />
Der Vorteil <strong>die</strong>ser funktionalen Sichtweise besteht darin, dass der Blick frei wird für verschiedene<br />
Leistungsträger und Strukturen, <strong>die</strong> <strong>die</strong>se Leistungen erbringen. Strukturen und<br />
Leistungsträger werden also vergleichbar, variierbar und somit veränderbar oder gar<br />
austauschbar.<br />
Die Ökonomie mit der Betonung der Profitrate ist vielleicht das bekannteste Beispiel einer<br />
funktionalen Analyse. Aus Sicht der funktionalen, hier der ökonomischen Analyse, ist es<br />
zunächst beliebig, welche konkreten Gebrauchswerte Gewinne erbringen. Wenn aber aus<br />
<strong>die</strong>ser Beliebigkeit, <strong>die</strong> auch Wählbarkeit von Optionen beinhaltet, Gleichgültigkeit, Ignoranz<br />
und Desinteresse werden, so tritt eine enorme Verarmung an Handlungsmöglichkeiten<br />
ein, wie im Kapitel 3 erörtert worden ist.<br />
Die Chance einer funktionalen Analyse besteht also in der Eröffnung von Möglichkeiten,<br />
Optionen. Das Risiko einer funktionalen Analyse besteht jedoch darin, dass aus dem Wissen<br />
um Möglichkeiten Gleichgültigkeit und Ignoranz werden. Hieraus folgt, dass <strong>die</strong> funktionale<br />
Analyse zu einer funktional-strukturellen Analyse zu erweitern ist, <strong>die</strong> das Spektrum<br />
von Lösungsmöglichkeiten aufzeigt. Hierbei sind zwei Schritte zu unterscheiden:<br />
Einmal geht es darum, <strong>die</strong> Regeln zu bestimmen, nach denen <strong>die</strong> erörterten x,z-Werte in<br />
y-Werte übersetzt werden.<br />
Ist <strong>die</strong>s geschehen, können <strong>die</strong> verschiedenen x,z-Werte, <strong>die</strong> y - hier: <strong>Einzigartigkeit</strong> - erzeugen,<br />
erörtert werden.<br />
Dieses allgemeine Arbeitsprogramm wird für das hier zu verhandelnde Thema, <strong>die</strong> Wissensverankerung<br />
wie folgt konkretisiert:<br />
Ausgangspunkt der Überlegungen ist <strong>die</strong> Unterscheidung von Individuen (Beschäftigte)<br />
und Organisationen (Betrieb, <strong>Unternehmen</strong>). Mittels des HP-Konstruktes 41 , das in Kapitel<br />
4.2 vorgestellt wird, geht es um <strong>die</strong> Darlegung der Regeln, mittels derer <strong>die</strong>se Beziehungen<br />
gestaltet werden.<br />
Zur Begründung für <strong>die</strong>ses Vorgehen sei stellvertretend für viele andere an Nonaka und<br />
Takeuchi 42 erinnert, <strong>die</strong> lakonisch feststellen: Individuen lernen und erzeugen neues Wissen;<br />
Organisationen lernen, indem sie ein gleichsinniges (nicht einfach gleiches), d.h.<br />
auch komplementäres Lernen vieler Individuen in einem <strong>Unternehmen</strong> organisieren.<br />
Organisationen legen eben <strong>die</strong> Arbeitsteilung fest und koordinieren sie.<br />
In den folgenden beiden Abschnitten wird <strong>die</strong> eher allgemeine Beziehungsanalyse zwischen<br />
Individuum und Organisation nach Gesichtspunkten der Wissenserzeugung und -<br />
verankerung zugespitzt. Hierzu werden zwei neue Instrumente vorgestellt:<br />
<strong>die</strong> Arbeitskräfte-Einsatz-Bilanz (AKE-Bilanz) und<br />
<strong>die</strong> Innovativitäts-Beschäftigungs-Typologie.<br />
41 Harriot und Pemberton-Konstrukt; Erläuterungen siehe Kapitel 4.2.<br />
42 Vgl. Nonaka, J., Takeuchi, H.: a.a.O.<br />
65
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 4 Wissensverankerung<br />
Die AKE-Bilanz beschreibt Umfang und Intensität von Lern- und Kreativitätsanforderungen,<br />
mit denen <strong>die</strong> Beschäftigten konfrontiert werden und sie zeigt, wie <strong>die</strong>se Anforderungen<br />
bewältigt werden. Die empirische Auffüllung geschieht mittels repräsentativer Daten,<br />
<strong>die</strong> so beschaffen sind, dass auch betriebsindividuelle Erwartungswerte berechnet werden<br />
können.<br />
Während <strong>die</strong> AKE-Bilanz eher Mikrostrukturen, als Arbeitssystem-Konstellationen analysiert,<br />
ist <strong>die</strong> Innovativitäts-Beschäftigungs-Typologie an der Beschreibung gesamtbetrieblicher<br />
Konstellationen und ihrer Dynamik interessiert. Gezeigt werden wird, wie <strong>die</strong>se<br />
Konstellationen sich auf Lern- und Kreativitätsanforderungen sowie <strong>die</strong> Art und Weise<br />
ihrer Bewältigung auswirken.<br />
Wie bei der AKE-Bilanz gilt auch für <strong>die</strong> gesamtbetriebliche Konstellationsanalyse, Regeln<br />
zu formulieren, wie Wissen verankert wird. Diese Regeln sind aber so aufgebaut, dass<br />
das einzelne <strong>Unternehmen</strong> sie entweder als Benchmark nutzen oder sie selbst erzeugen<br />
kann.<br />
Das hier vorgetragene Arbeitsprogramm zur Analyse der Wissensverankerung ist arg<br />
selektiver Natur; es gibt viel mehr Möglichkeiten für eine solche Analyse. Erhofft wird<br />
aber, dass <strong>die</strong>se Selbstbeschränkung durch <strong>die</strong> Vorlage neuer bislang nicht bekannter<br />
Empirie und hieraus abgeleiteter Aussagen ein wenig ausgeglichen wird.<br />
Am Schluss <strong>die</strong>ses Kapitels schließlich wird zumindest andeutungsweise gezeigt, dass<br />
<strong>die</strong> vorgenommene Themenauswahl auch ein produktives, d.h. kreativitätssteigerndes<br />
Potenzial hat. Dargelegt werden wird, dass sich aus den vorgetragenen Argumenten,<br />
Konvergenztendenzen aus sehr unterschiedlichen Forschungsrichtungen ergeben.<br />
Das eigentliche Interesse besteht aber darin, dem "Embedded Knowing", dem eingebetteten,<br />
verankerten Wissen der <strong>Unternehmen</strong> so nachzuspüren, dass einmal <strong>die</strong> Potenziale<br />
seiner Veränderbarkeit sichtbar werden und dass außerdem noch das einzelne<br />
<strong>Unternehmen</strong> hieraus Nutzen ziehen kann.<br />
4.2 Das HP-Konstrukt: Prozessmodell wiederholter<br />
Erfahrungsabgleiche zwischen Individuum und<br />
Organisation<br />
� Das Modell 43<br />
Im Anschluss an <strong>die</strong> Arbeiten von Agryris 44 haben Harriot und Pemberton 1996 45 einen<br />
Quintessenzenaufsatz zur sozialwissenschaftlichen Forschung über <strong>die</strong> Beziehungen<br />
zwischen Individuen und einer Organisation vorgelegt. Zentrales Ergebnis ist das Modell<br />
43<br />
Den Hinweis auf <strong>die</strong> Arbeiten von Harriot, P. und Pemberton, C. verdankt der Verfasser C. Brasse,<br />
Prospektiv GmbH, Dortmund.<br />
44<br />
Argyris, C.: Understanding Organisational Behaviour; Illinois 1960;<br />
45<br />
Harriot, P., Pemberton, C.: Contracting Careers, Human Relations, 1996, Nr. 6, S. 759-790; Harriot, P.,<br />
Pemberton, C.: Faciliating new deals, Human Research Management Management Journal, Vol.7, Nr.1, S.45<br />
66
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 4 Wissensverankerung<br />
des "psychological contract defined as the perceptions of both parties to the employment<br />
relationsship, organisation and individual of the obligations implied in the relationship" 46 .<br />
Die Leistung der Verfasser besteht vor allem darin, aus einem einmaligen Vertragsabschluss<br />
ein Modell wiederholter Erfahrungsabgleiche entwickelt zu haben, siehe Bild 28.<br />
In einer späteren Arbeit berichten sie über <strong>die</strong> betriebspraktische Erprobung ihres Modells<br />
47 . Auf abstrakter Ebene kann der Harriot/Pemberton-Ansatz als allgem<strong>eines</strong> Kontrakt-Modell<br />
zweier Vertragsparteien gesehen werden. Entscheidend ist <strong>die</strong> Prozess-Vorstellung,<br />
<strong>die</strong> Harriott u. Pemperton entwickelt haben. Es wird <strong>die</strong> Sequenz gesetzt:<br />
• beiderseitige Information über jeweilige Interessen<br />
• Formulierung <strong>eines</strong> Angebotes von beiden Seiten<br />
• Verhandlung<br />
• Abschluss, d.h. Abbruch oder Aufnahme einer Tätigkeit<br />
• beiderseitige Auswertung, d.h. jeder für sich oder beide zusammen werten <strong>die</strong> gemachten<br />
Erfahrungen aus,<br />
• Neuverhandlung: Fortsetzung oder Beendigung<br />
• Wiederholung von Tätigkeit und Bewertung.<br />
Zeit Stufe Vorgang<br />
t1 Information<br />
t2 Verhandlung ***<br />
t3 Bewertung<br />
t4<br />
tn<br />
Neuverhandlung oder<br />
Ausstieg, Kündigung<br />
Wiederholung<br />
Arbeitgeber formuliert Wünsche, Interessen, überlegt Angebot; Arbeitnehmer<br />
bedenkt seine Wünsche, Interessen, überlegt Angebot<br />
Angebotsvorschläge beider Seiten werden vorgelegt, verhandelt und<br />
abgeschlossen **<br />
Beide Seiten beantworten gemeinsam oder jede für sich <strong>die</strong> Fragen:<br />
- Ist <strong>die</strong> Vereinbarung eingehalten worden?<br />
- Hat sie sich als fair erwiesen?<br />
- Haben Interessen/Anforderungen sich geändert?<br />
* eingeschlossen sich schriftlich oder mündlich fixierte und nicht-fixierte (unausgesprochene) Erwartungen<br />
** gelten auch für andere Vertragsparteien, bspw. Geschäftsführung - Betriebsrat, <strong>Unternehmen</strong> zu <strong>Unternehmen</strong>,<br />
etc.<br />
*** Unterordnung, Zwang hier als Extremfall von Verhandlung (= Nicht-Verhandlung) gesehen<br />
Bild 28: Offenes Prozessmodell wiederholter Abgleiche erwarteter* und realisierter Verpflichtungen<br />
zwischen 2 Vertragsparteien** (hier: Arbeitgeber und Arbeitnehmer)<br />
Dieses Prozessmodell ist offen für den Einbau vielfältigster Einflussfaktoren, <strong>die</strong> Machtsymmetrien,<br />
tarifvertragliche Strukturierung von Verhandlungen und Tätigkeiten, Koalitionsbildungen<br />
etc. Ebenso sind auf der abstrakten Ebene verschiedene Arten von Verhandlung<br />
und Bewertung möglich. I.d.R. werden <strong>die</strong>se in der Bandbreite von formalisiert<br />
bis informell erörtert.<br />
Beachtung ver<strong>die</strong>nen <strong>die</strong> 3 Bewertungsfragen, <strong>die</strong> jede Seite und beide zusammen zu<br />
beantworten haben. Die Fragen nach<br />
46 siehe FN 45<br />
47 siehe FN 45<br />
der Einhaltung von Vereinbarungen und<br />
67
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 4 Wissensverankerung<br />
der Fairness der getroffenen Vereinbarung sowie <strong>die</strong><br />
nach Veränderungen von Interessen und Bedingungen<br />
sind eine lakonisch kurze aber durchdachte Prüfliste <strong>eines</strong> wechselseitigen Check-up.<br />
� Die Fallstu<strong>die</strong><br />
Die Autoren haben ihr Prozessmodell auch betriebspraktisch erprobt. In einem größeren<br />
<strong>Unternehmen</strong> haben sie mit Hilfe von Gruppendiskussionen <strong>die</strong> wechselseitigen Erwartungen<br />
und Erfahrungen zwischen TOP-Management und mittlerem Management analysiert.<br />
In Kurzform sind <strong>die</strong> Ergebnisse in dem Bild 29 wiedergegeben. Sie sind deshalb von besonderem<br />
Interesse, da sie nicht nur <strong>die</strong> Gegenwart, sondern auch Vergangenheit und<br />
Zukunft einfangen. Deutlich wird hierbei, dass <strong>die</strong> Erwartungs- und Erfahrungsabgleiche<br />
im Zeitablauf eher komplexer und schwieriger geworden sind - mit anhaltender Tendenz.<br />
Wie sieht das mittlere Management heute <strong>die</strong> (etwa 1975)?<br />
Arbeitgeberangebote für eine Vereinbarung: 1975 Arbeitnehmerangebote für eine Vereinbarung: 1975<br />
Sicherheit Loyalität<br />
Status Konformität<br />
Seniorität Fehler-Vermeidung<br />
Wie sieht das mittlere Management gegenwärtig <strong>die</strong> beiderseitigen Angebote? (1995)<br />
<strong>Unternehmen</strong>sangebote für eine Vereinbarung Arbeitnehmerangebote für eine Vereinbarung<br />
Keine Sicherheit, keine Karriere-Struktur Loyalität gegenüber dem Team<br />
Verwirrung und Unsicherheit Interesse an eigener Karriere<br />
Mehr Autonomie, Verantwortung und<br />
Verantwortlichkeit<br />
Anstrengung, wenn es lohnt<br />
Gute Bezahlung<br />
Wie sieht das mittlere Management das zukünftige Vereinbarungsmuster? (2000)<br />
Konsens Konsens<br />
Das <strong>Unternehmen</strong> bietet an, das mittlere<br />
Das mittlere Management bietet an, das<br />
Management will es:<br />
<strong>Unternehmen</strong> will das Angebot:<br />
Entwicklung Flexibilität, Anpassungsfähigkeit<br />
Autonomie, Herausforderung Professionalität<br />
Verantwortlichkeit KVP<br />
Leistung lohnt sich<br />
Dissens Dissens<br />
Das <strong>Unternehmen</strong> wünscht, was das mittlere<br />
Management nicht anbietet:<br />
68<br />
Das mittlere Management wünscht, was das<br />
<strong>Unternehmen</strong> nicht anbietet:<br />
Förderung von Veränderungen Arbeitszufriedenheit<br />
Management Skills der Beschäftigten Sozialer Status<br />
Sicherheit, Karriere<br />
Netzarbeit, maßgeschneiderte Kompetenz<br />
Einfluss<br />
Wertschätzung<br />
Quelle: GfAH nach: Harriot und Pemberton, op.cit.<br />
Bild 29: <strong>Unternehmen</strong>spraktisches Beispiel für <strong>die</strong> Nutzung des HP-Konstruktes
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 4 Wissensverankerung<br />
Werden Gegenwart und Vergangenheit miteinander verglichen, so haben sich <strong>die</strong> Arbeitgeberangebote<br />
aus Sicht des mittleren Management vor allem dahingehend geändert,<br />
dass heute weniger Sicherheit aber mehr Autonomie angeboten wird. Das mittlere Management<br />
seinerseits hat - teilweise in Reaktion hierauf - seine Loyalitätsbezüge vom <strong>Unternehmen</strong><br />
weg auf das Team, <strong>die</strong> Abteilung, verlagert.<br />
Anstrengungen sind nicht mehr selbstverständlich, sondern müssen sich lohnen - materiell<br />
und immateriell.<br />
Zukünftig werden <strong>die</strong> wechselseitigen Beziehungen noch komplizierter. Es gibt Konsensbereiche,<br />
aber auch deutliche Zonen der Nicht-Übereinstimmung. Insbesondere lehnt das<br />
mittlere Management <strong>die</strong> beständige Anforderung der Veränderung ab. Es fordert mehr<br />
Wertschätzung, Anerkennung und sieht <strong>die</strong>se Bedürfnisse durch das <strong>Unternehmen</strong> nicht<br />
mehr als zureichend realisiert an.<br />
Die (re-)konstruierte Geschichte der Beziehungen von <strong>Unternehmen</strong> verdeutlicht stattgefundene<br />
und erwartete Veränderungen, vor allem hinsichtlich der Unsicherheit, der<br />
Professionalität der Autonomie und der Loyalitätsverschiebungen. Es wird auch deutlich,<br />
dass eine Rückkehr zu einfachen überschaubaren Mustern nicht wahrscheinlich ist.<br />
So wie hier <strong>die</strong> wahrgenommene und selbstreflektorische Geschichte des mittleren Managements<br />
berichtet worden ist, ist auch ein Bericht für andere <strong>Unternehmen</strong>sgruppen möglich<br />
- seien sie nach traditionellem Status oder Funktionalitätskriterien definiert oder aufgrund<br />
neuerer Überlegungen zusammengesetzt (z.B. Frauen in Männertätigkeiten). Es<br />
wird, so <strong>die</strong> Erfahrung, deutlich werden, dass es in einem <strong>Unternehmen</strong> unterschiedliche<br />
Vereinbarungsmuster gibt, manchmal auch innerhalb einer Statusgruppe. Die Auswahl<br />
und <strong>die</strong> Zusammensetzung der Gruppen für <strong>die</strong> Diskussion der Erwartungen ist also<br />
schon zu überlegen.<br />
Sowohl im Hinblick auf <strong>die</strong> unternehmensinterne Vielfalt als auch im Hinblick auf <strong>die</strong> Entwicklung<br />
der vereinbarten Muster ist der Springpunkt, dass der vorgestellte Ansatz tatsächliche<br />
als Prozessmodell genutzt wird und nicht einfach als Bestandsaufnahme. Insbesondere<br />
<strong>die</strong> Phasen Bewertung und Neuverhandlung bzw. Ausstieg verraten vieles<br />
über <strong>die</strong> Ernsthaftigkeit, Stabilität und Verletzbarkeit der Muster. Hierüber vollzieht sich<br />
der Übergang von proklamierten Werten zur Art der gelebten Kultur.<br />
� Konvergenz von Personal- und Innovationsforschung<br />
Audretsch 48 , Industrieökonom und Spezialist für neugegründete <strong>Unternehmen</strong>, nimmt <strong>die</strong><br />
von Winter 49 1984 formulierte Unterscheidung zwischen entrepreneurial regime und routinized<br />
regime auf und skizziert den Ansatz zweier Wissenskulturen von <strong>Unternehmen</strong>.<br />
Audretsch unterscheidet wie Harriot u. Pemberton zwischen Individuum und Organisation,<br />
48<br />
Vgl. Audretsch, D.: Kleinunternehmen in der Industrieökonomik: Ein neuer Ansatz, Sept. 1993 (FSIV93-26),<br />
WZB Berlin<br />
49<br />
Winter, S.G.: Schumpeterian Competition in Alternative Technological Regimes; Journal of Economic<br />
Behavior and Organisation Jg. 5, S. 287-320, 1984<br />
69
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 4 Wissensverankerung<br />
betont ebenso den Erfahrungs- und Erwartungsabgleich sowie <strong>die</strong> Bedeutung von Konsens<br />
und Dissens zwischen beiden.<br />
Nach Audretsch unterscheiden sich <strong>die</strong> beiden regimes auch im Umgang mit neuem Wissen,<br />
so dass von zwei Wissenskulturen gesprochen werden kann. In der routinisierten<br />
Wissenskultur verständigen sich Innovationsanreger, -promotor und -entscheider über<br />
den erwartbaren ökonomischen Nutzen des jeweils spezifischen Wissens. Die Folge hiervon<br />
ist, dass neues Wissen innerhalb des <strong>Unternehmen</strong>, dem der Innovationsanreger<br />
zugehört, realisiert wird. Voraussetzung für <strong>die</strong>se konsensuale Lösung ist im Regelfall,<br />
dass das jeweilige neue Wissen auf der Grundlage gemeinsamer Kenntnisse und Erfahrungen<br />
beurteilt werden kann.<br />
Anders ist <strong>die</strong> Situation im entrepreneurial regime, in der unternehmerischen Wissenskultur.<br />
Für sie ist der Dissens über den erwarteten ökonomischen Wert <strong>eines</strong> Innovationsvorschlages<br />
charakteristisch. Innovationsanreger, -promotor und -entscheider einigen sich<br />
also nicht. Die Folge ist, dass<br />
entweder der Innovationsanreger aufgibt<br />
oder ein neues <strong>Unternehmen</strong> gegründet wird.<br />
In <strong>die</strong>se unternehmerische Wissenskultur gehören auch <strong>die</strong> Fälle, dass<br />
• ein Vorschlag von außen kommt und vom <strong>Unternehmen</strong> nicht aufgegriffen wird,<br />
• ein Vorschlag von außen erst gar nicht vorgelegt wird, da es keine positive Erwartung<br />
einer angemessenen Wertschätzung gibt, etc.<br />
Maßgebend für das entrepreneurial regime ist also ein sich bildender Wissenskodex mit<br />
vielen neuen, unerwarteten Wissensneuerungen, über dessen Nutzbarkeit Dissens besteht,<br />
so dass jede(r) versucht ist, es "alleine" zu erproben.<br />
Diese Audretsche Konstruktion zweier Wissenskulturen findet sich in reiner Form in keinem<br />
<strong>Unternehmen</strong> und keiner Branche, typisch sind Mischverhältnisse. Audretsch hat<br />
aber empirisch hinreichend belegt, dass es Gruppen von <strong>Unternehmen</strong> (Industries) gibt, in<br />
denen mal das eine und mal das andere Regime tonangebend ist. Er betont aber nicht<br />
nur <strong>die</strong> intersektorale Unterschiedlichkeit, sondern auch <strong>die</strong> intertemporale Veränderbarkeit<br />
<strong>die</strong>ser Wissensmuster, abhängig vom Lebenszyklus der tragenden Produkte einer<br />
Branche.<br />
In Erinnerung daran, dass letztendlich <strong>die</strong> Weigerung von IBM, bestimmte Innovationsanregungen<br />
aufzunehmen, zur Gründung von Silicon Valley geführt hat, ist darauf zu verweisen,<br />
dass dem entrepreneurial regime zumindest teilweise ein "bürocratic regime" als<br />
Voraussetzung seiner Entstehung gegenübersteht. Audretsch beschreibt also seine<br />
Typen aus der Sicht der Innovateure.<br />
Mit Hilfe des Harriot/Pemberton-Ansatzes - hier zu sehen als Erwartungsabgleich von<br />
Innovateuren und <strong>Unternehmen</strong> - ist es möglich, wichtige Aspekte sowohl der Genese<br />
neuer <strong>Unternehmen</strong> als auch der Wiedergeburt alter <strong>Unternehmen</strong> durch Neu-Erfindung<br />
70
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 4 Wissensverankerung<br />
zu beschreiben. 50 Zwischen Teilen der Innovations- und Teilen der Personalforschung ist<br />
also ein Prozess zur Übereinstimmung festzustellen.<br />
� Die Tätigkeitsdauer als Konsens-Dissens-Kennziffer<br />
Obendrein ist noch über eine einfache Kennziffer zu berichten, <strong>die</strong> darüber Auskunft gibt,<br />
wie das Ergebnis des Harriott/Pemberton-Konstruktes des wiederholten Erwartungs- und<br />
Erfahrungsabgleiches gemessen werden kann. Eine hierfür geeignete Maßzahl ist <strong>die</strong><br />
Tätigkeitsdauer <strong>eines</strong> Individuums beim jetzigen Arbeitgeber. Eine hohe Tätigkeitsdauer<br />
lässt auf wiederholt getroffene einvernehmliche Arrangements schließen.<br />
Die Tätigkeitsdauer als Kennziffer kann sowohl gesamtbetrieblich als auch differenziert für<br />
verschiedene Personen, Status- und Funktionsgruppen ausgewiesen werden. Diese<br />
Kennziffer hat also einen intra- und interbetrieblichen Vergleichswert.<br />
Darüber hinaus gilt, etwas vereinfacht: <strong>die</strong> Mobilität (M), hier der Arbeitgeberwechsel, ist<br />
gleich dem Kehrwert der Tätigkeitsdauer (T): M = 1 : T<br />
Hierüber ist also auch ein Zusammenhang zwischen dem Arbeitsmarkt und der innerbetrieblichen<br />
Konsenslage hergestellt. Exemplarisch verglichen sei im Folgenden <strong>die</strong> durchschnittliche<br />
Tätigkeitsdauer beim jetzigen Arbeitgeber in NRW und in den USA 51 .<br />
Mehr als 10 Jahre<br />
beim jetzigen Arbeitgeber<br />
40<br />
USA; Männer<br />
ab 35. Lebensjahr<br />
Mehr als 10 Jahre<br />
beim jetzigen Arbeitgeber<br />
60<br />
NRW; Männer<br />
ab 35. Lebensjahr<br />
Bild 30: Vergleich der Tätigkeitsdauer beim jetzigen Arbeitgeber: USA - NRW (©GfAH)<br />
Das Ergebnis ist eindeutig: Bei gleichen Altersgruppen sind <strong>die</strong> Anteile der Erwerbstätigen<br />
mit einer mindestens 10- bzw. 20-jährigen Tätigkeit beim jetzigen Arbeitgeber in NRW<br />
deutlich höher als in den USA. Die durchschnittliche Tätigkeitsdauer ist also in NRW im<br />
Vergleich zu den USA länger.<br />
Wird <strong>die</strong> Entwicklung während der letzten 20 Jahre betrachtet (in dem Bild 31 verkürzt<br />
durch den Vergleich zweier Jahre dargestellt), so zeigt sich in den USA bei den Männern<br />
eine leicht sinkende Tendenz bei der langjährigen Beschäftigung und bei den Frauen eine<br />
Tendenz zur Stagnation bis zum Anstieg der Beschäftigungsdauer.<br />
50<br />
bzw. das jeweilige Gegenstück zu den angegebenen Entwicklungen<br />
51<br />
Volkholz, V., Langhoff, T.: Alter und Altern der Erwerbstätigen in NRW, unveröffentl. Manuskript, Dortmund<br />
2003<br />
71<br />
Mehr als 20 Jahre<br />
beim jetzigen Arbeitgeber<br />
27<br />
USA; Männer<br />
ab 45. Lebensjahr<br />
Mehr als 20 Jahre<br />
beim jetzigen Arbeitgeber<br />
57<br />
NRW; Männer<br />
ab 45. Lebensjahr
Jahr<br />
1985/6 1)<br />
1998/9 1)<br />
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 4 Wissensverankerung<br />
mehr als 10 Jahre 2) (in %) mehr als 20 Jahre 3) (in %)<br />
USA NRW USA NRW<br />
M F i M F i M F i M F i<br />
45 29 38 69 43 60 29 11 21 53 22 43<br />
40 30 35 66 48 58 27 14 21 57 32 46<br />
M = Männer , F = Frauen, i = insgesamt<br />
1) 2)<br />
USA: 1987 und 1996 Mindestalter mehr als 35 Jahre<br />
3)<br />
Mindestalter mehr als 45 Jahre<br />
Quelle: GfAH Sekundäranalyse IAB/BIBB-Datensätze „Qualifikation und Erwerbsarbeit 1985/6 und 1998/9<br />
Farber, H.: Trends in Long Term Employment in the United States, 1979-1996, Working Paper 384, Industrial<br />
Relation Section Princeton University, 1997, S. 29<br />
Bild 31: Tätigkeitsdauer beim jetzigen Arbeitgeber: Vergleich USA - NRW<br />
In NRW sind andere Entwicklungen zu beobachten. Abgesehen von einem sehr leichten<br />
Rückgang der mehr als 10-jährigen Beschäftigungsdauer der männlichen Arbeitnehmer<br />
sind steigende Anteile zu beobachten - insbesondere bei der über 20-jährigen Beschäftigungsdauer.<br />
<strong>Was</strong> bedeuten <strong>die</strong>se Unterschiede?<br />
• Die drastisch höheren Anteile der langjährig beim jetzigen Arbeitgeber Beschäftigten<br />
haben zur Folge, dass <strong>die</strong> durchschnittliche Tätigkeitsdauer aller Arbeitnehmer in<br />
NRW deutlich höher als bspw. in den USA liegt und demzufolge <strong>die</strong> Mobilität der<br />
Erwerbstätigen niedriger ist.<br />
• Es gilt nun weiter: Je höher <strong>die</strong> durchschnittliche Tätigkeitsdauer und je niedriger <strong>die</strong><br />
Erwerbsmobilität, desto stärker kommt es bei Neuverteilungen der Humanressourcen<br />
infolge sich ändernder Herausforderungen durch Kunden und Märkte auf <strong>die</strong> Fähigkeit<br />
zur innerbetrieblichen Personalentwicklung an.<br />
Bei gut entwickelter Fähigkeit zur Personalentwicklung ist eine lange Tätigkeitsdauer<br />
durchaus vorteilhaft; bei geringen Fähigkeiten zur Personalentwicklung hingegen ist <strong>die</strong><br />
Entstehung existenzgefährdender Zustände wahrscheinlich. Es kommt also auf das<br />
Verhalten der einzelnen <strong>Unternehmen</strong> an.<br />
Das deutsche Sozialmodell mit seiner Betonung langjähriger Beschäftigung steht und fällt<br />
mit der Fähigkeit der <strong>Unternehmen</strong> zu einer endogenen Potenzialentwicklung, <strong>die</strong> in der<br />
Lage ist, Audretsch's Argumente einer offenen Wissenskultur aufzunehmen. Personalentwicklung<br />
in einer erstarrten <strong>Unternehmen</strong>skultur, <strong>die</strong> <strong>die</strong>se noch stützt, führt nur zu<br />
'Verschlimmbesserungen'.<br />
In den nächsten Abschnitten geht es darum, wie <strong>die</strong> Wissensdynamik in der Arbeit auch<br />
empirisch gefasst werden kann.<br />
72
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 4 Wissensverankerung<br />
4.3 Die Anforderungstypologie zur Wissensveränderung:<br />
- ein auch empirischer Ansatz zur Wissensverankerung<br />
� Konstruktion der Typologie<br />
Ausgangspunkt sind <strong>die</strong> Arbeiten von Harriot/Pemberton zum Verhältnis von Individuum<br />
und Organisation. In <strong>die</strong>sem Kapitel wird in Form einer Anforderungstypologie beschrieben,<br />
welche Anforderungen zur Wissensveränderung seitens des <strong>Unternehmen</strong>s <strong>die</strong> Beschäftigten<br />
wahrnehmen. Operativ gefasst werden <strong>die</strong> Anforderungen zur Wissensveränderung,<br />
in dem Ausmaß und der Intensität der Kreativitäts- und Lernanforderungen<br />
erörtert werden. Hierzu sind einige Überlegungen zur Wissensschichtung bei Arbeitsaufgaben<br />
notwendig.<br />
Es gibt keine (Arbeits-)Tätigkeiten ohne Routine; es gibt aber (Arbeits-)Tätigkeiten, <strong>die</strong><br />
bestehen überwiegend aus Routine. Unter Routine sei hier <strong>die</strong> selbstverständliche wiederholte<br />
Handhabung von Gelerntem verstanden. Anforderungen, <strong>die</strong> siech beständig,<br />
gleichförmig wiederholen, seien als Routineanforderungen bezeichnet. Wissensmäßig<br />
geht es hierbei überwiegend nur um <strong>die</strong> Nutzung von Wissen - sei es vorgegeben oder<br />
selbst erarbeitet, sei es verstanden oder nicht (man muss nicht wissen, wie ein Auto hergestellt<br />
wird, um es fahren zu können!). Charakteristisch für Routineanforderungen und<br />
Routinearbeit ist das Fehlen von Lern- und Kreativitätsimpulsen.<br />
Eine weitere Wissensschicht beinhaltet Lernanforderungen. Hier geht es um <strong>die</strong> Aneignung<br />
von objektiv vorhandenem Wissen, um neue Aufgaben bewältigen zu können.<br />
Daher werden <strong>die</strong> Bezeichnungen "Lernanforderungen" und "aufgabenflexible Anforderungen"<br />
gleichwertig, also austauschbar verwendet. Es gibt eine Menge von Tätigkeiten,<br />
<strong>die</strong> Lern- und Routineanforderungen beinhalten. Wissensmäßig geht es bei <strong>die</strong>ser Anforderungsart<br />
um <strong>die</strong> Aneignung von Wissen, also um wissensaneignende Anforderungen.<br />
Hiervon nochmals zu unterscheiden sind wissenserzeugende Anforderungen, <strong>die</strong> Tätigkeiten<br />
beinhalten, in denen neues Wissen geschaffen wird. In aller Regel ist eine solche<br />
Tätigkeit auch mit Lernanforderungen verbunden, aber nicht jede Lernanforderung beinhaltet<br />
<strong>die</strong> Anforderung kreativ zu sein, dass heißt, Neues zu schaffen.<br />
Die Anforderungstypen des<br />
Bild 32 sind so zu verstehen, dass nicht <strong>die</strong> Gemeinsamkeiten definitionsbestimmt sind,<br />
sondern <strong>die</strong> Unterschiede.<br />
• Alle Tätigkeiten enthalten Routineanforderungen. Es gibt aber Tätigkeiten, <strong>die</strong> nur<br />
aus Routine bestehen, <strong>die</strong> weder Lern- noch Kreativitätsanforderungen beinhalten,<br />
<strong>die</strong> also - häufig vorgegebenes - Wissen nur nutzen.<br />
• Viele Tätigkeiten beinhalten Lernanforderungen. Aber längst nicht jede Lernanforderung<br />
ist mit der Forderung nach Kreativität verbunden. Es ist also auch zwischen wissensaneignenden<br />
und wissenserzeugenden Anforderungen zu unterscheiden.<br />
• Aus <strong>die</strong>sen Überlegungen entstehen 3 Haupttypen:<br />
A: Kreative Anforderungen (wissenserzeugende Anforderungen)<br />
B: Aufgabenflexble Anforderungen (wissensaneignende Anforderungen)<br />
C: Routineanforderungen (wissensnutzende Anforderungen).<br />
73
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 4 Wissensverankerung<br />
Die empirischen Auswertungen haben gezeigt, dass es sinnvoll ist, aus dem C-Typ<br />
zwei Haupttypen zu machen:<br />
C1: qualifizierte Routinearbeiten oder -anforderungen. Hier liegen gelegentlich Lernoder<br />
Kreativitätsanforderungen vor.<br />
C2: einfache Routineanforderungen. Hier spielen Lern- und Kreativitätsanforderungen<br />
praktisch keine Rolle.<br />
Die operative Umsetzung <strong>die</strong>ser Überlegungen ist im Anhang beschrieben.<br />
� Entwicklung in den letzten 15 Jahren<br />
Wie das Bild 33 ausweist, lassen sich für <strong>die</strong> Wissens-Anforderungstypologie<br />
Zeitpunktvergleiche bilden. Die Typologie ist für <strong>die</strong> Jahre 1985/86 (aBL), 1991/92 (aBL<br />
und nBL) und 1998/99 (aBL und nBL) berechenbar. Die Ergebnisse sind bemerkenswert:<br />
• Die Häufigkeit der Wissensanforderungen sind in der 2. Hälfte der 80er Jahre gestiegen,<br />
um in den 90er Jahren zu sinken.<br />
• Umgekehrt sind <strong>die</strong> Routineanforderungen, insbesondere <strong>die</strong> einfachen, zunächst<br />
gesunken, um denn jedoch wieder zu steigen.<br />
Im Kapitel 4.6, das sich mit der betrieblichen Innovativität und der Beschäftigungsentwicklung<br />
befasst, wird hierfür eine Erklärung geboten.<br />
Die Zahlen für <strong>die</strong> Metallerzeugung entsprechen in etwa den gesellschaftlichen Durchschnittswerten.<br />
Es gibt aber Branchen, wie exemplarisch noch zu zeigen sein wird, <strong>die</strong><br />
hiervon drastisch abweichen. Zunächst aber belegen <strong>die</strong>se Branchendaten, dass es möglich<br />
ist, solche zu berechnen. Die Werte für <strong>die</strong> EKO Stahl GmbH, Eisenhüttenstadt,<br />
zeigen, dass <strong>die</strong> Anforderungstypologie auch betrieblich erhebbar ist. Die beiden Fragen,<br />
aus denen sie gebildet worden ist, sind in einer Mitarbeiterbefragung mit erhoben worden.<br />
Inhaltlich signalisieren <strong>die</strong> ausgewiesenen Werte, dass <strong>die</strong> EKO Stahl GmbH in bezug auf<br />
<strong>die</strong> Häufigkeit kreativer Anforderungen sich nicht vom Branchendurchschnitt unterscheidet.<br />
Bemerkenswert häufiger sind aber <strong>die</strong> Aufgabenflexiblen vertreten, es wird also in der<br />
EKO Stahl GmbH deutlich mehr als branchenüblich durch neue Aufgaben gelernt. Entsprechend<br />
deutlich geringer ist der Anteil der Routinearbeiter.<br />
74
nein Kreative Kreative Anforderungen<br />
ja<br />
A<br />
ja<br />
LernanfordeLernanforderungen<br />
nein<br />
Widersprüchliche<br />
Konflikte zwischen<br />
den Schichten!<br />
I: WissenserzeugendeAnforderungen<br />
ja<br />
Fließprozesse<br />
II II<br />
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 4 Wissensverankerung<br />
B<br />
II: wissensanwissensan-<br />
II: Wissensaneignendeeignende Anforderungen<br />
Anforderungen<br />
Keine KL-<br />
Anforderungen<br />
Anforderungstypen<br />
Anforderungstypen<br />
A: kreative<br />
Anforderungen<br />
B: aufgabenflexible<br />
Anforderungen<br />
C: nur Routineanforderungen<br />
Es Es Es Es gilt: gilt: gilt: gilt: I I beinhaltet beinhaltet I I beinhaltet beinhaltet II II II II<br />
Es gilt: II beinhaltet III<br />
Es gilt: II beinhaltet III<br />
Bild 32: Dreier-Typologie nach Arbeitsanforderungen und Wissensschichten<br />
III III III<br />
III<br />
Es gilt: II beinhaltet III<br />
Es gilt: II beinhaltet III<br />
C<br />
III: nur wissensnutzende<br />
Anforderungen<br />
75<br />
Routinearbeiter Aufgabenflexible Innovateure<br />
Erwerbstätige<br />
Erwerbstätige<br />
Definitionsbestimmend für <strong>die</strong> verschiedenen Gruppen von Erwerbstätigen sind nicht<br />
Eigenschaften, <strong>die</strong> sie mit anderen teilen, sondern <strong>die</strong>jenigen Eigenschaften, <strong>die</strong><br />
eine Personengruppe von den anderen unterscheidet.<br />
Quelle: GfAH-Sekundäranalyse des BiBB/IAB-Datensatzes „Qualifikation und Erwerbsarbeit“ von 1991/92 (n = 34.589)
Anforderungen<br />
a) kreative<br />
Anforderungen<br />
b) aufgabenflexible<br />
Anforderungen<br />
c) qualifizierte Routineanforderungen<br />
d) einfache Routineanforderungen<br />
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 4 Wissensverankerung<br />
BRD Deutschland Metallerzeugung EKO<br />
1985/86 1991/92 1998/99 1991/92 1998/99 1997 1999<br />
19 27 23 19 20 19 21<br />
18 23 17 20 17 22 35<br />
33 29 33 34 35 40 27<br />
29 21 27 27 28 19 17<br />
insgesamt 100 100 100 100 100 100 100<br />
Veränderer a)+b) 37 50 40 39 37 41 56<br />
Nicht-Veränderer c)+d) 62 50 60 61 63 59 44<br />
Achtung: Rundungsfehler! Mitarbeiterbefragungen bei der EKO Stahl GmbH. 1997 als Piloterhebung nicht alle<br />
<strong>Unternehmen</strong>sbereiche erfasst, hierdurch teilweise <strong>die</strong> Abweichungen zu 1999 bedingt (1997: n = 777; 1999:<br />
n = 1.622); Quelle: GfAH-Sekundäranalyse der IAB/BiBB-Datensätze "Qualifikation und Erwerbsarbeit"<br />
1985/86; 1991/92; 1998/99<br />
Bild 33: Vergleich von Referenzwerten mit betrieblichen Werten der<br />
Anforderungstypologie<br />
4.4 Wissenslandkarte Deutschland<br />
� Häufigkeit von Wissensgebieten<br />
Ein Beispiel stellt <strong>die</strong> Wissenslandkarte dar, vgl. Bild 34. Sie wird hier für Deutschland<br />
ausgewiesen. Länder-, Branchen-, berufliche und auch betriebliche Detailausweisungen<br />
sind herstellbar.<br />
Zur Erinnerung: Die Typen der Anforderungstypologie unterscheiden sich nach dem<br />
Niveau der Lern- und Kreativitätsanforderungen. Die relativen Anteile der Typen an den<br />
Erwerbstätigen beschreiben <strong>die</strong> Verbreitung, Häufigkeit <strong>die</strong>ser Niveaustufen.<br />
Zusätzlich sind nun <strong>die</strong> fachlichen Wissensgebiete berücksichtigbar. Erfragt worden ist<br />
1991/92 ein Katalog von 22 Wissensgebieten. Die Frage nach den Wissensgebieten ist<br />
1998/99 wiederholt worden, jedoch mit einer anderen Systematik der Wissensgebiete, so<br />
dass eine Vergleichbarkeit beider Erhebungen nicht gegeben ist. Es lässt sich also eine<br />
Matrix: Anforderungen x Wissensgebiete bilden. Sie ist auszugsweise in dem Bild 34 abgebildet.<br />
Die Prozentwerte in der Matrix geben an, wie viel Prozent der Erwerbstätigen,<br />
<strong>die</strong> zu einem bestimmten Anforderungstyp zugeordnet sind, Kenntnisse aus einem<br />
Wissensgebiet haben (sog. Zeilen-Prozentuierung; Anforderungstyp = 100%).<br />
76
Bild 34: Wissenslandkarte Deutschland<br />
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 4 Wissensverankerung<br />
Anforderungen<br />
1. Verändernde<br />
Anforderungen<br />
Kulturkenntnisse<br />
Fremd-<br />
Statistik spra EDV<br />
chen<br />
Chemie<br />
technische Kenntnisse kaufmännische Kenntnisse<br />
ManagementMecha-<br />
Elektro<br />
nik<br />
Messen<br />
Regeln Physik<br />
RechFinannungszierung,<br />
Einkauf Verkauf<br />
prüfung<br />
Steuern<br />
etc.<br />
Organisation<br />
Durchschnitt<br />
von 22<br />
abgefragten<br />
Kenntnisgebieten<br />
1.1 Wissenserzeugende Anforderungen<br />
1.1.1 TOP-<br />
Innovateure<br />
54 21 27 8 17 18 17 15 23 15 26 27 29 5,3<br />
1.1.2 Flexible<br />
Innovateure<br />
55 19 25 8 18 16 15 11 24 16 23 23 28 5,1<br />
1.1.3 Spezialisierte<br />
Innovateure<br />
43 12 14 8 11 10 8 6 19 11 22 20 20 4,1<br />
1.2 Wissensaneignende Anforderungen<br />
1.2.1 Aufgabenflexible<br />
mit gelegentl.<br />
Kreativitätsanforderungen<br />
1.2.2 Aufgaben-<br />
54 14 21 6 17 15 14 9 25 16 21 20 23 4,7<br />
flexible ohne gelegentl.Kreativitätsanforderungen<br />
46 10 16 3 15 12 10 6 21 12 14 15 13 3,8<br />
2. Nicht-verändernde Anforderungen<br />
2.1 Routinearbeiter<br />
mit gelegentl. LernoderKreativitätsanforderungen<br />
2.2 Routinearbeiter<br />
42 9 14 5 13 9 8 5 21 11 19 17 15 3,7<br />
ohne gelegentl. LernoderKreativitätsanforderungen<br />
31 4 9 3 10 6 5 3 13 6 10 12 6 2,9<br />
Quelle: GfAH-Sekundäranalyse des BIBB/IAB-Datensatzes „Qualifikation und Erwerbsarbeit“ von 1991/1992 (n = 34.589)<br />
Lesebeispiel: 15% der Top-Innovateure haben Physikkenntnisse, 27% EDV-Kenntnisse (1991/92)<br />
Die Wissenslandkarte zeigt, wie unterschiedlich verbreitet <strong>die</strong> verschiedenen Wissensgebiete<br />
sind. Chemiekenntnisse sind deutlich seltener als Physikkenntnisse; angesichts der<br />
Chemisierung sehr vieler Produktionsprozesse ein bemerkenswertes Ergebnis. Auch ist<br />
der Vergleich der Kenntnishäufigkeiten bei den Routinearbeitern von Interesse: Bei den<br />
Mechanik-Kenntnissen liegt das Arbeitsverhältnis bei Top-Innovateuren zu qualifizierten<br />
Routinearbeitern bei 17:13; bezüglich der Mess- und Regelungskenntnisse lautet es 17:8.<br />
Diese Verschiedenheiten weisen darauf hin, dass sachliche Sachverhalte unterschiedlich<br />
leicht im Betrieb kommunizierbar sind - als einfache Folge <strong>eines</strong> unterschiedlich häufigen<br />
gemeinsamen Vorrats an Wissen 52 .<br />
� Wissenskombinationen<br />
Viele betriebliche Aufgaben sind zunehmend so, dass zu ihrer Lösung <strong>die</strong> Kombination<br />
von technischen, organisatorischen und kaufmännischen Kenntnissen erforderlich sind.<br />
Solche Kenntniskombinationen seien TOK-Kenntnisse genannt. Die beobachtbaren<br />
Kenntniskombinationen sind für einen Maschinenbaubetrieb in dem Bild 35 aufgeführt.<br />
Über Kenntnisse aus allen 3 Wissensfeldern verfügen nur 3% der Beschäftigten. 13%<br />
besitzen Kenntnisse aus 2 der 3 Felder.<br />
52 Dass das mechanische Wissen der Innovateure komplexer ist als das der Routinearbeiter ist als gegeben<br />
zu betrachten: es geht hier nicht um Niveauunterschiede, sondern um Kommunikationsmöglichkeiten und<br />
<strong>die</strong>se verlangen eben eine gemeinsame Sprache zwischen Sender und Empfänger - egal, wer welche Rolle<br />
besetzt.<br />
77
Wissensgebiete 1)<br />
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 4 Wissensverankerung<br />
T K O Beschäftigte Prozente<br />
+ + + 18 3<br />
+ + - 29 4,8<br />
+ - + 26 4,3<br />
+ - - 249 41,3<br />
- + + 24 3,9<br />
- + - 64 10,6<br />
- - + 21 3,5<br />
- - - 172 28,5<br />
Quelle: GfAH-Sekundäranalyse des IAB/BiBB-Datensatzes "Qualifikation und Erwerbsarbeit", 1991/92<br />
Bild 35: Personelle Wissenskombinationen bei einem Maschinenbau-<strong>Unternehmen</strong><br />
Weitergehende Auswertungen, vgl. Bild 36, zeigen, dass <strong>die</strong> kombinierten Kenntnisse vor<br />
allem bei Vorgesetzten, also in der Hierarchie vertreten sind:<br />
Vorhandene<br />
Kenntnisgebiete<br />
Erwerbstätige mit<br />
Kombinationswissen<br />
78<br />
T = technische Kenntnisse<br />
K = kaufmännische Kenntnisse<br />
O = Organisatorische Kenntnisse<br />
1) Angegeben sind alle logischen<br />
Kombinationen, wenn zwischen<br />
vorhandenen (+) und nicht<br />
vorhandenen (-) Kenntnissen<br />
unterschieden wird. Es sind nur<br />
<strong>die</strong> Fachgebiete aus dem<br />
vorliegenden Bild erfasst: Die<br />
Kombination (---) bedeutet also<br />
nicht, dass keinerlei Kenntnisse<br />
vorliegen.<br />
603 100<br />
Technische Kenntnisse: Beherrschung <strong>eines</strong> oder mehrerer Gebiet, <strong>die</strong> in dem vorhergehenden<br />
Bild ausgewiesen worden sind. Analoges gilt für <strong>die</strong> anderen beiden Wissensfelder.<br />
davon:<br />
Vorgesetzte<br />
TOK-Kenntnisse 2,8 76<br />
TK-Kenntnisse 2,9 41<br />
TO-Kenntnisse 1,2 79<br />
OK-Kenntnisse 8,6 68<br />
T = technische Kenntnisse; K = kaufmännische Kenntnisse;<br />
O = organisatorische Kenntnisse<br />
Lesebeispiel: 2,8% aller Erwerbstätigen haben TOK-Kenntnisse, von <strong>die</strong>sen Kenntnisinhabern<br />
sind 76% Vorgesetzte.<br />
Quelle: GfAH-Sekundäranalyse des IAB/BiBB-Datensatzes "Qualifikation und Erwerbsarbeit"<br />
von 1991/92<br />
Bild 36: Träger der Wissensintegration in Deutschland (in%)<br />
Im Bild 36 sind <strong>die</strong> kombinierten Kenntnisse für alle Erwerbstätigen Deutschlands ausgewiesen.<br />
Zugleich ist dargestellt, wie viele derjenigen, <strong>die</strong> über kombinierte Kenntnisse<br />
verfügen, zugleich Vorgesetzte sind. Bei der Kombination: technische + organisatorische<br />
+ kaufmännische Kenntnisse liegt der Anteil der Vorgesetzten bei 76%. Als Vorgesetzter<br />
ist hier definiert, wer für mehrere Mitarbeiter verantwortlich ist. Es zählt also <strong>die</strong> Aufgabe,<br />
<strong>die</strong> Funktion und nicht der Status. Bei <strong>die</strong>ser Definition erweist sich Deutschland als Land<br />
der Vorgesetzten: knapp 30% der Erwerbstätigen sind als Vorgesetzte tätig. Wenn nun<br />
2,8% aller Erwerbstätigen über kaufmännische + organisatorische + technische Kenntnisse<br />
verfügen und 76% hiervon als Vorgesetzte tätig sind, so sind 2,1% der Erwerbstätigen<br />
Inhaber aller drei Wissensfelder und zugleich Vorgesetzte. Werden <strong>die</strong>se 2,1% in
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 4 Wissensverankerung<br />
Beziehung zu den 30% Vorgesetzten gesetzt, so folgt, dass 7% aller Vorgesetzten TOK-<br />
Kenntnisse haben.<br />
Die kombinierten Kenntnisse sind also stark auf Vorgesetzte konzentriert; trotzdem haben<br />
nur - kleine - Minderheiten von Vorgesetzten <strong>die</strong>se Kenntnisse.<br />
� Hierarchische Wissenskoordination<br />
Wissensintegration ist in Deutschland also eine ausgesprochene Leistung der Hierarchie.<br />
Wird nun Hierarchie abgebaut, wie vielfach geschehen, so wird wahrscheinlich auch <strong>die</strong><br />
Zahl der Wissensintegrateure kleiner. Auf alle Fälle aber werden <strong>die</strong> verbleibenden Vorgesetzten<br />
mit zusätzlichen Aufgaben bereichert, so dass sie pro Aufgabe weniger Zeit<br />
haben. Die vielfach angestrebte Delegation nach unten - insbesondere <strong>die</strong> horizontale<br />
Kooperation - stößt aber auf Schwierigkeiten, auch deshalb, weil "unten" wissensintegrative<br />
Kenntnisse eine ausgesprochene Mangelware sind.<br />
Das Bild 37 nachfolgende Bild kann weiter ausgemalt werden. Vorgesetzte sind deutlich<br />
älter als Nicht-Vorgesetzte und je Altersgruppe sind sie deutlich länger als Nicht-Vorgesetzte<br />
bei ihrem jetzigen Arbeitgeber beschäftigt. Entsprechend geringer ist ihre Mobilität,<br />
was in Bild 37 durch <strong>die</strong> Anteile mit kurzer Tätigkeitsdauer 0-4 Jahre angezeigt wird.<br />
90<br />
80<br />
70<br />
69<br />
60<br />
50<br />
40<br />
52<br />
47<br />
41<br />
35 32 34<br />
30<br />
27<br />
25<br />
20<br />
9<br />
25<br />
17<br />
20<br />
13<br />
14<br />
11<br />
10<br />
13<br />
8<br />
9<br />
7<br />
5<br />
0 0<br />
0<br />
20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64<br />
-10<br />
71<br />
53<br />
40<br />
Vorges.: 15 J. und länger beim jetzigen Arbeitgeber Nicht-Vorges.: 15 J. und länger bei jetzigen Arbeitg.<br />
Vorges.: 0-4 J. beim jetzigen Arbeitgeber Nicht-Vorges.: 0-4 J. beim jetzigen Arbeitgeber<br />
Quelle: <strong>Unternehmen</strong>sgruppe GfAH, Sekundäranalyse des IAB/BiBB-Datensatzes „Qualifikation und Erwerbsarbeit“ 1991/1992<br />
Bild 37: Bisherige Tätigkeitsdauer beim jetzigen Arbeitgeber von Vorgesetzten und Nicht-<br />
Vorgesetzten (Deutschland 1991-1992)<br />
Insgesamt kann <strong>die</strong> Wissensverankerung in Deutschland - empirisch belegt - wie folgt<br />
charakterisiert werden:<br />
79<br />
63<br />
48<br />
73<br />
58<br />
75<br />
62<br />
85<br />
67
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 4 Wissensverankerung<br />
• Wissen in Deutschland ist arbeitsteilig in Säulen organisiert.<br />
• Es gibt verhältnismäßig wenig Wissensintegrateure.<br />
• Die Wissenskoordination erfolgt über <strong>die</strong> Hierarchie(spitzen).<br />
• Diese Koordinatoren sind deutlich älter (also erfahrener), als <strong>die</strong> Nicht-Vorgesetzten.<br />
• Und sie sind länger beim jetzigen Arbeitgeber beschäftigt, also betriebstreu -<br />
aber auch betriebsblind.<br />
In Kurzform gilt für <strong>die</strong> Wissensverankerung in Deutschland:<br />
a) Versäult, wenig integrativ, hierarchisch, seniokratisch, erfahren und betriebsnah.<br />
b) Zugleich aber gibt es viele Erwerbstätige mit kreativen oder aufgabenflexiblen<br />
Anforderungen, also Veränderer.<br />
c) Drängt sich nicht das Bild <strong>eines</strong> Hamsters im Hamsterrad auf? Trotz aller Anstrengungen<br />
tritt er auf der Stelle ...<br />
Es ist hier nicht <strong>die</strong> Absicht, eine definitive Beurteilung bekanntzugeben. Gezeigt werden<br />
sollte aber, wie mit der Anforderungstypologie als Grundlage in der Verbindung mit weiteren<br />
Auswertungen - zunächst <strong>die</strong> Wissenslandkarte, dann <strong>die</strong> kombinierten Wissensfelder,<br />
dann <strong>die</strong> Einbeziehung der Vorgesetzten-Anteile - Aussagen gewonnen werden können,<br />
<strong>die</strong> nicht so selbstverständlich sind.<br />
4.5 Die Arbeitskräfte-Einsatz-Bilanz (AKE-Bilanz)<br />
� Konstruktion der AKE-Bilanz<br />
Es ist nun möglich, <strong>die</strong> bislang diskutierte Anforderungstypologie zu einer Arbeitskräfte-<br />
Einsatz-Bilanz (AKE-Bilanz) zu erweitern. Dies geschieht, in dem <strong>die</strong> Frage nach den<br />
Kreativitäts- und Lernanforderungen um <strong>die</strong> Frage nach den Beanspruchungen bei der<br />
Bewältigung <strong>die</strong>ser Anforderungen ergänzt wird.<br />
So, wie <strong>die</strong> Anforderungen in einer Anforderungstypologie zusammengefasst worden<br />
sind, geschieht <strong>die</strong>s mit den Beanspruchungen; sie werden in einer Beanspruchungstypologie<br />
verdichtet.<br />
Die Kombination beider Typologien in Form einer Matrix ergibt <strong>die</strong> AKE-Bilanz, <strong>die</strong> zwei<br />
Fragen beantwortet.<br />
1. Wie viele Erwerbstätige sehen sich mit welchen Anforderungen zur Wissensveränderung<br />
konfrontiert?<br />
2. Wie weit stimmen <strong>die</strong> Fähigkeiten der Erwerbstätigen mit den Anforderungen<br />
überein, wie weit bestehen Über- oder Unterforderung?<br />
Die AKE-Bilanz ist gesamtgesellschaftlich, auf Branchen- oder Berufsebene aber auch<br />
betrieblich herstellbar. Sie liefert sowohl Referenzwerte für <strong>Unternehmen</strong> als auch be-<br />
80
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 4 Wissensverankerung<br />
triebsindividuelle Erwartungswerte als auch Realwerte. Die AKE-Bilanz ist ein wichtiger<br />
Teil des Humanressourcen-Navigators, der im Anhang B vorgestellt wird.<br />
� Beanspruchungstypologie<br />
Wie bei der Anforderungstypologie besteht auch <strong>die</strong> Beanspruchungstypologie unter der<br />
Kombination der Antworten nur zweier Fragen:<br />
Als Unterforderung wird gewertet, wenn <strong>die</strong> Auskunft lautet: "Zur Ausübung meiner Tätigkeit<br />
reichen geringere Qualifikationen als ich habe". Als drohende Überforderung wird<br />
gewertet, wenn <strong>die</strong> Antworten auf <strong>die</strong> Frage nach der Zufriedenheit mit dem Arbeitstempo<br />
lauten: "eher unzufrieden" oder gar "unzufrieden".<br />
Aus der Kombination beider Fragen ergibt sich <strong>die</strong> Beanspruchungstypologie der 4-Felder-Tafel<br />
vgl. Bild 38.<br />
Unterforderung<br />
nein<br />
ja<br />
Überforderung<br />
nein ja<br />
56 % 18 %<br />
Typ 1 Typ 3<br />
Typ 2 Typ 4<br />
19 % 7%<br />
Quelle: GfAH-Sekundäranalyse des IAB/BiBB-Datensatzes "Qualifikation und Erwerbsarbeit" von 1991/92<br />
Bild 38: Beanspruchungstypologie, Werte 1991/92<br />
Das Bild zeigt, dass Über- und Unterforderung verschiedene Personenkreise charakterisiert.<br />
Die doppelte Fehlbeanspruchung, also das gleichzeitige Vorhandensein von Überund<br />
Unterforderung kommt nur bei einer vergleichsweise kleinen Gruppe vor.<br />
Als Übereinstimmung von Anforderungen und Fähigkeiten gilt hier, wenn weder Unternoch<br />
Überforderung vorliegen - <strong>die</strong>s trifft für 56% der Erwerbstätigen zu (1991/92). Mit<br />
anderen Worten: bei 44% der Erwerbstätigen ist eine zumindest partielle Verschwendung<br />
des Arbeitskräfte-Einsatzes gegeben - sei es durch Unter- oder Überforderung.<br />
81<br />
Typ 1: Übereinstimmung von<br />
Anforderungen und Fähigkeiten<br />
Typ 2: Unterforderung<br />
Typ 3: drohende Überforderung<br />
Typ 4: doppelte Fehlbeanspruchung
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 4 Wissensverankerung<br />
� Veränderung der Anforderungen und Beanspruchungen<br />
Wie mehrfach angekündigt, entsteht <strong>die</strong> AKE-Bilanz aus der Kombination von Anforderungs-<br />
und Beanspruchungstypologie. Sie ist für <strong>die</strong> Jahre 1991/92 und 1998/99 in dem<br />
Bild 39 wiedergegeben. Die Werte in Klammern beschreiben <strong>die</strong> Situation in 1991/92, <strong>die</strong><br />
Werte ohne Klammern gelten dem gemäß für 1998/99.<br />
In der Spalte "Anteil an den Erwerbstätigen" sind <strong>die</strong> Erwerbstätigen insgesamt gleich 100<br />
gesetzt. Angegeben wird also <strong>die</strong> relative Häufigkeit <strong>eines</strong> Anforderungstyps an allen Erwerbstätigen.<br />
Bei den nachfolgenden Spalten handelt es sich um eine Zeilenprozentuierung.<br />
Angegeben wird also, wie viel Prozent der Erwerbstätigen <strong>eines</strong> Anforderungstyps:<br />
• über eine Übereinstimmung von Anforderungen und Fähigkeiten<br />
• über eine Unterforderung<br />
• über eine drohende Überforderung oder<br />
• über eine doppelte Fehlbeanspruchung<br />
berichten. Werden nun <strong>die</strong> AKE-Bilanzen zu Beginn und eher am Ende der 90er Jahre<br />
miteinander verglichen, so ergeben sich mehrere etwas überraschende Ergebnisse:<br />
• Allen Reden über <strong>die</strong> Tendenz zur Wissensgesellschaft zum Trotz: <strong>die</strong> Anteile der<br />
Erwerbstätigen mit Lern- oder Kreativitätsanforderungen sind gesunken.<br />
• Komplementär hierzu ist der Anteil der Routinearbeiter deutlich gestiegen, bei der<br />
einfachen Routinearbeit stärker als bei der qualifizierten Routinearbeit (Zusammenfassung<br />
der Positionen 2.1 und 2.2).<br />
• Die Übereinstimmung von Anforderungen und Fähigkeiten ist deutlich gesunken: von<br />
56% für alle Erwerbstätigen in 1991/92 auf 46% in 1998/99.<br />
• Besonders deutlich gestiegen ist der Anteil der unterforderten Erwerbstätigen. Derjenigen<br />
also, <strong>die</strong> angeben, zur Ausübung ihrer Tätigkeit reiche eine geringere Qualifikation<br />
als vorhanden. Dieser Anstieg ist in allen Niveaustufen der Anforderungstypologie<br />
zu beobachten. Bei den einfachen Routinearbeitern erreicht <strong>die</strong>ser Anteil 50%!<br />
• Interessanterweise ist der Anteil der Erwerbstätigen mit drohender Überforderung<br />
gesunken, bei den Routinearbeitern etwas stärker als bei den Veränderern (Position<br />
1.1 und 1.2).<br />
82
Anforderungstypologie<br />
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 4 Wissensverankerung<br />
Anteil an<br />
Erwerbstätigen<br />
Beanspruchungen je Anforderung in %<br />
Anforderungstyp (z.B. 1.1) gleich 100<br />
Übereinstimmung<br />
v.<br />
Anforderungen<br />
und<br />
Fähigkeiten<br />
83<br />
Unterforderung<br />
1.1 wissenserzeugende Anforderungen: K+L-Anforderungen<br />
drohende<br />
Überforderung<br />
doppelte<br />
Fehlbeanspruchung<br />
1.1 Kreative Veränderer 24 (27) 54 (64) 21 (11) 18 (22) 7 (4)<br />
1.1.1 Top-Innovateure 4 (5) 57 (70) 17 (8) 20 (19) 6 (3)<br />
1.1.2 Flexible Innovateure 14 (15) 54 (65) 19 (9) 20 (23) 7 (3)<br />
1.1.3 Spezialisierte<br />
Innovateure<br />
6 (7) 54 (58) 26 (16) 13 (20) 7 (5)<br />
1.2 wissensaneignende Anforderungen: nur L-, keine K-Anforderungen<br />
1.2<br />
Aufgabenflexible<br />
Veränderer<br />
14 (23) 52 (60) 22 (13) 18 (23) 8 (6)<br />
1.2.1 Aufgabenflexible mit<br />
gelegentl. Kreativitätsanforderungen<br />
11 (14) 53 (62) 20 (10) 19 (24) 8 (4)<br />
1.2.2 Aufgabenflexible ohne<br />
Kreativitätsanforderungen<br />
3 (9) 45 (56) 32 (14) 14 (23) 9 (7)<br />
2. nur wissensnutzende Anforderungen: weder K- noch L-Anforderungen<br />
2. Routinearbeiter<br />
Nichtveränderer<br />
62 (50) 42 (50) 40 (27) 9 (15) 10 (8)<br />
2.1 Routinearbeit mit<br />
gelegentlichen<br />
Kreativitäts- und<br />
Lernanforderungen<br />
21 (16) 50 (61) 30 (18) 11 (15) 8 (5)<br />
2.2 Routinearbeit mit<br />
gelegentl. Lernanforderungen<br />
13 (13) 46 (54) 33 (21) 12 (18) 9 (7)<br />
2.3 einfache Routinearbeit 28 (21) 33 (40) 50 (36) 6 (12) 11 (12)<br />
3. Gesamt 1 + 2 100 46 (56) 32 (19) 13 (18) 9 (7)<br />
K = Kreativitätsanforderungen; L = häufige Lernanforderungen<br />
2.1 und 2.2 werden auch als qualifizierte Routinearbeit zusammengefasst<br />
Quelle: GfAH-Sekundäranalyse des IAB/BIBB-Datensatzes "Qualifikation und Erwerbsarbeit" 1991/92 und<br />
1998/99<br />
Bild 39: AKE-Bilanz als Kombination von Anforderungs- und Beanspruchungstypologie,<br />
1998/99 und 1991/92 (in Klammern)<br />
<strong>Was</strong> bedeuten <strong>die</strong>se Befunde?<br />
Als Kommentar zur aktuellen Arbeitsmarktdiskussion sei zunächst auf <strong>die</strong> einfache Routinearbeit<br />
(ohne Lern- oder Kreativitätsanforderungen, Typ 2.3) verwiesen. Sie ist in<br />
Deutschland reichlich vorhanden: 21% der Erwerbstätigen rechnen sich 1991/92 hierzu;<br />
1998/99 sind es 27%. Bei <strong>die</strong>sen Erwerbstätigen geben 36% an unterfordert aber nicht<br />
überfordert zu sein (1998/99: 50%).
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 4 Wissensverankerung<br />
Die Arbeitsplätze mit einfachen Anforderungen sind eben mit qualifizierten Personen besetzt,<br />
<strong>die</strong> <strong>die</strong> weniger Qualifizierten verdrängen. Wir haben keinen Mangel an einfacher<br />
Arbeit, wir haben einen Mangel an qualifizierter Arbeit, an niveau-höheren Arbeitsanforderungen.<br />
Das ist so ziemlich das Gegenteil dessen, was derzeit diskutiert wird.<br />
Angesichts der Verbreitung von Unter- und Überforderung auch bei den niveaureicheren<br />
Arbeitsanforderungen, erscheint auch der so viel diskutierte Fachkräftemangel in einem<br />
etwas differenzierterem Licht. Ohne <strong>die</strong>se Engpässe als irrelevant abzutun - das wäre<br />
falsch - ist doch darauf zu verweisen, dass es eine Menge nicht zureichend und/oder<br />
falsch genutzter Arbeitskräfte gibt.<br />
Es ist also in der Diskussion zu unterscheiden zwischen der Entwicklung der Arbeitsanforderungen<br />
und der Entwicklung der Qualifikationen und Kompetenzen der Erwerbstätigen.<br />
Beide Entwicklungen stimmen zu wenig überein. So gesehen ist <strong>die</strong> "Humanisierung<br />
des Arbeitslebens" (teilweise allerdings mit neuen Themen - vgl. <strong>die</strong> Überforderung bei<br />
den Innovateuren, etc.) aktueller denn je.<br />
Auch <strong>die</strong> Diskussion um das lebenslange Lernen ist neu zu akzentuieren. Optimistisch<br />
formuliert kann festgestellt werden, dass etwa <strong>die</strong> Hälfte der Erwerbstätigen in der Arbeit<br />
mit Lern- oder Kreativitätsanforderungen konfrontiert ist. Hier lautet <strong>die</strong> Frage, wie, durch<br />
welche Lernprozesse sie bei der Bewältigung der Anforderungen unterstützt werden kann.<br />
Die andere Hälfte der Erwerbstätigen hat aber nichts bis wenig mit Lern- oder Kreativitätsanforderungen<br />
zu tun. Sie ist tendenziell bereits überqualifiziert.<br />
Die Diskussion um lebenslanges Lernen droht eine ähnliche katastrophale Fehleinschätzung,<br />
wie sie <strong>die</strong> PISA-Stu<strong>die</strong> bei der allgemeinen Bildungsdiskussion offenbart hat. Mindestens<br />
zwei Jahrzehnte lang sind <strong>die</strong> Chancen von Bildung betont worden. Übersehen<br />
worden ist, dass es hier <strong>die</strong> Chancen der halbierten Jungendlichen waren. Die andere<br />
Hälfte der Jugendlichen hat PISA-Leistungen erbracht, <strong>die</strong> jeder Vorstellung von Chancenförderung<br />
Hohn sprechen. Man hat einfach nicht hinsehen wollen, nicht gewollt zu<br />
lernen, wie heterogen im Sinne von Niveauunterscheidung sich das Bildungssystem entwickelt<br />
hat.<br />
Bezüglich der Weiterbildung und des lebenslangen Lernens lässt sich ein vergleichbarer<br />
Offenbarungseid vorhersagen.<br />
Und schließlich eine lakonische Anmerkung zur Diskussion um Wissensgesellschaft. Es<br />
scheint so zu sein, dass je mehr hierüber geredet wird, <strong>die</strong>se Tendenz um so weniger als<br />
allgemeine Tendenz für alle gilt. Soll man sich also unter der Wissensgesellschaft eine<br />
Minderheit Wissender vorstellen? Werden <strong>die</strong> Ergebnisse der 90er Jahre in <strong>die</strong> Zukunft<br />
verlängert, so sind solche Ahnungen naheliegend.<br />
� Veränderungskompetenz<br />
Da derzeit <strong>die</strong> allgemeine öffentliche Diskussion eine ziemlich vergebliche Angelegenheit<br />
ist, sei noch kurz auf eine Nutzungsmöglichkeit der AKE-Bilanz, <strong>die</strong> zumindest einige<br />
84
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 4 Wissensverankerung<br />
<strong>Unternehmen</strong> interessiert, hingewiesen. Diese <strong>Unternehmen</strong> wollen wissen, wie viele ihrer<br />
Beschäftigten über eine Veränderungskompetenz verfügen.<br />
Festgelegt sei: wer zumindest häufig mit Lern- oder Kreativitätsanforderungen in der Arbeit<br />
konfrontiert ist, hat Anforderungen der Veränderung bzw. Veränderungsanforderungen<br />
zu bewältigen. Personen, <strong>die</strong> <strong>die</strong>s tun, haben Veränderungskompetenz.<br />
1991/92 hat <strong>die</strong>s für 50% der Erwerbstätigen, 1998/99 für 40% der Erwerbstätigen gegolten.<br />
So gesehen gibt es in Deutschland trotz des Einbruches in 1998/99 relativ viele Veränderer.<br />
Die aus der Anforderungstypologie abgeleiteten Häufigkeiten zur Veränderungskompetenz<br />
können als Brutto-Werte praktizierte Veränderungskompetenz betrachtet<br />
werden. Wie erläutert liegt <strong>die</strong>se praktizierte Veränderungskompetenz in zwei Niveaustufen<br />
vor:<br />
a) Innovateure (kreative Anforderungen)<br />
b) Aufgabenflexible (Lernanforderungen).<br />
Jede Niveaustufe, also auch <strong>die</strong> Veränderer insgesamt, ist nun auch ausdifferenzierbar,<br />
ob<br />
eine steigerbare, da unterfordert,<br />
eine ausgeglichene, da weder unter- noch überfordert oder<br />
eine überforderungsbedrohte<br />
Veränderungskompetenz vorliegt.<br />
Zusätzlich zur praktizierten Veränderungskompetenz liefert <strong>die</strong> AKE-Bilanz auch Hinweise<br />
zur potentiellen, also zusätzlich erschließbaren Veränderungskompetenz: es sind <strong>die</strong>s <strong>die</strong><br />
unterforderten einfachen und qualifizierten Routinearbeiter. Es ist eben so, dass <strong>die</strong> gestellten<br />
Arbeitsanforderungen nicht nur Lernen und Kreativität fordern und fördern, sie<br />
unterdrücken auch Lern- und Kreativitätspotenziale, worauf bereits hingewiesen worden<br />
ist. Insgesamt lässt sich also ein wesentlich differenzierteres Bild zeichnen, als <strong>die</strong> allgemeine<br />
Rede von der Veränderungskompetenz vermuten lässt.<br />
Es ist häufiger in <strong>die</strong>sem Bericht betont worden, wie wichtig <strong>die</strong> endogene Personalentwicklung,<br />
also <strong>die</strong> Entdeckung und <strong>die</strong> Nutzung der vorhandenen Kompetenzpotenziale<br />
für das einzelne <strong>Unternehmen</strong> ist. Die vorgelegten Zahlen signalisieren, dass es hierfür<br />
auch ein reichliches Potenzial gibt. Wer möchte, kann sich beraten lassen, wie aus den<br />
mitgeteilten Zahlen betriebsindividuelle Benchmark-Werte herstellbar sind.<br />
Offen ist aber eine beunruhigende Frage: Warum sind in den 90er Jahren <strong>die</strong> Häufigkeit<br />
der Lern- oder Kreativitätsanforderungen gesunken und <strong>die</strong> der Routineanforderungen<br />
gestiegen. Warum ist also der Wert der Humanressourcen verringert worden? Zur Beantwortung<br />
<strong>die</strong>ser Frage wird im Kapitel 4.6 zumindest ein Einstieg geliefert. Er ist mit einer<br />
wissenschaftlichen Neuerung verbunden. Ermöglicht haben <strong>die</strong>s <strong>die</strong> - dem Verfasser<br />
unbekannten - Konstrukteure des IAB/BIBB-Fragebogens ermöglicht haben.<br />
85
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 4 Wissensverankerung<br />
4.6 Betriebliche Innovativität und Beschäftigungsentwicklung:<br />
Der Einfluss gesamtbetrieblicher Konstellationen auf <strong>die</strong><br />
Wissensverankerung<br />
� Innovation und Beschäftigung<br />
Erinnert sei an <strong>die</strong> Leitfrage <strong>die</strong>ses Kapitels: Nach welchen Regeln erfolgt <strong>die</strong> Wissensverankerung<br />
im <strong>Unternehmen</strong>, <strong>die</strong> Voraussetzung und Folge des Auf- und Abbaus unternehmensspezifischen<br />
Wissens ist.<br />
Hierzu ist in Kap. 4.2 ein allgem<strong>eines</strong> Beziehungsmodell zwischen Individuum und Organisation<br />
vorgestellt worden, das in den folgenden Kapiteln hinsichtlich der Lern- oder<br />
Kreativitätsanforderungen und ihrer Bewältigung konkretisiert worden ist.<br />
Jetzt wird nun gefragt, ob und wie sich aus <strong>die</strong>sen Auswertungen Informationen gewinnen<br />
lassen, <strong>die</strong> betriebsnäher sind, <strong>die</strong> also etwas mehr über <strong>die</strong> Prozesse der Wissensverankerung<br />
in den verschiedenen <strong>Unternehmen</strong> verraten.<br />
Es ist hier nicht der Ort, den Weg von Versuch und Irrtum nachzuzeichnen. Es reicht, <strong>die</strong><br />
gefundene Lösung vorzustellen. In der 98/99er IAB/BIBB-Erhebung ist den Erwerbstätigen<br />
ein ganzer Katalog von Fragen vorgelegt worden, der darauf abstellte zu erfahren,<br />
welche betrieblichen Veränderungen sie in den letzten 2 Jahren beobachtet haben. Aus<br />
<strong>die</strong>sem Katalog werden hier exemplarisch <strong>die</strong> Fragen vorgestellt, <strong>die</strong> besonders häufig im<br />
Mittelpunkt des Interesses stehen. Sie wurden zu zwei komplexeren Dimensionen zusammengefasst:<br />
• Einmal <strong>die</strong> der Beschäftigungsentwicklung mit den Ausprägungen: in den letzten zwei<br />
Jahren gewachsen, geschrumpft, stabil geblieben.<br />
• Zum anderen <strong>die</strong> der betrieblichen Innovativität mit den Ausprägungen: innovativer<br />
Betrieb, teil-innovativer Betrieb, nicht-innovativer Betrieb<br />
Die empirischen Ergebnisse sind in dem Bild 40 zusammengestellt. Diesem Bild ist auch<br />
zu entnehmen, wie <strong>die</strong> Innovativitätsdimension konstruiert worden ist. Wie dargelegt worden<br />
ist, geben Erwerbstätige über sich und ihren Betrieb Auskunft. Also sind <strong>die</strong> Bilder wie<br />
folgt zu lesen:<br />
27,2% der Erwerbstätigen sagen, sie arbeiten in einem innovativen Betrieb;<br />
26,5% aller Erwerbstätigen sind in einem wachsenden Betrieb tätig und<br />
10,6% aller Erwerbstätigen sind in einem Betrieb beschäftigt, der sowohl<br />
innovativ als auch gewachsen ist, etc.<br />
86
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 4 Wissensverankerung<br />
a) Gesamtzahl der Erwerbstätigen gleich 100<br />
als: Anteile der Felder (Typen) an insgesamt<br />
Beschäftigungsentwicklung<br />
der<br />
Betriebe<br />
innovativ<br />
Innovativität der Betriebe<br />
teilinnovativ<br />
87<br />
nicht<br />
innovativ<br />
gesamt<br />
wachsend 10,6 8,2 7,7 26,5<br />
stabil 6,4 10,1 26,5 43<br />
schrumpfend 10,2 9,6 10,7 30,5<br />
gesamt 27,2 27,9 44,9 100<br />
Quelle: GfAH-Analyse des IAB/BiBB-Datensatezs "Qualifikation und Erwerbsarbeit" 1998/99<br />
b) Jeder Innovationstyp gleich 100%<br />
Erwerbstätige in:<br />
innovative<br />
Betriebe<br />
teil-innovative<br />
Betriebe<br />
nicht-innovative<br />
Betriebe<br />
gesamt<br />
wachsenden Betrieben 39 29 17 26,5<br />
stabilen Betrieben 23,5 36 59 43<br />
schrumpfenden<br />
Betrieben<br />
37,5 34 24 30,5<br />
gesamt 100 100 100 100<br />
Quelle: GfAH-Analyse des IAB/BiBB-Datensatezs "Qualifikation und Erwerbsarbeit" 1998/99, hier Bild 40a)<br />
Achtung: Rundungsfehler<br />
c) Jeder Beschäftigungstyp gleich 100<br />
Innovativität im<br />
Beschäftigungsentwicklung, Erwerbstätigen<br />
Urteil der<br />
Erwerbstätigen<br />
wachsenden<br />
Betrieben<br />
stabilen<br />
Betrieben<br />
schrumpfenden<br />
Betrieben<br />
innovative<br />
Betriebe<br />
teil-innovative<br />
Betriebe<br />
nicht-innovative<br />
Betriebe<br />
gesamt<br />
40 17 33 27,2<br />
31 24 32 27,9<br />
29 59 35 44,9<br />
gesamt 100 100 100 100<br />
Anmerkungen:<br />
Beschäftigungsentwicklung: Gefragt worden ist nach der Beschäftigungsentwicklung in den letzten 2 Jahren<br />
Innovativität:<br />
innovative Betriebe: Produktinnovationen und IuK-Investitionen sind in den letzten 2 Jahren erfolgt<br />
teil-innovative Betriebe: Produktinnovationen oder IuK-Investitionen sind erfolgt<br />
nicht-innovative Betriebe: weder Produkt- noch IuK-Investitionen erfolgten.<br />
Bild 40: Ergebnisse der Beschäftigungs-Innovativitäts-Matrix<br />
Die Bilder zeigen, dass innovative Betriebe sowohl stärker wachsen als auch schrumpfen<br />
als teil-innovative oder nicht-innovative Betriebe. Schrumpfende Belegschaften finden sich<br />
in allen 3 Innovationstypen etwa gleich stark, vgl. Bild 40c). Für wachsende Betriebe gilt<br />
<strong>die</strong>s ebenso; sie sind jedoch in den innovativen Betrieben etwas stärker vertreten, etc.<br />
Diese häufiger im Mittelpunkt des öffentlichen und politischen Interesses stehenden Fragen<br />
und Ergebnisse werden hier jedoch nicht weiter verfolgt.
� Kreativität und Routinearbeit<br />
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 4 Wissensverankerung<br />
Stattdessen wird gefragt, wie <strong>die</strong> so beschriebene gesamtbetriebliche Konstellation mit<br />
verschiedenen Aspekten der Arbeitskräfte-Einsatz-Bilanz zusammenhängen. Und hier<br />
fallen unerwartete, schroffe Ergebnisse an.<br />
Hier: Anteile an Kreativitätsanforderungen und einfachen Routineanforderungen<br />
Anteil in Prozent<br />
40<br />
35<br />
30<br />
25<br />
20<br />
15<br />
innovative Betriebe<br />
Produkt- und Prozessinnovationen<br />
(= 27,1%)<br />
39,3<br />
11,1<br />
13,1<br />
35,3<br />
12,3<br />
35,1<br />
teil-innovative Betriebe<br />
Produkt- oder Prozessinnovationen<br />
(= 27,9%)<br />
19,9<br />
26,2<br />
22,7<br />
24,6<br />
Bild 41: Charakterisierung der Beschäftigungs- und Innovationstypologie<br />
20,1<br />
10<br />
Beschäftigte* + 0 - + 0 - + 0 -<br />
Häufigkeit<br />
in %<br />
10,5 6,4 10,2 8,2 10,1 9,6 7,7 26,5 10,7 = 100%<br />
* in den letzten 2 Jahren: + = wachsende Beschäftigtenzahlen; 0 = stabile Beschäftigtenzahlen; - = abnehmende Beschäftigtenzahlen<br />
22,7<br />
In innovativen Betrieben liegt der Anteil der Erwerbstätigen mit kreativen Anforderungen<br />
bei über 35%. Das Wachstum der Betriebe hat nur einen geringen Einfluss. In teil-innovativen<br />
Betrieben ist der Anteil der Beschäftigten mit kreativen Anforderungen bereits drastisch<br />
geringer, um bei den Erwerbstätigen in nicht-innovativen Betrieben dramatisch niedrige<br />
Werte zu erreichen. Genau umgekehrt ist <strong>die</strong> Entwicklung der einfachen Routinearbeit.<br />
Sie ist in den innovativen Betrieben kaum vorhanden, steigt deutlich an bei den teilinnovativen<br />
Betrieben, um bei den Erwerbstätigen in nicht-innovativen Betrieben Höchstwerte<br />
zu erreichen.<br />
Damit ist im Prinzip <strong>die</strong> mitgeteilte Beobachtung rückläufiger Anteile von Erwerbstätigen<br />
mit kreativen, wissenserzeugenden Anforderungen aufgeklärt. Es muss 1998/99 mehr<br />
nicht-innovative Betriebe als 1991/92 gegeben haben. Wird <strong>die</strong> Häufigkeit der Betriebstypen<br />
mitgerechnet, so sind <strong>die</strong> Niveauunterschiede besorgniserregend: Wie sollen <strong>die</strong><br />
teil-innovativen und erst recht <strong>die</strong> nicht-innovativen Betriebe aufholen - selbst wenn sie <strong>die</strong><br />
hierzu erforderlichen Investitionen finanzieren könn(t)en?<br />
Anhand der Wissenslandkarte ist gezeigt worden, dass <strong>die</strong> Lern- und Kreativitätsanforderungen<br />
mit den fachlichen Wissensgebieten zusammenhängen. Also kann von unterschiedlichen<br />
Wissensmustern in den drei Typen betrieblicher Innovativität ausgegangen<br />
werden.<br />
88<br />
nicht-innovative Betriebe<br />
Weder Produkt- noch Prozessinnovationen<br />
(= 44,9%)<br />
35,1<br />
16,1<br />
40<br />
15<br />
35,8<br />
16,6<br />
Anteil an<br />
Kreativitätsanforderungen<br />
Anteil an einfachen<br />
Routineanfordeerungen
� Unter- und Überforderung<br />
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 4 Wissensverankerung<br />
Werden nun auch <strong>die</strong> Beanspruchungen mit berücksichtigt, vgl. Bild 42a) und b), so ergibt<br />
sich folgendes Bild: Die Unterforderung folgt dem beschriebenen Innovativitätsmuster. Sie<br />
ist in nicht-innovativen Betrieben deutlich höher als in den innovativen. Die Anteile drohender<br />
Überforderung sind nur bescheiden von der Innovativität abhängig, für sie ist <strong>die</strong><br />
Beschäftigungsentwicklung entscheidend.<br />
Der höchste Wert wird mit 34% in innovativen aber schrumpfenden Betrieben erreicht. Die<br />
korrespon<strong>die</strong>renden Werte für beschäftigungsstabile oder wachsende Betriebe liegen<br />
deutlich niedriger, zwischen 20 und 22%.<br />
Den niedrigsten Anteilswert an drohender Überforderungen mit ca. 14% haben <strong>die</strong><br />
Erwerbstätigen, <strong>die</strong> angeben, in nicht-innovativen aber beschäftigungsstabilen Betrieben<br />
zu arbeiten. Der korrespon<strong>die</strong>rende Anteil bei den schrumpfenden Betrieben beträgt 30%.<br />
Wie das Bild 43, das <strong>die</strong> Alterszusammensetzung der Betriebstypen beschreibt, hängen<br />
<strong>die</strong> dramatischen Unterschiede der drohenden Überforderung insbesondere zwischen<br />
beschäftigungsstabilen und schrumpfenden Betrieben nicht von dem Anteil Älterer ab, er<br />
ist in beiden Fällen etwa gleich groß.<br />
Dies ist auch für <strong>die</strong> Interpretation von Bild 42b) von Bedeutung. Beschrieben sind dort <strong>die</strong><br />
Anteile der Erwerbstätigen ohne gesundheitliche Beschwerden und <strong>die</strong> Anteile der krank<br />
gewesenen Personen; sie variieren nach dem Muster der drohenden Überforderung.<br />
a): Hier: Anteile an Unterforderungen und Anteil an drohender Überforderung<br />
Anteil in Prozent<br />
40<br />
35<br />
30<br />
25<br />
20<br />
15<br />
Wachsende<br />
<strong>Unternehmen</strong> (= 26,4%)<br />
26,5<br />
21,5 21<br />
31,4<br />
18,9<br />
37,7<br />
<strong>Unternehmen</strong> mit<br />
stabiler Mitarbeiter-Zahl (= 43%)<br />
38,7<br />
24,4<br />
20<br />
28,1<br />
17,1<br />
13,7<br />
10<br />
Innovation * + 0 - + 0 - + 0 -<br />
Häufigkeit<br />
in %<br />
10,5 8,2 7,7 6,4 10,1 26,5 10,2 9,6 10,7 = 100%<br />
* in den letzten 2 Jahren: + = sowohl neue Produkte als auch Investitionen; 0 = neue Produkte oder Investitionen; - = weder neue Produkte noch Investitionen<br />
89<br />
<strong>Unternehmen</strong> mit abnehmender<br />
Mitarbeiter-Zahl (30,5%)<br />
34<br />
24,3<br />
31,7<br />
25,2<br />
31,7<br />
30<br />
Anteil an<br />
Unterforderungen<br />
Anteil an<br />
drohender<br />
Überforderung
33,8<br />
10,8<br />
12<br />
33,1<br />
35,5<br />
10,1<br />
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 4 Wissensverankerung<br />
b) Hier: Keine gesundheitlichen Beschwerden / Krank gewesen<br />
Anteil in Prozent<br />
45<br />
40<br />
35<br />
30<br />
25<br />
20<br />
15<br />
10<br />
Wachsende<br />
<strong>Unternehmen</strong> (= 26,4%)<br />
36,3<br />
8,8<br />
<strong>Unternehmen</strong> mit<br />
stabiler Mitarbeiter-Zahl (= 43%)<br />
37,1<br />
8,5<br />
5<br />
Innovation * + 0 - + 0 - + 0 -<br />
Häufigkeit<br />
in %<br />
10,5 8,2 7,7 6,4 10,1 26,5 10,2 9,6 10,7 = 100%<br />
* in den letzten 2 Jahren: + = sowohl neue Produkte als auch Investitionen; 0 = neue Produkte oder Investitionen; - = weder neue Produkte noch Investitionen<br />
Bild 42: Charakterisierung der Beschäftigungs- und Innovationstypologie (a) Anteile an<br />
Unterforderungen und Anteil an drohender Überforderung; b) Keine gesundheitlichen Beschwerden<br />
/ krank gewesen)<br />
Hier: Alter bis 29 Jahre und 50 Jahre und älter<br />
Anteil in Prozent<br />
40 Wachsende<br />
<strong>Unternehmen</strong> (= 26,4%)<br />
35<br />
30<br />
25<br />
20<br />
15<br />
20<br />
19,7<br />
21<br />
19,1<br />
22,5<br />
22,2<br />
26,2<br />
14,3<br />
28,5<br />
14,2<br />
16,9<br />
Bild 43: Charakterisierung der Beschäftigungs- und Innovationstypologie (hier: Alter bis 29<br />
Jahre und 50 Jahre und älter)<br />
90<br />
43,7<br />
6,5<br />
<strong>Unternehmen</strong> mit<br />
stabiler Mitarbeiter-Zahl (= 43%)<br />
<strong>Unternehmen</strong> mit abnehmender<br />
Mitarbeiter-Zahl (30,5%)<br />
10<br />
Innovation * + 0 - + 0 -<br />
11,9<br />
+ 0 -<br />
Häufigkeit<br />
in %<br />
10,5 8,2 7,7 6,4 10,1 26,5 10,2 9,6 10,7 = 100%<br />
* in den letzten 2 Jahren: + = sowohl neue Produkte als auch Investitionen; 0 = neue Produkte oder Investitionen; - = weder neue Produkte noch Investitionen<br />
30,1<br />
25,1<br />
14,1<br />
24,2<br />
13,4<br />
27,9<br />
25,1<br />
15,1<br />
<strong>Unternehmen</strong> mit abnehmender<br />
Mitarbeiter-Zahl (30,5%)<br />
30<br />
14,3<br />
27,8<br />
15<br />
Keine gesundheitlichen<br />
Beschwerden in<br />
den letzten<br />
2 Jahren<br />
Krank gewesen<br />
in den letzten<br />
12 Monaten<br />
Alter bis<br />
29 Jahre<br />
Alter 50 Jahre<br />
und älter
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 4 Wissensverankerung<br />
� Zwei regulierende Muster der Wissensverankerung<br />
Bemerkenswerterweise ist es so, dass <strong>die</strong> Rangordnung der Anforderungstypologie in all<br />
<strong>die</strong>sen gesamtbetrieblichen Konstellationen sich immer wieder gleich herstellt. Hierauf<br />
haben <strong>die</strong> gesamtbetrieblichen Konstellationen keinen Einfluss. Einen überaus deutlichen<br />
Einfluss aber haben sie auf <strong>die</strong> relative Häufigkeit der Anforderungstypen und das Ausmaß<br />
der Beanspruchungen.<br />
Damit kann festgestellt werden, <strong>die</strong> Wissensverankerung im <strong>Unternehmen</strong> wird von zwei<br />
einander beeinflussenden Mustern strukturiert:<br />
und<br />
von der Anforderungstypologie<br />
von der gesamtbetrieblichen Konstellation.<br />
Beide Muster bilden sich aufgrund der unternehmerischen Tätigkeit in der Vergangenheit<br />
(Folge-Betrachtung) und sie strukturieren <strong>die</strong> Zukunft (Voraussetzungsbetrachtung).<br />
Natürlich ist es möglich, dass <strong>Unternehmen</strong> mit einer ungünstigen Gesamtkonstellation<br />
über deutlich bessere als erwartbare Wissensmuster verfügen; nur sie werden sich hierfür<br />
erheblich angestrengt haben müssen. Insgesamt folgt aus <strong>die</strong>sen Ausführungen,<br />
da sowohl <strong>die</strong> betrieblichen Veränderungen als auch <strong>die</strong> Arbeitskräfte-Einsatz-<br />
Bilanz relativ einfach erhebbar sind und<br />
da beide einen erheblichen Einfluss auf das betriebliche Wissensmuster haben:<br />
Die Grundzüge <strong>die</strong>ses Musters samt seiner Veränderungspotenziale sind ebenfalls<br />
verhältnismäßig einfach abzuschätzen.<br />
4.7 Die Scott-Morgan Orgin-Hypothese<br />
� Innovation und Organisation wählen einander<br />
Die hier so häufig herangezogenen IAB/BiBB-Datensätze haben aber auch ihre Grenzen:<br />
Über <strong>die</strong> Art und Weise der Organisation und den Typus von Innovationen haben sie zu<br />
wenig Merkmale - oder sie sind noch nicht entdeckt worden 53 . Jedenfalls ist daher eine<br />
neuere, bemerkenswerte Arbeit von Scott-Morgan 54 u.a. willkommen, <strong>die</strong> genau <strong>die</strong>se<br />
benannte Lücke zum Thema hat.<br />
Orgin steht für Organisation und Innovation. Die Orgin-Hypothese besagt: Innovation und<br />
Organisation wählen einander, d.h. bestimmte Innovationstypen gedeihen in bestimmten<br />
53 Vielleicht ist aufgefallen, dass nur selten direkt abgefragte Merkmale in <strong>die</strong>sem Bericht verwendet worden<br />
sind. In der Regel sind durch Merkmal-Kombinationen neue Merkmale geschaffen worden. Es hat so etwas<br />
wie eine reconstruction of reality (Goffmann) stattgefunden. Es ist also vorstellbar, dass <strong>die</strong> im Text notierten<br />
Defizite im Verlauf der weiteren Arbeit verringert werden können, siehe hierzu auch das Abschnitt-Ende.<br />
54 Scott-Morgan, P., Hoving, E., Smit, H., van der Slot, A.: Stabilität durch Wandel. Vier Modelle, mit denen<br />
Sie der Veränderungsmüdigkeit Ihrer Mitarbeiter begegnen. Frankfurt/New York 2001<br />
91
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 4 Wissensverankerung<br />
Organisationstypen prächtig und verkümmern bzw. werden nahezu unmöglich, wenn <strong>die</strong><br />
Synchronität zwischen Innovation und Organisation nicht gegeben ist.<br />
Zu den zuvor erörterten regulierenden Mustern einer dynamischen Wissensverankerung<br />
kommt also ein drittes Muster hinzu.<br />
Entwickelt worden ist <strong>die</strong>se Hypothese von Scott-Morgan u.a. <strong>die</strong> Bezeichnung Orgin-<br />
Hypothese ist vom Verfasser <strong>die</strong>ses Textes. Die Scott-Morgan-Hypothese ist <strong>die</strong> Antwort<br />
auf ein häufig auftretendes Problem, das als Veränderungsfalle bezeichnet sei:<br />
Die Veränderungsfalle beschreibt einen Kreislauf wachsender Verdammnis, in<br />
dem induzierte Änderungen zu Störungen, <strong>die</strong>se zu Kreativitäts- und Leistungseinbußen,<br />
<strong>die</strong>se zu Produktivitätsrückschlägen und <strong>die</strong>se zu noch mehr Änderungen<br />
führen.<br />
Innovationsniveau<br />
hoch<br />
niedrig<br />
A<br />
Bild 44: Das Innovations 55 - und Turbulenz-Portfolio von Scott-Morgan u.a., GfAH©<br />
Scott-Morgan u.a. argumentieren also, dass es möglich ist, sowohl den blinden Veränderungen<br />
als auch den verlustreichen 56 Aufbau- und Konsoli<strong>die</strong>rungsprozessen zu entge-<br />
55 Scott-Morgan u.a. behandeln Innovationen und Turbulenzen als äquivalente Herausforderungen.<br />
56 gemessen an Zeit und Geld.<br />
Sprung-<br />
Innovationen<br />
focussichere<br />
Organisation<br />
graduelle<br />
Innovationen<br />
prozesssichere<br />
Organisation<br />
92<br />
vielfältige<br />
(chaotische)<br />
Innovationen<br />
flexibilitätssichere<br />
Organisation<br />
spiralige<br />
Innovationen<br />
expertensichere<br />
Organisation<br />
B<br />
D<br />
wenig(er) viel Innovationshäufigkeit<br />
Legende vom Verfasser:<br />
Zonen erhöhter Störanfälligkeit.<br />
Übergänge sind das Problem.<br />
A B C D<br />
Zonen der Erstarrung<br />
Diese Eintragungen sind vom Berichterstatter.<br />
C
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 4 Wissensverankerung<br />
hen. Sie setzen als Organisations- und Innovationsberater der Arthur Dr. Little-<strong>Unternehmen</strong>sberatung<br />
auf eine den Herausforderungen kongeniale Institutionalisierung von Bearbeitungsprozessen.<br />
Im Verständnis von Scott-Morgan u.a. sind Innovationen und Turbulenzen<br />
vergleichbare Herausforderungen, <strong>die</strong> ähnliche Lösungen verlangen.<br />
Ausgangspunkt ist das Innovations- und Turbulenz-Portfolio, siehe Bild 44, bestehend aus<br />
den Dimensionen<br />
Innovations(Turbulenz)häufigkeit mit den Ausprägungen wenig(er) bis viel und<br />
Innovations(Turbulenz)niveau mit den Ausprägungen niedrig bis hoch.<br />
Die so erhältliche 4-Felder-Tafel führt zu einer Erweiterung der bekannten Unterscheidung<br />
zwischen gradueller und radikaler bzw. Sprunginnovation. Hinzu kommen <strong>die</strong> spiraligen 57 ,<br />
<strong>die</strong> häufig auftreten bei begrenzten Niveausprüngen und <strong>die</strong> vielfältigen 58 Innovationen,<br />
<strong>die</strong> sowohl hohe Niveausprünge verlangen als auch häufig auftreten. Die Zuordnung bestimmter<br />
Organisationstypen wird verständlich, wenn unterstellt wird, dass jeder Innovationstyp<br />
eine spezifische Denk- und Arbeitsweise beinhaltet, also über eine bestimmte ihm<br />
eigene Professionalität verfügt. Es gelten - den Autoren folgend - nachfolgende Zuordnungen:<br />
Innovationstyp Professionalität Organisationstyp<br />
sprunghafte radikale<br />
Innovation<br />
graduelle, schrittweise<br />
Innovation<br />
vielfältige (chaotische)<br />
Innovation<br />
spiralige Innovation<br />
effektive Übergangsphase<br />
plus Stabilisierungsphase<br />
ständiger Fortschritt plus<br />
keine Überraschungen<br />
Flexibilität<br />
plus<br />
Opportunismus<br />
Fachwissen plus neue<br />
Herausforderungen<br />
93<br />
focussichere<br />
Organisation<br />
prozesssichere<br />
Organisation<br />
flexibilitätssicher<br />
Organisation<br />
expertensichere<br />
Organisation<br />
Zusammenstellung: GfAH nach Scott-Morgan u.a.: Stabilität durch Wandel, Frankfurt 2001<br />
Herstellung von<br />
Stabilität durch<br />
erst Sammlung, Bündelung<br />
von Veränderungen,<br />
dann konzentrierte<br />
Umsetzung<br />
langsame aber regelmäßige<br />
Anpassungen<br />
Nutzung sich wiederholenderGeschäftsabläufe<br />
für Niveauverbesserungen<br />
flexibel (offen) für Alles,<br />
aber hoch selektiv, in<br />
dem nur <strong>die</strong> erfolgversprechenden<br />
Optionen<br />
verfolgt werden<br />
Bild 45: Begründung des Zusammenhangs von Innovations- und Organisationstyp -<br />
GfAH©<br />
Mit nur ein wenig Phantasie wird <strong>die</strong> Zuordnung bekannter Institutionen möglich, wobei<br />
allerdings vorsichtshalber doch zwischen der Vorstellung von ihnen und denen zu prüfende<br />
Wirklichkeit zu unterscheiden ist. Scott-Morgan u.a. bleiben bei <strong>die</strong>ser Grobcharakterisierung<br />
nicht stehen. Anhand der Leitkriterien<br />
57<br />
Bei Scott-Morgan u-a- <strong>die</strong> repetitive Innovation, was - wie aus dem Buch erkenntlich ist - ein verbaler,<br />
eventuell übersetzungsbedingter Fehlgriff ist.<br />
58<br />
Bei Scott-Morgan u.a.: Die unendliche Innovation. Eine Bezeichnung, <strong>die</strong> das Vorstellungsvermögen des<br />
Verfassers überfordert.
Strategie und deren Verankerung<br />
Steuerung und Prozesse<br />
Organisation und<br />
Humanressourcen<br />
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 4 Wissensverankerung<br />
werden differenzierende Charakterisierungen der synchronisierten Typologie von organisation<br />
und Innovation (Turbulenz) vorgenommen (siehe Bild 46).<br />
Das Ergebnis ist ein ziemlich reichhaltiges Tableau an begründeten Hypothesen, <strong>die</strong><br />
Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den verschiedenen Organisations- und<br />
Innovationstypen veranschaulichen. Sofern man sich den Inhalt der Kurzbezeichnungen<br />
in <strong>die</strong>sem Bild aneignet, hat man auch eine Frageliste zur Selbstanalyse der Beziehungen<br />
von Innovations(Turbulenz) und Organisation.<br />
Scott-Morgan u.a. gehen nach der Charakterisierung der Orgin-Typen vor allem der Frage<br />
nach, wie der Wechsel von einem Typ zum anderen bewältigt werden kann. Für den<br />
Zweck <strong>die</strong>ses Berichts reicht es aber, festzuhalten: Es gibt offensichtlich bestimmte - also<br />
beschreibbare Muster der Organisation und <strong>eines</strong> ihnen korrespon<strong>die</strong>renden Verhaltens<br />
von Menschen, <strong>die</strong> den Umgang mit Veränderungen weder zum Drama noch zur Langeweile<br />
werden lassen, sondern ihn in den Rang einer beherrschten Alltagsleistung<br />
erheben.<br />
94
D<br />
Expertensichere Organisation<br />
Spiralige Innovation<br />
C<br />
Flexibilitätssichernde Organisation<br />
dann<br />
Chaotische Innovation<br />
1. Innovation<br />
• Häufigkeit Niedrig Niedrig Hoch Hoch<br />
B<br />
Prozesssichere Organisation<br />
Graduelle Innovation<br />
A<br />
Focussichere Organisation<br />
Sprunginnovation<br />
wenn *<br />
• Niveau Hoch Niedrig Hoch niedriger<br />
2. Strategie und deren Verankerung<br />
• Ziel Überraschungsfreiheit Beherrschen von wechselnden Herausforderungen<br />
• Verfahren Unbekanntes in Bekanntes verwandeln Nutzen von Erfahrungen Unbekanntes in Bekanntes verwandeln Nutzen von Erfahrungen<br />
Konzentration auf:<br />
• Diskussion Wie einmalige Veränderungen schaffen? Methode, anerkanntes Ziel zu erreichen Vision Neue Aufgaben<br />
interner Wettbewerb zur<br />
• Führungskräfte Methodenvariation Schlüsselaufgabe: KVP Vision charismatisch zu vermitteln<br />
Zyklusverbesserung<br />
3. Steuerung und Prozesse<br />
Konzentration auf Konzentration auf<br />
• was ein Ziel wiederholte Ergebnisse Vielzahl von Zielen neue Anwendungen<br />
• wie durch Verfahren durch Abfolge von Ergebnissen durch Selektion durch Abfolge von Veränderungen<br />
• Planung Größere Planung, Integration durch Personen Detaillierte Pläne am Endergebnis orientiert Zyklusplanung, Verbesserung von Zyklen<br />
Führungszentriert, nach Zielerreichung<br />
durch Kennziffern des jeweils letzten<br />
• Kontrolle<br />
hierarchische Kontrolle Selektion von Möglichkeiten<br />
Feedback-Orientierung<br />
abgeschlossenen Zyklus der Veränderung<br />
Ressourcen bereitstellen,<br />
auf breit gefächerte Investitionen<br />
• Finanzmanagement<br />
Schwerpunkt: Effizienz, Kosteneinsparung<br />
KVP innerhalb von Veränderungszyklen<br />
Produktivitätssteigerung<br />
hingerichtet<br />
4. Organisation<br />
• Aufgabengebiet<br />
flexible Lösungen standardisierte Zuordnungen<br />
klare Trennung von Aufgaben bzw.<br />
Funktionen<br />
durch zu liefernde Ergebnisse definiert<br />
(Funktionen)<br />
hohe Autonomie für Lieferung auf Funktion beschränkt innerhalb von Grenzen sehr hoch auf Veränderungszyklus konzentriert<br />
• Entscheidungsbefug<br />
nis<br />
• Schulung/<br />
Fähigkeiten / Veränderung standardisiertes Verfahren individuelle Höchstleistungen professionelle Arbeitsprozesse<br />
Weiterbildg.<br />
• Wertvorstellungen gemeinsames Ziel Commensence der Erfahrungen Individuum als Held an jeweilige Fachkommunität orientiert<br />
5. Humanressourcen<br />
soziale Kompetenz<br />
• Personalrekrutierung Doppelanforderung Wechsel und Stabilität nachgewiesene Leistung<br />
könnendes Fachwissen<br />
Schlüsselfertigkeit<br />
stark variierende Inhalte, Kooperation mit<br />
• (Fach)Wissen Veränderungs- und Routinewissen Erfahrung<br />
Fachwissen von Experten<br />
Außenwelt<br />
• Erfolg Zielerreichung durch KVP-Leistung nachhaltige Ergebnisse Zugehörigkeit zum Siegerteam am Können gemessen<br />
• Bonussystem insges. zielorientiert Status, Zugehörigkeit Trefferquote nach letzter abgeschlossener Veränderung<br />
*) vertauschbar, also interdependent, korrespon<strong>die</strong>rend<br />
Bild 46: Arbeitslogiken in den Innovations- und Organisationstypen (Quelle: ©GfAH nach Scott-Morgan, op.cit)<br />
95
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 4 Wissensverankerung<br />
� Erweiterungsbedarfe: Individueller Eigensinn und KMU-Tüftler<br />
Soweit erkennbar, besteht in zweifacher Hinsicht ein Erweiterungsbedarf der Überlegungen<br />
von Scott-Morgan u.a.:<br />
• Einmal ist der Geltungsbereich <strong>die</strong>ser Darstellung auf mittlere bis größere <strong>Unternehmen</strong><br />
fixiert. Kleinere bis mittlere <strong>Unternehmen</strong> haben einfach nicht <strong>die</strong> hier<br />
vorausgesetzte "organisational power".<br />
• Zum anderen kommt <strong>die</strong> Bedeutung des Eigensinns von Individuen zu kurz.<br />
Beide Anmerkungen hängen auch zusammen. An verschiedenen Stellen ihres Buches<br />
betonen Scott-Morgan u.a., dass nicht nur Organisation und Innovation einander wählen,<br />
sondern, dass auch <strong>die</strong> Personen in <strong>die</strong>sen Homogenisierungsprozess einbezogen sind.<br />
Es ist <strong>die</strong>s eine unstrittige Teilwahrheit.<br />
Audretsch 59 hat aber darauf hingewiesen, wie gezeigt worden ist, dass es auch dissonante<br />
Konstellationen zwischen Individuum und Organisation gibt. Es gibt Individuen, <strong>die</strong><br />
andere Ideen der Invention und Innovation im Kopf haben als <strong>die</strong> Entscheider im <strong>Unternehmen</strong>.<br />
Um mit Harriot und Pemberton 60 zu reden: <strong>die</strong>se Individuen haben dann nur <strong>die</strong><br />
Wahl, sich zu unterwerfen oder zu gehen.<br />
Dem gebrochenen, aber auch dem behaupteten Selbstbewusstsein eigensinniger Individuen<br />
nachzugehen, ist eine zu wenig bearbeitete Forschungsaufgabe. Zu schnell werden<br />
Konsensmöglichkeiten zwischen Individuen und Organisation ausgelotet; zu wenig wird<br />
<strong>die</strong> produktive Bedeutung von Spannungen, Konflikten und Widerreden beachtet.<br />
Auch ist zu überlegen, wie <strong>die</strong> kleinen und mittleren <strong>Unternehmen</strong> in <strong>die</strong>se Typologie der<br />
Wechselwirkungen von Organisation und Innovation einbezogen werden können. So gab<br />
und gibt es in Deutschland den Typ des Tüftlers, der manchmal über Jahre hinweg versucht,<br />
ein Problem zu lösen, mit Mitteln, <strong>die</strong> jeder großbetrieblichen Arbeitslogik Hohn<br />
spotten. Auch ist Audretsch 61 zuzustimmen, wenn er <strong>die</strong> Bedeutung außerbetrieblicher,<br />
informeller Kontakte betont. Dies gilt erst recht auch innerbetrieblich, wobei zwei Konstellationen<br />
zu unterscheiden sind:<br />
• Einmal <strong>die</strong> geregelte (bürokratische) Konstellation. Hier haben informelle Kontakte<br />
häufig <strong>die</strong> Funktion Defizite der übermächtigen Struktur abzumildern.<br />
• Zum anderen <strong>die</strong> offiziell informelle Konstellation. Hier wird - häufig in KMU - spontane,<br />
direkte Kommunikation mit Regelarmut verwechselt.<br />
Wo und wie in <strong>die</strong>sen oder anderen Konstellationen Informalität Kreativität fördert, ist<br />
ebenfalls eine bedenkenswerte Frage.<br />
59 Audretsch, D., a.a.O.<br />
60 Harriot und Pemberton, a.a.O<br />
61 vgl. Audretsch, D., a.a.O.<br />
96
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 4 Wissensverankerung<br />
Die Suche nach Mustern der Dynamik des "embedded knowing" hat trotz zahlreicher<br />
Arbeiten eben gerade erst begonnen. Es fehlt eben <strong>die</strong> doppelte Erzählung, in der sowohl<br />
<strong>die</strong> Biographie <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s als auch <strong>die</strong> ihrer Beschäftigten in ihren wechselseitigen<br />
Verschränkungen berichtet wird. Also muss man sich zur Zeit mit kleinen Wahrheiten<br />
zufrieden geben. Immerhin sind in <strong>die</strong>sem Kapitel mehrere Muster der Verankerung dynamischen<br />
Wissens beschrieben worden.<br />
4.8 Ein fiktiver Synergie-Workshop: Konvergenzen zwischen<br />
sehr verschiedenen Forschungsrichtungen<br />
Wäre <strong>die</strong> Bundesrepublik Deutschland noch ein ehrgeiziges, forschungsverrücktes Land,<br />
so wäre es möglich, Personen aus sehr unterschiedlichen Forschungseinrichtungen zu<br />
einem Synergie-Workshop 62 einzuladen. Zu verhandeln wären Synergien und Konvergenzen<br />
zwischen<br />
• der Personalforschung (Harriot und Pemberton)<br />
• der work-ability-Forschung (Ilmarinen 63 etc.)<br />
• der industrieökonomischen Innovationsforschung (Audretsch)<br />
• der Organisations- und Innovationsgestaltung (Scott-Morgan u.a.).<br />
Ilmarinen, oft in Deutschland eingeladen - würde zunächst seufzen - schon wieder in das<br />
Land der Bedenkenträger reisen zu sollen. Audretsch, der längere Zeit in Deutschland<br />
gearbeitet hat, würde ebenso mit etwas gemischten Gefühlen anreisen. Von Harriot u.<br />
Pemberton ist nicht bekannt, ob sie Deutschland kennen. Scott-Morgan u.a. würden als<br />
Praktiker zögern, an einem Forschungsdiskurs teilzunehmen. Soweit erkennbar, kennen<br />
<strong>die</strong> eingeladenen Personen sich nicht - jedenfalls zitieren sie sich nicht wechselseitig.<br />
Es ist also Zeit, auf dem Workshop und in der Vorbereitung vonnöten, um zu lernen, aufeinander<br />
zu hören. Ist auch <strong>die</strong>se Hürde genommen, so sind einige Gemeinsamkeiten zu<br />
entdecken. Alle Eingeladenen,<br />
• betonen <strong>die</strong> Unterscheidung von Individuum und Organisation,<br />
• und somit <strong>die</strong> Beziehungen zwischen beiden,<br />
• sind an einer doppelten biografischen Erzählung interessiert, in der <strong>die</strong><br />
<strong>Unternehmen</strong>sentwicklung und <strong>die</strong> individuellen Biografien miteinander<br />
verschlungen sind,<br />
• setzen auf Veränderungen und Veränderbarkeit,<br />
• verweisen jedoch auf den alten Grundsatz, dass auch <strong>die</strong> jeweils anderen<br />
Belange zu bedenken sind,<br />
• neigen zur Betonung von Erfahrung und sind doch offen für neue Ideen.<br />
62<br />
Die folgende Darstellung hat eine exemplarische Bedeutung; es gibt noch viel mehr Themen und Personen,<br />
<strong>die</strong> einander etwas zu sagen haben.<br />
63<br />
Ilmarinen, J.: Ageing workers in the European Union. Status and promotion of work ability, employability<br />
and employment, Finnish Institute of Occupational Health, Ministry of Social Affairs and Health, Ministry of<br />
Labour, Hensinki 1999, S. 85ff, S. 188ff.<br />
97
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 4 Wissensverankerung<br />
Gemeinsam ist allen Beteiligten, dass sie über <strong>die</strong> Bildung von Mustern und deren Veränderungen<br />
nachdenken. Wahrscheinlich ergeben sich nach der Entdeckung von Gemeinsamkeiten<br />
eine Reihe intensiver zu verfolgender Themen - Kontroversen hierzu eingeschlossen.<br />
Scott-Morgan u.a. und Ilmarinen würden - von sehr verschiedenen Disziplinen herkommend<br />
- einen Angleichungsprozess von Individuum und Organisation betonen. Harriot und<br />
Pemberton würden darlegen, dass <strong>die</strong>ser sowohl konstruktiv als auch destruktiv sein<br />
kann, je nachdem, wie viel Eigensinn und Autonomie verbleibt. Audretsch aber würde<br />
engagiert <strong>die</strong> produktive Bedeutung der Nicht-Angleichung, des Dissenses als Chance für<br />
Innovationen betonen.<br />
Alle Beteiligten würden sich wahrscheinlich darum bemühen, Lösungen zu suchen, <strong>die</strong><br />
Veränderungen und Veränderbarkeit zu einem normaleren Dasein zu verhelfen. Wahrscheinlich<br />
würde Prävention nicht nur als individuelle, sondern auch als organisatorische<br />
Prävention verstanden, hierbei eine Rolle spielen. Relativ schnell würde aber deutlich<br />
werden, dass jede Prävention offen sein muss für Chaos und Überraschungen.<br />
Womit das Thema reflexiver Erfahrungen und reflexiver Organisationen eröffnet ist.<br />
Irgendwann, wenn <strong>die</strong> Diskussion zu philosophisch wird, würden Scott-Morgan u.a. intervenieren<br />
und betonen, dass es zwar allgemeinere Entwicklungslinien durchaus geben<br />
mag, <strong>die</strong> Praxis der <strong>Unternehmen</strong> aber durch eine Vielzahl zwar unterschiedlicher aber<br />
äquivalenter Lösungen gekennzeichnet sei. Audretsch würde zustimmen und Ilmarinen<br />
würde anfangen, zu grübeln, ob es verschiedene Innovations- oder Lerntypen gibt.<br />
Allen Beteiligten ist klar, dass Vielzahl und Vielfalt ein Neudurchdenken von Regeln und<br />
der simplen good-practice-Philosophie verlangen, etc.<br />
Selbstverständlich und wahrscheinlich ist es so, dass auch ganz andere Zusammenhänge<br />
erörtert werden. Sollte ein Kommentator <strong>die</strong> Runde begleiten, so wird er vermerken, dass<br />
implizit und manchmal explizit sehr viel über knowledge, knowing und embedded knowing<br />
als Ermöglichung, aber auch aus Hindernis in einer turbulenten Welt zu überleben, nachgedacht<br />
worden ist.<br />
Diesen Kommentar und den Synergie-Workshop wird es in Deutschland nicht geben.<br />
Dieses Land ist inzwischen - zumindest in dem Segment, in dem der Verfasser lebt - von<br />
einer kreativen Forschung zu weit entfernt.<br />
98
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 5 Optionen der Globalisierung<br />
5. (Selbst-)Befähigung zu befähigen<br />
5.1 Code der <strong>Einzigartigkeit</strong><br />
Stärker als alle anderen Kapitel ist <strong>die</strong>ses Kapitel gedanklich-experimenteller Natur. Entstehen<br />
neue Gedanken, so berühren <strong>die</strong>se häufiger <strong>die</strong> Grenze zur Verrücktheit bzw. sie<br />
werden für verrückt gehalten.<br />
Damit sind <strong>die</strong> Risiken benannt, so dass der Leser selbst entscheiden möge, ob er <strong>die</strong>ses<br />
Kapitel einfach überschlägt oder nicht. Immerhin: der Ausgangspunkt der folgenden<br />
Überlegungen ist empirischer Art - freilich hoch verdichtet und stilisiert.<br />
� Veränderung der Zukunftserwartungen<br />
In den 50er Jahren des 20. Jahrhunderts ist ein Muster der Zukunftserwartungen entstanden,<br />
das in etwa <strong>die</strong> folgende Form hat:<br />
a) (über)morgen = heute + kalkulierbare Veränderungen<br />
Strukturen (heute) wurden also veränderlich gedacht und erlebt, wobei <strong>die</strong> Richtung<br />
der Veränderung als bekannt und das Tempo der Veränderung als hoch erwartet<br />
worden sind.<br />
Seit den 70er Jahren gibt es Korrektur-Diskussionen <strong>die</strong>ser Zukunftsvorstellung: im<br />
wesentlichen führte sie bei beibehaltenen Richtungserwartungen zu reduzierten<br />
Geschwindigkeitsvorstellungen.<br />
Spätestens in den 90er Jahren gewinnt eine veränderte Zukunftsvorstellung an Bedeutung<br />
b) (über)morgen = heute + kalkulierte Veränderungen + x,<br />
wobei x für Ungewissheit, Überraschungen etc. steht.<br />
Auch in <strong>die</strong>ser Zukunftsgleichung ist klar, dass Strukturen sich weiter ändern, <strong>die</strong>se<br />
Änderungen werden auch kalkuliert, aber <strong>die</strong> Unsicherheit über ihr Eintreffen ist groß.<br />
Zur Diskussion steht häufiger nicht nur <strong>die</strong> Geschwindigkeit der Veränderung, sondern<br />
auch deren Richtung.<br />
Die Reaktionen auf <strong>die</strong>se veränderten Zukunftserwartungen sind zweigeteilt:<br />
• Einmal ist eine Reduktion von Vergangenheit und Zukunft auf eine erweiterte Gegenwart<br />
zu beobachten. Längerfristige Orientierungen sind suspekt.<br />
• Zum anderen erfolgt eine Neuinterpretation von Zukunftserwartungen. Wenn <strong>die</strong>se zu<br />
ungewiss sind, um sie in Planungen zu fixieren, so ist doch eine Vorbereitung in Form<br />
von Potenzialen möglich.<br />
Zur Zeit existieren alte und neue Zukunftserwartungen ebenso wie <strong>die</strong> unterschiedliche<br />
Reaktionsweisen auf <strong>die</strong> geänderten Verhältnisse nebeneinander - nicht selten sogar in<br />
einer Person.<br />
Wahrscheinlich aber wird der Potenzialorientierung - zumindest für <strong>Unternehmen</strong> - <strong>die</strong><br />
Zukunft gehören.<br />
99
� Potenzialorientierung<br />
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 5 Optionen der Globalisierung<br />
Ein Potenzial kann als Bündelung von abrufbaren bzw. schnell entwickelbaren Möglichkeiten<br />
verstanden werden. Zu erbringende Leistungen sind also auswählbar.<br />
Der blinde Evolutionsprozess mit seiner Steuerung (Selektion) durch Versuch und Irrtum<br />
wird also teilweise durch einen sehenden Evolutionsprozess ersetzt, der durch Selbststeuerung<br />
charakterisiert ist. Die Einschränkung "teilweise" folgt daraus, weil für jedes<br />
<strong>Unternehmen</strong> nahezu immer eine Vorstrukturierung der Zukunft durch <strong>die</strong> Vergangenheit<br />
vorliegt.<br />
Diese Vorstrukturierung beschränkt den Kreis der Wahlmöglichkeiten. Soll er erweitert<br />
werden, so ist es erforderlich, <strong>die</strong> Vorstrukturierung außer Kraft zu setzen. Dies ist möglich,<br />
aber nur um den Preis der Bewältigung von Folgeproblemen.<br />
Eine Selbst-Steuerung ist nur möglich, wenn Vorstellungen darüber bestehen, wohin gesteuert<br />
werden soll. Das ist <strong>die</strong> ex ante-Leistung der <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s:<br />
sie fungiert als Richtungsweiser. Dies ex post-Leistung der <strong>Einzigartigkeit</strong> besteht dann<br />
darin zu prüfen, ob <strong>die</strong> verfolgte Richtung auch tatsächlich ein Erfolg war; erinnert sei an<br />
<strong>die</strong> Diskussion um <strong>die</strong> Profitrate in Kapitel 2.<br />
Mintzbergs Strategy-Safari 64 kann als Hinweis auf <strong>die</strong> wachsende Potenzialorientierung in<br />
der unternehmensstrategischen Diskussion gesehen werden. Fujimoto 65<br />
hat am Beispiel<br />
Toyota das Konzept der evolutionary capability vorgestellt - in <strong>die</strong>sem Bericht wird es mit<br />
der Selbst-Befähigung zu befähigen übersetzt.<br />
Mit am deutlichsten ist <strong>die</strong> Potenzialorientierung im EFQM 66 -Modell mit der Unterscheidung<br />
von Befähigern und Ergebnissen realisiert, siehe Bild 47. Die hier angestellten<br />
Überlegungen zur <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s bewegen sich gewissermaßen vor<br />
dem EFQM-Modell. Hierbei wird <strong>die</strong> reproduzierbare Entstehung von <strong>Einzigartigkeit</strong> vorausgesetzt.<br />
Selbst-Befähigung bezeichnet - so <strong>die</strong> Schlussfolgerung aus der internationalen<br />
Diskussion - das Gefüge von Leistungen, welches zur Erzeugung der <strong>Einzigartigkeit</strong><br />
<strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s unverzichtbar ist.<br />
Nur, welche Leistungen gehören hierzu, was ist der Inhalt der Selbst-Befähigung, <strong>die</strong> als<br />
Gefüge von Leistungen <strong>Einzigartigkeit</strong> erzeugt? In <strong>die</strong>sem Bericht sind einige Leistungen<br />
betont worden, etwa<br />
Wissenserzeugung und -nutzung;<br />
Kern- und Basiskompetenzen;<br />
Ensemblekompetenz;<br />
Veränderungskompetenz.<br />
64 Vgl. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Campel, J.: Strategy-Safari, Wien 1999<br />
65 Vgl. Fujimoto, T.: The Evolution of A Manufacturing System at Toyota, New York 1999<br />
66 EFQM: European Federation for Quality Management<br />
100
Referenzthema<br />
<strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong><br />
índividuellen Unternehm.<br />
Ähnlich den besten <strong>Unternehmen</strong><br />
(Effizienz)<br />
Anders als jeder Wettbewerber<br />
(Effektivität)<br />
im Kundenurteil<br />
beständige Erneuerung<br />
Zu- und Abgänge<br />
Könnendes Wissen<br />
Wissenserzeugung<br />
Wissensnutzung<br />
Wissensverankerung<br />
Innovation<br />
Selbstorganisation 2<br />
intra-personal<br />
innerbetrieblich<br />
zwischenbetrieblich<br />
(regional)<br />
virtuell<br />
Kultur 2<br />
Ressourcen-<br />
Mobilisierung<br />
verfügbare Technologien/IuK<br />
Kundenzugang<br />
Humanressourcen<br />
Finanzen<br />
Bild 48: Baukasten: Selbst-Befähigung<br />
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 5 Optionen der Globalisierung<br />
Lernende Strategien<br />
<strong>Unternehmen</strong>sspezfische<br />
Wissensdynamik<br />
konsoli<strong>die</strong>rte Vision<br />
flexible Turbulenzerzeugung<br />
agile Turbulenzbewältigung<br />
Ergebnis-Controlling<br />
Wissensbestände<br />
Kern-Kompetenzen<br />
des <strong>Unternehmen</strong>s<br />
Produkt/Prozess<br />
Ablauf Kundenbezug<br />
personelle Entwicklung<br />
Ökonomie<br />
Basiskompetenzen<br />
Veränderungskompetenz<br />
der Beschäftigten<br />
Neues gestalten<br />
Mitlernen lassen Dritter<br />
Kooperationsfähigkeit<br />
Eigenverantwortlichkeit<br />
Reflexive<br />
Erfahrungen<br />
Bekanntes auf Neues<br />
anwenden<br />
Lernkurven<br />
Dogmatismus begrenzen<br />
Erfahrungen weitergeben<br />
In jedem Kasten des Bild 48, der als Modul oder Werkzeug verstanden wird, sind Bezeichnung<br />
(Thema, Inhalt) und differenzierende Unterpunkte ausgewiesen. Sie sollen -<br />
ohne Anspruch auf Vollständigkeit - darauf aufmerksam machen, woran jeweils zu denken<br />
ist, was zu beachten ist. Zusammen ergeben Haupt- und Unterpunkte eine Art Checkliste<br />
zur <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s. Im Bild 48 befinden sich noch<br />
102<br />
Ziele und Maßnahmen<br />
flexible Ziele/Maßn.<br />
transparente Ziele/Maßn.<br />
einlösbare Ziele/Maßn.<br />
Balancierung von Rechten<br />
und Pflichten der<br />
Mitarbeiter<br />
Ensemble-Kompetenz<br />
(kooperierende Akteure)<br />
funktionierende Führung<br />
funktionale Kooperation<br />
Balancierung interner<br />
Widersprüche<br />
Engagement für <strong>Unternehmen</strong>skultur<br />
Wandlungsfähigkeit<br />
des <strong>Unternehmen</strong>s<br />
Steigerung der Leistungsfähigkeit<br />
Reduktion der Komplexität<br />
auf leistbare Anforderungen<br />
Zeitrhythmen beherrschen<br />
Strukturvariation<br />
Nachhaltige<br />
Entwicklung<br />
ökonomische Entw.<br />
(Beschäftigung, Technologie)<br />
personell-soziale Entw.<br />
ökologische Entw.<br />
gesellschaftliche<br />
Verantwortung<br />
�� = Zeichen für Chancen = Zeichen für Schwierigkeiten Zeichen für Beziehung<br />
Die Zeichen können überall stehen, da firmenindividuell zu setzen!<br />
2 Die auch widersprüchlichen Beziehungen zwischen Organisation und Kultur <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s, stellt eine<br />
der großen Leerstellen dar, <strong>die</strong> noch zu schließen sind.
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 5 Optionen der Globalisierung<br />
• Beziehungszeichen für Zusammenhänge zwischen zwei oder mehreren Modulen<br />
• Chancen sowie<br />
• Gefahrzeichen.<br />
Diese Zeichen können überall gesetzt werden, ihre Lokalisierung hat also keine<br />
spezifische Bedeutung. Alles zusammen: Modulverzeichnis, Glossar sowie Beziehungsund<br />
Bewertungszeichen stellen den Baukasten dar.<br />
Wie für <strong>die</strong> Werkzeuge <strong>eines</strong> realen Handwerkkastens gilt auch für <strong>die</strong> hier versammelten<br />
Module (Leistungen), sie sind alle nutzbar, nützlich und notwendig - nur nicht gleichzeitig.<br />
Wahrscheinlich ist niemand in der Lage, alle <strong>die</strong>se Module gleichzeitig zu denken und in<br />
ihren Beziehungen zu erläutern. Soll mit <strong>die</strong>sen Modulen gearbeitet werden, so sind<br />
einzelne herauszugreifen und in Beziehung zueinander zu setzen.<br />
So sind in <strong>die</strong>sem Bericht vorzugsweise Wissenserzeugung und -nutzung unter<br />
Berücksichtigung von Kern- und Basiskompetenzen in Bezug auf <strong>die</strong> <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong><br />
<strong>Unternehmen</strong>s erörtert worden. Andere mögen eine andere Auswahl treffen. Einen<br />
wichtigen Vorteil hat aber das Verzeichnis noch: Beschäftigt man sich mit einem Modul<br />
(einer Leistung), so reicht ein Blick auf das Übersichtsblatt, um zu überlegen, was noch zu<br />
beachten ist.<br />
Soeben beschrieben worden ist <strong>die</strong> pragmatisch-individuelle Nutzung des<br />
Werkzeugkastens "Selbst-Befähigung". Es gibt jedoch eine alternative<br />
Nutzungsmöglichkeit des Werkzeugkastens - und <strong>die</strong>se ist für <strong>Unternehmen</strong> i.d.R.<br />
angemessener. Wird der Werkzeugkasten von mehreren benutzt, wird also eine<br />
Ensemble-Leistung erbracht, so sind sehr wohl alle Werkzeuge gleichzeitig nutzbar<br />
(Beispiel: Orchester). Die individuellen Leistungsgrenzen entfallen jetzt. Allerdings sind<br />
dann Kommunikation und Kooperation unverzichtbar.<br />
Diese Ensemble-Leistung wird durch <strong>die</strong> Diskussion des Verhältnisses von "Erfahrungen"<br />
und "Entscheidungen" noch gespeist. Zugleich wird hierdurch deutlich, wie das Potenzial<br />
"Selbst-Befähigung" auch zu einer eigenen Veränderung führt.<br />
Jedes <strong>Unternehmen</strong> hat eine Struktur mittels derer Prozesse organisiert werden, <strong>die</strong> zu<br />
Leistungen mit einem definierten ökonomischen Ergebnis führen. Strukturen sowie <strong>die</strong><br />
Folgen, also Prozesse, Leistungen und Ergebnisse, werden durch Rück- und<br />
Verkoppelungen geändert. Im Falle der Rückkoppelung erfolgt <strong>die</strong> Änderung aufgrund von<br />
Erfahrungen. Die Ergebnisse werden für gut oder schlecht befunden, hieraus erfolgen<br />
Rückschlüsse, ebenso gelernt wird aus den Prozessen und den Leistungen. <strong>Was</strong> kann<br />
besser gemacht werden?<br />
103
Selbst-Befähigung<br />
eingebettet in Strukturen<br />
und Prozesse<br />
erzeugt Leistungen<br />
Bild 49: Veränderung der Selbst-Befähigung<br />
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 5 Optionen der Globalisierung<br />
<strong>die</strong>se erbringen Ergebnisse<br />
Rückkoppelung<br />
Änderung durch<br />
Erfahrungen<br />
Vorkoppelung<br />
Änderung durch<br />
Entscheidungen<br />
Diese erfahrungsbasierten Änderungen der Strukturen sichern deren Reproduktion bei<br />
gleichzeitiger Veränderbarkeit. Änderungen erfolgen aber auch durch Entscheidungen.<br />
Sie haben nicht selten radikalere Strukturveränderungen zur Folge und beabsichtigen<br />
eher andere Leistungen, vor allem deutliche verschiedene Ergebnisse im Vergleich zur<br />
Ist-Situation.<br />
Erfahrungen reproduzieren Strukturen mittels gradueller Änderungen. Entscheidungen<br />
sind ambivalent, sie können sowohl <strong>die</strong> Reproduktion der Strukturen stützen, aber sie<br />
auch durch neue ersetzen. Die Fähigkeit <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s, Erfahrungen zu nutzen<br />
und Entscheidungen zu treffen, charakterisiert <strong>die</strong> Umsetzung seiner <strong>Einzigartigkeit</strong>.<br />
Die Qualität <strong>die</strong>ser Umsetzung lässt sich mit den im Kapitel 2 vorgestellten drs-Qualitäten<br />
beschreiben. Es handelt sich also um eine dynamisch-relationale und nachhaltige<br />
Umsetzung - oder auch nicht (Misserfolg).<br />
Folgende Aussagen können als Hypothesen gesetzt werden:<br />
• je dogmatischer, also unveränderlich, Erfahrungen sind, desto härter prallen<br />
Erfahrungen und richtungsändernde Entscheidungen aufeinander,<br />
• je reflexiver, also veränderlicher, Erfahrungen sind, desto eher sind <strong>die</strong>se mit<br />
strategischen Entscheidungen kompatibel,<br />
• je verbreiteter reflexive Erfahrungen in einem <strong>Unternehmen</strong>, also je eingebauter auch<br />
<strong>die</strong> Fähigkeit zu Veränderungen sind, desto weniger schwerwiegende Folgen haben<br />
richtungsändernde Entscheidungen.<br />
Schon jetzt kann gesagt werden, dass <strong>die</strong>se Hypothesen nur innerhalb einer Bandbreite<br />
von Entwicklungsmöglichkeiten gelten. Die eine Grenze des Mitgestaltens von<br />
Veränderungen liegt i.d.R. vor, wenn <strong>die</strong> eigene Existenzgefährdung verlangt wird.<br />
Arbeitnehmer tragen vieles mit, dass sie aber selbst für ihre Entlassung plä<strong>die</strong>ren, ist nur<br />
selten zu beobachten.<br />
104
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 5 Optionen der Globalisierung<br />
Die andere Grenze der möglichen Koexistenz von reflexiven Erfahrungen und<br />
richtungsändernden Entscheidungen liegt vor, wenn letztere größenwahnsinnig werden<br />
(Beispiel: AEG-Politik der 70er Jahre, Siemens zu überholen; Investitionspolitik der hieran<br />
gescheiterten Bank für Gemeinwirtschaft). Wie <strong>die</strong> in Klammern gesetzten Beispiele aber<br />
zeigen, ist <strong>die</strong> Exportwürdigung einer Entscheidung als größenwahnsinnig einfacher als<br />
ihre ex ante Feststellung. Also auch <strong>die</strong> Grenzenerkennung ist alles andere als einfach.<br />
Zusammengefasst:<br />
1. Es ist vorstellbar und wohl auch wahrscheinlich, dass es einen Code der<br />
<strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s gibt. Der Code bezeichnet <strong>die</strong> Leistungen<br />
(Funktionen), <strong>die</strong> vorhanden sein müssen, um <strong>Einzigartigkeit</strong> immer wieder neu zu<br />
erzeugen.<br />
Die Entzifferung <strong>die</strong>ses Codes würde <strong>die</strong> <strong>Einzigartigkeit</strong> einzelner <strong>Unternehmen</strong><br />
unterstützen, aber nicht beschädigen, da <strong>die</strong> Leistungen ihrer Form nach und nicht in<br />
ihren spezifischen Inhalten beschrieben sind; vgl. dazu <strong>die</strong> Diskussion in Kapitel 3.<br />
2. Wenn es einen solchen Code gibt, so wird <strong>die</strong>ser eher nutz- und handhabbarer als<br />
Gemeinschaftsleistung Mehrerer/Vieler denn als individuelle Leistung. Die Gründe<br />
hierfür sind in seiner Komplexität zu suchen.<br />
3. Die Hypothese <strong>eines</strong> Code der <strong>Einzigartigkeit</strong> ist formuliert worden, weil es an der Zeit<br />
ist, darüber nachzudenken, wie Potenzialbegriffe präziser beschrieben werden<br />
können. Hierzu gehört insbesondere der der (Selbst -)Befähigung zu befähigen. Zur<br />
Zeit erfolgt nämlich <strong>die</strong> Füllung der Potenzialbegriffe eher indirekt als explizit,<br />
vermittelt als Indikatoren und anderer Signale.<br />
� Glossar<br />
Bild 50 enthält eine Zusammenstellung von Kurzdefinitionen der Schlüsselbegriffe des<br />
Baukastens (Selbst-)Befähigung zu befähigen.<br />
Für einen einzigen Begriff, nämlich den der <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s, liegt<br />
inzwischen, wie in Kapitel 2 nachzulesen ist, eine Definition mit Erläuterung der<br />
Definitionsmerkmale vor. Dieses Verfahren auf alle anderen Begriffe angewandt, würde<br />
<strong>die</strong> Sprengung aller verfügbaren Ressourcen und eine Papierlänge bedeuten, <strong>die</strong> als<br />
Buch nicht mehr sinnvoll ist.<br />
Deshalb wird wie folgt verfahren: Die vorgelegte Sammlung von Kurzdefinitionen wird<br />
nach und nach via Internet (www.einzigartige-unternehmen.de) um etwas ausführlichere<br />
sowie weitere Definitionen und Erläuterungen ergänzt werden. Grundsätzlich ist damit<br />
auch ein Ort bezeichnet, der geeignet ist, um auf begriffliche Fehlentwicklungen<br />
aufmerksam zu machen, aber auch, um alternative Begriffsbestimmungen vorzustellen.<br />
105
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 5 Optionen der Globalisierung<br />
1 Selbstbefähigung<br />
Das Potenzial <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s zur Erzeugung und Bewältigung von Marktturbulenzen durch<br />
Strukturvariation.<br />
Es gilt <strong>die</strong> Sequenz: � Befähigung � Leistungen � Ergebnisse � Rückkoppelungen � und der<br />
Vorkoppelungen � Neuschöpfung � Befähigung.<br />
2 Globalisierung<br />
Annäherung an globale Märkte; d.h. Ubiquität von Produktionsfaktoren, Produkten, Dienstleistungen<br />
für Kunden. Achtung: Es gibt verschiedene Spielarten globaler Märkte, vgl. Kapitel 6.<br />
3 Turbulenz<br />
(Unvorhergesehene) Entwicklungen und Ereignisse mit Auswirkung auf das eigene <strong>Unternehmen</strong>.<br />
Turbulenzbewältigung: verarbeitende Reaktion auf Ereignisse.<br />
Turbulenzerzeugung: Schaffung von Ereignissen, <strong>die</strong> Dritte nicht eingeplant haben.<br />
4 <strong>Einzigartigkeit</strong><br />
Die beständige Erneuerung <strong>eines</strong> vom Kunden honorierten Unterschiedes zu den Wettbewerbern.<br />
Slogan: Ähnlich den besten <strong>Unternehmen</strong>, anders als jeder Wettbewerber im Kundenurteil. Die <strong>Einzigartigkeit</strong><br />
<strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s ist der Richtungsgeber für <strong>die</strong> Potenzialnutzung.<br />
5 Lernende Strategie<br />
Die wiederholte, situative wissensverarbeitende Annäherung <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s an dessen<br />
Zukunftsentwurf.<br />
6 Kern-Kompetenz<br />
Etwas, mit einem Potenzial für neue Produkte und Dienstleistungen können, was andere <strong>Unternehmen</strong><br />
nicht können. Achtung: Nicht zu verwechseln mit Basiskompetenz: etwas gut können -<br />
wie viele andere auch!<br />
7 Veränderungskompetenz<br />
Eigenverantwortliche Bewältigung neuer Anforderungen (selbst gesetzt oder vorgegeben) mittels<br />
Lernen und Kreativität.<br />
8 Könnendes Wissen<br />
Die Verschmelzung verschiedener Wissensgebiete (i.d.R. in einer Person) unter Einschluss von<br />
Erfahrungen zwecks Erzeugung und Nutzung von Wissen.<br />
9 Reflexive, neugierige Erfahrungen<br />
Reflexive Erfahrungen: Auswertende Erinnerung der Erinnerungen an Handlungen, deren<br />
Ergebnisse und Folgen<br />
Neugierige Erfahrungen: Erinnerungsgestütztes Vertrauen in <strong>die</strong> Aufnahme neuer Informationen<br />
sowie deren Suche.<br />
10 Selbst-Organisation<br />
Möglichst dezentrale, eigenverantwortliche Erledigung von vorgegebenen und selbstgesetzten<br />
Aufgaben in geeigneten Strukturen (Vorrang der horizontalen vor der vertikalen Rückkopplung).<br />
11 Ressourcen-Mobilisierung<br />
Die Zur-Verfügung-Stellung von Produktionsfaktoren und Geldmitteln.<br />
12 Nachhaltige Entwicklung<br />
Dergestaltige Kombination mehrerer Entwicklungen, dass auf Dauer für jede einzelne eine spürbare<br />
und hinreichende Verbesserung nachweisbar ist.<br />
Entwicklungen werden hier unterteilt in: ökonomische, beschäftigungsmäßige, soziale, ökologische<br />
und technologische Entwicklungen,<br />
13 Ensemblekompetenz (kooperierende Akteure)<br />
Zusammenarbeit von verschiedenen Funktionsträgern <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s bei Ausbalancierung von<br />
Ziel- und Maßnahmekonflikten.<br />
14 Ziele/Maßnahmen<br />
Ergebnisorientierter, operativer Abgleich (einschließlich der Folgen) von Zukunftsentwurf, Strategie<br />
und operativer Befindlichkeit des <strong>Unternehmen</strong>s.<br />
15 Wandlungsfähigkeit<br />
Zielgerichtete Leistungsveränderung (Steigerung und Anderswerden) durch Beherrschung des Widerspruchs<br />
von Strategie und Struktur bei Reduktion der Komplexität auf vom Individuum leistbare Aufgaben.<br />
Bild 50: Glossar zum Baukasten „Selbst-Befähigung“<br />
106
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 5 Optionen der Globalisierung<br />
5.2 Die pdca 68 -Handlungslogik<br />
� Umsetzung von Potenzialen in Handlungen<br />
Wenn, wie erörtert,<br />
<strong>die</strong> Potenzialorientierung <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s von wachsender Bedeutung ist,<br />
und wenn, wie berichtet, hiermit Schwierigkeiten verbunden sind,<br />
so ist zu fragen, was hieraus für das Handeln einzelner Akteure (seien es Facharbeiter<br />
oder Manager) in einzelnen <strong>Unternehmen</strong> folgt.<br />
Gibt es <strong>die</strong> Möglichkeit, <strong>die</strong> Nutzung von Potenzialen zu fördern, wenn an <strong>die</strong> Stelle<br />
deduktiver Ableitungen das Handeln einzelner Akteure als Quelle der (Selbst-)Erkenntnis<br />
gesetzt wird?<br />
Erörtert wird <strong>die</strong>se Frage mittels Deming’s 69 pdca-Zyklus. Dieser unterteilt eine Arbeitsaufgabe<br />
in <strong>die</strong> Phasen to plan, to do, to check, to act, siehe Übersetzung in Bild 51.<br />
Deming: pdca-Zyklen EFQM: RADAR-Zyklus<br />
plan: Ziele festlegen<br />
results: Ziele festlegen<br />
Maßnahmen planen approach: Vorgehensweise, Maßnahmen<br />
do: Umsetzung deployment: Umsetzung<br />
check: auswerten<br />
assets and auswerten und<br />
act: verbessern<br />
review:<br />
verbessern<br />
Bild 51: Vergleich von Deming und EFQM<br />
Demings pdca-Zyklus ist zunächst als Handlungslehre für Qualitätsfachleute entworfen<br />
worden. Der Vergleich mit dem RADAR-Zyklus der European Federation for Quality<br />
Management (EFQM) zeigt, dass inzwischen eine Verallgemeinerung für alle rationalzielgerichtete<br />
Handlungen stattgefunden hat.<br />
In der EFQM-Version wird <strong>die</strong> Deming-Phase "to plan" in 2 Phasen zerlegt: Ziele festsetzen<br />
(results) und Maßnahmen festlegen (approach). Hingegen werden <strong>die</strong> beiden<br />
Deming-Phasen "to check" (auswerten) und to act (verbessern) in der EFQM-Fassung in<br />
einer Phase (assets and review) zusammengezogen.<br />
Man kann sagen: der pdca-Zyklus spiegelt mehr <strong>die</strong> Handlungslogik des Einzelnen wieder,<br />
während der RADAR-Zyklus eher auf <strong>die</strong> Steuerung von und durch größeren <strong>Unternehmen</strong><br />
abstellt.<br />
Es ist aber auch möglich, den pdca- und den RADAR-Zyklus zu einem Zyklus zu vereinen,<br />
so dass <strong>die</strong> Differenzierungsvorteile beider Versionen erhalten bleiben. In <strong>die</strong>sem<br />
Fall erhält man den "radca"-Zyklus mit:<br />
r = results; Ziele festsetzen<br />
a = approach; Maßnahmen festlegen<br />
d = umsetzen, durchführen<br />
c = auswerten<br />
a = verbessern.<br />
68 pdca: plan, do, check, act<br />
69 Deming, W.E.: Quality, Productivity and Competitive Position, Cambridge 1982<br />
107
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 5 Optionen der Globalisierung<br />
"radca" ist <strong>die</strong> Beschreibung einer zweckrationalen Handlung, <strong>die</strong> den ihr eigenen Impuls<br />
zu ihrer Verbesserung auch nutzt.<br />
Da nun der radca-Zyklus und <strong>die</strong> zu entwickelnde radca-Spirale noch gewöhnungsbedürftiger<br />
als der pdca-Zyklus ist, wird im folgenden mit dem pdca-Zyklus weiter diskutiert. Alle<br />
vorgetragenen Argumente gelten auch für <strong>die</strong> radca-Lösung.<br />
Fragt man nun nach der Handlungslogik, so ergeben sich folgende Regeln:<br />
1. Gliedere eine Aufgabe in Teilschritte: p, d, c, a!<br />
2. Behandele <strong>die</strong> Teilschritte als zeitliche Sequenzen in zwingender<br />
Reihenfolge!<br />
3. Wiederhole den Prozesse auf höherem Niveau!<br />
4. Lege fest, wer handelt!<br />
Die Aufgabengliederung kann als sachliche Dimension bezeichnet werden und <strong>die</strong><br />
Reihenfolge-Festlegung und <strong>die</strong> Wiederhol-Forderung als zeitliche Dimension.<br />
Über den Handelnden (wer) gibt es keine Vorschrift. Klar ist nur, dass es einen Akteur<br />
oder Akteure geben muss; <strong>die</strong> soziale Dimension - <strong>die</strong> Akteur-Dimension ist also implizit<br />
enthalten.<br />
Der pdca-Zyklus ist also eine Vorschrift, <strong>die</strong> <strong>die</strong> drei Basisdimensionen zeitlich, sachlich,<br />
sozial (sie gelten für jedes personale und soziale System) in einer spezifischen Art und<br />
Weise kombiniert: mit dem Vorrang der Aufgabengliederung und der Zeit als Verstärker 70<br />
zu ihrer Erledigung und der Akteurs-Dimension als impliziter Dimension.<br />
Die Unterbetonung der Akteur-Dimension und damit auch <strong>die</strong> Vernachlässigung von<br />
Struktur und Umwelt ist das Einfalltor einer sozialwissenschaftlichen Kritik des pdca-Zyklus.<br />
Die Deming-Vorschrift beruht eben auf der Prämisse rationalen Handelns und <strong>die</strong>se<br />
ist eben empirisch als Allsatz nicht haltbar. Allerdings nutzt <strong>die</strong> Erkenntnis der Fiktion des<br />
pdca-Zyklus allein auch wenig, es mangelt einfach an Alternativen. Also ist zu überlegen,<br />
wie <strong>die</strong>ser Zyklus beibehalten werden kann - in Beherrschung seiner Schwächen.<br />
Zunächst ist einfach darauf zu verweisen, dass in der pdca-Vorschrift eine Reihe von zu<br />
bewältigenden Unsicherheiten stecken, <strong>die</strong> in zwei Gruppen zu unterteilen sind:<br />
• Einmal in <strong>die</strong> Phasenaufgaben p, d, c, a selbst. Jede <strong>die</strong>ser Aufgaben kann richtig<br />
oder falsch bearbeitet werden;<br />
• zum anderen in <strong>die</strong> Übergänge zwischen den Phasen.<br />
Damit stellt sich heraus, dass der simple pdca-Zyklus, zigtausend mal angewandt, nacherzählt,<br />
ein ziemlich kompliziertes, voraussetzungsvolles Gebilde ist. Einen pdca-Zyklus<br />
mehrfach zu durchlaufen, heißt festzustellen, dass eine beachtliche Zahl von Fehlermöglichkeiten<br />
vermieden worden ist.<br />
70 Es gibt Arbeitssituationen, in denen <strong>die</strong> zeitliche Sequenz zu quasi logischen Sekunden schrumpft, also<br />
keine quasi-simultane Erledigung der Phasen erfolgt. Dies verlangt besondere Kompetenzen.<br />
108
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 5 Optionen der Globalisierung<br />
Wenn es nun aber so ist, das der pdca-Zyklus (oder der RADAR-Zyklus), der zur Fehlervermeidung,<br />
zur Unterstützung rationaler Handlung eingesetzt wird, selbst voller Fehlermöglichkeiten<br />
steckt, so kann gefragt werden, ob aus der Fehleranalyse Hinweise zur<br />
Anreicherung des pdca-Zyklus möglich sind. Er wird hierdurch komplexer und auch weniger<br />
einfach. Dafür steigt aber <strong>die</strong> Erfolgswahrscheinlichkeit. Weiter ist dann zu fragen,<br />
was hieraus für <strong>die</strong> Unterstützung der Potenzialorientierung folgt.<br />
� Beispielhafte Fehler<br />
Die Typologie falscher pdca-Lösungen wird zunächst durch Aufzählung von Fällen und<br />
deren Bündelung zu Gruppen gebildet. Es werden folgende Gruppen (Typen) falscher<br />
pdca-Lösungen unterschieden:<br />
a) abgebrochene, unvollständige Zyklen<br />
b) autarke, verselbständigte Zyklen<br />
c) unterlegene Zyklen<br />
d) Nichtbeachtung von (Neben)Folgen.<br />
Die Typen b) und c) sind formal richtig entworfene pdca-Zyklen, <strong>die</strong> jedoch durch Marktund<br />
Technologieveränderungen aus dem Rennen geworfen worden sind. Die Typen a)<br />
und d) sind falsch konstruiert; während im a)-Fall der Sachverhalt relativ bald sichtbar<br />
wird, sind im b)-Fall eher längere Zeitverzögerungen zum Sichtbarwerden wahrscheinlich.<br />
Abgebrochene, unvollständige Zyklen<br />
Es ist bereits dargelegt worden, dass der pdca-Zyklus voller Fehlermöglichkeiten steckt.<br />
Entsprechend häufig sind entweder abgebrochene oder unvollständige pdca-Möglichkeiten.<br />
Scheitern kann ein Zyklus sowohl an einer falschen Phasenfestlegung als auch an<br />
falsch platzierten Übergängen von einer Phase in <strong>die</strong> nächste Phase.<br />
Ein typischer Fehler ist <strong>die</strong> Zielerhöhung ohne Erhöhung der Bearbeitungskapazität. In<br />
<strong>die</strong>sem Fall sinkt <strong>die</strong> Erfolgsrate, definiert als Verhältnis von Umsetzungen je Maßnahme.<br />
Da <strong>die</strong> Fähigkeit Ziele zu setzen u.a. eine Funktion der Zielumsetzung ist, wird auch <strong>die</strong>se<br />
beschädigt. Andere typische Fehler beziehen sich auf <strong>die</strong> Zielformulierung selber (zu<br />
anspruchsvoll, zu viele Ziele, konfligierende Ziele etc.) und auf <strong>die</strong> Art und Weise der Umsetzung.<br />
Bezüglich der Umsetzung besteht ein häufiger Fehler darin, dass soziale Veränderungen<br />
nach der Logik der Entwicklung von Maschinen betrachtet werden. Ist ein Prototyp gebaut<br />
worden, so ist er auch reproduzierbar. Ist eine Pilotgruppe erfolgreich gebildet worden, so<br />
ist sie noch lange nicht reproduzierbar, einfach deshalb, weil Lernvorgänge teilweise wieder<br />
neu anfallen. Auch ist es so, dass <strong>die</strong> Regeln erfolgreicher Verallgemeinerung im<br />
Betrieb andere sind als <strong>die</strong> erfolgreicher Piloterprobung. Auffällig ist, wie häufig in <strong>Unternehmen</strong><br />
<strong>die</strong> c), a) bzw. <strong>die</strong> AR-Phasen wegfallen bzw. schlampig bearbeitet werden. Dieses<br />
steht zwar im krassen Wiederspruch zu dem Anspruch einer lernenden Organisation,<br />
ist aber trotzdem häufig anzutreffen.<br />
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Kapitel 5 Optionen der Globalisierung<br />
Autarke, verselbständigte Zyklen<br />
Diese Zyklen sind das Gegenstück zu den abgebrochenen, gescheiterten Zyklen. Sie<br />
laufen erfolgreich und hierin liegt <strong>die</strong> Ursache ihres späteren Misserfolges: Bei Markt-<br />
Technologieänderungen werden sie nicht rechtzeitig angepasst. Hieraus folgt, je länger<br />
ein Prozess (eine Abteilung, ein <strong>Unternehmen</strong>) ungestört, d.h. ohne größere Veränderungen)<br />
abläuft, desto wandlungsunfähiger wird es. Erfahrungen werden dogmatisiert.<br />
Andere Indikatoren wie steigende Tätigkeitsdauer, d.h. sehr niedrige Abgangsrate und<br />
wenig Ersatz durch Jüngere weisen in <strong>die</strong>selbe Richtung. Allerdings können sie durch<br />
andere Indikatoren wie Weiterbildungsrate und interne Flexibilitätsrate überkompensiert<br />
werden.<br />
Wie auch immer, wo auch immer Resistenzindikatoren in <strong>die</strong> Höhe schnellen, ist <strong>die</strong> dauerhafte<br />
Wandlungsfähigkeit in Frage gestellt.<br />
Unterlegene Zyklen<br />
Viele <strong>Unternehmen</strong> verbessern ihre Prozesse ohne aber an das Niveau ihrer Konkurrenten<br />
(zumindest aber des Branchendurchschnitts) heranzureichen. In <strong>die</strong>sem Fall liegen<br />
unterlegene pdca-Zyklen vor, <strong>die</strong> längerfristig nichts Positives bewirken werden. Je deutlicher<br />
<strong>die</strong> Niveauunterschiede im Vergleich mit den Wettbewerbern zu Lasten <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s<br />
anfallen, desto weniger Gedanken muss man sich über <strong>die</strong> dauerhafte Wandlungsfähigkeit<br />
und desto mehr Gedanken aber über <strong>die</strong> Überlebensfähigkeit machen.<br />
Nicht-Beachtung unerwünschter Folgen<br />
Dieser Fall ist allein deshalb kompliziert, weil er nicht in das Schema rationaler Handlungen<br />
zu passen scheint. Er ist aber weit verbreitet und <strong>die</strong>s gerade auch in <strong>Unternehmen</strong>,<br />
<strong>die</strong> stolz auf ihre Vorreiterrolle sind.<br />
Der Sachverhalt unerwünschter Nebenfolgen ist in der Forschung wohl bekannt; es ist<br />
aber schwer, ihn in <strong>Unternehmen</strong> zu kommunizieren. Beispiele für unerwünschte Nebenfolgen<br />
können bei Regelsetzungen und Kennziffernsystemen beobachtet werden. Vereinfachend<br />
gilt:<br />
je mehr Regeln, desto mehr Abweichungen<br />
je mehr Kennziffern, desto mehr Verschleierungen.<br />
In einem Exkurs, vgl. Kapitel 5.4, werden <strong>die</strong>se Beispiele näher erläutert. Sie sollen nicht<br />
nur als Behauptungen dastehen.<br />
Festzuhalten ist also; der so harmlos erscheinende pdca-Zyklus bietet, wird ihm gefolgt,<br />
eine Menge Möglichkeiten für Fehler. Einige hiervon sind benannt worden.<br />
110
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 5 Optionen der Globalisierung<br />
5.3 Der Übergang zur pdca-Spirale<br />
Der pdca-Zyklus ist als zweckrationales Handeln mit eingebauter Verbesserung beschrieben<br />
worden. Zugleich ist auch erörtert worden, wie zahlreich <strong>die</strong> Möglichkeiten sind, <strong>die</strong>se<br />
Handlungslogik durch Fehler zu beschädigen oder gar außer Kraft zu setzen. Verwiesen<br />
sei auf den Exkurs, vgl. Kapitel 5.4, dort wird vorgeführt, dass nicht selten rationale Anstrengungen<br />
der Ausgangspunkt einer Reise nach 'Absurdistan' sind.<br />
Wie soll der pdca-Zyklus nach <strong>die</strong>ser Charakterisierung, <strong>die</strong> Umsetzung von Potenzialen<br />
in Handlungen unterstützen? Wie sollen zwei Probleme:<br />
einmal <strong>die</strong> Potenzialorientierung zu verstehen und<br />
zum anderen <strong>die</strong> zahlreichen Fehlermöglichkeiten, <strong>die</strong> der pdca-Zyklus enthält,<br />
zu vermeiden,<br />
zusammen eine Lösung erbringen? Die Antwort ist verblüffend einfach: durch <strong>die</strong> Umwandlung<br />
des pdca-Zyklus 71 in eine pdca-Spirale. Warum?<br />
Der pdca-Zyklus beinhaltet <strong>die</strong> Vorstellung <strong>eines</strong> invarianten Prozesses, den es zu perfektionieren<br />
gilt. Die pdca-Spirale kann leichter mit einem wachsenden und auch mit<br />
einem richtungsändernden Prozess verbunden werden. Nicht <strong>die</strong> pdca-Sequenz macht<br />
den Unterschied, es sind <strong>die</strong> <strong>die</strong>se Sequenz organisierenden Muster, Zyklus oder Spirale,<br />
<strong>die</strong> den Unterschied ergeben.<br />
Zur Erläuterung sei noch auf ein gänzlich anderes Muster verwiesen. Sowohl der Zyklus<br />
als auch <strong>die</strong> Spirale begünstigen durch <strong>die</strong> Teilbögen zwischen den Phasen, <strong>die</strong> Vorstellung,<br />
dass der Übergang von einer Phase zur nächsten zeitverbrauchend ist; was vielfach<br />
auch so ist.<br />
p<br />
neue Spriale<br />
a a a<br />
Muster verändernder Prozess<br />
�� a: der<br />
schwierigste<br />
Übergang<br />
Bild 52: Die pdca-Spirale (© GfAH)<br />
71 Oder der RADAR-Zyklus, oder der 'radca'-Zyklus (vgl. Kapitel 5.2).<br />
p<br />
p<br />
p<br />
Zyklus-Denken<br />
alte d1 d2 Spirale<br />
Zeitachse<br />
c<br />
c<br />
c<br />
c<br />
Muster verstärkender Prozess<br />
111<br />
d 3<br />
Barriere,<br />
nicht überspringbar<br />
Hindernis, durch<br />
Anstrengung<br />
überwindbar
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 5 Optionen der Globalisierung<br />
Es gibt jedoch auch Arbeitskonstellationen, in denen <strong>die</strong> verfügbare Zeitspanne zwischen<br />
2 Phasen sich auf eine logische Sekunde reduziert, <strong>die</strong> vier Teilprozesse laufen also<br />
quasi simultan ab. Verkaufsgespräche und Kundenberatung können Beispiele für solche<br />
quasi-simultanen Phasendurchläufe sein.<br />
Die pdca-Spriale ist also zweifach zu lesen:<br />
• einmal als Vorschlag <strong>eines</strong> Musters, das dem Zyklus-Muster überlegen ist;<br />
• zum anderen als exemplarischer Hinweis darauf, nicht nur <strong>die</strong> pdca-Phasen zu<br />
registrieren, sondern auch zu fragen, welche Muster sie am besten organisieren.<br />
Der mentale Übergang vom Zyklus-Denken um Denken und Handeln in Spiralen unterstützt<br />
zwei andere produktivitätsfördernde Sachverhalte:<br />
• einmal den Übergang von guten zu sehr guten Lösungen,<br />
• zum anderen das Vertrauen in <strong>die</strong> zukünftige Zeit als Produktivitäts-, da Lösungsreserve.<br />
Gute Lösungen seien charakterisiert als funktional angemessene, normenkonforme und<br />
wirtschaftliche Lösungen. Sehr gute Lösungen erfüllen <strong>die</strong> Kriterien einer guten Lösung,<br />
sie haben aber eine zusätzliche Qualität: einen Impuls nämlich für neue, bessere Lösungen.<br />
Mit der Realisierung einer Aufgabe werden also bereits Ideen für Neues geschaffen.<br />
Wenn in Spiralen und nicht in Zyklen gedacht wird, so wird hierdurch auch das Selbstvertrauen<br />
unterstützt, Probleme lösen zu können. Es muss nicht alles heute erledigt werden,<br />
was ohnehin i.d.R. misslingt. Wichtiger ist, einen richtigen Schritt zu tun und dann den<br />
nächsten. Mit der Zeit weiß man eben, dass morgen und übermorgen auch Lösungen<br />
erbracht werden. Das ist mit der Formulierung gemeint: <strong>die</strong> zukünftige Zeit als Produktivitätsreserve<br />
zu nutzen, um sich in der Gegenwart Hektik zu ersparen.<br />
Solche zusätzlichen Überlegungen werden viel zu wenig in der pdca-Diskussion berücksichtigt.<br />
Sie erlauben es aber, <strong>die</strong> oft quälenden Fehler- und Schwäche-Diskussionen viel<br />
stärker in eine Stärke-Erörterung einzubinden. Meistens ist es auch so, dass <strong>die</strong> Übergänge<br />
p � d und d � c vergleichsweise geläufig und vertraut sind, während der Übergang<br />
c � a vielfach unterschätzt wird. Das deutet sich auch in der EFQM-RADAR-Lösungen,<br />
<strong>die</strong> <strong>die</strong> beiden Phasen c und a zusammenfasst (vgl. Kapitel 5.2). Es geht um<br />
folgende Sachverhalte:<br />
• c � auswerten bedeutet zu analysieren, ob ein Prozess korrekt funktioniert hat,<br />
ob das Ergebnis akzeptabel ist. In c werden Fehler, Mängel notiert.<br />
• a � verbessern heißt, Fehler abstellen, aber auch neue Möglichkeiten erkennen.<br />
Vielfach wird der Fehler begangen, von Mängeln direkt auf Ursachen zu schließen, was<br />
häufiger zu unkorrekten Lösungswegen führt. Vielfach wird auch der Fehler begangen,<br />
sich von aktuellen Mängeln, Schwierigkeiten etc. begrenzen zu lassen, also darauf zu<br />
verzichten, völlig neue Möglichkeiten der Lösung mit einzubeziehen.<br />
112
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 5 Optionen der Globalisierung<br />
Es ist mehr als zweckmäßig, ’a’ als eigenständige, kreativitätshaltige Phase zu begreifen.<br />
Geschieht <strong>die</strong>s, so ist <strong>die</strong> Veränderung der Ziele (p-Phase) leichter zu bewerkstelligen.<br />
Ein Ziel kann quantitativ oder qualitativ wachsen, erkannte Hindernisse überspringen, es<br />
kann aber auch an nicht überwindbare Barrieren stoßen. Diese Bedeutung der a-Phase,<br />
nämlich <strong>die</strong> Grenzen zu erkennen, wird am häufigsten übersehen. Sind Grenzen erkannt,<br />
so muss <strong>die</strong> bisherige Spirale (das bisherige Muster) verlassen und eine neue Spirale (ein<br />
neues Muster) gefunden werden.<br />
Zusammenfassend kann es so formuliert werden: Es geht darum, <strong>die</strong> Muster mittels derer<br />
eine pdca-Sequenz organisiert wird, reflexiv werden zu lassen.<br />
Die Erfahrungen - bestehend aus mehreren Betriebsberatungen und Workshops - zeigen,<br />
dass es zwar (vgl. Kapitel 5.1) sehr schwierig ist, den Werkzeugkasten "(Selbst-)Befähigung<br />
zu befähigen" zu kommunizieren, dass es aber sehr wohl möglich ist, <strong>die</strong> pdca-Spirale<br />
zu erläutern, möglichst in Kombination mit praktischen Übungen. In einem solchen<br />
Kommunikationsprozess können dann auch sukzessive Teile des Werkzeugkastens bewusst<br />
eingefüttert werden.<br />
Es reicht eben nicht, dass ein <strong>Unternehmen</strong> einzigartig ist. Will es das bleiben, so gehört<br />
hierzu auch ein Verständnis zur Unterstützung und Verbesserung der Handlungslogik der<br />
Akteure <strong>die</strong>ses <strong>Unternehmen</strong>s.<br />
Erinnert sei an <strong>die</strong> Diskussion des Harmoniepfades (vgl. Kapitel 2.5) und der Profitrate<br />
(vgl. Kapitel 3.2). Das Ergebnis war u.a. <strong>die</strong> Feststellung, dass das Konzept "einzigartiges<br />
<strong>Unternehmen</strong>" einer Methoden- und Instrumentenergänzung bedarf, <strong>die</strong> andersartige aber<br />
äquivalente Lösungen betonen. In <strong>die</strong>sem Kapitel ist eine weitere wichtige Ergänzung<br />
hinzugekommen: <strong>die</strong> Förderung reflexiver Handlungslogiken bei den Akteuren in einzigartigen<br />
<strong>Unternehmen</strong>. Diese Ergänzungen komplizieren <strong>die</strong> Forschung, sie vereinfachen<br />
aber eine zukunftsfähige Praxis (s.o.).<br />
5.4 Exkurs: Beispiele unerwünschter Folgen<br />
� Beispiel 1: Welche Folgen Regeln auch haben<br />
Jedes <strong>Unternehmen</strong> hat Regeln, ein Teil davon ist schriftlich fixiert. Letzterer hat <strong>die</strong> chronische<br />
Neigung zu wachsen.<br />
• Die Veränderung der Regeldichte (Anzahl der Regeln je Beschäftigten) ist ein guter<br />
Erstarrungs-Indikator, von dem aber kaum ein <strong>Unternehmen</strong> Gebrauch macht.<br />
Die Ursachen der zunehmenden Regeldichte sind vielfältig: sie hängen zusammen<br />
mit den Tendenzen der Verwissenschaftlichung, der Professionalisierung, der Technostruktur<br />
etc.<br />
Regelsetzungen sind also einmal <strong>die</strong> natürliche Folge professioneller Arbeit (vgl.<br />
Auditierung etc.). Sie sind aber insbesondere erforderlich, wenn Veränderungsprozesse<br />
auf Dauer gestellt werden sollen. Die Erprobung von etwas Neuem (Einführen<br />
113
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 5 Optionen der Globalisierung<br />
von Gruppenarbeit, Verkürzung der Entwicklungszeiten etc.) kann noch im alten<br />
Regelkonzept erfolgen, einfach durch eine Art Experimentier-Genehmigung!<br />
Die innerbetriebliche Verallgemeinerung <strong>eines</strong> erfolgreichen Pilotversuchs aber<br />
macht eine Regelsetzung erforderlich. Für nicht wenige pdca-Management-Zyklen ist<br />
charakteristisch, dass sie nicht zwischen Pilotvorhaben und Verallgemeinerung unterscheiden,<br />
dass also der Regelungsbedarf nicht zureichend abgeklärt wird. Das ist ein<br />
Grund des Scheiterns.<br />
• Es geht aber weiter: Wo Regeln sind, existieren aber auch Abweichungen; letztere<br />
sehen definitionsgemäß Regeln voraus.<br />
Die Abweichungshäufigkeit je Regel ist unterschiedlich und in Grenzen beeinflussbar.<br />
Allgemein kann gesagt werden:<br />
Je mehr Regeln desto mehr Abweichungen!<br />
Je mehr zusätzliche Regeln in kurzer Zeit desto überproportional viele zusätzliche<br />
Abweichungen.<br />
Abweichungen bedrohen <strong>die</strong> Autorität einer Regel, also werden sie sanktioniert. Es<br />
gilt:<br />
Je mehr Abweichungen, desto mehr Sanktionen.<br />
Auch hier sind ziemlich unterschiedliche Beziehungen zwischen Abweichungen und<br />
Sanktionen anzutreffen. Längst nicht jede Abweichung wird sanktioniert, sei es, weil sie<br />
nicht bemerkt wird, sei es, weil sie toleriert wird. Sanktionen, ob in Form von Strafe, Belehrung,<br />
Unterweisung etc. - verlangen eine Bearbeitungskapazität. Im allgemeinen gilt:<br />
Je mehr Sanktionen, desto größer <strong>die</strong> erforderliche Bearbeitungskapazität.<br />
Sanktionen<br />
Bild 53: Abweichungen und ihre Folgen<br />
B<br />
C<br />
Abweichungen<br />
Ausgangsordnung<br />
(nicht notwendig,<br />
im Gleichgewicht)<br />
Bearbeitungskapazität<br />
�� Kosten!<br />
114<br />
A<br />
D<br />
Regeln<br />
Nutzen!<br />
A, B, C, D: Beeinflussbare Transformationen, d.h. auch A � B � C � D: wandernde Probleme,<br />
d.h. auch mehrere getrennt oder kombiniert einsetzbare Lösungsmöglichkeiten.
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 5 Optionen der Globalisierung<br />
Je größer <strong>die</strong> Bearbeitungskapazität aber ist, desto mehr neue Regeln werden <strong>die</strong> Folge<br />
sein; sei es, um Sanktionen zu verbessern, neue Tatbestände zu sanktionieren oder aus<br />
dem schlichten Drang der Freude am Regelwerk.<br />
Dieser - hypothetisch - angenommene Prozess der Regelvermehrung kann nun an verschiedenen<br />
Stellen unterbrochen werden; sie sind in dem Bild 53 mit A, B, C, D bezeichnet.<br />
So ist denkbar, dass eine Regelvermehrung ohne Abweichungserhöhung erreicht<br />
wird. Das aber hieße: <strong>die</strong> Regeltreue, <strong>die</strong> Bereitschaft, eine Regel zu befolgen, steigt.<br />
Welche Möglichkeiten bestehen hierzu? Eine Möglichkeit ist <strong>die</strong> Belohnung; eine andere<br />
ist eine veränderte Kultur, sprich: Verhaltensweise.<br />
Beide Möglichkeiten sind risikoreich: <strong>die</strong> erste, weil für Abweichungen noch höhere<br />
Belohnungen denkbar sind; <strong>die</strong> zweite, weil kulturelle Änderungen zeitverbrauchend sind<br />
und sich auch nicht einfach anordnen lassen.<br />
Angenommen, es wird <strong>die</strong> Zunahme von Abweichungen bei Regelvermehrung im A-Feld<br />
hingenommen, dann ist zu prüfen, ob auf mehr Abweichungen mit mehr Sanktionen (B-<br />
Feld) reagiert werden soll oder nicht. In beiden Fällen<br />
sind <strong>die</strong> Folgen unangenehm. Geschieht <strong>die</strong>s nicht, so erhöhen sich <strong>die</strong> Abweichungen je<br />
Sanktion (A/S �). Folgende Kette ist aufstellbar:<br />
Je mehr Abweichungen je Sanktion �� desto geringer <strong>die</strong> Akzeptanz von<br />
Regeln �� desto unglaubwürdiger der Regelsetzer.<br />
Aber auch <strong>die</strong> Verstärkung der Sanktionen ist nicht ohne Folgen; sie verlangt eine erhöhte<br />
Bearbeitungskapazität (C-Feld) und sie begünstigt eine vordringliche Beschäftigung mit -<br />
gemessen am <strong>Unternehmen</strong>sziel - zweitrangigen Fragen.<br />
Soll also versucht werden, das Verhältnis von Abweichungen und Sanktionen konstant zu<br />
halten, so ist <strong>die</strong> Bearbeitungskapazität zu erhöhen (C-Feld). Dies ist auf zweierlei Weise<br />
möglich:<br />
Einmal durch Personalzuführung, zum anderen durch eine geänderte effizientere<br />
Arbeitsweise.<br />
In vielen <strong>Unternehmen</strong> gilt: es werden gerne Regeln verabschiedet, aber es wird<br />
unterlassen, <strong>die</strong> Bearbeitungskapazität anzupassen; es entstehen so wachsende<br />
zwangstolerierte Abweichungsräume.<br />
Da <strong>die</strong> Bearbeitungskapazität nicht beliebig rationalisierbar ist und <strong>die</strong> Abweichungsräume<br />
nicht beliebig tolerierbar sind, wird irgendwann <strong>die</strong> Bearbeitungskapazität zunehmen. Je<br />
mehr Fachverstand aber vorhanden ist, desto wahrscheinlicher sind neue Regeln.<br />
Auch in <strong>die</strong>sem Feld - dem D-Feld - bestehen gewisse Gestaltungsmöglichkeiten. Beispielsweise<br />
können <strong>die</strong> Regeln nach Muss-, Kann- und Soll-Charakter unterschieden und<br />
mit einer unterschiedlichen Toleranz gegenüber Abweichungen ausgestattet werden.<br />
115
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 5 Optionen der Globalisierung<br />
Soll-Regeln machen dann Sinn, wenn sie mit Belohnungen statt mit Strafen ausgestattet<br />
sind. Sie zielen faktisch nicht mehr auf das Einhalten alter, sondern auf das Erkennen<br />
neuer Regeln.<br />
Eine weitere bedenkenswerte Maßnahme ist das Aufheben von (alten) Regeln. Welche<br />
Regeln werden tatsächlich benötigt? Hiervon wird allerdings selten Gebrauch gemacht, da<br />
Aufhebungsprozesse arbeits- und kostenintensiv sind. Als wichtigste Kennziffer kann aus<br />
<strong>die</strong>ser Diskussion <strong>die</strong> Veränderung der Regeldichte abgeleitet werden:<br />
Regeldichte (f1): schriftlich fixierte Regeln je Beschäftigten<br />
Veränderung (f2): Zunahme und Abnahme der Regelungsdichte.<br />
<strong>Unternehmen</strong>, <strong>die</strong> ihre Regelungsdichte kennen und <strong>die</strong> bemüht sind, ihren Zuwachs zu<br />
begrenzen, sind Kandidaten für eine dauerhafte Wandlungsfähigkeit.<br />
� Beispiel 2: Kennziffern fördern auch Selbsttäuschung und -Betrug<br />
Überwiegend besteht Einigkeit in der Management-Literatur: pdca-Zyklen sind mit Kennziffern<br />
zu unterlegen. Ihnen und vor allem ihrer Veränderung wird mehr geglaubt als qualitativen<br />
Aussagen.<br />
Je mehr Kennziffern nun aber ein <strong>Unternehmen</strong> vorhält und pflegt, desto wahrscheinlicher<br />
ist der (Selbst)Betrug, wobei zu unterscheiden ist zwischen:<br />
der un- bis halbbewussten Schwindelei/Selbsttäuschung und<br />
der gezielten Manipulation (dem Betrug).<br />
Beide Sachverhalte sind empirisch belegt.<br />
Werden <strong>die</strong> zuvor diskutierten Regeln und <strong>die</strong> Abweichungen von ihnen durch Kennziffern<br />
und <strong>die</strong> Selbstbetrügereien ersetzt, so ist sinngemäß <strong>die</strong> vorherige Analyse auf den jetzt<br />
erörterten Fall anzuwenden. Insbesondere wird herauskommen, dass Kennziffern einen<br />
wachsenden Controllingbedarf auslösen, der seinerseits - da auf Regelmäßigkeiten angewiesen<br />
- zu den bürokratietreibenden Prozessen zu rechnen ist.<br />
Da hierzu das Nötige bereits gesagt worden ist, sei auf einen andern Zyklus verwiesen,<br />
der durch Kennziffern angeregt wird:<br />
Je mehr Kennziffern,<br />
desto häufiger <strong>die</strong> Neigung zum Selbstbetrug,<br />
desto wahrscheinlicher - längerfristige - Zielverfehlungen,<br />
desto größer der eintretende Schaden,<br />
desto mehr Kennziffern.<br />
Da <strong>die</strong> Folgen von Selbsttäuschung und Betrug einleuchtend sind, liegt der Schwerpunkt<br />
der folgenden Erörterung auf dem Zustandekommen von Selbsttäuschung und Betrug.<br />
116
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 5 Optionen der Globalisierung<br />
An Kennziffern werden bestimmte Anforderungen gestellt. Sie sollen<br />
• den Prozess, den sie abbilden, tatsächlich charakterisieren.<br />
• in Zeitreihen vorliegen, so dass Veränderungen (möglichst Verbesserungen) erkennbar<br />
sind.<br />
• mit Benchmarks ausgestattet sein, so dass das erreichte Niveau bestimmbar ist und<br />
• Zielvorstellungen haben, um weitere Verbesserungen anzusteuern.<br />
Mit <strong>die</strong>sen Forderungen ist <strong>die</strong> Tür für Fehlleistungen weit aufgestoßen, was zunächst<br />
exemplarisch an zwei Betriebsbeispielen aus der Automobilindustrie diskutiert sei.<br />
Im ersten Fall ist es so, dass <strong>die</strong> Arbeitsschutzabteilung an der Unfallhäufigkeit gemessen<br />
wird. Das aber ist eine falsche Zuordnung. Verwechselt wird der Berichterstatter und der<br />
Verursacher. Unfallhäufigkeiten - und demzufolge auch Senkungen derselben - sind so<br />
gut wie immer <strong>Unternehmen</strong>sleistungen - also Ergebnis des Zusammenwirkens vieler und<br />
nie nur Angelegenheit der Arbeitssicherheit.<br />
Im vorliegenden Fall ist es gelungen, trotz <strong>die</strong>ser fehlerhaften Zurechnung, <strong>die</strong> Unfallhäufigkeit<br />
beharrlich zu senken; der Betrieb ist seit Jahren Klassenbester. Die Konzentration<br />
auf <strong>die</strong>sen Erfolg ist aber mit schwerwiegenden Nachteilen erkauft worden. Übersehen<br />
worden ist u.a. das Altern der Belegschaft; gesundheitsförderliche und vor allem ergonomische<br />
Maßnahmen sind hintenan gestellt worden. Der Krankenstand ist trotz Krankenrückkehrgesprächen<br />
gestiegen. Der Krankenstand macht kostenmäßig in <strong>die</strong>sem <strong>Unternehmen</strong><br />
das 15fache der durch Unfälle verlorenen Arbeitstage aus.<br />
Also: Ein kl<strong>eines</strong> Beispiel für Selbsttäuschung durch Konzentration auf einen spezifischen<br />
Sachverhalt und Außerachtlassung von anderen.<br />
Das zweite Beispiel läuft ähnlich. Hier ist das <strong>Unternehmen</strong> stolz auf seine Weiterbildungsleistung.<br />
Es hat lediglich vergessen, nachzubohren (nicht einfach fragen), ob und<br />
wieweit <strong>die</strong> Bildungsaufwendungen auch innerbetrieblich genutzt, umgesetzt werden.<br />
Teilweise ist <strong>die</strong>ser Sachverhalt auch noch gerechtfertigt worden - als Investition in Potenziale<br />
- bis <strong>eines</strong> Tages offenkundig wurde, dass in nicht unerheblichem Ausmaß am tatsächlichen<br />
Bedarf vorbeiproduziert, weitergebildet worden ist.<br />
Beides sind noch relativ harmlose Beispiele. Viel schwerwiegender sind häufig(er) anzutreffende<br />
Fehler bei Stärken-Schwächen/Chancen-Risiko-Analysen (sog. SWOT-Analysen).<br />
Hier besteht eine nahezu chronische Tendenz<br />
a) Basis- und Kernkompetenzen zu verwechseln und<br />
b) vorhandene Kernkompetenzen nicht nur auf ihre hinreichende Arron<strong>die</strong>rung (Einbettung)<br />
in ausreichende Basiskompetenzen zu prüfen.<br />
Beide Fälle führen zu Selbstüberschätzungen und schlimmer noch, zu falschen Maßnahmen.<br />
117
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 5 Optionen der Globalisierung<br />
Der Sachverhalt der Selbsttäuschung ist als Gefahr nahezu unvermeidlich. Nur er kann<br />
gefördert oder erschwert werden. Und Kennziffern mit ihrem Hang zum Positiven und<br />
ihrer Missbilligung von Schwächen, Fehlern etc. können offensichtlich eine problemverschärfende<br />
Wirkung haben.<br />
Wie verhält es sich mit der Steigerung von Selbsttäuschung, dem Betrug oder freundlicher<br />
ausgedrückt, der Manipulation?<br />
Soweit erkennbar, gibt es mehrere manipulationsförderliche Tendenzen, <strong>die</strong> sich sämtlich<br />
der Kennziffern be<strong>die</strong>nen:<br />
Manipulationen häufen sich bei Konflikten im <strong>Unternehmen</strong> und zwischen den Stakeholdern.<br />
Manipulationen häufen sich, wenn <strong>die</strong> Fachloyalität gegenüber der Profession der<br />
vermeintlichen Loyalität gegenüber dem <strong>Unternehmen</strong> untergeordnet wird.<br />
Manipulationen häufen sich, wenn Regeln interpretierbar sind (vgl. Steuerschlupflöcher).<br />
Es ist eben nicht üblich in Kennziffern auszuweisen, dass<br />
Ziel- und andere Konflikte bestehen,<br />
ein <strong>Unternehmen</strong> auf <strong>die</strong> Professionalität seiner Angestellten, d.h. auf deren Unbestechlichkeit<br />
stolz ist,<br />
gesetzestreu im Sinne des Gesetzes gearbeitet wird.<br />
Zusammen mit den bei der Selbsttäuschung dargestellten Tendenzen objektiv (nicht subjektiv)<br />
zu mogeln, durch Weglassen, Nicht-Beachtung und durch Verweigerung von Zusammenhängen,<br />
ergibt sich insgesamt ein nicht unerhebliches Gefahrenpotenzial der<br />
Handhabung von Kennziffern in <strong>Unternehmen</strong>.<br />
Auf Veränderungsprozesse in <strong>Unternehmen</strong> angewandt:<br />
• Wie häufig ist wohl <strong>die</strong> falsche, unzulängliche Zurechnung von Erfolgen und Maßnahmen?<br />
• Wie häufig ist wohl <strong>die</strong> Verwechselung von Möglichkeit und Wirklichkeit (<strong>die</strong> mögliche<br />
im Idealfall verkürzte Durchlaufzeit wird mit der tatsächlichen verwechselt)?<br />
• Wie häufig sind wohl Überpointierungen der positiven und Unterschätzungen der<br />
problematischen Sachverhalte?<br />
Ritualisierte Positiv-Darstellungen - ob auf Selbsttäuschung oder Manipulation beruhend -<br />
sind früher oder später ein nahezu sicherer Garant für Selbst-Beschädigungen. Auch<br />
hierfür gibt es Indikator-Möglichkeiten. Zunächst einmal solche qualitativer Art:<br />
• Wird überhaupt im <strong>Unternehmen</strong> über <strong>die</strong> Möglichkeit von Selbsttäuschung und<br />
Manipulation gesprochen?<br />
118
• Gibt es eine leistungsfähige Revision?<br />
Teil B Begründungen<br />
Kapitel 5 Optionen der Globalisierung<br />
• Gibt es Widerspruchs-Möglichkeiten? (Die Möglichkeit, eine andere Meinung zu vertreten.)<br />
Es gibt aber auch eher leicht quantifizierbare Größen, <strong>die</strong> den hier diskutierten Sachverhalt<br />
allerdings nur indirekt messen. In Erhebungen zur Mitarbeiterzufriedenheit ist erfragbar,<br />
a) wie hoch der Anteil der resignierten Führungskräfte ist,<br />
b) wie hoch der Anteil der engagierten aber kritikbereiten Mitarbeiter ist.<br />
Je höher a) und je niedriger b), um so höher ist <strong>die</strong> Wahrscheinlichkeit der Selbsttäuschung<br />
und Manipulation; um so schlechter sind <strong>die</strong> Chancen dauerhafter Wandlungsfähigkeit.<br />
Es ist paradox: Will man Selbst-Täuschungen, <strong>die</strong> von Kennziffern ausgehen, nicht erliegen,<br />
braucht man neue Kennziffern. Also stellt sich <strong>die</strong> Frage nach Alternativen. Wie bei<br />
den Regeln gilt auch für Kennziffern, weniger ist häufig mehr. Nur steigen dann <strong>die</strong> Qualitätsanforderungen<br />
an Regeln und Kennziffern und es steigen <strong>die</strong> Anforderungen an <strong>die</strong><br />
<strong>Unternehmen</strong>skultur, deren Leistung auch gerade darin besteht, bestimmte Leistungen -<br />
auch solche kreativ-reflexiver Art - für selbstverständlich zu setzen, so dass sie eben nicht<br />
organisatorisch geformt werden müssen.<br />
119
Teil C Bewährungen<br />
7HLO & %HZlKUXQJHQ<br />
2SWLRQHQ GHU *OREDOLVLHUXQJ<br />
'HU /HEHQV]\NOXV<br />
(UQHXHUQ RGHU 6WHUEHQ<br />
120
Teil C Bewährungen<br />
Kapitel 6 Optionen der Globalisierung<br />
6. Optionen der Globalisierung<br />
6.1 Intensivierung des Wettbewerbs:<br />
Annäherung an den vollkommenen Wettbewerb<br />
� Ubiquitäre Produktionsfaktoren<br />
<strong>Was</strong> wird aus dem einzigartigen <strong>Unternehmen</strong> im Prozess der Globalisierung, also bei<br />
wachsender internationaler Intensivierung des Wettbewerbs? Kann es sich behaupten?<br />
Geht es unter?<br />
Schreitet der Prozess der Globalisierung in den nächsten Jahrzehnten voran, was derzeit<br />
sowohl wahrscheinlich ist als auch politisch gefördert wird, so entstehen zunehmend reale<br />
globale Märkte, deren Kennzeichen <strong>die</strong> weltweite Verfügbarkeit von Produktionsfaktoren<br />
ist. Hierzu gehören:<br />
• Kapital<br />
• Technologien<br />
• Informationen und<br />
• Qualifikationen.<br />
Insbesondere <strong>die</strong> häufiger vorgetragene Hoffnung, durch ein Mehr an hochwertiger zertifizierter<br />
Qualifikation über ein Schutzschild vor der Globalisierung zu verfügen, wird sich als<br />
Illusion erweisen. China hat heute schon mehr FuE 72 -Personal als Deutschland. Angesichts<br />
der riesigen globalen Unterschiede in den Entgeltkosten, angesichts der wahrscheinlich<br />
weiteren Zunahme der Tendenz zur Produktion vor Ort spricht für <strong>die</strong> alten und<br />
reichen Industrieländer nur noch ihr Vorsprung an könnendem Ensemblewissen und an<br />
Lebensqualität als Voraussetzung und Träger <strong>die</strong>ses Wissens.<br />
Der Zusammenhang von Wissen und Lebensqualität ist in den letzten 15 Jahren in verschiedenen<br />
Analysen gezeigt worden. Geographische Wissenslandkarten sind entstanden.<br />
Nur, <strong>die</strong>se regionalen Wissenscluster mit hoher Lebensqualität, sind kein Monopol<br />
mehr der alten Industrieländer. Ihr Diffusionsprozess in <strong>die</strong> Welt hat bereits begonnen.<br />
Außerdem sind - wie <strong>die</strong> jeweilige <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s - auch <strong>die</strong>se regionalen<br />
Cluster dem Prozess der Erneuerung bzw. des Veralterns unterworfen. Es gibt nicht<br />
nur prosperierende, sondern auch stagnierende bis schrumpfende Regionen, <strong>die</strong> den Erneuerungsprozess<br />
eben nicht oder nur verspätet gepackt haben. Sicher sind <strong>die</strong>se Vorteile<br />
also auch nicht.<br />
Wenn aber allgemeine Rahmenbedingungen keine zureichende Gewähr auf <strong>die</strong> Existenzsicherung<br />
<strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s bieten, müssen <strong>die</strong> Erfolgs- und <strong>Unternehmen</strong>schancen<br />
im <strong>Unternehmen</strong>s selbst gesucht werden.<br />
72 FuE = Forschung und Entwicklung<br />
121
� Wettbewerb und Konzentration<br />
Teil C Bewährungen<br />
Kapitel 6 Optionen der Globalisierung<br />
Die Stärke des Wettbewerbs zwischen <strong>Unternehmen</strong> kann durch <strong>die</strong> Entwicklung des<br />
Konzentrationsgrades gemessen werden. Der Konzentrationsgrad einer Branche gibt an,<br />
auf wie viele <strong>Unternehmen</strong> wie viel Prozent etwa des Umsatzes der Branchen entfallen.<br />
Für Deutschland sind von 1985 bis 2000 (siehe Bild 54) <strong>die</strong> Umsatz- und Beschäftigtenanteile<br />
am Gesamtumsatz des produzierenden Gewerbes bzw. dessen Beschäftigtenzahl für<br />
<strong>die</strong> 10, 25 und 100 größten <strong>Unternehmen</strong> ausgewiesen.<br />
Jahr<br />
Die 10 größten<br />
<strong>Unternehmen</strong> 1<br />
U B<br />
U<br />
B<br />
Die 25 größten<br />
<strong>Unternehmen</strong> 1<br />
U B<br />
122<br />
U<br />
B<br />
Die 100 größten<br />
<strong>Unternehmen</strong> 1<br />
U B<br />
1985 15,6 11,2 1,39 26,1 16,9 1,51 39,9 28,1 1,42<br />
1987 16,9 12,6 1,34 24,9 18,5 1,35 37,4 27,9 1,34<br />
1989 15,7 12,4 1,27 24,3 17,2 1,42 36,4 26,7 1,36<br />
1991 15,6 10,9 1,43 24,1 16,2 1,48 35,4 24,8 1,43<br />
1992 15,5 11,1 1,40 24,1 16,5 1,46 35,2 24,7 1,43<br />
1993 15,2 11,2 1,36 23,3 16,2 1,44 34,3 24,3 1,41<br />
1994 15,6 - - 24,2 15,8 1,53 35,1 24,2 1,45<br />
1995 15,5 10,9 1,42 23,9 15,4 1,55 34,8 23,5 1,48<br />
1996 16,6 10,3 1,61 25,0 14,8 1,69 35,7 23,8 1,50<br />
1997D 16,5 10,2 1,62 24,6 13,4 1,84 34,6 21,3 1,62<br />
1998D 17,9 10,4 1,72 24,8 13,4 1,85 34,5 21,2 1,63<br />
1990D 18,3 10,2 1,79 25,5 13,2 1,93 35,6 20,9 1,70<br />
2000D 18,1 10,1 1,79 26,0 12,6 2,06 36,6 20,0 1,83<br />
1<br />
Verarbeitendes Gewerbe; U = Umsatzanteil; B = zugehöriger Beschäftigungsanteil<br />
U = Umsatzanteil : misst, um wie viel größer/kleiner <strong>die</strong> Umsatzproduktivität <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s<br />
B Beschäftigtenanteil : (Gruppe) im Vergleich zur durchschnittlichen Umsatzproduktivität ist.<br />
Quelle: für U, B: Statistisches Bundesamt: Statistische Jahrbücher, Deutschland sowie Reihe 4, Heft 2,3,<br />
1991-1996, alte Bundesländer, Angaben in %<br />
U10 B10 U10<br />
Hinweis: U : B=<br />
: B10<br />
U<br />
B<br />
U10<br />
B10<br />
= Umsatzproduktivität der Branche, der Industrie<br />
= Umsatzproduktivität der 10 größten <strong>Unternehmen</strong><br />
Bild 54: Entwicklung der nationalen <strong>Unternehmen</strong>skonzentration 1985 bis 2000<br />
Sofort erkennbar ist der Rückgang bei den Beschäftigtenanteilen. Die Umsatzanteile<br />
hingegen schwanken um einige Prozentpunkte. Im Vergleich von 1985 und 2000 gilt:<br />
• Die Umsatzanteile haben sich für <strong>die</strong> 10 größten <strong>Unternehmen</strong> von 15,6 auf<br />
18,1% erhöht.<br />
• Die Umsatzanteile stagnieren für <strong>die</strong> 25 größten <strong>Unternehmen</strong> und<br />
• Die Umsatzanteile sind für <strong>die</strong> 100 größten <strong>Unternehmen</strong> leicht rückläufig.<br />
U<br />
B<br />
U<br />
B
Teil C Bewährungen<br />
Kapitel 6 Optionen der Globalisierung<br />
Diese Umsatzanteile lassen sich in durchschnittliche Marktanteile je <strong>Unternehmen</strong> umrechnen.<br />
Der hierzu erforderliche Rechengang und <strong>die</strong> Ergebnisse sind in Bild 55 beschrieben.<br />
<strong>Unternehmen</strong><br />
1. Gruppe<br />
(<strong>die</strong> 10 größten <strong>Unternehmen</strong>)<br />
2. Gruppe<br />
(<strong>die</strong> <strong>Unternehmen</strong> auf den<br />
Rangplätzen 11 bis 25)<br />
Marktanteile je <strong>Unternehmen</strong>*<br />
1985 in % 2000 in %<br />
1,56 1,81<br />
0,7 0,53<br />
3. Gruppe<br />
(<strong>die</strong> <strong>Unternehmen</strong> auf den<br />
0,18 0,14<br />
Rangplätzen 26 bis 100)<br />
Berechnet nach den Werten im Bild 54. Beispiel für Rechengang: Umsatzanteil<br />
der 25 größten <strong>Unternehmen</strong> minus Umsatzanteil der 10 größten <strong>Unternehmen</strong>,<br />
geteilt durch 25 minus 10 = durchschnittlicher Marktanteil der <strong>Unternehmen</strong> auf<br />
den Rangplätzen 11 bis 25.<br />
* gemessen am industriellen Gesamtumsatz<br />
Bild 55: Entwicklung der Marktanteile von <strong>Unternehmen</strong><br />
Das Resultat ist deutlich:<br />
• Die ersten 10 Rangplätze haben den durchschnittlichen Marktanteil gesteigert;<br />
• 90 <strong>Unternehmen</strong> auf den Rangplätzen 11 bis 100 haben Marktanteile verloren,<br />
wobei gilt:<br />
<strong>die</strong> <strong>Unternehmen</strong> auf den Rangplätzen 11 bis 25 haben ihre Marktanteile vor<br />
allem an <strong>die</strong> 10 Großen verloren,<br />
während <strong>die</strong> <strong>Unternehmen</strong> auf den Rangplätzen 26 bis 100 ihre Marktanteile vor<br />
allem an <strong>die</strong> übrigen <strong>Unternehmen</strong> verloren haben.<br />
Insgesamt signalisieren <strong>die</strong>se Daten also eine Wettbewerbsverschärfung, dessen<br />
Intensität allerdings datenbedingt mit Sicherheit unterschätzt wird. Die erhältlichen Konzentrationsdaten<br />
erlauben nämlich nicht, zwischen den Rangplätzen und den Rangplatzinhabern<br />
zu unterscheiden. Berechnet werden könnten Veränderungen bei den Rangplatzgruppen.<br />
Gleichzeitig haben jedoch in dem betrachteten Zeitraum etliche <strong>Unternehmen</strong><br />
<strong>die</strong> Rangplätze (auf- oder absteigend) gewechselt. Diese Veränderungen sind mit<br />
<strong>die</strong>sen Daten nicht darstellbar 73 .<br />
� Wachsende Produktivitätsabstände<br />
Bild 55 enthält aber noch eine weitere, eher unerfreuliche, Nachricht für <strong>die</strong> restlichen<br />
(also <strong>die</strong> mittleren und kleineren) Industrie-<strong>Unternehmen</strong>. Diese beschäftigen im Jahr<br />
2000 immerhin 80% der Industrie-Erwerbstätigen und erzielen 63,4% des gesamten<br />
Umsatzes.<br />
73 Zu Datensätzen, <strong>die</strong> eine solche Analyse erlauben, vgl. exemplarisch das nächste Kapitel.<br />
123
Teil C Bewährungen<br />
Kapitel 6 Optionen der Globalisierung<br />
Der Anmerkung zu Bild 55 ist zu entnehmen, dass das Verhältnis von Umsatz- zu<br />
Beschäftigten-Anteil der 100 größten <strong>Unternehmen</strong> über der Umsatzproduktivität der<br />
gesamten Industrie liegt.<br />
1985 betrug <strong>die</strong>ses Verhältnis 1,42 (bzw. 42% über dem Industriedurchschnitt), um bis<br />
2000 auf 1,83 zu steigen, also auf 83% über dem Industriedurchschnitt. Es gilt nun:<br />
Für 1985:<br />
Für 2000:<br />
Beschäftigtenanteil<br />
der 100<br />
größten <strong>Unternehmen</strong><br />
x<br />
Vielfaches der<br />
durchschnittlichen<br />
Umsatzproduktivität<br />
0,281 x 1,42 + 0,719 x X = 1<br />
x = 0,84; 1,42 : 0,84 = 1,69<br />
0,20 x 1,83 + 0,80 X = 1<br />
x = 0,79 1,83 : 0,79 = 2,32<br />
+<br />
Beschäftigtenanteil<br />
der<br />
übrigen <strong>Unternehmen</strong><br />
124<br />
x<br />
Vielfaches der<br />
durchschnittlichen<br />
Umsatzproduktivität<br />
1985 betrug <strong>die</strong> durchschnittliche Umsatzproduktivität aller übrigen Industrie-<strong>Unternehmen</strong><br />
0,84 des damaligen gesamt-industriellen Durchschnittes. Das Verhältnis der Umsatzproduktivität<br />
der 100 größten <strong>Unternehmen</strong> zu der der übrigen <strong>Unternehmen</strong> belief sich<br />
auf 1,42 : 0,84 = 1,69.<br />
Im Jahr 2000 ist der Anteil der übrigen <strong>Unternehmen</strong> an der industriellen Durchschnittsproduktivität<br />
leicht gesunken auf 0,79. Der Produktivitätsabstand zwischen den 100<br />
größten <strong>Unternehmen</strong> und den restlichen <strong>Unternehmen</strong> hat sich vergrößert auf 1,83 : 0,79<br />
= 2,32.<br />
Werden <strong>die</strong> Produktivitätsabstände von 1985 und 2000 zueinander in Beziehung gesetzt,<br />
so ergibt sich: 2,32 : 1,69 = 1,37; d.h. der Produktivitätsabstand zwischen den ganz großen<br />
und den mittleren und kleineren <strong>Unternehmen</strong> ist in den vergangenen 15 Jahren um<br />
mehr als ein Drittel gestiegen. Ein vergrößerter Produktivitätsabstand bedeutet aber einen<br />
gestiegenen Druck auf Preise und Löhne der KMU’s, sofern sie als Zulieferer für <strong>die</strong> 100<br />
größten <strong>Unternehmen</strong> tätig sein wollen. Hierauf wird im Folgenden ausführlicher einzugehen<br />
sein.<br />
Im Kapitel 2 ist bei der Diskussion der Profitrate zwischen arbeitsvertraglichen und auftragsvertraglichen<br />
Personalkosten unterschieden worden. In <strong>die</strong>ser Produktivitätsrechnung<br />
sind nur <strong>die</strong> arbeitsvertraglichen Beschäftigungszahlen berücksichtigt. Würden auch<br />
<strong>die</strong> auftragsvertraglichen Beschäftigungszahlen und deren Steigerung mit betrachtet, so<br />
würde <strong>die</strong> Erhöhung des Produktivitätsabstandes zwischen den großen <strong>Unternehmen</strong> und<br />
den KMU etwas geringer ausfallen - mit Sicherheit aber nicht verschwinden.<br />
= 1
� Internationaler Wettbewerb<br />
Teil C Bewährungen<br />
Kapitel 6 Optionen der Globalisierung<br />
Die für Deutschland vorgestellten Ergebnisse sind auch für viele andere Länder nachgewiesen<br />
worden. Bei nationaler Betrachtung herrschen relativ stabile Rangordnungen der<br />
<strong>Unternehmen</strong>, geordnet nach ihrer Größe, vor. Auf globaler Ebene - wenn also alle <strong>Unternehmen</strong><br />
der Welt, <strong>die</strong> zu einer Branche gehören, betrachtet werden - ergeben sich nun<br />
aber gänzlich andere Befunde. Verdeutlicht sei <strong>die</strong>s am Beispiel der Automobilindustrie,<br />
siehe Bild 56.<br />
Herfindahl-<br />
0,25<br />
Index<br />
0,20<br />
0,15<br />
0,10<br />
0,05<br />
0,00<br />
1950 1960 1970 1980 1990 '96 '98<br />
Quelle: Ghermawat, P., Ghadar, F.: Globale Megafusionen – ökonomisch nur selten zwingend geboten, in:<br />
Harvard Business Manager, 2001, Heft 1, S.32-42 (In der Quelle gibt es Beispiele auch für andere Branchen,<br />
d.Verf.)<br />
Bild 56: Globale <strong>Unternehmen</strong>skonzentration: Beispiel Automobilindustrie 1950 bis 1998<br />
Von den 50er Jahren an hat es bis etwa 1980 einen dramatischen Verfall der globalen<br />
Konzentration in der Automobilindustrie gegeben, einen ca. 75%-Rückgang. Seitdem gibt<br />
es einen leichten Wiederanstieg mit Rückschlägen. Dieses Beispiel ist kein Einzelfall.<br />
Tendenziell ähnliche Verläufe werden auch für andere Branchen berichtet. 74 Für den Zeitraum<br />
ab 1980 bis zur Gegenwart liefert <strong>die</strong> UNCTAD 75 -Datenbank Zeitreihen zur Konzentrationsentwicklung<br />
- differenziert nach über 250 Produktgruppen.<br />
Exemplarische UNCTAD-Auswertungen (vgl. u.a. Jahresbericht 2002) zeigen, dass insgesamt<br />
eine Wettbewerbsverschärfung zu beobachten ist. Sie zeigen aber, dass je nach<br />
Produktgruppe hinsichtlich Zeitspannen und Intensität große Unterschiede bestehen.<br />
Wird nun der zeitliche Verlauf der internationalen Konzentrationsentwicklung mit der Entwicklung<br />
der Globalisierungsdiskussion verglichen, so ergibt sich eine deutlich asynchrone<br />
Beziehung. Urheber des Stichwortes "Globalisierung" ist Levitt 76 . Er hat 1983<br />
74 Ghermawat, P., Ghadar, F.: a.a.O.<br />
75 United Nations Conference on Trade and Development<br />
76 Vgl. Levitt, Th: The globalization of markets, in: Havard Business Review, März-Juni 1983, Heft 3, S.92-102<br />
125
Teil C Bewährungen<br />
Kapitel 6 Optionen der Globalisierung<br />
einen - heute immer noch - bedenkenswerten Fundamental-Artikel vorgelegt "The<br />
Globalization of markets". Die Globalisierungsdiskussion ist dann in den 80er Jahren<br />
angeschwollen, um in den 90er Jahren förmlich zu explo<strong>die</strong>ren.<br />
Gemessen an der tatsächlichen Entwicklung - ausgedrückt durch den Zerfall der internationalen<br />
Konzentrationsgrade für <strong>die</strong> verschiedensten Produktgruppen - kann man sagen:<br />
Es ist eine nachholende Diskussion (gewesen),<br />
<strong>die</strong> sich mühsam auf <strong>die</strong> Augenhöhe der aktuellen Entwicklung zu bringen<br />
versucht.<br />
Möglicherweise ist <strong>die</strong>s ein Hinweis darauf, warum <strong>die</strong> Diskussion von dogmatisierten<br />
Pro- und Contra-Argumenten und deren trendmäßige Verlängerung in <strong>die</strong> Zukunft<br />
beherrscht wird. Jedenfalls ist der Vorrat an Gestaltungsalternativen, der auch für das<br />
einzelne <strong>Unternehmen</strong> von Bedeutung ist, denkbar gering.<br />
Ein weiterer bemerkenswerter Sachverhalt ist durch <strong>die</strong> Asynchronität von nationaler und<br />
globaler Entwicklung der Konzentrationsmaße gegeben. Im Vergleich von nationaler und<br />
globaler Perspektive sind <strong>die</strong> Konzentrationsmaße in nationaler Perspektive deutlich<br />
größer und stabiler als in der globalen Perspektive.<br />
Hieraus folgt zumindest, dass viele <strong>Unternehmen</strong>, <strong>die</strong> in nationaler Perspektive eine<br />
respektable Größe darstellen, in internationaler Perspektive eher Winzlinge sind. Je mehr<br />
sich nun <strong>die</strong> internationale Orientierung durchsetzt, gemessen an Exporttätigkeiten, an<br />
Produktionsanteilen im Ausland etc., desto stärker <strong>die</strong> Bedeutung der globalen Konzentrationsmaße<br />
– und <strong>die</strong>s bedeutet:<br />
• Nationale Erfahrungskurven - charakterisiert durch <strong>die</strong> Marktanteile - werden ersetzt<br />
durch internationale Erfahrungskurven, <strong>die</strong> durch wesentlich geringere<br />
Marktanteile charakterisiert sind.<br />
• Nach den Überlegungen in Teil B bedeutet <strong>die</strong>ser Wechsel, zumindest wenn er<br />
abrupt vor sich geht, eine gigantische Entwertung von Erfahrung und Wissen.<br />
� Exportanteile nach Betriebsgröße<br />
Für <strong>die</strong> erfahrene und <strong>die</strong> erwartbare Einflusskonstellation des nationalen und globalen<br />
Wettbewerbs lassen sich <strong>die</strong> Export- und Importquoten als Orientierungsgrößen nehmen:<br />
Quoten 1991 1995 2000 2005 2010 2015<br />
Exportquote 24,2 24,5 33,3 37,4 39,8 42,1<br />
Importquote 23,1 23,8 31,3 33,2 35,7 39,3<br />
Quelle: Schnur, P., Zika, G.: Projektion bis 2015, in: IAB-Kurzberichte Nr. 10/2002, Nürnberg<br />
Bild 57: Entwicklung der Export- und Importquoten Deutschlands von 1991 bis 2015<br />
126
Teil C Bewährungen<br />
Kapitel 6 Optionen der Globalisierung<br />
Die in Bild 57 dargestellte Tendenz steigender Export- und Importquoten verwundert niemanden<br />
- sie gehört zu den Eigenerwartungen einer exportorientierten Nation - zu Unrecht.<br />
Sollen <strong>die</strong> in Bild 57 dargestellten Exportquoten Wirklichkeit werden, so ist nämlich<br />
eine erhebliche Umorientierung der <strong>Unternehmen</strong> vonnöten, wie aus Bild 58 hervorgeht.<br />
Im Bild 58 ist dargestellt, wie viel Prozent der Betriebe der Investitionsgüterindustrie, differenziert<br />
nach Betriebsgröße, welchen Umsatzanteil durch Exporte erwirtschaften. Das<br />
Kernergebnis <strong>die</strong>ses Bildes ist <strong>die</strong> schlichte Mitteilung, wie ungleich <strong>die</strong> Exportaktivitäten<br />
auf <strong>die</strong> <strong>Unternehmen</strong> der Investitionsgüter-Industrie verteilt sind.<br />
Es gibt eine ausgesprochen exportstarke Gruppe; in allen Betriebsgrößen-Klassen allerdings<br />
mit deutlich unterschiedlichen Anteilen. Diese Gruppe hat einen Exportanteil von<br />
mindestens 60%. Und es wird schon rein rechnerisch schwierig werden, <strong>die</strong>sen Anteil<br />
nochmals um ein Drittel bis zum Jahr 2015 zu steigern, wie in der IAB-Prognose verlangt<br />
wird. Also setzt <strong>die</strong> IAB-Prognose voraus, dass <strong>die</strong> bislang exportschwächeren <strong>Unternehmen</strong><br />
gewaltige Arbeitssteigerungen in vergleichsweise kurzer Zeit bewältigen.<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
44,5<br />
7<br />
0 bis 10<br />
12 11<br />
10<br />
5<br />
10 bis 20<br />
Anteile d. kleinen Betriebe (< 100 Beschäftigte)<br />
Anteile d. mittl. Betriebe (100 b. 499 Besch.)<br />
Anteil d. großen Betriebe (> 500 Besch.)<br />
20 bis 30<br />
14<br />
9<br />
30 bis 40<br />
Bild 58: Verteilung der Exportanteile je Betriebsgröße in der Investitionsgüterindustrie<br />
16<br />
8<br />
40 bis 50<br />
Das Bild 58 signalisiert, dass <strong>die</strong> bislang exportstarken <strong>Unternehmen</strong> dabei sind, ihre<br />
Obergrenze der Exportanteile zu erreichen. Also müssen <strong>die</strong>se <strong>Unternehmen</strong> stark bleiben;<br />
es müssen aber weitere Exportzugpferde hinzukommen, soll <strong>die</strong> projektierte Entwicklung<br />
Wirklichkeit werden. Misslingt <strong>die</strong>ser Zuzug, so sind <strong>die</strong> folgenden Wachstumseinbußen<br />
mit Sicherheit kalkulierbar.<br />
Vergleichbare Überlegungen sind auch für <strong>die</strong> Importquote anzustellen. Auch hier gibt es<br />
Güter, deren Importanteil nur noch bedingt steigerbar ist, also bedeutet ein deutlicher<br />
Importquoten-Anstieg, dass viele bislang im Inland hergestellten Güter hier nicht mehr<br />
produziert werden.<br />
127<br />
18<br />
5 4,6<br />
50 bis 60<br />
10 10<br />
60 bis 70<br />
3,4<br />
70 bis 80<br />
unterdurchschnitt- mittlerer Export- hoher Exportanteil<br />
licher Exportanteil anteil<br />
Betriebe < 100 Besch.: 0 bis 30: 67,5 30 bis 60: 22 60 bis 100: 9,6<br />
mittl. Betriebe 100-499 Besch.: 0 bis 30: 43,0 30 bis 60: 35 60 bis 100: 21<br />
große Betriebe > 500 Besch.: 0 bis 30: 22,0 30 bis 60: 48 60 bis 100: 31<br />
Quelle: GfAH nach ISI-Produktionserhebung in der Investitionsgüterindustrie 2001<br />
5<br />
6<br />
1 0,6<br />
80 bis 90<br />
90 bis 100
Teil C Bewährungen<br />
Kapitel 6 Optionen der Globalisierung<br />
Zumindest <strong>die</strong> dargelegte Verteilung der Exportanteile signalisiert also, dass ein weiterer<br />
Anstieg der Exportquote eine nachhaltige Veränderung der Geschäftspolitik vieler <strong>Unternehmen</strong><br />
voraussetzt. Es ist eben ein großer Unterschied, ob exporterfahrene <strong>Unternehmen</strong><br />
"lediglich" ihr Potenzial weiter ausbauen müssen, oder ob exportstarke Neuzugänge<br />
entstehen müssen.<br />
6.2 Alternativen der Gestaltung<br />
� Zerstörerischer versus zivilisierter globaler Wettbewerb<br />
Auf dem Hintergrund der im Kapitel 6.1 dargelegten empirischen Angaben zur Entwicklung<br />
der Wettbewerbsintensität sei im Folgenden versucht, <strong>die</strong> Globalisierung als ubiquitärer<br />
Prozess in <strong>die</strong> Zukunft zu denken, um von hieraus Gestaltungsalternativen für <strong>die</strong><br />
Gegenwart zu formulieren.<br />
Eine solche Diskussion gleicht eigentlich einer Ellipse, sie hat also zwei Brennpunkte:<br />
einmal das einzelne <strong>Unternehmen</strong>,<br />
zum anderen <strong>die</strong> Rahmenbedingungen.<br />
In <strong>die</strong>sem Kapitel erfolgt eine Konzentration auf das einzelne <strong>Unternehmen</strong> und dessen<br />
Möglichkeiten, sich in einer weiten globalisierenden Welt zu behaupten.<br />
Die Konsequenzen <strong>eines</strong> langjährig verstärkten Wettbewerbs sind klar: sie bedeuten <strong>die</strong><br />
Auflösung des oligopolitischen Wettbewerbs, des häufiger mäßigen Wettbewerbs weniger<br />
großer <strong>Unternehmen</strong> und demzufolge eine Annäherung an den vollkommenen Wettbewerb.<br />
Letzterer ist durch das Verschwinden von Pionier- und Extra-Profiten gekennzeichnet,<br />
einschließlich der Wahrscheinlichkeit, dass der normale Profit sich auch auflöst, da Preise<br />
und Gesamtkosten gleich werden. Die glühendsten Verfechter <strong>die</strong>ser Wettbewerbsform<br />
sind <strong>die</strong> Beamten, für ein <strong>Unternehmen</strong> aber ist <strong>die</strong>se Konstellation der Alptraum<br />
schlechthin. Im vollkommenen Wettbewerb hat es kaum noch Profit- und auch keine<br />
Gestaltungsmöglichkeiten mehr.<br />
Zur Zeit machen Wissenschaft, Politik und Bürokraten, seien sie in öffentlichen oder privaten<br />
Einrichtungen tätig, tendenziell den gleichen Fehler: sie setzen <strong>die</strong> Kategorien der<br />
Kritik und <strong>die</strong> der Gestaltung gleich. Angesichts vieler wettbewerbsloser bzw. -armer<br />
Systeme ist <strong>die</strong> Forderung nach mehr Wettbewerb häufig sehr sinnvoll. Es ist nicht unberechtigt,<br />
hierdurch mehr Initiative, größere Kundenfreundlichkeit, höhere Effizienz zu erwarten.<br />
Ist aber ein System nach den Regeln des Wettbewerbs organisiert, so sind auch <strong>die</strong><br />
Folgeprobleme zu lösen, sie betreffen <strong>die</strong> chronische Neigung, unhandliche Probleme zu<br />
externalisieren. Dieses Regulierungsproblem ist immerhin bekannt.<br />
128
Teil C Bewährungen<br />
Kapitel 6 Optionen der Globalisierung<br />
Viel weniger überlegt wird aber, welcher Art von Wettbewerb langfristig gelten soll, obwohl<br />
<strong>die</strong> Ergebnisse der Marktformenlehre eine deutliche Sprache sprechen. Es gibt eben<br />
(siehe oben) profitvernichtende Wettbewerbsformen, mit denen letztendlich niemand<br />
leben kann: weder der Unternehmer noch der Arbeitnehmer, weder das <strong>Unternehmen</strong><br />
noch der Staat.<br />
Die folgenden Überlegungen und Argumente sind in Auseinandersetzung mit der Konstruktion<br />
des Hyperwettbwerbs durch D’Aveni 77 entstanden. Seine Gestaltungsoption vergleicht<br />
er mir den Bemühungen zur Reoligopolisierung, <strong>die</strong> er allerdings für vergebliche<br />
Anstrengungen hält.<br />
Diesen beiden Handlungsoptionen gesellt der Verfasser eine weitere Option hinzu: <strong>die</strong><br />
des zivilisierten Wettbewerbs infolge der <strong>Einzigartigkeit</strong> der <strong>Unternehmen</strong>. Auf <strong>die</strong> Tendenz<br />
des verschärften Wettbewerbs und der hiermit gegebenen Annäherung an den vollkommenen<br />
Wettbewerb stehen also drei Reaktionsmuster zur Verfügung.<br />
A: der D'Avenische Hyperwettbewerb<br />
Dies ist eine Kriegslehre der schnellen wechselnden taktischen Vorteile, <strong>die</strong> darauf<br />
abzielen, befristete Wettbewerbsvorteile zu erzielen.<br />
B: der Versuch der Reoligopolisierung<br />
Hierzu gehören Fusionen ebenso, wie Netzwerke und Kooperationen zwischen Wettbewerbern.<br />
D'Aveni gibt <strong>die</strong>sen Bemühungen keine langfristigen Erfolgschancen, er<br />
hält <strong>die</strong> Globalisierung für eine zu mächtige Tendenz.<br />
C: der zivilisierte Wettbewerb<br />
Er beruht auf der breiten Realisierung des Konzeptes "<strong>Einzigartige</strong>s <strong>Unternehmen</strong>"<br />
mit ihrer jeweils spezifischen Kombination von Andersartigkeit und Ähnlichkeit, von<br />
Effektivität und Effizienz.<br />
Gemeinsam ist den drei Aktionsmustern, dass sie eine Alternative zur beständigen Wettbewerbsverschärfung<br />
mit der Konsequenz <strong>eines</strong> vollkommenen, also profitlosen Marktes<br />
suchen. Die Unterschiede liegen in den Schlussfolgerungen sowie deren Folgen.<br />
Auf dem Hintergrund der unvermeidbaren Globalisierung entwickelt D’Aveni seine These<br />
des Hyperwettbewerbs. Das ist eine Wettbewerbsform, <strong>die</strong> dem drohenden vollkommenen<br />
Wettbewerb durch beständig neue Bildung von Wettbewerbsvorteilen zu entgehen<br />
sucht, vgl. Bild 59. D’Aveni vertritt so etwas wie eine darwinistische Kriegsschule, in der<br />
Täuschung, Bedrohung, Überwältigung ebenso legale Mittel sind wie Innovation und Zeitwettbewerb.<br />
D’Avenis Hyperwettbewerb ist eine seltsame Mischung (Vermischung) von machiavellistischer<br />
Politikwissenschaft und effizienzorientierter Betriebswirtschaft, in dem der Lösungsvorrat<br />
beider Disziplinen zusammengeworfen wird. Realistischerweise ist davon auszugehen,<br />
dass D’Aveni ausspricht und schreibt, was viele Manager denken. D’Aveni hält eine<br />
Re-Oligopolisierung für aussichtslos. Viele <strong>Unternehmen</strong> aber - wie an der angeschwolle-<br />
77 Vgl. D’Aveni,R., Gunther, R.: Hyperwettbewerb, Frankfurt/New York 2000<br />
129
Teil C Bewährungen<br />
Kapitel 6 Optionen der Globalisierung<br />
nen Fusionshäufigkeit abzulesen ist - sehen hierin eine Chance, dem vollkommenen<br />
Wettbewerb sowie der schwierigen Handhabung des Hyperwettbewerbs zu entkommen.<br />
D'Aveni akzeptiert Fusionen; er bezweifelt aber, dass der Versuch der Re-Oligopolisierung<br />
erfolgreich sein wird.<br />
Fujimoto 78 weist in seiner Diskussion über <strong>die</strong> Zukunft der Automobilindustrie darauf hin,<br />
dass es eine Alternative zur Fusion gibt: <strong>die</strong> strategische Kooperation. Allerdings sagt <strong>die</strong><br />
von ihm hierzu mitgeteilte Empirie:<br />
• Der Anstieg der Kooperation erfolgte vor allem in den späten 80er Jahren und stagniert<br />
in den 90er Jahren.<br />
• In den 90er Jahren sind <strong>die</strong> ohnehin nur schwach vertretenen Verkaufskooperationen<br />
dramatisch rückläufig, während technische Kooperationen und joint ventures sich halten.<br />
Wird bedacht, dass nicht wenige Fusionen von zweifelhaftem Erfolg sind, so kann man<br />
sagen: Es gibt massive Bemühungen der Re-Oligopolisierung im Weltmaßstab, ohne<br />
dass <strong>die</strong> bislang beschrittenen Wege (Fusion und Kooperation) zu einer gesicherten<br />
Trendumkehr der weltweit gesunkenen <strong>Unternehmen</strong>skonzentration geführt haben.<br />
D’Avenis Hyperwettbewerb hat also gute Chancen.<br />
Nun ist es so, dass <strong>die</strong> beiden bislang besprochenen Optionen „Hyperwettbewerb“ und<br />
„Re-Oligopolisierung“ möglicherweise beanspruchen können, <strong>die</strong> Profitrate zu sichern,<br />
ansonsten aber durchaus nennenswerte Nachteile auf ihrer Seite haben. Die Probleme<br />
<strong>die</strong>ser Welt sind nicht ohne Zutun der Konzerne entstanden und eine Ökonomie als Krieg<br />
(D’Aveni) zu begreifen, ist auch nicht dem sozio-kulturellen Fortschritt <strong>die</strong>nlich. Wegen<br />
ihrer Nachteile werden <strong>die</strong> Optionen „Hyperwettbewerb“ und „Re-Oligopolisierung“ als<br />
zerstörerischer Wettbewerb bezeichnet.<br />
78<br />
Vgl. Fujimoto, T., Takeushi, A.: „Automobiles: Strategy-based Lean Production System“, Juni 2001;<br />
unpublished discussion paper (Bezug über Verfasser)<br />
130
alte Lösungen neue Lösungen (C)<br />
Zivilisierter Wettbewerb durch strategische<br />
Vorteile infolge <strong>Einzigartigkeit</strong><br />
Oligopol<br />
Monopol<br />
Vorwärts-<br />
vollkommenerWettbewerb<br />
droht<br />
durch<br />
d.h. kundenlegitimiertes<br />
befristetes<br />
quasi-Monopol<br />
im Wettbewerb<br />
errungen und<br />
verteidigt<br />
bewegung<br />
sehr hohe<br />
Wettbe-werbsintensität<br />
Globalisierung<br />
Hyperwettbewerb (A)<br />
nach D‘Aveni<br />
mäßige<br />
Wettbewerbsintensität<br />
geringe<br />
Wettbewerbsintensität<br />
Teil C Bewährungen<br />
Kapitel 6 Optionen der Globalisierung<br />
hohe Wettbewerbsintensität<br />
Versuch der Re-Oligopolisierung (B)<br />
Schnelle Abfolge verschiedener,<br />
kleinerer, taktischer<br />
Wettbewerbsvorteile<br />
Dieses Konzept funktioniert bei ubiquitären<br />
Produktionsfaktoren in einer vernetzten Welt<br />
nicht mehr (nach D‘Aveni).<br />
Bild 59: Gestaltung des Globalisierungsprozesses<br />
durch<br />
131<br />
Optionen: Zerstörerischer Wettbewerb<br />
- Versuch der Re-Ologopolisierung (A)<br />
- Hyperwettbewerb (B)<br />
Zivilisierter Wettbewerb (C) durch <strong>Einzigartigkeit</strong><br />
Volker Volkholz, GfAH<br />
Richard D‘Aveni mit Robert Gunther: Hyperwettbewerb,<br />
Frankfurt/New York, S. 50, 403, 405
� <strong>Einzigartigkeit</strong> als KMU-Chance<br />
Teil C Bewährungen<br />
Kapitel 6 Optionen der Globalisierung<br />
Also ist zu prüfen, ob ein Wettbewerb, der auf <strong>die</strong> <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong> jeden <strong>Unternehmen</strong>s<br />
und damit auf <strong>die</strong> Unterschiedlichkeit der Wettbewerber setzt, profitabel und sozialverträglich<br />
ist. Ein auf der <strong>Einzigartigkeit</strong> beruhender Wettbewerb wird im Folgenden auch<br />
als zivilisierter Wettbewerb bezeichnet. Der zivilisierte Wettbewerb geht davon aus, dass<br />
• Kunden wichtiger als Märkte sind,<br />
• Innovationen (neuer Kundennutzen) wichtiger sind als bloße Tauschwertmanipulationen,<br />
• könnendes Wissen wichtiger ist als der Überfluss an Informationen.<br />
Grundlage <strong>die</strong>ser Wettbewerbsform ist <strong>die</strong> <strong>Einzigartigkeit</strong> der <strong>Unternehmen</strong>, sowie sie in<br />
den Teilen A und B entwickelt worden ist. Zur Erinnerung: <strong>Einzigartigkeit</strong> ist definiert als<br />
Balancierung von Ähnlichkeit und Andersartigkeit, von Effizienz und Effektivität.<br />
Das Konzept des zivilisierten Wettbewerbs teilt mit dem D’Avenischen Hyperwettbewerb<br />
<strong>die</strong> Auffassung, dass Wettbewerbsvorteile nicht mehr qua Macht und Status verliehen<br />
werden (Re-Oligopol-Ansatz), sondern immer wieder neue errungen werden müssen. Wie<br />
kurz dargestellt, setzt D’Aveni hierbei auf einen politisch-ökonomischen Lösungsvorrat an<br />
geeigneten Maßnahmen.<br />
Hier liegt der Unterschied zur Konzeption des auf <strong>Einzigartigkeit</strong> beruhenden zivilisierten<br />
Wettbewerbs. Er respektiert ökonomische Kalküle, hält aber deren Lösungspotenzial für<br />
zu beschränkt, um Unterschiede zu den Wettbewerbern immer wieder neu zu schaffen.<br />
Der Ansatz „Wettbewerb einzigartiger <strong>Unternehmen</strong>“ stützt sich auf den Gebrauchswert<br />
von Produkten und Dienstleistungen als Grundlage des Kundennutzens, als wesentliche<br />
Quelle der Erzeugung von erkennbarer Andersartigkeit. Im ökonomischen Ergebnis bedeutet<br />
der zivilisierte Wettbewerb, <strong>die</strong> Schaffung befristeter, durch Kunden legitimierter<br />
und im Wettbewerb errungener, Quasi-Monopole.<br />
Während <strong>die</strong> Monopole der ökonomischen Theorie durch Übermächtigkeit sich behaupten,<br />
haben <strong>die</strong> befristeten Quasi-Monopole ihre Existenzberechtigung in der Zustimmung<br />
durch <strong>die</strong> Kunden; sie sind gewählte Produzenten, <strong>die</strong> also auch abgewählt werden können.<br />
Angesichts der Vielzahl möglicher <strong>Einzigartigkeit</strong>en ist in <strong>die</strong>ser Konzeption für sehr<br />
viele <strong>Unternehmen</strong> Platz. Dies umso mehr, je zivilisierter auch <strong>die</strong> Rahmenbedingungen<br />
gestaltet werden.<br />
Sicherlich werden <strong>die</strong>se Argumente den Spott "der Experten" hervorrufen,<br />
• denen Regeln und Standards lieber sind als einzigartige Kombinationen,<br />
• <strong>die</strong> Typen von <strong>Unternehmen</strong> gegenüber der Unübersichtlichkeit vieler einzelner,<br />
eben individueller <strong>Unternehmen</strong>, bevorzugen.<br />
132
Teil C Bewährungen<br />
Kapitel 6 Optionen der Globalisierung<br />
Sicherlich ist es auch so, dass einige große <strong>Unternehmen</strong> vermeintlich stark genug sind,<br />
um <strong>die</strong> A- oder B-Variante zu gehen. Für kleinere und mittlere <strong>Unternehmen</strong> aber ist <strong>die</strong><br />
<strong>Einzigartigkeit</strong> ihres <strong>Unternehmen</strong>s <strong>die</strong> einzige Chance, in den nächsten Jahrzehnten zu<br />
überleben.<br />
6.3 Gesellschaftlich unterstützte Produktivität<br />
<strong>Unternehmen</strong> sind nun aber keine Monaden (Leibniz), also keine isolierten und geschlossenen<br />
Systeme. Die Produktivität <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s wird - sowohl im Hinblick auf <strong>die</strong><br />
Kosten als auch <strong>die</strong> Erlöse - vielfältig gesellschaftlich beeinflusst. Dieser Sachverhalt sei<br />
durch den Begriff gesellschaftlich unterstützter Produktivität ausgedrückt. Allerdings wird<br />
in <strong>die</strong>sem Beitrag auf eine Wiederholung der üblichen Standortdiskussion verzichtet;<br />
stattdessen werden einige konkrete Wirkungszusammenhänge zwischen dem einzelnen<br />
<strong>Unternehmen</strong> und gesellschaftlichen Tatbeständen vorgestellt. Eröffnet wird <strong>die</strong> Erörterung<br />
durch <strong>die</strong> Vorstellung des KMU-Paradoxon von Vitois 79 .<br />
� Vitois KMU-Parodoxon<br />
Vitois beschreibt für Deutschland das folgende KMU 80 -Parodoxon 81 :<br />
• Im Vergleich zu den angelsächsischen Ländern (USA, Großbritannien) ist der<br />
KMU-Sektor, gemessen am Anteil der Beschäftigten, in Deutschland größer.<br />
• im Vergleich zu den angelsächsischen Ländern ist der Lohnabstand zwischen<br />
den großen und den kleineren und mittleren <strong>Unternehmen</strong> in Deutschland<br />
geringer.<br />
Nach den Vorstellungen der ökonomischen Lohntheorie sollte es eigentlich umgekehrt<br />
sein: Höhere Löhne im KMU-Sektor müssten einen kleineren KMU-Sektor zur Folge<br />
haben, bzw. ein größerer KMU-Sektor bedeutet eigentlich, geringere Löhne im KMU-Bereich.<br />
Vitois zeigt mittels der Diskussion der Lohnstückkosten, dass der Widerspruch auflösbar<br />
ist, wenn angenommen wird, dass <strong>die</strong> Produktivität der KMU in Deutschland größer als in<br />
den angelsächsischen Ländern ist. Unter Lohnstückkosten (LSK) wird das Verhältnis von<br />
Lohn je Beschäftigtenstunde (L) zur Produktivität je Beschäftigten(stunde) (P) verstanden,<br />
als LSK = L : P.<br />
Aus Gründen der Einheitlichkeit der Argumentation in <strong>die</strong>sem Bericht seien <strong>die</strong> Lohnstückkosten<br />
hier als Entgelt-Umsatzproduktivität-Stückkosten geschrieben. Es werden<br />
also <strong>die</strong> durchschnittlichen Personalkosten je Beschäftigten zugrunde gelegt (Entgelt = E);<br />
<strong>die</strong>se werden auf <strong>die</strong> Umsatzproduktivität je Beschäftigten bezogen.<br />
79 Vitois, S.: German Banks and the Modernization of the Small Firm Sector, WZB 1995 (FSI-95-309)<br />
80 KMU: kleinere und mittlere <strong>Unternehmen</strong>; hier bis 500 Beschäftigte.<br />
81 Paradoxon: widersprüchliche, eigentlich nicht mögliche Situation, Lösung.<br />
133
Teil C Bewährungen<br />
Kapitel 6 Optionen der Globalisierung<br />
Wer will, kann <strong>die</strong>se Beziehung leicht in <strong>die</strong> übliche Wertschöpfungs-Beziehung umrechnen,<br />
da bekanntlich gilt: Umsatz-Vorleistungen = Brutto-Wertschöpfung. Entscheidend ist<br />
folgendes:<br />
L : P bzw. hier E : Pu haben <strong>die</strong> gleichen Stückkosten. Dargestellt wird <strong>die</strong>s mittels einer<br />
ISO-Geraden 82 . Links der ISO-Geraden gilt: E > Pu, was wirtschaftliche nicht tragbar ist;<br />
rechts der ISO-Kurve ist der Bereich der profitablen Lösungen, da E < Pu ist.<br />
Für <strong>die</strong> Entgelt-Umsatz 83 -Stückkosten liegen empirische Angaben für <strong>die</strong> Industrie-Branchen<br />
vor. Sie zeigen, um wie viel das Entgelt in der Vergangenheit gestiegen ist, wenn <strong>die</strong><br />
Umsatzproduktivität um eine Einheit gestiegen ist. Die empirischen Werte hierzu sind in<br />
jedem statistischen Jahrbuch zu lesen.<br />
Lohn<br />
links der ISO-Kurve:<br />
Verlustbereich<br />
Mit A seien <strong>die</strong> <strong>Unternehmen</strong> mit der höchsten Umsatz-Produktivität und - sofern sie auf der ISO-Geraden liegen,<br />
mit den höchsten Entgelten bezeichnet. Vereinfacht sind das häufig <strong>die</strong> großen <strong>Unternehmen</strong>, vg. Kap. 6.1.<br />
Mit B seien <strong>die</strong> Entgeltkosten deutscher KMU charakterisiert; <strong>die</strong> zugehörige Produktivität Pu erlaubt aber nur <strong>die</strong><br />
deutlich niedrigeren Entgeltkosten B1. Sind aber <strong>die</strong> Entgeltkosten vorgegeben, was in Deutschland durch <strong>die</strong><br />
Flächentarifverträge und andere Regeln der Fall ist, so bleibt nur <strong>die</strong> Erzielung einer höheren Produktivität (PB2),<br />
um sowohl gegenüber den großen <strong>Unternehmen</strong> als auch gegenüber der 3. Welt wettbewerbsfähig zu sein.<br />
Mit C seien <strong>Unternehmen</strong> in der 3. Welt bezeichnet. Die Produktivität ist niedriger, <strong>die</strong> Löhne sind es aber auch.<br />
Sofern keine anderen Argumente eine Rolle spielen, ist also das 3.Welt-<strong>Unternehmen</strong> mit den hochproduktiven<br />
<strong>Unternehmen</strong> konkurrenzfähig.<br />
Bild 60: Prinzip gleicher Stückkosten<br />
Vitois wirft <strong>die</strong> Frage auf, warum und wie es den deutschen <strong>Unternehmen</strong> gelingt, <strong>die</strong>se<br />
geforderte Produktivität immer wieder herzustellen. Die Antwort:<br />
Um <strong>die</strong> Produktivität zu steigern, wird i.d.R. Kapital benötigt. Und <strong>die</strong>ses wird in<br />
Deutschland langfristig (!) und zinsgünstig (!) durch das Doppelsystem Hausbank,<br />
d.h. ein <strong>Unternehmen</strong> wählt seine Bank und <strong>die</strong> Kreditanstalt für Wiederaufbau<br />
(KfW), ermöglicht. Letztere nimmt der Hausbank durch Bürgschaft einen Teil des<br />
Risikos ab und verbilligt auch <strong>die</strong> Zinsen durch Subvention.<br />
82 Die ISO-Gerade beschreibt hier alle Verhältnisse von L : P, <strong>die</strong> zu einem gleichen Quotienten führen.<br />
83 Genau eigentlich: Brutto-Inlandsprodukt.<br />
C<br />
B<br />
D 1 B1<br />
PB 1<br />
D 2<br />
E = Pu<br />
134<br />
B 2<br />
PB 2<br />
A<br />
tatsächliches<br />
Verhältnis<br />
rechts der ISO-Kurve:<br />
Gewinnbereich<br />
Produktivität
Teil C Bewährungen<br />
Kapitel 6 Optionen der Globalisierung<br />
In der Vitois-Perspektive ist es also so, dass <strong>die</strong> deutsche Kreditfinanzierung und das inländische<br />
Tarifsystem einander bedingen. Funktioniert das eine System nicht mehr, kann<br />
auch das andere nicht funktionieren.<br />
� Fordernde und fördernde Produktivitätsunterstützung<br />
Auflistung und Zuordnung<br />
Vitois diskutiert nur Wechselwirkung von Entgeltsystem und Kreditsystem. Man kann aber<br />
auch <strong>die</strong>se Analyse als exemplarisch begreifen und fragen, ob es noch andere Mechanismen<br />
der gesellschaftlichen Unterstützung zur Produktivitätssteigerung, insbesondere in<br />
KMU gibt. Diese Frage gewinnt an Attraktivität, wenn zusätzlich zwischen<br />
einer fordernden gesellschaftlichen Produktivitätsunterstützung, also produktivitätserzwingende<br />
Regelungen und<br />
einer fördernden gesellschaftlichen Produktivitätsunterstützung, also produktivitätsermöglichenden<br />
Regelungen<br />
unterschieden wird. Das Tarifsystem hat also eine produktivitätserzwingende, das Kreditsystem<br />
hingegen eine produktivitätsermöglichende Bedeutung.<br />
Mit <strong>die</strong>ser erweiterten Fragestellung lässt sich manchen Nebel lichten - zu mindest auf der<br />
Ebene prüfenswerter Hypothesen.<br />
So kann wenig Zweifel daran bestehen, dass neben dem Flächentarifvertrag das Sozialversicherungssystem<br />
mit seiner Beitragsfinanzierung bei seiner Wiedergeburt nach<br />
Kriegsende bewusst als Produktivitätstreiber gesetzt worden ist. Die beabsichtigte Wirkung<br />
war in beiden Fällen <strong>die</strong> Gleiche. Steigende Lohnkosten sollten (!) zu nachhaltigen<br />
Anstrengungen der Produktivitätserhöhung führen. Vergleichbares lässt sich auch für <strong>die</strong><br />
ständige Erhöhung der Importquote sagen.<br />
Parallel zu den produktivitätserzwingenden Lösungen, von denen 3 kurz vorgestellt worden<br />
sind, hat es auch eine ganze Reihe produktivitätsermöglichender Regelungen gegeben.<br />
Hierzu gehör(t)en:<br />
• das bereits erwähnte Kreditsystem<br />
• das duale System der Berufsausbildung<br />
• <strong>die</strong> staatlichen Investitionen<br />
• <strong>die</strong> Nutzung von KMU als Zulieferer für <strong>die</strong> große Industrie<br />
• <strong>die</strong> Exportsteigerung.<br />
Mit der Förderung von IuK 84 -Technologien, insbesondere der von virtuellen Beziehungen,<br />
aber auch der Förderung von face-to-face-Netzwerken sollen derzeit neue Möglichkeiten<br />
der Produktivitätsunterstützung geschaffen werden.<br />
84 IuK: Informations- und Kommunikationstechnik<br />
135
Teil C Bewährungen<br />
Kapitel 6 Optionen der Globalisierung<br />
In <strong>die</strong>ser - unvollständigen - Liste sind einige Positionen leicht nachvollziehbar: So ist<br />
einleuchtend, dass staatliche Investitionen eine enorme Nachfragebedeutung gerade<br />
auch für KMU haben. Dasselbe gilt für <strong>die</strong> Aufträge an Zulieferer.<br />
In beiden Fällen haben aber in den letzten 10 bis 20 Jahren große Veränderungen stattgefunden.<br />
Die Industrie hat ihr Zulieferersystem neu geordnet und <strong>die</strong> staatlichen Investitionen<br />
haben - abgesehen vom Vereinigungsboom - eine chronische Neigung zur Rückläufigkeit<br />
(Haushaltsmisere). Faktisch findet ein teilweiser Entzug von Produktivitätsunterstützung<br />
statt.<br />
Ähnliches droht auch bei der Neuordnung des Kreditsystems. Zur Zeit kann <strong>die</strong> Kreditnachfrage<br />
nicht befriedigt werden. Die Banken sind eine Wachstumsbremse par excellence.<br />
Ohne <strong>die</strong> gegensteuernden Bemühungen der Kreditanstalt für Wiederaufbau sowie<br />
der Deutschen Ausgleichsbank (DtA) wären <strong>die</strong> Arbeitslosen-Zahlen noch viel größer.<br />
Allgemein gilt der Export als deutsche Wundertüte. Werden aber Rangreihen von Exporttätigkeiten<br />
differenziert nach Betriebsgrößen (vergl. Kap. 6.1) gebildet, so wird deutlich,<br />
dass große Teile der KMU gar nicht oder nur unterschiedlich am Exportgeschäft tätig sind.<br />
Eher ist von einer gespaltenen Exportökonomie zu reden. Einer Minderheit von exportstarken<br />
<strong>Unternehmen</strong> steht eine Mehrheit von exportschwachen <strong>Unternehmen</strong> gegenüber.<br />
Auch hier vernebeln Durchschnittszahlen <strong>die</strong> Wirklichkeit.<br />
Es besteht Nachbesserungsbedarf, <strong>die</strong>s um so stärker, je schwächer andere bisherige<br />
Produktivitätsunterstützer werden.<br />
KMU-Schäden durch das Bildungssystem<br />
Eine besondere Anmerkung schließlich ver<strong>die</strong>nt das deutsche duale Bildungssystem. Es<br />
hat in der Tat eine immense Kreativitäts- und Produktivitätsbedeutung; <strong>die</strong>s aus Gründen<br />
freilich, <strong>die</strong> den meisten Befürwortern gar nicht klar sind.<br />
Im Vergleich zu den USA etwa ist <strong>die</strong> durchschnittliche Tätigkeitsdauer der Beschäftigten<br />
bei ihrem jetzigen Arbeitgeber dramatisch länger 85 . Damit wird aber nahezu zwangsläufig<br />
<strong>die</strong> folgende Ereigniskette in Gang gesetzt:<br />
• eine längere Tätigkeitsdauer bedeutet zwingend eine geringere Arbeitsmarktmobilität;<br />
• eine geringere Arbeitsmarktmobilität bedeutet eine erhöhte Angewiesenheit auf<br />
<strong>die</strong> innerbetriebliche Potenzialentwicklung der Beschäftigten;<br />
• erhöhte Anforderungen an <strong>die</strong> Potenzialentwicklung sind bei den beschränkten<br />
KMU-Ressourcen nur mit kreativitätsstarken Schulabgängern und in der Folge<br />
mit Auszubildenden zu realisieren.<br />
85<br />
Vgl. Volkholz, V., Langhoff, Th.: Altern in NRW, Dortmund 2002, unveröffentlichter Bericht (bei den Autoren<br />
erhältlich)<br />
136
Teil C Bewährungen<br />
Kapitel 6 Optionen der Globalisierung<br />
Die PISA-Stu<strong>die</strong> 86 hat nun deutlich gemacht, dass <strong>die</strong> schulischen Leistungen von 20%<br />
der Jugendlichen dem durchschnittlichen mexikanischen Bildungsniveau entsprechen und<br />
ein weiteres Fünftel auch nicht gerade als Garant von Kreativität einzustufen ist. Natürlich<br />
gibt es auch viele andere Jugendliche; nur stehen <strong>die</strong>se i.d.R. den KMU’s nicht zur Verfügung.<br />
Die Heterogenität der deutschen Bildungsleistungen ist insbesondere für kleine und<br />
kleinere <strong>Unternehmen</strong> eine (Zukunfts-)Katastrophe.<br />
Das Versagen des Bildungssystems als Garant der Chancengleichheit ist diskutiert worden;<br />
das Versagen des Bildungssystems als Wachstumsmotor hingegen nicht.<br />
<strong>Unternehmen</strong>s-Solidarität als Ausweg<br />
Etwas lakonisch ist zusammenfassend festzustellen: Es zeichnen sich erhebliche Veränderungen<br />
in der Zusammensetzung der gesellschaftlich unterstützten Produktivitätssteigerung<br />
ab. Die Komponente der Ermöglichung von Produktivitätssteigerung wird kleiner, <strong>die</strong><br />
der Erzwingung derselben aber stärker.<br />
Damit besteht aber <strong>die</strong> Gefahr <strong>eines</strong> Dilemmas, <strong>eines</strong> nicht auflösbaren Widerspruchs:<br />
Satz A: <strong>Unternehmen</strong> sind zu ihrer Produktivitätsentfaltung auf gesellschaftliche<br />
Unterstützung angewiesen.<br />
Satz B: Diese Unterstützung wird ihnen aber eher entzogen. Also müssen sie sich<br />
selber helfen, was aber vor allem KMU’s ressourcenbedingt tendenziell überfordert.<br />
Gelten beide Sätze, so bleibt als Ausweg aus <strong>die</strong>sem Konflikt wahrscheinlich nur <strong>die</strong><br />
Selbstentdeckung der Solidarität 87 zwischen den <strong>Unternehmen</strong>. Dies ist freilich ein<br />
gewöhnungsbedürftiger Gedanke: <strong>die</strong> <strong>Einzigartigkeit</strong> der einzelnen <strong>Unternehmen</strong> und <strong>die</strong><br />
Solidarität zwischen <strong>Unternehmen</strong> in einen Zusammenhang zu stellen.<br />
Wer das Wort "Solidarität" nicht mag, rede von Kooperationen und anderen Begriffen, der<br />
Sachverhalt bleibt der gleiche. <strong>Unternehmen</strong> - insbesondere KMU - bedürfen, um ihre<br />
<strong>Einzigartigkeit</strong> verteidigen zu können, einer gesellschaftlich unterstützten Produktivitätssteigerung.<br />
Dies bisherigen Unterstützungsmechanismen ändern sich aber zu Ungunsten der KMU.<br />
Wenn <strong>die</strong>ses so ist (bzw. vor allem so bleibt), so werden <strong>die</strong> KMU’s ihre gemeinschaftlichen<br />
Interessen selbst entdecken und organisieren müssen.<br />
86<br />
Vgl. OECD: Lernen für das Leben: Erste Ergebnisse von PISA 2000, OECD 2000<br />
87<br />
Wirtschaftshistorikern fallen hierzu freilich grausame Geschichten ein: vgl. Wehler, H.U.: Geschichte und<br />
Soziologie, Köln 1976<br />
137
Teil C Bewährungen<br />
Kapitel 7 Der Lebenszyklus: Erneuern oder Sterben<br />
7. Der Lebenszyklus: Erneuern oder Sterben<br />
7.1 Die biologisch-evolutionäre Vorstellung<br />
� Das Lebenszyklus-Konzept<br />
Nach der Erörterung der Optionen der Globalisierung (siehe Kap. 6) geht es jetzt um das<br />
Paradigma des Lebenszyklus von <strong>Unternehmen</strong>, in dessen Verlauf nur <strong>die</strong> Stärksten<br />
überleben. Hat das Konzept der einzigartigen <strong>Unternehmen</strong> eine Bedeutung für <strong>die</strong><br />
Gestaltung der Lebensspanne <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s? Ist es identisch mit den Stärksten,<br />
<strong>die</strong> überleben? Woraus besteht Stärke? Wie ist <strong>die</strong> Lebensspanne beeinflussbar? Gibt es<br />
eine Alternative?<br />
Ein Paradigma ist ein Satz von für wahr gehaltenen Regeln, um Sachverhalte zu erklären<br />
und Handlungsorientierung zu stiften. Ein solches Konzept ist das des "Lebenszyklus". Es<br />
wird häufig benutzt, um <strong>die</strong> Entwicklung von Produkten, von <strong>Unternehmen</strong> oder Branchen<br />
zu erläutern. Der Lebenszyklus umfasst folgende Phasen:<br />
• Geburt (besser: geboren werden und frühkindliche Entwicklung)<br />
• Wachstum<br />
• Reife<br />
• Schrumpfen<br />
• Tod (Sterben).<br />
Zwischen Geburt und Tod liegt <strong>die</strong> Lebensspanne. Sie variiert in der Länge und der<br />
Lebensqualität. Mathematisch lässt sich ein solcher Lebenszyklus beschreiben<br />
• durch <strong>die</strong> S-Kurve, wenn auf akkumulierte Bestände wie Produktmengen<br />
über Jahre<br />
• bzw. durch <strong>die</strong> Glockenkurve, wenn auf Wachstumsraten abgestellt wird.<br />
Sofern ein Prozess - etwa <strong>die</strong> Diffusion <strong>eines</strong> Produktes - soweit vorangeschritten ist,<br />
dass er selbstlaufend ist, ist i.d.R. auch der weitere Verlauf ordentlich prognostizierbar.<br />
Das gilt aber eben nicht für alle Prozesse 88 89 90 . Und es gilt auch nicht in der Anfangsphase,<br />
also zu Beginn kreativer Akte.<br />
Innovationen und ihre Vorläufer - <strong>die</strong> Inventionen - genügen offensichtlich auch S-Kurven:<br />
man kann inzwischen wohl sagen, wann sie gehäuft unter welchen Konstellationen<br />
erwartbar sind, aber man kennt den Inhalt der Invention/Innovation (noch) nicht.<br />
Um S-Kurven ist viel geschrieben worden, wie weit ihre Prognosekraft tatsächlich reicht,<br />
ist nicht abschließend geklärt. Sagen kann man aber wohl, <strong>die</strong>se Analysetechnik hilft, das<br />
Unbekannte, <strong>die</strong> Zukunft, zu sortieren: in Teile, zu denen man sich begründet äußern<br />
kann und in Teile, <strong>die</strong> mit <strong>die</strong>sem Werkzeug nicht erfassbar sind. Beispielsweise ist <strong>die</strong><br />
88 Vgl. Thomas, H., Nefiodow, L.A.: Kondratieffs Zyklen der Wirtschaft, Herford 1998<br />
89 Modis, T.: Die Berechenbarkeit der Zukunft, Basel 1994<br />
90 Nakicenovic, N., Grübler, K. (Hrsg.): Difussion of Technologies and Social Behavior, Berlin 1991<br />
138
Teil C Bewährungen<br />
Kapitel 7 Der Lebenszyklus: Erneuern oder Sterben<br />
Lebenserwartung und ihre weitere Entwicklung mit der S-Kurven-Analyse ganz gut darstellbar,<br />
<strong>die</strong> geborenen Kinder bzw. <strong>die</strong> noch zu erwartenden Kinder aber (noch) nicht.<br />
Diese Anmerkung ist kein Beitrag zur Diskussion, sie ist nur eine Selbst-Aufforderung für<br />
weiteres Nachdenken.<br />
Der Wettbewerb reguliert den Lebenszyklus. Dies ist <strong>die</strong> evolutionär-darwinistische Vervollständigung<br />
des Lebenszyklus-Paradigmas mit dem bekannten Prinzip der Selektion<br />
(Auswahl) durch Konkurrenz, so dass <strong>die</strong> Stärksten überleben.<br />
In der Anwendung <strong>die</strong>ses Paradigmas auf zivilisierte menschliche Gesellschaften entsteht<br />
ein Fundamentalproblem. Die zivilisierte Gesellschaft schützt auch das Individuum, <strong>die</strong><br />
Evolution aber nur <strong>die</strong> Gattung 91 . In der Ökonomie ist <strong>die</strong>ses Problem externalisiert worden,<br />
d.h. auf <strong>die</strong> allgemeinen gesellschaftlichen Rahmenbedingungen der Produktion<br />
verwiesen worden. Für <strong>die</strong>se sind Gesellschaft und Staat zuständig, weder das Produkt<br />
noch das <strong>Unternehmen</strong>. Diese Arbeitsteilung, <strong>die</strong> Wirtschaft ist zuständig für <strong>die</strong> Gattung<br />
(<strong>die</strong> <strong>Unternehmen</strong>, <strong>die</strong> Arbeiter etc.), Gesellschaft und Staat hingegen für das Individuum,<br />
sofern es mit seinen eigenen Mitteln seine Lebensverhältnisse nicht mehr angemessen<br />
bewältigen kann, ist <strong>die</strong> Grundlage vieler Kontroversen.<br />
In der Volkswirtschaft, aber auch in der Betriebswirtschaft, ist "Entwicklung und Sterben"<br />
von Produkten, <strong>Unternehmen</strong>, Branchen selbstverständlich, da systemnotwendig. Welche<br />
Chancen hat dann das einzelne <strong>Unternehmen</strong>? Es ist nun so, dass <strong>die</strong> vorgetragenen<br />
Argumente eine Menge wissenschaftlicher Überlegungen und solide Belege durch Daten<br />
auf ihrer Seite haben.<br />
Winter 92 hat <strong>die</strong> vorliegende Literatur in einem 3-Phasen-Schema zusammengefasst. Er<br />
unterscheidet <strong>die</strong> Phasen<br />
• early explorative stage (Phase I)<br />
• intermediate development (Phase II)<br />
• mature stage (Phase III).<br />
In der Phase I (der Geburtsphase) sind <strong>die</strong> Produkte neu und aufregend, jedoch noch<br />
wenig durchgestylt, mit eher unspezifischen Maschinen gefertigt. Die Kosten sind hoch,<br />
<strong>die</strong> Produktmengen klein und <strong>die</strong> Abnahme durch den Markt unsicher.<br />
In der Phase II (der Wachstumsphase) wachsen <strong>die</strong> Erfahrungen, <strong>die</strong> Marktorientierung<br />
wird besser, der verkaufbare Nutzen deutlicher erkennbar, <strong>die</strong> Absatzmenge steigt, <strong>die</strong><br />
Kosten sinken, <strong>die</strong> Produktionsprozesse werden effizienter und <strong>die</strong> Produkte stabiler.<br />
In der Phase III (der Reifephase) schließlich sind <strong>die</strong> Abenteuer keine Abenteuer mehr.<br />
Die erwartbaren Veränderungsraten bei den Märkten, Produkten und Prozessen sind kalkulierbar.<br />
Audretsch 93 hat einige der empirischen Quintessenzen zu <strong>die</strong>sem Phasenmodell der Entwicklung<br />
zusammengestellt:<br />
91<br />
Und <strong>die</strong>se auch nur auf - allerdings sehr lange - Zeit.<br />
92<br />
Vgl. Winter, S.G.: Schumpeterian Competition, in Alternative Technological Regimes Journal of Economic<br />
Behavior and Organisation, 5/1984, S.287-320<br />
93<br />
Vgl. Audretsch, D.B., Thurik, R.: Innovation, Industry Evolution and Employment, Cambridge, UK 1999<br />
139
Teil C Bewährungen<br />
Kapitel 7 Der Lebenszyklus: Erneuern oder Sterben<br />
• Je innovativer das Produktfeld und je offener der Markt, desto mehr neue <strong>Unternehmen</strong><br />
werden angelockt.<br />
• Je mehr neue <strong>Unternehmen</strong> es gibt, desto mehr <strong>Unternehmen</strong> sterben jung.<br />
• Wachsende <strong>Unternehmen</strong> sterben häufiger, haben also schlechtere Überlebenschancen.<br />
• Überlebende <strong>Unternehmen</strong> wachsen nicht oder nur mäßig.<br />
• Je älter das <strong>Unternehmen</strong>, desto größer ist es.<br />
• Ältere und größere <strong>Unternehmen</strong> wachsen wenig, überleben aber besser als<br />
junge, dynamische <strong>Unternehmen</strong>.<br />
• Je durchsetzungsstärker vorhandene <strong>Unternehmen</strong> sind, desto weniger<br />
Markteintritte neuer <strong>Unternehmen</strong> gibt es.<br />
Insbesondere <strong>die</strong> hohe Kindersterblichkeit von jungen <strong>Unternehmen</strong> ist ein oft beobachteter<br />
und vielfach diskutierter Sachverhalt. Eine der systematischsten Tabellen hierzu liefert<br />
Baldwin 94 . Nahezu zeitgleich zur Formulierung <strong>die</strong>ser Quintessenzen hat in den 90er<br />
Jahren deren Revision begonnen; hierauf sei im Folgenden anhand zweier Beispiele eingegangen.<br />
� Erweiterung: Innovativität und Lebenszyklus<br />
• Audretsch's et.al. spezifische Leistung besteht in der empirisch begründeten Zuordnung<br />
von Innovationshäufigkeiten zu den verschiedenen Phasen des Lebenszyklus.<br />
• In der Geburts- und auch noch in der Wachstumsphase sind kleine, neue <strong>Unternehmen</strong><br />
<strong>die</strong> maßgeblichen Innovationsträger. Mehrere Sachverhalte sind von besonderer<br />
Bedeutung:<br />
das neue Wissen ist wenig erfahrungsgesättigt, es gibt viele Unsicherheiten, da<br />
<strong>die</strong>se aber allgemein verbreitet ist, gibt es auch viele Möglichkeiten für neue<br />
Ideen;<br />
in Phasen neuen unsicheren Wissens gedeihen <strong>die</strong> <strong>Unternehmen</strong> in räumlicher<br />
Nähe besser zueinander: es gibt <strong>die</strong> Möglichkeit des Erfahrungsaustausches, des<br />
Teilens, des Hinzufügens von tacil-knowledge.<br />
In <strong>die</strong>ser Phase sind auch Universitäten hilfreich.<br />
• Hat aber <strong>die</strong> Wachstumsphase voll eingesetzt, so verlieren <strong>die</strong> Universitäten an<br />
Bedeutung. Die <strong>Unternehmen</strong> bilden spezifische Wissensmuster aus, <strong>die</strong> sie nicht<br />
teilen wollen/können.<br />
• In der Reifephase ist <strong>die</strong> Innovationsaktivität der <strong>Unternehmen</strong> niedriger, <strong>die</strong> größeren<br />
<strong>Unternehmen</strong> sind kreativer als <strong>die</strong> kleineren:<br />
es beginnt eine erneute Öffnung zu Universitäten und<br />
neue Forschungsaktivitäten entstehen bewusst außerhalb der tra<strong>die</strong>rten Herkunftsregionen;<br />
94 Vgl. Baldwin, J.R.: The Dynamics of Industrial Competition, New York, 1995, S. 20<br />
140
Teil C Bewährungen<br />
Kapitel 7 Der Lebenszyklus: Erneuern oder Sterben<br />
mit anderen Worten: <strong>die</strong> <strong>Unternehmen</strong> erkennen, dass sie neue Impulse benötigen,<br />
aus ihren tra<strong>die</strong>rten Mustern ausbrechen müssen.<br />
Dieses Konzept von Innovativität und Lebenszyklus zeigt auch einige der Wechselwirkungen<br />
von <strong>Unternehmen</strong> und Region. Regionale Wissenscluster haben in der Gründungsphase<br />
<strong>eines</strong> Lebenszyklus eine deutliche, proaktive Bedeutung. Nicht jedoch in der Reifephase,<br />
da hier häufig <strong>die</strong> Erstarrung von Wissensmustern eine restriktive Rolle spielt. Es<br />
gibt eben auch alt gewordene Regionen.<br />
� Vertiefung: <strong>die</strong> shake-out-Phase<br />
Klepper u.a. 95 haben das Ver<strong>die</strong>nst, <strong>die</strong> einfache Logik von „Gründen, Wachsen, Reifen“<br />
nachhaltig gestört zu haben. Sie haben 46 bedeutende Produktinnovationen im 20. Jahrhundert,<br />
von ihrem ersten Markteintritt über <strong>die</strong> nachfolgenden Jahrzehnte verfolgt. Ihr<br />
Ziel war es, <strong>die</strong> Frage zu beantworten, wie sich <strong>die</strong> Zahl der <strong>Unternehmen</strong>, <strong>die</strong> <strong>die</strong>ses<br />
neue Produkt herstellen, im Laufe der Zeit verändert hat? Klepper orientiert sich am Winter-Schema<br />
der 3 Phasen (vgl. FN 92), verändert es aber zugleich nachhaltig. Kleppers<br />
Phasenabfolge lautet:<br />
• In der Phase I (Geburtsphase) gibt es überwiegend neue <strong>Unternehmen</strong>, <strong>die</strong> Zuwachsraten<br />
an neuen <strong>Unternehmen</strong> sind hoch. Trotz der Ausfälle unter den<br />
Neuen (Kindersterblichkeit) steigt <strong>die</strong> Gesamtzahl der <strong>Unternehmen</strong> deutlich an.<br />
• In der Phase II (Wachstumsphase) geht <strong>die</strong> Zunahme der <strong>Unternehmen</strong> noch<br />
weiter, sie wird aber kleiner bis <strong>die</strong> Zahl der beteiligten <strong>Unternehmen</strong> ihr Maximum<br />
erreicht.<br />
• Hier startet <strong>die</strong> von Klepper neu eingeführte Phase, <strong>die</strong> zwischen der herkömmlichen<br />
Wachstums- und Reifephase liegt: <strong>die</strong> shake-out-Phase, wie er sie nennt.<br />
Die shake-out-Phase ist durch einen dramatischen, über einige Jahre sich hinziehenden<br />
Ausstiegsprozess von <strong>Unternehmen</strong> (Tod oder Rückzug) gekennzeichnet.<br />
Gemessen an der jeweils maximalen <strong>Unternehmen</strong>szahl scheiden ca.<br />
50% der <strong>Unternehmen</strong> aus.<br />
• Nach Ausklingen der shake-out-Phase setzt <strong>die</strong> Reifephase ein: Die Zahl der<br />
<strong>Unternehmen</strong> ist halbiert, bleibt jetzt aber eher eine Zeitlang stabil. Die Wachstumsraten<br />
der <strong>Unternehmen</strong> sind mäßig und an den Marktanteilen ändert sich<br />
nicht viel.<br />
• Nach der Reifephase beginnt eine erneute Schrumpfungs- oder Sterbephase.<br />
Hierzu äußert sich aber Klepper nicht ausführlich.<br />
Im Paradigma des vom Wettbewerb regulierten Lebenszyklus sind also zwei häufig tödlich<br />
verlaufende Epidemien zu verankern:<br />
• zum einen <strong>die</strong> soeben vorgestellte shake-out-Epidemie, <strong>die</strong> doch ein erhebliches<br />
Ausmaß annimmt und den Übergang von der Wachstums- zur Reifephase zu<br />
einem lebensgefährdenden Vorgang werden lässt;<br />
95 Vgl. Gort, M., Klepper, S.: a.a.O.<br />
141
Teil C Bewährungen<br />
Kapitel 7 Der Lebenszyklus: Erneuern oder Sterben<br />
• zum anderen <strong>die</strong> seit längeren bekannte erhöhte Kindersterblichkeit junger <strong>Unternehmen</strong>.<br />
Die Bedeutung <strong>die</strong>ser Epidemien ist erheblich. Von 100 gegründeten <strong>Unternehmen</strong> überlebt<br />
etwa <strong>die</strong> Hälfte <strong>die</strong> weitgefasste Gründungsphase nicht. Von <strong>die</strong>sen Überlebenden<br />
scheitert wiederum <strong>die</strong> Hälfte im Übergang von der Wachstums- zur Reifephase. Da während<br />
der Wachstumsphase selbst auch noch <strong>Unternehmen</strong> abstürzen, kann als erste Annäherung<br />
gesagt werden: Von den gegründeten <strong>Unternehmen</strong> erreicht etwa ein Fünftel<br />
<strong>die</strong> Reifephase.<br />
Kleppers Untersuchungen haben auch eine prinzipielle über sie hinausgehende Bedeutung.<br />
Sie verweisen nachdrücklich darauf, dass es nicht genügt, sich mit der Geburt und<br />
Kindheit von <strong>Unternehmen</strong> zu befassen. Die bestehenden, also um im Bild zu bleiben, <strong>die</strong><br />
erwachsenen <strong>Unternehmen</strong> unterliegen deutlichen Veränderungen. Die shake-out-Phase<br />
ist nur ein - allerdings drastisches - Beispiel hierfür.<br />
Wie bei Audretsch beruhen auch Kleppers Innovations- und Wissensüberlegungen auf<br />
einem gewaltigen Berg eigener empirischer Untersuchungen. Die vorgetragenen Argumente<br />
sind in beiden Fällen von den Autoren gut belegt. Insgesamt zeigt <strong>die</strong> kurze Zusammenstellung<br />
einiger wissenschaftlichen Überlegungen und ihre Untermauerung durch<br />
neuere empirische Befunde, dass das wettbewerbliche regulierte Lebenszyklus-Paradigma<br />
erkenntnismäßig ziemlich fruchtbar sein kann. Aber: ist <strong>die</strong>s alles?<br />
Es gibt ein einfaches Argument, das in dem vorgestellten Paradigma nicht auftaucht: dass<br />
der Wiedergeburt <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s durch Selbsterneuerung. Während für Lebewesen<br />
<strong>die</strong> Entwicklung Geburt - Tod zwingend ist, gilt das<br />
• ebenso für <strong>die</strong> meisten Produkte,<br />
• aber eben nicht zwingend für <strong>Unternehmen</strong>.<br />
Kurz, es ist scharf zwischen dem Lebenszyklus von Produkten und <strong>Unternehmen</strong> zu unterscheiden.<br />
Der Produkt-Lebenszyklus ist ein sinnvolles Konstrukt. Schließlich will niemand<br />
mehr - außer als Tourist - sich mit der Pferdedroschke fortbewegen müssen. Der<br />
Produktlebenszyklus ist eben auch gleichbedeutend mit immer wieder neuen Produkten.<br />
Falsch ist aber <strong>die</strong> Gleichsetzung von neuen Produkten und neuen <strong>Unternehmen</strong>. Die<br />
Schlüsselaussage lautet:<br />
Je stärker sich ein <strong>Unternehmen</strong>, eine Branche an bestimmte Produktinnovationen<br />
in dem Sinne bindet, dass keine Alternativen hierzu entstehen, desto<br />
stärker folgen <strong>die</strong> <strong>Unternehmen</strong> auch dem Produktlebenszyklus.<br />
Je stärker aber <strong>die</strong> <strong>Unternehmen</strong> auf ihre prinzipielle Fähigkeit zur 'Selbsterneuerung'<br />
u.a. durch den Wechsel von Produkten und Prozessen setzen,<br />
desto eher sind sie von einem spezifischen Produktlebenszyklus unabhängig.<br />
• Diese Unabhängigkeit besteht in der Möglichkeit der Wiedergeburt durch Selbsterneuerung:<br />
Siemens sieht sich als 100 Jahre junges <strong>Unternehmen</strong>. Erinnert sei an<br />
142
Teil C Bewährungen<br />
Kapitel 7 Der Lebenszyklus: Erneuern oder Sterben<br />
Marchettis 96 Skepsis gegenüber strategischen Diskussion, <strong>die</strong> er als Geschnattere<br />
bezeichnet. Man kann <strong>die</strong>ses Geschnattere mit Blick auf <strong>die</strong> Gänse des Kapitols, <strong>die</strong><br />
vor dem Feind warnten, auch als Signal dafür verstehen, etwas Anderes als der<br />
Hauptstrom der Diskutanden zu tun. Marchetti selbst hat das Gegenargument zu<br />
seiner Kritik formuliert. <strong>Unternehmen</strong>, <strong>die</strong> sich auf einen vorgezeichneten Pfad<br />
bewegen, können ihn auch verlassen, etwa durch <strong>die</strong> Eröffnung neuer S-Kurven.<br />
An den aufgeführten Belegen zu Leben und Tod von <strong>Unternehmen</strong> ändert sich hierdurch<br />
nichts; nur ihre Interpretation wird etwas, aber entscheidend, anders:<br />
Die vorgeführten Belege zeigen, was passiert, wenn sich ein <strong>Unternehmen</strong><br />
oder gar eine Gruppe von <strong>Unternehmen</strong>, <strong>die</strong> eine Branche bilden, sich<br />
dem Produktlebenszyklus unterordnen.<br />
In <strong>die</strong>sem Fall bedeutet der Wandel des <strong>Unternehmen</strong>s ein Wandel zum Tod. Wer also<br />
das Lebenszyklus-Paradigma auf <strong>Unternehmen</strong> anwendet, möchte <strong>die</strong> Lebensspanne des<br />
<strong>Unternehmen</strong>s gestalten, um es danach sterben zu lassen. Alternativ hierzu gilt:<br />
Wer auf den Wandel durch Selbst-Erneuerung setzt, plä<strong>die</strong>rt für <strong>die</strong> wiederholte<br />
Wieder(Neu-)geburt des <strong>Unternehmen</strong>s.<br />
Wie aber steht es mit den empirischen Belegen zu <strong>die</strong>ser Hypothese der Selbst-Erneuerung?<br />
7.2 Repräsentative Firma versus einzigartige <strong>Unternehmen</strong><br />
� Die repräsentative Firma<br />
Eine Möglichkeit der Empirie-Beschaffung besteht in der Literatursuche nach geeigneten<br />
Langzeit-Fallstu<strong>die</strong>n. Verwiesen sei exemplarisch auf ein relativ aktuelles Beispiel:<br />
J.C. Collins, J.I. Parras: Built To Last, New York 1997<br />
(erweiterte paperback-edition)<br />
Beschrieben und diskutiert wird <strong>die</strong> Erfolgsgeschichte von 18 amerikanischen Großunternehmen,<br />
<strong>die</strong> zwischen 1812 und 1945 gegründet worden sind. Diese - in ihren Geschäftsfeldern<br />
(quasi Olympia-Sieger) - werden mit den jeweiligen Zweit- und Drittbesten<br />
verglichen. Dieser Ansatz der Fallstu<strong>die</strong>nauswertung wird aber hier nicht weiter verfolgt,<br />
da ein grundsätzliches Problem zu lösen ist: Die eigene Selbst-Erneuerung wird nur<br />
erfolgreich sein - so <strong>die</strong> in Kapitel 2 vorgelegte Konzeption einzigartiger <strong>Unternehmen</strong> -<br />
wenn eine Balancierung von Ähnlichkeit (ähnlich den besten <strong>Unternehmen</strong>) und Andersartigkeit<br />
(anders als jeder Wettbewerber) gelingt. Die so definierte <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong><br />
<strong>Unternehmen</strong>s beinhaltet aber logischerweise <strong>die</strong> Vielfalt aller <strong>Unternehmen</strong> - zumindest<br />
der Wettbewerber.<br />
Diese Vielfalt widerspricht aber fundamental dem Konzept der repräsentativen Firma. "Mit<br />
<strong>die</strong>sem von Marshall eingeführten Begriff sollte das Interesse von den individuellen<br />
Besonderheiten des einzelnen <strong>Unternehmen</strong>s weggeführt und auf eine höher aggregierte<br />
96 Vgl. Marchetti, C.: a.a.O.<br />
143
Teil C Bewährungen<br />
Kapitel 7 Der Lebenszyklus: Erneuern oder Sterben<br />
Ebene ausgerichtet werden, auf der nur noch <strong>die</strong> Merkmale einer durchschnittlichen Einheit<br />
anzutreffen sind, <strong>die</strong> als Stellvertreter für <strong>die</strong> Menge der Einzelunternehmen angesehen<br />
werden können". 97<br />
Dieses Konzept der repräsentativen Firma ist ein betriebswirtschaftliches Basiskonzept,<br />
das <strong>die</strong> Theorie der Produktions- und Kostenfunktionen nachhaltig strukturiert. Auf der<br />
Grundlage der repräsentativen Firma beruhen auch Branchenanalysen (pro Branche etwa<br />
ein großes <strong>Unternehmen</strong> und ein KMU als repräsentative <strong>Unternehmen</strong>) ebenso wie Verbandsaktivitäten<br />
oder gar Teile der Forschungs- und Wettbewerbspolitik der Bundesregierung<br />
(Stichworte: z.B. Förderung von high-tech-Branchen, innovationsfreundliche Branchen,<br />
wettbewerbsfähige Branchen etc.).<br />
Das Konzept der repräsentativen Firma wirkt also als mächtiger Verbündeter <strong>eines</strong> dominanten<br />
Lebenszyklus-Modells, da es Alternativen, <strong>die</strong> sich um <strong>die</strong> Selbsterneuerung oder<br />
auch Selbstbefreiung <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s drehen, blockiert. Um <strong>die</strong>se Blockade zu<br />
durchbrechen, muss also gezeigt werden, dass das Konzept der repräsentativen Firma<br />
eine Fiktion ist, dass also Branchendurchschnittswerte Mittelwerte darstellen, <strong>die</strong> etwa<br />
dem Durchschnitt <strong>eines</strong> Elefanten und einer Mücke entsprechen. Solche Durchschnittswerte<br />
können als Eselei bezeichnet werden.<br />
Das Konstrukt einzigartige <strong>Unternehmen</strong> ist eben nur realitätstauglich, wenn <strong>die</strong> Vielfalt<br />
der <strong>Unternehmen</strong> einer Branche, also ihre Heterogenität und Nicht-Homogenität - nachweisbar<br />
ist.<br />
� Vieltfalt der <strong>Unternehmen</strong><br />
Dem Verfasser sind zwei deutschsprachige Untersuchungen bekannt, <strong>die</strong> sich dem<br />
Thema Homogenität versus Heterogenität von <strong>Unternehmen</strong> in Branchen stellen.<br />
einmal: Fritsch, M. (1990): Wie heterogen sind Branchen-Aggregate? Zur Eignung<br />
von Aggregatdaten für Analysen wirtschaftlicher Entwicklung. In: Allgem<strong>eines</strong> Statistisches<br />
Archiv 1974, S. 397-412,<br />
zum anderen: Schohl, F.: Branchenstreuung von <strong>Unternehmen</strong>sattributen. In:<br />
Hochmuth, U., Wagner, J. (Hrsg.): Firmenpanelstu<strong>die</strong>n in Deutschland, Tübingen,<br />
Basel 1994, S.139-160.<br />
Die Untersuchung von Fritsch beruht auf einer postalischen Erhebung bei Industrieunternehmen,<br />
mittels derer <strong>die</strong> Entwicklung der <strong>Unternehmen</strong> von 1975 bis 1986 nachgezeichnet<br />
werden konnte. Fritsch's Ergebnis war, "... dass <strong>die</strong> Streuung der individuellen Merkmalsausprägungen<br />
so breit war, dass von einer branchentypischen Ausprägung der<br />
Werte häufig nicht gesprochen werden konnte." 98<br />
Nachstehend wird exemplarisch der Arbeit von Schohl gefolgt, da sie auf noch härteren<br />
Daten, den Jahresabschlüssen von 313 <strong>Unternehmen</strong>, für einen noch längeren Zeitraum,<br />
von 1961 bis 1984, beruht. Schohl berichtet, dass das Statistische Bundesamt wiederholt<br />
geprüft hat, ob Branchen eine hinreichende Homogenität der stofflichen Güterproduktion<br />
97 Vgl. Schohl, F.: Branchenstreuung von <strong>Unternehmen</strong>sattributen, In: U. Hochmuth, J. Wagner (Hrsg.):<br />
Firmenpanelstu<strong>die</strong>n in Deutschland, Tübingen, Basel 1994, S.157<br />
98 Vgl. Fritsch, M. (1990): Wie heterogen sind Branchen-Aggregate? Zur Eignung von Aggregatdaten für<br />
Analysen wirtschaftlicher Entwicklung. In: Allgem<strong>eines</strong> Statistisches Archiv 1974, S. 397-412<br />
144
Teil C Bewährungen<br />
Kapitel 7 Der Lebenszyklus: Erneuern oder Sterben<br />
beinhalten. Diese Frage wurde bejaht. Schohl zieht hieraus <strong>die</strong> Schlussfolgerung für <strong>die</strong><br />
Prüfung der wirtschaftlichen Homogenität von <strong>Unternehmen</strong>, möglichst technik- und produktionsnahe<br />
ökonomische Kennziffern zu bilden. Er will so prüfen, ob <strong>die</strong> stofflichen Unterschiede<br />
zwischen Branchen auch zu Unterschieden bei ökonomisch messbaren Variablen<br />
führen. 99<br />
Bei 8 Wirtschaftszweigen ergeben sich 28 Paare von zu vergleichenden Branchen, wobei<br />
jedes Paar über 24 Jahre verglichen wird. Je Kennziffer sind also 28 x 24 Beziehungen zu<br />
testen. Da Schohl sechs Kennziffern einsetzt, sind insgesamt 4.032 Beziehungen zu untersuchen.<br />
Diese Ergebnisse sind im Bild 61 dargestellt.<br />
Branchenpaare<br />
<strong>Unternehmen</strong>sattribute<br />
Prod.tech Prod.tätig Rendite<br />
SA MD KI PI UR PR<br />
Zusammenfassung Testergebnisse<br />
signifikant nicht signifikant<br />
Anzahl Anteil Anzahl Anteil<br />
20 - 21 22 22 15% 122 85%<br />
20 - 22 5 24 29 20% 115 80%<br />
20 - 23 5 3 8 6% 136 94%<br />
20 - 24 19 21 16 24 80 56% 64 44%<br />
20 - 25 4 17 21 15% 123 85%<br />
20 - 26 11 11 8% 133 92%<br />
20 - 27 8 3 11 8% 133 92%<br />
21 - 22 2 2 1% 142 99%<br />
21 - 23 12 3 2 17 12% 127 88%<br />
21 - 24 24 1 4 2 31 22% 113 78%<br />
21 - 25 8 8 6% 136 94%<br />
21 - 26 144 100%<br />
21 - 27 1 6 7 14 10% 130 90%<br />
22 - 23 3 12 23 7 7 52 36% 92 64%<br />
22 - 24 24 14 24 1 2 65 45% 79 55%<br />
22 - 25 18 13 31 22% 113 78%<br />
22 - 26 144 100%<br />
22 - 27 19 12 12 6 5 54 38% 90 83%<br />
23 - 24 13 21 23 3 2 62 43% 82 57%<br />
23 - 25 2 6 2 2 12 8% 132 92%<br />
23 - 26 2 2 4 3% 140 97%<br />
23 - 27 1 1 2 1% 142 99%<br />
24 - 25 144 100%<br />
24 - 26 24 13 12 1 50 35% 94 65%<br />
24 - 27 3 23 18 4 3 51 35% 93 65%<br />
25 - 26 21 21 15% 123 85%<br />
25 - 27 9 4 2 15 10% 129 90%<br />
26 - 27 20 1 21 15% 123 85%<br />
Summe 203 104 98 195 51 43 694 17% 3338 83%<br />
SA Sachanlagenanteil; MD Maschinendominante; KI Kapitalintensität; PI Personalintensität; UR Umsatzrendite; PR<br />
Produktionsrendite; MD Anteil Maschinen und Anlagen am Sachanlagevermögen; Prod.tech: Produktionstechnik; Prod.tätig:<br />
Produktionstätigkeit<br />
99 Vgl. Schohl, F.: a.a.O., S.142/143<br />
145
Teil C Bewährungen<br />
Kapitel 7 Der Lebenszyklus: Erneuern oder Sterben<br />
WZ -2-Steller Kurzbezeichnung Anzahl <strong>Unternehmen</strong><br />
20 Chemische Industrie 49<br />
21 Kunststoff - Gummi 18<br />
22 Glas, Steine, Erden 53<br />
23 Metallerzeugung 25<br />
24 Maschinenbau 102<br />
25 Elektrotechnik 12<br />
26 Holz, Papier, Druck 24<br />
27 Textilindustrie 30<br />
313<br />
146<br />
Quelle: Schohl, F.: Branchenstreuung von<br />
<strong>Unternehmen</strong>sattributen, In: U. Hochmuth, J.<br />
Wagner (Hrsg.): Firmenpanelstu<strong>die</strong>n in<br />
Deutschland, Tübingen, Basel 1994, S. 149, 154<br />
Bild 61: Ergebnisse der multiplen Branchenvergleiche für alle Branchenpaare und<br />
<strong>Unternehmen</strong>sattribute<br />
Nur 17% der geprüften Beziehungen sind statistisch signifikant, d.h. <strong>die</strong> Verteilung der<br />
Kennziffern in je zwei Branchen, <strong>die</strong> ein Paar bilden, sind relevant verschieden. Deutlich<br />
am häufigsten unterscheidet sich noch der Maschinenbau von anderen Branchen. Die<br />
ökonomischen Kennziffern zur Produktionstechnik bzw. zur Produktionstätigkeit unterscheiden<br />
sich häufiger als <strong>die</strong> Rendite-Kennziffern signifikant. Die Aus- und Bewertung<br />
der Ergebnisse durch Schohl ist eindeutig:<br />
a) "Die Streuung aller untersuchten Attribute (<strong>Unternehmen</strong>seigenschaften durch <strong>die</strong><br />
Kennziffern dargestellt) ist so groß, dass sie <strong>die</strong> Branchengrenzen deutlich überschreiten.<br />
Trotz der stofflichen Unterschiede in der Branchenproduktion bilden sich<br />
keine branchentypischen ökonomischen Branchenmuster heraus".<br />
b) An <strong>die</strong> Stelle des neoklassischen Optimierungsverhaltens tritt das Ausfüllen von<br />
Entscheidungsspielräumen: "... Daraus resultieren <strong>die</strong> individuellen Attributsmuster<br />
der <strong>Unternehmen</strong>". 100<br />
Haben <strong>die</strong>s Untersuchungsergebnisse von Schohl und Fritsch Bestand, so ist das Konstrukt<br />
des einzigartigen <strong>Unternehmen</strong>s realitätsnäher als <strong>die</strong> repräsentative Firma der<br />
Betriebswirtschaftslehre. Da Schohl und Fritsch mit ihren Untersuchungen <strong>die</strong> Heterogenität<br />
von <strong>Unternehmen</strong> in Branchen belegen, also <strong>die</strong> Verschiedenartigkeit der <strong>Unternehmen</strong>,<br />
ist auch geklärt, dass <strong>die</strong> 'Selbsterneuerung als Wandel zur Wiedergeburt' eine reale<br />
Alternative zum 'Wandel auf den Tod hin' für <strong>Unternehmen</strong> ist.<br />
7.3 Das Alter der <strong>Unternehmen</strong><br />
� Lebensbaum der <strong>Unternehmen</strong><br />
Fritsch und Schohl haben gezeigt, dass <strong>die</strong> Möglichkeit zur <strong>Einzigartigkeit</strong>, also zur Unterscheidung<br />
von den Wettbewerbern von den <strong>Unternehmen</strong> auch tatsächlich genutzt wer-<br />
100 Vgl. Schohl, F.: a.a.O., S. 156, 157
Teil C Bewährungen<br />
Kapitel 7 Der Lebenszyklus: Erneuern oder Sterben<br />
den. Jetzt soll nach den Folgen <strong>die</strong>ser Nutzung gefragt werden: Wie schlägt sie sich im<br />
Lebensalter der <strong>Unternehmen</strong> wieder?<br />
Auskunft gibt das Bild 62, das das Alter seit Gründung für <strong>die</strong> Industrie- und <strong>die</strong><br />
Dienstleistungsunternehmen ausweist.<br />
10,5 %<br />
Verarbeitendes<br />
Gewerbe<br />
theoretischer<br />
Ausgleich der<br />
historischen<br />
Einflüsse<br />
11,5 %<br />
●<br />
●<br />
6,8 % ●<br />
9,8 %<br />
0,2 % ●●0,0<br />
%<br />
1851 bis 1900<br />
1.000 bis 1.500<br />
●1,5<br />
%<br />
1,6 %<br />
●<br />
22 %<br />
●<br />
Dienstleistungen<br />
von/für<br />
<strong>Unternehmen</strong><br />
Quelle: GfAH-Auswertung der Hoppenstedt-Firmendatenbank 2000, Darmstadt 2001<br />
●<br />
1946 bis 1950<br />
1991 bis 1995<br />
1998<br />
Bild 62: Das Gründungsalter von Industrie- und Dienstleistungsunternehmen in Deutschland<br />
Wie nicht anders zu erwarten, ist der Lebensbaum der Dienstleistungsunternehmen deutlich<br />
jünger als der der Industrieunternehmen. 46% der Dienstleistungsunternehmen, aber<br />
nur 21% der Industrieunternehmen sind in den letzten 20 Jahren gegründet worden. Gut<br />
<strong>die</strong> Hälfte der Industrieunternehmen (52%) sind bis zu 50 Jahre jung, <strong>die</strong> andere Hälfte ist<br />
über 50 Jahre alt. Der Anteil der über 100-jährigen Industrieunternehmen übersteigt mit<br />
ca. 14% den bei den Menschen deutlich; <strong>die</strong> ältesten Industrieunternehmen erreichen ein<br />
wahrhaft biblisches Alter: sie sind älter als 500 Jahre.<br />
<strong>Unternehmen</strong>, <strong>die</strong> 50, 100 Jahre und mehr existieren, haben ihre Fähigkeit zur Selbsterneuerung<br />
mehr als einmal unter Beweis stellen müssen. Insbesondere der negative Einfluss<br />
von Faschismus und 2. Weltkrieg ist deutlich erkennbar. Aus den Kriegsjahren gibt<br />
es nur relativ wenige heute noch existierende <strong>Unternehmen</strong>.<br />
Demgegenüber steht der immer noch deutlich erkennbare Gründungsboom in der unmittelbaren<br />
Nachkriegszeit (1946 bis 1950). Hält man <strong>die</strong>se Gründungen für teilweise nachholende<br />
Gründungen, so erhält man eine fiktiv-theoretische Linie (in dem Bild 62<br />
gestrichelt eingezeichnet), <strong>die</strong> <strong>die</strong> Entwicklung ohne Faschismus beschreibt. Es ergibt<br />
147<br />
● 24,1 %
Teil C Bewährungen<br />
Kapitel 7 Der Lebenszyklus: Erneuern oder Sterben<br />
sich dann ein relativ breiter, sich nur allmählich verjüngender Lebensbaum aller<br />
Industrieunternehmen.<br />
� Alter und <strong>Unternehmen</strong>sgröße<br />
Die Hoppenstedt-Firmendatenbank hat nun eine deutliche Verzerrung zugunsten der größeren<br />
und auch der mittleren <strong>Unternehmen</strong>. Also ist es angezeigt, den Lebensbaum differenziert<br />
nach Beschäftigungs-Größenklassen, siehe nachfolgendes Bild, auszuweisen.<br />
Zugleich bietet sich hierdurch <strong>die</strong> Möglichkeit, den Zusammenhang zwischen <strong>Unternehmen</strong>sgröße<br />
und -alter zu erörtern. Hierbei wird schnell deutlich, wie sehr <strong>die</strong> Ergebnisse<br />
von der Sichtweise abhängen. Wird zwischen bis 50-jährigen und älteren <strong>Unternehmen</strong><br />
unterschieden, so ist der Befund klar: <strong>die</strong> größeren sind anteilig bei den älteren <strong>Unternehmen</strong><br />
häufiger vertreten als <strong>die</strong> mittleren und <strong>die</strong>se wiederum häufiger als <strong>die</strong> kleineren.<br />
<strong>Unternehmen</strong>sgröße<br />
bis 15<br />
Jahre<br />
(1)<br />
15 bis 25<br />
Jahre<br />
(2)<br />
25 bis 50<br />
Jahre<br />
(3)<br />
148<br />
Alter<br />
bis 50<br />
Jahre<br />
(1-3)<br />
50 bis 100<br />
Jahre<br />
> 100<br />
Jahre<br />
größere <strong>Unternehmen</strong> n 441 183 634 1.258 1.074 704 3.036<br />
> 500 Beschäftigte % 14,5 6,0 20,9 41,4 35,4 23,2 100<br />
mittlere <strong>Unternehmen</strong> n 462 412 1.084 1.958 1.398 722 4.078<br />
100 bis 499 Beschäftigte % 1,3 10,1 26,6 48,0 34,3 17,7 100<br />
kleinere <strong>Unternehmen</strong> n 1.667 1.564 2.582 5.813 3.165 1.323 10.301<br />
20 bis 99 Beschäftigte % 16,2 15,2 25,1 56,4 30,7 12,8 100<br />
alle <strong>Unternehmen</strong><br />
n 2.570 2.159 4.300 9.029 5.637 2.749 17.415<br />
% 14,8 12,4 24,7 51,8 32,4 15,8 100<br />
Quelle: GfAH-Auswertung der Hoppenstedt-Firmendatenbank 2000; Darmstadt 2001. Alter von 2000 aus gerechnet.<br />
Bild 63: <strong>Unternehmen</strong>salter und -größe der Industrieunternehmen in den alten Bundesländern<br />
Anders sieht es bei den jungen Industrieunternehmen (bis 15 Jahre alt) aus. Hier gibt es<br />
kaum relevante Unterschiede zwischen den <strong>Unternehmen</strong>sgrößen, was sehr wahrscheinlich<br />
an den deutlich gestiegenen Ausgründungszahlen in den 80er und vor allem den 90er<br />
Jahren liegt.<br />
Im internationalen Vergleich sind <strong>die</strong> hier mitgeteilten Altersverteilungen der <strong>Unternehmen</strong><br />
ungewöhnlich. Für <strong>die</strong> KMU liefern Erhebungen der Europäischen Union 101 Informationen.<br />
Bekanntlich ist <strong>die</strong> Obergrenze <strong>eines</strong> KMU aus Sicht der EU 250 Beschäftigte. Die Bandbreite<br />
reicht also von 1 bis 250 Beschäftigte. In Deutschland sind <strong>die</strong> <strong>Unternehmen</strong> im<br />
produzierenden Gewerbe und im Dienstleistungssektor Mitte der 90er Jahre durchschnittliche<br />
32 Jahre alt: 14 Jahre älter als im EU-Durchschnitt (18 Jahre).<br />
Ein deutlich älteres Durchschnittsalter der <strong>Unternehmen</strong> bedeutet aber auch eine geringere<br />
Sterbe- und Neugründungsrate. Also muss der Indikator "<strong>Unternehmen</strong>salter" diffe-<br />
101<br />
Vgl. Europäische Kommission: Das Europäische Beobachtungsnetz für KMU, 6. Bericht 2000, Luxemburg<br />
2000, S. 422<br />
alle
Teil C Bewährungen<br />
Kapitel 7 Der Lebenszyklus: Erneuern oder Sterben<br />
renziert gesehen werden. Für <strong>die</strong> Vergangenheit ist es sicherlich ein Beleg für <strong>die</strong> Fähigkeit<br />
zur Selbsterneuerung, sonst gäbe es <strong>die</strong>se <strong>Unternehmen</strong> nicht mehr. Für <strong>die</strong> Zukunft<br />
aber kann der Indikator zweierlei total Entgegengesetztes bedeuten:<br />
• einmal <strong>die</strong> Fähigkeit zur weiteren Selbsterneuerung,<br />
• zum anderen <strong>die</strong> Tendenz zur Altersmüdigkeit.<br />
� Alter und Umsatzproduktivität<br />
Es ist im konzeptionellen Teil (vgl. Kapitel 2) deutlich darauf verwiesen worden, dass <strong>Einzigartigkeit</strong><br />
kein Zustand, schon gar kein Besitz ist, sondern immer wieder neu errungen<br />
werden muss.<br />
Welche Tendenz ist in Deutschland vorherrschend? Die der Erneuerung oder <strong>die</strong> der<br />
Ermüdung? Klar ist, dass bei einer geringeren Neugründungsrate wir dringend auf das<br />
Erneuerungspotenzial der <strong>Unternehmen</strong> angewiesen sind.<br />
Nährungsweise lassen sich <strong>die</strong> aufgeworfenen Fragen mit den Hoppenstedt-Daten klären.<br />
Bezugsgröße ist <strong>die</strong> Umsatzproduktivität:<br />
U<br />
UP =<br />
B<br />
^ mit U = Umsatz und B = Beschäftigte<br />
Unterschieden wird zwischen hochproduktiven <strong>Unternehmen</strong> und niedrigproduktiven<br />
<strong>Unternehmen</strong>. Erstere haben einen Pro-Kopf-Umsatz von ≥ 250.000 Euro, letztere von bis<br />
zu 100.000 Euro. Diese Grenzwerte sind Setzungen infolge der Analyse der Verteilung<br />
der Umsatzproduktivität. Die Umsatzproduktivitäten werden ausgewiesen für<br />
größere <strong>Unternehmen</strong> (> 500 Beschäftigte)<br />
mittlere <strong>Unternehmen</strong> (100 bis 499 Beschäftigte)<br />
kleinere <strong>Unternehmen</strong> (20 bis 99 Beschäftigte).<br />
Jede <strong>Unternehmen</strong>sgröße wird zusätzlich in 5 Altersgruppen geteilt:<br />
bis 15 Jahre alt (d.h. <strong>Unternehmen</strong> haben ein Alter von .. bis im Jahr 2000)<br />
15 bis 25 Jahre alt<br />
25 bis 50 Jahre alt<br />
50 bis 100 Jahre alt<br />
100 Jahre und älter.<br />
50 bis 100 Jahre alt bedeutet: Diese Untenehmen sind zwischen 1901 und 1950 gegründet<br />
worden. 100 Jahre alt heißt: <strong>die</strong> <strong>Unternehmen</strong> sind 1900 und früher gegründet worden.<br />
Die Ergebnisse <strong>die</strong>ser Auswertungen finden sich in Bild 63. Sie sind wie folgt zu<br />
lesen:<br />
• von allen größeren <strong>Unternehmen</strong>, <strong>die</strong> bis 15 Jahre alt sind, sind 19,7% hoch produktiv<br />
und 16,8% niedrig produktiv, etc. Die Aussagen sind deutlich.<br />
• Der Anteil hochproduktiver <strong>Unternehmen</strong> stagniert zwischen den <strong>Unternehmen</strong>sgrößen.<br />
149
Teil C Bewährungen<br />
Kapitel 7 Der Lebenszyklus: Erneuern oder Sterben<br />
• Der Anteil niedrigproduktiver <strong>Unternehmen</strong> nimmt hingegen mit abnehmender<br />
<strong>Unternehmen</strong>sgröße deutlich zu:<br />
größere <strong>Unternehmen</strong>: 22,9% Anteil an niedrigproduktiven <strong>Unternehmen</strong>,<br />
mittlere <strong>Unternehmen</strong>: 37,5% Anteil an niedrigproduktiven <strong>Unternehmen</strong>,<br />
kleinere <strong>Unternehmen</strong>: 45,6% Anteil an niedrigproduktiven <strong>Unternehmen</strong>.<br />
• Werden <strong>die</strong> <strong>Unternehmen</strong>salter zusätzlich berücksichtigt, so fällt auf, dass <strong>die</strong><br />
jüngsten Untenehmen den höchsten Anteil an hochproduktiven <strong>Unternehmen</strong><br />
haben, wobei zusätzlich deutliche <strong>Unternehmen</strong>sgrößen-Unterschiede bestehen.<br />
• Die Anteile hochproduktiver <strong>Unternehmen</strong> sinken mit zunehmendem Alter. Sie<br />
sind bei den 50- bis 100-jährigen <strong>Unternehmen</strong> am niedrigsten.<br />
• Interessanterweise steigen sie durchgängig bei den ältesten <strong>Unternehmen</strong> wieder<br />
an, ohne aber Spitzenwerte der jungen <strong>Unternehmen</strong> zu erreichen.<br />
• Den mit zunehmendem Alter sinkenden Anteilen hochproduktiver <strong>Unternehmen</strong><br />
(mit Ausnahme bei den ältesten <strong>Unternehmen</strong>) steht bei den Anteilen der niedrigproduktiven<br />
<strong>Unternehmen</strong> eine gegenläufige Tendenz gegenüber.<br />
• Besondere Aufmerksamkeit ver<strong>die</strong>nen <strong>die</strong> 50- bis 100-jährigen <strong>Unternehmen</strong>. Sie<br />
haben durchgängig <strong>die</strong> niedrigsten Anteile an hochproduktiven <strong>Unternehmen</strong> und<br />
<strong>die</strong> höchsten Anteile an niedrigproduktiven <strong>Unternehmen</strong>.<br />
<strong>Unternehmen</strong>sgruppen<br />
Anteil hochproduktiver<br />
<strong>Unternehmen</strong><br />
150<br />
Anteil niedrigproduktiver<br />
<strong>Unternehmen</strong><br />
1. alle <strong>Unternehmen</strong> (gleich 100) 10,3 34,9<br />
2. größere <strong>Unternehmen</strong> (gU)<br />
> 500 Beschäftigte (gleich 100)<br />
12,9 22,9<br />
2.1 gU bis 15 Jahre alt (gleich 100) 19,7 16,8<br />
2.2 gU 15 bis 25 Jahre alt (gleich 100) 14,2 16,1<br />
24,0<br />
2.3 gU 25 bis 50 Jahre alt (gleich 100) 14,2 23,9<br />
2.4 gU 50 bis 100 Jahre alt (gleich 100) 9,1 25,0<br />
2.5 gU über 100 Jahre alt (gleich 100) 11,8 22,0<br />
3. mittlere <strong>Unternehmen</strong> (mU)<br />
100 bis 499 Beschäftigte (gleich 100)<br />
9,9 37,5<br />
3.1 mU bis 15 Jahre alt (gleich 100) 15,2 33,8<br />
3.2 mU 15 bis 25 Jahre alt (gleich 100) 12,4 16,1<br />
35,0<br />
3.3 mU 25 bis 50 Jahre alt (gleich 100) 10,6 35,5<br />
3.4 mU 50 bis 100 Jahre alt (gleich 100) 7,7 41,0<br />
3.5 mU über 100 Jahre alt (gleich 100) 8,3 37,9<br />
4. kleinere <strong>Unternehmen</strong> (kU)<br />
20 bis 99 Beschäftigte (gleich 100)<br />
9,8 45,6<br />
4.1 kU bis 15 Jahre alt (gleich 100) 13,9 42,2<br />
4.2 kU 15 bis 25 Jahre alt (gleich 100) 11,3 16,1 37,7 42,1<br />
4.3 kU 25 bis 50 Jahre alt (gleich 100) 9,9 44,5<br />
4.4 kU 50 bis 100 Jahre alt (gleich 100) 6,9 52,4<br />
4.5 kU über 100 Jahre alt (gleich 100) 9,4 45,2<br />
hochproduktiv: Umsatzproduktivität > 250.000 Euro; niedrigproduktiv: Umsatzproduktivität > 100.000 Euro<br />
Quelle: GfAH-Auswertung der Hoppenstedt-Firmendatenbank 2000, Darmstadt 2001<br />
Bild 64: Anteile hoch- und niedrig-produktiver <strong>Unternehmen</strong> an <strong>Unternehmen</strong>sgruppen,<br />
<strong>die</strong> durch Größe und Alter definiert sind<br />
16,1<br />
35
Teil C Bewährungen<br />
Kapitel 7 Der Lebenszyklus: Erneuern oder Sterben<br />
Werden <strong>die</strong> mitgeteilten Ergebnisse zusammenfassend interpretiert, so besteht über alle<br />
Größen- und Altersklassen hinweg eine deutliche Polarisierung der Umsatzproduktivität.<br />
Diese Polarisierung wird durch <strong>die</strong> Differenzierung der <strong>Unternehmen</strong>sgrößen zu Lasten<br />
der kleinen <strong>Unternehmen</strong> verstärkt und sie wird nochmals - bis auf <strong>die</strong> über 100-jährigen -<br />
durch <strong>die</strong> zusätzliche Altersdifferenzierung vergrößert.<br />
Es gibt also empirisch nachweisbar, wenn auch eher nährungsweise<br />
• Beide Tendenzen, <strong>die</strong> zur Selbstbefähigung sich zu erneuern und <strong>die</strong> zum Abfallen,<br />
einschließlich einer Altersmüdigkeit, bestehen.<br />
• Leider ist es auch so, dass bei quantitativer Betrachtung der Anteilswerte von hochund<br />
niedrigproduktiven <strong>Unternehmen</strong> <strong>die</strong> niedrig-produktiven Anteile deutlich überwiegen.<br />
Die bei Fritsch und Schohl zunächst optimistisch herausgearbeitete Tendenz zur Verschiedenartigkeit<br />
der <strong>Unternehmen</strong> ist also um <strong>die</strong> Aussage zu ergänzen, dass nicht wenigen<br />
<strong>Unternehmen</strong> der Verlust ihrer <strong>Einzigartigkeit</strong> droht, wenn sie nicht bereits verloren<br />
ist. Viele der Industrieunternehmen in den aBL werden <strong>die</strong> nächsten 10 Jahre nicht überleben.<br />
So hat <strong>die</strong> Befassung mit dem <strong>Unternehmen</strong>salter ein sehr ambivalentes Ergebnis. Es<br />
bestätigt <strong>die</strong> Möglichkeit zur Wiedergeburt durch Selbsterneuerung und es belegt, dass<br />
eine Minderheit von <strong>Unternehmen</strong> <strong>die</strong>se Möglichkeit auch nutzt. Sehr viel mehr <strong>Unternehmen</strong><br />
tun <strong>die</strong>s aber genau nicht.<br />
Es gibt also nicht nur <strong>die</strong> so eifrig erörterten Probleme der Rahmenbedingungen. Es gibt<br />
auch den Sachverhalt, dass der Inhalt, der umrahmt werden soll - <strong>die</strong> <strong>Unternehmen</strong> -<br />
droht, zu größeren Anteilen zu verschwinden.<br />
7.4 Die Kombination der beiden Ansätze "Erneuerung" und<br />
"Wandel zum Tod" als Forschungsperspektive<br />
� Variationen der Optionen<br />
Die dargelegten Zukunftsoptionen haben jeweils mehrere Varianten. So lehrt etwa der<br />
Blick in Todesanzeigen, dass der Wandel zum Tod u.a. folgende Konstellationen beinhaltet:<br />
• „plötzlich und unerwartet“,<br />
• „nach langer, schwerer Krankheit“,<br />
• „nach einem erfüllten Leben“.<br />
Auch <strong>die</strong> Option „Erneuern“ kennt mehrere Varianten:<br />
• neu Durchstarten, sich neu Erfinden,<br />
• aktive Gestaltung der Lebensspanne,<br />
• beschränkte Anpassung.<br />
151
Teil C Bewährungen<br />
Kapitel 7 Der Lebenszyklus: Erneuern oder Sterben<br />
Die Aufzählung zeigt, <strong>die</strong> Varianten der beiden Optionen gehen an mehreren Stellen<br />
ineinander über. Es gibt nicht wenige <strong>Unternehmen</strong>, <strong>die</strong> sich einfach nicht entscheiden<br />
können, ob sie leben oder sterben wollen. Nicht selten wird <strong>die</strong> Option „Leben“ behauptet<br />
und doch nur "der Tod vorbereitet“. Selbst-Betrug ist verbreitet.<br />
Im Kapitel 6 über <strong>die</strong> "Globalisierung" ist das Produktivitätsgefälle zwischen den <strong>Unternehmen</strong><br />
erörtert worden. Im Kapitel 8 „Verlorene und gewonnene <strong>Einzigartigkeit</strong>“ werden<br />
Fallbeispiele und empirische Daten am Beispiel der Bundesrepublik Deutschland vorgelegt.<br />
Wird <strong>die</strong> dort wiedergegebene Häufigkeitsverteilung der <strong>Unternehmen</strong> betrachtet, so<br />
ist nicht auszuschließen, dass viele <strong>Unternehmen</strong> von einer Art „kollektiver Todessehnsucht“<br />
geplant sind - so elementar sind <strong>die</strong> Verstöße gegen <strong>die</strong> Regeln <strong>eines</strong> erfolgreichen<br />
<strong>Unternehmen</strong>s; aber <strong>die</strong>s ist ein Vorgriff.<br />
Worin besteht nun der Nutzen der aufgeführten Alternative „Erneuern oder Sterben“? In<br />
praktischer Hinsicht kann sie eine Spiegel-Bedeutung haben. Tue ich das, was ich tue,<br />
konsequent genug? Die Alternative „Erneuern oder Sterben“ kann also helfen, <strong>die</strong> Häufigkeit<br />
und <strong>die</strong> Intensität der faulen Kompromisse zu beschränken. Zur Zeit ist <strong>die</strong>se Aussage<br />
nur eine Hypothese. Praxisversuche hierzu haben erst begonnen.<br />
� Längsschnitt-Untersuchungen von <strong>Unternehmen</strong> sind machbar<br />
Auch in wissenschaftlicher Hinsicht ist eine Anfangssituation gegeben. Um beide Aspekte<br />
„Erneuern oder Sterben“ mit hinreichender statistischer Präzision verfolgen zu können,<br />
sind genügend große, dynamische Längsschnittuntersuchungen von <strong>Unternehmen</strong> erforderlich,<br />
wobei <strong>die</strong> hierzu verwendeten Datensätze mit Merkmalen so ausgestattet sein<br />
müssen, dass <strong>die</strong> alternativen Optionen auch darstellbar sind.<br />
In Deutschland existieren solche Datensätze noch nicht. Einen anschaulichen Überblick<br />
über den Stand der Forschung liefern Hochmuth und Wagner 102 mit dem Sammelband<br />
"Firmenpanelstu<strong>die</strong>n". Es lohnt der Vergleich mit der nachfolgend skizzierten Untersuchung.<br />
Gemeinsamkeiten und Niveauunterschiede werden so deutlich. Wie es scheint,<br />
gibt es in Deutschland zwei nicht lösbare intellektuelle Herausforderungen:<br />
• Die Unterscheidung zwischen Betrieb und <strong>Unternehmen</strong> gelingt nicht. Viel zu viele<br />
Ansätze laufen immer wieder auf einen bloßen Betriebsansatz hinaus. Im Betrieb<br />
werden aber nur nachrangige Entscheidungen getroffen 103 .<br />
• Das Bemühung, <strong>die</strong> Arbeitslosigkeit zu beherrschen, verstellt den Blick für <strong>die</strong> Handlungslogik<br />
der <strong>Unternehmen</strong>. Würden wir uns mehr mit den Verschiedenheiten zwischen<br />
<strong>Unternehmen</strong> befassen, gäbe es möglicherweise auch nachhaltigere Ideen<br />
zur Begrenzung der Arbeitslosigkeit.<br />
102<br />
Vgl. Hochmuth, U., Wagner, J.(Hrsg.): Firmenpanelstu<strong>die</strong>n in Deutschland - konzeptionelle Überlegungen<br />
und empirische Anlaysen, Tübingen, Basel 1994<br />
103<br />
Statistisch gibt es Ausnahmen. Vgl. hierzu in <strong>die</strong>sem Bericht <strong>die</strong> Diskussion der Arbeit von Schohl, F.:<br />
a.a.O..<br />
152
Teil C Bewährungen<br />
Kapitel 7 Der Lebenszyklus: Erneuern oder Sterben<br />
Weltweit gibt es nur wenige Datensätze, <strong>die</strong> den skizzierten dynamischen Anforderungen<br />
genügen. Im Bild 65 ist das Analyseschema einer <strong>die</strong>ser Untersuchungen dargestellt.<br />
Verknüpft sind <strong>die</strong> Zu- bzw. Abgänge und Bestände von <strong>Unternehmen</strong> mit den Zu-, Abgängen<br />
und Beständen von Betrieben. Hierdurch wird deutlich, dass <strong>die</strong> Bestände, Zugänge<br />
und Abgänge von <strong>Unternehmen</strong> jeweils verbunden sind mit recht vielfältigen Veränderungen<br />
von Betrieben, etwa<br />
• durch Neugründung und Schließung<br />
• Kauf und Verkauf<br />
• Branchenwechsel.<br />
Firm status<br />
Plant status Continuing Entrants Exits<br />
Divested 11 - 31<br />
Acquired 12 22 -<br />
Births 13 23 -<br />
Deaths 14 - 34<br />
Continuing 15 - -<br />
Transfer in 16 26 -<br />
Transfer out 17 - 37<br />
Definition Cell Description<br />
Entrants 22 Firms that entered the industry by acquiring one or more plants between t and<br />
t + n<br />
23 Firms that entered the industry by opening one or more plants between t and t<br />
+ n<br />
26 Firms that entered the industry by transferring one or more plants from<br />
another industry to the given industry between t and t + n<br />
Exits 31 Firms that left the industry by divesting one or more plants between t and t + n<br />
34 Firms that left the industry by closing one or more plants between t and t + n<br />
37 Firms that exited the industry by transferring one or more plants out of the<br />
given industry to another between t and t + n<br />
Continuing 11 Continuing firms that divested themselves of one or more plants between t<br />
and t + n<br />
12 Continuing firms that acquired one or more plants between t and t + n<br />
13 Continuing firms that built of one or more plants between t and t + n<br />
14 Continuing firms that closed of one or more plants between t and t + n<br />
15 Continuing firms that owned at least one plant that existed in both t and t + n<br />
16 Continuing firms that transferred plants into the given industry<br />
17 Continuing firms that transferred plants out of the given industry<br />
Quelle: Baldwin, J.R.: The Dynamic of Industrial Competition, New York 1995<br />
Bild 65: Definition der Zu- und Abgänge von Betrieben und <strong>Unternehmen</strong><br />
Die Unterscheidung von Betrieb und <strong>Unternehmen</strong> erhöht nicht nur <strong>die</strong> Zahl der beobachtbaren<br />
Veränderungen, sie ist auch für das hier vorgetragene Argument der Erneuerung<br />
(Auf- und Abbau von Wissen etc.) wichtig. Betriebe sind austauschbarer als <strong>Unternehmen</strong>.<br />
Eröffnet wird durch <strong>die</strong>se Unterscheidungen <strong>die</strong> Möglichkeit des Vergleichs der verschiedenen<br />
Veränderungen. So sind in dem Bild 66 <strong>die</strong> Umsatzanteile der verschiedenen Veränderungen<br />
von <strong>Unternehmen</strong> und Betrieben für 2 Jahre, <strong>die</strong> ein Jahrzehnt umrahmen,<br />
ausgewiesen.<br />
153
Teil C Bewährungen<br />
Kapitel 7 Der Lebenszyklus: Erneuern oder Sterben<br />
Über das Analyseschema in dem Bild 65 hinaus, wird in dem Bild 66 noch über Betriebe<br />
mit wachsenden bzw. schrumpfenden Marktanteilen berichtet.<br />
Firm category 1970 1979<br />
All firms 100.0 100.0<br />
All entrants b<br />
- 26.8<br />
By plant birth - 11.5<br />
By acquisition - 10.7<br />
By plant transfer c<br />
- 4.6<br />
All exits d<br />
30.8 -<br />
By plant closing 13.3 -<br />
By divestiture 12.7 -<br />
By plant transfer c<br />
4.9 -<br />
All continuing firms e<br />
69.1 73.2<br />
Continuing plants e<br />
63.4 65.0<br />
Gaining share 26.4 40.5<br />
Losing share 37.1 24.5<br />
Divested plant 1.1 -<br />
Acquired plant - 3.0<br />
Plant closures 3.8 -<br />
Plant births - 4.4<br />
Plant transfers c<br />
0.8 0.9<br />
a<br />
The sample consists of long-form establishments. (See Appendix A for definition.)<br />
b<br />
Entrants are firms that were in a four-digit industry in 1979 but not in 1970<br />
c<br />
Plant transfers are those whose four-digit industry classification changed because the principal<br />
product changed.<br />
d<br />
Exits are those firms in 1970 that were no longer in the same four-digit industry in 1979.<br />
e<br />
Continuing firms and plants were in the same four-digit industry in both 1970 and 1979. Firms are<br />
defined as unconsolidated enterprises at the four-digit SIC industry level.<br />
Quelle: Baldwin, J.R.: The Dynamics of Industrial Competition, New York 1995, S. 73<br />
Hinweis: Zahlen gelten für Kanada<br />
Bild 66: Prozentuale Umsatzanteile von zu- und abgehenden Betrieben 1970 und 1979<br />
Erinnert sei an <strong>die</strong> geforderten drs-Qualitäten zur Bestimmung der <strong>Einzigartigkeit</strong> (siehe<br />
Kap. 2) <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s. Der von Baldwin benutzte Datensatz löst <strong>die</strong>se Forderung<br />
zu großen Teilen ein; er zeigt:<br />
• eine dynamische Analyse über Zu- und Abgänge und nicht nur über Bestandsvergleiche<br />
ist machbar;<br />
• ebenso sind relationale Untersuchungen möglich, etwa in Form der Veränderung<br />
von Marktanteilen;<br />
• schließlich ist <strong>die</strong> Nachhaltigkeit zumindest teilweise als Merkmal erfasst, vor<br />
allem in Form der realisierten <strong>Unternehmen</strong>slebensdauer 104 .<br />
Wenn ein solcher Längsschnitt-Datensatz mit vielen Merkmalen besteht, von denen hier<br />
nur ein sehr kleiner Teil Erwähnung gefunden hat, so ist es auch möglich, <strong>die</strong> Einzigartig-<br />
104 Vgl. Baldwin, J.R.: a.a.O., S.117<br />
154
Teil C Bewährungen<br />
Kapitel 7 Der Lebenszyklus: Erneuern oder Sterben<br />
keit <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s zu thematisieren - und sei es in Form von anonymisierten Fallanalysen,<br />
in der <strong>die</strong> Merkmalsausprägungen einzelner <strong>Unternehmen</strong> mit den gefundenen<br />
empirischen Regelmäßigkeiten verglichen werden.<br />
Etwas ist besorgniserregend an <strong>die</strong>sem bemerkenswerten Buch von Baldwin. Es ist 1995<br />
erschienen und operiert mit Daten aus den 70er Jahren. Ist <strong>die</strong> Fortsetzung des Datensatzes<br />
abgebrochen worden (es gibt keine Hinweise hierzu im Buch), hat <strong>die</strong> Datenaufbereitung<br />
so lange gedauert? Ist es also der Pilotcharakter der Untersuchung, der so viel<br />
Zeit verschlungen hat?<br />
Gewinnt <strong>die</strong> hier exemplarisch vorgestellte Längsschnittanalyse zur Entwicklung von<br />
<strong>Unternehmen</strong> weiter an Fahrt, so wird sich innerhalb der nächsten 10 Jahre ein<br />
wesentlich reichhaltigeres Bild der <strong>Unternehmen</strong>sentwicklung ergeben, als es bislang<br />
bekannt ist.<br />
Und <strong>die</strong>s wird praktische Konsequenzen haben. Die Gesprächsgrundlagen zwischen<br />
Wirtschaft und Öffentlichkeit (Politik, Wissenschaft etc.) werden differenzierter.<br />
Und vielleicht wird bei <strong>die</strong>sem Diskurs sogar gelernt, Maßnahmen zielgenauer als<br />
heute häufig üblich anzusetzen.<br />
Und vielleicht hat dann auch <strong>die</strong> Einsicht eine Chance, dass <strong>die</strong> <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong><br />
jeden <strong>Unternehmen</strong>s identisch ist mit der Vielfalt aller <strong>Unternehmen</strong> und dass sich<br />
hieraus für alle Vorteile ergeben.<br />
155
Teil D Erprobungen und Vertiefungen<br />
156
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 8 Verlorene und gewonnene <strong>Einzigartigkeit</strong><br />
8. Verlorene und gewonnene <strong>Einzigartigkeit</strong>:<br />
Krisenfrüherkennung als unternehmerischer<br />
Erfolgsfaktor (Vortrag auf DtA-Workshop) 105<br />
8.1 Einleitung: Früherkennung ist nicht Insolvenzabwehr:<br />
Insolvenzabwehr ist (Zu)Späterkennung<br />
In der alltäglichen Diskussion werden Früherkennung und Insolvenz häufig nahezu<br />
gleichgesetzt. Das ist vom Wortsinn her sowie konzeptionell und praktisch falsch. Insolvenzabwehr<br />
findet statt, wenn Früherkennung versagt hat. Im besten Fall kann bei Insolvenzabwehr<br />
von Späterkennung gesprochen werden.<br />
Vergleichbares gilt für <strong>die</strong> Vorstufe der Insolvenzabwehr: für den Sanierungsfall. Auch<br />
<strong>die</strong>se Situation ist durch das Versagen der Früherkennung charakterisiert.<br />
In <strong>die</strong>sem Bericht wird zweigleisig verfahren:<br />
• einmal wird Früherkennung als Präventionskonzept verstanden, das sich an gesunde<br />
<strong>Unternehmen</strong> wendet, um <strong>die</strong>se gesund zu erhalten;<br />
• zum anderen ist aber nicht zu bestreiten, dass es bedeutsame fließende Übergänge<br />
von gesunden bis todkranken <strong>Unternehmen</strong> gibt. Dieses wird anhand einer <strong>Unternehmen</strong>stypologie<br />
vorgeführt werden.<br />
Vereinfachend ist es so, dass <strong>die</strong> nicht geringen Schwierigkeiten der Früherkennung von<br />
Chancen und Risiken sich bei dem kranken <strong>Unternehmen</strong> vervielfachen.<br />
Trotzdem ist es auch für <strong>die</strong> Fälle der Sanierung und der Insolvenzabwehr sinnvoll, sich<br />
mit der präventiven Früherkennung und deren Erfolgsbedingungen zu befassen - zumindest<br />
dann, wenn dauerhafte Erfolge angestrebt werden. Allzu häufig gilt, dass <strong>die</strong> kurzfristige<br />
Krisenbewältigung eben nicht zu einer dauerhaften Krisenvermeidung führt.<br />
Der Bericht hat vier Teile:<br />
• Die Konzeption der Früherkennung auf dem Hintergrund der internationalen Forschung<br />
zur <strong>Unternehmen</strong>sentwicklung.<br />
• Zwei praktische Beispiele gescheiterter und erfolgreicher Früherkennung.<br />
• <strong>Unternehmen</strong>stypologie nach dem Gesundheitsgrad bzw. dem ökonomischen<br />
Erfolg von <strong>Unternehmen</strong>.<br />
• Schlussfolgerungen - insbesondere für <strong>die</strong> Mittelstandsbank (KfW und DtA).<br />
Im Großen und Ganzen ist es so, dass <strong>die</strong> verschiedenen Teile auch unabhängig voneinander<br />
gelesen werden können. Insbesondere der 1. Teil wendet sich an Pionierlerner106;<br />
er ist also für Normallerner oder gar Nachlerner nicht so geeignet.<br />
105<br />
Werkstattgespräch der Deutschen Ausgleichsbank (DtA) „Turn-around durch Krisenmanagement“, Berlin<br />
25.03.2003<br />
157
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 8 Verlorene und gewonnene <strong>Einzigartigkeit</strong><br />
8.2 Konzeption zur Früherkennung<br />
� Anmerkung zum internationalen Stand der <strong>Unternehmen</strong>sforschung<br />
Die internationale <strong>Unternehmen</strong>sforschung befindet sich im Umbruch. In methodischer<br />
Hinsicht gewinnen dynamische Analysen107 an Bedeutung; in inhaltlicher Hinsicht konzentrieren<br />
sich viele Forschungsanstrengungen auf ein besseres Verständnis der evolutionary<br />
capability 108 <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s, also der Fähigkeit zur Selbsterneuerung. 109<br />
Die Grundzüge der dynamischen Analyse sind einfach. Es gilt:<br />
Bt 1 = Bt 0 + Z - A<br />
mit B: Bestand<br />
Z: Zugänge<br />
A: Abgänge<br />
t0: Beginn einer Zeitstrecke<br />
t1 : Ende einer Zeitstrecke<br />
Es gilt: Bt1 - Bt0 = S = Z - A; S = Saldo<br />
In aller Regel sind Z du A wesentlich größer als S. Es muss also viel bewegt werden bzw.<br />
sich bewegen, damit etwas sich verändert bzw. verändert wird.<br />
Aus den bislang vorliegenden Analysen sind einige Kernergebnisse zu berichten, <strong>die</strong> für<br />
<strong>die</strong> Krisenfrüherkennung von Bedeutung sind:<br />
• Vielfach ist es so, dass <strong>die</strong> Zukunft <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s (<strong>die</strong> nächsten 10 Jahre) in<br />
einem erstaunlichen Ausmaß von dessen Vergangenheit (<strong>die</strong> letzten 10 Jahre)<br />
geprägt wird. Voraussetzung für <strong>die</strong> Aussage ist freilich, dass <strong>die</strong> bisherige Entwicklung<br />
nicht einfach in ihrer Faktizität zur Kenntnis genommen wird, sondern, dass den<br />
Potenzialen nachgespürt wird, <strong>die</strong> zu <strong>die</strong>sen Ergebnissen beigetragen haben. Entgegen<br />
weit verbreiteter Auffassungen kann <strong>die</strong> Früherkennung <strong>eines</strong> kleinen und mittleren<br />
<strong>Unternehmen</strong>s (KMU) also etliches aus der Reflexion seiner Geschichte lernen 110 .<br />
• Es gilt aber auch: <strong>die</strong> Wirkungen, Prozessergebnisse einer kurzfristigen Periode (ein<br />
Jahr) unterscheiden sich vielfach von denen einer längeren Periode (5 bis 10 Jahre).<br />
Hierfür sind unterschiedliche Treiber verantwortlich. Beispielsweise lösen deutliche<br />
106 Pionierlerner sind interessierte, neugierige und eigenaktive Menschen. Sie sind auf didaktische Gestaltung<br />
und Betreuung nicht (so sehr) angewiesen. Der didaktische sowie der Betreuungsaufwand steigen von<br />
Pionier- über den Normal- bis zum Nachlerner; korrespon<strong>die</strong>rend sinkt der Nutzen des Lernens.<br />
107 Als Beispiel sei auf <strong>die</strong> bemerkenswerte Arbeit von Baldwin, J.R., a.a.O (vgl. Kapitel 7)<br />
108 Das Konzept der evolutionary capability ist von Fujimoto, T.: University of Tokio; jedenfalls ist der<br />
Verfasser zuerst bei Fujimoto hierauf gestoßen. In der Interpretation wird es vom Verfasser mit "Selbst-<br />
Befähigung zu befähigen" übersetzt. Schumpeters schöpferische Zerstörung bezieht sich auf<br />
Volkswirtschaften: es werden überalterte <strong>Unternehmen</strong> zerstört und neue <strong>Unternehmen</strong> entstehen. Die<br />
evolutionary capability dagegen betont <strong>die</strong> Möglichkeit der Selbst-Erneuerung und Neu-Erfindung (auch)<br />
bestehender <strong>Unternehmen</strong><br />
109 Insgesamt ist <strong>die</strong>ser lakonische Satz eine etwas kühne Zusammenfassung <strong>eines</strong> unübersichtlichen<br />
Literaturgebirges; er ist als Hypothese und nicht als Gewissheit zu werten. Mit <strong>die</strong>ser Vorsichtsmaßnahme<br />
aber ist er durchaus ein nützlicher Schlüssel.<br />
110 In der <strong>Unternehmen</strong>sgruppe GfAH ist ein Potenzial-Check für KMU entwickelt und erprobt worden<br />
(verantwortlich: Dahmer, J.), in dem <strong>die</strong> Annäherung an <strong>die</strong> Zukunft <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s über <strong>die</strong> Reflexion<br />
seiner Vergangenheit erfolgt (vgl. auch Kapitel 10).<br />
158
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 8 Verlorene und gewonnene <strong>Einzigartigkeit</strong><br />
Veränderungen positiver oder negativer Art häufig gegenläufige Prozesse aus, <strong>die</strong><br />
<strong>die</strong>se Ergebnisse - teilweise - neutralisieren.<br />
Beispielsweise führt <strong>die</strong> fortlaufende Kumulation kleiner(er) Veränderungen zu beachtlichen<br />
Gesamtveränderungen im Vergleich zweier Bestände, <strong>die</strong> eine längere Zeitstrecke<br />
auseinanderliegen.<br />
Früherkennung kann den unterschiedlichen Wirkungen je nach Zeithorizont dadurch<br />
Rechnung tragen, dass sie annimmt, dass bei den Wettbewerbern und Kunden auch<br />
nachgedacht wird, dass sie also mit lernenden Systemen rechnet. Erreichen <strong>die</strong> Wettbewerber<br />
gleichwertige Ergebnisse, so ist kein Vorteil gegeben; maßgeblich sind <strong>die</strong><br />
längerfristigen Unterschiede in den Veränderungsraten zwischen den einzelnen <strong>Unternehmen</strong><br />
und seinen Wettbewerbern. Viele Früherkennungsanalysen beachten den<br />
Grundsatz der lernenden Wettbewerber und Kunden nicht.<br />
• Schließlich ist zu beobachten, dass "Intra"-Unterschiede häufig gravierender als<br />
"Inter"-Unterschiede sind. Intra-Unterschiede bezeichnen Unterschiede zwischen<br />
<strong>Unternehmen</strong> in einer Analysegruppe; Inter-Unterschiede hingegen stellen Unterschiede<br />
zwischen Analysegruppen dar.<br />
So gibt es eben prosperierende <strong>Unternehmen</strong> in schrumpfenden Branchen und<br />
schrumpfende <strong>Unternehmen</strong> in Wachstumssektoren.<br />
Für <strong>die</strong> Früherkennung folgt hieraus, mit der Übertragung von wissenschaftlichen,<br />
empirischen Regeln auf einzelne <strong>Unternehmen</strong> vorsichtig zu sein - <strong>die</strong> Chancen<br />
fehlerhafte Be-Urteilungen sind beachtlich. Viele Rating-Verfahren verstoßen zumindest<br />
teilweise hiergegen.<br />
Die Reflexion der eigenen Erfahrungen (Lernen aus der eigenen Vergangenheit, das Lernen<br />
von Wettbewerbern und Kunden, <strong>die</strong> Vorsicht in der Art der Nutzung empirischer Regeln)<br />
sind also einige der Hinweise, <strong>die</strong> sich aus dynamischen Analysen der Entwicklung<br />
von <strong>Unternehmen</strong> ableiten lassen.<br />
In inhaltlicher Hinsicht, also dem Bemühen um ein besseres Verständnis der Entwicklungspotenziale<br />
<strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s (evolutionary capability), ist <strong>die</strong> Formulierung von<br />
früherkennungsrelevanten Quintessenzen schwieriger, was der Komplexität des Gegenstandes<br />
und seiner bislang nur teilweise gelungenen Durchdringung geschuldet ist. Trotzdem<br />
sei <strong>die</strong>s im folgenden versucht.<br />
Als übergeordneter Trend hierzu kann festgehalten werden:<br />
Die <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s gewinnt an Bedeutung, Durchschnittswerte<br />
und gemeinsame Merkmale treten in den Hintergrund 111 .<br />
� Ausgewählte Quintessenzen zur Krisenfrüherkennung<br />
Notwendige, aber nicht hinreichende Erfolgsbedingungen<br />
Zunächst - wahrscheinlich noch konsensfähig - ist festzustellen: Krisenfrüherkennung ist<br />
eine notwendige aber nicht hinreichende Erfolgsbedingung für <strong>Unternehmen</strong>. Nicht weni-<br />
111<br />
Literatur und Diskussion hierzu in: www.strukturwandel-zukunft.de; www.einzigartige-unternehmen.de;<br />
www.humanressourcen-kmu.de<br />
159
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 8 Verlorene und gewonnene <strong>Einzigartigkeit</strong><br />
ger wichtig ist <strong>die</strong> Chancen-Früherkennung. Vor allem aber: Erkennen nutzt nur dann etwas,<br />
wenn es ein Wechselspiel von Erkennen und Tun gibt.<br />
In einem <strong>Unternehmen</strong> sind Erkennen und Tun in der Regel eine gemeinschaftliche Angelegenheit,<br />
an der mehrere bis viele Personen mitwirken. Konsens und Dissens im<br />
Erkennen und Tun steuern maßgeblich <strong>die</strong> Entwicklungspotenziale <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s.<br />
In <strong>die</strong>sem einfachen Satz sind Literaturberge an Forschungsergebnissen aufgehoben112.<br />
Hinsichtlich des Früherkennens von Krisen lässt sich sagen: Häufig ist nicht das Erkennen<br />
der kritische Engpass, sondern das unzulängliche Mitlernen Dritter; es misslingt <strong>die</strong><br />
Kommunikation der Erkenntnis.<br />
Hinsichtlich des Tuns, also der Umsetzung von Erkenntnis, lässt sich zur Krisenfrüherkennung<br />
feststellen: Diese gehört zu der Gruppe der flüchtigen bzw. flüchtenden Ereignisse;<br />
d.h. gewonnene Einsichten werden schnell und gerne wieder vergessen. Positiv<br />
formuliert hat Krisenfrüherkennung nur dann eine Chance, wenn sie in den Arbeitsalltag<br />
vor allem der Führungskräfte so integriert ist, dass sie den Erfolg ihrer alltäglichen Arbeit<br />
fördert.<br />
Hinsichtlich der Umsetzung von Früherkennung lässt sich feststellen: Der kritische Engpass<br />
der allermeisten <strong>die</strong>sbezüglichen Bemühungen ist <strong>die</strong> unzulängliche alltagstaugliche<br />
Institutionalisierung.<br />
Reflexive Erfolgsmuster statt isolierter Erfolgsfaktoren<br />
Die bisherige Problemskizze dürfte bereits ausreichen, den faktischen Misserfolg vieler<br />
Früherkennungsbemühungen - seien es Beratungen, Workshops, Broschüren - zu erklären.<br />
Es gibt aber noch weitere Sachverhalte, <strong>die</strong> <strong>die</strong> Erfolglosigkeit fördern. Sie sind allerdings<br />
schwieriger zu greifen.<br />
Die weit verbreitete Suche nach den Erfolgsfaktoren droht in eine Sackgasse zu laufen.<br />
Maßgebender als einzelne Faktoren sind im Regelfall Kombinationen derselben, also<br />
Muster. Längerfristig positiv zu werten sind solche Muster aber nur dann, wenn sie lernfähig,<br />
also reflexiver Natur sind. Dogmatisierte, starre Muster werden zu Todesfallen, wenn<br />
sich <strong>die</strong> Erfolgsfaktoren ändern.<br />
Für kleine(re) und mittlere <strong>Unternehmen</strong> gilt zusätzlich: sie folgen häufig eher impliziten<br />
(erfahrungsgeleiteten) als expliziten (verbalisierten) Mustern. Erfahrungsgeleitete Muster<br />
sind aber nur mit besonderen Vorkehrungen kommunizierbar113, weshalb <strong>die</strong><br />
Misserfolgsrate in KMU besonders hoch ist. Die Existenz reflexiver Muster von<br />
Erfolgsbedingungen ist empirisch nachweisbar, vgl. Kapitel 4. Zugleich aber besteht eine<br />
überwältigende Neigung zum Selbst-Betrug bzw. zur Dogmatisierung an Erfolgsmustern.<br />
Abzulesen ist <strong>die</strong>s nicht selten an der Anthropologisierung sozialer Tatbestände (z.B. "der<br />
Mensch ist ein Gewohnheitstier").<br />
112<br />
Ausgewählte Literatur und Diskussion in: www.strukturwandel-zukunft.de<br />
113<br />
Gefordert ist <strong>die</strong> Fähigkeit des Wissenschaftlers/Beraters, <strong>die</strong> gemeinte Bedeutung von<br />
Beispielerzählungen zu erfassen.<br />
160
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 8 Verlorene und gewonnene <strong>Einzigartigkeit</strong><br />
Lernen und Reflexion sind offensichtlich nur dann ergiebige Werkzeuge, wenn sie in <strong>die</strong><br />
Frage: Woraufhin gelernt, gedacht wird? eingebunden werden. Bei einer Abkoppelung<br />
von <strong>die</strong>ser Zielsetzung sind Lernen und Reflexion Mittel der Beliebigkeit, <strong>die</strong> Sinn und<br />
Unsinn nicht unterscheiden können. Man kann eben auch richtig das Falsche lernen.<br />
Wird Früherkennung - sei es <strong>die</strong> von Chancen, Risiken oder Krisen - in Erfolgsmuster<br />
eingebracht, so können sich hieraus erhebliche Steigerungen in der Wirksamkeit derselben<br />
ergeben, da <strong>die</strong> zugehörige Leitfrage lautet: Kann es nicht auch anders sein?<br />
Faktisch aber wird <strong>die</strong>ses Potenzial häufig schon deshalb nicht genutzt, da kleine(re)n<br />
und mittleren <strong>Unternehmen</strong> ihre Erfolgsmuster nur sehr bedingt geläufig sind - und den<br />
Beratern noch weniger. Die Nicht-Kenntnis der eigenen Erfolgsbedingungen ist nicht selten<br />
ein weiterer Engpassfaktor einer Krisenfrüherkennung.<br />
Orientierung: <strong>Einzigartige</strong> <strong>Unternehmen</strong><br />
Angesichts der etwas betrüblichen Aufzählung von Schwierigkeiten, mit denen <strong>die</strong> (Krisen-)Früherkennung<br />
insbesondere in kleine(re)n und mittleren <strong>Unternehmen</strong> konfrontiert<br />
ist, stellt sich <strong>die</strong> Frage, wie denn nun <strong>die</strong> Aussicht auch auf einen praktischen Erfolg gesteigert<br />
werden kann?<br />
Hierzu seien zwei zueinander komplementäre Begriffskonstrukte vorgestellt:<br />
• Zur Sicherung der <strong>Unternehmen</strong>sorientierung das Konzept des einzigartigen<br />
<strong>Unternehmen</strong>s und<br />
• zur Sicherung <strong>eines</strong> erfolgreichen Handelns das Konzept der Ensemblekompetenz<br />
<strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s.<br />
<strong>Einzigartigkeit</strong> ist kein Zustand, wie <strong>die</strong> Endsilbe "keit" es nahelegt, sondern ein Prozessbegriff,<br />
also eine ständig zu bestehende Herausforderung, über deren Art der Bewältigung<br />
letztendlich <strong>die</strong> Kunden als Schiedsrichter entscheiden.<br />
Abgesehen von Zufallskäufen kauft ein Kunde das Produkt, <strong>die</strong> Dienstleistung, wenn es<br />
sich von anderen positiv unterscheidet. Die Andersartigkeit <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s gegenüber<br />
seinen Wettbewerbern ist eine zentrale Bedingung s<strong>eines</strong> Überlebens.<br />
Andersartigkeit ohne Produktivität nutzt aber auch nicht so viel, deshalb <strong>die</strong> komplementäre<br />
Forderung nach Ähnlichkeit mit den besten <strong>Unternehmen</strong> - inner- und außerhalb der<br />
Branche.<br />
<strong>Einzigartigkeit</strong> ist also eine Balance zwischen Ähnlichkeit und Andersartigkeit, zwischen<br />
Effizienz und Effektivität. Die Überbetonung <strong>eines</strong> Sachverhaltes schädigt zunächst den<br />
anderen und hierüber anschließend sich selbst, vgl. Bild 67.<br />
161
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 8 Verlorene und gewonnene <strong>Einzigartigkeit</strong><br />
+ -QP\GRVKQP GKP\KICTVKIGT 7PVGTPGJOGP<br />
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Bild 67: Konzeption einzigartiger <strong>Unternehmen</strong><br />
Das Konzept einzigartiger <strong>Unternehmen</strong> hat etliche Implikationen, <strong>die</strong> hier nur angedeutet<br />
werden können 114 :<br />
• Zunächst <strong>die</strong> <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong> jeden <strong>Unternehmen</strong>s bedeutet <strong>die</strong> Vielfalt aller<br />
<strong>Unternehmen</strong> - auch der der Wettbewerber.<br />
Die Vielfalt von Prozessen und Produkten gehört traditionell zu den Stärken der deutschen<br />
Wirtschaft; sie ist in den letzten Jahren zu wenig beachtet worden.<br />
• Sodann: je vielfältiger, andersartiger Wettbewerber sind, desto zivilisierter der Wettbewerb;<br />
je ähnlicher Prozesse und Produkte geraten, desto zerstörerischer der Wettbewerb.<br />
Es wird in der Regel übersehen, dass <strong>die</strong> Globalisierung der Weltmärkte offen<br />
für beide Spielarten des Wettbewerbs ist.<br />
• Schließlich: <strong>Einzigartigkeit</strong> entsteht letztendlich im Regelfall durch eine unternehmensspezifische<br />
Wissenserzeugung und Wissensnutzung - beruhend auf der einmaligen<br />
Kombination von Wissensregeln aus verschiedenen Wissensgebieten. Mathematisch<br />
zeigen lässt sich, dass es sehr viele mehr einzigartige Wissenskombinationen als<br />
weltweit <strong>Unternehmen</strong> gibt. Nicht <strong>die</strong> Knappheit an einzigartigen Möglichkeiten ist also<br />
das Problem, sondern <strong>die</strong> Auswahl aus viel zu vielen Möglichkeiten.<br />
114 Vgl. www.einzigartige-unternehmen.de.<br />
162
Effektivität<br />
<strong>Unternehmen</strong>sentwicklung<br />
Bild 68: Der Harmoniepfad<br />
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 8 Verlorene und gewonnene <strong>Einzigartigkeit</strong><br />
Die praktischen Erfahrungen mit <strong>die</strong>sem Konzept reichen inzwischen von bekannten<br />
mittelständischen <strong>Unternehmen</strong> bis zu kleinen Dienstleistern. Es ist - so <strong>die</strong> Erfahrung -<br />
<strong>Unternehmen</strong> leichter zu vermitteln als Wissenschaftlern und Politikern. Letztere sind an<br />
Regeln also an Gleichförmigkeit orientiert, erstere an Abweichungen, also an Unterschieden<br />
zu anderen <strong>Unternehmen</strong>.<br />
Auf dem Hintergrund des Konstruktes "einzigartige Unterscheidung" wird <strong>die</strong> Trennung<br />
von Krisen- und Chancen-Früherkennung gegenstandslos. Chancen und Risiken werden<br />
beständig im Hinblick auf Ähnlichkeit und Andersartigkeit sowie deren Balancierung<br />
geprüft.<br />
Verankerung: Ensemblekompetenz<br />
Um das Konzept "einzigartiges <strong>Unternehmen</strong>" im <strong>Unternehmen</strong> zu verankern, bedarf es<br />
einer Ensemblekompetenz. Wird mit der <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>die</strong> Richtung der <strong>Unternehmen</strong>sentwicklung<br />
beschrieben, so erfasst <strong>die</strong> Ensemblekompetenz <strong>die</strong> Struktur des <strong>Unternehmen</strong>s,<br />
<strong>die</strong> <strong>die</strong>se Entwicklung ermöglicht.<br />
Unter Ensemblekompetenz wird <strong>die</strong> Fähigkeit <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s verstanden, unterschiedliche<br />
und häufig konfligierende Anforderungen so abzugleichen, dass gehandelt<br />
werden kann.<br />
In der Regel ist <strong>die</strong>se Ensemblekompetenz auf mehrere Personen als Anwälte verschiedener<br />
Themen im <strong>Unternehmen</strong> verteilt - sie kann aber auch in einer Person vereinigt<br />
sein.<br />
163<br />
Harmoniepfad<br />
Toleranzkorridor<br />
Überschießende<br />
Abweichungen<br />
schädigen beide<br />
Ziele<br />
Effizienz
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 8 Verlorene und gewonnene <strong>Einzigartigkeit</strong><br />
Die Ensemblekompetenz ist für bürokratische Systeme einigermaßen analysiert und verstanden,<br />
für KMU hingegen (noch) nicht. Verwiesen sei auf <strong>die</strong> Darlegungen zu den Engpässen<br />
der Früherkennung.<br />
Fortschritte im Verständnis sind durch eine Wissens- und Erfahrungsanalyse von KMU-<br />
Inhabern und Führungskräften zu erwarten. Zwei Fragen sind vordringlich:<br />
• Wie integrieren <strong>die</strong>se Personen verschiedene Wissensgebiete?<br />
• Unter welchen Bedingungen wird in <strong>die</strong>se Wissens- und Erfahrungsbündel neues<br />
Wissen aufgenommen?<br />
Verdeutlicht seien <strong>die</strong>se Fragestellungen anhand der Balanced Scorecard (BSC), vgl. Bild<br />
69.<br />
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Ensemblekompetenz<br />
Abgleich unterschiedlicher, verschiedener häufig konfligierender Anforderungen mit dem<br />
Ziel, das Richtige richtig zu tun, also Effizienz und Effektivität zu kombinieren.<br />
In der Regel Leistung von mehreren Personen in einem <strong>Unternehmen</strong>.<br />
Bild 69: Ensemblekompetenz<br />
In größeren <strong>Unternehmen</strong> wird ein erheblicher Aufwand getrieben, um <strong>die</strong> Interdependenzen<br />
zwischen Geschäftsprozessen, Kunden, Finanzen und Humanressourcen darzustellen.<br />
In kleineren <strong>Unternehmen</strong> bestehen <strong>die</strong> gleichen Aufgaben, aber <strong>die</strong> Abstimmung erfolgt<br />
nahezu beiläufig. So unterschiedlich <strong>die</strong> Bearbeitungssituationen sind, so gilt in beiden<br />
Fällen: <strong>die</strong> geforderte Wissensintegration scheitert häufiger. Jahre nach der Befassung<br />
mit der BSC ist <strong>die</strong> Standard-Antwort auf <strong>die</strong> Frage nach deren Nutzen: "Es hat einige<br />
pragmatische Verbesserungen gegeben." Von reflexiven Erfolgsmustern ist nur selten <strong>die</strong><br />
Rede.<br />
Die Erfahrung lehrt weiter:<br />
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164<br />
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Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 8 Verlorene und gewonnene <strong>Einzigartigkeit</strong><br />
Etliche Unternehmer scheitern an mangelnden Kernkompetenzen, also der Fähigkeit,<br />
sich von den Wettbewerbern zu unterscheiden.<br />
Noch häufiger aber gilt: <strong>Unternehmen</strong> scheitern an unzulänglichen Basiskompetenzen,<br />
d.h. an allgemein verfügbarem lehr- und lernbaren Wissen, das sie nicht in<br />
der Lage sind, in ihre Wissens- und Erfahrungsmuster zu integrieren. Es gibt also<br />
recht unterschiedliche Wissensniveaus mit jeweils spezifischen Defiziten.<br />
Die hier beschriebene Ensemblekompetenz von KMU, samt ihrer Wissensgrundlagen, ist<br />
ein dringendes Forschungsthema. Gelingt es, <strong>die</strong> Ensemblekompetenz von KMU zu<br />
verbessern, so sind zwei Wirkungen zu erwarten:<br />
• <strong>die</strong> kranken und gescheiteren <strong>Unternehmen</strong> werden weniger, da Früherkennung<br />
als präventive Maßnahme eine Chance hat zu greifen;<br />
• es werden mehr KMU wachsen, da <strong>die</strong> Wachstumsschranke "beschränkte<br />
Ensemblekompetenz" besser aufgebrochen werden kann.<br />
Arbeitslosigkeit und der Mangel an Beschäftigungschancen sind eben nicht nur eine<br />
Frage der Rahmenbedingungen - wie es <strong>die</strong> aktuelle Diskussion signalisiert.<br />
Diese gesellschaftlichen Missstände sind eben auch Indikatoren einer unzulänglichen<br />
Qualität von Führungskräften und <strong>Unternehmen</strong>, wie in den nachfolgenden Abschnitten<br />
anhand von Beispielen und von repräsentativen Daten verdeutlicht werden wird.<br />
8.3 Praktische Beispiele gescheiterter und erfolgreicher<br />
Früherkennung<br />
In <strong>die</strong>sem Kapitel werden zwei kleinere <strong>Unternehmen</strong> vorgestellt:<br />
ein Stahlbau-<strong>Unternehmen</strong> mit 50 Beschäftigten und<br />
ein Gitterrost-Hersteller mit 90 Beschäftigten.<br />
Der erstgenannte Betrieb ist im Jahr 2002 in <strong>die</strong> Insolvenz geraten, der andere Betrieb ist<br />
Jahr 2002beschäftigungsmäßig gewachsen. Beide <strong>Unternehmen</strong> hatten erhebliche Verhandlungsprobleme<br />
mit den Banken, <strong>die</strong> allerdings sehr unterschiedlich gelöst worden<br />
sind.<br />
Die beiden Beispiele werden vorgestellt, um <strong>die</strong> eher wissenschaftlich orientierte Darstellung<br />
im ersten Abschnitt durch praktische Beispiele der Chancen und Risiken bzw. der<br />
Erfolgsbedingungen von Früherkennung zu ergänzen. Vorab angeraten sei, Lob und<br />
Tadel nicht einfach nach Erfolg und Misserfolg zu verteilen; <strong>die</strong> Wirklichkeit ist etwas<br />
komplexer.<br />
165
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 8 Verlorene und gewonnene <strong>Einzigartigkeit</strong><br />
� Stahlbaubetrieb, 50 Beschäftigte: trotz vorhandener Aufträgen in <strong>die</strong><br />
Insolvenz<br />
Ein Unternehmer kauft einen Stahlbaubetrieb, bindet also hierdurch sein Eigenkapital,<br />
investiert in eine große Halle, um expan<strong>die</strong>ren zu können - vorwiegend auf Kreditbasis<br />
und akquiriert einen großen Auftrag, den vorzufinanzieren <strong>die</strong> Banken sich weigern. Das<br />
<strong>Unternehmen</strong> muss Insolvenz anmelden. <strong>Was</strong> ist hier falsch gelaufen?<br />
Eine mögliche Sichtweise ist der Verweis auf <strong>die</strong> Kombination von lahmender Konjunktur<br />
und restriktiver Kreditpolitik der Banken. Doch <strong>die</strong>se naheliegende Erklärung ist im konkreten<br />
Fall unbefriedigend. Beide Risiken waren vor Abschluss des Großauftrages bekannt.<br />
Es lagen also Erkenntnisse vor, <strong>die</strong> handlungsmäßig nicht beachtet worden sind.<br />
Tatsächlich sind <strong>die</strong> Verhältnisse verwickelter. Zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses<br />
wusste der Unternehmer, dass er mit Großaufträgen zwar Kosten decken aber keinen<br />
Profit erwirtschaften kann. Geld ver<strong>die</strong>nen war hingegen mit kleineren Aufträgen möglich.<br />
Warum ist auch <strong>die</strong>se Erkenntnis nicht umgesetzt worden? Fairerweise muss gesagt werden,<br />
dass sie relativ neu, also noch nicht eingeschliffen war. Sie erfolgte erste nach einer<br />
Reorganisation des Controlling.<br />
Mehrere kleinere Aufträge zu bearbeiten, um ein Äquivalent zu dem Großauftrag zu<br />
schaffen, hätte bedeutet:<br />
• über eine flexiblere und zeitsichere Produktion zu verfügen; <strong>die</strong>s zu bewerkstelligen<br />
überstieg <strong>die</strong> Fähigkeiten des Fertigungsleiters;<br />
• über einen Vertrieb zu gebieten, der statt Auskünfte zu erteilen auch Kunden<br />
beraten kann. Dieses konnte der Unternehmer, aber nicht seine Vertriebsmitarbeiter;<br />
• transparente Kosten für Vor- und Nachkalkulation zu haben; <strong>die</strong>s leistete der 2.<br />
Geschäftsführer nicht, so dass das Untenehmen sich von ihm trennte.<br />
Im Ergebnis kann man sagen: der Großauftrag ist eingeworben worden, um aktuelle<br />
Schwächen in der Produktion, bei den Führungskräften und Mitarbeitern zu überdecken.<br />
Positiv formuliert: Es ging auch darum, Zeit zu gewinnen, um <strong>die</strong> Restrukturierungsaufgaben<br />
durchführen zu können. Stattgefunden hat also ein misslungener Austauschversuch<br />
von Risiken - interne Risiken sollten durch einen weiteren Bankkredit überspielt werden.<br />
Zusätzlich zu berücksichtigen ist, dass der Unternehmer von Hause aus leidenschaftlicher<br />
Verkäufer ist und das Einwerben <strong>eines</strong> Großauftrages auch Spaß bereitet. Bei der Übernahme<br />
des Betriebes war er davon ausgegangen, sich um seine Spezialität kümmern zu<br />
können, da <strong>die</strong> anderen das Andere tun. Er merkte vor Vertragsabschluss, dass <strong>die</strong>s nicht<br />
der Fall war, er begann umzusteuern, <strong>die</strong>s aber wohl nicht konsequent und gegenüber<br />
den Banken nicht transparent genug.<br />
166
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 8 Verlorene und gewonnene <strong>Einzigartigkeit</strong><br />
Einen direkten Vorwurf hieraus abzuleiten, ist nicht ganz einfach. Es handelte sich<br />
schließlich um neue Wissens- und Tätigkeitsfelder, was notwendigerweise mit Unsicherheit<br />
und Zögerlichkeit verbunden ist.<br />
Die Kompensation von internen Risiken durch externe Risiken - sprich: Kredite - war bis<br />
Mitte der 90er Jahre weit verbreitet und ist auch über Jahre durch <strong>die</strong> Politik des leichten<br />
Kredits gefördert worden. <strong>Was</strong> kann aus <strong>die</strong>sem Beispiel gelernt werden? Es demonstriert:<br />
• eine unzulängliche Ensemblekompetenz,<br />
• defizitäre Basiskompetenzen (Prozessbeherrschung),<br />
• nicht reflektiertes Vertrauen auf alte Lösungen (Bankkredite),<br />
• das Vorliegen <strong>eines</strong> mehrteiligen Misserfolgsmusters, in dem mehrere Faktoren<br />
negativ sich einander beeinflussten.<br />
Versucht sei, <strong>die</strong>ses Misserfolgsmuster aufzuschlüsseln, in dem mehrere Erklärungsansätze<br />
aufgeführt werden.<br />
lfd.-Nr. Verursachungs-Zurechnung<br />
1. Ansatz Schuld ist <strong>die</strong> restriktive Kreditpolitik der Banken, <strong>die</strong> <strong>die</strong> Finanzierung<br />
<strong>eines</strong> abgeschlossenen Auftrags verweigerten.<br />
2. Ansatz Schuld hat <strong>die</strong> zu geringe Eigenkapitalquote.<br />
Der Unternehmer hatte durch den Kauf des <strong>Unternehmen</strong>s seine<br />
Eigenmittel ausgereizt, durch <strong>die</strong> anschließende Großinvestition<br />
"Hallenneubau" seine Kreditspielräume.<br />
3. Ansatz Schuld hat der Unternehmer.<br />
Er wusste, dass er eigentlich den verkehrten Auftrag eingeworben<br />
hatte. Kleinere Aufträge bringen deutlich bessere Margen.<br />
4. Ansatz Schuld sind <strong>die</strong> unzulänglichen Betriebsprozesse.<br />
Um genügend kleinere Aufträge zu fertigen, hatten <strong>die</strong> Betriebsprozesse<br />
flexibler, zeitgenauer und kostenmäßig transparenter sein<br />
müssen; außerdem wäre ein anderer Verkauf vonnöten gewesen.<br />
5. Ansatz Schuld sind <strong>die</strong> Humanressourcen.<br />
Der Veränderungsbedarf bei den Betriebsprozessen war bekannt,<br />
<strong>die</strong> vorhandenen Führungskräfte waren aber nicht in der Lage, <strong>die</strong>ses<br />
umzusetzen.<br />
6. Ansatz Schuld hat <strong>die</strong> Wachstumsstrategie des <strong>Unternehmen</strong>s.<br />
Anstatt neu zu investieren (Halle), hätte er erst den Betrieb in Ordnung<br />
bringen müssen.<br />
7. Ansatz Eigentlich schuld haben <strong>die</strong> Illusionen des Unternehmers beim Kauf<br />
des <strong>Unternehmen</strong>s.<br />
Der Unternehmer ist begeisterter Verkäufer und hat sich beim Kauf<br />
des <strong>Unternehmen</strong>s darauf verlassen, dass <strong>die</strong> anderen <strong>die</strong> Anderen<br />
Aufgaben erledigen.<br />
Er hat <strong>die</strong> Defizite bemerkt, <strong>die</strong> Zeit zum Gegensteuern aber reichte<br />
nicht.<br />
Bild 70: Erklärungsansätze zum Scheitern des Stahlbau-<strong>Unternehmen</strong>s<br />
167
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 8 Verlorene und gewonnene <strong>Einzigartigkeit</strong><br />
Diese Ursachen-Auflistung zeigt, dass je nach Sichtweise recht unterschiedliche Erklärungen<br />
möglich sind. <strong>Was</strong> eben nicht gestimmt hat, ist <strong>die</strong> Ensemblekompetenz des<br />
<strong>Unternehmen</strong>s.<br />
Im zweiten Beispiel finden sich <strong>die</strong> meisten der aufgeführten Faktoren wieder ein, nur<br />
dass <strong>die</strong>smal ein positives Ergebnis - ein auch beschäftigungsmäßig wachsendes <strong>Unternehmen</strong><br />
- <strong>die</strong> Folge ist.<br />
� Gitterrost-Hersteller, 90 Beschäftigte: vom Serienproduzenten zum<br />
produzierenden Dienstleister<br />
Der Gitterrost-Hersteller ist ein Familienbetrieb, der seit 50 Jahren besteht. Er stellt ein<br />
Produkt her, dass für eine wissensbasierte Gesellschaft als nicht komplex genug gelten<br />
kann und trotzdem expan<strong>die</strong>rt er hiermit:<br />
• im In- und Ausland; trotz schwacher Konjunktur, trotz veränderter Kreditpolitik der<br />
Banken, trotz relativ hoher Löhne, trotz erhöhter Importmengen etc.<br />
• Vor allem aber, obwohl in den 90er Jahren der traditionelle Abnehmermarkt (der<br />
Anlagenbau) gleichermaßen deutlich geschrumpft ist und eine erhebliche <strong>Unternehmen</strong>skonzentration<br />
erfahren hat.<br />
Mit dem zuvor beschriebenen Stahlbauunternehmen gemeinsam hat der Gitterrost-Hersteller<br />
<strong>die</strong> Durchführung großer Investitionen und demzufolge eine angespannte Finanzlage.<br />
Im Unterschied zum zuerst beschriebenen <strong>Unternehmen</strong> haben in <strong>die</strong>sem Fall <strong>die</strong><br />
beteiligten Banken den Kredit weder versagt noch gekündigt. Wäre <strong>die</strong>s der Fall gewesen,<br />
wäre wohl auch eine Insolvenz unvermeidlich geworden. Der Gitterrost-Hersteller beschreibt<br />
vor allem <strong>die</strong> Suche einer zahlungswilligen Bank als extrem nervenaufreibend.<br />
Rückwärts in <strong>die</strong> Vergangenheit der letzten 20 Jahre gerichtet, lassen sich mehrere ineinander<br />
verschlungene Entwicklungspfade ausmachen:<br />
• <strong>die</strong> systematische Erhöhung der Prozessflexibilität bei verkürzten Durchlaufzeiten;<br />
• <strong>die</strong> Erweiterung des Produktspektrums - sowohl werkstoffseitig als auch qualitätsseitig;<br />
• <strong>die</strong> drastische Erhöhung der Kundenindividualität.<br />
Das <strong>Unternehmen</strong> hat in den letzten 2 Jahren mehr als 1.000 Neukunden dazu gewonnen<br />
und sieht das Potenzial noch lange nicht ausgereizt. Der Kundenzuwachs beruht auf zwei<br />
Komponenten:<br />
• einmal <strong>die</strong> termingenaue Lieferung auch von Kleinstmengen;<br />
• zum anderen <strong>die</strong> systematische Erschließung neuer Anwendungsmöglichkeiten für<br />
Gitterroste (u.a. z.B. als Design-Element).<br />
168
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 8 Verlorene und gewonnene <strong>Einzigartigkeit</strong><br />
An einigen Maßnahmebeispielen sei kurz beschrieben, was Früherkennung praktisch bedeutet:<br />
a) Die neue Kundenorientierung verlangt einen anderen Vertrieb. Früher waren <strong>die</strong> Vertriebsmitarbeiter<br />
Auskunftsgeber über Mengen, Termine und Preise. Heute sind sie<br />
verstärkt als Berater kundenspezifischer Lösungen tätig.<br />
b) Dieser Neuorientierung wurde auch durch zusätzliche Effizienz-Indikatoren, z.B. Anzahl<br />
der in der Produktion bearbeiteten Kundenaufträge, Rechnung getragen.<br />
c) Trotz intensiver Qualifizierungsmaßnahmen stellte sich heraus, dass <strong>die</strong> Bedeutung<br />
<strong>die</strong>ser Kennziffern zwar situationsgebunden - während der Qualifizierung - klar war,<br />
im Alltag aber immer wieder wegrutschte.<br />
Kurz bevor eine Qualifizierungskrise ausgerufen wurde, ist eine alternative Hypothese<br />
geprüft worden (vgl. d).<br />
d) In der wöchentlichen Besprechung der Führungskräfte, <strong>die</strong> durch ein tagesaktuelles<br />
standardisiertes Berichtssystem unterstützt wird, wurde über <strong>die</strong> neuen Kennziffern<br />
kaum geredet. Es stellte sich heraus, dass einfach <strong>die</strong> Anpassung des Berichtssystems<br />
vergessen worden ist. Mit der Erkennung <strong>die</strong>ses Fehlers entstand folgende<br />
Maßnahme-Wirkungskette:<br />
• Anpassung des Berichtssystems<br />
• regelmäßige Erörterung auch der neuen Kennziffern bei der Führungskräftebesprechung<br />
• Absage der Qualifikationskrise.<br />
e) Die Vielzahl der Intranet-, Kommunikations- und Qualifizierungsbemühungen des<br />
<strong>Unternehmen</strong>s wurden zunehmend von den Führungskräften und der Belegschaft als<br />
lästig eingestuft. Die Personalleiterin geriet zunehmend unter Rechtfertigungsdruck.<br />
Gleichzeitig war <strong>die</strong> Aufgabe "Qualitätskoordinator" zu besetzen, <strong>die</strong> regelmäßige<br />
Zertifizierung ist für den Geschäftserfolg unabdingbar. Diese freie aber unbeliebte<br />
Aufgabe wurde von der Personalleiterin gegen vielseitige Unterstützungszusagen<br />
übernommen.<br />
Abgesehen davon, dass <strong>die</strong> Kombination der beiden Gebiete auch inhaltlich vertretbar<br />
ist, profitiert <strong>die</strong> betriebliche Weiterbildung von einer noch größeren Betriebsnähe<br />
und einer jetzt deutlich stärkeren Unterstützung der anderen Führungskräfte.<br />
f) Die Vielzahl der neuen Kunden und deren jeweiligen Produktwünsche verlangten<br />
neue Kalkulations-, Liefer- und Preisregeln. Entstanden ist ein 4-stufiges System, das<br />
im Kern wie folgt funktioniert:<br />
• 4-Stunden-Aufträge: Ein Kunde kommt auf den Betriebshof, findet sein Produkt<br />
(Lager), lädt auf, bezahlt und fährt ab.<br />
• 24-Stunden-Auftrag: Das Produkt ist ebenfalls im Prinzip vorrätig, es muss<br />
aber noch nach Kundenwunsch zugeschnitten und ggf. weiterbearbeitet werden<br />
(Verzinkerei).<br />
• Eine kleinere Serie wird in 8 Tagen gefertigt und ausgeliefert.<br />
169
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 8 Verlorene und gewonnene <strong>Einzigartigkeit</strong><br />
• Größere Serien werden in 17 Tagen gefertigt und vom polnischen Betrieb des<br />
<strong>Unternehmen</strong>s geliefert.<br />
Die 8-Tages-Lieferung ist <strong>die</strong> Kalkulationsgrundlage für den Preis, längere Lieferzeiten<br />
werden mit einem Abschlag, kürzere mit einem Aufschlag versehen. Mit <strong>die</strong>sem<br />
einfachen System lässt sich tatsächlich der Verkauf an tausende unkalkulierbare<br />
Kunden steuern.<br />
g) Dieses Liefersystem ist zunächst vorzugsweise regional erprobt worden. Mit dem<br />
Aufbau <strong>eines</strong> elektronischen Ladens wird es in Kürze auch national und international<br />
angeboten.<br />
Die Beispiele sind fortsetzbar. Sie zeigen, wie aus vielen einzelnen Beispielen allmählich<br />
ein System der Kombination von Prozessflexibilität, bedarfsweiser Produktvielfalt und<br />
Kundenindividualität entsteht. Das <strong>Unternehmen</strong> hat sich eben nicht einfach von der<br />
Serienfertigung verabschiedet, sondern gelernt, Serienfertigung und Kundenindividualität<br />
quasi simultan anzubieten.<br />
Auf dem Hintergrund <strong>die</strong>ser gewachsenen Potenziale hat Früherkennung eine fast lustvolle<br />
Bedeutung bekommen: <strong>die</strong> Freude, neue Kundengruppen und Anwendungsmöglichkeiten<br />
des Kernproduktes zu entdecken und der Trotz, Risiken so frühzeitig zu erkennen,<br />
dass ihnen flexibel und kreativ begegnet werden kann.<br />
<strong>Was</strong> ist aus <strong>die</strong>sem Beispiel zu lernen?<br />
• Die Veränderungen in <strong>die</strong>sem <strong>Unternehmen</strong> sind nicht nach einem Masterplan realisiert<br />
worden - und hätte es einen solchen gegeben, wären sie möglicherweise gescheitert<br />
115 .<br />
• In den letzten 10 Jahren hat es zu jedem Zeitpunkt in dem <strong>Unternehmen</strong> mehrere<br />
Baustellen gegeben, auf denen manchmal eher zielstrebig gearbeitet und manchmal<br />
eher experimentiert worden ist.<br />
• Trotz <strong>die</strong>ser vielfältigen aber induktiven Vorgehensweise fangen <strong>die</strong> verschiedenen<br />
Teillösungen an, sich zu einem Gesamtsystem mit Rückkoppelungsprozessen zusammenzufügen.<br />
• Es ist ein technisch-organisatorisches und personelles Potenzial entstanden, das auch<br />
Früherkennung in seinen Teilen, Chancen- und Risiken-Erkennung in <strong>die</strong> Zukunftsorientierung<br />
des <strong>Unternehmen</strong>s alltäglich integriert.<br />
• Es gibt eine positive Ensemblekompetenz und ein Streben nach <strong>Einzigartigkeit</strong> in dem<br />
beschriebenen Sinn einer Balance zwischen Andersartigkeit und Ähnlichkeit, vgl. Bild<br />
69.<br />
So weit, so gut. Aber warum hat es in <strong>die</strong>sem <strong>Unternehmen</strong> geklappt und in dem zuvor<br />
beschriebenen nicht?<br />
115<br />
Das <strong>Unternehmen</strong> hat in den letzten 20 Jahren mehrmals versucht, mittels <strong>eines</strong> Generalplans zu<br />
agieren, sie sind sämtlich "stecken geblieben".<br />
170
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 8 Verlorene und gewonnene <strong>Einzigartigkeit</strong><br />
Der Gitterrost-Hersteller hat für <strong>die</strong> beschriebene Entwicklung 20 Jahre Zeit gehabt, der<br />
gescheiterte Stahlbauproduzent nur wenige Jahre, <strong>die</strong> infolge einer anfänglichen falschen<br />
Einschätzung der innerbetrieblichen Situation nochmals zu halbieren ist. Mehr Zeit<br />
bedeutet viel mehr Chancen für den Austausch von Betriebsangehörigen sowie für das<br />
Mitlernen Dritter (der Führungskräfte, der Belegschaft, des Betriebsrates).<br />
Die unterschiedliche Verfügung über zeitliche Ressourcen wird in einer Erklärung der<br />
unterschiedlichen Entwicklung sicherlich ihren Anteil haben, ohne jedoch alle Erklärungen<br />
zu liefern. Es gibt weitere Bausteine einer Erklärung <strong>die</strong> bekannt sind, bezogen auf <strong>die</strong><br />
unterschiedliche Entwicklung beider <strong>Unternehmen</strong>:<br />
Der Stahlbauunternehmer war faktisch alleine tätig; er hat sich beizeiten von einer Führungskraft<br />
getrennt, aber <strong>die</strong> rechtzeitige Trennung von zwei weiteren versäumt. Der<br />
Gitterrosthersteller hat demgegenüber eine langjährige Kernführungsgruppe aufzuweisen,<br />
in der Kundenkompetenz, betriebswirtschaftliche und technische Kompetenz seit den 80er<br />
Jahren exzellent vertreten und <strong>die</strong> personelle sowie organisatorische Kompetenz nachgewachsen<br />
sind.<br />
Wahrscheinlich leistet <strong>die</strong> unterschiedliche Kombination der Faktoren Zeit und Ensemblekompetenz<br />
in den beiden <strong>Unternehmen</strong> einen nicht unerheblichen Erklärungsanteil. Weitere<br />
Bestandteile einer angemessenen Erklärung werden noch gesucht.<br />
8.4 Über prosperierende und sterbende <strong>Unternehmen</strong> -<br />
Eine empirische Typologie der KMU im verarbeitenden<br />
Gewerbe mit Zwischentönen<br />
Einleitend ist festgestellt worden, dass Früherkennung und Insolvenzabwehr zwei durchaus<br />
verschiedene, eher konträre Begriffe sind. Die Insolvenzabwehr tritt ein, wenn <strong>die</strong><br />
Früherkennung nicht stattgefunden hat.<br />
Die Wirklichkeit der <strong>Unternehmen</strong> kennt nun eine Reihe von Zwischentypen, <strong>die</strong> es erlauben,<br />
einen Bogen, besser eine abschüssige Bahn, von gesunden zu wahrscheinlich sterbenden<br />
<strong>Unternehmen</strong> zu ziehen. Orientiert am deutschen Schulnoten-System wird eine 6stufige<br />
Typologie von <strong>Unternehmen</strong> vorgestellt; <strong>die</strong>se umfasst <strong>die</strong> Typen:<br />
Typ 1 prosperierende <strong>Unternehmen</strong><br />
Typ 2 wachsende <strong>Unternehmen</strong><br />
Typ 3 eher stagnierende <strong>Unternehmen</strong><br />
Typ 4 gefährdete <strong>Unternehmen</strong><br />
Typ 5 Sanierungs-<strong>Unternehmen</strong><br />
Typ 6 insolvenzbedrohte <strong>Unternehmen</strong><br />
171
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 8 Verlorene und gewonnene <strong>Einzigartigkeit</strong><br />
Die Bezeichnung der Typen ist von den Verfassern gewählt worden. Die Typologie selbst<br />
ist von Friedrichs, W. 116 in einer Auftragsarbeit für das Bundeswirtschaftsministerium entwickelt<br />
worden, um <strong>die</strong> Bedeutung des Eigenkapitals zu klären. Sie ist aber auch sehr<br />
instruktiv - wie zu zeigen sein wird - um <strong>die</strong> Aufgaben einer Früherkennung bei der Insolvenzabwehr<br />
darzulegen. Die im Kapitel 8.2 beschriebenen praktischen Beispiele sind den<br />
Typen 6 (1. Beispiel) und 2 (wachsende Betriebe) zuzuordnen.<br />
Gewonnen worden ist <strong>die</strong>se Typologie mittels einer Clusteranalyse ökonomischer Merkmale,<br />
<strong>die</strong> in einer repräsentativen Erhebung erhoben worden sind. In der Spalte 1 des Bild<br />
71 gibt der Text jeweils eine verbalisierte Charakterisierung des jeweiligen Typs wieder.<br />
Die Spalten 2 und 3 stellen <strong>die</strong> relativen Anteile der <strong>Unternehmen</strong>stypen an allen <strong>Unternehmen</strong><br />
dar, jeweils getrennt für <strong>die</strong> alten und neuen Bundesländer.<br />
Die rechte mittlere Spalte enthält eine Gruppierung der <strong>Unternehmen</strong> nach ihrem Gefährdungsgrad.<br />
Unterschieden wurden, ob ...<br />
• Renditeprobleme<br />
• Finanzierungsprobleme<br />
• oder Zahlungsprobleme<br />
vorliegen.<br />
Das Ergebnis ist etwas ernüchternd: Nahezu zwei Drittel der westdeutschen und über vier<br />
Fünftel der ostdeutschen <strong>Unternehmen</strong> hatten Renditeprobleme, etc. Als ökonomisch<br />
gesund (Typ 1 und 2) sind nur ein gutes Drittel der westdeutschen und 12% der ostdeutschen<br />
KMU anzusehen.<br />
Aus den Quellenangaben folgt, dass <strong>die</strong> Datenerhebung Mitte der 90er Jahre erfolgte. Da<br />
sich seitdem <strong>die</strong> Kreditpolitik der Banken geändert hat, ist anzunehmen, dass der Typ 2<br />
(wachsende <strong>Unternehmen</strong>) heute schwächer vertreten ist. 117<br />
116<br />
Vgl. Friedrichs, W. u.a.: Ertragsentwicklung, Eigenkapitalausstattung und Insolvenzen im Bereich des<br />
industriellen Mittelstandes, Köln/Neuss 1997<br />
117<br />
Vgl. Herausgebergruppe: Mittelstandsmonitor 2003 (Februar 2003), S.9ff<br />
172
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Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 8 Verlorene und gewonnene <strong>Einzigartigkeit</strong><br />
EKQ = Eigenkapitalquote;<br />
Quelle: Friedrich, W. u.a.: Ertragsentwicklung, Eigenkapitalausstattung und Insolvenzen im Bereich des<br />
industriellen Mittelstandes, Köln/Neuss 1997, S.184ff.<br />
Problem und Aufgabenschwerpunkte: Volkholz, V., GfAH mbH (mittlere u. rechte Spalte von Volkholz, V.)<br />
Bild 71: <strong>Unternehmen</strong>stypologie des verarbeitenden Gewerbes<br />
Die vergangene und gegenwärtige Kreditpolitik der Banken ist dringend einer Prüfung zu<br />
unterziehen. Hierbei sollte das folgende Maßnahme-Wirkungs-Schema beachtet werden:<br />
Maßnahme wachstumsfördernd Risikoüberdeckung<br />
vergangene Kreditvergabe (Politik<br />
des leicht erhältlichen Kredits)<br />
derzeitige Kreditvergabe<br />
(schwieriger Krediterhalt)<br />
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173<br />
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Risiko-Überdeckung: Überspielen interner Schwachstellen durch Bankenkredit, vgl.<br />
Beispiel in Kapitel 8.2.<br />
Nach <strong>die</strong>sem Schema hatte <strong>die</strong> Politik des leichten Kredits nicht nur Vorteile, sondern<br />
auch schwerwiegende Nachteile in dem sie zur Tolerierung betriebsinterner Schwachstellen<br />
beigetragen hat.<br />
Die derzeitige Kreditpolitik ist demzufolge wegen ihrer Wachstumsbeschränkung zu kritisieren;<br />
nicht zu übersehen sind aber auch ihre Vorteile, das erzwungene Wegräumen<br />
interner Schachstellen.<br />
Die äußerste rechte Spalte im Bild 71 notiert unter den Gesichtspunkten "Prävention und<br />
Rehabilitation" <strong>die</strong> zu bewältigenden Herausforderungen, also Aufgabenschwerpunkte.<br />
Mehrererlei wird deutlich:
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 8 Verlorene und gewonnene <strong>Einzigartigkeit</strong><br />
• Die Vordringlichkeit der Aufgabenstellung wechselt von Typ zu Typ. Die ist stark<br />
von der ökonomischen Verfassung des jeweiligen <strong>Unternehmen</strong>s abhängig.<br />
• Je schlechter <strong>die</strong> ökonomische Verfassung der einzelnen <strong>Unternehmen</strong>, also je<br />
geringer <strong>die</strong> verfügbaren Ressourcen, um so mehr Aufgaben sind (neu) zu lösen.<br />
Die Analogie zu den Konzepten "Prävention" und "Rehabilitation" kann helfen, Maßnahmeschwerpunke<br />
zu erkennen:<br />
• Bei den Typen 1 und 2 ist Früherkennung als Präventionsaufgabe vordringlich,<br />
wohingegen Rehabilitation von nachrangiger Bedeutung ist.<br />
• Bei den Typen 5 und 6 ist es kurzfristig umgekehrt. Die Rehabilitation, der turnaround<br />
steht im Vordergrund, <strong>die</strong> Früherkennung als Prävention im Hintergrund.<br />
Allerdings gilt <strong>die</strong>s nur für <strong>die</strong> akute Krisenbewältigung. Will das <strong>Unternehmen</strong><br />
langfristig überleben, ist mit der Krisenbewältigung auch der Aufbau einer präventiven<br />
Früherkennung erforderlich. Hiergegen wird oft verstoßen.<br />
• Bei den Typen 3 und 4 besteht eine Gemengelage, <strong>die</strong> Prävention und Rehabilitation<br />
gleichermaßen erfordert.<br />
Angesichts des Widerspruchs zwischen abnehmenden Ressourcen und zunehmenden zu<br />
bewältigenden Herausforderungen ist es nicht verwunderlich, dass <strong>die</strong> Zahl der Insolvenzen<br />
in den 90er Jahren deutlich gestiegen ist.<br />
Diese betrübliche Feststellung ist aber nur <strong>die</strong> halbe Wahrheit. Aus dynamischen <strong>Unternehmen</strong>sanalysen<br />
ist bekannt, dass insbesondere in längeren Zeiträumen nicht unerhebliche<br />
Auf- und Abwärtsbewegungen bei den <strong>Unternehmen</strong> stattfinden. Einem Teil der<br />
<strong>Unternehmen</strong>, <strong>die</strong> zu den Typen 5 und 6 gerechnet werden, gelingt es also, sich aus <strong>die</strong>ser<br />
misslichen Lage zu befreien, allerdings stürzt auch ein Teil der prosperierenden <strong>Unternehmen</strong><br />
ab.<br />
Bislang liegen solche differenzierenden und dynamischen Analysen in Deutschland zu<br />
selten und zu wenig aktuell vor. Es dominieren komperativ-statische Mittelswert-Analysen<br />
für herkömmliche Ordnungsschemata (Branchen, Betriebsgrößen, Regionen), <strong>die</strong> auf<br />
Grund ihrer internen Streuung wenig(er) aussagekräftig sind. Wird der Mittelwert aus<br />
einem Elefanten und einer Mücke berechnet, so entsteht eben ein(e) große(r) Esel(ei),<br />
der/<strong>die</strong> keine praktikable Aussage zulässt!<br />
174
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 8 Verlorene und gewonnene <strong>Einzigartigkeit</strong><br />
8.5 Schlussfolgerungen - insbesondere hinsichtlich der<br />
Mittelstandsbank<br />
<strong>Was</strong> folgt aus der skizzierten Analyse - insbesondere für <strong>die</strong> KfW und <strong>die</strong> DtA, also <strong>die</strong><br />
neu entstehende Mittelstandsbank?<br />
� Ergänzung der banklichen wissenschaftlichen Analysetätigkeit<br />
KfW und DtA verfügen über beachtliche Analysefähigkeiten - nicht nur auf Grund ihrer<br />
Datensätze, sondern auch als Folge der Kompetenz der hiermit betrauten Personen. Die<br />
hier vorgetragenen Argumente legen es nun nahe, den vorherrschenden Analyseansatz,<br />
der methodisch um Mittelwerte und statistische Zusammenhänge kreist, durch typisierende<br />
Analysen zu ergänzen. Diese sind besser geeignet, der Mustererkennung von<br />
Erfolgsfaktoren Rechnung zu tragen. Sie erlauben es auch, Maßnahmeüberlegungen<br />
kontextspezifischer und damit unternehmensindividueller zu gestalten.<br />
Konkret wird empfohlen zu prüfen, ob mit den vorhandenen Daten eine <strong>Unternehmen</strong>stypologie<br />
wie <strong>die</strong> dargestellte erzeugbar ist und ob <strong>die</strong>s regelmäßig (also routinemäßig)<br />
geschehen kann. Ziel einer solchen Anstrengung wäre, zu einer differenzierenden Berichterstattung<br />
über den Mittelstand beizutragen. Ein Mittel hierzu kann <strong>die</strong> Entwicklung<br />
<strong>eines</strong> Indikators der Vielfalt mittelständischer <strong>Unternehmen</strong> sein.<br />
• <strong>Unternehmen</strong>sindividuelle Beratung<br />
DtA-seitig wird überlegt, „Krisenmanagement als Förderinstrument“ anzustreben. Den<br />
mitgeteilten Zahlen/Anteilswerten zur <strong>Unternehmen</strong>stypologie ist zu entnehmen, dass zumindest<br />
der latente Bedarf hieran gewaltig ist. Allerdings dürfte ein Krisenmanagement<br />
eher bei den <strong>Unternehmen</strong>stypen 5 und 6 anschlagen, gewissermaßen nachdem das<br />
Kind in den Brunnen gefallen ist.<br />
Außen vor bleiben darum <strong>die</strong> Typen 3 und 4, <strong>die</strong> zwischen Früh- und (Zu)Späterkennung<br />
liegen, in jedem Fall aber einer Neuorientierung bedürfen, um nicht zu Sanierungs- oder<br />
gar Insolvenzfällen zu werden.<br />
Auch nicht erfasst wird der Typ 2, also <strong>die</strong> wachsenden <strong>Unternehmen</strong>. Hierzu zumindest<br />
wären Check-ups und Betreuungsleistungen angezeigt, um Absturzgefahren rechtzeitig<br />
zu erkennen.<br />
Insgesamt wäre es wohl besser, ein unternehmensindividuelles Informations-, Kommunikations-<br />
und Beratungsangebot insgesamt zu konzipieren, innerhalb dessen das Krisenmanagement<br />
<strong>eines</strong> von mehreren Modulen ist. Beiden Banken ist vertraut, dass man nicht<br />
alles alleine tun muss. Sofern <strong>die</strong> Impulse gesetzt sind, sind auch kooperative Lösungen<br />
denkbar.<br />
Sollte <strong>die</strong> neue Mittelstandsbank sowohl Wachstumsbetreuung als auch Krisenmanagement<br />
anbieten, so wird ihr Auftrag auch besser artikuliert als es bei einer ausschließlichen<br />
Konzentration auf das Krisenmanagement der Fall wäre.<br />
175
� KMU-Akademie als Selbstlernzentrum<br />
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 8 Verlorene und gewonnene <strong>Einzigartigkeit</strong><br />
Ein systemischer Ansatz in bezug auf Kommunikation, Beratung und Betreuung mit und<br />
von KMU erlaubt sowohl thematische Variationen - also <strong>die</strong> Aufnahme neuer Themen wie<br />
Nachfolge-Beratung oder KMU-Führungskräfte-Schulung als auch methodische Variationen<br />
- vom e-learning bis zum traditionellen Workshop. Vorstellbar ist eine KMU-Akademie<br />
als Selbstlern-Zentrum für kleine(re) und mittlere <strong>Unternehmen</strong>. Selbstlernzentren bieten<br />
Methoden und Themen als Optionen an, so dass der interessierte Lerner - sei er Pionier-,<br />
Normal- oder Nachlerner - auswählen kann, was ihm zusagt. Es gibt Ansätze für solche<br />
Ideen in Deutschland, aber noch wenig Realisationen.<br />
� Die Mittelstandsbank als innovativer Aktivposten<br />
KfW und DtA gehören zu den innovativen Aktivposten Deutschlands. Das gilt für den<br />
Kernbereich der Finanz<strong>die</strong>nstleistungen, <strong>die</strong> Erzeugung von Wissen über KMU und Umsetzung<br />
von Fördermaßnahmen als Hilfe zur Selbsthilfe.<br />
Die neue Mittelstandsbank sollte <strong>die</strong>se Tradition fortsetzen - mit dem Grundsatz: Auf das<br />
einzelne <strong>Unternehmen</strong> kommt es an. Gelingt es der Mittelstandsbank in der Vielzahl der<br />
KMU auch deren Vielfalt zu sehen und zu fördern, wird das einzelne <strong>Unternehmen</strong> nicht<br />
nur als Zählelement gesehen, sondern als Respekt gebietende, individuelle unternehmerische<br />
Zukunft, so kann <strong>die</strong> „Lust auf Zukunft“ besser gedeihen.<br />
In der GfAH hat <strong>die</strong> Arbeit an einer Landkarte könnenden Wissens von DtA und KfW<br />
begonnen. Es zeigt sich: Beide Banken können mehr als sie können (dürfen). Die erste<br />
Version <strong>die</strong>ser Landkarte soll zum Jahresende 2003 vorgelegt werden. Vielleicht aber - so<br />
<strong>die</strong> leise Hoffnung - ist sie bei der Vorlage bereits veraltert.<br />
Manchmal ist <strong>die</strong> Praxis schneller als <strong>die</strong> Wissenschaft.<br />
176
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 9 <strong>Einzigartigkeit</strong> und Vielfalt<br />
9. <strong>Einzigartigkeit</strong> und Vielfalt<br />
(Vortrag beim UNIKAT-Abschluss-Workshop 118 )<br />
9.1 <strong>Was</strong> bedeutet <strong>Einzigartigkeit</strong>?<br />
"Die <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong> jeden individuellen <strong>Unternehmen</strong>s und <strong>die</strong> Vielfalt aller <strong>Unternehmen</strong><br />
stehen in einem logischen, komplementären Verhältnis zu einander: Je einzigartiger<br />
<strong>die</strong> einzelnen <strong>Unternehmen</strong>, desto größer ist <strong>die</strong> Vielfalt aller <strong>Unternehmen</strong>.<br />
<strong>Einzigartigkeit</strong> und Vielfalt sind gedankliche Konstrukte, also miteinander verknüpfte<br />
Hypothesen über Eigenschaften von <strong>Unternehmen</strong>. Es ist also zunächst darzulegen, was<br />
<strong>die</strong>se Konstrukte bedeuten.<br />
Hypothesen, Gedankenspiele oder auch Phantasien gibt es viele. Somit ist zweitens zu<br />
prüfen, was der empirische Gehalt <strong>die</strong>ser Konstrukte ist:, also wie viel Kontakt zur Wirklichkeit<br />
in den <strong>Unternehmen</strong> haben sie?<br />
Hieraus entsteht eine dritte Frage: <strong>Was</strong> ist der praktische Nutzen von <strong>Einzigartigkeit</strong> und<br />
Vielfalt, was kann ein einzelnes <strong>Unternehmen</strong>, was können Gesellschaft und Staat hiermit<br />
anfangen?<br />
Das FuE-Verbundprojekt "UNIKAT" befasst sich mit der Verstärkung unternehmensinterner<br />
Potenziale. Die Ergebnisse sind in dem Buch "Das einzigartige <strong>Unternehmen</strong>" 119 zusammengefasst.<br />
Also werde ich Ihnen vortragen, was Sie in dem UNIKAT-Verbundprojekt<br />
eigentlich gedacht haben. Darauf verzichten werde ich, das eigentlich Gedachte mit dem<br />
tatsächlich Gedachten - wie es in dem Buch dokumentiert ist - zu vergleichen. Das überlasse<br />
ich Ihnen.<br />
<strong>Was</strong> nun bedeutet <strong>die</strong> Bezeichnung "einzigartiges <strong>Unternehmen</strong>"? In meinem Verständnis<br />
ist <strong>die</strong> <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s definiert als<br />
• beständige Herausforderung<br />
• im Urteil des Kunden<br />
• anders als jeder Wettbewerber und<br />
• ähnlich den besten <strong>Unternehmen</strong><br />
zu sein. <strong>Einzigartigkeit</strong> ist also <strong>die</strong> beständige Balancierung von Ähnlichkeit und Andersartigkeit.<br />
Einige Erläuterungen zu <strong>die</strong>ser Definition von <strong>Einzigartigkeit</strong>:<br />
Charakteristisch für <strong>die</strong>se Konzeption von <strong>Einzigartigkeit</strong> ist <strong>die</strong> Idee der Balancierung von<br />
Ähnlichkeit und Andersartigkeit oder von Effizienz (etwas richtig tun) und Effektivität (das<br />
Richtige tun). Es wird also darauf bestanden, sowohl <strong>die</strong> Kostensenkung als auch <strong>die</strong><br />
Erlössteigerung zu beachten.<br />
118 Vortrag "<strong>Einzigartigkeit</strong> und Vielfalt " beim UNIKAT-Abschluss-Workshop am 05. Juni 2003 in St. Ingbert-<br />
Rohrbach. UNIKAT ist ein Verbundforschungsprojekt und wurde mit Mitteln des BMBF, innerhalb des<br />
Rahmenkonzeptes "Forschung für <strong>die</strong> Produktion von morgen" gefördert und vom Projektträger Produktion<br />
und Fertigungstechnologien, Forschungszentrum Karlsruhe betreut (FKZ: 02PP2232).<br />
119 Kohlgrüber, M., Schnauffer, H.-G., Jäger, D.: a.a.O.<br />
177
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 9 <strong>Einzigartigkeit</strong> und Vielfalt<br />
9.2 Der Harmoniepfad als Entwicklungsgeschichte <strong>eines</strong><br />
<strong>Unternehmen</strong>s<br />
Grafisch darstellen lässt sich <strong>die</strong>se Forderung des "sowohl als auch" mittels des Harmoniepfades<br />
<strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s, um den seine tatsächliche Entwicklung - oszillierend -<br />
innerhalb <strong>eines</strong> Toleranz-Korridors schwankt. Drei Fragen sind zu beantworten:<br />
a) <strong>Was</strong> bedeutet der Harmoniepfad, wie ist er zu beschreiben, empirisch zu<br />
überprüfen?<br />
b) Woher kommen <strong>die</strong> Schwankungen in den Harmoniepfad und warum sind nur<br />
Schwankungen innerhalb gewisser Toleranzen zulässig?<br />
c) Wie werden <strong>die</strong> Toleranzen festgelegt?<br />
Marcchetti 120 , der Alt- und Großmeister der Analyse logistischer Wachstumsprozesse,<br />
würde - einen Blick auf den Harmoniepfad werfend - sagen: 'Klar, der Harmoniepfad beschreibt<br />
<strong>die</strong> Lebensspanne <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s, also <strong>die</strong> Zeit zwischen Geburt und Tod.'<br />
Wie das?<br />
Logistische Wachstumsprozesse unterscheiden sich von exponentiellen Wachstumsprozessen<br />
dadurch, dass sie einem Grenzwert zustreben. Es entsteht das bekannte Bild<br />
einer S-Kurve (siehe Bild 72; vgl. Kapitel 2.5).<br />
Effektivität<br />
<strong>Unternehmen</strong>sentwicklung<br />
Der Harmoniepfad kann als vollzogene und noch erwartbare Lebensspanne <strong>eines</strong><br />
<strong>Unternehmen</strong>s verstanden werden.<br />
Bild 72: Der Harmoniepfad<br />
Bildet <strong>die</strong> X-Achse <strong>die</strong> Anzahl der Lebensjahre <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s ab, so stellt <strong>die</strong> Y-<br />
Achse <strong>die</strong> kumulierten Ergebnisse während des Lebens dar, z.B. <strong>die</strong> jährlich anfallenden<br />
Umsätze. Die Gerade am unteren Ende der S-Kurve bedeutet, dass das <strong>Unternehmen</strong><br />
noch nicht geboren ist. Die Geburt findet mit den ersten wirtschaftlichen Aktivitäten, also<br />
dem Erzielen von Umsätzen statt. Die Gerade am oberen Ende der S-Kurve bedeutet,<br />
120 Vgl. Marcchetti, C.: a.a.O.<br />
178<br />
Harmoniepfad<br />
Toleranzkorridor<br />
Überschießende<br />
Abweichungen<br />
schädigen beide<br />
Ziele<br />
Effizienz
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 9 <strong>Einzigartigkeit</strong> und Vielfalt<br />
dass keine Umsätze mehr erzielt werden, mit dem Übergang der S-Kurve in <strong>die</strong> Gerade<br />
am oberen Ende stirbt das <strong>Unternehmen</strong>.<br />
Der Harmoniepfad ist nicht anderes als <strong>die</strong> semilogistische Darstellung (logy = a + bt) der<br />
S-Kurve. Die Grausamkeit der S-Kurven besteht darin, dass sofern genügend Anfangswerte<br />
bekannt sind, der weitere Verlauf der S-Kurve berechenbar ist. Der Tod <strong>eines</strong><br />
<strong>Unternehmen</strong>s ist also - wird der S-Kurven-Logik gefolgt - berechenbar.<br />
In <strong>die</strong>ser S-Kurven-Logik bedeutet <strong>die</strong> <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s nichts anderes<br />
als <strong>die</strong> Erfüllung der Lebensspanne, also den Wandel zum Tod. Eine etwas trübsinnige<br />
Vorstellung für ein <strong>Unternehmen</strong>, <strong>die</strong> empirisch gut belegt und doch nicht zwingend ist.<br />
Außer dem Wandel zum Tod gibt es <strong>die</strong> Möglichkeit <strong>eines</strong> Wandels zur Selbsterneuerung,<br />
zur Neuerfindung, bildlich gesprochen: <strong>eines</strong> Wandels zur Wiedergeburt <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s.<br />
Auch <strong>die</strong>se Möglichkeit ist empirisch gut belegt, etwa anhand der statistischen Aufbereitung<br />
von Lebensbäumen der <strong>Unternehmen</strong>. Die Möglichkeit der Selbst-Erneuerung<br />
ist ebenfalls mit den S-Kurven vereinbar. In <strong>die</strong>sem Fall enthält man statt einer mehrere<br />
aufeinanderfolgende und aufbauende S-Kurven.<br />
Diese Abfolge von S-Kurven ist auch empirisch darstellbar, anhand beispielsweise der<br />
Abfolge von Produktinnovationen und deren Diffusion. Sinken <strong>die</strong> Wachstumsraten der<br />
Innovationen, so befindet das <strong>Unternehmen</strong> sich in seiner 2. Lebensphase. Es ist also in<br />
jedem einzelnen <strong>Unternehmen</strong>sfall zu klären, ob der Harmoniepfad den Wandel zum Tod<br />
oder den Wandel zur Selbsterneuerung beschreibt. Die Zukunftsaussichten <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s<br />
sind je nach der Art des Harmoniepfades recht verschieden.<br />
Die Abweichungen vom Harmoniepfad bezeichnen <strong>die</strong> Ergebnisse von <strong>Unternehmen</strong>saktivitäten<br />
und hieraus folgenden Lernprozessen - soweit eine Rückkehr zum Harmoniepfad<br />
erfolgt. Es gibt sehr unterschiedliche Muster <strong>die</strong>ser Abweichungs- und Lernprozesse; sie<br />
verraten viel über <strong>die</strong> Lern-, Arbeits- und Lebensgewohnheiten <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s.<br />
Die Festlegung der Toleranzgrenzen kann statistisch erfolgen, als Festlegung über <strong>die</strong><br />
zulässige Streuung um <strong>die</strong> S-Kurve. Im DaWa-Projekt 121 ist das Ampelprinzip verfolgt worden,<br />
d.h. für jede Kennziffer ist festgelegt worden, welche Wertebereiche als grün, gelb<br />
oder rot zu gelten haben.<br />
Leider hat sich im nachhinein herausgestellt, dass viele <strong>Unternehmen</strong> farbenblind sind,<br />
also insbesondere grün und rot verwechseln. Vielfach ist <strong>die</strong> Maximierung einer Kennziffer<br />
eben kein erstrebenswertes Ziel. Die allgemeine Ursache hierfür ist darin zu sehen, dass<br />
viele Kennziffern hinsichtlich der ökonomischen Ergebnisse nicht-linear interagieren.<br />
Im folgenden werde ich daher versuchen, <strong>die</strong> Ursachen für Abweichungen und für <strong>die</strong><br />
Schwierigkeiten präzise Toleranzkorridore festzulegen, etwas grundsätzlicher auszuloten.<br />
Will man verstehen, woher <strong>die</strong>se Abweichungen, <strong>die</strong> nicht immer aber doch ziemlich häufig<br />
nervend bis lebensgefährlich sind, kommen, so ist es nützlich, sich einige Implikationen<br />
der Profitrate (roi = P/K) zu verdeutlichen.<br />
121 FuE-Verbundprojekt "Profitables Wachstum durch dauerhafte Wandlungsfähigkeit durch profitables<br />
Wachstum", Förderkennzeichen: 02 PP2206, a.a.O.<br />
179
9.3 Die DuPont-Profitrate<br />
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 9 <strong>Einzigartigkeit</strong> und Vielfalt<br />
Die allgemeine Profitrate kann auch als DuPont-Profitrate geschrieben werden:<br />
oder<br />
roi = P/K = P/U x h mit h = U/K<br />
roi = P/K = U-Ko/U x h mit P = U-Ko; Ko = Gesamtkosten<br />
Es handelt sich um tantologische Transformationen. Diese haben keinen Erklärungswert,<br />
aber sie präzisieren, was zu erklären ist. Soll <strong>die</strong> Profitrate gehalten oder gesteigert werden,<br />
so folgen aus der DuPont-Profitrate drei Basisoptionen:<br />
• Steigere <strong>die</strong> Erlöse!<br />
• Senke <strong>die</strong> Gesamtkosten!<br />
• Erhöhe den Kapitalumschlag!<br />
Da <strong>die</strong>se 3 Basisoptionen nicht unabhängig voneinander sind, folgt als Kombinationsregel:<br />
Stelle sicher, dass eine durchgeführte Maßnahme mindestens 2 der 3<br />
Basisoptionen erfüllt. Beachte, dass längerfristig allen 3 Optionen Genüge<br />
getan wird.<br />
Die gesamte Betriebwirtschaft lässt sich also auf 3 Basisoptionen und eine Kombinationsregel<br />
reduzieren. Selbstverständlich haben sich im Laufe der Jahrzehnte hierzu eine Anzahl<br />
von konkretisierenden Sub-Varianten entwickelt, <strong>die</strong> aber sämtlich auf eine oder<br />
mehrere <strong>die</strong>ser Basis-Optionen rückführbar sind. Die Anzahl <strong>die</strong>ser Sub-Varianten hat<br />
bislang niemand genau gezählt, aber sie scheint doch arg begrenzt zu sein.<br />
Soweit beurteilbar, kommen <strong>die</strong> Abweichungen vom Harmonie- bzw. Entwicklungspfad<br />
zum einen dadurch zustande, dass es nicht gelingt, <strong>die</strong> Kombinationsregel zu beachten.<br />
Viele <strong>Unternehmen</strong> bevorzugen zu einem bestimmten Zeitpunkt eine der 3 Basis-Optionen<br />
und vernachlässigen <strong>die</strong> beiden anderen. Die Ensembleleistung <strong>die</strong>ser <strong>Unternehmen</strong><br />
stimmt nicht.<br />
Es bleibt noch eine weitere - beunruhigende - Schlussfolgerung: Wie sollen mit nur 3<br />
Basisoptionen, einer Kombinationsregel und einer begrenzten Anzahl von Varianten einer<br />
turbulenten globalen Weltwirtschaft, <strong>Einzigartigkeit</strong> und Vielfalt der <strong>Unternehmen</strong> möglich<br />
sein?<br />
Es gibt hierauf eine betriebswirtschaft-macchiavellistische Antwort, d.h. das betriebswirtschaftliche<br />
Lösungsspektrum wird um Gewalt, Betrug, Täuschung etc. erweitert: es ist der<br />
D'Avenische122 Hyperwettbewerb. Das Kernargument lautet: Erzeugung von <strong>Einzigartigkeit</strong><br />
durch schnellen Wechsel von Optionen, wobei es vor allem darauf ankommt, anders<br />
als <strong>die</strong> Wettbewerber zu reagieren. Gibt es Alternativen zu <strong>die</strong>ser Kriegsschule, <strong>die</strong> in den<br />
USA offensichtlich Zukunft hat?<br />
122 Vgl. D’Aveni,R., Gunther, R.: a.a.O; siehe auch Kapitel 6.2<br />
180
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 9 <strong>Einzigartigkeit</strong> und Vielfalt<br />
9.4 Der Return on Human Ressources<br />
Hierzu ist es erforderlich, noch einmal auf <strong>die</strong> Profitrate zurückzukommen, um <strong>die</strong>smal<br />
eine andere als <strong>die</strong> DuPontsche Transformation vorzunehmen. Es gilt nämlich aus:<br />
roi = roh x e,<br />
wobei roh den return of human ressources beschreibt und e eine Art Effizienzkennziffer<br />
darstellt. Es gilt:<br />
roh = P/PK = P/BxE mit: B = Personalkosten;<br />
E = durchschnittl. Entgelt<br />
und<br />
e = PK/K mit PK = Personalkosten; K = Kapital.<br />
PK steht für das könnende Wissen der Beschäftigten und dessen Entgelt-<br />
Bewertung.<br />
e ist das Verhältnis von ökonomisch-bewerteten lebendigem Wissen (PK)<br />
zu vergegenständlichtem Wissen (K).<br />
roi ist demnach des Produkt aus Verzinsung des lebendigen Wissens 123 und dem Verhältnis<br />
von lebendigem zum vergegenständlichtem Wissen.<br />
So gesehen ist <strong>die</strong> Profitrate eine Gewinn-Wissen-Beziehung.<br />
Wird nun bedacht,<br />
• dass es weit mehr als 1.000 verschiedene Wissensgebiete gibt,<br />
• dass Inventionen sehr häufig und Innovationen immer aus Wissenskombinationen<br />
bestehen,<br />
• dass mittels der Fakultäten-Rechnung relativ einfach darstellbar ist, dass es viel mehr<br />
einmalige Wissenskombinationen gibt als es jeweils <strong>Unternehmen</strong> geben wird,<br />
so wird deutlich:<br />
Der ziemlichen Armut an Kombinationsmöglichkeiten, <strong>die</strong> sich aus der Du-Pont-Profitrate<br />
ergibt, steht ein enormer Reichtum an Möglichkeiten gegenüber, wenn <strong>die</strong> Profitrate als<br />
Wissen-Gewinn-Beziehung interpretiert wird.<br />
Um mit Karl Marx zu reden: jede Ware, sei es ein Gut oder eine Dienstleistung, hat eine<br />
Gebrauchswert- und eine Tauschwertseite. Wird <strong>die</strong> Gebrauchwertseite mit berücksichtigt,<br />
so besteht kein Mangel an einzigartigen Möglichkeiten, stattdessen wird <strong>die</strong> geeignete<br />
Auswahl zum Problem. Die Selektion von Möglichkeiten ist aber ein risikoreicher und<br />
teurer Prozess.<br />
123 In ökonomisch bewerteter Form (E = Entgelt)<br />
181
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 9 <strong>Einzigartigkeit</strong> und Vielfalt<br />
Es gelten nun zwei einfache Beziehungen zwischen Wissen und Ökonomie:<br />
a) neues, unternehmensspezifisches Wissen ist eine Funktion des cash flow<br />
(Wn = f (cash flow) und<br />
b) das cash flow ist eine Funktion des in <strong>Unternehmen</strong> kumulierten Wissens<br />
(cash flow = f (kumuliertes Wissen).<br />
Wer Schwierigkeiten hat, hierunter sich etwas Konkretes vorzustellen, sei an <strong>die</strong> poor<br />
dogs, <strong>die</strong> Emporkömmlinge und <strong>die</strong> Stars aus dem Wachstum-Marktanteil-Portfolio der<br />
Boston Consulting Group erinnert. Sie alle kosten mehr Geld als sie einspielen. Finanziert<br />
werden sie von den cash cows.<br />
Wegen des Alterns der cash cows und wegen der Marktdynamik kann aber kein <strong>Unternehmen</strong><br />
auf <strong>die</strong> neuen Produkte und Dienstleistungen verzichten, schließlich müssen <strong>die</strong><br />
zukünftigen cash cows gefunden werden.<br />
Diese unternehmensimmanente widersprüchliche Beziehung zwischen altem und neuem<br />
Wissen ist der zweite Hauptgrund dafür, warum Abweichungen vom Entwicklungspfad<br />
(Harmonie-Pfad) immer wieder passieren werden.<br />
Soweit <strong>die</strong> Anmerkungen zu dem Konstrukt "<strong>Einzigartigkeit</strong>", das noch um viele hier nicht<br />
erwähnte Bausteine und Facetten zu ergänzen wäre.<br />
9.5 Empirischer Nachweis der Vielfalt von <strong>Unternehmen</strong><br />
<strong>Was</strong> ist nun der Realitätsgehalt <strong>die</strong>ses Konstruktes? Eigenartigerweise ist es so, dass der<br />
empirische Nachweis des Realitätsgehaltes über den Nachweis der Vielfalt von <strong>Unternehmen</strong><br />
als Folge einzigartiger <strong>Unternehmen</strong> leichter gelingt als <strong>die</strong> direkte Demonstration<br />
der <strong>Einzigartigkeit</strong> vieler <strong>Unternehmen</strong>.<br />
Allerdings werden hierdurch - wiederum - Folgeprobleme eingehandelt, <strong>die</strong> erheblich sind.<br />
Als Faktum kann gesetzt werden: Politik und Wissenschaften denken und handeln eher in<br />
Vorstellungen von Branchen als in individuellen <strong>Unternehmen</strong>. Dieser Branchenorientierung<br />
entsprechen Denkvorstellungen <strong>eines</strong> typischen repräsentativen <strong>Unternehmen</strong>s. Und<br />
<strong>die</strong>s ist das Gegenteil vieler einzigartiger <strong>Unternehmen</strong>. Wer hat Recht?<br />
Schloh 124 ist <strong>die</strong>ser Frage nachgegangen. Er hat für 6 Kennziffern über 24 Jahre <strong>die</strong><br />
Gewinn- und Verlustrechnungen sowie <strong>die</strong> Bilanzen von mehr als 300 <strong>Unternehmen</strong> aus 8<br />
verschiedenen Branchen analysiert.<br />
Wenn das Konzept des repräsentativen Branchenunternehmens gilt, so müssen sich<br />
deutliche Differenzen zwischen den Branchen nachweisen lassen. Solche nachgewiesenen<br />
Differenzen erlauben es, von einer ökonomischen Branchenhomogenität der beteiligten<br />
<strong>Unternehmen</strong> zu sprechen.<br />
124 Schloh, F.: a.a.O.<br />
182
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 9 <strong>Einzigartigkeit</strong> und Vielfalt<br />
Gilt hingegen das Konzept der einzigartigen <strong>Unternehmen</strong>, so sind <strong>die</strong> einzelnen Branchen<br />
eher heterogen zusammengesetzt und es existieren keine relevanten Unterschiede<br />
zwischen den Branchen.<br />
Bei 8 verschiedenen Branchen gibt es 28 verschiedene Branchenpaare, <strong>die</strong> miteinander<br />
zu vergleichen sind (etwa: Maschinenbau - chemische Industrie). Diese Vergleiche sind<br />
für 6 Kennziffern und 24 Jahre durchzuführen. Es gilt also:<br />
28 x 6 x 24 = 4.032 Beziehungen, <strong>die</strong> zu prüfen sind.<br />
Das Ergebnis ist eindeutig:<br />
83% der geprüften Beziehungen führen zu nicht-signifikanten Unterschieden der<br />
Merkmalsbeteiligungen<br />
17% zu signifikanten Unterschieden.<br />
Schloh kommentiert: "Die individuellen <strong>Unternehmen</strong>smerkmale sind eindeutig vorrangiger<br />
als <strong>die</strong> Brancheneigenschaften".<br />
Die Konzeption des individuellen, einzigartigen <strong>Unternehmen</strong>s ist der traditionsreichen<br />
Vorstellung des typischen repräsentativen <strong>Unternehmen</strong>s überlegen. Für <strong>die</strong> deutsche<br />
Industrie ist <strong>die</strong> Vielfalt der <strong>Unternehmen</strong> ein maßgebliches Charakteristikum - wovon<br />
allerdings in der Standort-Diskussion der letzten 20 Jahre nicht viel zu hören war.<br />
Auch hier gilt: tatsächlich sind <strong>die</strong> Argumente en detail natürlich differenzierter als es vortragsbedingt<br />
möglich war darzustellen. Nur, wie jedermann nachlesen kann, verstärkt <strong>die</strong><br />
Detailanalyse <strong>die</strong> Argumentation zugunsten des einzigartigen <strong>Unternehmen</strong>s.<br />
Wenn aber <strong>Einzigartigkeit</strong> und Vielfalt relevanter ist als Homogenität und Repräsentativität,<br />
so denken und handeln viele Wissenschaftler, Beamte, Funktionäre und Politiker an<br />
der Wirklichkeit vorbei. Ihnen allen ist <strong>die</strong> Regel wichtiger als <strong>die</strong> Ausnahmen. Für <strong>die</strong> einzelnen<br />
<strong>Unternehmen</strong> ist es umgekehrt: sie leben davon, eine Ausnahme - also einmalig -<br />
zu sein.<br />
9.6 Polarisierung zwischen <strong>Unternehmen</strong><br />
Schloh hat nicht geprüft, ob Homogenität und Heterogenität im Zeitablauf variieren. Auch<br />
enden seine empirischen Ergebnisse Mitte der 80er Jahre. Wie aber ist <strong>die</strong> Entwicklung in<br />
den 90er Jahren zu beurteilen?<br />
Bei der Vorstellung des Konstruktes "<strong>Einzigartigkeit</strong>" ist dargestellt worden, dass <strong>Einzigartigkeit</strong><br />
kein Zustand, kein unvergänglicher Besitz ist, sondern wettbewerbsbedingt eine<br />
beständige Herausforderung darstellt, <strong>die</strong> arbeitend zu bewältigen ist. <strong>Einzigartigkeit</strong> wird<br />
erzeugt und gewonnen - sie kann aber auch verloren gehen und <strong>die</strong>s endgültig.<br />
183
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 9 <strong>Einzigartigkeit</strong> und Vielfalt<br />
Die empirische Untersuchung von Schloh gilt für größere <strong>Unternehmen</strong> und endet 1985.<br />
Für <strong>die</strong> 90er Jahre gilt - aus verschiedenen Quellen zusammengetragen - etwa folgendes<br />
Bild in vereinfachter Darstellung:<br />
• Ein Drittel der Industrieunternehmen kann als hinreichend einzigartig und somit<br />
zukunftsfähig eingestuft werden.<br />
• Ein anderes Drittel der <strong>Unternehmen</strong> ist in einer so jämmerlichen Verfassung,<br />
dass es - abgesehen von einzelnen Wundern - gestattet ist, ihren Tod in den<br />
nächsten 10 Jahren vorherzusagen.<br />
• Und schließlich gibt es das letzte Drittel an <strong>Unternehmen</strong>. Es ist dadurch gekennzeichnet,<br />
dass <strong>die</strong> zugehörigen <strong>Unternehmen</strong> sich nicht entscheiden können, ob<br />
sie leben oder sterben wollen.<br />
Es sieht so aus, als ob durch <strong>die</strong> <strong>Unternehmen</strong> derzeit eine tiefe Spaltung oder Polarisierung<br />
geht. Auf der einen Seite gibt es zahlreiche aber insgesamt zu wenige <strong>Unternehmen</strong>,<br />
<strong>die</strong> Lust auf Zukunft haben, <strong>die</strong> Schwierigkeiten als zu bewältigende Herausforderung<br />
annehmen etc.<br />
Auf der anderen Seite haben wir etwa 1/3 bis 2/3 aller <strong>Unternehmen</strong>, <strong>die</strong> in den Sog einer<br />
kollektiven Todessehnsucht zu verfallen drohen. Jedenfalls verhalten sie sich so. Das<br />
Sterben von Untenehmen ist in einer kapitalistischen Gesellschaft etwas Normales, nicht<br />
normal aber ist der Massencharakter vollzogener und erwartbarer Todesfälle. Es kann<br />
also sein - bezogen auf <strong>die</strong> nächsten 10 Jahre, dass das Konzept der einzigartigen <strong>Unternehmen</strong><br />
zwar weiter gilt, dass es aber zu wenige <strong>Unternehmen</strong> gibt, <strong>die</strong> dessen Kriterien,<br />
wie dargestellt, genügen.<br />
9.7 Hinweise zum praktischen Nutzen<br />
Womit wir beim letzten der angekündigten Teile sind, der nach dem praktischen Nutzen<br />
von vorgelegten Konzepten und Empirie fragt. Adressat ist wiederum das einzelne <strong>Unternehmen</strong>.<br />
Zunächst: es gibt einige durchaus optimistischen Feststellungen, <strong>die</strong> genutzt<br />
werden können. Hierzu gehören:<br />
• <strong>die</strong> Feststellung, dass <strong>Einzigartigkeit</strong> durchaus ein Mittel ist, sich in den Turbulenzen<br />
der Weltmärkte zu behaupten,<br />
• <strong>die</strong> Beobachtung, dass Vielfalt ein Charakteristikum der deutschen Industrie zumindest<br />
war und in Teilen zumindest noch ist,<br />
• dass es sowohl theoretische als auch empirische Möglichkeiten gibt, dem normalen<br />
Lebenszyklus, der einen Wandel zum Tod beschreibt, durch Selbsterneuerung, also<br />
Wiedergeburt zu entgehen.<br />
Der Nutzen solcher Argumente ist umso größer, je stärker einzelne <strong>Unternehmen</strong> sich auf<br />
sich selbst verlassen und je weniger sie am Tropf der öffentlichen Debatte hängen; <strong>die</strong>se<br />
hilft ihnen wenig und wahrscheinlich wird das zukünftig eher noch stärker gelten.<br />
184
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 9 <strong>Einzigartigkeit</strong> und Vielfalt<br />
Es gibt aber auch Risiken. Zu dem größten Risiko gehört m.E., dass zu viele <strong>Unternehmen</strong><br />
dem Trend der kollektiven Todessehnsucht folgen. Etwas weniger literarisch formuliert,<br />
dass sie sich aufgeben und als zu wenig lernfreudig erweisen.<br />
Wahrscheinlich ist <strong>die</strong>ses Problem mit öffentlichen Mitteln - seien es Diskurse oder finanzielle<br />
Hilfen - nicht zu lösen. Wichtiger erscheint mir eine ehrlichere Diskussion zwischen<br />
und unter <strong>Unternehmen</strong>; sowohl in vorhandenen informellen Gruppierungen als auch in<br />
den Verbänden.<br />
Empfohlen sei auch <strong>die</strong> Einbeziehung der Mittelstandsbank - Fusionierung der KfW und<br />
DtA. Diese Bank kann empirisch belegen, dass <strong>die</strong> von ihr betreuten <strong>Unternehmen</strong> weniger<br />
konkursgefährdet sind als <strong>die</strong> nicht betreuten <strong>Unternehmen</strong>. Die Mittelstandsbank<br />
kann auch belegen, dass sie sich in turn-around-Prozessen erfolgreich engagiert hat. Sie<br />
ist eine der wenigen innovativen Aktivposten der deutschen Gesellschaft, <strong>die</strong> in der Lage<br />
ist insbesondere kleinen und mittleren <strong>Unternehmen</strong> zu unterstützen. Dies auch nicht immer<br />
und durchgängig, aber doch ziemlich häufig.<br />
Da den meisten von Ihnen auch <strong>die</strong>se Zuspitzungen zu allgemein sind, so sei noch einige<br />
Schritte weitergegangen:<br />
• Empirisch belegt ist, dass selbst <strong>die</strong> einfachen Bonitätsauskünfte von Creditreform<br />
etc. Prognosen über <strong>die</strong> Konkurswahrscheinlichkeit erlauben. Wer mehr als 250<br />
Punkte im Creditreform-Bonitäts-Schema hat, hat Anlass, sich Sorgen zu machen.<br />
Die Prognosefähigkeit steigt erheblich, wenn Ratings vorliegen. Hier existieren bis zu<br />
10-Jahres-Prognosen über voraussichtliche Zahlungsprobleme in Abhängigkeit von<br />
einem Ausgangsrating.<br />
Ein <strong>Unternehmen</strong>, dass halbwegs interessiert an seiner Zukunft ist, sollte sich an<br />
einem Rating beteiligen und <strong>die</strong> Bewertungen für sich selbst nutzen. Auch hierbei<br />
kann <strong>die</strong> Mittelstandsbank beraten.<br />
• In den nächsten 10 bis 15 Jahren wird sich <strong>die</strong> Alterszusammensetzung vieler Belegschaften<br />
ändern. Negativ betroffen sein werden vor allem Betriebe, deren Altersstruktur<br />
in Prozentpunkten ausgedrückt <strong>die</strong> Form einer umgekehrten U-Kurve hat,<br />
d.h. eine überdurchschnittliche Besetzung in den mittleren Jahrgängen und eine<br />
schwache Besetzung in den jüngeren und älteren Jahrgängen. Schätzungsweise<br />
mehr als <strong>die</strong> Hälfte der Industriebetriebe haben <strong>die</strong>se Altersstruktur.<br />
Ohne akut gegensteuernde Maßnahmen werden <strong>die</strong>se Betriebe aus den verschiedensten<br />
Gründen in den nächsten 10 bis 15 Jahren enorme Probleme haben, ihr<br />
Leistungsniveau aufrecht zu erhalten.<br />
Inzwischen gibt es <strong>die</strong> ersten Industrieverbände (vor allem der ZVEI, aber auch der<br />
VDMA), <strong>die</strong> sich zu <strong>die</strong>ser Herausforderung sachverständig gemacht haben. Nutzen<br />
sie <strong>die</strong>se Möglichkeit!<br />
• Erinnern Sie sich an <strong>die</strong> Ausführungen zu den S-Kurven und dem Harmoniepfad als<br />
Darstellungsform derselben? Stellen Sie für Ihre Innovationsaktivitäten solche S-Kurven<br />
her. Trennen und verbinden Sie hier bei Produktinnovationen Prozessinnovationen<br />
und sonstige Innovationen etwa logistischer Art oder z.B. hinsichtlich der Dienstleistungen.<br />
185
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 9 <strong>Einzigartigkeit</strong> und Vielfalt<br />
Beziehen sie auch Verbesserungsvorschläge und Eigenaktivität ihrer Mitarbeiter in<br />
besonderen S-Kurven ein. Sie erfahren hierdurch eine Menge über ihre gegenwärtigen<br />
und zukünftigen Potenziale.<br />
Es kommt hierbei auch aber weniger auf mathematische Berechnungen an. In der<br />
Regel sieht man nämlich, wenn eine Punktegruppe aus kumulierten Werten vorliegt,<br />
ob Veränderungsprozesse sich verstärken oder abschwächen.<br />
Das sind drei konkrete Empfehlungen, <strong>die</strong> jedes <strong>Unternehmen</strong>, sei es allein oder mit<br />
anderen zusammen, realisieren kann. Die drei Empfehlungen haben gemeinsam, dass<br />
eine jede von ihnen das Wissen Ihres <strong>Unternehmen</strong>s organisiert. Sie sind also auch<br />
Hebel zur Wissensveränderung.<br />
Sie können argumentieren, das Alltagsgeschäft sei wichtiger, also Dringlichkeit vor Wichtigkeit.<br />
Wenn <strong>die</strong>ses Argument durchgängig bezogen auf mehrere Monate oder ein Jahr<br />
gilt, dann gehören Sie eben auch zu den schwarzen Engeln, <strong>die</strong> den Wandel zum Tod<br />
ihres <strong>Unternehmen</strong>s pflegen.<br />
Sie können aber auch den Empfehlungen oder anderen äquivalenten Ideen - <strong>die</strong> eigenen<br />
sind fast immer vorzuziehen - folgen und sich - allerdings überlegt - in <strong>die</strong> Abenteuer<br />
"Lust auf Zukunft" und "Selbst-Erneuerung" stürzen.<br />
Ich denke, Sie haben letzteres im Verbundprojekt UNIKAT getan.<br />
Ich bedanke mich für Ihre Aufmerksamkeit."<br />
186
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 10 Erfahrungen mit der Strategiearbeit in KMU<br />
10. Erfahrungen mit der Strategiearbeit in kleinen<br />
und mittleren <strong>Unternehmen</strong><br />
10.1 Einführung<br />
Ziel <strong>die</strong>ses Beitrages ist es, Wege und Werkzeuge zur Entwicklung, Umsetzung und Verankerung<br />
von Strategie in kleinen und mittleren <strong>Unternehmen</strong> (KMU) aufzuzeigen.<br />
Um den Besonderheiten von KMU gerecht zu werden, gilt es zu fragen:<br />
• nach den Kompetenzen:<br />
<strong>Was</strong> wissen und können KMU? Wo sind ihre Stärken? Wo liegen ihre Schwachstellen und<br />
wie gehen sie damit um? Wie sehen ihre Erfolgsmuster aus? Inwieweit sind sie bekannt,<br />
expliziert, handlungsleitend und im <strong>Unternehmen</strong> verankert?<br />
• nach der Vorgehensweise:<br />
Wie sieht <strong>die</strong> Art und Weise der Strategieentwicklung, -umsetzung und -verankerung aus?<br />
<strong>Was</strong> zeichnet geeignete Hilfsmittel und Werkzeuge aus? Wie kann <strong>die</strong> notwendige Transparenz<br />
im System „<strong>Unternehmen</strong>“ gesichert werden?<br />
Ein Werkzeug, das <strong>die</strong> Strategiearbeit von KMU unterstützen kann, ist der Potenzial-<br />
Check. Er ist an <strong>die</strong> Voraussetzungen und Möglichkeiten von KMU angepasst, antizipiert<br />
<strong>die</strong> Vielfalt der Bedingungen und bietet deshalb nicht nur Anleitung zu einer systematischen<br />
Strategiearbeit, sondern lässt auch Zwischenstufen zu. Im Spannungsfeld zwischen<br />
den Besonderheiten und der Individualität von KMU auf der einen Seite und den<br />
allgemeinen Konzepten des Potenzial-Checks auf der anderen Seite wird ein Lernprozess<br />
im <strong>Unternehmen</strong> initiiert. In dessen Verlauf werden <strong>die</strong> allgemeinen Konzepte sukzessive<br />
kontextualisiert und angeeignet, eine unternehmensindividuelle Strategie entwickelt und<br />
eine geeignete Vorgehensweise herausgearbeitet.<br />
Die Erfahrungen mit der Strategiearbeit werden anhand ausgewählter Ergebnisse von<br />
Strategieberatungen in insgesamt 15 KMU dargelegt. Sie wurden im Zeitraum von Anfang<br />
2001 bis Mitte 2003 durchgeführt. Mit einer Ausnahme sind alle <strong>Unternehmen</strong> von den<br />
Eigentümern geführt. In der Mehrzahl der <strong>Unternehmen</strong> bewegt sich <strong>die</strong> Mitarbeiterzahl<br />
zwischen 40 und 60 Beschäftigten; das kleinste <strong>Unternehmen</strong> hat 5 und das größte 82<br />
Mitarbeiter. Die Firmen sind in einem breiten Spektrum verschiedenster Branchen angesiedelt,<br />
<strong>die</strong> vom Stahl- und Anlagenbau über Druck, Leder, Logistik, Baustoffhandel, Lack<br />
und Nahrungsmittel bis zum Garten- und Landschaftsbau reichen. Insgesamt gehören vier<br />
Firmen zum Dienstleistungsbereich, <strong>die</strong> Mehrzahl aber sind produzierende <strong>Unternehmen</strong>.<br />
Davon sind vier Chargenproduzenten, <strong>die</strong> sich durch eine „kundenindividuelle Massenproduktion“<br />
auszeichnen 125 ; <strong>die</strong> anderen fertigen vorwiegend Unikate und Kleinstserien.<br />
Aus Gründen des Datenschutzes und der Vertraulichkeit werden Namen und sensible<br />
betriebliche Daten herausgenommen oder verfremdet.<br />
Im Fokus der folgenden Darstellung stehen strategische Aktivitäten der <strong>Unternehmen</strong> im<br />
engeren Sinne. Erfahrungen und Vorschläge zur Gestaltung der konkreten Umsetzung<br />
125 Vgl. hierzu Pine, B.J.: Mass Customization, Boston 1993<br />
187
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 10 Erfahrungen mit der Strategiearbeit in KMU<br />
von Maßnahmen werden hier ausgespart und in einer späteren Veröffentlichung unterbreitet.<br />
Ferner ist darauf hinzuweisen, dass <strong>die</strong> Beherrschung der Finanzen als eine der<br />
Kernaufgaben des <strong>Unternehmen</strong>s natürlich <strong>die</strong> entsprechende Berücksichtigung im<br />
Potenzial-Check findet, aber nicht im Zentrum <strong>die</strong>ses Beitrages stehen soll (was es für ein<br />
<strong>Unternehmen</strong> heißen kann, <strong>die</strong> finanztechnischen Gegebenheiten nicht hinreichend zu<br />
berücksichtigen, wurde im Kapitel 8.3 „Praktische Beispiele gescheiterter und erfolgreicher<br />
Früherkennung“ nachdrücklich gezeigt). Es soll angemerkt werden, dass der Autor<br />
<strong>die</strong>ses Beitrages zugleich als Berater <strong>die</strong> Strategiearbeit mit den <strong>Unternehmen</strong> durchführte.<br />
126<br />
10.2 Die Herausforderung<br />
� Ein neues strategisches Denken und Handeln ist gefordert<br />
Eines der grundlegenden Probleme von <strong>Unternehmen</strong> besteht darin, <strong>die</strong> Zukunft nicht<br />
vorhersagen zu können oder gar, im extremsten Fall, mit einer prinzipiellen Unprognostizierbarkeit<br />
von Markt-, Kunden- und Wettbewerbsstrukturen konfrontiert zu sein. Diese<br />
Schwierigkeiten werden durch eine zunehmende Intransparenz, Dynamik, Diskontinuität<br />
und Vielfalt der relevanten Bedingungen im <strong>Unternehmen</strong>sumfeld und dem <strong>Unternehmen</strong><br />
noch gesteigert. Die Leitung von <strong>Unternehmen</strong> ist deshalb einem hohen Maß an<br />
Unsicherheit bei gleichzeitiger Forderung nach Führung, Vorgaben und Planungssicherheit<br />
ausgesetzt. Persönliche Grenzen werden erreicht und es wächst <strong>die</strong> Einsicht, dass<br />
eine veränderte, intensivere Beschäftigung mit Zukunfts- und Überlebensfragen des<br />
<strong>Unternehmen</strong>s dringend notwendig ist.<br />
Strategische <strong>Unternehmen</strong>sführung findet zwar in jedem <strong>Unternehmen</strong> statt, häufig jedoch<br />
in einer vorwiegend impliziten, intuitiven Form. Demgegenüber will der Begriff strategisches<br />
Management strategisches Denken und Handeln explizit bewusst machen,<br />
rationalisieren und <strong>die</strong> Entwicklung von <strong>Unternehmen</strong> gezielt gestalten. Aufgegriffen werden<br />
Themen, <strong>die</strong> als überlebenswichtig für <strong>die</strong> Entwicklung des <strong>Unternehmen</strong>s nach<br />
außen zur Umwelt und nach innen zu sich selbst angesehen werden.<br />
Im Unterschied zu Modellen der Totalplanung, <strong>die</strong> davon ausgehen, <strong>die</strong> Entwicklung von<br />
<strong>Unternehmen</strong> könne vollumfänglich gesteuert werden oder zu Annahmen, nach denen <strong>die</strong><br />
Entwicklung von <strong>Unternehmen</strong> prinzipiell unsteuerbar ist und nur ein Durchwursteln bleibt,<br />
wird hier eine dritte Sichtweise favorisiert: Strategieentwicklung als geplante Evolution127.<br />
Dabei <strong>die</strong>nt eine grob gerasterte, konzeptionelle Gesamtsicht des <strong>Unternehmen</strong>s zur<br />
Steuerung der einzelnen <strong>Unternehmen</strong>sschritte und jeder konkrete Schritt hat wiederum<br />
Auswirkungen auf <strong>die</strong> Gesamtsicht und führt zu deren Modifikation und Konkretisierung.<br />
Wohin <strong>die</strong> <strong>Unternehmen</strong>sentwicklung letztlich geht bleibt offen.<br />
126<br />
Diese Arbeit ist entstanden im Rahmen des Verbundvorhabens „Instrumente zur Etablierung<br />
kundenindividueller Geschäftsmodelle in der Chargenindustrie“, gefördert vom Projektträger PFT,<br />
Projekträgerschaft Produktion und Fertigungstechnologie des Bundesministeriums für Bildung und Forschung;<br />
Förderkennzeichen 02PD1161.<br />
127<br />
Vgl. dazu Kirsch, W.: Wegweiser zur Konstruktion einer evolutionären Theorie der strategischen Führung.<br />
München 1997<br />
188
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 10 Erfahrungen mit der Strategiearbeit in KMU<br />
Die beteiligten Akteure lernen im Prozess aus ihren Erfahrungen und gewinnen Rückschlüsse<br />
für ihre weiteren Vorgehensweisen. In dem fortlaufenden kollektiven Lernprozess<br />
werden Ideen generiert, geprüft und durch Erfahrungen bestätigt oder revi<strong>die</strong>rt.<br />
Dieser Prozess bewegt sich im Spannungsfeld von deduktiv abgeleiteten Ideen und<br />
induktiv gewonnener Erfahrung sowie top-down-Planungen und bottom-up-Initiativen. In<br />
einer solchen erweiterten Sicht sind strategische Aktivitäten nun nicht mehr eine exclusive<br />
Aufgabe der betrieblichen Führung, sondern sie werden vielmehr zur betrieblichen<br />
Gemeinschaftsaufgabe. Eine lebendige, erfolgreiche Strategie besteht nicht nur aus<br />
Analysieren und Planen, sondern auch aus Umsetzen, Prüfen und Korrigieren und bedarf<br />
weit mehr als ausschließlich Managementaktivitäten: Für eine solche umfassenden Perspektive<br />
steht der Begriff „Strategiearbeit“.<br />
� KMU haben eine eigene Handlungslogik<br />
KMU sind anders<br />
Viele Aktivitäten einer professionellen <strong>Unternehmen</strong>sgestaltung in KMU folgten und folgen<br />
der Prämisse „lernt von den Großen und übertragt deren Konzepte auf <strong>die</strong> Kleinen“. Bei<br />
all <strong>die</strong>sen Ansätzen ist man jedoch mehr oder weniger schnell auf schier unüberwindbare<br />
Hindernisse gestoßen: in KMU sind nicht nur <strong>die</strong> finanziellen und personellen Ressourcen<br />
knapp und lediglich ein begrenzter Zugriff auf externe Finanzierungsquellen möglich, sondern<br />
es fehlt auch an Experten und systematisierten, im <strong>Unternehmen</strong> verbreiteten Planungs-<br />
und Regelsystemen. So scheiterten beispielsweise Bemühungen Controllingsysteme<br />
wie <strong>die</strong> Balanced Scorecard oder fortschrittliche Entgeltsysteme einzuführen schon<br />
daran, dass in der Regel keine Kennzahlen vorhanden sind. Ferner ist in der Mehrzahl der<br />
Betriebe weder ein Konzept zur Personalentwicklung und Weiterbildung noch zum Innovations-<br />
und Wissensmanagement erkennbar, elaborierte Konzepte zur Früherkennung<br />
von Chancen und Risiken sind weitgehend unbekannt und auch das strategische Management<br />
ist als unzureichend zu kennzeichnen.<br />
Während im skizzierten Defizit-Modell den KMU vorwiegend Schwächen zugewiesen<br />
werden, gesteht ihnen eine andere Perspektive eine eigene Handlungslogik zu. Damit<br />
eröffnen sich völlig neue Möglichkeiten ihrer Beurteilung. So werden KMU folgende wesentliche<br />
Eigenschaft zugeschrieben: Sie sind ausgeprägt kundenorientiert, können aufgrund<br />
der zentralen Position des Eigentümers und des übersichtlichen Führungssystems<br />
sehr schnell Entscheidungen treffen und besitzen im Unterschied zu den Großbetrieben<br />
eine geringere Arbeitsteilung und eine damit einhergehende geringe Expertendichte in<br />
unterstützenden Bereichen. In der Konsequenz sind <strong>die</strong> Leitungstätigkeiten multifunktional<br />
und ein ansonsten verteiltes Wissen ist auf wenige Köpfe zentriert. Insgesamt ist <strong>die</strong><br />
Integration verschiedener Wissensgebiete in den einzelnen Köpfen sehr ausgeprägt und<br />
<strong>die</strong> Schlüsselintegratoren des Wissens sind weniger explizite, theoriebegründete Strukturen,<br />
als vielmehr implizite, arbeitsbedingte Erfahrungen.<br />
Es ist vor allem <strong>die</strong>se stille, sich im Arbeitshandeln einzelner betrieblicher Personen und<br />
Gruppen vollziehende Wissenserzeugung und -integration <strong>die</strong> erklären kann, warum KMU<br />
nur aus ihrer eigenen Handlungslogik begriffen werden können. Gefordert ist damit nicht<br />
nur ein Wandel der Denkweisen, sondern auch <strong>die</strong> Entwicklung anderer, KMU-geeigneter<br />
Methoden und Instrumente. Da das Lernen in der Arbeit <strong>die</strong> zentrale Aneignungsform ist<br />
189
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 10 Erfahrungen mit der Strategiearbeit in KMU<br />
und große Teile des Wissens implizit sind, sollte sich das Augenmerk verstärkt auf dazu<br />
passende Möglichkeiten der Erfahrungsreflexion und Wissensintegration richten.<br />
geringe<br />
Expertendichte/<br />
vielfältige<br />
Aufgaben/ breites<br />
Wissen<br />
knappe zeitliche<br />
und finanzielle<br />
Ressourcen<br />
geringe<br />
Arbeitsteilung/<br />
Hand in in Hand<br />
arbeiten/ Lernen<br />
in in der Arbeit<br />
Bild 73: Zentrale Merkmale von KMU<br />
zentrale Stellung<br />
des Inhabers/<br />
übersichtliche<br />
Führung/ schnelle<br />
Entscheidungen<br />
190<br />
Nötig sind geeignete Konzepte,<br />
Werkzeuge und Standards zur<br />
Unterstützung von:<br />
• Erfahrungsreflexionen und<br />
Lernen<br />
• Beteiligung und Verantwortungsdelegation<br />
• Kommunikation und Information<br />
• effiziente Prozesse, pdca-Zyklen<br />
• Effektivität und <strong>Einzigartigkeit</strong><br />
KMU sind eigen<br />
Jedes <strong>Unternehmen</strong> hat seine eigene Herkunft, Kultur und Organisation, durchläuft eine<br />
bestimmte Phase s<strong>eines</strong> Lebenszyklus, steckt in einer spezifischen Markt- und Wettbewerbssituation<br />
und ist dementsprechend individuell zu behandeln: es gibt keinen onebest-way.<br />
Während <strong>die</strong> Eigenheit jedes KMU´s ein gegebenes Faktum ist, gilt <strong>die</strong>s für den Begriff<br />
der <strong>Einzigartigkeit</strong> nicht. <strong>Einzigartigkeit</strong> muss vielmehr erarbeitet werden. Wie insbesondere<br />
<strong>die</strong> Krisenerfahrungen der letzten Jahre zeigten, ist es für KMU existenzbedrohend,<br />
wenn es ihnen nicht gelingt sich in ihren Märkten durch besondere, dem Kunden nützliche<br />
und durch Konkurrenten schwer kopierbare und damit einzigartige Leistungen zu unterscheiden.<br />
Diese setzen entwickelte Kernkompetenzen bzw. eine einmalige Kombination<br />
verschiedener Wissensgebiete voraus. Wissenserzeugung ist wiederum <strong>die</strong> Quelle aus<br />
der sich <strong>die</strong> Kompetenzen speisen - und <strong>die</strong> Art der Wissenserzeugung und -integration<br />
hat in KMU einen ganz besonderen Charakter - wie oben skizziert.<br />
Es geht also bei der strategischen Arbeit mit KMU nicht nur darum ihre gegebene Eigenheit<br />
zu akzeptieren und zu berücksichtigen, sondern darüber hinaus ganz gezielt zu fördern.<br />
Ersteres heißt, nicht mehr alle Firmen über einen einzigen Leisten zu schlagen und<br />
nach scheinbar allgemeingültigen Regeln zu gestalten und letzteres bedeutet <strong>die</strong> Ausrichtung<br />
auf einzigartige Leistungen.
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 10 Erfahrungen mit der Strategiearbeit in KMU<br />
10.3 <strong>Unternehmen</strong>sindividuelle Strategiearbeit initiieren und<br />
verankern<br />
� Der Potenzial-Check: Ein Weg zur systematischen Strategiearbeit in KMU<br />
Das Werkzeug<br />
Der Potenzial-Check ist ein Werkzeug für KMU zur Ausarbeitung und Verankerung einer<br />
zukunftsorientierten, unternehmensindividuellen Strategie. Er umfasst sowohl einen Leitfaden<br />
für <strong>die</strong> <strong>Unternehmen</strong>sanalyse als auch Handlungsanweisungen für eine sach- und<br />
situations-gerechte Vorgehensweise und unterstützt ein Mitlernen der Beteiligten. Partizipation<br />
und Konsensorientierung sichern das Verständnis, <strong>die</strong> Akzeptanz und <strong>die</strong> aktive<br />
Mitwirkung der Beschäftigten. Darüber hinaus begreift der Potenzial-Check strategische<br />
Aktivitäten nicht als Einmal-Veranstaltung, sondern als einen zyklischen Prozess von<br />
Analyse, Zielbestimmung, Planung, Umsetzung und Ergebniskontrolle oder, anders gesagt,<br />
als einen beständigen Lern- und Gestaltungsprozess. In <strong>die</strong> Ausgestaltung des<br />
Instrumentes wurde also <strong>die</strong> Umsetzung und <strong>die</strong> Verankerung der Strategiearbeit im<br />
<strong>Unternehmen</strong> mit hinein gedacht.<br />
Die zentrale Methode ist der leitfaden- und visualisierungsgestützte Dialog. Dabei werden<br />
zunächst <strong>die</strong> leistungsbestimmenden internen und externen Faktoren entfaltet, ausgeleuchtet<br />
und bewertet, danach in der <strong>Unternehmen</strong>sstrategie und notwendigen Verbesserungserfordernissen<br />
überschaubar verdichtet und auf der Grundlage der gemeinsamen<br />
Orientierung entsprechende Maßnahmen abgeleitet und initiiert. Der inhaltliche Fokus<br />
liegt auf der Erarbeitung von Strategien, <strong>die</strong> einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil sichern.<br />
Dies bedeutet zweierlei: Zum einen nicht nur „Jedermanns-Kompetenzen“ zu<br />
besitzen, sondern wenigstens auf einem Gebiet, das für <strong>die</strong> Kunden wesentlich ist, besser<br />
zu sein als <strong>die</strong> Wettbewerber; <strong>die</strong> Andersartigkeit sichert <strong>die</strong> Effektivität (das Richtige tun).<br />
Zum anderen heißt es, den besten <strong>Unternehmen</strong> möglichst ähnlich zu sein; <strong>die</strong>s sichert<br />
<strong>die</strong> Effizienz (etwas richtig tun). <strong>Einzigartigkeit</strong> liegt nun in der Balance von Ähnlichkeit<br />
und Andersartigkeit.<br />
Hervorzuheben ist, dass <strong>die</strong> Inhalte und <strong>die</strong> Vorgehensweise des Potenzial-Checks nur<br />
ein Vorschlag oder eine Anregung sein können. Sie sind immer an <strong>die</strong> jeweiligen Eigenheiten<br />
und <strong>die</strong> spezifischen Problem- und Zielstellungen des <strong>Unternehmen</strong>s anzupassen.<br />
Die Vorgehensweise: Strategien entwickeln, umsetzen und verankern<br />
Nach den notwendigen Vorbereitungen seitens des Beraters und der <strong>Unternehmen</strong>sleitung<br />
wie einem orientierenden Betriebsrundgang, der Sichtung ausgewählter Dokumente<br />
und der Absprache der Vorgehensweise schlägt der Potenzial-Check ein dreistufiges<br />
Vorgehen vor, wie das Bild 74 darlegt:<br />
191
Ziel:<br />
Ablauf:<br />
Ergebnis:<br />
Workshop I<br />
„Bestandsaufnahme“<br />
<strong>die</strong> <strong>Unternehmen</strong>spotenziale<br />
einschätzen<br />
<strong>die</strong> Stärken und Schwächen des<br />
<strong>Unternehmen</strong>s mit Hilfe des<br />
Leitfadens feststellen<br />
ƒ komplexe betriebliche<br />
Abläufe und das<br />
Innovationsgeschehen sind<br />
erkannt und bewertet<br />
ƒ <strong>die</strong> Ergebnisse sind<br />
dokumentiert und visualisiert<br />
Bild 74: Die drei Stufen der Strategieentwicklung<br />
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 10 Erfahrungen mit der Strategiearbeit in KMU<br />
Workshop II<br />
„Positionierung“<br />
<strong>die</strong> <strong>Unternehmen</strong>spotenziale<br />
darstellen<br />
auf der Grundlage der Bestandsaufnahme<br />
<strong>die</strong><br />
<strong>Unternehmen</strong>sstrategie<br />
ausarbeiten und <strong>die</strong><br />
Verbesserungserfordernisse<br />
ableiten<br />
ƒ <strong>die</strong> <strong>Unternehmen</strong>sstrategie<br />
ist formuliert und <strong>die</strong><br />
Verbesserungserfordernisse<br />
sind festgehalten<br />
ƒ <strong>die</strong> Ergebnisse sind<br />
dokumentiert und visualisiert<br />
Dauer: 1 Tag 1 Tag 1 Tag<br />
Beteiligte: Geschäftsführung / 1 Berater Geschäftsführung / 1 Berater<br />
übergeordnetes<br />
Ziel:<br />
Das Bild verdeutlicht <strong>die</strong> Ziele, <strong>die</strong> Inhalte, das Ergebnis, <strong>die</strong> Dauer und <strong>die</strong> Beteiligten<br />
jeder einzelnen Stufe sowie deren Abfolge. Der Potenzial-Check verfolgt das ehrgeizige<br />
Ziel, den Prozess der Stärken-Schwächen-Analyse, <strong>die</strong> Erarbeitung der <strong>Unternehmen</strong>sstrategie,<br />
der Bestimmung von Verbesserungsbereichen, <strong>die</strong> Festlegung und Initiierung<br />
von Maßnahmen einschließlich der Beteiligung von Schlüsselmitarbeitern, in nur drei Arbeitstagen<br />
zu bewältigen. Da jede Stufe mit einem brauchbaren, konkreten Ergebnis abschließt,<br />
können <strong>Unternehmen</strong> nach Bedarf eine, zwei oder alle drei Stufen wählen. So<br />
zeigte <strong>die</strong> Erfahrung mit den 15 KMU, dass ein Teil der <strong>Unternehmen</strong> zunächst allein den<br />
Workshop I „Bestandsaufnahme“ als „Schnuppertag“ vereinbarte und erst danach <strong>die</strong><br />
nächsten beiden Stufen. Im folgenden werden <strong>die</strong> Inhalte und <strong>die</strong> Vorgehensweise jeder<br />
einzelnen Stufe detailliert ausgeführt.<br />
Workshop I und II: „Bestandsaufnahme und Positionierung“<br />
Eingedenk der meist knappen Ressourcen und der in der Regel herausragenden Rolle<br />
des Unternehmers in KMU, ist bei den ersten zwei Workshops allein <strong>die</strong> oberste Führung<br />
einbezogen - <strong>die</strong>s sind erfahrungsgemäss zumeist ein bis zwei Leitungspersonen. Die<br />
Arbeit wird durch einen Berater unterstützt. Aufgabe des Workshop I ist eine leitfadenorientierte<br />
Bestandsaufnahme der internen und externen Leistungsbedingungen des<br />
<strong>Unternehmen</strong>s. Die zentralen Ergebnisse werden ausgearbeitet, im Leitfaden dokumentiert<br />
und <strong>die</strong>nen als Arbeitsgrundlage des Workshops II „Positionierung“. In <strong>die</strong>sem werden<br />
<strong>die</strong> Ergebnisse nun sukzessive nochmals geprüft und parallel dazu mit Hilfe der<br />
Metaplantechnik <strong>die</strong> <strong>Unternehmen</strong>sstrategie ausgearbeitet und Verbesserungserfordernisse<br />
festgehalten. In einem Prozess des Sortierens, Zuordnens, Überprüfens und Korrigierens<br />
schälen sich allmählich <strong>die</strong> relevanten Aspekte von Strategie und Verbesserungen<br />
heraus und verdichten sich zu einer Gesamtstrategie und dazu gehörigen Verbesserungsthemen.<br />
192<br />
Workshop III<br />
„Beteiligung“<br />
<strong>die</strong> Umsetzung einleiten<br />
<strong>die</strong> Führungskräfte über <strong>die</strong><br />
Bestandsaufnahme und<br />
Positionierung informieren; <strong>die</strong><br />
Ergebnisse gemeinsam<br />
überprüfen und Maßnahmen<br />
festlegen<br />
ƒ <strong>die</strong> Schlüsselmitarbeiter sind<br />
informiert und zu Akteuren<br />
des Geschehens geworden,<br />
ƒ kritische Maßnahmen,<br />
Verantwortlichkeiten und<br />
Zeitfenster sind bestimmt<br />
und dokumentiert.<br />
Geschäftsführung /<br />
Führungskräfte / 1 Berater<br />
einen Prozess der systematischen Strategieentwicklung, -umsetzung und –überprüfung implementieren
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 10 Erfahrungen mit der Strategiearbeit in KMU<br />
Angemerkt werden soll, dass der zweitägige intensive Dialog mit der <strong>Unternehmen</strong>sführung<br />
eine Doppelfunktion aufweist: Er erbringt nicht nur eine Fülle von strategierelevanten<br />
Informationen, sondern <strong>die</strong>nt den Unternehmern zugleich als eine der dünn gesäten<br />
Gelegenheit zu einem Austausch über eine Vielzahl ihnen persönlich wichtiger Themen<br />
im Feld <strong>Unternehmen</strong>.<br />
Darstellungstechnisch soll zunächst allein <strong>die</strong> Arbeit mit dem Leitfaden weiter veranschaulicht<br />
werden. Die anderen oben erwähnten Aktivitäten zur weiteren Ausarbeitung<br />
der Strategie werden im Rahmen des Workshops III „Beteiligung“ dargelegt. Zunächst zu<br />
den Erfolgsvoraussetzungen und den Rollen der Beteiligten bei der Bestandsaufnahme.<br />
Diskurs<br />
Geschäftsführer:<br />
Fragen beantworten,<br />
<strong>Unternehmen</strong>ssituation skizzieren;<br />
(Erfahrung, Offenheit,<br />
selbstkritische Haltung)<br />
Berater:<br />
Fragen stellen,<br />
Antworten festhalten,<br />
Gespräch moderieren;<br />
(Erfahrung,<br />
Konzeptwissen)<br />
Leitfaden:<br />
<strong>die</strong> 5 Basismodule<br />
als Orientierung und<br />
Gesprächsleitlinie<br />
Bild 75: Erfolgsvoraussetzungen und Rollen der Beteiligten<br />
Das Bild 75 verdeutlicht, dass eine erfolgreiche Bestandsaufnahme den gelungenen<br />
Dialog zwischen Führungspersonen und Berater voraussetzt. Dieser gründet wiederum in<br />
der Offenheit und selbstkritischen Haltung der Führungspersonen, einer<br />
situationsangemessenen Gesprächsführung des Beraters und in der wechselseitigen,<br />
kritischen Würdigung des komplementären Wissens der Gesprächspartner. Letztlich gilt<br />
aber, dass ohne eine hinreichende Vertrauensbasis alle Bemühungen in den Misserfolg<br />
führen (für weitere Ausführungen zu <strong>die</strong>sem Aspekt siehe <strong>die</strong> Erläuterungen zu Bild 77<br />
„Beschäftigtenzahl“ weiter unten).<br />
Die dritte Erfolgsvoraussetzung ist der Leitfaden. Er wird Schritt für Schritt durchgearbeitet<br />
und leitet <strong>die</strong> Teilnehmer durch das „Dickicht“ strategierelevanter Themen des überkomplexen<br />
Systems <strong>Unternehmen</strong>. Der Leitfaden strukturiert den Dialog, regt das Denken an<br />
und <strong>die</strong>nt zur parallelen Dokumentation der Gesprächsergebnisse. Das Bild 76 zeigt <strong>die</strong><br />
Inhalte des Leitfadens im Überblick.<br />
193
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Bild 76: Die Inhalte der Basismodule<br />
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 10 Erfahrungen mit der Strategiearbeit in KMU<br />
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Der Leitfaden zur Bestandsaufnahme der <strong>Unternehmen</strong>spotenziale besteht aus fünf Modulen,<br />
<strong>die</strong> Schritt für Schritt im Dialog von Geschäftsführung und Berater durchgearbeitet<br />
werden. Modul A reflektiert, dass <strong>Unternehmen</strong> eine Herkunft haben, <strong>die</strong> auch Gegenwart<br />
und Zukunft beeinflusst; Modul B stellt <strong>die</strong> schwierige Aufgabe, einen Blick in mögliche<br />
Zukünfte zu wagen; Modul C befasst sich mit unternehmerischen Kernaufgaben; Modul D<br />
mit Erfolgsfaktoren von Innovationen und Modul E fordert eine zusammenfassende Bewertung<br />
des <strong>Unternehmen</strong>s, angelehnt an das Excellence-Modell der EFQM (European<br />
Foundation of Quality Management). 128 Je nach der Fragestellung des <strong>Unternehmen</strong>s<br />
können einzelne Module herausgelassen oder ausgewählt werden.<br />
Der Leitfaden kann als ein integriertes Konzept-, Modell- und Methodentableau beschrieben<br />
werden, mit dem in vergleichsweise kurzer Zeit alle zukunftsrelevanten Potenziale<br />
des hoch-komplexen Systems <strong>Unternehmen</strong> zu erfassen und zu bewerten sind (das Bild<br />
74 „Die drei Stufen der Strategieentwicklung“ weiter oben zeigte auf, dass der Workshop I<br />
„Bestandsaufnahme“ wie auch <strong>die</strong> anderen beiden Workshops nicht länger als einen Tag<br />
dauert). Neben arbeits- und sozialwissenschaftlichen Aspekten beinhaltet der Leitfaden<br />
betriebswirtschaftliche und managementwissenschaftliche Schwerpunkte und Elemente.<br />
Das Tableau ist so konstruiert, dass <strong>die</strong> zentralen Inhalte wie z.B. „Kundenorientierung“<br />
aus der Perspektive mehrerer Konzepte und Modelle betrachtet und analysiert werden.<br />
Die bewusste partielle Redundanz <strong>die</strong>nt einerseits der inhaltlichen Vertiefung, andererseits<br />
soll dadurch das Verstehen und das Denken im Analysegespräch gefördert werden.<br />
Der Gesprächsleitfaden ist nicht wie ein klassischer Fragebogen aufgebaut. Vielmehr sind<br />
farblich bebilderte und gestaltete Charts <strong>die</strong> Grundlage des Gesprächs und der Doku-<br />
128 Vgl. EFQM: Die grundlegenden Konzepte der EFQM und ihr Nutzen, 1999<br />
194
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 10 Erfahrungen mit der Strategiearbeit in KMU<br />
mentation. Diese Form der Visualisierung fördert wiederum das Verstehen und Denken im<br />
Gespräch.<br />
Einige ausgewählte Aspekte bzw. Charts aus der Bestandsaufnahme mehrerer <strong>Unternehmen</strong><br />
sollen einen Einblick in den Charakter des Leitfadens geben.<br />
A.1 Beschäftigtenzahl<br />
A.1 Beschäftigtenzahl<br />
Bestimmen Sie zunächst <strong>die</strong> Funktionsgruppen und <strong>die</strong> jeweilige, aktuelle Mitarbeiteranzahl. Tragen Sie dann <strong>die</strong> Beschäftigtenzahlen<br />
der letzten Jahre ein und geben Sie eine Zukunftsprognose. Nennen Sie <strong>die</strong> Hintergründe der Entwicklungen.<br />
Funktionsgruppen/Anzahl: a) Lagerverwalter (2) b) Lagerpersonal (9��) c) Disposition (4��)<br />
d) Fahrer (5) e) Konfektion (10��) f) Buchhaltung (1)<br />
g) Sicherheit / Technik (1)<br />
55-60<br />
Bild 77: Beschäftigtenzahl<br />
46 45<br />
46<br />
48<br />
40<br />
42<br />
41<br />
40<br />
35-40<br />
37<br />
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34<br />
34<br />
30<br />
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27<br />
195<br />
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1<br />
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1990 91 92 93 94 95 96 97 98 99 2000 ´01 ´02 ´03 ´04 ´05 ´06 ´08 ´09<br />
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Historie Ist Prognose<br />
Fragen: Wie werden sich <strong>die</strong> Funktionsgruppen zukünftig entwickeln? Wie ist <strong>die</strong> Altersstruktur?
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 10 Erfahrungen mit der Strategiearbeit in KMU<br />
Bild 77 verdeutlicht, wie der Unternehmer am Beispiel der Beschäftigtenzahl im „Blick<br />
zurück nach vorn“ deren Entwicklung reflektiert, entscheidende Faktoren vergegenwärtigt,<br />
Wendepunkte markiert und seine teilweise weitreichenden Entscheidungen skizziert. So<br />
zeigt sich als Konsequenz von Vorkommnissen wie einer temporären Sättigung des<br />
Marktes <strong>eines</strong> Hauptkunden, dem Verlust von wichtigen Kunden wie dem Autopflegemittelhändler<br />
und einem weiteren <strong>Unternehmen</strong> oder der fehlenden Baugenehmigung zur<br />
Erweiterung von Lagerhallen, direkte Konsequenzen in der Beschäftigtenzahl: sie nimmt<br />
nämlich ab. Im Kontrast dazu resultiert aus Erfolgen wie der Akquisition <strong>eines</strong> großen<br />
Catering-Kunden oder der endlich vorliegenden Baugenehmigung ein konkreter und für<br />
<strong>die</strong> weitere Zukunft antizipierter Anstieg der Beschäftigtenzahlen. Das Chart sagt also<br />
auch aus, dass es sich um ein <strong>Unternehmen</strong> mit Wachstumsabsichten handelt.<br />
Über <strong>die</strong> oben skizzierten Inhalte hinaus zeigte sich, dass <strong>die</strong> Vergegenwärtigung und<br />
Auseinandersetzung mit der <strong>Unternehmen</strong>svergangenheit konstituierend wichtig für das<br />
gemeinsam zu erarbeitende Verständnis der Lage des <strong>Unternehmen</strong>s ist. Darüber hinaus<br />
eignet sich das Thema Erfahrung und Vergangenheit in der Regel als hervorragender<br />
Eisbrecher zu Beginn des Gesprächs: <strong>die</strong> Rekonstruktion der Historie von <strong>Unternehmen</strong><br />
(<strong>die</strong> häufig eng mit der Biographie des Unternehmers verwoben ist) schafft nicht nur Einsicht,<br />
sondern auch Nähe - und ohne Nähe als einer Vorbedingung für Vertrauen, ist ein<br />
offener Diskurs überlebenswichtiger, sensibler, strategischer Themen mit einem zunächst<br />
fremden, im günstigen Fall empfohlenen Berater schwerlich möglich.<br />
196
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Wirtschaftlicher<br />
Bereich<br />
� Stärke der<br />
Konkurrenz<br />
� Marktpotenzial<br />
� Preissituation<br />
� Ersatzprodukte/<br />
-<strong>die</strong>nstleistungen<br />
� VolkswirtschaftlicheEinflussgrößen<br />
Organ./techn.<br />
Bereich<br />
� Entwicklung<br />
der internen<br />
Verfahren<br />
� Entwicklung<br />
der Produkte/<br />
Dienstleistungen<br />
Soziologischer<br />
Bereich<br />
� Bevölkerungsstruktur<br />
� Verbrauchergewohnheiten<br />
Politischer<br />
Bereich<br />
� Gesetzliche<br />
Regelungen<br />
Sonstige<br />
Faktoren<br />
Bild 78: Früherkennung<br />
Absatzmarkt<br />
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Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 10 Erfahrungen mit der Strategiearbeit in KMU<br />
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B.1 B.1 Früherkennung von von wichtigen Entwicklungen auf auf den den Absatz- und und Faktormärkten<br />
(vgl. (vgl. A1, A1, A2, A2, A3, A3, A4, A4, A6) A6)<br />
Einsatzgütermarkt<br />
(Lieferanten)<br />
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����������������<br />
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Frage: Betreibt Ihr <strong>Unternehmen</strong> eine systematische Früherkennung?<br />
Durch <strong>die</strong> Arbeit mit dem Chart „Früherkennung“ sollen absehbare und/oder mögliche<br />
Zukunftsentwicklungen in den Absatz- und Faktorenmärkten vorhergesagt werden. Die zu<br />
prognostizierenden Entwicklungen beziehen sich vor allem auf <strong>die</strong> Bereiche Wirtschaft,<br />
Technologie, Organisation, Gesellschaft und Politik sowie <strong>die</strong> Zukunftsfähigkeit des <strong>Unternehmen</strong>s<br />
und wurden am Beispiel des Logistik-<strong>Unternehmen</strong>s „ODC“ wie folgt ausgeführt:<br />
Die Geschäftsführung von ODC rechnet für <strong>die</strong> nächsten fünf Jahre damit, dass das<br />
Marktpotenzial zwar gleich bleibt, <strong>die</strong> Preise aber fallen werden. Welche Konsequenzen<br />
<strong>die</strong> EU-Osterweiterung haben wird, ist noch nicht ganz klar. Dieser Markt muss im weiteren<br />
streng beobachtet werden. Die Konkurrenz wird insgesamt zunehmen, da z.B. klassische<br />
Logistiknutzer wie <strong>die</strong> chemische Industrie zukünftig zu Logistikanbietern werden.<br />
Insgesamt werden sich aber <strong>die</strong> etablierten Konkurrenten bei hohen Marktzugangsbarrie-<br />
197<br />
Arbeitsmarkt<br />
(Mitarbeiter)<br />
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Kapitalmarkt<br />
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Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 10 Erfahrungen mit der Strategiearbeit in KMU<br />
ren halten. Aufgrund der skizzierten Tendenzen und einem anhaltenden Trend zu individuellen<br />
und ganzheitlichen Leistungen, sieht ODC seine Zukunftschancen vor allem in<br />
zusätzlichen Angeboten zur Konfektionierung gelagerter Produkte und im Ausbau des<br />
Segments mittelständischer Kunden.<br />
Wegen des zunehmenden Umweltbewusstseins geht ODC davon aus, dass durch Gesetzesverschärfungen<br />
mehr Stoffe als bisher zu Gefahrstoffen deklariert werden und<br />
zugleich höhere Zugangsbarrieren zum Gefahrstoffmarkt entstehen. Neben <strong>die</strong>sen von<br />
ODC für <strong>die</strong> eigene Position positiv eingeschätzten Tendenzen entsteht aber auch aller<br />
Wahrscheinlichkeit nach eine neue Konkurrenz aus dem Ausland. Diese könnten andere,<br />
weniger restriktive gesetzliche Regelungen zu Billigangeboten nutzen.<br />
Eine Abnahme der Gefährlichkeit der Produkte aufgrund von Auflagen des Gesetzgebers<br />
wird nur wenig Auswirkungen auf das Geschäft von ODC haben. Einstellen muss sich<br />
ODC aber darauf, dass in der Zukunft Gefahrstoffe voraussichtlich vermehrt auf der<br />
Schiene transportiert werden und LKW´s deren regionale Verteilung übernehmen. Deswegen<br />
plant ODC seine Lagerkapazitäten im Gefahrstoffbereich und Serviceangebote<br />
(wie Konfektionierung) auszubauen. Technische Neuerungen werden primär im Bereich<br />
von neuen Gefahrstoff-EDV- und Barcode-Systemen gesehen. ODC ist zur Zeit dabei<br />
entsprechende Systeme zu implementieren.<br />
Von Seiten der Lieferanten erwartet ODC trotz Konzentrationsprozessen keine gravierenden<br />
Veränderungen für das eigene Geschäft. Bzgl. der Mitarbeiterqualifikation befürchtet<br />
ODC, dass sie zukünftig geringer wird. Zwar geht das <strong>Unternehmen</strong> davon aus, auch in<br />
Zukunft eine hinreichende Zahl benötigter Mitarbeiter aus dem Fundus Arbeitsloser<br />
schöpfen zu können, sieht aber <strong>die</strong> Notwendigkeit einer forcierten Aus- und Weiterbildung<br />
auf sich zu kommen. Da sich <strong>die</strong> Zugangsvoraussetzungen für <strong>die</strong> Kreditaufnahme erhöhen,<br />
antizipiert ODC auch im Bankenbereich neue Schwierigkeiten und Anstrengungen.<br />
Festzuhalten ist, das k<strong>eines</strong> der beteiligten 15 KMU eine irgendwie geartete, systematisierte<br />
und dokumentierte Früherkennung betreibt. Ebenso sah es so gut wie k<strong>eines</strong> der<br />
<strong>Unternehmen</strong> als sinnvoll an, einen Zeitraum von mehr als 5 Jahren zu überschauen.<br />
KMU denken und planen eher kurzfristig, im allerbesten Fall mit einer mittelfristigen Perspektive.<br />
Längerfristige Trends (>5 Jahre) spielen in ihren Zukunftsantizipationen eine<br />
geringe Rolle. Dieses Faktum gilt es bei der Suche nach sowohl zukunfts- als auch KMUgerechten<br />
Formen der Strategiearbeit mit zu bedenken (siehe dazu unten im Kap. 10.5<br />
„Schlussfolgerungen“, Abschnitt: „3. Stufe: konzeptgeleitete Revision“).<br />
198
Kundenorientierung<br />
Nr. Kunden/<br />
Kundengruppen<br />
Bild 79: Kundenzufriedenheit<br />
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 10 Erfahrungen mit der Strategiearbeit in KMU<br />
C.4 Kundenzufriedenheit einschätzen (vgl. A5, C1)<br />
Geben Sie <strong>die</strong> Zufriedenheit Ihrer wichtigsten Kunden/Kundengruppen an (Erheben Sie<br />
systematisch Kundeninfos?).<br />
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Kundenzufriedenheit<br />
niedrig mittel hoch sehr hoch<br />
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�� ��������� ����������� �<br />
� ��������� ������ �<br />
�� ��������� ���� �<br />
Mit Hilfe <strong>die</strong>ses Charts schätzen <strong>die</strong> Leitungspersonen <strong>die</strong> Zufriedenheit ihrer Kunden<br />
bzw. Kundengruppen in einem ersten Überblick ein. Dabei werden bewusst strenge Maßstäbe<br />
für <strong>die</strong> Bewertung der Unzufriedenheit, Zufriedenheit und Begeisterung angelegt.<br />
Diese fordern zu einer selbstkritischen Einschätzung auf und erzeugen <strong>die</strong> notwendige<br />
Sensibilität für <strong>die</strong> zentrale Aufgabe der Kundenpflege und Neukundengewinnung.<br />
• Unzufriedenheit: Die selbstverständlichen Leistungen werden zwar erbracht, jedoch<br />
ist <strong>die</strong> wahrgenommene <strong>Unternehmen</strong>sleistung geringer als <strong>die</strong> erwartete Leistung.<br />
Die Gefahr den Kunden zu verlieren ist sehr groß.<br />
199<br />
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����������<br />
����� ���������<br />
��������<br />
Fragen:<br />
� Wer sind Ihre Gesprächspartner im Kundenunternehmen?<br />
� Worin unterscheiden sich neue vs. erfahrene Kunden?<br />
� Worin unterscheiden sich zufriedene vs. begeisterte Kunden?<br />
� Anteil Stammkunden? Weiterempfehlung? Positive Rückmeldungen? Auszeichnungen?<br />
Beschwerden? Garantiekosten? Rückgesandte Lieferungen?
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 10 Erfahrungen mit der Strategiearbeit in KMU<br />
• Zufriedenheit: Die Wahrnehmung der Kunden im Vergleich von Preis und Leistung<br />
entspricht den Erwartungen. Sie stehen dem <strong>Unternehmen</strong> aber eher gleichgültig<br />
gegenüber und können daher im Prinzip jederzeit abwandern.<br />
• Begeisterung: Ein hohes Maß an Zufriedenheit liegt dann vor, wenn <strong>die</strong> vom Kunden<br />
gesetzten Erwartungen übertroffen werden, bzw. nicht erwartete Leistungen geboten<br />
werden. Begeisterte Kunden weisen <strong>die</strong> höchste Bindung auf und sind <strong>die</strong> besten<br />
Werber; sie empfehlen den Lieferanten und seine Leistung weiter.<br />
Die abfallende Kurve vom begeisterten über den zufriedenen zum unzufriedenen Kunden<br />
weist auf <strong>die</strong> Gefahr hin, dass aus zufriedenen Kunden schnell unzufriedene werden können.<br />
Es sei denn, das <strong>Unternehmen</strong> arbeitet kontinuierlich an der Verbesserung seiner<br />
Kundenorientierung: Kundenzufriedenheit und Kundenbindung sind kein Zustand, sondern<br />
ein Prozess.<br />
Das <strong>Unternehmen</strong>sbeispiel zeigt, dass zwei Kundengruppen als begeistert eingeschätzt<br />
werden, eine als hoch zufrieden und drei lediglich als gerade noch zufrieden. Bei letzteren<br />
besteht <strong>die</strong> akute Gefahr, sie in nächster Zeit zu verlieren. Das <strong>Unternehmen</strong> hat aus den<br />
Ergebnissen der Bewertung bereits Konsequenzen gezogen und Maßnahmen wie verbesserte<br />
Marktstu<strong>die</strong>n und Information, Reorganisationen und Weiterbildung sowie Verbesserungen<br />
von Produkten und Serviceleistungen eingeleitet.<br />
Der Workshop III: „Beteiligung“<br />
Zentrale Ziele der dritten Stufe sind <strong>die</strong> Information und Einbeziehung der Schlüsselmitarbeiter<br />
(bzw. des erweiterten Führungskreises) und <strong>die</strong> Ableitung und Initiierung von notwendigen<br />
Verbesserungsaktivitäten. Dazu stellt <strong>die</strong> <strong>Unternehmen</strong>sleitung zunächst wichtige<br />
Ergebnisse des Leitfadens als Einführung in das Thema vor. Danach skizziert sie den<br />
Vorschlag zur <strong>Unternehmen</strong>sstrategie und leitet anschließend zur Darlegung der Verbesserungserfordernisse<br />
über. Der Berater moderiert den Workshop und hält <strong>die</strong> relevanten<br />
Diskussionsergebnisse mittels Metaplantechnik fest. Im gelungenen Fall werden <strong>die</strong> „Vorschläge<br />
von oben“ und <strong>die</strong> „Anregungen von unten“ gleichberechtigt aufgegriffen, an den<br />
zentralen <strong>Unternehmen</strong>szielen gespiegelt und im Konsens entweder befürwortet oder<br />
verworfen.<br />
Da bisher lediglich <strong>eines</strong> der 15 <strong>Unternehmen</strong> Vorerfahrungen mit einer expliziten, partizipativen<br />
Strategiearbeit besaß, bedurfte es in der Mehrzahl der Fälle einer „Aufwärmphase“,<br />
bis <strong>die</strong> Mitarbeiter den Einstieg in eine Diskussion wagten. Er gelang aber in<br />
jedem Fall über <strong>die</strong> konkreten, von den Praktikern leicht nachvollziehbaren Verbesserungserfordernisse.<br />
Ist das Eis erst einmal gebrochen, werden auch strategische Implikationen<br />
als ehemalige Domäne der Geschäftsführung zunehmend in <strong>die</strong> Diskussion einbezogen,<br />
nachgefragt und auch modifiziert. Aber im Kern drehten sich <strong>die</strong> Gedanken der<br />
Mitarbeiter weiter um <strong>die</strong> ihnen näher stehenden Verbesserungserfordernisse und <strong>die</strong><br />
daraus abzuleitenden Maßnahmen. Ein stärkeres Gewicht strategischer Themen im<br />
betrieblichen Dialog bedarf <strong>eines</strong> längerfristigen Lern- und Veränderungsprozesses von<br />
Einstellungen, Kompetenzen, Kultur, Strukturen und Prozessen in Richtung ermächtige<br />
Mitarbeiter, gezielte Information und insgesamt einer lernenden Organisation.<br />
200
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 10 Erfahrungen mit der Strategiearbeit in KMU<br />
Der Workshop ist abgeschlossen, wenn alle Beteiligten mit dem Gesamtergebnis einverstanden<br />
sind, Verantwortlichkeiten für <strong>die</strong> Maßnahmenumsetzung und weitere Planungen<br />
festgelegt wurden und jedem Beteiligten klar ist, wie der angestoßene Prozess weiter<br />
verläuft. Die parallel zur Diskussion festgehaltenen Ergebnisse <strong>eines</strong> Beteiligungsworkshops<br />
sollen anhand <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>sbeispiels verdeutlicht werden.<br />
� Der Potenzial-Check im Firmenbeispiel<br />
Das <strong>Unternehmen</strong>sbeispiel „AKRA“<br />
Das <strong>Unternehmen</strong>, seine Ziele und Potenziale<br />
Das im folgenden mit dem Namen „AKRA“ bezeichnete <strong>Unternehmen</strong> ist ein inhabergeführtes<br />
Stahlbau-<strong>Unternehmen</strong> im Einzugsbereich <strong>eines</strong> großindustriellen Ballungsraums.<br />
Das <strong>Unternehmen</strong> besteht seit ca. fünf Jahren und wuchs in <strong>die</strong>ser Zeit von ehemals 29<br />
auf heute 41 Mitarbeiter. Die Kernkompetenzen, also <strong>die</strong> Fähigkeiten, <strong>die</strong> einen zusätzlichen<br />
Kunden-nutzen erbringen, von Wettbewerbern deutlich schlechter beherrscht werden<br />
und den potenziellen Zugang zu einer Vielzahl von Märkten eröffnen, liegen bei<br />
AKRA in folgendem Leistungsensemble:<br />
• der Erfahrung und Qualifikation der Mitarbeiter im Umgang mit sehr groß dimensionierten<br />
Produkten und Spezialstählen,<br />
• der Kombination einer Vielfalt technischer Verfahren einschließlich der großzügigen<br />
Halle mit Krananlagen und dem gut ausgestatteten, robusten Maschinenpark,<br />
• teamförmigen Strukturen, <strong>die</strong> eine schnelle Reaktion auf Kundenwünsche in Herstellung<br />
und Service mit hoher Effizienz verbinden.<br />
Nicht nur für AKRA, sondern für alle 15 KMU war charakteristisch, dass ihre Kernkompetenzen<br />
nicht aus einzelnen, isolierten Fähigkeiten resultieren (z.B. einer bestimmten<br />
Technologie), sondern vielmehr aus einer langjährig gewachsenen Gefügeleistung verschiedenster,<br />
grundlegender Leistungsfaktoren. Sie sind eine koordinierte Ganzheit aus<br />
Technologien, know-how, Organisation, Anlagen und Räumlichkeiten etc.<br />
Im Kern ging es für AKRA zum Zeitpunkt des Potenzial-Checks darum, vom Anbieter<br />
einer sehr breit gestreuten Produktpalette in vielen verschiedenen Marktsegmenten zum<br />
Komplettanbieter ausgewählter Produkte und Leistungen in lukrativen Märkten zu werden.<br />
Es galt Märkte zu erproben, Kunden zu akquirieren, das Engineering und <strong>die</strong> gemeinsame<br />
Entwicklungsarbeit mit Kunden auszubauen und insgesamt <strong>die</strong> Kernkompetenzen als<br />
Produktionsspezialist weiter zu entwickeln und mit einem Netzwerk von komplementären<br />
Zulieferern zu ergänzen. Das Motto hieß: „AKRA entwickelt sich in den nächsten drei Jahren<br />
vom Bauchladen zum spezialisierten Komplettanbieter mit vertiefter Wertschöpfung“.<br />
Dies verdeutlicht das Strategieschema in der folgenden Abbildung.<br />
201
eite Palette von<br />
Aktivitätsfeldern<br />
Konzentration<br />
der Aktivitätsfelder<br />
Bild 80: Die Entwicklungsstrategie von AKRA<br />
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 10 Erfahrungen mit der Strategiearbeit in KMU<br />
„Bauchladen“<br />
viele „Pufferprodukte“<br />
AKRA<br />
0 X 0 X X 0 0 X 0 X 0 0<br />
Märkte erproben<br />
Kunden akquirieren<br />
auf Kernkompetenzen<br />
orientieren<br />
insbesondere:<br />
– Engineering<br />
– Entwickeln mit Kunden<br />
AKRA<br />
0 0 0 0<br />
X X X X X<br />
0 0 0<br />
Zulieferer Zulieferer<br />
Komplettanbieter<br />
Netzwerkkoordinator<br />
Produktionsspezialist<br />
mit vertiefter Wertschöpfung<br />
Die Ergebnisse des Beteiligungsworkshops<br />
Auf der Grundlage der Vorarbeiten der Geschäftsführung im Workshop I und II wird im<br />
Beteiligungsworkshop gemeinsam mit dem erweiterten Führungszirkel (im Falle von<br />
AKRA 10 Mitarbeitern aus allen Bereichen einschließlich Betriebsrat) <strong>die</strong> Strategie und <strong>die</strong><br />
Verbesserungshinweise weiter ausgearbeitet und in einem Maßnahmenplan konkretisiert.<br />
Ergebnis sind vier große, mittels Metaplantechnik ausgearbeitete Papierbahnen. Auf der<br />
ersten sind <strong>die</strong> Kernsätze zur <strong>Unternehmen</strong>sstrategie festgehalten, auf den nächsten<br />
beiden <strong>die</strong> Verbesserungshinweise geordnet nach den Bereichen Prozesse, Lernen / Mitarbeiter,<br />
Kunden und Finanzen (in Anlehnung an das Schema der Balanced<br />
Scorecard)129 und auf der letzten der Maßnahmenplan. Beispielhaft werden im folgenden<br />
<strong>die</strong> Verbesserungsbereiche „Kunden und Finanzen“ sowie der Maßnahmenplan von<br />
AKRA dargelegt.<br />
129 Kaplan, S., Norton D.: Balanced Scorecard. Stuttgart 1997<br />
202<br />
2002<br />
2005
��������<br />
Liquidität sichern<br />
Förderprogramme<br />
nutzen<br />
Bereiche<br />
prioritäre<br />
Geschäftsfelder:<br />
-Maschinenbau<br />
-Behälter/Apparate<br />
-Dienstleistungen<br />
1. Kunden<br />
bewerten<br />
Technik<br />
(Betrieb)<br />
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 10 Erfahrungen mit der Strategiearbeit in KMU<br />
Auftragsabwicklung<br />
Dienstleistungen<br />
=>Effektivität prüfen<br />
2. Konzepte<br />
entwickeln<br />
Bild 81: Verbesserungsbereiche von AKRA, Ausschnitt „Kunden und Finanzen“<br />
Im Bereich „Finanzen“ ging es bei AKRA um <strong>die</strong> zentrale Frage, <strong>die</strong> Liquiditätssicherung<br />
nicht aus den Augen zu verlieren. Zwar bestand keine akute Gefährdung, da <strong>die</strong> Liquiditätsreserve<br />
als hinreichend eingeschätzt wurde, aber im kommenden Jahr galt es bei<br />
Außenständen, großen Kundenaufträgen mit hoher Vorleistung und größeren Investitionen<br />
genau zu rechnen. Als eine Möglichkeit zusätzlicher finanzieller Unterstützung seiner<br />
Innovationsvorhaben, wollte AKRA verstärkt Förderprogramme der öffentlichen Hand nutzen.<br />
In konsequenter Umsetzung des <strong>Unternehmen</strong>sziels Komplettanbieter ausgewählter Produkte<br />
in lukrativen Märkten zu werden, sah AKRA seine primären Aufgabe in der systematischen<br />
Kundenakquisition in ausgewählten Geschäftsfeldern wie Maschinenbau,<br />
Behälter- und Apparatebau und Dienstleistungen. Neben Hinweisen auf <strong>die</strong> Notwendigkeit,<br />
<strong>die</strong> Kunden mehr zu schulen und zu informieren ging es zentral darum, mittelfristig<br />
den Vertrieb anforderungsgerecht auszubauen. Dazu sollte mit einer Kundenanalyse im<br />
Segment Maschinenbau begonnen und darauf aufbauend ein Konzept zur Gestaltung der<br />
Kundenbeziehung entwickelt und umgesetzt werden. Wenn alle <strong>Unternehmen</strong>sbereiche<br />
203<br />
Wir brauchen Zeit für<br />
Kundenakquisition<br />
3. Konzepte<br />
umsetzen<br />
������<br />
-Akquisition Aufträge<br />
- Montage<br />
-Reparatur<br />
-AUG<br />
-Schulung für Kunden<br />
-gläserne Fabrik<br />
Kunden über<br />
Kostenpositionen<br />
aufklären/ Folgekosten<br />
mittelfristig Vertrieb<br />
ausbauen<br />
(Diversifizierung)<br />
Kundenanalyse<br />
„Maschinenbau“<br />
(bisher diffus) alle Bereiche müssen<br />
dazu beitrage<br />
Wertungskriterien<br />
erarbeiten<br />
Systematisch<br />
Kundeninfo´s sammeln<br />
und bewerten<br />
differenzierte Sicht und<br />
Behandlung für Kunden<br />
entwickeln<br />
Differenziertes Konzept<br />
für Akquisition<br />
erarbeiten<br />
gezielte Aktionen zur<br />
Kundenansprache<br />
Akquisition<br />
persönl.<br />
Kundenkontakte<br />
aufbauen<br />
direkte Kundenkontakte<br />
aufbauen - keine<br />
„Durchlauferhitzer“<br />
Marketing durch<br />
Mitarbeiter beim<br />
Kunden<br />
mehr Recherchen<br />
über Auftragsabläufe/<br />
Kundensicht<br />
Kunden Kompetenz<br />
von AKRA aufzeigen<br />
(müssen) können
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 10 Erfahrungen mit der Strategiearbeit in KMU<br />
ihren Beitrag wie abgesprochen leisten, sieht AKRA gute Chancen den Plan erfolgreich zu<br />
realisieren.<br />
Nr. <strong>Was</strong> Wer bis Wann Rückmeldung<br />
1 Projektablauf prüfen und verbessern � planen H. Meier 28 KW<br />
2 Erfahrungsaustausch mit Hersteller und Schweißer H. Müller bis 33 KW<br />
3 Zielvereinbarung / Weiterqualifizierung � Überblick / Matrix H. Schmidt 26. KW<br />
4 Aktion Ordnung und Sauberkeit in der Produktion planen<br />
Bild 82: Maßnahmenplan von AKRA<br />
H. Müller<br />
(Schmitz/Meier)<br />
Im Maßnahmenplan von AKRA finden sich <strong>die</strong> angesprochenen Verbesserungsthemen<br />
wieder. Zum einen wurden kleinere, unmittelbar umsetzbare Aktivitäten wie <strong>die</strong> Aktion<br />
„Sauberkeit und Ordnung“, der „Erfahrungsaustausch der Schweißer mit dem Hersteller“<br />
oder das „Sammeln der Abweichberichte“ bestimmt. Ihre Realisierung verspricht unmittelbare<br />
Erfolge und so eine Stärkung der Motivation von Beteiligten. Diese kleineren Maßnahmen<br />
wurden k<strong>eines</strong>wegs willkürlich ausgewählt, sondern Hauptkriterium war neben<br />
der einfachen Umsetzbarkeit, dass sie in ihrer Wirkung <strong>die</strong> strategische Orientierung von<br />
AKRA unterstützten. Andere Vorhaben wie <strong>die</strong> „Verbesserung des Projektablaufes“ oder<br />
„Neukunden im Maschinenbau“ sind überlebenswichtige Initiativen, <strong>die</strong> sich nicht neben<br />
der Alltagsarbeit her bewältigen lassen, sondern Projektcharakter besitzen. Sie bedürfen<br />
zusätzlicher zeitlicher, personeller und finanzieller Ressourcen und einer systematischeren<br />
Vorbereitung, Planung, Durchführung und Kontrolle.<br />
Der Maßnahmenplan benennt auch verantwortliche Personen und Personengruppen.<br />
Dies sind zum einen <strong>die</strong> „Kümmerer“, <strong>die</strong> als Treiber für <strong>die</strong> Umsetzung fungieren. Zum<br />
anderen werden, soweit nicht schon vorhanden, Gremien benannt, <strong>die</strong> für <strong>die</strong> regelmäßige<br />
und bedarfsweise Diskussion und Entscheidung wichtiger Fragestellungen<br />
zuständig sind. Dies ist im Falle von AKRA ein bereits bestehendes „Führungs-Team“ für<br />
bereichsübergreifende Fragestellungen und eine „Produktionsbesprechung“ für den Fertigungsbereich.<br />
Diese Gremien sind für <strong>die</strong> weitere Planung, Koordination und <strong>die</strong> Ergebnisprüfung<br />
von Aktivitäten in ihrem Verantwortungsbereich zuständig.<br />
Die nächsten Schritte - Planung, Umsetzung und Revision<br />
Mit der Formulierung von Maßnahmen und der Festlegung von Verantwortlichkeiten,<br />
Terminen und Lenkungsgremien wird <strong>die</strong> Maßnahmenumsetzung eingeleitet. Damit endet<br />
204<br />
Ende 20. KW<br />
5 Qualität sicher stellen: planen (Qualitätszirkel) H. Müller Ende 22 KW<br />
zu 1 Abweichungsberichte sammeln<br />
6<br />
7<br />
Zuständigkeiten der Geschäftsfelder in Angebotsphase +<br />
Kundenzuordnung<br />
Projekt Neukunden Maschinenbau a) Sofortmaßnahmen<br />
b) Systematik/Konzept<br />
H. Meier<br />
(alle)<br />
26. KW<br />
H. Schmidt 20. KW<br />
(Müller/Meier)<br />
H. Schmidt<br />
Team Sitzung<br />
29 KW<br />
Kom.-Besprechung<br />
27 KW<br />
Team-Sitzung<br />
23. KW<br />
Kom-Besprechung<br />
21. KW<br />
Kom-Besprechung<br />
23.KW<br />
Team-Sitzung<br />
27 KW<br />
Team-Sitzung<br />
21 KW<br />
Ende 22 KW Team-Sitzung 23. KW
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 10 Erfahrungen mit der Strategiearbeit in KMU<br />
der Potenzial-Check im engeren Sinne. Mit der Umsetzung stehen <strong>die</strong> Beschäftigten nun<br />
vor einer Vielfalt von Aufgaben, <strong>die</strong> sie sukzessive bewältigen müssen. Möglichkeiten und<br />
Wege sie dabei zu unterstützen werden in einer geplanten Veröffentlichung zum Thema<br />
Projektmanagement dargelegt. Strategische Diskussionen sind aber keine Einmalveranstaltung,<br />
sondern müssen in angemessenen Zeiträumen wiederholt werden - in turbulenten,<br />
uneinsichtigen Märkten und Umfeldern des öfteren, in stabileren, durchschaubareren<br />
weniger häufig. Deshalb beinhaltet der Potenzial-Check auch einen Vorschlag zur Prüfung<br />
und Weiterentwicklung der <strong>Unternehmen</strong>sstrategie. Dies verdeutlicht Bild 83:<br />
konzeptgeleitet<br />
Revision<br />
Strategie umfassend<br />
prüfen und anpassen,<br />
Verbesserungsbereiche<br />
identifizieren<br />
kritische Maßnahmen<br />
initiieren<br />
konzeptgeleitet<br />
Bild 83: Die lernende Strategie<br />
Erstmaliger Potenzial-Check<br />
Stärken/Schwächen einschätzen<br />
Strategie ausarbeiten<br />
Verbesserungsbereiche identifizieren<br />
kritische Maßnahmen initiieren<br />
Bestandsaufnahme/<br />
Zwischenrevision<br />
Strategie u. Maßnahmen<br />
prüfen, abgleichen und<br />
optimieren<br />
eingebettet<br />
Danach wird in einer abgestimmten Aufeinanderfolge von erstmaligem Potenzial-Check,<br />
Maßnahmenumsetzung, Zwischenrevision / Bestandsaufnahme und umfassender Revision<br />
<strong>die</strong> Maßnahmenumsetzung und <strong>die</strong> <strong>Unternehmen</strong>sstrategie immer wieder geprüft<br />
und wenn erforderlich an neue Gegebenheiten angepasst. Mit anderen Worten ausgedrückt:<br />
es wird ein beständiger Optimierungszyklus nach dem Schema „Plan-Do-Check-<br />
Act“ (der sogenannte „P-D-C-A-Zyklus“) in Gang gesetzt und eine Lernspirale initiiert. Die<br />
im Bild 83 oben benutzten Begriffe „konzeptgeleitete“ und „eingebettete“ Strategiearbeit<br />
werden im folgenden Kapitel 10.3.3, Abschnitt „Von der konzeptgeleiteten zur eingebetteten<br />
Strategiearbeit: das Beispiel KREM“ erläutert.<br />
Es bleibt festhalten, dass nahezu alle <strong>Unternehmen</strong> mit dem Potenzial-Check und seiner<br />
systematischen, partizipativen Strategiearbeit Neuland betraten. Ihnen erschien der Vorschlag<br />
zwar erfolgversprechend, seine Brauchbarkeit für ihre Zwecke konnten sie natürlich<br />
erst wirklich beurteilen, als sie ihn im Prozess persönlich erlebt hatten. Danach waren<br />
sie mit der Vorgehensweise und den Ergebnissen zufrieden und bewerteten den Potenzial-Check<br />
einhellig als ein sehr gutes Instrument. Er sei anregend, klärend, orientierend,<br />
motivierend und Impulsgeber für eine Vielzahl von Veränderungsaktivitäten. War <strong>die</strong><br />
Methode einmal akzeptiert, wurden ohne weiter Umstände <strong>die</strong> Konsequenzen aus den<br />
gewonnenen Erkenntnissen gezogen: <strong>die</strong> schnelle Entscheidung und <strong>die</strong> Nutzung von<br />
Chancen ist eine der herausragenden Stärken von KMU.<br />
205<br />
Maßnahmen:<br />
planen,<br />
umsetzen,<br />
prüfen
� Formen der Strategiearbeit<br />
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 10 Erfahrungen mit der Strategiearbeit in KMU<br />
Trotz des Angebots <strong>eines</strong> firmenspezifischen Zuschnitts von Vorgehensweise und Leitfaden<br />
hielt sich <strong>die</strong> Mehrheit der 15 <strong>Unternehmen</strong> an den vorgeschlagenen Weg der dreistufigen<br />
Strategieerarbeitung, wie er beispielhaft für AKRA beschrieben wurde. Auch<br />
machte k<strong>eines</strong> von der Möglichkeit der Auswahl von Leitfadenmodulen Gebrauch. Lediglich<br />
vier <strong>Unternehmen</strong> wichen von dem Vorschlag des Potenzial-Checks aufgrund ihrer<br />
spezifischen Konstellation und aktuellen Problemstellungen in Teilen ab.<br />
So führten drei Firmen mit unterschiedlichen Begründungen nur <strong>die</strong> ersten beiden<br />
Workshops durch. Ein Unternehmer wollte sich lediglich seiner persönlichen strategischen<br />
Orientierung vergewissern; ein Zweiter explizierte und modifizierte zwar seine Strategie in<br />
großem Umfang, sah aber aufgrund der hierarchischen Grundstruktur der Firma zum jetzigen<br />
Zeitpunkt wenig Nutzen im Partizipationsworkshop; bei einem Dritten verfestigte<br />
sich im Rahmen der Diskussionen <strong>die</strong> latente Verkaufsabsicht - damit erübrigte sich der<br />
Workshop mit den Mitarbeitern; beim vierten <strong>Unternehmen</strong> standen neben einer einleitenden<br />
Darlegung der <strong>Unternehmen</strong>sziele deren Abstimmung mit den ganz persönlichen<br />
Zielen der Schlüsselmitarbeiter im Zentrum.<br />
Im folgenden geht es nun darum aufzuzeigen, welche Pfade <strong>die</strong> <strong>Unternehmen</strong> in ihrer<br />
weiteren praktischen Strategiearbeit einschlugen und welche Erfahrungen sie damit<br />
machten. Zwei exemplarische <strong>Unternehmen</strong>sbeispiele sollen <strong>die</strong>s verdeutlichen.<br />
Konzeptgeleitete Strategiearbeit: das Beispiel „STABA“<br />
Das <strong>Unternehmen</strong>, seine Ziele und Potenziale<br />
STABA ist ein inhabergeführtes <strong>Unternehmen</strong> im Bereich Anlagenbau und produziert Unikate<br />
und Kleinserien im Kundenauftrag. Es wurde vor 8 Jahren gegründet und wuchs von<br />
damals 30 bis auf 82 Beschäftigte im Jahre 2003. Seine Kernkompetenzen sieht STABA<br />
ähnlich wie AKRA in folgendem Leistungsensemble:<br />
• den Kompetenzen der Mitarbeiter, insbesondere im Bereich Schweißen<br />
einschließlich Zertifikaten,<br />
• den Synergien aus der engen Zusammenarbeit von Vertrieb, Engineering und<br />
Produktion,<br />
• dem abgestimmten Einsatz modernster Arbeitsmittel und Maschinen, geräumigen<br />
Hallen und passenden Krananlagen,<br />
• der Fähigkeit vielfältigste, kundenspezifische, komplette Systeme (Hard- und<br />
Software) aus einer Hand in vereinbarter Qualität und verabredetem Service zu<br />
günstigen Kosten herzustellen.<br />
STABA bietet als Systemhersteller eine umfassende Leistung an, will weiter wachsen und<br />
in längerfristiger Perspektive know how- und Kostenführer in seinen Märkten werden. In<br />
der Zusammenarbeit mit Zulieferern strebt STABA danach, alle kundensensiblen Leistungen<br />
soweit wie möglich selbst zu erbringen.<br />
Der erstmalige Potenzial-Check wurde Anfang 2001 durchgeführt und <strong>die</strong> erste und<br />
zweite Revision jeweils ca. ein Jahr später. Darüber hinaus führte der Berater mehrere<br />
206
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 10 Erfahrungen mit der Strategiearbeit in KMU<br />
Workshops zur Initiierung und Planung von Umsetzungsaktivitäten durch. Zugleich <strong>die</strong>nten<br />
<strong>die</strong>se als Möglichkeit zu einer Bestandaufnahme der Umsetzungserfahrungen.<br />
Die erstmalige Durchführung des Potenzial-Checks<br />
Die erstmalige Durchführung des Potenzial-Checks Anfang 2001 machte deutlich, dass<br />
das <strong>Unternehmen</strong> vor einer doppelten Aufgabe stand. Es musste sowohl weiter daran<br />
arbeiten sich auf den angezielten Märkten zu etablieren und neue Kunden zu gewinnen<br />
als auch <strong>die</strong> interne <strong>Unternehmen</strong>sorganisation darauf abgestimmt auszubauen. Dies<br />
bedeutete nicht mehr und nicht weniger als <strong>die</strong> Umsetzung einer Vielzahl größerer und<br />
kleinerer Aktivitäten einschließlich der Etablierung <strong>eines</strong> passenden strategischen Managements.<br />
Neben kleineren, direkt von verantwortlichen Mitarbeitern umsetzbaren Maßnahmen,<br />
wurden auch mehrere umfassendere Vorhaben als Projekte definiert. Dies waren<br />
beispielsweise eine Reorganisation der Zusammenarbeit von Vertrieb und Konstruktion<br />
als prioritäre Aufgabe; ferner <strong>die</strong> Einführung <strong>eines</strong> systematischen Marketings und<br />
umfangreichere Qualifizierungsmaßnahmen als längerfristige Vorhaben.<br />
STABA hatte von vorneherein das Ziel, eine systematische Strategiearbeit im <strong>Unternehmen</strong><br />
zu verankern. Deshalb führte es alle drei Stufen des Potenzial-Checks wie vorgeschlagen<br />
durch. Mit Beendigung des 3. Workshops waren zwar alle Beteiligten schlauer<br />
als vorher, standen aber nun vor einem Berg an Arbeit, der nur schrittweise abzutragen<br />
war. Unter Berücksichtigung der gegebenen Ressourcen wurden mit Hilfe des Maßnahmenplans<br />
Aktivitäten festgehalten, priorisiert, terminiert und Verantwortlichkeiten<br />
bestimmt. Auswahlkriterien für aufwändigere Vorhaben waren: Strategiekonformität,<br />
Wichtigkeit und Dringlichkeit, Machbarkeit, Finanzierbarkeit und <strong>die</strong> Erzielung kurzfristiger,<br />
motivierender Erfolge. Kleinere Maßnahmen wurden in der Alltagsarbeit sofort umgesetzt.<br />
Sie mussten aber „in <strong>die</strong> richtige Richtung weisen“ bzw. im angezielten Ergebnis strategiekonform<br />
sein.<br />
Revisionen, Bestandsaufnahmen und Umsetzungsworkshops<br />
Im Rahmen <strong>eines</strong> Workshops zur Reorganisation der Zusammenarbeit von Vertrieb und<br />
Konstruktion ein halbes Jahr nach dem ersten Potenzial-Check, wurden <strong>die</strong> Teilnehmer<br />
bzgl. ihrer Umsetzungserfahrungen befragt. Tenor war, dass zwar vieles begonnen worden<br />
sei, aber bisher wenig umgesetzt werden konnte. Das Tagesgeschäft dominiere alles<br />
und ungeplante Sonderwünsche von Kunden kosteten viel Zeit. Es sei eine Überprüfung<br />
der Maßnahmeneffekte nötig und insgesamt gelte es <strong>die</strong> Rechenschaftspflicht der im<br />
Maßnahmenplan benannten verantwortlichen „Kümmerer“ einzufordern.<br />
Die Erfahrung, dass es einerseits ein wirklich großer Schritt ist systematisch eine Strategie<br />
zu entwickeln und Aktivitäten abzuleiten, andererseits aber eine völlig andere Sache<br />
sie umzusetzen, teilte STABA mit den anderen Firmen. Diese führten Gründe für das<br />
Scheitern oder Verschleppen von Aktivitäten an wie mangelnde Unterstützung der<br />
Geschäftsführung, unzureichende Koordination der Aktivitäten, kein Kostenplan, unklare<br />
Regelung der Leitung von Projekten, viel Streit im Team, keine regelmäßigen Besprechungen,<br />
keine klare Definition von Aufgaben, nachlassende Anfangsbegeisterung und<br />
einiges mehr.<br />
207
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 10 Erfahrungen mit der Strategiearbeit in KMU<br />
Die weiteren Revisionen und Bestandsaufnahmen im Verlaufe der folgenden zwei Jahre<br />
zeigten, dass nach den skizzierten ersten Anlaufschwierigkeiten <strong>die</strong> Mehrheit der kleinen,<br />
im Kompetenzbereich der zuständigen Mitarbeiter liegenden Maßnahmen auch umgesetzt<br />
wurden. Es zeigte sich aber auch, dass einige größere Vorhaben nie soweit ge<strong>die</strong>hen,<br />
dass sie zu greifbaren Ergebnissen führten. Das <strong>Unternehmen</strong> hatte sich überfordert und<br />
in zu kurzer Zeit zu viele „Baustellen“ eröffnet. Es musste auf der einen Seite lernen, sich<br />
auf das unter den jeweils gegebenen Bedingungen Machbare zu beschränken zugleich<br />
aber auch feststellen, dass seine internen Kompetenzen und Regelungsmechanismen zur<br />
Steuerung größerer Reorganisationsprojekte verbesserungsbedürftig sind.<br />
Revisions-Experimente<br />
Die erste Strategierevision Anfang 2002 fand unter Beteiligung des gesamten erweiterten<br />
Führungsteams (12 Personen) der beiden Geschäftsführer und des Beraters statt und<br />
sollte nach der Planung einen Tag dauern. Obwohl <strong>die</strong> Veränderungen der strategischen<br />
Lage des <strong>Unternehmen</strong>s überschaubar waren und mit dem visualisierten Ergebnissen des<br />
ersten Potenzial-Checks eine diskussionsunterstützende Vorlage vorhanden war, zeigte<br />
sich sehr schnell, dass der angesetzte Zeitraum zu kurz war. Es dauerte nicht nur einen,<br />
sondern insgesamt zwei Tage, <strong>die</strong> strategisch wichtigen Aspekte hinreichend zu diskutieren<br />
und Veränderungen in den Charts des Leitfadens festzuhalten, Verbesserungserfordernisse<br />
festzustellen und Maßnahmen zu bestimmen.<br />
Damit waren natürlich <strong>die</strong> Möglichkeiten <strong>eines</strong> kleinen <strong>Unternehmen</strong>s überstrapaziert. Der<br />
Hauptgrund war in der ausgeprägt operativen Orientierung der Führungskräfte zu suchen.<br />
Sie interessierte weniger <strong>die</strong> strategische Situation des <strong>Unternehmen</strong>s als vielmehr <strong>die</strong><br />
Schwierigkeiten in ihrem Verantwortungsbereich. Die Alltagsprobleme verschütteten <strong>die</strong><br />
vorhandenen Ansätze einer übergreifenderen Perspektive immer wieder. Sicher ist für<br />
STABA, dass vor dem nächsten Versuch einer systematischen, gemeinsamen Strategieausarbeitung<br />
mit den Führungskräften noch ein längerer Lernprozess liegt. In den nächsten<br />
Jahren wird Strategieentwicklung weiterhin vorwiegend eine Sache der Geschäftsführung<br />
bleiben.<br />
Die zweite Revision Anfang 2003 wurde in der Konsequenz analog zur Vorgehensweise<br />
des ersten Potenzial-Checks durchgeführt: Die Geschäftsführung arbeitete unterstützt<br />
vom Berater im Rahmen <strong>eines</strong> eintägigen Workshops den Leitfaden durch, hielt <strong>die</strong> Veränderungen<br />
und Verbesserungserfordernisse fest und nutzte <strong>die</strong>se Vorlage in einem<br />
halbtägigen Beteiligungsworkshop mit den Führungskräften. Diese Vorgehensweise<br />
erbrachte für STABA <strong>die</strong> erwünschten Erfolge mit akzeptablem Aufwand.<br />
Strategie- und Werkzeuglernen<br />
Das missglückte Experiment einer gemeinschaftlichen Strategieentwicklung im erweiterten<br />
Führungskreis hieß aber k<strong>eines</strong>falls, dass bei den Beschäftigten kein Strategielernen<br />
stattfand. So konnte vom Berater im Rahmen der Begleitung von Umsetzungsaktivitäten<br />
sehr wohl ein zunehmender Bezug auf Fragen der Gesamtlage des <strong>Unternehmen</strong>s und<br />
seine Zielstellungen registriert werden. Zudem können Umsetzungsaktivitäten gezielt zur<br />
Reflektion der Einbindung einer Einzelmaßnahme in <strong>die</strong> <strong>Unternehmen</strong>sstrategie genutzt<br />
208
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 10 Erfahrungen mit der Strategiearbeit in KMU<br />
werden. Hier findet sukzessive im Umsetzungsprozess ein Strategielernen der Beteiligten<br />
statt (auf <strong>die</strong>se Lernform wird unten im Firmenbeispiel „KREM“ weiter eingegangen).<br />
Den Nachweis für einen mehrfachen Lernprozess im <strong>Unternehmen</strong>, nämlich Strategieund<br />
Werkzeuglernen, liefert das Bild 84:<br />
Bild 84: Die Stufen der <strong>Unternehmen</strong>sreife von STABA<br />
209<br />
Legende:<br />
05/01<br />
05/01 aus Sicht 05/02<br />
05/02<br />
05/03
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 10 Erfahrungen mit der Strategiearbeit in KMU<br />
Als Abschluss jeder Potenzialanalyse wird <strong>die</strong> <strong>Unternehmen</strong>sreife nach den neun grundlegenden<br />
Konzepten von Excellence im Sinne der European Foundation of Qualitymanagement<br />
(EFQM) in einem Überblick bewertet .130<br />
Die insgesamt neun Konzepte „Ergebnisorientierung, Kundenorientierung, Führung und<br />
Zielkonsequenzen, Management mit Prozessen und Fakten, Mitarbeiterentwicklung und -<br />
beteiligung, Verbesserung und kontinuierliches Lernen, Innovation und Wissensaustausch,<br />
Aufbau von Partnerschaften und Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit“<br />
(ihre Operationalisierung ist in dem Bild 84 ausgeführt) werden dabei bzgl. des Grades<br />
der Systematik, Verbreitung, Integration und Transparenz in der Vorgehensweise, der<br />
Umsetzung, und der Ergebnisbewertung und -überprüfung eingeschätzt.<br />
Es wird für jedes Konzept gefragt: 131<br />
• ob das <strong>Unternehmen</strong> noch in den Anfängen steckt; also das Vorgehen, <strong>die</strong> Umsetzung,<br />
Bewertung und Überprüfung sporadisch, intransparent und wenig systematisch<br />
ist, aber das Problem erkannt wurde und erste Veränderungen eingeleitet sind,<br />
• ob das <strong>Unternehmen</strong> auf dem Weg ist; also das Vorgehen, <strong>die</strong> Umsetzung, Bewertung<br />
und Überprüfung wenigstens in Teilbereichen des <strong>Unternehmen</strong>s systematisch<br />
und transparent und mit anderen Aktivitäten verknüpft ist,<br />
• und ob das <strong>Unternehmen</strong> eine reife Organisation ist, also das Vorgehen, <strong>die</strong> Umsetzung,<br />
Bewertung und Überprüfung systematisch, transparent, integriert und im<br />
Gesamtunternehmen verankert sind.<br />
Das Bild 84 zeigt nun das Ergebnis der Einschätzungen der Geschäftsführung von<br />
STABA aus drei Strategieentwicklungs-Workshops der Jahre 2001, 2002 und 2003 und<br />
zusätzlich eine rückblickende Bewertung des <strong>Unternehmen</strong>s für das Jahr 2001 aus der<br />
Sicht von 2002. Während STABA nach Einschätzung der Geschäftsführung 2001 noch<br />
auf der Stufe der Anfänge steckt, befindet sich das <strong>Unternehmen</strong> im Jahr 2002 schon auf<br />
dem Weg zur Excellence. Lediglich beim „Aufbau von Partnerschaften“ hat sich das<br />
<strong>Unternehmen</strong> verschlechtert (<strong>die</strong> Ursache der Bewertung lag in schlechten Erfahrungen<br />
mit Zulieferern und einem Wunsch-Kooperationspartner mit komplementärem Leistungsprofil).<br />
Im Jahre 2003 befindet sich das <strong>Unternehmen</strong> in allen Konzepten auf dem Weg<br />
zur Excellence.<br />
Die Ausführungen verdeutlichen, dass sich das <strong>Unternehmen</strong> sukzessive in allen Konzepten<br />
wesentlich verbessert hat: es wurde umgestaltet und hat Strategie gelernt. Sie<br />
zeigen aber auch, dass <strong>die</strong> größten Sprünge am Anfang des Gestaltungsprozesses möglich<br />
waren. Danach werden <strong>die</strong> Schritte wesentlich kleiner bzw. <strong>die</strong> weitere Verbesserung<br />
wird immer schwieriger. Der Weg zur Excellence bedarf zwar erster, möglichst kurzfristiger,<br />
motivierender Erfolge. Er erfordert vor allem aber einen langen Atem und eine grö-<br />
130 Der hier benutzte Begriff von Excellence lehnt sich an das Modell der EFQM an, wurde aber um das<br />
Konzept „Innovation und Wissensaustausch“ ergänzt. Durch <strong>die</strong> Betonung des Innovationsthemas soll <strong>die</strong><br />
Orientierung auf <strong>die</strong> Effektivität („das Richtige tun“) gestärkt werden - im Unterschied zur bisher zumeist im<br />
Fokus der Wandlungsbemühungen stehenden Effizienzorientierung („etwas richtig tun“).<br />
131 Die Zehner-Skala (10% bis 100%) im oberen Teil des Bildes wurde zusätzlich aufgenommen, um dem<br />
Bedürfnis der betrieblichen Gesprächspartner nach einer stärkeren Differenzierung nachzukommen.<br />
210
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 10 Erfahrungen mit der Strategiearbeit in KMU<br />
ßere Ausdauer als <strong>die</strong> meisten <strong>Unternehmen</strong> zu Beginn ahnen (<strong>die</strong>s zeigt <strong>die</strong> Erfahrung<br />
von Reorganisationsprojekten).<br />
Hervorzuheben sind <strong>die</strong> Ergebnisse der Bewertung der Jahre 2001 und 2002 sowie <strong>die</strong><br />
rückblickende, nochmalige Einschätzung des Jahres 2001. Die Korrektur der erstmaligen<br />
Bewertung beim Blick von vorn zurück, also von 2002 auf 2001, ergab eine weit schlechtere<br />
Einschätzung der Ausgangssituation des <strong>Unternehmen</strong>s. Die Ursachen der veränderten<br />
Bewertung sind in einem mehrfachen Lernprozess zu suchen, indem sich STABA<br />
nicht nur tatsächlich verbesserte, sondern darüber hinaus eine realistischere Sicht der<br />
<strong>Unternehmen</strong>spotenziale erwerben und zugleich <strong>die</strong> Instrumenten- und Anwendungskenntnisse<br />
verbessern konnte. Schritt für Schritt im Wechsel von Gespräch und Tun, Planung<br />
und Umsetzung wurden <strong>die</strong> allgemeinen Konzepte des Leitfadens, sozusagen <strong>die</strong><br />
leere Form, durch den Kontext und <strong>die</strong> Ziele des <strong>Unternehmen</strong>s gefüllt, konkretisiert und<br />
selbst auch neu geformt - also <strong>die</strong> Theorie und der Leitfaden weiter entwickelt.<br />
Das Beispiel STABA steht dafür, dass <strong>die</strong> Bewertung von <strong>Unternehmen</strong> von der Einsicht<br />
und Reflektionsfähigkeit der Beteiligten abhängt, dass erste Einschätzungen häufig zu<br />
günstig ausfallen und dass es <strong>eines</strong> längeren Lernprozesses bedarf, eine realistischere<br />
Sichtweise des <strong>Unternehmen</strong>s zu erlangen. Im gelungenen Fall wird aber sowohl <strong>die</strong><br />
Entwicklung <strong>eines</strong> gemeinsamen Verständnisses, ein Mitlernen aller Beteiligten und <strong>die</strong><br />
Entwicklung von Können als auch <strong>die</strong> Weiterentwicklung des Leitfadens gefördert. Das<br />
sukzessive Strategie- und Werkzeuglernen ist eine Chance für das <strong>Unternehmen</strong> eine<br />
zunehmende Selbstständigkeit in der Strategiearbeit zu erlangen.<br />
Von der konzeptgeleiteten zur eingebetteten Strategiearbeit: das Beispiel „KREM“<br />
Das <strong>Unternehmen</strong>, <strong>die</strong> Ziele und Potenziale<br />
Die Firma KREM ist ein inhabergeführtes Stahlbauunternehmen und mit 21 Mitarbeitern<br />
wesentlich kleiner als STABA und AKRA. Sie besteht seit Mitte der 90iger Jahre und ist<br />
als Herstellerin von Unikaten in einer Vielzahl verschiedener Marktsegmente tätig. Im<br />
Unterschied zu den anderen beiden oben dargestellten Stahlbaufirmen arbeitet <strong>die</strong> Mehrheit<br />
der Mitarbeiter im Engineeringbereich. KREM ist als ein Ingenieurbüro zu charakterisieren,<br />
dass sich auch eine Fertigung leistet. Die Kernkompetenzen liegen in folgendem<br />
Leistungsensemble:<br />
• der engen Verknüpfung von Engineeringleistungen mit Produktionsarbeit in den<br />
Projekten, um Qualität, Effizienz und vor allem das Lernen zu sichern,<br />
• der Qualifikation, Flexibilität und dem Engagement der Schlüsselmitarbeiter und<br />
der teamförmigen Projektarbeit,<br />
• dem Einsatz leistungsstarker, modernster Informationstechnologien im Engineeringbereich,<br />
• der Entwicklung und Pflege von <strong>Unternehmen</strong>snetzwerken, um alle Leistungen<br />
jederzeit in geforderter Qualität kostengünstig aus einer Hand anbieten zu<br />
können.<br />
211
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 10 Erfahrungen mit der Strategiearbeit in KMU<br />
Die Firma KREM will in den nächsten Jahren wachsen und in den lukrativsten Märken<br />
neue Kunden gewinnen. Es bleiben jedoch alle bisher be<strong>die</strong>nten Marktsegmente erhalten,<br />
um Nachfrageschwankungen ausgleichen zu können. Dazu soll der Engineeringbereich<br />
erweitert, neue CAD-Systeme angeschafft, in Teilbereichen modulare Produktstrukturen<br />
entwickelt, <strong>die</strong> Teamarbeit und Projektprozesse stabilisiert, ein systematisches Marketing<br />
aufgebaut und das Zulieferernetzwerk geprüft, gepflegt und neue Partnerschaften erprobt<br />
werden. KREM achtet streng darauf, seine Wissenssouveränität und Eigenständigkeit zu<br />
erhalten.<br />
Erstmaliger Potenzial-Check: konzeptgeleitete Strategiearbeit<br />
Der erstmalige Potenzial-Check wurde Mitte 2001 durchgeführt. Er zeigte, dass KREM<br />
zwar ein <strong>Unternehmen</strong> ist, das sich im Markt bisher behaupten konnte, Ideen hat und eine<br />
klare Wachstumsperspektive besitzt, dass dazu aber eine Fülle von personellen, organisatorischen<br />
und technischen Verbesserungsaufgaben im internen und externen Bereich<br />
zu erfüllen sind. Dies wurde im Rahmen der Workshops I und II mit dem Unternehmer klar<br />
herausgearbeitet. Beide Workshops wurden wie im Potenzial-Check vorgeschlagen<br />
durchgeführt, der dritte mit den Schlüsselmitarbeitern aber aufgrund von Personalproblemen<br />
im Engineeringbereich in Zielen, Form und Inhalt abgewandelt.<br />
Im Workshop III erhielt jeder Beteiligte nach einer Vorstellung und Diskussion der ausgearbeiteten<br />
Strategie <strong>die</strong> Möglichkeit in Einzel- und Gruppenarbeit seine persönlichen<br />
Berufs- und Arbeitsziele auszuformulieren, mit den <strong>Unternehmen</strong>szielen abzugleichen<br />
und über Wege der Verknüpfung beider Zielstellungen zu diskutieren. Mit einem allgemeinen<br />
und einem persönlichem Maßnahmenplan und viel Arbeit für alle Beteiligten schloss<br />
der modifizierte Workshop ab.<br />
Revisionen, Bestandsaufnahmen und Maßnahmenumsetzung:<br />
eingebettete Strategiearbeit<br />
Im Unterschied zur von STABA praktizierten systematisierten, turnusmäßigen, vor den<br />
Einflüssen des Tagesgeschäfts abgeschirmten Strategieentwicklung in Form von<br />
Workshops, ergaben sich bei KREM andere Varianten der Strategiearbeit.<br />
1. Problemgebundener Strategiediskurs<br />
In den folgenden zwei Jahren nach dem erstmaligen Potenzial-Check, nutzten der Unternehmer<br />
und der Berater Termine zur Vorbereitung von Umsetzungsaktivitäten, um sich in<br />
gebotener Kürze (ein bis zwei Stunden) über neueste strategierelevante Entwicklungen in<br />
Märkten und dem <strong>Unternehmen</strong> auszutauschen. Der rote Faden der Gespräche ergab<br />
sich zum einen aus den Erfahrungen des Geschäftsführers mit wichtigen, aktuellen Veränderungen<br />
und deren Chronologie, zum anderen aus dem „Leitfaden“ im Kopf des Beraters.<br />
Die Ergebnisse wurden später in <strong>die</strong> Ergebnisdokumentation des ersten Potenzial-<br />
Checks eingearbeitet und gingen dem Unternehmer zu.<br />
Das Beispiel zeigt, dass es weniger um eine umfassende Betrachtung der Lage des<br />
<strong>Unternehmen</strong>s ging, sondern vielmehr um ein „Auffrischen“ einzelner, für konkrete Probleme<br />
und Maßnahmen bedeutsame Aspekte der <strong>Unternehmen</strong>sstrategie. Metaphorisch<br />
gesprochen, sollte nicht <strong>die</strong> grundsätzliche Richtung des Kompasses geändert werden,<br />
sondern lediglich <strong>die</strong> Marschzahl um ein paar Striche korrigiert. Bedenkt man <strong>die</strong> Eigen-<br />
212
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 10 Erfahrungen mit der Strategiearbeit in KMU<br />
heiten von KMU ist es sicherlich nicht überraschend, dass der problemgebundene Strategiediskurs<br />
eine auch von anderen <strong>Unternehmen</strong> präferierte Vorgehensweise war. Sie ist<br />
ökonomisch, brauchbar und erfolgreich - zumindest solange, wie sich <strong>die</strong> Umfeldbedingungen<br />
oder Zielstellungen des <strong>Unternehmen</strong>s nicht grundlegend ändern.<br />
2. Situationsinduzierter Strategiediskurs<br />
Eine andere Variante der Strategiearbeit wurde auch schon oben beim <strong>Unternehmen</strong>sbeispiel<br />
STABA angesprochen (Abschnitt „Strategie- und Werkzeuglernen“). Dabei nutzte<br />
der Berater <strong>die</strong> konkreten Umsetzungsaktivitäten als Gelegenheit, den Mitarbeitern orientierende<br />
strategische Informationen zu vermitteln, <strong>die</strong> anstehenden Aktivitäten in <strong>die</strong><br />
<strong>Unternehmen</strong>sstrategie einzubinden und miteinander über strategische Implikationen<br />
ihres aktuellen Planens und Tuns nachzudenken.<br />
3. Strategische Initiativen von unten<br />
Eine dritte Möglichkeit der Strategiearbeit zeigt das Beispiel <strong>eines</strong> Workshops, der von<br />
den Mitarbeitern explizit als Versuch initiiert wurde, eigenständige Vorschläge zur Verbesserung<br />
der <strong>Unternehmen</strong>sprozesse zu erarbeiten. Hintergrund war, dass <strong>die</strong> Geschäftsführung<br />
<strong>die</strong> Lösung aktueller betrieblichen Probleme primär im Bereich Personal- und<br />
Qualifikationsfragen vermutete, während <strong>die</strong> Mitarbeiter <strong>die</strong> Ursachen eher in der Arbeitsorganisation<br />
und bei den Zulieferern suchten. In <strong>die</strong>ser verfahrenen Situation sahen alle<br />
Beteiligten einschließlich der Geschäftsführung einen eigenständigen Mitarbeiter-Workshop<br />
als guten Weg an. Die Mitarbeiter sicherten sich <strong>die</strong> Unterstützung des Beraters für<br />
<strong>die</strong> Planung und Umsetzung ihres Vorhabens.<br />
In zwei je eintägigen Workshops wurden <strong>die</strong> wichtigsten Auftragsabläufe nach ihren Stärken<br />
und Schwächen analysiert, Lösungsvorschläge erarbeitet und notwendige Maßnahmen<br />
festgehalten. Zum Auftakt aber behandelten <strong>die</strong> Mitarbeiter mit Unterstützung des<br />
Beraters explizit strategische Themen. Sie machten sich <strong>die</strong> Wettbewerbssituation auf<br />
den Märkten klar und überprüften mittels Portfoliotechnik differenziert <strong>die</strong> Zufriedenheit<br />
der Kunden in den wichtigsten Marktsegmenten. Damit hatten sie nicht nur ein Leitlineal<br />
zur Bewertung ihrer Prozesse und zur Priorisierung von Maßnahmen, sondern auch einen<br />
Hintergrund für Vorschläge zur Positionierung des <strong>Unternehmen</strong>s und zur Gestaltung der<br />
Wertschöpfungskette. Die Mitarbeiter unternahmen also nicht nur eine Umsetzungs-, sondern<br />
auch eine strategische Initiative. Solchermaßen präpariert gingen sie in eine Sitzung<br />
mit dem Geschäftsführer und präsentierten ihre Workshopergebnisse. Die Vorschläge<br />
wurden akzeptiert und <strong>die</strong> schrittweise Umsetzung eingeleitet.<br />
Ein Zwischenfazit<br />
Die drei beschriebenen Varianten eingebetteter Strategiearbeit zeigen, dass weder <strong>die</strong><br />
strategische Diskussion im <strong>Unternehmen</strong> nur eine einzige Form aufweist und an einem<br />
einzigen Ort stattfinden kann noch, dass <strong>die</strong> konzeptgeleiteten Strategieworkshops mit<br />
der Geschäftsführung der allein mögliche Weg sind. Vielmehr hat eine erfolgversprechende<br />
Strategiearbeit ihren Platz an vielen Orten im <strong>Unternehmen</strong> und kann in vielen<br />
verschiedenen Formen stattfinden - einige Möglichkeiten wurden hier aufgezeigt. Deutlich<br />
geworden ist auch, dass <strong>die</strong> <strong>Unternehmen</strong>sstrategie nicht zum Leben erweckt werden<br />
kann und eine leere Hülle bleibt, wenn es den <strong>Unternehmen</strong> misslingt, strategisches Denken<br />
und Handeln in <strong>die</strong> Umsetzung einzubinden und eine Vielzahl von Wegen für das<br />
213
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 10 Erfahrungen mit der Strategiearbeit in KMU<br />
Entstehen und <strong>die</strong> Artikulation strategischer Initiativen zu öffnen. Mit anderen Worten: es<br />
geht nicht nur um eine systematische, explizite, gemeinschaftliche Entwicklung von Strategien,<br />
sondern auch um ihre Einbettung in <strong>die</strong> Umsetzung.<br />
Mit dem Begriff der Einbettung lässt sich auch <strong>die</strong> Arbeit des Beraters charakterisieren.<br />
Sie erschöpft sich nicht, wie vielfach üblich, allein in konzeptgeleiteten Aktivitäten zur<br />
Entwicklung der <strong>Unternehmen</strong>sstrategie (siehe das Bild 74: Die drei Stufen der Strategieentwicklung),<br />
sondern schließt auch Umsetzungsaktivitäten und <strong>die</strong> darin eingebundenen<br />
strategischen Diskurse ein - <strong>die</strong> oben ausgeführten Varianten strategischer Arbeit zeigten<br />
Möglichkeiten auf. In den gemeinsamen Lernprozessen wird für alle Beteiligten nicht nur<br />
ein vertieftes Verstehen interner und externer betrieblicher Zusammenhänge und strategischer<br />
Implikationen möglich, sondern auch <strong>die</strong> Entwicklung von Können im Umgang mit<br />
Werkzeugen gefördert (z.B. von Instrumenten zur Unterstützung von Analyse- und Planungsprozessen<br />
in Teams). Der Leitfaden des Potenzial-Checks erhält dabei eine weitere<br />
Funktion: er wird vom Instrument einer systematischen Analyse der <strong>Unternehmen</strong>spotenziale<br />
zum Werkzeugkasten für <strong>die</strong> eingebettete Strategiearbeit. Je nach Bedarf werden für<br />
einzelne Fragestellung passende Hilfen ausgewählt (wie Portfolios zum Einschätzen der<br />
Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit oder Charts zur Bestimmung von Kernkompetenzen).<br />
10.4 Kompetenzmuster von KMU<br />
Wie <strong>die</strong> Potenzialanalysen mit den 15 KMU ergaben, stehen alle Firmen vor großen Herausforderungen<br />
wie Wachstum in umkämpften Märkten, Entwicklung dazu passender<br />
interner Prozesse, systematisches Marketing, Aufbau von Lieferantennetzwerken und<br />
vieles mehr. Während im Fokus der bisherige Ausführungen das „WIE“ bzw. <strong>die</strong> Wege<br />
erfolgreicher Strategiearbeit standen, geht es im folgenden Abschnitt um das „WAS“, also<br />
<strong>die</strong> Kompetenzen der <strong>Unternehmen</strong>. Bisher wurde anhand der <strong>Unternehmen</strong>sbeispiele<br />
AKRA, STABA, und KREM ein Einblick in ihre Potenziale gegeben (siehe <strong>die</strong> skizzierten<br />
Strategien, Kernkompetenzen und Verbesserungsbereiche). Im folgenden soll vertiefter<br />
geklärt werden, auf welche Stärken <strong>die</strong> <strong>Unternehmen</strong> bei der Bewältigung der Gegenwarts-<br />
und Zukunftsanforderungen zurückgreifen können und wo ihre Schwachstellen<br />
liegen. Die Beantwortung <strong>die</strong>ser Fragestellung verspricht weitere Hinweise auf Entwicklungsbedarfe<br />
der <strong>Unternehmen</strong>.<br />
Grundlage sind ausgewählte Ergebnisse der Potenzialanalysen in den 15 KMU. Dies sind<br />
zum einen <strong>die</strong> Einschätzung der <strong>Unternehmen</strong>sreife nach den neun Kernkonzepten von<br />
Excellence der EFQM (<strong>die</strong>se wurden bereits oben im Rahmen des <strong>Unternehmen</strong>sbeispiels<br />
STABA, Abschnitt „Strategie- und Werkzeuglernen“ im Detail erläutert), zum anderen<br />
ein Frageraster zur Bewertung des Innovationssystems (danach werden Fragen zu<br />
den Themen Marktpositionierung, Kooperation, Organisation, Führung/Management,<br />
Kommunikation/Information und Projektmanagement auf einer fünfstufigen Skala von sehr<br />
schwach bis sehr stark eingeschätzt). Beide Module des Leitfadens beschäftigen sich auf<br />
unterschiedliche Art und Weise mit wichtigen Aspekten excellenter <strong>Unternehmen</strong> und lassen<br />
so Quervergleiche zu. Die Einschätzung der <strong>Unternehmen</strong>sreife nach den neun<br />
Excellencekonzepten ist ein grobes Raster, erlaubt aber einen guten Überblick; dem-<br />
214
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 10 Erfahrungen mit der Strategiearbeit in KMU<br />
gegenüber lässt <strong>die</strong> Bewertung des Innovationssystems mit mehr als 30 Fragen differenzierende<br />
Aussagen für einige Teilbereiche zu.<br />
� Eine Bewertung im Überblick<br />
Wie sehen sich nun <strong>die</strong> 15 KMU im Lichte des Modells zur Bewertung von Excellence?<br />
Dazu das folgende Bild 85:<br />
Bild 85: Rangreihe der Excellence-Konzepte nach der Reifestufe der 15 KMU<br />
215
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 10 Erfahrungen mit der Strategiearbeit in KMU<br />
Die Selbsteinschätzung der Unternehmer zeigt, dass k<strong>eines</strong> der KMU eine durchgängig<br />
„reife Organisation“ besitzt. Lediglich in einzelnen Konzepten werden von einigen <strong>Unternehmen</strong><br />
höchste Stufen der Excellence erreicht. Die übergroße Mehrheit aber ist im<br />
besten Falle „auf dem Weg“ zur Reife oder steckt bei einem Teil der Konzepte noch in<br />
den ersten „Anfängen“. Keine wesentlich besseren Ergebnisse erzielten aber auch <strong>die</strong> 77<br />
Bewerber um den Ludwig-Erhard-Preis der Jahre 1997 bis 2002. 132 Auch sie sind in ihrer<br />
Mehrzahl (52%) „auf dem Weg“, nur ein sehr geringer Teil (3%) erreicht erste Ansätze<br />
einer „reifen Organisation“ und der große Rest (45%) ist über „Anfänge“ nicht hinausgekommen.<br />
Sowohl <strong>die</strong> Ergebnisse der Excellence-Einschätzung der 15 KMU als auch der 77 Bewerber<br />
um den Ludwig-Erhard-Preis verweisen darauf, dass <strong>die</strong> EFQM ein sicherlich sehr<br />
anspruchsvolles Modell hat. Sie zeigen aber auch auf, dass nahezu alle bewerteten<br />
<strong>Unternehmen</strong> einen enormen Verbesserungsbedarf haben. Sie sind zwar in ihrer Mehrzahl<br />
„auf dem Weg“ zur Excellence aber noch lange nicht dort angekommen. Zudem ist<br />
<strong>die</strong> Entwicklung von der ersten Stufe „Anfänge“ zur nächsten „auf dem Weg“ in der Regel<br />
leichter als der Sprung von einer Mittelposition zur Spitze bzw. zur „reifen Organisation“.<br />
Deshalb kann <strong>die</strong> mittlere Reifestufe „auf dem Weg“ für <strong>Unternehmen</strong>, <strong>die</strong> in ihren Innovationsanstrengungen<br />
nachlassen, schnell zum Scheideweg werden und in eine Abwärtsspirale<br />
münden.<br />
Für <strong>die</strong> hier interessierenden 15 KMU muss bedacht werden, dass erstmalige Einschätzungen<br />
der <strong>Unternehmen</strong>sreife häufig zu günstig ausfallen (<strong>die</strong>s zeigte zum einen das<br />
Beispiel STABA weiter oben auf, zum anderen soll auf nicht dokumentierte Differenzen<br />
zwischen der Einschätzung des Beraters und der Unternehmer verwiesen werden - <strong>die</strong><br />
Unternehmer neigten z.T. zu einer deutlich positiveren Bewertung als der Berater). Erreichen<br />
<strong>die</strong> meisten der <strong>Unternehmen</strong> lediglich mittlere Werte oder liegen gar darunter,<br />
müsste entsprechend der obigen Argumentation ihre Position nach unten korrigiert werden.<br />
Es bleibt festzuhalten, dass <strong>die</strong> Mehrzahl der 15 KMU einen großen Nachholbedarf<br />
aufweisen.<br />
� Eine differenzierte Betrachtung<br />
Im nächsten Schritt sollen <strong>die</strong> einzelnen Konzepte miteinander bzgl. des erreichten Grades<br />
der Excellence über alle <strong>Unternehmen</strong> verglichen werden. Dazu wurden sie in eine<br />
Rangreihe gebracht. Rang 1 bedeutet, dass <strong>die</strong> 15 <strong>Unternehmen</strong> in <strong>die</strong>sem Konzept im<br />
Durchschnitt <strong>die</strong> höchste Reifestufe erreicht haben, Rang 2 eine geringere etc. Die Konzepte<br />
ließen sich zwar in eine Rangordnung bringen (<strong>die</strong>s zeigt das Bild 85 „Rangreihe<br />
der Excellence-Konzepte nach der Reifestufe der 15 KMU“), wiesen jedoch bis einschließlich<br />
dem Konzept auf Rang 5 nur geringfügige Unterschiede auf. Erst für <strong>die</strong> folgenden<br />
vier Konzepte ist <strong>die</strong> Reife von den meisten <strong>Unternehmen</strong> deutlich niedriger bewertet<br />
worden.<br />
132<br />
Vgl. EFQM, 2003: LEP-Assessoren-Brief. Der Ludwig-Erhard-Preis ist <strong>die</strong> Auszeichnung für <strong>die</strong> deutsche<br />
Variante des EFQM-Awards.<br />
216
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 10 Erfahrungen mit der Strategiearbeit in KMU<br />
Die Konzepte mit dem höheren Reifegrad<br />
Das Bild 85 zeigt, dass <strong>die</strong> Mehrzahl der 15 KMU <strong>die</strong> Kundenorientierung, Innovation und<br />
Wissensaustausch, Verbesserung und kontinuierliches Lernen, Aufbau von Partnerschaften<br />
und Mitarbeiterentwicklung und Beteiligung den vergleichsweise höchsten Grad<br />
der Reife erlangten.<br />
Es ist sicherlich keine Überraschung, dass <strong>die</strong> Kundenorientierung in der Rangreihe der<br />
Konzepte an oberster Stelle steht. Sie gilt als eine der größten Stärken von KMU. Ähnliches<br />
trifft auch für Innovation und Wissensaustausch und Verbesserung und kontinuierliches<br />
Lernen zu. Erstaunlich ist aber der relativ hohe Reifegrad, den <strong>die</strong> Unternehmer dem<br />
Thema Aufbau von Partnerschaften gaben. Dies weist daraufhin, dass sie erkannt haben,<br />
dass ihre Zukunft weniger im Einzelkämpfertum liegt, als vielmehr in der Zusammenarbeit<br />
mit anderen <strong>Unternehmen</strong>. Wie <strong>die</strong> oben dargelegten <strong>Unternehmen</strong>sbeispiele aufweisen,<br />
sind <strong>die</strong> Anstöße für ein Mehr an Kooperation primär in den gestiegenen Anforderungen<br />
durch Ziele wie „alle Leistungen aus einer Hand bieten“ und „Systemhersteller zu werden“<br />
zu suchen. Sie zeigen aber auch, dass <strong>die</strong> <strong>Unternehmen</strong> darauf achten möglichst alle<br />
kundensensiblen Leistungen in ihrer Hand zu behalten. Das Motto ist also „Kooperation<br />
ja, aber aus der Position eigener Stärke unter Wahrung der Unabhängigkeit“.<br />
Die Bewertung der oben benannten fünf Konzepte kann für einzelne Themen auf der<br />
Grundlage der Einschätzung der Erfolgsfaktoren für Innovationen noch differenzierter betrachtet<br />
werden. Die Fragen wurden auf einer Skala von „sehr stark“, „stark“, „mittel“,<br />
„schwach“ bis „sehr schwach“ durch <strong>die</strong> Unternehmer eingeschätzt:<br />
Kundenorientierung:<br />
Die vergleichsweise stärkere Ausprägung der Kundenorientierung wird durch zwei Ergebnisse<br />
der Befragung gestützt. Zum einen sehen sich <strong>die</strong> <strong>Unternehmen</strong> als „sehr stark“ in<br />
der Markt- und Wettbewerberkenntnis und sie beginnen mit ihrer Preiskalkulation immer<br />
beim Kunden („target costing“).<br />
Innovation und Wissensaustausch:<br />
Demgegenüber muss <strong>die</strong> Einschätzung der Innovationsfähigkeit aufgrund folgender<br />
Befragungsergebnisse relativiert werden: Während <strong>die</strong> Finanzierungsgrundlage und <strong>die</strong><br />
gezielte Entwicklung von Kernkompetenzen noch in einem Skalenbereich zwischen „sehr<br />
stark“ und „mittel“ angesiedelt sind, ist <strong>die</strong> Bewertung der Frage, ob eine hinreichende<br />
Anzahl von Innovationstreibern im <strong>Unternehmen</strong> vorhanden sind mit einer Streuung von<br />
„sehr stark“ bis „sehr schwach“ für <strong>die</strong> Mehrzahl der <strong>Unternehmen</strong> als problematisch anzusehen.<br />
Es gibt bei einem Teil der KMU zu wenige Innovationstreiber; meist ist es allein<br />
der Unternehmer. Eine ähnlich schwache Einschätzung ergab <strong>die</strong> Frage nach der Einbindung<br />
des <strong>Unternehmen</strong>s in ein innovationsförderliches Umfeld. Die Mehrzahl der KMU<br />
besitzt kaum Kontakte zu Universitäten, Forschungseinrichtungen, Verbänden etc. und<br />
verschließt sich so wichtige Quellen für innovationsrelevante Informationen und Zuarbeiten.<br />
Hingewiesen werden soll abschließend auf das bei nahezu allen <strong>Unternehmen</strong> mangelhafte<br />
Projektmanagement. Dieses gravierende Defizit wird unten im Zusammenhang<br />
mit den Konzepten Führung und Zielkonsequenzen und Management mit Prozessen und<br />
Fakten weiter ausgeführt.<br />
217
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 10 Erfahrungen mit der Strategiearbeit in KMU<br />
Die Konzepte mit dem niedrigeren Reifegrad<br />
Im Unterschied zu den oben diskutierten fünf Konzepten weisen <strong>die</strong> in der Rangreihe folgenden<br />
vier bei der Mehrzahl der <strong>Unternehmen</strong> einen geringeren Reifegrad auf. Während<br />
<strong>die</strong> Ergebnisorientierung und <strong>die</strong> Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit in ihrer<br />
Bewertung sichtbar aber doch noch relativ geringfügig abfallen, ist <strong>die</strong> schlechtere Einschätzung<br />
bei Führung und Zielkonsequenzen und Management mit Prozessen und<br />
Fakten recht deutlich.<br />
Führung und Zielkonsequenzen und Management mit Prozessen und Fakten:<br />
Eines der auffälligsten Ergebnisse ist <strong>die</strong> Schwäche der Mehrzahl der KMU im Bereich<br />
Führung und Zielkonsequenzen und Management mit Prozessen und Fakten. Die eine<br />
Hälfte der <strong>Unternehmen</strong> steckt hier noch in den „Anfängen“ und <strong>die</strong> andere Hälfte beginnt<br />
gerade <strong>die</strong> ersten Schritte auf der folgenden Stufe der <strong>Unternehmen</strong>sreife (also „auf dem<br />
Weg“ zu sein).<br />
Genau im Spektrum <strong>die</strong>ser beiden Themenfeldern finden sich auch bei der Mehrzahl der<br />
<strong>Unternehmen</strong> wenige Stärken und viele Schwächen in der Einschätzung der Erfolgsfaktoren<br />
für Innovationen. Die Einschätzung der Erfolgsfaktoren von Innovationen kann einige<br />
Hinweise zur weiteren Konkretisierung der konstatierten Defizite bei Führung und Management<br />
geben.<br />
Zunächst <strong>die</strong> Themen, in denen <strong>die</strong> <strong>Unternehmen</strong> eher Stärken zeigten (sie liegen zwischen<br />
den Werten „sehr stark“ und „mittel“). Die Fragen betreffen:<br />
• <strong>die</strong> klare Definition von Projektrahmenbedingungen und Kosten,<br />
• das Nutzen von Konflikten als Entwicklungschance,<br />
• keine Suche nach Sündenböcken.<br />
Aufgrund der meist knappen Ressourcen ist leicht nachvollziehbar, das <strong>die</strong> Mehrzahl der<br />
<strong>Unternehmen</strong> Kosten und sonstige Rahmenbedingungen von Projekten möglichst klar<br />
definiert; ebenso ist es verständlich, dass bei Fehlern eher keine Sündenböcke gesucht<br />
und Konflikte vor allem als eine Chance zur Weiterentwicklung gesehen werden. Denn in<br />
kleineren <strong>Unternehmen</strong> kennen sich <strong>die</strong> Beschäftigten zumeist recht gut und es entwickeln<br />
sich leichter engere soziale Bezüge. Damit ergeben sich Chancen für einen produktiven<br />
Umgang mit Konflikten.<br />
Nun zu den Themen, in denen <strong>die</strong> <strong>Unternehmen</strong> eher Schwächen zeigten (sie erreichen<br />
nur noch Werte zwischen „mittel“ und „sehr schwach“). Die Fragen betreffen:<br />
• <strong>die</strong> Offenheit des Informationssystems,<br />
• <strong>die</strong> frühzeitige Beschaffung von Informationen,<br />
• angepasste Methoden des Projektmanagements,<br />
• <strong>die</strong> sukzessive Konkretisierung von Projektzielen und ihrer Kontrolle,<br />
• <strong>die</strong> Abstimmung von Phasen des Wandels und der Stabilisierung,<br />
• das systematische Marketing,<br />
• <strong>die</strong> Reflektion von Prozesserfahrungen.<br />
218
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 10 Erfahrungen mit der Strategiearbeit in KMU<br />
Die Fragen nach der Qualität des Informations- und Projektmanagement zeigten große<br />
Schwächen auf. So werden Informationen meist nicht frühzeitig genug beschafft, es mangelt<br />
an der Offenheit des Informationssystems, Methoden des Projektmanagements sind<br />
rar und entsprechend defizitär ist <strong>die</strong> Ergebniskontrolle und <strong>die</strong> damit verknüpfte sukzessive<br />
Zielkonkretisierung; ferner fehlt es an einem systematischen Marketing und der<br />
Reflektion von Prozesserfahrungen. Insbesondere der letztere Aspekt erstaunt, bedenkt<br />
man, dass <strong>die</strong> Hauptlernform in KMU das „Erfahrungmachen-im-Tun“ ist. <strong>Was</strong> nützen<br />
Erfahrungen, <strong>die</strong> nicht reflektiert und breit kommuniziert werden? Ein Problem entsteht<br />
natürlich auch in <strong>Unternehmen</strong>, <strong>die</strong> nicht beachten, dass auf Phasen des Wandels auch<br />
Zeiten der Erholung für <strong>die</strong> Akteure und eine Stabilisierung der Prozesse folgen muss.<br />
Gelingt <strong>die</strong> Balance zwischen Wandel, Ruhe und Stabilisierung nicht, werden <strong>die</strong><br />
Beschäftigten leicht überfordert und es droht <strong>die</strong> Gefahr, dass Wandlungsprozesse zur<br />
Kampagne verkommen und letztlich scheitern. In der Konsequenz der aufgeführten<br />
Schwächen muss <strong>die</strong> generelle eher positive Einschätzung der Innovationsfähigkeit<br />
sicherlich in Teilbereichen korrigiert werden. Auch hier besteht ein großer Verbesserungsbedarf.<br />
Festzuhalten ist, dass in den Themenbereichen Führung und Management sowie Management<br />
mit Prozessen und Fakten <strong>die</strong> größten Defizite für <strong>die</strong> Mehrheit der 15 KMU liegen.<br />
Es fehlt an Systematik, Transparenz, Integration und Verankerung. Allerdings kann<br />
<strong>die</strong> Forderung nach einem systematisierteren Arbeiten nicht heißen, den Expertentaylorismus<br />
der Großindustrie und <strong>die</strong> dort entwickelten Instrumente auf KMU zu übertragen.<br />
Hier müssen unterstützende Werkzeuge und Vorgehensweisen entwickelt und genutzt<br />
werden, <strong>die</strong> für KMU tauglich sind. Sie müssen beispielsweise das Lernen in der Arbeit<br />
und <strong>die</strong> reflexive Erfahrung unterstützen, widersprüchliche Anforderungen mitdenken und<br />
abgleichen (wie z.B. <strong>die</strong> Widersprüche zwischen Produktion und Vertrieb), ein Mitlernen<br />
erlauben und <strong>die</strong> meist knappen Ressourcen berücksichtigen etc. (vgl. Kap. 10.2 „Die<br />
Herausforderung“, Abschnitt „KMU haben eine eigene Handlungslogik“). Ein Beispiel für<br />
ein Instrument das solches leistet ist der Potenzial-Check.<br />
Ergebnisorientierung:<br />
Mit den ausgeprägten Defiziten in den Konzepten der <strong>Unternehmen</strong>sreife Management<br />
mit Prozessen und Fakten und Führung und Zielkonsequenzen könnte auch <strong>die</strong> erstaunlich<br />
niedrige Ausprägung der Ergebnisorientierung zusammenhängen. Denn sie bezieht<br />
sich aus Sicht der EFQM nicht nur allein auf <strong>die</strong> Vorteile des Eigentümers, sondern <strong>die</strong><br />
ausgewogene Berücksichtigung der Interessen aller relevanten Interessensgruppen wie<br />
<strong>die</strong> Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und <strong>die</strong> Gesellschaft im allgemeinen. Diese Aufgabe<br />
setzt sicherlich auch eine klare Führung und ein systematisches Management voraus.<br />
Insgesamt gilt, dass ohne eine Verbesserung in den oben angesprochenen drei Kernthemen<br />
<strong>die</strong> z.T. weitgesteckten Ziele der 15 KMU nur schwer erreichbar sein werden.<br />
Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit:<br />
Da <strong>die</strong> 15 <strong>Unternehmen</strong> mit ihrer Spanne zwischen 5 und 82 Mitarbeitern eher den kleineren<br />
als den mittleren <strong>Unternehmen</strong> zuzuordnen sind, ist es erklärungsbedürftig, dass das<br />
Konzept Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit für <strong>die</strong> Mehrzahl der Firmen doch<br />
einen relativ hohen Reifegrad besitzt. Die Ursache ist vor allem in den geringen Ansprüchen<br />
der Unternehmer an <strong>die</strong>ses Kriterium zu suchen. So gingen in <strong>die</strong> Bewertung zum<br />
Teil auch Selbstverständlichkeiten ein wie <strong>die</strong> korrekte Einhaltung von Normen, Regeln<br />
219
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 10 Erfahrungen mit der Strategiearbeit in KMU<br />
und Gesetzen. Festzuhalten bleibt, dass KMU in der Regel soviel mit sich selber zu tun<br />
haben, dass ihnen für ihr gesellschaftliches Umfeld wenig Kapazitäten verbleiben.<br />
10.5 Schlussfolgerungen<br />
Die folgenden Ausführungen beschäftigen sich mit Schlussfolgerungen zu den <strong>Unternehmen</strong>spotenzialen,<br />
Eigenschaften KMU-gerechter Werkzeuge und Wegen der Strategiearbeit.<br />
Erfahrungen mit der Umsetzung von Maßnahmen wurden nur so weit wie nötig<br />
gestreift. Sie sind Thema einer weiteren geplanten Veröffentlichung.<br />
� Die Kompetenzen<br />
Wie sich in der Arbeit mit den 15 KMU zeigte, können sie bei der Realisierung ihrer z.T.<br />
anspruchsvollen Ziele einerseits auf einigen beachtenswerten und KMU-typischen Stärken<br />
aufbauen (wie Kundennähe, Flexibilität, schnelle Entscheidungen, große Handlungsspielräume,<br />
persönliche Entfaltungsmöglichkeiten, Mitarbeiterengagement etc.). Sie stehen<br />
auf der anderen Seite aber vor der Herausforderung gravierende Hindernisse zu<br />
überwinden. So gilt für nahezu alle KMU, dass sie nach dem Bewertungsmodell der<br />
EFQM einen großen Nachholbedarf in allen neun Konzepten der Excellence aufweisen:<br />
ihr Kernproblem ist in der mangelnden Systematik, Transparenz, Integration und Verankerung<br />
der Themen im Gesamtbetrieb zu suchen. Aufgrund der Kluft zwischen den meist<br />
anspruchsvollen Zielstellungen (und den dahinter stehenden Marktforderungen und -<br />
chancen) und den Fähigkeiten zu ihrer Umsetzung, ist in einer generellen Bewertung <strong>die</strong><br />
Zukunftsfähigkeit der Mehrzahl der <strong>Unternehmen</strong> als eingeschränkt anzusehen. Alle 15<br />
<strong>Unternehmen</strong> arbeiten aber hart an einer Verbesserung der Lage.<br />
In einer differenzierteren Betrachtungsweise zeigen sich aber sehr wohl Unterschiede<br />
zwischen den Konzepten im durchschnittlich erreichten Reifegrad. So ist <strong>die</strong> Mehrzahl der<br />
<strong>Unternehmen</strong> bei Themen, <strong>die</strong> als traditionelle Stärken von KMU gelten, wie Kundenorientierung,<br />
Innovation, Verbesserung und Mitarbeiterbezug vergleichsweise stark. Demgegenüber<br />
schälten sich als zentrale Problemstellungen der meisten <strong>Unternehmen</strong> ihre<br />
Schwächen in der Führung und im Prozess- und Informationsmanagement heraus. Wer<br />
herausfordernden Zielen nachstrebt wie Systemhersteller zu werden, alle Leistungen aus<br />
einer Hand zu bieten, neue Märkte zu gewinnen und <strong>Einzigartigkeit</strong> zu erreichen, der<br />
muss auf der anderen Seite auch für Orientierung, Aktivierung und leistungsfähige Prozesse<br />
sorgen - oder, mit anderen Worten, Effektivität (das Richtige tun) und Effizienz<br />
(etwas richtig tun) in einer Balance halten. Genau an <strong>die</strong>ser Balance mangelt es der<br />
Mehrheit der KMU.<br />
Die zentrale Forderung nach einem systematisierteren Arbeiten kann nun auf keinen Fall<br />
heißen, den Expertentaylorismus der Großindustrie und <strong>die</strong> dort entwickelten Konzepte<br />
und Instrumente auf KMU zu übertragen. Denn KMU besitzen eine eigene Handlungslogik<br />
und unterstützende Werkzeuge und Vorgehensweisen müssen entsprechend ihrer Bedarfe<br />
zugeschnitten sein (vgl. Kap. 10.2 „Die Herausforderung“, Abschnitt „KMU haben eine<br />
eigene Handlungslogik“).<br />
220
� Das Werkzeug<br />
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 10 Erfahrungen mit der Strategiearbeit in KMU<br />
Die Leitfadengestaltung<br />
Der Leitfaden hilft, das Dickicht undurchsichtiger, überkomplexer sich ständig wandelnder<br />
unternehmensinterner und -externer Bedingungen zu durchleuchten, zu sortieren und<br />
überschaubar zu machen. Er spricht <strong>die</strong> wesentlichen, erfolgsrelevanten internen und<br />
externen <strong>Unternehmen</strong>saspekte an und berücksichtigt <strong>die</strong> <strong>Unternehmen</strong>sherkunft <strong>die</strong> -<br />
gegenwart und <strong>die</strong> -zukunft.<br />
Der systematische Wechsel von Analyse und Synthese sowie der Wechsel von punktueller<br />
Vertiefung relevanter Teilaspekte und deren grobgerasterter Zusammenschau in<br />
wichtigen (Teil-) Systemen (wie z.B. der internen Wertschöpfungskette) verschafft sukzessive<br />
Einblick, Überblick und neue Erkenntnisse. Für das Verstehen der Erfolgsbedingungen<br />
des <strong>Unternehmen</strong>s ist weiterhin das Wechselspiel von analoger, abbildender Fassung<br />
in Form der farblich bebilderten Charts des Leitfadens und der begrifflichen Fassung<br />
im Dialog von <strong>Unternehmen</strong>sführung und Berater konstituierend. Es wächst eine<br />
anschaulich gestützte Vorstellung vom System <strong>Unternehmen</strong>. Die diskussionsbegleitende<br />
Visualisierung wichtiger Aussagen fördert nicht nur das Verstehen, das Denken und den<br />
Dialog, sondern ist auch <strong>die</strong> Grundlage der Ergebnisdokumentation und Information der<br />
beteiligten betrieblichen Akteure.<br />
Die Veranschaulichung von Strategie und Verbesserungsbereichen<br />
Die im Leitfaden dokumentierten Ergebnisse sind <strong>die</strong> Basis für <strong>die</strong> Ausarbeitung der<br />
<strong>Unternehmen</strong>sstrategie und <strong>die</strong> Bestimmung von Verbesserungserfordernissen. Der<br />
Leitfaden wird Schritt für Schritt durchgearbeitet, strategierelevante Aspekte und Verbesserungshinweise<br />
abgeleitet und mittels Metaplantechnik visualisiert. Mit der Zeit und einigen<br />
Optimierungsschleifen wird der Pool vielfältiger Ergebnisse in einem anschaulichen,<br />
unternehmensindividuellen Strategiemuster verdichtet und parallel dazu schälen sich <strong>die</strong><br />
Verbesserungsschwerpunkte heraus.<br />
Die orientierenden Vorlagen für <strong>die</strong> Diskussion mit den Mitarbeitern<br />
In <strong>Unternehmen</strong> ohne eine Tradition gemeinschaftlicher strategischer Arbeit sind Führungskräfte<br />
in der Regel vom Thema Strategie überfordert. Eingedenk der meist knappen<br />
Ressourcen von KMU wird deswegen zunächst allein mit den wenigen strategiegeübten<br />
Akteuren im <strong>Unternehmen</strong> (also der Geschäftsführung), als Vorarbeit <strong>die</strong> Stärken-,<br />
Schwächen-Analyse durchgeführt sowie ein Vorschlag zur <strong>Unternehmen</strong>sstrategie und zu<br />
Verbesserungsbereichen ausgearbeitet. Dieser wird in Form des Leitfadens und der<br />
Metaplanausarbeitungen festgehalten. Auf der Grundlage <strong>die</strong>ser gezielt offen gehaltenen<br />
Vorlage wird eine Darlegung und fokussierte Diskussion strategischer Themen auch im<br />
größeren Kreis möglich und korrigierende und ergänzende Vorschläge und Hinweise können<br />
aufgenommen werden.<br />
Der gemeinsame Lernprozess<br />
Im Unterschied zu den häufig angewandten, expertenzentrierten und allgemein gehaltenen<br />
Befragungsmethoden ist beim Potenzial-Check der Dialog, das gegenseitige Verste-<br />
221
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 10 Erfahrungen mit der Strategiearbeit in KMU<br />
hen und das gemeinsame Lernen zentral. Experten aus verschiedenen betrieblichen<br />
Bereichen mit unterschiedlichen Funktionen erhalten <strong>die</strong> Gelegenheit ihr divergentes Wissen<br />
und ihre vielfach konträren, Konflikte induzierenden Perspektiven in <strong>die</strong> strategische<br />
Diskussion einzubringen, sich auszutauschen, gemeinsame Standpunkte zu erarbeiten<br />
oder zumindest Kompromisse zu schließen und Maßnahmen zu verabreden.<br />
Der Lernprozess des Beraters<br />
Nicht nur <strong>die</strong> Beschäftigten der <strong>Unternehmen</strong> lernten, sondern auch der Berater erwarb in<br />
der Kumulation der Handhabungen und der zunehmenden Kontextualisierung der Werkzeuge<br />
und Konzepte ein Mehr an Kompetenz und Souveränität. Erst dadurch wurden <strong>die</strong><br />
vielfältigen Brüche zwischen der allgemeinen Logik von Konzepten und der je spezifischen<br />
Handlungslogik von <strong>Unternehmen</strong> überbrückbar und <strong>die</strong> im Rahmen der Potenzialanalyse<br />
aufgebaute Komplexität handhabbar. Die Fähigkeit des Beraters sich auf individuelle<br />
Lösungen einzulassen ist eine der Kernvoraussetzungen erfolgreicher Strategiearbeit.<br />
� Die Verankerung der Strategiearbeit im <strong>Unternehmen</strong><br />
Jedes <strong>Unternehmen</strong> ist eigen und dementsprechend individuell zu behandeln. Deshalb<br />
kann es auch kein einheitliches Vorgehen der Strategieentwicklung und -umsetzung<br />
geben. Vielmehr ist auf der Grundlage der aktuellen <strong>Unternehmen</strong>ssituation und der<br />
Problem- und Zielstellungen eine je unternehmensspezifische Vorgehensweise zu erarbeiten<br />
und im <strong>Unternehmen</strong> sukzessive in einem integrierten Lern- und Gestaltungsprozess<br />
zu verankern. Werkzeuge wie der Potenzial-Check können <strong>die</strong>sen Prozess unterstützen.<br />
Im folgenden werden verschiedene Varianten der Strategiearbeit und des Strategie-<br />
und Werkzeuglernens aufgezeigt.<br />
Variante 1: Konzeptgeleitete Strategiearbeit<br />
Konzeptgeleitete Strategiearbeit meint eine Vorgehensweise, <strong>die</strong> sich im Kern an den<br />
Vorschlägen des Potenzial-Checks orientiert, in ihren konkreten Details aber sehr wohl an<br />
<strong>die</strong> individuellen Bedarfe des <strong>Unternehmen</strong>s angepasst werden kann und muss. Deshalb<br />
sind sowohl der Leitfaden als auch <strong>die</strong> drei Workshops modular aufgebaut So kann der<br />
Workshop I allein oder in Kombination mit Workshop II je nach Zielstellung hinreichende<br />
Anregungen liefern. Das hier vorgeschlagene Drei-Stufen-Modell und der Leitfaden mit<br />
seinen fünf Modulen sind eine sinnvolle und erprobte Variante, aber eben nur eine Möglichkeit<br />
unter verschiedenen anderen.<br />
In den Workshops werden im Dialog, gestützt durch eine begleitende Visualisierung der<br />
wichtigsten Ergebnisse, Schritt für Schritt <strong>die</strong> allgemeinen Konzepte des Potenzial-Checks<br />
durch den Kontext und <strong>die</strong> Ziele des <strong>Unternehmen</strong>s konkretisiert und auch neu geformt -<br />
also nicht nur <strong>die</strong> <strong>Unternehmen</strong>sstrategie, sondern auch das Werkzeug weiterentwickelt.<br />
Auf <strong>die</strong>se Art und Weise entwickelt sich allmählich ein gemeinsames Verständnis, <strong>die</strong><br />
Beteiligten lernen mit, der Könnenserwerb wird gefördert und <strong>die</strong> Eigenständigkeit im Umgang<br />
mit strategischen Fragestellungen nimmt zu.<br />
222
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 10 Erfahrungen mit der Strategiearbeit in KMU<br />
Variante 2: Eingebettete Strategiearbeit<br />
Die strategische Diskussion im <strong>Unternehmen</strong> besitzt nicht nur eine einzige Form und<br />
einen einzigen Ort, sondern kann an vielen Stellen im <strong>Unternehmen</strong> und in verschiedenen<br />
Formen stattfinden. Dies zeigen <strong>die</strong> Beispiele des „problemgebundenen“ und „situationsinduzierten<br />
Strategiediskurses“ oder der „strategischen Initiative von unten“ auf. Strategisches<br />
Denken und Handeln ist dabei in <strong>die</strong> Umsetzung eingebunden und es werden<br />
Chancen für ein Entstehen und eine Artikulation strategischer Initiativen eröffnet. Es sind<br />
Prozesse der Einbindung von Strategie in <strong>die</strong> Umsetzung oder anders ausgedrückt, es ist<br />
eine eingebettete Strategiearbeit. Der Leitfaden erhält dabei eine weitere Funktion: er wird<br />
vom Instrument einer systematischen Analyse und Bewertung der <strong>Unternehmen</strong>spotenziale<br />
zum Werkzeugkasten für ausgewählte strategische Fragestellungen.<br />
Variante 3: Konzeptgeleitete Revision<br />
Veränderte <strong>Unternehmen</strong>sumwelten fordern über <strong>die</strong> begrenzten Möglichkeiten einer eingebetteten<br />
Strategiearbeit hinaus von Zeit zu Zeit eine erneute Standortbestimmung des<br />
<strong>Unternehmen</strong>s. Diese beinhaltet neben Fragen zu den Potenzialen und zur Positionierung<br />
des <strong>Unternehmen</strong>s nicht zuletzt eine Sichtung der „Baustellen“ und eine Bewertung des<br />
Erfolges oder Misserfolges der Umsetzungsaktivitäten. Genau <strong>die</strong> Erfahrungsreflexion als<br />
<strong>die</strong> zentrale Lernform von KMU weist aber Schwachstellen auf. Dies erbrachte <strong>die</strong> Arbeit<br />
mit den 15 <strong>Unternehmen</strong> und ihre Selbstbewertung im Leitfaden des Potenzial-Checks<br />
auf (vgl. Kap.10.4 „Kompetenzmuster von KMU, Abschnitt „Die Konzepte mit dem niedrigeren<br />
Reifegrad“). Weiterhin legten <strong>die</strong> Firmen ihren Zukunftsüberlegungen in der Regel<br />
nur einen recht begrenzten Zeithorizont zugrunde (maximal fünf Jahre, zumeist weniger)<br />
und führten darüber hinaus aufgrund ihrer meist knappen Ressourcen zeitlich eng limitierte<br />
und damit notwendigerweise relativ „grobkörnige“ Analysen durch. Deshalb<br />
empfiehlt es sich, <strong>die</strong> Phasen zwischen den grundsätzlichen Standortbestimmungen möglichst<br />
kurz zu halten – denn wer den Blick beim Gehen nicht weit genug hebt, muss des<br />
öfteren stehen bleiben und sich des Wegs vergewissern. Anders ausgedrückt heißt das,<br />
den Zyklus von Zielbestimmung, Planung, Umsetzung, Ergebniskontrolle und Verbesserung<br />
möglichst oft zu durchlaufen - natürlich immer in Abhängigkeit vom Grad der Umfeldturbulenz<br />
und eigenen, evtl. veränderten Zielstellungen (man kann durch Innovationen<br />
und aktive Gestaltung seiner Märkte auch selbst Turbulenzen erzeugen).<br />
Bisher sahen drei der 15 KMU eine umfassende, systematische Bestandsaufnahme und<br />
Revision der Strategie als notwendig an. Aufgrund der dargelegten Anforderungen erfolgreicher<br />
Strategiearbeit, ist auch den anderen <strong>Unternehmen</strong> zum passenden Zeitpunkt<br />
eine konzeptgeleitete Art der Strategie-Revision anzuraten. Der Potenzial-Check bietet<br />
dafür eine „hemdsärmelige“, auf <strong>die</strong> Bedürfnisse von KMU zugeschnittene Hilfestellung<br />
an.<br />
223
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 11 Im Schatten des demografischen Wandels<br />
11. Im Schatten des demografischen Wandels:<br />
Neuorientierung, Neustrukturierung und<br />
Neukoordinierung der Personalarbeit<br />
11.1 Kann ein <strong>Unternehmen</strong> über seine Personalarbeit<br />
einzigartig sein?<br />
<strong>Einzigartigkeit</strong> ist kein Zustand sondern ein Prozess. Beschrieben werden nachfolgend<br />
mögliche schrittweise Veränderungen der bestehenden Personalarbeit von <strong>Unternehmen</strong><br />
infolge (1) der Orientierung an neuen Leitbildern (Neuorientierung), (2) der Umstrukturierung<br />
von Personalmaßnahmen in Orientierung an <strong>die</strong>sen neuen Leitbildern (Neustrukturierung),<br />
(3) der Neukoordinierung <strong>die</strong>ser Veränderungen der Personalarbeit über kurz-,<br />
mittel- und langfristige Planungshorizonte.<br />
Worin liegt <strong>die</strong> besondere Güte der Personalpolitik <strong>die</strong>ses <strong>Unternehmen</strong>s? Das <strong>Unternehmen</strong><br />
projektiert seinen zukünftigen Personalbestand, seine zukünftige Personalstruktur,<br />
<strong>die</strong> zukünftige Arbeitsfähigkeit seiner gesamten Belegschaft zehn Jahre im Voraus<br />
unter Vorwegnahme der Auswirkungen des demografischen Wandels auf den Arbeitsmarkt.<br />
Es will unter den Besten sein in der Konkurrenz auf dem Arbeitsbeschaffungsmarkt.<br />
Dieser wird infolge des demografischen Wandels i.w. von zwei Problemkomplexen<br />
dominiert: (1) Abnahme von jüngeren Erwerbspersonen und (2) proportionale Zunahme<br />
von älteren Erwerbspersonen - verstärkt durch ein Mismatch zwischen regionalen, branchen-<br />
und produktspartenbezogenen, beruflichen und qualifikatorischen Anforderungen,<br />
dem sogenannten Fachkräftemangel. Einerseits finden sich Erscheinungsformen wie<br />
Rekrutierungs- und Betriebsbindungsproblemen bei jungen (qualifizierten) Fachkräften,<br />
dem „War for Talents“ auf dem Ausbildungs- und Arbeitsmarkt. Andererseits stehen<br />
gegenwärtig in vielen <strong>Unternehmen</strong> Frühverrentungsstrategien konträr zu notwendigen<br />
Strategien zur Stärkung der Arbeitsfähigkeit und zur Neueinstellung älterer Fachkräfte. In<br />
Bild 86 findet sich eine stilisierte Darstellung der Entwicklungen der unter 30-jährigen und<br />
über 50-jährigen Erwerbspersonen mit den wesentlichen betrieblichen Problemfeldern.<br />
<strong>Einzigartigkeit</strong> zeigt sich durch Ähnlichkeit mit den Besten - hier mit der Good-Practice<br />
anderer <strong>Unternehmen</strong>. Über eine Erzeugung von Referenzbeispielen einschließlich ihrer<br />
wesentlichen Entstehungsbedingungen (Vorgehensweise) und (über)betrieblichen Rahmenbedingungen<br />
sowie ihrer Veröffentlichung in einer Datenbank mit Suchkriterien 133 wird<br />
demonstriert, dass jedes <strong>Unternehmen</strong> sich „seine eigenen besten <strong>Unternehmen</strong>“ selbst<br />
suchen muss, da <strong>die</strong> betriebliche Heterogenität bei Problemlösungen zu Fragestellungen<br />
des demografischen Wandels sehr groß ist.<br />
133 Siehe: www-zvei.org/demografie<br />
224
40<br />
35<br />
30<br />
25<br />
33<br />
21<br />
Quelle: Demografie-Initiative ZVEI und GfAH 2003<br />
Bild 86: Betriebliche Problemfelder<br />
23<br />
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 11 Im Schatten des demografischen Wandels<br />
Stichjahr<br />
2002<br />
Vergangenheit Zukunft<br />
22<br />
20 Jüngere<br />
Rekrutierungsprobleme<br />
Betriebsbindungsprobleme<br />
19<br />
„War for Talents“<br />
18<br />
15<br />
1985 1990 1995 2000<br />
2002<br />
2005<br />
2008<br />
2010 2015 2020 2025 2030<br />
24<br />
<strong>Was</strong> heißt hier „ähnlich dem Besten“? Es muss heißen „ähnlich dem Besten s<strong>eines</strong> Typs“,<br />
denn <strong>die</strong> arbeitsmarktpolitischen und personalpolitischen Probleme stellen sich natürlich<br />
bei einem Weltmarktunternehmen mit einem bekannten Markennamen und vielen Initiativbewerbungen<br />
anders dar als bei einem Zulieferer- KMU oder bei einem größeren Mittelständler<br />
in einer ländlichen Gegend im Einzugbereich <strong>eines</strong> Weltkonzerns. Entsprechend<br />
sind auch jeweils andere Lösungen erforderlich. Es kann kein Nachahmen von personalpolitischen<br />
Maßnahmen im Verhältnis 1:1 stattfinden, sondern es muss ein Entwickeln<br />
spezieller Kombinationen von Maßnahmen sein - eben unter Berücksichtigung von regionalen<br />
Umfeldbedingungen u.ä.<br />
<strong>Einzigartigkeit</strong> zeigt sich durch das Anderssein als jeder Wettbewerber. Die Andersartigkeit<br />
liegt hier in der Vorgehensweise: der Anwendung der Altersstrukturanalyse aZG© -<br />
aus der Zukunft in <strong>die</strong> Gegenwart, <strong>die</strong> allerdings bei jedem <strong>Unternehmen</strong> - wie oben erwähnt<br />
- zu spezifischen Lösungskombinationen führt. Dabei erfolgt eine Neustrukturierung<br />
von Personalmaßnahmen über acht Personalthemen: Welche sind bereits vorhanden<br />
bzw. in der Planung? Welchen sollen beibehalten werden? Welche sollen wegfallen?<br />
Welche sollen wie verändert werden? Welche sollen neu hinzukommen? Andersartig sind<br />
auch <strong>die</strong> zur Altersstrukturanalyse aZG© gehörende Personalplanung in mehreren Zeithorizonten<br />
durch eine entsprechende Aufschlüsselung der geplanten Personalmaßnahmen<br />
nach Umsetzungszeitpunkten (im gleichen Jahr, im nächsten Jahr, in den nächsten<br />
drei, fünf bzw. zehn Jahren) sowie eine Orientierung an Leitbildern wie z.B. „Altersausgewogene<br />
Personalpolitik“ oder „Gesunder Alters-Mix“.<br />
<strong>Was</strong> heißt hier Wettbewerber? Der Wettbewerb findet zunächst auf dem Ausbildungs- und<br />
Arbeitsmarkt statt. Zu fragen ist, ob und inwieweit dadurch auch <strong>die</strong> Wettbewerbssituation<br />
auf den Absatzmärkten beeinflusst werden. Es muss berücksichtigt werden, dass sich <strong>die</strong><br />
Wettbewerber auf den Ausbildungs- und Arbeitsmärkten von den Wettbewerbern auf den<br />
Absatzmärkten unterscheiden. Eine Ausnahme könnten regionale Wissenscluster bilden.<br />
225<br />
unter 30jährige<br />
Erwerbspersonen<br />
35<br />
über 50jährige<br />
Erwerbspersonen<br />
Ältere<br />
Älterwerden der Belegschaft<br />
Arbeitsfähigkeit bis 65<br />
Vorzeitige Verrentung<br />
Einstellungsbarrieren<br />
30
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 11 Im Schatten des demografischen Wandels<br />
Je mehr <strong>Unternehmen</strong> <strong>die</strong>se Art der Personalarbeit praktizieren, desto geringer wird allerdings<br />
das Ausmaß der <strong>Einzigartigkeit</strong> bei den Pionier-<strong>Unternehmen</strong>. <strong>Einzigartigkeit</strong> wird<br />
erzeugt, kann aber auch wieder verloren gehen. Mit dem Voranschreiten des demografischen<br />
Wandels in den nächsten 20 bis 30 Jahren wird sich <strong>die</strong> Personalarbeit wieder<br />
erneuern müssen - unter Berücksichtigung der etwa ab 2008 beginnenden sprunghaften<br />
Zunahme der älteren Erwerbspersonen sowie zusätzlicher Trends wie spezieller Auswirkungen<br />
der Globalisierung auf den Standort Deutschland bzw. auf <strong>die</strong> verschiedenen<br />
<strong>Unternehmen</strong>stypen oder der Zunahme virtueller <strong>Unternehmen</strong>. In <strong>die</strong>se Erneuerung zu<br />
integrieren sind dann auch Überlegungen über <strong>die</strong> zukünftigen Beschäftigtengenerationen<br />
und ihre Kompetenzen, zukünftige Trends im Bildungsbereich wie z.B. e-learning und<br />
Intranet-Nutzung.<br />
Einzigartig ist wiederum <strong>die</strong> Institutionalisierung des Prinzips einer lernenden Personalarbeit<br />
in <strong>Unternehmen</strong>. <strong>Unternehmen</strong> bewegen sich damit heraus aus dem mainstream<br />
gegenwärtiger Personalstrategien.<br />
Springt der Funke der Neuorientierung, Neustrukturierung und Neukoordinierung der Personalarbeit<br />
im <strong>Unternehmen</strong> über, bedeutet das eine Institutionalisierung <strong>eines</strong> Prozesses<br />
zur kontinuierlichen Verbesserung der Personalarbeit, ihres betrieblichen Status und der<br />
Erhöhung ihres Niveaus. Ob irgendwann <strong>die</strong> Personalarbeit selbst zum Zünglein an der<br />
Waage bei Entscheidungen über unternehmerische Strategien werden kann, kann an<br />
<strong>die</strong>ser Stelle nicht eindeutig beantwortet werden. Bei Standortverlagerungen oder Expansionen<br />
auf dem Weltmarkt könnte sie es heute bereits sein. Auch am Beispiel des Gitterroste-Herstellers<br />
in Kapitel 8 <strong>die</strong>ser Publikation wird deutlich, dass eine (wirtschaftlich<br />
notwendige) veränderte Kundenorientierung (Kleinstmengen termingenau liefern und<br />
neue Anwendungsmöglichkeiten des Produktes systematisch erschließen) einen anderen<br />
Vertrieb (vom Auskunftsgeber zum Berater) und zusätzliche Qualifikationen (Handhabung<br />
von Effizienzindikatoren im Betriebsalltag) erforderlich machte. Unabhängig von der<br />
betrieblich spezifischen Lösung (Zusammenlegen der beiden Funktionen Qualitätskoordination<br />
und Personalmanagement) kann an <strong>die</strong>sem <strong>Unternehmen</strong>sbeispiel verdeutlicht<br />
werden, dass <strong>die</strong> neue Personalstrategie überhaupt erst <strong>die</strong> Veränderungen in der <strong>Unternehmen</strong>sstrategie<br />
ermöglichte und handhabbar machte.<br />
Anhand der in Kapitel 8 dargestellten <strong>Unternehmen</strong>stypologie wird erkennbar, dass bei<br />
speziellen Gefährdungsstufen (Typ 3 Stagnierendes <strong>Unternehmen</strong>, Typ 4 Gefährdetes<br />
<strong>Unternehmen</strong>) Revitalisierungen oder Neupositionierungen bei Produkten, Prozessen,<br />
Kunden und Märkten notwendig werden, <strong>die</strong> in der Regel mit Änderungen in der Qualifikation<br />
oder Motivation der Beschäftigten (z.B. Leistungsentlohnung) verbunden sind. Im<br />
Falle des demografischen Wandels brechen spezifische Zielgruppen auf dem Ausbildungs-<br />
und auf dem Arbeitsmarkt nach und nach weg, so dass der Nachschub von<br />
Beschäftigten mit den gewohnten soziodemografischen Merkmalen fraglich wird. Darunter<br />
leiden <strong>die</strong> produktspezifischen und <strong>die</strong> prozessspezifischen Kernkompetenzen, falls keine<br />
kompensatorischen Lösungen gefunden werden können. Das ist insbesondere der Fall,<br />
wenn „kritische Altersstrukturen“ wie mittel- oder alterszentrierte Personalstrukturen<br />
bereits heute vorhanden sind.<br />
Aber auch <strong>die</strong> Prosperierenden <strong>Unternehmen</strong> (Typ 1) und <strong>die</strong> Wachsenden <strong>Unternehmen</strong><br />
(Typ 2) aus der <strong>Unternehmen</strong>stypologie von Kapitel 8 kämpfen bei Neueinstellungen<br />
226
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 11 Im Schatten des demografischen Wandels<br />
bereits mit den ersten Ausläufern des demografischen Wandels, so dass vorausschauende<br />
Personalplanungen immer notwendiger werden. Letztlich muss jeder <strong>Unternehmen</strong>styp<br />
aus der sechsstufigen Typologie in Kapitel 8 <strong>die</strong>ser Publikation <strong>die</strong> seiner<br />
Zukunftsstrategien gemäßen Personalstrategien suchen und finden.<br />
Die <strong>Einzigartigkeit</strong> als Kombination von „ähnlich dem Besten“ und „anders als <strong>die</strong> anderen<br />
Wettbewerber“ finden ihren Ausdruck im vom Unternehmer akzeptierten Urteil der Kunden.<br />
Wer sind <strong>die</strong> Kunden der betrieblichen Personalarbeit? Es sind Auszubildende und<br />
Fachkräfte auf dem Ausbildungs- und Arbeitsmarkt, <strong>die</strong> z.B. im Bereich der Elektroindustrie<br />
bereits einen sehr ausgeprägten Kundenstatus haben. Es sind <strong>die</strong> eigenen<br />
Beschäftigten, <strong>die</strong> in kontinuierlichen Aushandlungsprozessen bei betrieblichen Veränderungen<br />
ihre Interessen gegenüber den Interessen des <strong>Unternehmen</strong>s abwägen mit deutlichen<br />
Auswirkungen auf betriebliche Kennziffern wie Fluktuationsquote und durchschnittliche<br />
Beschäftigungsdauer 134. Kunden sind auch andere <strong>Unternehmen</strong>sbereiche wie z.B.<br />
FuE oder Vertrieb als Abnehmer von zentral angebotenen Gesundheits- oder Bildungs<strong>die</strong>nstleistungen.<br />
Kunden sind auch Führungskräfte, <strong>die</strong> mit der Geschäftsführung Zielvereinbarungen<br />
einschließlich personeller Ziele abgeschlossen haben, und <strong>die</strong> entsprechend<br />
ihrer Zielerreichung bewertet werden.<br />
<strong>Einzigartigkeit</strong> ist <strong>die</strong> Balance zwischen Ähnlichkeit (Effizienz: etwas richtig tun) und<br />
Andersartigkeit (Effektivität: das Richtige tun). Effizienz und Effektivität entstehen über<br />
eine unternehmensspezifische Wissenserzeugung - als einmalige Kombination von Wissen<br />
aus unterschiedlichen Gebieten (siehe Kapitel 8 in <strong>die</strong>ser Publikation). Auf <strong>die</strong>se spezielle<br />
Form der Personalarbeit übertragen heißt das eine Kombination aus<br />
(1) dem vorhandenen Personalsach- und Fachwissen,<br />
(2) neuem Hintergrundwissen zum demografischen Wandel in seinen sehr vielschichtigen<br />
betrieblichen Auswirkungen,<br />
(3) neuem transferierten Forschungswissen „<strong>Unternehmen</strong> im demografischen Wandel“:<br />
- Leitbild- und Konzeptwissen: Altersausgewogene Personalpolitik, Gesunder Alters-<br />
Mix ( Neuorientierung der Personalarbeit).<br />
- Vorgehenswissen: Altersstrukturanalyse aZG© (Neustrukturierung und Neukoordinierung<br />
von Personalmaßnahmen).<br />
11.2 Zum Forschungsvorhaben<br />
Im vom BMBF im Rahmenkonzept „Innovative Arbeitsgestaltung - Zukunft der Arbeit“<br />
geförderten Vorhaben „Demografie-Initiative“ unter Federführung des Zentralverbandes<br />
Elektrotechnik- und Elektronikindustrie (ZVEI) e.V. Frankfurt am Main führte <strong>die</strong> GfAH <strong>die</strong><br />
wissenschaftliche Begleitung durch 135 . Zielgruppen waren Personalverantwortlichen, d.h.<br />
134<br />
Herriot, P., Pemberton, G.: Facilitating New Deals, in: Human Ressource Management Journal - Vol. 7 No.<br />
1, 2001, S. 45ff<br />
135<br />
Siehe: ZVEI e.V. (Hrsg.): Demografie-Initiative mit <strong>Unternehmen</strong> der Elektrotechnik- und<br />
Elektronikindustrie, Frankfurt am Main, 09/2002<br />
227
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 11 Im Schatten des demografischen Wandels<br />
Inhaber, Geschäftsführer und Kaufmännische Leiter aus KMU sowie Personalleiter und<br />
Personalreferenten aus größeren <strong>Unternehmen</strong>.<br />
Das oben skizzierte Konzept einer Personalarbeit durchlief dort einen Praxistest mit 30<br />
<strong>Unternehmen</strong> der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie aller Größenklassen (mit Ausnahme<br />
von Weltkonzernen) und Produktsparten (von Nanotechnik bis Elektromotoren).<br />
Das Vorhaben begann im Januar 2002 und wird bis Dezember 2003 andauern. Die<br />
betriebliche Erprobungsphase fand von März 2002 bis Dezember 2003 statt. Diese Laufzeit<br />
betrug etwa neun Monate. Die beteiligten <strong>Unternehmen</strong> entstammten eher südlichen<br />
Bundesländern (Baden-Württemberg. Bayern, Sachsen, Thüringen). Sie wiesen eher<br />
mittelalter- und alterszentrierte Personalstrukturen sowie mittlere bzw. höhere Qualifikationsstrukturen<br />
auf. Die Ergebnisse werden z.Zt. dokumentiert 136 und ausgewertet.<br />
Das Thema Demografischer Wandel allein reichte nicht aus, um <strong>die</strong> <strong>Unternehmen</strong> zu<br />
bewegen, ihre Personalpolitik umzustellen bzw. eine vorausschauende Personalplanung<br />
einzuführen. Durch <strong>die</strong> Akteure selbst fanden Verknüpfungen zu anderen aktuellen<br />
betrieblichen Brennpunkten wie Fachkräftemangel, <strong>Unternehmen</strong>sentwicklung, Qualitätsmanagement<br />
statt, <strong>die</strong> sich auch in den betrieblichen Lösungen niederschlagen.<br />
136 Siehe: www.zvei.org/demografie<br />
228
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 11 Im Schatten des demografischen Wandels<br />
11.3 Vorgehensweise mit der Altersstrukturanalyse aZG© 137<br />
Mit der Altersstrukturanalyse aZG© - aus der Zukunft in <strong>die</strong> Gegenwart können Personalverantwortliche<br />
eine Zeitreise in <strong>die</strong> Zukunft - z.B. von 2003 bis 2013 - unternehmen, um<br />
zu erkennen, mit welchen Personalbeständen, Personalstrukturen und Problemen der<br />
Arbeitsfähigkeit ihrer Belegschaft Ihr eigenes <strong>Unternehmen</strong> zukünftig konfrontiert sein<br />
wird, falls <strong>die</strong> bisherigen Personalstrategien fortgesetzt werden. Das ist aber erst der erste<br />
Schritt. Im zweiten Schritt können über (vereinfachte) Zukunftsszenarien alternative Personalstrategien<br />
auf dem Papier erprobt werden. Dadurch werden Entscheidungen über<br />
Zukunftsplanungen im Personalsektor aktiv unterstützt. Die Vorgehensweise durchläuft<br />
erfahrungsgemäß zehn Phasen. In allen Phasen werden bestimmte Wissensinhalte zu<br />
möglichen Auswirkungen des demografischen Wandels auf den Ausbildungs- und Arbeitsmarkt<br />
und auf <strong>die</strong> Personalpolitik entweder direkt vermittelt oder von den Akteuren reflektiert.<br />
Die Anwendung der Altersstrukturanalyse aZG© durch Personalverantwortliche <strong>die</strong>nt primär<br />
der schrittweisen Optimierung der vorhandenen Personalarbeit über <strong>die</strong> Öffnung von<br />
neuen Zeithorizonten, Sichtweisen, Orientierungen und Lösungsräumen. Es sollen keine<br />
sogenannten Leuchtturm-Projekte oder gruppenspezifische Aktionsprogramme initiiert<br />
werden. Bereits vorhandene oder in der Planung befindliche Projekte z.B. zur Personalentwicklung<br />
oder zur Gesundheitsvorsorge sind integrierbar. Das gilt auch für Anforderungen<br />
aus dem Qualitätsmanagement, <strong>die</strong> personelle Themen betreffen (Bildungscontrolling<br />
u.ä.).<br />
Unverzichtbar bei der Anwendung ist das betriebliche Erfahrungswissen z.B. zum tatsächlichen<br />
Stand der Fort- und Weiterbildung oder der Personalentwicklung - unabhängig<br />
von der schriftlichen Dokumentation und der Darstellung nach außen. Das spricht an sich<br />
gegen eine fremdbestimmte Anwendung durch eine externe Beratung, da <strong>die</strong>se gerade<br />
<strong>die</strong>ses unverzichtbare aber schwer erschließbare betriebliche Erfahrungswissen nicht<br />
besitzen kann. Vom gemeinten Sinne handelt es sich um eine Vorgehensweise, <strong>die</strong> über<br />
Externe moderiert werden kann aber von den betrieblichen Akteuren selbst durchlaufen<br />
werden muss. Das stellt hohe Anforderungen an <strong>die</strong>se moderierende Beratung<br />
� Zehn-Phasen-Schema<br />
Die Vorgehensweise umfasst insgesamt zehn Arbeitsschritte, <strong>die</strong> aber nicht sequentiell<br />
hintereinander abgearbeitet werden können. Erfahrungsgemäß sind drei Schleifen mit<br />
Reflexionen und Kontrollfragen notwendig.<br />
1. Informationen zum demografischen Wandel sowie zur Fachkräfteproblematik, <strong>die</strong><br />
auch (aber nicht nur) durch den Rückgang an jüngeren Erwerbspersonen hervorgerufen<br />
worden ist<br />
137 Siehe: Köchling, A.: Leitfaden zur Selbstanalyse altersstruktureller Probleme in <strong>Unternehmen</strong>, in Badura,<br />
B. u.a. (Hrsg.): Fehlzeitenreport 2002. Demografischer Wandel: Herausforderung für <strong>die</strong> betriebliche<br />
Personal- und Gesundheitspolitik. Zahlen, Daten, Analysen aus allen Branchen der Wirtschaft, Berlin u.a.<br />
2003, S. 235ff; Köchling, A.: Leitfaden zur Selbstanalyse altersstruktureller Probleme in <strong>Unternehmen</strong>,<br />
Dortmund, April 2002 (GfAH-Selbstverlag); GfAH (Hrsg.): Altersstrukturanalyse aZG© - aus der Zukunft in <strong>die</strong><br />
Gegenwart, Dortmund 2003 (unveröff. Manuskript)<br />
229
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 11 Im Schatten des demografischen Wandels<br />
2. Global- und Detailanalysen zur Alterstrukturentwicklung mit Zukunftsszenarien, Erkennen<br />
der wesentlichen Problemfelder für den künftigen Personalbestand und <strong>die</strong><br />
künftige Personalstruktur<br />
3. Personalstrategien zur Rekrutierung, zur Betriebsbindung, zur (vorzeitigen) Verrentung:<br />
was wird bereits gemacht? <strong>Was</strong> kann beibehalten werden? <strong>Was</strong> müsste wie verändert<br />
werden?<br />
4. Reflexion der sich bereits abzeichnenden Auswirkungen des demografischen Wandels<br />
auf Region, Arbeitsmarkt und Bildungssystem: sind <strong>die</strong>se zukünftigen Auswirkungen<br />
angemessen berücksichtigt worden? (erste Schleife mit Korrekturmöglichkeiten)<br />
5. Auswertung der Global- und Detailanalysen zur altersstrukturellen Entwicklung auf betriebliche<br />
Problemfelder zur Arbeitsfähigkeit (Lernungewohnte, Generationen-Konflikte,<br />
Ausgrenzungen von Personengruppen, vorzeitiger gesundheitlicher Verschleiß)<br />
- u.U. ergänzt um bereits vorhandene Analysen aus dem Bildungscontrolling, zur Mitarbeiterzufriedenheit,<br />
zu Fehlzeiten, zur Arbeitsunfähigkeit u.ä.<br />
6. Personalstrategien zum berufsbegleitenden Lernen, zur beruflichen Entwicklung, zum<br />
Wissenstransfer, zur Gesundheitsvorsorge, zur Wertschätzungs-Kultur: was wird bereits<br />
gemacht? <strong>Was</strong> kann beibehalten werden? <strong>Was</strong> müsste wie verändert werden?<br />
7. Reflexion ausgewählter Forschungsergebnisse zur Arbeits(bewältigungs)fähigkeit<br />
(Qualifikation, Motivation, Gesundheit): sind <strong>die</strong>se Erkenntnis bei der Weiterentwicklung<br />
der Personalstrategien angemessen berücksichtigt worden? (zweite Schleife mit<br />
Korrekturmöglichkeiten)?<br />
8. Planung der Umsetzung der personalpolitischen Maßnahmen im gleichen Jahr, in den<br />
nächsten drei Jahren, in den nächsten fünf Jahren, in den nächsten 10 Jahren<br />
9. Reflexion der zukünftigen Personalarbeit: neue Planungshorizonte, neue Orientierungen.<br />
(dritte Schleife mit Korrekturmöglichkeiten)<br />
10. Zusammenfassung in einer Ergebnisdarstellung.<br />
230
Quelle: Demografie-Initiative ZVEI und GfAH 2003<br />
Bild 87: Zehn-Phasen-Schema<br />
�<br />
�<br />
�<br />
�<br />
�<br />
�<br />
Information<br />
� Global- und Detailanalysen<br />
�<br />
�<br />
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 11 Im Schatten des demografischen Wandels<br />
Global- und Detailanalysen mit Zukunftsszenarien,<br />
Erkennen (gegenwärtiger und zukünftiger)<br />
Problemfelder zum Personalbestand und zur<br />
Personalstruktur<br />
Personalstrategie zu Personalbestand und Personalstruktur<br />
Reflexion<br />
Erkennen (gegenwärtiger und zukünftiger) Problemfelder<br />
zur Arbeitsfähigkeit<br />
Personalstrategie zur Arbeitsfähigkeit<br />
Reflexion<br />
Planung der Umsetzung in unterschiedlichen Zeithorizonten<br />
� Reflexion<br />
�� Ergebnisbericht<br />
Das Beispiel <strong>eines</strong> KMU aus den neuen Bundesländern 138 verschaulicht, wie <strong>die</strong> Globalanalyse<br />
ein trügerisches Bild einer mittelalterzentrierten Altersstruktur mit einer geringen<br />
Anzahl an über 55Jährigen vermittelt, während Detailanalysen zu Facharbeitern einerseits<br />
und Ingenieuren andererseits auf <strong>die</strong> eigentlichen personellen Probleme verweisen. Bei<br />
den älter werdenden Ingenieuren besteht hier ein weitaus höherer Handlungsdruck als bei<br />
den Facharbeitern.<br />
138<br />
Lust Hybrid-Technik GmbH Hermsdorf: Vorausschauende Personalpolitik in einem jungen <strong>Unternehmen</strong> -<br />
siehe: www.zvei.org/demografie<br />
231
30<br />
25<br />
20<br />
15<br />
10<br />
5<br />
0<br />
2002<br />
2002<br />
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 11 Im Schatten des demografischen Wandels<br />
2012<br />
2002<br />
bis 24 Jahre 25-34 Jahre 35-44 Jahre 45-54 Jahre ab 55 Jahre<br />
= Auszubildende<br />
Quelle: Lust Hybrid-Technik GmbH Hermsdorf 2003 - Demografie-Initiative ZVEI und GfAH 2003<br />
Bild 88: Globalanalyse Altersstrukturen 2002 und 2012 - betriebliches Beispiel<br />
2012<br />
232<br />
2002<br />
2012<br />
2002<br />
2012
24<br />
22<br />
20<br />
18<br />
16<br />
14<br />
12<br />
10<br />
8<br />
6<br />
4<br />
2<br />
0<br />
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 11 Im Schatten des demografischen Wandels<br />
Quelle: Lust Hybrid-Technik GmbH Hermsdorf 2003 - Demografie-Initiative ZVEI und GfAH 2003<br />
Bild 89: Detailanalyse Facharbeiter 2002 und 2012 - betriebliches Beispiel<br />
10<br />
9<br />
8<br />
7<br />
6<br />
5<br />
4<br />
3<br />
2<br />
1<br />
0<br />
2002<br />
2002 2012<br />
bis 24 Jahre 25-34 Jahre 35-44 Jahre 45-54 Jahre ab 55 Jahre<br />
2002<br />
= Auszubildende<br />
Quelle: Lust Hybrid-Technik GmbH Hermsdorf 2003 - Demografie-Initiative ZVEI und GfAH 2003<br />
Bild 90: Detailanalyse Ingenieure 2002 und 2012 - betriebliches Beispiel<br />
2002<br />
bis 24 Jahre 25-34 Jahre 35-44 Jahre 45-54 Jahre ab 55 Jahre<br />
= Auszubildende<br />
2002<br />
2012<br />
2002<br />
233<br />
2012<br />
2012<br />
2002<br />
2002<br />
2012<br />
2012<br />
2002<br />
2002<br />
2012<br />
2012
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 11 Im Schatten des demografischen Wandels<br />
� (Vereinfachte) alternative Zukunftsszenarien<br />
Die Zukunft ist keine eindimensionale Fortschreibung der Gegenwart. Personalverantwortliche<br />
können über unterschiedliche Annahmen (Faktorenbündel) alternative Zukunftsszenarien<br />
entwickeln und durchspielen. Die Faktorenbündel können beinhalten:<br />
1. quantitative Effekte auf den Personalbestand: Erstausbildungs- bzw. Übernahmequoten,<br />
Trainee-, Einstellungs- und Fluktuationsquoten, Quoten der (vorzeitigen) Verrentungen<br />
einschließlich Altersteilzeitquoten, Personaleinsparungen über Rationalisierungseffekte,<br />
Personalaufstockungen durch neue Geschäftsfelder u.ä.,<br />
2. qualitative Effekte auf <strong>die</strong> Personalstruktur: Veränderungen in den Qualifikationsstrukturen<br />
über Veränderungen in Geschäftsfeldern, FuE, Fertigung, über Reorganisation<br />
u.ä.<br />
Personalverantwortliche sollten ihre (über)betrieblichen Rahmenbedingungen in ihren<br />
Zukunftsszenarien mit berücksichtigen. Dieses geschieht vielfach in indirekter Form wie<br />
z.B. über <strong>die</strong> Selbstbewertung der eigenen Attraktivität als Arbeitgeber oder über <strong>die</strong> Einschätzung<br />
des Ausbildungs- und Arbeitsmarktes unter Berücksichtigung von Arbeitslosenquote,<br />
Nähe von Ausbildungseinrichtungen, Nähe von anderen Arbeitgebern mit einer<br />
höheren Attraktivität für Bewerber u.ä. Die direkten Folgen zeigen sich z.B. in der Definition<br />
von Zielgruppen für Personalmaßnahmen und in der Festlegung der Personalmaßnahmen<br />
selbst.<br />
Status<br />
Quo<br />
Quelle: GfAH 2003<br />
Faktorenbündel 1: Beschäftigungswachstum;<br />
reduzierte ATZ-Quote;<br />
Beibehaltung<br />
Erstausbildungsquote;<br />
Rationalisierungseffekte<br />
Faktorenbündel 2: Beschäftigungsrückgang;<br />
hohe ATZ-Quote;<br />
Beibehaltung Erstausbildungsquote;<br />
Rationalisierungseffekte<br />
Bild 91: Alternative Zukunftsszenarien (vereinfacht)<br />
234<br />
Zukunftsszenario
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 11 Im Schatten des demografischen Wandels<br />
Das Beispiel <strong>eines</strong> KMU aus den alten Bundesländern 139 zeigt, dass im selbst erstellten<br />
Szenario mit unterschiedlichen Annahmen über Beschäftigungswachstum sowie Personalstrategien<br />
gearbeitet worden ist.<br />
100<br />
90<br />
80<br />
70<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
15-24 Jahre 25-34 Jahre 35-44 Jahre 45-54 Jahre ab 55 Jahre<br />
1996 2002 2012a 2012b<br />
Quelle: microTEC GmbH Duisburg/Bad Dürkheim 2003 - Demografie-Initiative ZVEI und GfAH 2003<br />
Bild 92: Zukunftsszenarien - betriebliches Beispiel<br />
� Kein Schematismus<br />
Personalverantwortliche haben eigene „Handschriften“ und eigene Werkzeuge zum Planen<br />
und Durchspielen von Szenarien. Das zeigt sich bereits an den Darstellungsformen<br />
der betrieblichen Altersstruktur (nach Jahrgängen, nach Kreissegmenten, nach Säulendiagrammen,<br />
nach 5er- oder 10er-Gruppen u.ä.) aber auch bei der Zusammenstellung<br />
von Faktorenbündeln für <strong>die</strong> Szenarien. Die Altersstrukturanalyse aZG© kann flexibel auf<br />
individuelle Bedürfnisse und betriebliche Anforderungen angepasst werden. Daher bietet<br />
<strong>die</strong> GfAH ganz bewusst keine PC-Programme an, sondern setzt darauf, dass <strong>die</strong>se nur im<br />
<strong>Unternehmen</strong> selbst erstellt werden können.<br />
139 microTEC GmbH Duisburg/Bad Dürkheim: MIX IT - Technologieführerschaft ausbauen durch aktive<br />
Personal- und Organisationsentwicklung mit altersgemischten Teams - siehe: www.zvei.org/demografie<br />
235
Quelle: GfAH 2003<br />
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 11 Im Schatten des demografischen Wandels<br />
Bild 93: Bisherige Erfahrungen mit kreativen betrieblichen Anwendungen der Altersstrukturanalyse<br />
aZG©<br />
� Ausweitung von Lösungsräumen<br />
Die Ausweitung von Lösungsräumen erfolgte im Vorhaben Demografie-Initiative auf dreierlei<br />
Weise:<br />
(1) über ein Nachschlagewerk 140, u.a. gegliedert nach acht Personalthemen (von Rekrutierungsstrategien<br />
bis Wertschätzungs-Kultur) - jeweils ergänzt mit Katalogen von<br />
optionalen Personalmaßnahmen, d.h. bekannten und weniger bekannten Maßnahmen,<br />
als Cafeteria-Angebot.<br />
(2) über einen Erfahrungsaustausch: Über <strong>die</strong> Durchführung von drei regionalen<br />
Workshops als Follow-Up-Workshops an vier regionalen Standorten 141 war der Kreis<br />
der betrieblichen Teilnehmer immer gleich bzw. ähnlich zusammengesetzt - trotz der<br />
Verschiedenartigkeit der beteiligten <strong>Unternehmen</strong>. Die Teilnehmer lernten sich näher<br />
kennen. Daraus entwickelte sich ein Erfahrungsaustausch speziell zu von einzelnen<br />
Workshop-Teilnehmern vorgeschlagenen Personalmaßnahmen. Teilweise wurden<br />
Adressen, Literaturhinweise und Materialien ausgetauscht.<br />
140 Siehe FN 137<br />
141 Siehe FN 135<br />
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236
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 11 Im Schatten des demografischen Wandels<br />
(3) über Vertiefungsworkshops: zu speziellen in den Kreisen der beteiligten <strong>Unternehmen</strong><br />
weniger bekannten Themen wie z.B. „Familienfreundliches <strong>Unternehmen</strong>“,<br />
„Wertschätzungs-Kultur“ wurden- unter Einbindung von betrieblicher Good Practice<br />
und externen Experten Workshops zur Themenvertiefung durchgeführt, um den beteiligten<br />
Personalverantwortlichen <strong>die</strong>se Konzepte und Maßnahmen näher zu bringen 142.<br />
Bild 94 zeigt am Beispiel des ersten Personalthemas „Rekrutierungsstrategien“ einerseits<br />
das Gesamtspektrum an möglichen Maßnahmen, <strong>die</strong> von den beteiligten <strong>Unternehmen</strong><br />
mehr oder weniger ausgeschöpft worden waren, Bild 95 eine Zuordnung der Maßnahmen<br />
zu Betriebsgrößen, zu bekannter betrieblicher Good Practice sowie über ZVEI- oder<br />
GfAH-vermittelte Wissensbestände.<br />
Flexibilisierung<br />
der ATZ<br />
Abwerbung<br />
von Älteren<br />
aus anderen<br />
<strong>Unternehmen</strong><br />
Quelle: Demografie-Initiative ZVEI und GfAH 2003<br />
Bild 94: Lösungsraum zu Rekrutierungsstrategien<br />
142 Siehe FN 135<br />
Hochqualifizieren<br />
Erstausbildung<br />
Fach-/<br />
Hochschulkontakte<br />
Einstellungen<br />
von<br />
(arbeitslosen)<br />
Älteren<br />
Berufsrückkehrerinnen<br />
Personalmarketing<br />
besondere<br />
Trainéeprogramme<br />
237<br />
Outsourcing<br />
Neueinstellungen<br />
Arrangements<br />
mit BFWn,<br />
Weiterbildungsträgern,Beschäftigungsgesellschaften<br />
Leiharbeit
auch KMU<br />
Flexibilisierung<br />
der ATZ<br />
Abwerbung<br />
von Älteren<br />
aus anderen<br />
<strong>Unternehmen</strong><br />
Hochqualifizieren<br />
Quelle: Demografie-Initiative ZVEI und GfAH 2003<br />
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 11 Im Schatten des demografischen Wandels<br />
Erstausbildung<br />
Fach-/<br />
Hochschulkontakte<br />
Einstellungen<br />
von<br />
(arbeitslosen)<br />
Älteren<br />
Berufsrückkehrerinnen<br />
Personalmarketing<br />
besondere<br />
Trainéeprogramme<br />
Bild 95: Erfahrungsaustausch zu Rekrutierungsstrategien<br />
11.4 Neuorientierung über Leitbilder<br />
� Altersausgewogene Personalpolitik<br />
Dieses Leitbild war Resultat <strong>eines</strong> vorangegangen Forschungsvorhabens 143 und hatte<br />
auch Eingang in das Rahmenkonzept „Innovative Arbeitsgestaltung - Zukunft der Arbeit“<br />
des DLR Projektträger des BMBF Arbeitsgestaltung und Dienstleistungen gefunden 144. Es<br />
basierte auf einem aus den USA stammenden organisationsdemografischen Ansatz 145 .<br />
Die Ausgewogenheit besteht darin, dass einerseits <strong>die</strong> Maßnahmen auf spezielle Altersgruppen<br />
zugeschnitten sind und andererseits <strong>die</strong> verschiedenenartigen Interessen beider<br />
Generationen angesprochen werden. Bild 96 zeigt <strong>die</strong> Prinziplösung, Bild 97 <strong>die</strong> Umsetzung<br />
<strong>die</strong>ses Konzeptes anhand <strong>eines</strong> betrieblichen Beispiels. Es handelt sich um den<br />
Standort Minden <strong>eines</strong> internationalen Konzerns mit über 500 Beschäftigten 146.<br />
143<br />
Köchling, A.: Altersstrukturen und Personalpolitik unter den Bedingungen des demographischen Wandels,<br />
in: Köchling, A. u.a. (Hrsg.): Innovation und Leistung mit älterwerdenden Belegschaften, München und<br />
Mehring 2000, S. 43ff, insb. S. 92f; Köchling, A.: Alt und Jung im Betrieb. Intergenerative Personalpolitik als<br />
Wettbewerbsfaktor, in: Buck, H., Schletz, A. (Hrsg.): Wege aus dem demografischen Dilemma durch Sensibilisierung,<br />
Beratung und Gestaltung, Stuttgart 2001, S. 20ff<br />
144<br />
BMBF (Hrsg.): Innovative Arbeitsgestaltung - Zukunft der Arbeit. Rahmenkonzept, Bonn Sept. 2002<br />
145<br />
Siehe: Nienhüser, W.: Organisationale Demographie-Darstellung und Kritik <strong>eines</strong> Forschungsansatzes,<br />
in: DBW 06/1991, S. 763ff; Nienhüser, W.: Personalwirtschaftliche Wirkungen ausgewogener betrieblicher<br />
Altersstrukturen, in: George, R., Struck, O. (Hrsg.): Generationenaustausch im <strong>Unternehmen</strong>, München und<br />
Mehring 2000, S. 55ff; Nienhüser, W.: Ursachen und Wirkungen betrieblicher Personalstrukturen, Stuttgart<br />
1998; Nienhüser, W.: Wirkungsanalyse und Gestaltung betrieblicher Personalstrukturen - am Beispiel der<br />
Altersstruktur, in Zeitschrift für Personalforschung 01/1992, S. 75ff<br />
146<br />
ABB Automation Products Minden: Mit der Altersstrukturanalyse zu einer vorausschauenden Personalpolitik<br />
- siehe: www.zvei.org/demografie<br />
238<br />
Good-Practice<br />
Outsourcing<br />
Leiharbeit<br />
Arrangements<br />
mit BFWn,<br />
Weiterbildungsträgern,Beschäftigungsgesellschaften<br />
Großunternehmen<br />
Neueinstellungen<br />
Projekt
Erhöhung der AZUBI-Trainée-Quote<br />
Durchlässige Berufslaufbahnplanungen<br />
Attraktivität der Arbeit<br />
Betriebsbindung<br />
bei<br />
Jüngeren<br />
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 11 Im Schatten des demografischen Wandels<br />
Quelle: Demografie-Initiative ZVEI und GfAH 2003<br />
Bild 96: Leitbild "Altersausgewogene Personalpolitik<br />
Erstausbildung<br />
Eigenverantwortung<br />
Selbstverwirklichung<br />
individuelle Gratifikationen<br />
➔ modern u. arbeitsplatznah<br />
➔ bedarfsorientiert<br />
➔ Übernahmesicherheit<br />
Fachkräftenachwuchs<br />
➔ bedarfsorientierte<br />
Neueinstellungen<br />
➔ Frauen-Rekrutierungsoffensive<br />
➔ Intensivierung u. Stabilisierung<br />
Schul- u. Hochschul-Marketing<br />
Generationenvertrag<br />
Quelle: ABB Automation Products Minden 2003 - Demografie-Initiative ZVEI und GfAH 2003<br />
Bild 97: Betriebliches Beispiel "Altersausgewogene Personalpolitik"<br />
„Gesunder Alters-Mix“ und „Vielfalt im Personalbestand“<br />
Vorausgegangene Forschungsprojekte hatten bereits gezeigt 147 , dass in <strong>Unternehmen</strong> mit<br />
einer Vielfalt im Personalbestand oder „Bunten Belegschaft“ 148 in der Regel alle Altersgruppen<br />
vertreten sind. Die meisten der an der Demografie-Initiative beteiligten <strong>Unternehmen</strong><br />
hatten sich für das Leitbild einer altersgemischten Belegschaftsstruktur entschie-<br />
147 Siehe FN 143<br />
148 Uhl, B.; Köchling, A.; Schwab, E.: Bunte Belegschaft. Wie stellt sich Bürkert dem demografischen Wandel,<br />
Dortmund 09/2002 (Videofilm auf CD-Rom) (GfAH-Selbstverlag)<br />
239<br />
Senkung ATZ-Quote<br />
Neueinstellungen auch von Älteren<br />
Wertschätzung von Erfahrungswissen<br />
Leistungswandel ausgleichen<br />
Wissenstransfer über Patenmodelle zwischen Jung und Alt<br />
frühzeitige und zielorientierte<br />
Nachfolgeplanung<br />
Soziale Sicherheit<br />
Ermutigung im Umfeld<br />
Gefühl, gebraucht zu werden<br />
Jüngere Ältere<br />
bedarfsorientierter<br />
Einsatz von<br />
Angelernten<br />
bedarfsorientierte<br />
Rekrutierung von<br />
Ingenieuren mit<br />
Berufserfahrung<br />
aktive Berufslaufbahnplanung<br />
Arbeitsfähigkeit<br />
bis zur Rente<br />
Reduzierung ATZ-Quote<br />
Arbeiten bis 63 bzw. 65<br />
Erhaltung der Arbeitsfähigkeit<br />
➔ Gesundheitsprogramme für<br />
über 45jährige<br />
➔ Wissensauffrischung für über<br />
45jährige<br />
gegen Einseitigkeit, Überspezialisierung, gesundheitlichen Verschleiß
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 11 Im Schatten des demografischen Wandels<br />
den, einige definitiv auch für das Leitbild „Bunte Belegschaften“. Bild 98 zeigt <strong>die</strong> Zusammenhänge<br />
zwischen beiden Leitbildern und verweist gleichzeitig auf enge Zusammenhänge<br />
zu einem dritten Leitbild (Altersausgewogene Personalpolitik, s.o.) und einem<br />
vierten Leitbild (Wertschätzungs-Kultur, s.u.). Bild 99 zeigt dazu ein betriebliches Beispiel<br />
<strong>eines</strong> KMU aus den alten Bundesländern 149.<br />
Quelle: Demografie-Initiative ZVEI und GfAH 2003<br />
Bild 98: Gesunde Altersmischung als Leitbild<br />
149 Siehe FN 139<br />
Altersausgewogene<br />
Personal<br />
politik<br />
Arbeitsfähigkeit<br />
für jedes Alter<br />
Vielfalt<br />
Gesunde<br />
Alters-<br />
Mischung<br />
im Personalbestand<br />
Planung in längeren<br />
Zeithorizonten<br />
240<br />
Wertschätzungs-<br />
Kultur
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 11 Im Schatten des demografischen Wandels<br />
Attraktiver Arbeitgeber für ältere Beschäftigte bleiben!<br />
Der Anteil an Beschäftigen 50plus soll langfristig bei 20 bis 30 Prozent stabilisiert<br />
werden.<br />
Attraktiver Arbeitgeber für Junge werden!<br />
Die bereits geschaffene Rekrutierungsreserve solle 2003/2004 über <strong>die</strong> Einrichtung<br />
von Ausbildungsplätzen erweitert werden..<br />
Attraktiver Arbeitgeber für weibliche Beschäftigte werden!<br />
Zukünftig soll stärker mit der eigenen Good-Practice als „Familienfreundliches<br />
<strong>Unternehmen</strong>“ im Außenfeld geworben werden, um insbesondere von<br />
Ingeneurinnen und Naturwissenschaftlerinnen zu gewinnen.<br />
Attraktiver Arbeitgeber für ausländische Beschäftigte bleiben!<br />
2002 fand bereits eine erfolgreiche Integration von Beschäftigten aus<br />
unterschiedlichen Kulturkreisen in den Teams statt, <strong>die</strong> 2003 fortgesetzt werden<br />
wird.<br />
Quelle: microTEC GmbH Duisburg/Bad Dürkheim 2003 - Demografie-Initiative ZVEI und GfAH 2003<br />
Bild 99:Vielfalt im Personalbestand als Leitbild - betriebliches Beispiel<br />
� Wertschätzungs-Kultur<br />
Altersgemischte oder bunte Belegschaften bedürfen einer speziellen <strong>Unternehmen</strong>skultur,<br />
der Wertschätzungs-Kultur 150. Eine Kultur der gegenseitigen Wertschätzung zwischen<br />
allen Generationen und Beschäftigtengruppen ist ein qualitativer Sprung gegenüber Anti-<br />
Diskriminierung, Chancengleichheit oder Gleichstellung. Dieses soll durch <strong>die</strong> Wertschätzungs-Treppe<br />
in Bild 100 verdeutlicht werden 151.<br />
Abbau von<br />
Diskriminierung<br />
Quelle: GfAH 2003<br />
Chancengleichheit<br />
(Förderung)<br />
Gleichstellung (political<br />
correctness)<br />
(Ergebnis aus dem GfAH-Transfervorhaben „Intergenerative Personalpolitik“ - Köchling 2002 )<br />
Bild 100: Auf dem Weg zu einer Wertschätzungs-Kultur<br />
150<br />
Uhl, B. u.a.: Verbundantrag „Diversity als Innovationskultur. Kulturwandel in kleinen und mittelständischen<br />
<strong>Unternehmen</strong> der Spitzentechnik - DIVINKU“, Dortmund 2003<br />
151<br />
GfAH-Methode (in Entwicklung) zur Ermittlung der <strong>Unternehmen</strong>skultur als Wertschätzungs-Kultur<br />
verschiedener <strong>Unternehmen</strong>sbereiche<br />
241<br />
Wertschätzung der<br />
Andersartigkeit<br />
(valuing diversity)
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 11 Im Schatten des demografischen Wandels<br />
11.5 Neustrukturierung und Neukoordinierung von<br />
Personalmaßnahmen<br />
� Neustrukturierung<br />
Eine Neustrukturierung erfolgt auf mehreren Wegen:<br />
(1) über eine Ausrichtung nach neuen Leitbildern,<br />
(2) über <strong>die</strong> Zukunftsszenarien,<br />
(3) über bestimmte Fragestellungen im betrieblichen Ergebnisbericht als Abschluss der<br />
zehnphasigen Vorgehensweise:<br />
- zum zukünftige Personalbestand und zur zukünftigen Personalstruktur,<br />
- zur zukünftigen Arbeitsfähigkeit der gesamten Belegschaft, d.h. aller Altersgruppen.<br />
Entsprechend sind <strong>die</strong> acht Personalthemen den Fragestellungen zugeordnet - s. Bild<br />
101.<br />
Personalbestand, Personalstruktur<br />
Rekrutierungsstrategien<br />
Berufsbegleitendes<br />
Lernen<br />
Wissenstransfer<br />
Betriebsbindung<br />
Arbeitsfähigkeit<br />
Berufliche<br />
Entwicklung<br />
Gesundheitsvorsorge<br />
Quelle: Demografie-Initiative ZVEI und GfAH 2003<br />
Bild 101: Neustrukturierung nach Personalthemen<br />
(4) über <strong>die</strong> acht Personalthemen selbst, <strong>die</strong> jeweils Kataloge von optionalen Maßnahmen<br />
umfassen und dadurch eine Ausweitung von Lösungsräumen darstellen.<br />
In Bild 102 finden sich <strong>die</strong>se prinzipiellen Überlegungen in vereinfachter Form.<br />
242<br />
Vorzeitige<br />
Verrentung<br />
Wertschätzungs-<br />
Kultur
Quelle: Demografie-Initiative ZVEI und GfAH 2003<br />
Bild 102: Vorgehensweise bei der Selbstanalyse<br />
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 11 Im Schatten des demografischen Wandels<br />
� Neukoordinierung in längeren Zeithorizonten<br />
Die Umsetzungs- und Planungshorizonte waren im Vorhaben Demografie-Initiative unterteilt<br />
wie folgt:<br />
• 2002 (projektbegleitend)<br />
• 2003 ein Jahr später<br />
• 2005 drei Jahre später<br />
• 2007 fünf Jahre später<br />
• 2012 zehn Jahre später.<br />
Altersstrukturanalyse<br />
Fortschreibung 5, 10 Jahre Überprüfung Personalmaßnahmen<br />
Rekrutierungsstrategien<br />
Betriebsbindung<br />
8 betriebliche Problembereiche<br />
vorzeitigeVerrentung<br />
berufsbegleit.<br />
Lernen<br />
berufl.<br />
Entwicklung<br />
optionale Einzelmaßnahmen<br />
Die Aufschlüsselung der von den Akteuren entwickelten - bereits umgesetzten und geplanten<br />
- Personalmaßnahmen nach <strong>die</strong>sen unterschiedlichen Zeithorizonten war <strong>die</strong><br />
dritte Aufgabenstellung zur Erstellung des betrieblichen Ergebnisberichtes. Bild 103 zeigt<br />
einen Ausschnitt aus der Umsetzung der Maßnahmenstruktur von Bild 97 in <strong>die</strong> betreffenden<br />
Zeitkoordinaten 152.<br />
152 ABB Automation Products Minden: Mit der Altersstrukturanalyse zu einer vorausschauenden<br />
Personalpolitik - siehe: www.zvei.org/demografie<br />
243<br />
Wissenstransfer<br />
GesundWertheitsschätzungsvorsorge Kultur
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 11 Im Schatten des demografischen Wandels<br />
Quelle: ABB Automation Products Minden 2003 - Demografie-Initiative ZVEI und GfAH 2003<br />
Bild 103: Neukoordinierung von Personalmaßnahmen - betriebliches Beispiel (Auszug)<br />
Nahezu alle beteiligten <strong>Unternehmen</strong> verstanden <strong>die</strong>se Planung nicht als absolute Setzung<br />
für <strong>die</strong> Zukunft sondern als Fundament für eine kontinuierliche - in der Regel jährliche<br />
- Bestandsaufnahme und Fortschreibung.<br />
In Teil 1 <strong>die</strong>ses Fachartikel erfolgte bereits ein gezielter Hinweis auf eine Fortschreibung<br />
über den Planungshorizont der zehn Jahre hinaus. Neben einer Verschärfung der Situation<br />
auf dem Arbeitsmarkt, da etwa ab 2008 eine sprunghafte Zunahme der über 50-jährigen<br />
Erwerbspersonen erfolgt, sind dabei zusätzliche Trends zu beachten.<br />
11.6 Ausblick<br />
ab 2002<br />
Reduzierung der Inanspruchnahme der betrieblichen<br />
Altersteilzeitregelungen<br />
ab 2009<br />
Auslaufen relevanter Altersrenten (Geburtsjahr<br />
1952)<br />
2002<br />
Erste Überlegungen zu einer längerfristigen<br />
Stärkung der Arbeitsfähigkeit<br />
seit 2002<br />
Überprüfung Gefährdungsanalysen, Arbeitsplatzbegehungen<br />
ab 2003<br />
Auswertung von Mitarbeitergesprächen im<br />
Rahmen betrieblicher Personalplanungen zur<br />
Förderung einer aktiven Berufslaufbahngestaltung<br />
für alle Beschäftigten<br />
ab 2004<br />
Planung zusätzlicher standortbezogener<br />
Bildungsmaßnahmen über 45-Jähriger<br />
Wie im ersten Teil <strong>die</strong>ses Fachartikels bereits angerissen, sind Kundenverständnis („im<br />
vom <strong>Unternehmen</strong> selbst akzeptierten Urteil der Kunden“) und Wettbewerber-Verständnis<br />
(„anders als <strong>die</strong> anderen Wettbewerber“) im Falle <strong>die</strong>ser im Schatten des demografischen<br />
Wandels neustrukturierten Personalarbeit noch nicht deutlich umrissen. Diese Fragestellungen<br />
müssten zukünftig zielgerichteter verfolgt werden. Das gilt insbesondere für Auswirkungen<br />
des demografischen Wandels auf Ausbildungs- und Arbeitsmärkte in ihrem<br />
Verhältnis zu Absatzmärkten. In welcher Form werden Produkt- und Marktwettbewerbe<br />
durch Verwerfungen auf den Ausbildungs- und Arbeitsmärkten beeinflusst? Die Aus-<br />
244
Teil D Erprobungen, Vertiefungen<br />
Kapitel 11 Im Schatten des demografischen Wandels<br />
gangsfragestellung „Kann ein <strong>Unternehmen</strong> über seine Personalarbeit einzigartig sein?“<br />
konnte daher in <strong>die</strong>sem Fachartikel nur teilweise und nicht abschließend beantwortet<br />
werden.<br />
Die übliche Form der Personalarbeit als Tätigwerden <strong>eines</strong> einzelnen <strong>Unternehmen</strong>s kann<br />
im Vergleich zu sich herausbildenden Communities of Practice (COP) zu Personalthemen<br />
als weniger effizient und effektiv bewertet werden, da <strong>die</strong> Lösungsspielräume vergleichsweise<br />
eingeschränkter sind. Gerade unter Berücksichtigung einer Zunahme an Komplexität<br />
in der Personalarbeit unter den Bedingungen des demografischen Wandels gewinnt<br />
<strong>die</strong> Institutionalisierung <strong>eines</strong> selbstorganisierten dauerhaften Erfahrungsaustausches<br />
zunehmend an Bedeutung.<br />
Die Lernende Personalpolitik erfordert spezielle Strukturen und Prozesse sowie eine spezielle<br />
Vorgehensweise wie hier am Beispiel der Altersstrukturanalyse aZG© im Rahmen<br />
<strong>eines</strong> Zehn-Phasen-Schemas demonstriert. Erkennbar werden <strong>die</strong> ersten erfolgreichen<br />
Planungs- und Umsetzungsschritte initiiert. Eine Langfrist-Evaluation steht noch aus.<br />
245
7HLO ( 6FKOXVV<br />
$QKDQJ<br />
Teil E Schluss<br />
Kapitel 12 Das Ende ist der Anfang<br />
'DV (QGH LVW GHU $QIDQJ<br />
246
Teil E Schluss<br />
Kapitel 12 Das Ende ist der Anfang<br />
12. Das Ende ist der Anfang<br />
� Baustelle<br />
Mit der zunehmenden Erprobung sowie der Niederschrift <strong>die</strong>ses Textes sind viele neue<br />
Ideen, aber auch Herausforderungen entstanden, so dass gilt: das Ende ist der Anfang.<br />
Es ist deutlich geworden, dass das Konstrukt "einzigartige <strong>Unternehmen</strong>", abgesehen von<br />
immanenten Verbesserungen, einer doppelten Flankierung bedarf:<br />
• einmal einer praxeologischen Ergänzung, <strong>die</strong> <strong>die</strong> Handlungsperspektiven der<br />
Akteure beschreibt und<br />
• zum anderen einer methodischen Ergänzung, <strong>die</strong> <strong>die</strong> Vorgehensweise der Analyse<br />
darlegt.<br />
Mit Blick auf <strong>die</strong> Handlungslogik der Akteure ist mit der pdca-Spirale (siehe Kapitel 5.2)<br />
eine Grundlage geschaffen worden, <strong>die</strong> der <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s kongruent<br />
ist. Das Verbindungsstück zwischen den individuellen Handlungen und der <strong>Einzigartigkeit</strong><br />
<strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s ist <strong>die</strong> Ensemblekompetenz (siehe Kapitel 3.3). Wie das Kapitel 4<br />
zur Wissensverankerung zeigt, besteht in der Abarbeitung des Wechselspiels von individuellem<br />
und organisatorischem Handeln noch ein Bedarf - Forschung hierzu eingeschlossen.<br />
Der methodische Entwicklungsbedarf ist wahrscheinlich noch erheblich größer. Immerhin<br />
ist durch <strong>die</strong> vorgelegte Arbeit deutlich geworden, worauf <strong>die</strong> <strong>die</strong>sbezüglichen Anstrengungen<br />
herauslaufen (können): auf eine Kombination (um das Wort 'Vereinigung' zu vermeiden)<br />
von<br />
• S-Kurven-Analysen, also der Untersuchung logistischer Wachstumsprozesse<br />
und<br />
• der äquivalenz-funktionalen Methode, wie sie Luhmann 153 vor über 40 Jahren<br />
skizziert hat.<br />
Die S-Kurven-Analyse zeigt <strong>die</strong> Strukturierung bis Determinierung der Zukunft durch <strong>die</strong><br />
Vergangenheit. Die äquivalenz-funktionale Methode organisiert <strong>die</strong> Suche nach anderen<br />
Möglichkeiten, also den Umbruch aus der Vorbestimmtheit.<br />
Selbst wenn erhebliche methodische Fortschritte gelingen sollten, wird das bislang dominante<br />
Verfahren zur Herausbildung von <strong>Einzigartigkeit</strong> - <strong>die</strong> Selektion erfolgreicher<br />
Wissenskombinationen durch Erfahrungsbildung infolge Versuch und Irrtum - nicht abgeschafft<br />
werden; es wird aber stärker unterstützt und somit rationaler gestaltet werden können.<br />
Selbst wenn es gelingen sollte, den Code der <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s in<br />
einer akzeptablen und verständlichen Form zu beschreiben, so ist hiermit <strong>die</strong> <strong>Einzigartigkeit</strong><br />
<strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s noch lange nicht außer Kraft gesetzt:<br />
153<br />
Vgl. Luhmann, N: Funktion und Kausalität. Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie 14,<br />
1992, S.617-644<br />
247
Teil E Schluss<br />
Kapitel 12 Das Ende ist der Anfang<br />
• Der Code selbst wird zu viele einmalige Kombinationsmöglichkeiten enthalten.<br />
• Außerdem beschreibt er nur Formen, wohingegen <strong>die</strong> eigentliche Vielfalt in den<br />
Inhalten der Wissenskombinationen liegt.<br />
Trotzdem macht es Sinn, <strong>die</strong>sen Code der <strong>Einzigartigkeit</strong> weiter zu verfolgen; <strong>die</strong> Erfolgsaussichten<br />
von Lösungen werden besser bestimmbar und es wird <strong>die</strong> Dauerhaftigkeit des<br />
Erfolges gefördert.<br />
Der Verfasser ten<strong>die</strong>rt inzwischen dazu, den wiederholten Schöpfungsakt <strong>eines</strong> einzigartigen<br />
<strong>Unternehmen</strong>s eher mit der Entstehung von Kunstwerken als mit wissenschaftlichen<br />
Regelmäßígkeiten zu vergleichen. Man kann <strong>die</strong>s für Romantik halten, aber auch als Einsicht<br />
in zumindest aktuell-wissenschaftliche Grenzen werten. In keinem Fall ist es eine<br />
Absage an <strong>die</strong> Dienstleistung Wissenschaft: Die Unterstützung kreativer Prozesse ist eine<br />
sinnvolle Tätigkeit.<br />
� Die äquivalent-funktionale Methode ...<br />
Zurückgekehrt von den Ausflügen in zukünftige Bauarbeiten sei noch etwas ausführlicher<br />
auf <strong>die</strong> äquivalent-funktionale Methode (Kurzform: funktionale Methode) eingegangen, da<br />
sie weniger bekannt ist als <strong>die</strong> Analyse logistischer Wachstumsprozesse. Außerdem lassen<br />
sich hierdurch Leistung und Grenzen <strong>die</strong>ses Berichts veranschaulichen.<br />
Im Kern liegt <strong>die</strong>sem Buch eine funktionale Analyse zugrunde, bestehend aus folgenden<br />
Schritten:<br />
• Definiert wird eine Leistung (hier: <strong>Einzigartigkeit</strong>).<br />
• Gefragt wird, durch welche anderen Leistungen sie entsteht (hier: Wissenserzeugung<br />
und -nutzung, Ensemble-Kompetenz und Selbstbefähigung).<br />
• Erörtert werden <strong>die</strong> Folgen (Wirkungen) der als Bezugspunkt gesetzten Funktion<br />
(Leistung: <strong>Einzigartigkeit</strong>; Folgen: Überleben oder Sterben).<br />
Beschrieben werden also <strong>die</strong> Wirkungen (Teil B) von Funktionen auf eine Funktion (Teil<br />
A). Dieser mehrfache Bezug von Funktionen auf Funktionen kann als Erörterung reflexiver<br />
Leistungen verstanden werden.<br />
Nun ist es so, dass Funktionen zu ihrer Erzeugung <strong>eines</strong> Trägers, also der Struktur,<br />
bedürfen. Dieser Bericht reicht bis an <strong>die</strong> Schaltstelle zur Strukturbildung. Die konkreten,<br />
leistungserbringenden Strukturen werden aber nicht erörtert.<br />
Beispiel: Die Funktion „Ensemble-Kompetenz“ kann in sehr verschiedenen Strukturen<br />
realisiert werden:<br />
• etwa von einer Person,<br />
• oder einer Gruppe von Personen,<br />
• oder durch einen charismatischen Vorsitzenden, dem von Anderen assistiert<br />
wird,<br />
• oder durch partizipative Prozesse, in denen viele eingebunden sind, etc.<br />
248
Teil E Schluss<br />
Kapitel 12 Das Ende ist der Anfang<br />
In aller Regel gibt es deren mehrere bis viele konkrete Strukturen (im Beispiel: Organisationsstrukturen),<br />
<strong>die</strong> eine gleichwertige Leistung erbringen. Die Analyse der Erbringung<br />
gleichwertiger Leistungen durch verschiedene unterschiedliche Strukturen ist von Luhmann<br />
154 vor 40 Jahren unter der Bezeichnung äquivalent-funktionale Methode vorgetragen<br />
worden.<br />
Nach Luhmann erhält <strong>die</strong>se Methode ihre Bezugspunkte der Analyse (also: worauf hin<br />
analysiert wird) aus der Systemtheorie. In <strong>die</strong>sem Bericht ist der vorgegebene Bezugspunkt<br />
<strong>die</strong> <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s, <strong>die</strong> unter Wettbewerbsbedingungen das<br />
Überleben <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s ermöglicht. Die Äquivalenz (Gleichwertigkeit) verschiedener<br />
Strukturen gilt immer nur in bezug auf den Bezugspunkt der Analyse. Hinsichtlich anderer<br />
Bezugspunkte kann und wird <strong>die</strong> Äquivalenz häufig sofort aufhören zu bestehen.<br />
Diese äquivalent-funktionale Methode richtet sich nicht gegen Kausalitäts-Vorstellungen.<br />
Sie betrachtet Kausalität als Sonderfall des Äquivalenzfunktionalismus. Von Kausalität,<br />
<strong>die</strong> auch von mehreren Faktoren erzeugt werden kann, ist dann zu reden, wenn eine bestimmte<br />
Funktion von nur einer (und nicht von mehreren verschiedenen) Strukturen erzeugt<br />
wird.<br />
Diese von Luhmann vorgetragenen Argumente haben im Wissenschaftsbetrieb keine Karriere<br />
gemacht. Dieser war und ist in sehr großen Teilen auf das Erkennen von Regeln<br />
durch <strong>die</strong> Darlegung der Gemeinsamkeiten verschiedener Strukturen fixiert, der Wissenschaftsbetrieb<br />
hat wenig Gespür für <strong>die</strong> Gleichwertigkeit von Leistungen unterschiedlicher<br />
Strukturen.<br />
� ... und ihre praktische Bedeutung<br />
Für <strong>die</strong> Analyse der <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s aber ist <strong>die</strong> äquivalent-funktionale<br />
Methode von schlechthin zentraler Bedeutung. Erinnert sei an <strong>die</strong> Überlegungen zur<br />
Erzeugung von <strong>Einzigartigkeit</strong> durch einmalige Wissenskombination. Es ist <strong>die</strong> enorme<br />
Vielfalt <strong>die</strong>ser Möglichkeiten, <strong>die</strong> das Denken von einzigartigen <strong>Unternehmen</strong> überhaupt<br />
erst sinnvoll macht.<br />
Luhmann bezeichnet seinen Ansatz als funktional-strukturelles Vorgehen und grenzt sich<br />
deutlich gegen <strong>die</strong> strukturell-funktionalen Vorgehen ab.<br />
• Wird zwischen Funktion und Struktur unterschieden und der Funktion Vorrang<br />
vor der Struktur gegeben, so sind bei invarianter Funktion eben verschiedene<br />
Strukturen, Lösungen möglich.<br />
• Wird aber von existierenden Strukturen aus gedacht und nach deren Funktionen<br />
gefragt, so können <strong>die</strong>se Strukturen zwar auch verändert werden - im Kern aber<br />
nur, um erhalten zu bleiben -, was eben nicht selten dazu führt, dass sie an der<br />
Umwelt (dem Wettbewerb) scheitern.<br />
154<br />
Vgl. Luhmann, N.: Funktion und Kausalität. Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie<br />
14/1962, S. 617-644.<br />
249
Teil E Schluss<br />
Kapitel 12 Das Ende ist der Anfang<br />
Diese Erörterung ist alles andere als akademisch - sie ist höchst praktischer Natur, denn<br />
• alle erfolgreichen <strong>Unternehmen</strong> und Unternehmer sind Funktionalisten, im Sinne<br />
des funktional-strukturellen Vorgehens von Luhmann. Ihnen ist <strong>die</strong> Verteidigung<br />
der <strong>Einzigartigkeit</strong> ihres <strong>Unternehmen</strong>s wichtiger als <strong>die</strong> Verteidigung überkommender<br />
Strukturen.<br />
• Alle nicht erfolgreichen <strong>Unternehmen</strong> sind Strukturalisten. Sie basteln an ihren<br />
Strukturen ohne tatsächlich nach der Erzeugung von <strong>Einzigartigkeit</strong> zu fragen.<br />
• In bezug auf <strong>die</strong> Sozialwissenschaften lässt sich sagen: Sie sind über-wiegend<br />
Anhänger der Verlierer, bevorzugen also das strukturell-funktionale Vorgehen<br />
und sie fördern das immer neue Entstehen von Verlierern, in dem sie <strong>die</strong> Ähnlichkeit<br />
der <strong>Unternehmen</strong> betonen (z.B. etwa <strong>die</strong> Diffusion von Gruppenarbeit)<br />
und einen zu geringen Sinn für <strong>die</strong> Andersartigkeit, also <strong>die</strong> Unterschiedlichkeit<br />
von <strong>Unternehmen</strong> entwickeln.<br />
Bevor eine unnötige Aufregung entsteht, sei auf <strong>die</strong> Charakterisierung der <strong>Einzigartigkeit</strong><br />
<strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s als Balancierung von Ähnlichkeit und Andersartigkeit hingewiesen.<br />
Die Suche nach Ähnlichkeiten ist nichts Schlechtes - sie ist notwendig. Alleingelassen,<br />
ohne <strong>die</strong> komplementäre Suche nach Andersartigkeit, aber ist sie schlicht zu wenig, um<br />
<strong>Unternehmen</strong> zukunftstauglich auszustatten.<br />
� Schwarze Engel<br />
Zu den Eigenheiten des Berichts gehören nun nicht nur begriffliche Überlegungen. Der<br />
Kontakt zur Wirklichkeit wird durch zahlreiche empirische Befunde und etliche KMU-Beispiele<br />
gehalten. Die <strong>die</strong>sbezüglichen Befunde lassen sich zu mehr als der Hälfte mit dem<br />
Bild der "schwarzen Engel" charakterisieren.<br />
Die Gruppe der "schwarzen Engel" besteht aus zwei Teilgruppen:<br />
• einmal aus den lernunwilligen <strong>Unternehmen</strong> und Managern und<br />
• zum anderen aus Managern, <strong>die</strong> vor allem im Kopf haben, dass Dringlichkeit vor<br />
Wichtigkeit geht oder dass Kosten wichtiger als Erlöse sind.<br />
Beide Teilgruppen betreiben <strong>die</strong> Veränderung ihres <strong>Unternehmen</strong>s als Wandel zum Tod.<br />
Empirische Belege hierfür sind reichlich vorgelegt worden.<br />
Etwas ausdifferenzierter lässt sich folgendes Bild zeichnen:<br />
• Es gibt eine größere Minderheit von <strong>Unternehmen</strong>, <strong>die</strong> Einzigartigung als Prozess,<br />
als "beständige Herausforderung, im vom <strong>Unternehmen</strong> akzeptierten Urteil<br />
der Kunden, anders als jeder Wettbewerber und ähnlich den besten <strong>Unternehmen</strong><br />
zu sein = <strong>die</strong> Kombination Effizienz und Effektivität zu beherrschen" (vgl.<br />
Kapitel 2) begreift. Sie ist also zukunftsfähig einzustufen.<br />
250
Teil E Schluss<br />
Kapitel 12 Das Ende ist der Anfang<br />
• Es gibt aber auch eine große Minderheit von <strong>Unternehmen</strong>, <strong>die</strong> von einer Art<br />
kollektiven Todessehnsucht getrieben scheint. Sie erweist sich als relativ lernunwillig<br />
und betreibt kaum etwas Anderes als den Wandel zum Tod.<br />
• Es gibt noch eine weitere Gruppe, <strong>die</strong> Zwischengruppe. Hierzu zählen <strong>Unternehmen</strong>,<br />
<strong>die</strong> sich zwischen Selbsterneuerung und Sterben nicht recht entscheiden<br />
können.<br />
Es ist nun aber so, dass <strong>die</strong> Gruppe der zukunftsfähigen <strong>Unternehmen</strong> nicht losgekoppelt<br />
von den beiden anderen Gruppen existiert. Hierin liegt möglicherweise das größte Risiko<br />
<strong>die</strong>ses Landes.<br />
Bereits in der Einleitung ist auf <strong>die</strong> folgende Möglichkeit verwiesen worden: Eines Tage,<br />
wenn endlich <strong>die</strong> Standortdebatte beendet ist, wenn also angemessene Rahmenbedingungen<br />
geschaffen worden sind, gibt es zwar einen Rahmen, aber kein Bild mehr, das<br />
durch den Rahmen zu schützen ist; es sind bis dahin einfach zu viele <strong>Unternehmen</strong> ohne<br />
Nachwuchs verschwunden.<br />
Anders, holzschnittartiger, formuliert: Gemessen an den wirklich wichtigen Aufgaben, der<br />
Unterstützung der <strong>Einzigartigkeit</strong> von einzelnen <strong>Unternehmen</strong>, werden in Politik und Wissenschaft<br />
vorzugsweise <strong>die</strong> zweit- und drittrangigen Fragen diskutiert. Der großen Koalition<br />
der 'schwarzen Engel' können eben nur <strong>die</strong> einzelnen <strong>Unternehmen</strong> selbst entkommen,<br />
wozu wahrscheinlich auch eine wachsende wechselseitige Solidarität zwischen den<br />
<strong>Unternehmen</strong> gehören wird.<br />
� Projekt "Lust auf Zukunft"<br />
Die statistischen Durchschnittszahlen sind, insbesondere im internationalen Vergleich, nur<br />
mit Grautönen vergleichbar. Werden sie in <strong>die</strong> Zukunft projiziert, vgl. Anhang, so werden<br />
aus grauen eher schwarze Farben. Zugleich aber gibt es Minderheiten von Menschen,<br />
<strong>Unternehmen</strong>, von Schulen und vielen anderen Gruppen und Institutionen, <strong>die</strong> eigensinnig<br />
genug sind, sich <strong>die</strong>sem Halbdunkel-Trend nicht unterzuordnen.<br />
Sitzt man Schreibtisch, um Statistiken zu differenzieren, als in verschiedene Teilgruppen<br />
zu zerlegen; fährt man durch <strong>die</strong> Republik, um Menschen und <strong>Unternehmen</strong> zu besuchen,<br />
so findet man auch außerordentlich vielfältige, farbenfrohe und lebenslustige Wirklichkeiten,<br />
<strong>die</strong> sogar nicht zu den soeben beschriebenen Un-Farben passen. Diese Akteure und<br />
<strong>Unternehmen</strong> dafür zu gewinnen, Kreativitätspotenziale in <strong>die</strong>sem verdorrenden Land<br />
freizusetzen, ist eine lohnende Herausforderung. Eine experimentierfreudige Projektserie<br />
'Lust auf Zukunft' kann hierzu <strong>die</strong> erforderlichen organisatorisch-finanziellen Voraussetzungen<br />
schaffen ...<br />
251
Teil E Schluss<br />
Anhang<br />
Anhang:<br />
Gedankenexperimente zur Potenzialerkennung<br />
A-Experiment: Instrument "Kundenbilanz"<br />
B-Experiment: Konstruktion "Humanressourcen-Navigator"<br />
C-Experiment: Indikator(en) zur Zukunftsfähigkeit der<br />
Bundesrepublik Deutschland<br />
Hinweis:<br />
� Die Erkennung von Potenzialen ist keine leichte Arbeit. Definitionsgemäß sind<br />
Potenzialbegriffe unvollständig definiert, da sie auf Möglichkeiten abstellen.<br />
� Vorgestellt werden 3 Versuche, Fakten im Hinblick auf ihre Möglichkeiten zu<br />
nutzen.<br />
252
A-Experiment<br />
Instrument "Die Kundenbilanz"<br />
Inhalt:<br />
Hinweis<br />
Teil E Schluss<br />
Anhang: A-Experiment<br />
1. <strong>Was</strong> beinhaltet <strong>die</strong> Kundenbilanz?<br />
2. Welche Informationen, Kennziffern benötigt ein <strong>Unternehmen</strong>, um<br />
<strong>die</strong> Fragen der Kundenbilanz zu beantworten?<br />
3. Wahrheitstafel I:<br />
Bewertung der Kunden durch das <strong>Unternehmen</strong><br />
4. Wahrheitstafel II:<br />
Bewertung des <strong>Unternehmen</strong>s durch <strong>die</strong> Kunden<br />
5. Das Portfolio der Kundenbeziehungen<br />
6. Bildung von Kennziffern und Indikatoren<br />
7. Kundenbilanz: ein erweiterbares Basisinstrument<br />
253
0. Hinweis<br />
Teil E Schluss<br />
Anhang: A-Experiment<br />
Bei der Erörterung der Konzeption der <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s ist eine Typologie<br />
der Beziehungen zwischen den Kunden und dem <strong>Unternehmen</strong> vorgestellt worden.<br />
Aufgabe <strong>die</strong>ses Textes ist es zu zeigen, wie <strong>die</strong>se Typologie konstruiert worden ist und<br />
wie sie berechnet werden kann.<br />
<strong>Unternehmen</strong>, <strong>die</strong> über eine solche Kundenbilanz verfügen, haben ein relativ sicheres<br />
Zukunftsradar, insbesondere<br />
� wenn <strong>die</strong> Kundenbilanz nach Produkten bzw. Geschäftsfeldern differenziert ausgewiesen<br />
wird und<br />
� wenn für <strong>die</strong> einzelnen Teile der Typologie Zu- bzw. Abgangszahlen von Kunden<br />
und Umsätzen vorliegen.<br />
Allerdings ist es auch so, dass kaum ein KMU in der Lage sein wird, eine solche Kundenbilanz<br />
zu berechnen. Es fehlt an Daten- und Bewertungstransparenz.<br />
Trotzdem lohnt es, sich mit der Logik der Kundenbilanz auseinander zu setzen, sie deckt<br />
nämlich eine weit verbreitete Schwäche auf:<br />
� Viele <strong>Unternehmen</strong> verfolgten inzwischen eine Handvoll Kennziffern mit großer<br />
Sorgfalt und sind bemüht, <strong>die</strong>se zu maximieren bzw. zu minimieren.<br />
� In der isolierten Handhabung solcher Kennziffern wird aber vergessen, Zusammenhänge<br />
zu anderen Kennziffern herzustellen.<br />
An einem Beispiel wird das Problem schnell deutlich:<br />
Ein <strong>Unternehmen</strong> erreicht Spitzenwerte in der Einhaltung vereinbarter Lieferzeiten.<br />
Stünde ihm eine berechnete Kundenbilanz zur Verfügung, so würde es schnell mehrerlei<br />
merken:<br />
� einmal: es erfüllt seine Verpflichtungen gegenüber einigen Kunden, <strong>die</strong> das <strong>Unternehmen</strong><br />
eher ausbeuten als faire Geschäftsbeziehungen zu pflegen;<br />
� zum anderen: das <strong>Unternehmen</strong> schließt aufgrund s<strong>eines</strong> Erfolgsindikators auf<br />
eine Kundenzufriedenheit <strong>die</strong> teilweise (so) nicht vorhanden ist; es übersieht<br />
Abwanderungsgefahren (andere Sachverhalte sind dem Kunden also wichtiger);<br />
� schließlich versorgt es noch Kunden mit liefertreuen Leistungen, obwohl anderen<br />
Abteilungen (z.B. Verkauf) schon längst klar ist, dass es im beiderseitigen Interesse<br />
besser ist, <strong>die</strong>se Geschäftsbeziehungen zu beenden.<br />
Treten <strong>die</strong>se Fehler gehäuft auf, so wird aus einer Leistungskennziffer (sehr unfreiwillig)<br />
ein Instrument des Selbst-Betrugs.<br />
Dieses Beispiel ist nahezu auf alle Kennziffern - auch außerhalb der Kundenbeziehungen<br />
- anwendbar. <strong>Unternehmen</strong> versuchen, sich vor solchen Gefahren der Überdehnung einer<br />
Kennziffer dadurch zu schützen, dass sie mehrere Kennziffern ansetzen. Leider werden<br />
254
Teil E Schluss<br />
Anhang: A-Experiment<br />
<strong>die</strong>se entweder unverbunden nebeneinander gestellt oder über Gewichtungsfaktoren miteinander<br />
verknüpft. Nur merkt man aber so nicht, ob ein Kunde in bezug auf <strong>die</strong> Liefertreue<br />
sehr anspruchsvoll ist, aber selbst z.B. ein miserables Zahlungsverhalten praktiziert.<br />
Erst wenn Wahrheitstafeln, vgl. <strong>die</strong> Ausführungen zum Instrument (Position 3 und 4)<br />
und/oder statistische Kreuztabellen erstellt werden, fallen solche Sachverhalte auf.<br />
Größere bis große <strong>Unternehmen</strong> haben <strong>die</strong> Ressourcen für solche Probleme Rechenprogramme<br />
und Datenauswertungen vorzuhalten. Sie haben aber einen Nachteil: zur Problemlösung<br />
sind abteilungsübergreifende Kommunikationen erforderlich.<br />
KMU haben häufig weniger Chancen der Berechnung, dafür aber mehr und schnellere<br />
Möglichkeiten der Kommunikation (wenn sie wollen). Hieraus ergibt sich eine einfache<br />
Möglichkeit: <strong>die</strong> Umwandlung der Rechenlogik <strong>die</strong>ses Instrumentes in eine Gesprächslogik.<br />
Angenommen, es erfolgt über <strong>die</strong> Wahrheitstafeln - über <strong>die</strong> zu berücksichtigenden Kriterien<br />
und <strong>die</strong> hierauf aufbauenden Bewertungen - eine pragmatische Verständigung, so<br />
kann häufig im Gespräch geklärt werden, ob bestimmte Kundenbeziehungen auszubauen,<br />
als gefährdet einzustufen oder gar abzubrechen sind.<br />
Die Faszination, <strong>die</strong> von einzelnen noch dazu sauber gerechneten Kennzahlen ausgehen<br />
kann, mag hierdurch etwas an Strahlkraft verlieren, dafür aber steigt das Zusammenhangswissen.<br />
Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass hierüber eine Verbesserung des<br />
Gesamtergebnisses erreicht wird.<br />
Der eigentliche Nutzen der Kundenbilanz wird in KMU also häufig dann eintreten, wenn<br />
das berechenbare Instrument "Kundenbilanz" in einen Dialog-Helfer umgewandelt wird.<br />
255
Teil E Schluss<br />
Anhang: A-Experiment<br />
1. <strong>Was</strong> beinhaltet <strong>die</strong> Kundenbilanz?<br />
Die Kundenbilanz ordnet <strong>die</strong> Antworten auf folgende Fragen:<br />
� Wie beurteilt ein <strong>Unternehmen</strong> seine Kunden?<br />
� Wie beurteilen <strong>die</strong> Kunden das <strong>Unternehmen</strong>?<br />
Die Kombination der Antworten ergibt eine Qualitätstypologie der Beziehungen zwischen<br />
dem <strong>Unternehmen</strong> und seinen Kunden:<br />
Typ der Beziehung Anteil an Kunden Anteil am Umsatz<br />
a) zu pflegende, auszubauende<br />
Beziehungen<br />
b) nachzubessernde<br />
Beziehungen<br />
c) überprüfungsbedürftige<br />
Beziehungen<br />
d) aufzulösende<br />
Beziehungen<br />
256<br />
55% 45%<br />
20% 25%<br />
10% 25%<br />
15% 5%<br />
Die Zahlen sind aus einem praktischen Beispiel. Sie sagen, dass vieles im Argen ist, insbesondere<br />
gilt <strong>die</strong>s für:<br />
� nachzubessernde Beziehungen:<br />
Hier ist zwar das <strong>Unternehmen</strong> mit den Kunden zufrieden, aber nicht <strong>die</strong> Kunden mit<br />
dem <strong>Unternehmen</strong>. Kundenabgänge drohen.<br />
� überprüfungsbedürftige Beziehungen:<br />
Hier beuten <strong>die</strong> Kunden das <strong>Unternehmen</strong> aus.
Teil E Schluss<br />
Anhang: A-Experiment<br />
2. Welche Informationen, Kennziffern benötigt ein<br />
<strong>Unternehmen</strong>, um <strong>die</strong> Fragen der Kundenbilanz zu<br />
beantworten?<br />
Frage 1: Beurteilung der Kunden durch das <strong>Unternehmen</strong><br />
Ist der Kundenauftrag profitabel? ja / nein<br />
Ist der Auftrag (ggfs. Plural) mengenmäßig interessant? ja / nein<br />
Wächst der Kunde? Hat er Zukunft? ja / nein<br />
Frage 2: Beurteilung des <strong>Unternehmen</strong>s durch seine Kunden<br />
Liefert das <strong>Unternehmen</strong> kostengünstig? ja / nein<br />
Ist das <strong>Unternehmen</strong> flexibel? ja / nein<br />
Sind <strong>die</strong> Produkte/Dienstleistungen qualitativ angemessen? ja / nein<br />
Häufig/meistens werden solche Informationen/Kennziffern nur isoliert aus-gewertet. Hier<br />
aber werden - zunächst für jede Frage getrennt - <strong>die</strong> Antworten zu Mustern zusammengestellt.<br />
Bei 2 Antwortmöglichkeiten und 3 Fragen gibt es je Frage 2 3 = 8 kombinierte Antwortmöglichkeiten.<br />
Einstieg in ein eigenes Instrument:<br />
• Welche Kriterien, Kennziffern sind für Ihr <strong>Unternehmen</strong> wichtig?<br />
• Wie lauten <strong>die</strong> drei wichtigsten?<br />
• Insbesondere zu Frage 2:<br />
• Welche Kriterien werden zukünftig an Bedeutung gewinnen?<br />
Denken Sie beispielsweise an <strong>die</strong> These: der Kunde kauft nicht ein Gut, sondern<br />
<strong>die</strong> Nutzung und Verfügung!<br />
257
Teil E Schluss<br />
Anhang: A-Experiment<br />
3. Wahrheitstafel I:<br />
Bewertung der Kunden durch das <strong>Unternehmen</strong><br />
Antwortmuster<br />
Lfd.-Nr.<br />
Kriterien<br />
Profitabler<br />
Kundenauftrag<br />
mengenmäß<br />
ig relevanter<br />
Auftrag<br />
Kunde<br />
mit<br />
Zukunft<br />
258<br />
Bewertung Code<br />
1 + + + pflegen, fördern A<br />
2 + + - Vorsicht, Alternativen B / C 1<br />
3 + - + suchen, verbessern B<br />
4 + - - verbessern und aussteigen C<br />
5 - + + entwickelbar? C / B 1<br />
6 - + - aussteigen D<br />
7<br />
- - +<br />
kritisch: Ausstieg,<br />
entwickelbar?<br />
8 - - - aufgeben D<br />
1 firmenindividuelle Entscheidung erforderlich<br />
Legende: ja = +; nein = -<br />
A: pflegen, fördern B: verbessern<br />
C: überprüfen, Ausstieg erwägen D: aufgeben / auflösen<br />
Einstieg in eigenes Instrument:<br />
• Welche Kriterien wählen Sie<br />
• Wie bewerten Sie <strong>die</strong> Antwortkombinationen?<br />
• Wie verteilen Sie <strong>die</strong> Codes?<br />
D
Teil E Schluss<br />
Anhang: A-Experiment<br />
4. Wahrheitstafel II:<br />
Bewertung des <strong>Unternehmen</strong>s durch <strong>die</strong> Kunden<br />
Antwortmuster<br />
Lfd.-Nr.<br />
Kriterien: Ist das <strong>Unternehmen</strong>/ist <strong>die</strong> Lieferung ...<br />
kostengünstig?<br />
flexibel?<br />
qualitativ<br />
angemessen?<br />
259<br />
Bewertung Code<br />
1 + + + ausbauen A<br />
2 + + - eigenes Verhalten<br />
B<br />
3 + - +<br />
ändern B<br />
4 + - - kritisch C<br />
5 - + + kritisch C<br />
6 - + - aussteigen D<br />
7 - - + aussteigen D<br />
8 - - - aussteigen D<br />
Legende: ja = + ; nein = -<br />
Bewertung:<br />
Eigentlich ist der Kunde der Bewerter; bei unvollständiger Information muss aber jemand<br />
im <strong>Unternehmen</strong> <strong>die</strong> Kundenrolle übernehmen (wie sieht XY uns? - Vorsicht: Selbstbetrugsgefahr!)<br />
A: pflegen, fördern B: verbessern<br />
C: überprüfen, Ausstieg erwägen D: aufgeben / auflösen<br />
Einstieg in eigenes Instrument:<br />
• Welche Kriterien wählen Sie?<br />
• Wie bewerten Sie?<br />
• Wie co<strong>die</strong>ren Sie?
Teil E Schluss<br />
Anhang: A-Experiment<br />
5. Das Portfolio der Kundenbeziehungen<br />
Wie bewerten <strong>die</strong> Kunden das<br />
<strong>Unternehmen</strong>?<br />
A<br />
B<br />
C<br />
D<br />
ausbauen<br />
verbessern<br />
überprüfen<br />
aufgeben<br />
IV. Quadrat<br />
Kritisch zu<br />
überprüfende<br />
Beziehungen<br />
III. Quadrat<br />
Geschäftsbeziehungen<br />
abbrechen<br />
D C<br />
aufgeben überprüfen<br />
260<br />
I. Quadrat<br />
zu pflegende,<br />
auszubauende<br />
Beziehungen<br />
II. Quadrat<br />
dringlich<br />
nachzubessernde<br />
Beziehungen<br />
B A<br />
verbessern ausbauen<br />
Wie beurteilt das <strong>Unternehmen</strong> seine Kunden?<br />
Die Antworten sind aus Sicht des <strong>Unternehmen</strong>s formuliert.<br />
Quadranten als Hinweisgeber<br />
1. Quadrant: profitables Wachstum<br />
2. Quadrant: Gefahr für Umsatzeinbruch<br />
3. Quadrant: Verluste wahrscheinlich<br />
4. Quadrant: Verluste wahrscheinlich<br />
Insbesondere der 4. Quadrant verdeutlicht schnell und anschaulich,<br />
warum isolierte Kennziffern (Kostengünstigkeit, Liefertreue) gefährlich<br />
sind: Man kann eben auch an sehr zufriedenen Kunden Schaden<br />
nehmen.
Teil E Schluss<br />
Anhang: A-Experiment<br />
6. Bildung von Kennziffern und Indikatoren<br />
• Elementare (einfache) Kennziffern<br />
Werte für <strong>die</strong> unter Punkt 2 aufgeführten Kriterien der Beurteilung.<br />
(Viele KMU werden Schwierigkeiten haben, exakte Zahlen zu liefern; es wird vorgeschlagen,<br />
mit Schätzungen anzufangen.)<br />
• Kombinierte Kennziffern<br />
Anteilswerte der Qualitätstypen der Kundenbeziehungen (vgl. Anhang A, Punkt 1 und 5)<br />
berechnen und zwar:<br />
- einmal in Prozent aller Kunden<br />
- zum anderen in Prozent des Umsatzes je Kundengruppe am Gesamtumsatz<br />
• Kundenanteile und Umsatzanteile vergleichen<br />
Wenn z.B. 30% des Umsatzes mit 20% Kunden, <strong>die</strong> dem 3. und/oder 4. Quadranten<br />
zuzurechnen sind, erwirtschaftet werden, dann gibt es relativ viele Kunden, <strong>die</strong> nur<br />
Verluste ins Haus bringen.<br />
• Gezielt verfeinern<br />
Jeder Quadrant ist intern aufteilbar, siehe gestrichelte Linien im Portfolio (Anhang A,<br />
Punkt 5). Aber Vorsicht, keine Datenfriedhöfe produzieren!<br />
Einstieg in ein eigenes Instrument:<br />
1. Verschiedene Kennziffern bilden.<br />
2. Mit Wahrheitstafeln gedanklich experimentieren.<br />
3. Festlegen, welche Kennziffern Sie als Steuerungsmittel nutzen wollen.<br />
4. Welche Informationen fehlen Ihnen noch?<br />
5. Sind seltene oder ungewohnte Kunden Hinweisgeber auf zu<br />
entdeckende Geschäftsfelder?<br />
261
Teil E Schluss<br />
Anhang: A-Experiment<br />
7. Kundenbilanz: ein erweiterbares Basisinstrument<br />
• Die Ellipse als Vergleichsmodell<br />
Die Kundenbilanz kann durch <strong>die</strong> geometrische Figur der Ellipse ver-anschaulicht<br />
werden. Wie <strong>die</strong> Ellipse hat sie zwei Zentren<br />
- das der zufriedenen Kunden und<br />
- das der profitablen Aufträge mit Perspektive.<br />
Der Abstand der beiden Zentren charakterisiert <strong>die</strong> Beziehung. Wird er zu klein, so<br />
kann schnell einer der beiden Partner verschluckt werden. Ist er zu groß, so verliert<br />
<strong>die</strong> Beziehung sich im Unendlichen. Ist <strong>eines</strong> der beiden Zentren gestört/zerstört, so<br />
ist <strong>die</strong> Ellipse zertrümmert, ebenso wie <strong>die</strong> partnerschaftliche Geschäftsbeziehung.<br />
• Impulsgeber-Qualität<br />
Auch hat <strong>die</strong> Kundenbilanz eine gewisse Qualität als Impulsgeber - und sei es nur<br />
dadurch, das bei der Vorbereitung oder dem Abschluss von Verträgen man sich fragen<br />
kann, welcher Art Geschäftsbeziehung man <strong>die</strong>smal eingeht.<br />
Die Kundenbilanz kann helfen, ebenso das eigene Nachdenken als auch <strong>die</strong> Kommunikation<br />
mit Kunden und Mitarbeitern zu unterstützen.<br />
Die Kundenbilanz hat vor allem auch deshalb eine Impulsgeber-Qualität, weil in ihr<br />
Diskrepanzen, Widersprüche eingebaut sind, <strong>die</strong> Quadranten II und IV. Widersprüche<br />
können verdrängt werden, sie können aber auch als Anstoß genommen werden,<br />
kreativ tätig zu werden.<br />
• Erweiterbarkeit<br />
Es ist leicht möglich, <strong>die</strong> vorgelegte Kundenbilanz auszutauschen, etwa<br />
- durch Unterscheidung verschiedener Geschäftsfelder,<br />
- durch Berücksichtigung der Kundendynamik - also den Zugängen und<br />
Abgängen von Kunden,<br />
- durch Übersetzung in interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen etc.<br />
Es gibt viele Ausbaumöglichkeiten, <strong>die</strong> nach und nach hinzugenommen werden können -<br />
sofern sie von Nutzen sind.<br />
In der GfAH mbH 155 entsteht zur Zeit ein ganzer Baustein an Kundeninstrumenten.<br />
155 GfAH = Gesellschaft für Arbeitsschutz- und Humanisierungsforschung mbH, Friedensplatz 6, 44531<br />
Dortmund ( www.gfah.de; Email: info@gfah-do.de)<br />
262
B-Experiment:<br />
Humanressourcen-Navigator<br />
Teil E Schluss<br />
Anhang: B-Experiment<br />
1. Die Arbeitskräfte-Einsatz-Bilanz (AKE-Bilanz)<br />
(Vortrag im Rahmen der ver.di-Veranstaltung "Wissen ist was wert" vom<br />
11.-13.02.2003 in Bremen)<br />
Gliederung:<br />
1. Die Arbeitskräfte-Einsatz-Bilanz (AKE-Bilanz)<br />
1.1 Konstruktion der Anforderungstypologie<br />
1.2 Beanspruchungstypologie<br />
1.3 Auswirkungen betrieblicher Änderungen<br />
1.4 Selbst-Evaluation<br />
1.5 Schlussfolgerungen<br />
2. Themen des Navigators<br />
(Vortrag "Das virtuelle HR-<strong>Unternehmen</strong>" bei der Bertelsmann-Stiftung, Gütersloh am<br />
28.04.2003<br />
Hinweis:<br />
Gliederung:<br />
2. Themen des Navigators<br />
2.1 Überblick<br />
2.2 Erste Hauptgruppe: Das betriebliche Positionsgefüge<br />
2.3 Zweite Hauptgruppe: Ausgeübte Tätigkeiten und ihre Risiken<br />
2.4 Dritte Hauptgruppe: Arbeiten und Lernen<br />
2.5 Vierte Hauptgruppe: Das Leistungsvermögen der Belegschaft<br />
• Die AKE-Bilanz analysiert und bewertet Arbeitsanforderungen der Veränderung sowie<br />
<strong>die</strong> Art und Weise ihrer Bewältigung.<br />
• Die AKE-Bilanz liefert differenzierte Referenzwerte für Betriebe und sie ist auch -<br />
nachgewiesenermaßen - betrieblich einsetzbar.<br />
• Die AKE-Bilanz ist das Kernstück des Humanressourcen-Navigators. Er ermöglicht<br />
<strong>die</strong> Beschreibung von 24 Themenfeldern, <strong>die</strong> für <strong>die</strong> Humanressourcen wichtig sind.<br />
• Hierbei wird einem einfachen Struktur-Prozess-Ergebnis-Modell gefolgt.<br />
• Wird der Humanressourcen-Navigator zusammen mit einem Betrieb ausgewertet und<br />
genutzt, so erfahren <strong>die</strong> Betriebe über sich - so <strong>die</strong> bisherigen Erfahrungen - deutlich<br />
mehr als sie bislang gewusst haben.<br />
263
Teil E Schluss<br />
Anhang: B-Experiment<br />
1. Die Arbeitskräfte-Einsatz-Bilanz (AKE-Bilanz)<br />
1.1 Konstruktion der Anforderungstypologie<br />
Die AKE-Bilanz 156 vergleicht im Urteil der Erwerbstätigen<br />
• <strong>die</strong> Arbeitsanforderungen an <strong>die</strong> Erwerbstätigen mit<br />
• den Fähigkeiten der Erwerbstätigen, <strong>die</strong>sen Anforderungen zu genügen.<br />
Die AKE-Bilanz beantwortet also folgende Fragen:<br />
• Mit welchen Lern- und Kreativitätsanforderungen sind wie viele Erwerbstätige<br />
konfrontiert?<br />
• Wie werden <strong>die</strong>se Anforderungen bewältigt, d.h. wie häufig liegen Unterund/oder<br />
Überforderungen bzw. eine Übereinstimmung von Anforderungen und<br />
Fähigkeiten vor?<br />
Selbstverständlich gibt es viel mehr Anforderungsarten als <strong>die</strong> Lern- und Kreativitätsanforderungen,<br />
auf <strong>die</strong> sich <strong>die</strong>se Analyse konzentriert. Es wird eine Aufgabe weiterer Untersuchungen<br />
sein, über eine Erweiterung des Anforderungsspektrums nachzudenken.<br />
Bezüglich der Lern- und Kreativitätsanforderungen werden vier Niveaustufen unterschieden:<br />
• kreative Anforderungen<br />
• aufgabenflexible Anforderungen<br />
• qualifizierte Routineanforderungen und<br />
• einfache Routineanforderungen.<br />
Einfache Routineanforderungen sind dadurch charakterisiert, dass bei ihnen selten oder<br />
praktisch nie Lern- und Kreativitätsanforderungen gestellt werden. Qualifizierte Routineanforderungen<br />
sind durch das gelegentliche ("immer mal wieder") Auftreten von Lern- und<br />
Kreativitätsanforderungen bestimmt. Bei den kreativen Anforderungen kommen Lern- und<br />
Kreativitätsanforderungen praktisch immer/häufig vor. Und für <strong>die</strong> aufgabenflexiblen Anforderungen<br />
gilt: es treten praktisch immer/häufig Lernanforderungen auf, während Kreativitätsanforderungen<br />
nur gelegentlich bis nie gestellt werden.<br />
Die operative (handwerkliche) Frage zur Ermittlung der Kreativitätsanforderungen lautet:<br />
• Wie häufig kommt es bei der täglichen Arbeit vor, dass bisherige Verfahren zu<br />
verbessern oder neue Verfahren auszuprobieren sind?<br />
Die Frage nach den Lernanforderungen lautet:<br />
156 Vgl. ausführliche/re Darstellung in:<br />
a) Volkholz, V., Köchling, A.: Lernen und Arbeiten in ABWF/QUEM, Kompetenzentwicklung 2001 -<br />
Tätigsein - Lernen - Innovation, Münster 2001<br />
b) Volkholz, V., Köchling, A.: Arbeiten und Lernen in: Brödner, P., Knuth, M. (Hrsg.): Nachhaltige<br />
Arbeitsgestaltung. Trendreports zur Entwicklung von Humanressourcen, München 2002<br />
264
Teil E Schluss<br />
Anhang: B-Experiment<br />
• Wie häufig kommt es bei der täglichen Arbeit vor, dass man vor neue Aufgaben gestellt<br />
ist, in <strong>die</strong> man sich erst hineindenken und einarbeiten muss?<br />
Empirische Grundlage <strong>die</strong>ser Anforderungstypologie sind <strong>die</strong> IAB/BIBB-Datensätze "Qualifikation<br />
und Erwerbsarbeit". Sie liegen für 1979, 1985/86, 1991/92 und 1998/99 vor. Es<br />
handelt sich um 0,1% Stichproben der Erwerbstätigen, d.h. jede/r 1.000te Erwerbstätige/r<br />
ist befragt worden. Die Größe der Stichprobe erlaubt eine Aufschlüsselung nach Bundesländer,<br />
Branchen, Berufen, Personengruppen und nach anderen Merkmalen. Die Anforderungstypologie<br />
ist so konstruiert, dass jede/r Erwerbstätige/r nur einem Typ zugeordnet<br />
wird. Die Typologie ist also überschneidungsfrei - Doppelzählungen gibt es nicht.<br />
Anforderungen<br />
Lernanforderungen<br />
Neue Aufgaben, in<br />
<strong>die</strong> man sich erst<br />
reindenken muss<br />
Kreativitätsanforderungen<br />
Verfahren verbessern,<br />
Neues ausprobieren<br />
1991/<br />
92<br />
1998/<br />
99<br />
praktisch<br />
immer<br />
häufig<br />
265<br />
gelegentlich<br />
selten<br />
praktisch<br />
nie<br />
11 32 29 18 10 100<br />
8 26 31 20 15 100<br />
Saldo -3 -6 +2 +2 +5 0<br />
1991/<br />
92<br />
1998/<br />
99<br />
5 21 30 24 19 100<br />
4 18 30 23 24 100<br />
Saldo -1 -3 +0 -1 +5 0<br />
GfAH-Sekundäranalyse der IAB/BiBB-Erhebungen "Qualifikation und Erwerbsarbeit"<br />
Frage/n:<br />
Wie häufig kommt es bei Ihrer Arbeit vor, dass Sie mit neuen Aufgaben zu tun haben, in <strong>die</strong> man sich erst<br />
hineindenken muss?<br />
Wie häufig kommt es bei Ihrer Arbeit vor, dass Sie Verfahren verbessern, Neues ausprobieren?<br />
Bild 104: Vergleich der 91/92er und der 98/99er IAB/BiBB-Erhebungen zu den Lern- und<br />
Kreativitätsanforderungen<br />
Angegeben sind in dem Bild 104 <strong>die</strong> Antwortverteilungen in Prozent aller Erwerbstätigen<br />
der Bundesrepublik Deutschland (aBL und nBL) für 1991/92 und 1998/99. Die Saldenwerte<br />
signalisieren, dass <strong>die</strong> Häufigkeiten bei den Antworten 'praktisch immer', 'häufig'<br />
leicht rückläufig waren, während sie bei den anderen Antworten mehrheitlich gestiegen<br />
sind. Zu zeigen sein wird, dass <strong>die</strong>se gesamtgesellschaftlich gesehen, eher geringen Veränderungen<br />
auf erhebliche und auch gegenläufige Umschichtungen bei verschiedenen<br />
gesellschaftlichen Gruppen beruhen.<br />
Wie ist es nun möglich, aus <strong>die</strong>sen beiden einfachen Fragen, eine doch etwas komplexe<br />
Anforderungstypologie zu konstruieren? Die Antwort liefert das Bild 105. Aus der Kreuztabellierung<br />
der Fragen nach den Lern- und Kreativitätsanforderungen entsteht eine aus 25<br />
Feldern (Zellen) bestehende Übersicht: 5 Antwortmöglichkeiten zu den Lernanforderungen<br />
x 5 Antwortmöglichkeiten zu den Kreativitätsanforderungen = verschiedene Antwortkombinationen.<br />
Durch <strong>die</strong> Zusammenfassung von Antwortmöglichkeiten ergeben sich <strong>die</strong><br />
im Bild 105 eingezeichneten nummerierten 8 Felder.
�����������������������������<br />
�����������������������������<br />
���� �� ���� �������� ���� ������ ��� �����������<br />
���� �� ���� �������� ���� ������ ��� �����������<br />
�������������������<br />
�������������������<br />
�� �����������<br />
������������� ���<br />
���������<br />
����� ������ ������������ ������ ���<br />
������������������������<br />
������������������<br />
�����<br />
���������������<br />
���������<br />
�����<br />
��� �������������������������<br />
����� �������������� ���<br />
����� ��������������� ��<br />
����� �������� ����������� ���<br />
����� ������������������������� ��<br />
�<br />
�����<br />
��������������<br />
�����������<br />
�����<br />
��������<br />
�����������<br />
���<br />
��������������� ���<br />
��������������<br />
�������������������������<br />
�����<br />
����������������<br />
��� ���������<br />
������ �������������<br />
�������������<br />
Teil E Schluss<br />
Anhang: B-Experiment<br />
Bild 105: Konstruktion der Anforderungstypologie<br />
��<br />
������<br />
����������������<br />
����������<br />
���������<br />
��� ���������������� �����������<br />
�������� �������������� ���<br />
����� ��� ���������� �������������<br />
������������� ���<br />
����� ���� ������������������������ ��<br />
�� ����������������<br />
������������� ���<br />
������������<br />
����������<br />
���������<br />
��� ��������������� ��� ��������� �<br />
��������������������� ���<br />
���� ��� �������������� �����<br />
������������� ���<br />
���� ���� ���������������� ���<br />
���<br />
�����������<br />
��� �����<br />
����������<br />
����������<br />
��������<br />
Jedes der 8 Felder entspricht einem Anforderungs- bzw. Tätigkeitstyp. Aus Gründen der<br />
einfacheren Darstellung wird im folgenden häufiger auch mit der Reduktion auf 4 Haupttypen<br />
gearbeitet.<br />
Die dargestellten Niveaustufen der Lern- und Kreativitätsanforderungen sind intern weiter<br />
aufschlüsselbar, so dass insgesamt 7 Unter- und 4 Haupttypen unterschieden werden<br />
können. Folgende Erfahrungen gelten:<br />
266<br />
���<br />
���������������<br />
���� ������<br />
�����������<br />
�����<br />
����������������<br />
���� �������������<br />
�������������<br />
������<br />
��������� ����������� ����� ������������<br />
��������� ����������� ����� ������������<br />
���������������������������<br />
���������������������������<br />
��<br />
���������<br />
����<br />
��<br />
���� �����<br />
��������������<br />
��<br />
�� ������ ����<br />
���<br />
�� �� �� �� �� ���<br />
KL = Kreativ- und Lernanforderungen<br />
���������� ����������������<br />
Hinweis:<br />
Die Typen 2.1 und 2.2 werden im folgenden auch häufiger zu dem Haupttyp „qualifizierte Routineanforderungen<br />
bzw. -arbeit“ zusammengefasst.<br />
: 4 Haupttypen
Teil E Schluss<br />
Anhang: B-Experiment<br />
• Die Kombination sowohl der ausführlichen als auch der gekürzten Typologie mit<br />
anderen Merkmalen zeigt, dass intersozial und intertemporal stabile Muster bestehen.<br />
Die Typologie ist also inhaltlich ergiebig.<br />
• Da <strong>die</strong>se Anforderungstypologie aus nur zwei Fragen konstruiert worden ist, sind<br />
<strong>die</strong>se leicht in Mitarbeiter- und/oder Beschäftigungsbefragungen integrierbar; sie taugen<br />
also auch zu betrieblichen Erhebungen. Inzwischen liegt ein halbes Dutzend solcher<br />
Erhebungen vor.<br />
• Die Bedeutung <strong>die</strong>ser Anforderungstypologie besteht auch darin, dass sie <strong>die</strong> Lernund<br />
Kreativitätsanforderungen direkt und unabhängig von Merkmalen wie Status,<br />
Einkommen oder zertifizierter Qualifikation erschließt.<br />
• Entwicklung 1985 bis 1998: Der intertemporale Vergleich der Jahre 1985, 1991 und<br />
1998 liefert eine Überraschung, vgl.<br />
• Bild 106:<br />
zwar steigt - wie erwartet - von 1985 auf 1991 der Anteil der Erwerbstätigen mit<br />
kreativen und der lernenden Arbeitsanforderungen,<br />
aber er sinkt zwischen 1991 und 1998 und <strong>die</strong>s doch deutlich.<br />
Wie ist <strong>die</strong>s zu erklären?<br />
Die Lern- und Kreativitätsanforderungen sind eben keine statischen Größen. Sie atmen<br />
gewissermaßen, d.h. sie verändern sich mit betrieblichen Entscheidungen. So steigen sie,<br />
wenn z.B. in neue Produktionsmittel investiert wird und sie sinken, wenn beispielsweise<br />
Outsourcing erfolgt; hierauf wird etwas später mit empirischen Belegen näher einzugehen<br />
sein.<br />
Erwerbstätige mit ... Anforderungen 1985/86 1991/92 1998/99<br />
Anforderungen der Veränderung 37 50 40<br />
davon:<br />
kreative Anforderungen<br />
19 27 23<br />
aufgabenflexible Anforderungen 18 23 17<br />
Anforderungen der Nicht-Veränderung 62 50 60<br />
davon:<br />
qualifizierte Routineanforderungen<br />
33 29 33<br />
einfache Routineanforderungen 29 21 27<br />
insgesamt 102 100 100<br />
Bild 106:Vergleich der Arbeitsanforderungen in den Jahren 1985/86, 1991/92 und 1998/99<br />
- Erwerbstätige in %<br />
1.2 Beanspruchungstypologie<br />
Zusätzlich zu der Anforderungstypologie ist eine Beanspruchungstypologie entwickelt<br />
worden. In ihr werden <strong>die</strong> Fragen kombiniert.<br />
267
Teil E Schluss<br />
Anhang: B-Experiment<br />
• Reicht zur Ausübung der Tätigkeit eine geringere Qualifikation als <strong>die</strong> vorhandene?<br />
Die Antwort "geringere Qualifikation ausreichend" gilt als Unterforderung.<br />
und<br />
• Wie zufrieden sind Sie mit dem Arbeitsdruck? Die Antworten "eher unzufrieden" und<br />
"unzufrieden" werden als drohende Überforderung gewertet.<br />
Die Kombination der Antworten ergibt eine 4-Felder-Tafel:<br />
• Unterforderung vorhanden, keine Überforderung.<br />
• Überforderung vorhanden, keine Unterforderung.<br />
• Sowohl Unter- als auch Überforderung vorhanden.<br />
• Weder Unter- noch Überforderung vorhanden, also ist eine Übereinstimmung von<br />
Anforderungen und Fähigkeiten gegeben.<br />
Werden beide Typologien - <strong>die</strong> Anforderungs- und <strong>die</strong> Beanspruchungstypologie - miteinander<br />
kombiniert, so entsteht <strong>die</strong> AKE-Bilanz. Für jeden Lern- und Kreativitätstyp ist jetzt<br />
angebbar, wie <strong>die</strong> Bewältigung der Arbeit erfolgt:<br />
• Die Übereinstimmung von Anforderungen und Fähigkeit sinkt von den kreativen<br />
Anforderungen zu den einfachen Routineanforderungen.<br />
• Die Unterforderung steigt entsprechend.<br />
• Die Überforderung ist bei den Erwerbstätigen mit Veränderungsanforderungen<br />
ausgeprägter als bei den qualifizierten und den einfachen Routinearbeitern.<br />
Auch <strong>die</strong> Matrix: Anforderungs- × Beanspruchungstypologie, also <strong>die</strong> vollständige AKE-<br />
Bilanz reagiert auf betriebliche Maßnahmen, d.h.<br />
nicht nur der Umfang der Lern- und Kreativitätsanforderungen variiert mit unterschiedlichen<br />
betrieblichen Maßnahmen,<br />
sondern auch das jeweilige Ausmaß von Unter- und Überforderung.<br />
1.3 Auswirkungen betrieblicher Änderungen<br />
Das Bild 107 zeigt exemplarisch <strong>die</strong> Auswirkungen von Investitionen zu Nicht-<br />
Investitionen. Auch andere betriebliche Entscheidungen können in ihren Konsequenzen<br />
dargestellt werden, z.B.<br />
wachsende Betriebe,<br />
schrumpfende Betriebe,<br />
restrukturierende Betriebe<br />
Outsourcing-Betriebe<br />
Betriebe mit Änderungen der Eigentumsverhältnisse,<br />
Betriebe mit Managementveränderungen, etc.<br />
268
Teil E Schluss<br />
Anhang: B-Experiment<br />
Beanspruchungen je Anforderungstyp<br />
Häufigkeit der Übereinstimmung<br />
insge-<br />
Anforderungen<br />
drohende Über- doppelte Fehl-<br />
Anforderungstypen von Anforderungen Unterforderung<br />
samtforderungbeanspruchung<br />
und Fähigkeiten<br />
Kreative Anforderungen, wenn<br />
Investitionen 31 53 19 20 7 100<br />
Nicht-Investitionen 16 57 22 15 6 100<br />
Aufgabenflexible Anforderungen, wenn<br />
Investitionen 21 51 19 20 9 100<br />
Nicht-Investitionen 14 53 24 15 9 100<br />
qualifizierte Routineanforderungen, wenn<br />
Investitionen 32 48 27 13 9 100<br />
Nicht-Investitionen 33 38 32 10 8 100<br />
einfache Routineanforderungen, wenn<br />
Investitionen 16 36 42 9 13 100<br />
Nicht-Investitionen 36 32 52 6 10 100<br />
insgesamt , wenn<br />
Investitionen 100 48 26 16 9 100<br />
Nicht-Investitionen 100 45 36 10 9 100<br />
Achtung: Rundungsfehler<br />
Quelle: GfAH-Sekundäranalyse der IAB/BiBB-Daten "Qualifikation und Erwerbsarbeit" 1998/99<br />
Bild 107: Auswirkungen von Investitionen in neue Produktionsmittel im Vergleich zu Nicht-Investitionen
Teil E Schluss<br />
Anhang: B-Experiment<br />
Häufig treten solche Maßnahmen kombiniert auf; auch <strong>die</strong>s ist darstellbar. Es ist schließlich<br />
ein Unterschied, ob Investitionen in wachsenden oder schrumpfenden Betrieben realisiert<br />
werden. Als Beurteilungskriterien <strong>die</strong>ser Entscheidungen und Maßnahmen stehen<br />
zur Verfügung:<br />
<strong>die</strong> Lern- und Kreativitätshaltigkeit der Arbeit,<br />
<strong>die</strong> Unter- und Überforderung,<br />
<strong>die</strong> unmittelbare Betroffenheit und<br />
<strong>die</strong> Entfaltungs- und Gratifikationszufriedenheit.<br />
1.4 Selbst-Evaluation<br />
Sehr viele Überlegungen sind aufgewandt worden, um herauszufinden, ob <strong>die</strong>se AKE-<br />
Bilanz nur eine theoretische Konstruktion ist oder auch eine praktische-sinngebende Bedeutung<br />
hat. Hierauf sei noch kurz eingegangen. Werden <strong>die</strong> Zellen der Matrix Anforderungs-<br />
× Beanspruchungstypologie mit verschiedenen Dimensionen der Arbeitszufriedenheit<br />
kombiniert, so entstehen erstaunliche konsistente Muster:<br />
Der Anteil der "sehr zufriedenen" sinkt von oben nach unten und von links nach rechts,<br />
der Anteil der "unzufriedenen" steigt von oben nach unten und von links nach rechts, vgl.<br />
Bild 108.<br />
Mit den Möglichkeiten, sich weiterzubilden, bin ich ...<br />
(1) ... sehr zufrieden (2) ... eher bis unzufrieden 1) Saldo (1-2)<br />
Anforderungstypologie<br />
A B C D A B C D A B C D<br />
Top-Innovateure 46 37 28 29 11 14 30 33 35 23 -2 -4<br />
Flexible Innovateure 26 22 15 9 16 25 33 50 10 -3 -18 -41<br />
Spezialisierte<br />
Innovateure<br />
Aufgabenflexible mit<br />
geleg. Kreativitätsanforderungen<br />
Aufgabenflexible ohne<br />
gelegentl. Kreativitätsanforderungen<br />
Routinearbeit mit<br />
gelegentl. Lern- und<br />
Kreativitätsanforderungen<br />
Routinearbeit mit<br />
gelegentl. Lernanforderungen<br />
21 14 11 12 22 35 47 54 -1 -21 -36 -42<br />
21 19 13 6 22 32 36 49 -1 -13 -23 -42<br />
17 13 8 3 29 40 40 65 -12 -27 -32 -62<br />
14 9 6 4 25 39 40 50 -11 -30 -34 -46<br />
11 10 7 4 30 41 47 57 -19 -31 -40 -53<br />
Nur Routinearbeit 7 4 4 4 37 51 7 71 -30 -47 -53 -67<br />
1) eher bis unzufrieden heißt: eher unzufrieden und unzufrieden<br />
A: Übereinstimmung mit Anforderungen und Fähigkeiten; B: nur Unterforderung;<br />
C: nur Überforderung D: zweifache Fehlbeanspruchung<br />
Quelle: GfAH-Sekundäranalyse des IAB/BiBB-Datensatzes „Qualifikation und Erwerbsarbeit“ von 1991/1992<br />
(n = 34.589)<br />
Bild 108: Exemplarische Auswertung: Weiterbildungszufriedenheit (in %),<br />
270
Teil E Schluss<br />
Anhang: B-Experiment<br />
<strong>Was</strong> mit "von oben nach unten" bzw. mit "von links nach rechts" gemeint ist, veranschaulicht<br />
ebenfalls das Bild 108. Es stellt <strong>die</strong> Veränderung der Weiterbildungszufriedenheit in<br />
Abhängigkeit von der Lern- und Kreativitätshaltigkeit der Arbeit und den Beanspruchungen<br />
durch <strong>die</strong> Arbeit dar.<br />
46% der TOP-Innovateure, <strong>die</strong> von einer Übereinstimmung von Anforderungen und<br />
Fähigkeiten berichten, sind mit den Weiterbildungsmöglichkeiten sehr zufrieden.<br />
11% <strong>die</strong>ser Gruppe sind unzufrieden, der Saldo beträgt 35 Prozentpunkte.<br />
Umgekehrt: Für Erwerbstätige mit einfachen Routineanforderungen, <strong>die</strong> sowohl unter- als<br />
auch überfordert sind, gilt:<br />
4% sind sehr zufrieden und<br />
57% sind unzufrieden; der Saldo beträgt 53 Prozentpunkte.<br />
Diese Auswertung ist exemplarischer Natur. Eine vergleichbare Variation ist für jede der<br />
verschiedenen Arbeitszufriedenheiten gegeben. Das Grundmuster der Variation ist für <strong>die</strong><br />
1991/92er und 1998/99er Erhebung identisch.<br />
Aus <strong>die</strong>sem Antwort-Muster kann geschlossen werden, dass <strong>die</strong> verschiedenen Kombinationen<br />
Anforderungen × Beanspruchungen für <strong>die</strong> Erwerbstätigen eine reale Bedeutung<br />
haben und nicht einfache analytische Konstruktionen darstellen.<br />
Die Feststellung einer offensichtlich praktischen Bedeutung der AKE-Bilanz erlaubt es,<br />
einen Verschwendungsindikator zu berechnen. Werden <strong>die</strong> Anteile der Unter- und Überforderten<br />
ad<strong>die</strong>rt, so erhält man einen Anteil der Erwerbstätigen, der nicht anforderungsgerecht<br />
eingesetzt ist, was als Verschwendung von Arbeitskraft zu werten ist. Das Ausmaß<br />
der Verschwendung ist erstaunlich: sind doch etwa <strong>die</strong> Hälfte der Erwerbstätigen<br />
betroffen.<br />
1.5 Schlussfolgerungen<br />
Aus der AKE-Bilanz ergeben sich etliche unerfreuliche, aber auch einige positive Einsichten:<br />
• Entgegen weit verbreiteter Auffassung gibt es in Deutschland keinen Mangel an einfachen<br />
Tätigkeiten (ca. 30% gehören hierzu), nur sind <strong>die</strong>se Tätigkeiten eben mit<br />
wenig zufriedenen, qualifizierten Personen besetzt.<br />
• Tatsächlich haben wir einen Mangel an qualifizierten Arbeitsplätzen. Die Menschen<br />
können mehr und trauen sich mehr zu als von ihnen verlangt wird.<br />
• Es empfiehlt sich mit immer neuen Lern(an)forderungen etwas vorsichtiger zu hantieren;<br />
komplementär besteht ein riesiger Gestaltungsbedarf von Arbeitsplätzen und -<br />
systemen. Die Humanisierung der Arbeit ist aktueller denn je.<br />
• Der Nachweis ungenutzter Potenziale hat jedoch auch einen tröstlichen Aspekt. Werden<br />
nur <strong>die</strong> zertifizierten Qualifikationen betrachtet, so entsteht alterungsbedingt im<br />
271
Teil E Schluss<br />
Anhang: B-Experiment<br />
nächsten Jahrzehnt eine kaum deckbare Lücke an qualifizierten und hochqualifizierten<br />
Fachkräften.<br />
• Werden aber <strong>die</strong> nicht oder nur mangelhaft genutzten Potenziale mit berücksichtigt,<br />
so entsteht bei einer konsequenten Politik der Personalentwicklung und der Gestaltung<br />
von Arbeit eine lösbare Aufgabe.<br />
Wird <strong>die</strong>se Herausforderung von den einzelnen <strong>Unternehmen</strong> und Betrieben - samt ihren<br />
Betriebs- und Personalräten und Beschäftigten - angenommen, so ist eine Versöhnung<br />
von Wissensgesellschaft und alternder Gesellschaft möglich. Wird <strong>die</strong>se Herausforderung<br />
entweder gar nicht gesehen oder doch nicht angenommen, so werden viele <strong>Unternehmen</strong><br />
<strong>die</strong> nächsten 10 bis 20 Jahre nicht überleben - zum Schaden aller.<br />
2. Themen des Navigators<br />
2.1 Überblick<br />
Die Ergiebigkeit der AKE-Bilanz hat zur Konstruktion <strong>eines</strong> Humanressourcen-Navigators<br />
geführt. Mit dessen Hilfe können für Betriebe zu 24 Sachverhalten Referenzwerte geliefert,<br />
in ihren Zusammenhängen analysiert und mittels der AKE-Bilanz bewertet werden.<br />
Zugrunde liegt dem Navigator ein einfaches Struktur-Prozess-Ergebnis-Modell. Er ist zunächst<br />
in 4 thematische Hauptgruppen gegliedert:<br />
I. Hauptgruppe betriebliches Positionsgefüge Struktur<br />
II. Hauptgruppe<br />
III. Hauptgruppe<br />
Tätigkeiten und ihre Folgen<br />
Arbeiten und Lernen<br />
Prozesse<br />
IV. Hauptgruppe Leistungsvermögen Ergebnisse<br />
Jede Hauptgruppe ist in 2 Untergruppen aufgeteilt und jede Untergruppe informiert über 3<br />
Sachverhalte. Insgesamt gibt der HR-Navigator über 4 x 2 x 3 = 24 Themen Auskunft. Zu<br />
jedem Thema sind eine oder mehrere Kennziffern bzw. Indikatoren bildbar.<br />
Dieser Navigator unterscheidet sich von vielen anderen Indikatorensystemen dadurch,<br />
dass Zusammenhänge zwischen den einzelnen Merkmalen bzw. Kennziffern darstellbar<br />
sind. Genau deswegen kann man sagen, wenn betriebliche individuelle Referenzwerte<br />
berechnet werden, der HR-Navigator weiß über ein individuelles <strong>Unternehmen</strong> teilweise<br />
mehr als der Betrieb selbst.<br />
In Betrieben fallen <strong>die</strong> meisten Informationen abteilungsweise an und sind häufig nur bedingt<br />
so integriert, dass <strong>die</strong> verschiedenen Merkmale miteinander variierbar sind. Der HR-<br />
Navigator aber ist an solche Grenzen der Abteilungen und Beschränkungen der Informationsintegration<br />
nicht gebunden. Im Rahmen seiner Möglichkeiten liefert er integrierte<br />
Informationen. Zu Wissen werden <strong>die</strong>se Informationen dann, wenn sie verstanden sind<br />
und genutzt werden können. Im folgenden seien <strong>die</strong> Themengruppen des HR-Navigators<br />
kurz erläutert.<br />
272
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Bild 109: Der HR-Navigator<br />
Teil E Schluss<br />
Anhang: B-Experiment<br />
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273<br />
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Teil E Schluss<br />
Anhang: B-Experiment<br />
Mit der ersten Hauptgruppe wird <strong>die</strong> betriebliche Ausgangssituation, also <strong>die</strong> Organisation<br />
der und <strong>die</strong> Nutzung von Arbeitskräften, beschrieben. Die beiden folgenden Hauptgruppen<br />
charakterisieren den Prozess der Arbeit<br />
• einmal unter dem Gesichtspunkt der ausgeübten Tätigkeiten und benutzten<br />
Arbeitsmittel sowie der hierbei zu beachtenden Risiken,<br />
• zum anderen unter dem Gesichtspunkt der Wechselbeziehungen von Arbeiten<br />
und Lernen,<br />
Die vierte Hauptgruppe schließlich stellt auf <strong>die</strong> Ergebnisse des Arbeitsprozesses in Form<br />
erreichter Produktivität und zukunftsrelevanter Potenziale ab. Die Besonderheit <strong>die</strong>ses<br />
einfachen Struktur-Prozess-Ergebnis-Modells besteht darin, dass mit ihm auch <strong>die</strong> Folgen<br />
von Strukturveränderungen etwa durch Investitionen, Restrukturierung, Änderung der<br />
Eigentumsverhältnisse darstellbar sind. Damit werden unternehmerische Entscheidungen<br />
in ihren Auswirkungen auf <strong>die</strong> Humanressourcen ex ante kalkulierbar.<br />
Der Gesamtnavigator ist in dem Bild 109 vorgestellt. Im folgenden erfolgt eine<br />
Kurzerläuterung entlang der vier Hauptgruppen.<br />
2.2 Erste Hauptgruppe: das betriebliche Positionsgefüge<br />
Ein Betrieb kombiniert individuelle Arbeitsfähigkeiten so, dass Waren erzeugt und verkauft<br />
werden. Hiermit befasst sich <strong>die</strong> erste Hauptgruppe. Sie ist in <strong>die</strong> Untergruppen<br />
• Mitgliedschaft der Erwerbstätigen im <strong>Unternehmen</strong> und<br />
• Arbeitskräfte-Einsatz<br />
aufgeschlüsselt. Zu einem bestimmten Zeitpunkt ist jede(r) Erwerbstätige/r Mitglied<br />
entweder der Kernbelegschaft<br />
oder der Stammbelegschaft<br />
oder der Randbelegschaft (Merkmal 3).<br />
Die Mitgliedschaft lässt sich in zeitlicher Hinsicht durch <strong>die</strong> bisherige Tätigkeitsdauer beim<br />
jetzigen Arbeitgeber kennzeichnen (Merkmal 2); <strong>die</strong> Mobilität (Merkmal 1) beschreibt <strong>die</strong><br />
Erneuerungsrate von Kern-, Stamm- und Randbelegschaft (Merkmal 3).<br />
Die Mitgliedschaft in einem Betrieb führt zu der Nutzung der Arbeitskraft. Der Arbeitskräfte-Einsatz<br />
wird beschrieben durch den Abgleich der Kreativitäts- und Lernanforderungen<br />
(4) mit den Fähigkeiten (5). Aus der Kombination beider Sachverhalte ergeben sich -<br />
auch durch Nutzung weiterer Merkmale verschiedene Fassungen der Veränderungskompetenz<br />
(6).<br />
274
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Teil E Schluss<br />
Anhang: B-Experiment<br />
Bild 110: Das betriebliche Positionsgefüge<br />
Die Analyse des betrieblichen Positionsgefüges führt zu 12 Kennziffern, <strong>die</strong> als Leitkennziffern<br />
gesetzt sind. Dies aus folgenden Gründen:<br />
• <strong>die</strong>se Kennziffern sind weiter ausdifferenzierbar,<br />
• ihre wechselseitigen Abhängigkeiten sind - zunehmend - vertraut und sie sind in ihrer<br />
intertemporalen Entwicklung bekannt<br />
• sie haben einen erheblichen Einfluss auf <strong>die</strong> übrigen Sachverhalte im HR-Navigator.<br />
Zur Zeit existieren ein halbes Dutzend Module (Teilinstrumente), <strong>die</strong> den Positionsnummern<br />
1 bis 6 entsprechen und mit dem virtuellen HR-<strong>Unternehmen</strong> bearbeitbar sind. Das<br />
Modul Tätigkeitsdauer basiert auf dem Basismodul der Altersstrukturanalyse. Dieses ist<br />
von A. Köchling (GfAH) soweit zu einem Analyse- und Gestaltungswerkzeug entwickelt<br />
worden, dass es jetzt mit Unterstützung vom Zentralverband Elektrotechnik- und Elektronikindustrie<br />
e.V. (ZVEI) und dem Verband deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V.<br />
(VDMA) in mindestens 60 elektrotechnischen und Maschinenbau-<strong>Unternehmen</strong> erprobt<br />
wird. In der vorliegenden Fassung enthält <strong>die</strong> Altersstrukturanalyse über 100 unterschiedliche<br />
(!) Gestaltungsbeispiele. Durch <strong>die</strong> betrieblichen Aktivitäten werden weitere<br />
hinzukommen. Mitgeteilt wird <strong>die</strong>s, weil es eine denkbare Entwicklung des virtuellen HR-<br />
<strong>Unternehmen</strong>s andeutet: seine Koppelung mit Gestaltungs-Lösungsräumen, aus denen<br />
<strong>die</strong> <strong>Unternehmen</strong> Optionen auswählen können.<br />
1. Erneuerungsrate (externe Zugangs-Mobilität)<br />
2. Durchschnittliche Tätigkeitsdauer<br />
3. Anteil mit über 15-jähriger Betriebszugehörigkeit<br />
4. Anteil Kernbelegschaft<br />
5. Anteil Stammbelegschaft<br />
6. Anteil Randbelegschaft<br />
7. Anteil Veränderer (häufig/immer mit Kreativitäts- oder Lernanforderungen konfrontiert)<br />
8. Anteil Routinearbeiter (nur gelegentliche bis keine Lern- oder Kreativitäts-anforderungen)<br />
9. Anteil Unterforderte<br />
10. Anteil Überforderungsbedrohter<br />
11. Anteil Veränderungskompetenz (mit Übereinstimmung von Anforderungen und Tätigkeiten)<br />
12. Anteil Veränderungsanforderungen mit Nichtübereinstimmung von Anforderungen und<br />
Fähigkeiten<br />
Bild 111: Zusammenstellung von Leitkennziffern<br />
275
Teil E Schluss<br />
Anhang: B-Experiment<br />
2.3 Zweite Hauptgruppe: Ausgeübte Tätigkeiten und ihre Risiken<br />
Zunächst geht es um <strong>die</strong> Beschreibung der Arbeit selbst und der damit verbunden<br />
Arbeitsbelastungen. Beschrieben werden Tätigkeiten und benutzte Arbeitsmittel (7), hieraus<br />
resultierende Arbeitsbelastungen (8) und psycho-mentale Anforderungen (9).<br />
Diese potenziellen Risikofaktoren sind mit der gesundheitlichen Verfassung der Erwerbstätigen<br />
abzugleichen. Dargestellt werden <strong>die</strong> erkrankten Personen (10), <strong>die</strong> gesundheitlichen<br />
Beschwerden (11) und der Einsatz von Schwerbehinderten (12).<br />
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Bild 112: Tätigkeiten und ihre Folgen<br />
Dieser Abgleich beinhaltet nicht <strong>die</strong> automatische Vermutung, dass Arbeit krank macht -<br />
das ist zu simpel. Im übrigen, unabhängig von der Verursachung ist von Interesse, ob und<br />
wie weit gesundheitliche Beschwerden leistungsrelevante Auswirkungen haben. Obwohl<br />
<strong>die</strong>sbezügliche Untersuchungen noch nicht abgeschlossen sind, kann bereits gesagt werden,<br />
dass eine Schwerpunktverlagerung der Aufmerksamkeit ansteht. Die von den <strong>Unternehmen</strong><br />
begünstigte Kernmannschaft sowie <strong>die</strong> kreativen Tätigkeiten erweisen sich in<br />
Teilen als gesundheitliche Problemgruppen.<br />
Auch steht bereits fest, dass relativ präzise virtuelle betriebsindividuell angepasste<br />
Gefährdungs- und/oder Beschwerdenkataster erzeugbar sind. Des weiteren besteht <strong>die</strong><br />
Möglichkeit (nahezu erstmals) den Wechselwirkungen von gesundheitlicher Verfassung<br />
und Lernbereitschaft nachzugehen. Qualifikation und Gesundheit sind bislang eben in<br />
getrennten und häufig nicht so kooperativen Betriebsabteilungen verhandelt worden.<br />
2.4 Dritte Hauptgruppe: Arbeiten und Lernen<br />
Dieses Themenfeld ist in <strong>die</strong> Untergruppen "Kompetenzerwerb'" und "könnendes Wissen"<br />
gegliedert. In dem Segment Kompetenzerwerb werden diskutiert:<br />
• <strong>die</strong> üblichen Einflussfaktoren: Qualifikation und Weiterbildung (15),<br />
• <strong>die</strong> Eigeninitiative zum Lernen (14) und<br />
• <strong>die</strong> Lernorte des Kompetenzerwerbs (13).<br />
276
Teil E Schluss<br />
Anhang: B-Experiment<br />
Manchmal ist es etwas unheimlich, wie sehr <strong>die</strong> Erörterung der Methoden- und Sozialkompetenz<br />
<strong>die</strong> Fachkompetenz in den Schatten rückt. Daher wird in der zweiten Untergruppe<br />
der 3. Hauptgruppe dem könnenden Wissen besondere Aufmerksamkeit<br />
geschenkt. Erörtert werden<br />
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• <strong>die</strong> benötigten Wissensgebiete (16),<br />
• das integrative Wissen - also das fachübergreifende Fachwissen (17) und<br />
• <strong>die</strong> erforderlichen Wissensverbesserungen (18).<br />
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Bild 113: Arbeiten und Lernen<br />
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Die empirischen Ergebnisse <strong>die</strong>ses Abschnitts ergeben so etwas wie einen kritischen<br />
Kommentar zur offiziellen Weiterbildungsberichterstattung. Dies betrifft <strong>die</strong> Überschätzung<br />
der institutionellen Weiterbildung und <strong>die</strong> Unterschätzung des Lernens in der Arbeit, insbesondere<br />
<strong>die</strong> Bedeutung der Selbstlerner. In mancher Weise ist <strong>die</strong> häufiger geforderte<br />
neue Lernkultur bereits weiter vorhanden als offiziell wahrgenommen. Ebenso erkennbar<br />
aber ist, dass <strong>die</strong> Verfechter der neuen Lernkultur sich auch neuen Herausforderungen zu<br />
stellen haben:<br />
• Erforderlich ist eine Ausdifferenzierung des Erfahrungsbegriffs. Viel stärker als bislang<br />
wird zwischen dogmatisierten und reflexiven Erfahrungen zu unterscheiden sein.<br />
Ohne <strong>die</strong>se Unterscheidung wird es nicht gelingen, <strong>die</strong> neue Lernkultur aktiv voranzubringen.<br />
• Erhebliche Anstrengungen müssen unternommen werden, das fachüber-greifende<br />
Fachwissen, also <strong>die</strong> Kombination von technischen, kaufmännischen und organisatorischen<br />
Kenntnissen einzufangen. Hier bestehen Mangelerscheinungen. Andererseits<br />
gewinnen aber <strong>die</strong>se Hybrid-Kenntnisse um so mehr an Bedeutung, je mehr <strong>die</strong><br />
<strong>Unternehmen</strong> ihre Arbeitsweise horizontal entlang des Wertschöpfungsprozesses<br />
organisieren.<br />
Inzwischen sind <strong>die</strong> ersten Wissenslandkarten erstellt worden. Sie erklären, warum wir -<br />
trotz zahlreicher Veränderer (vgl. 1. Hauptgruppe) - so viele Probleme mit Veränderungen<br />
haben. In der betrieblichen Praxis gibt es ein Wissenssystem, das aus getrennten Säulen<br />
mit wenigen und eher schwachen Brücken besteht. Die Erwerbstätigen agieren eingefangen<br />
innerhalb ihrer Säulen - wie Hamster im Hamsterrad.<br />
277
Teil E Schluss<br />
Anhang: B-Experiment<br />
Wissen, und zwar könnendes Wissen in seiner empirischen Aufzeigbarkeit, ist ein dringliches<br />
Thema solcher BMBF 157 -Forschungsprogramme wie "Lernkultur Kompetenzentwicklung".<br />
Aber auch das BMBF-Forschungsprogramm "Innovative Arbeitsgestaltung" ist<br />
gefordert. Es wird Zeit, dem "Taylorismus der Experten" als Entwicklungshemmnis von<br />
<strong>Unternehmen</strong> nachzugehen.<br />
2.5 Vierte Hauptgruppe: Das Leistungsvermögen der Belegschaft<br />
Nach der Erörterung des betrieblichen Positionsgefüges, den Konkretisierungen in der<br />
zweiten und dritten Hauptgruppe, schließt sich mit der vierten Hauptgruppe der Kreis. Im<br />
Vordergrund der Betrachtung stehen jetzt <strong>die</strong> Ergebnisse menschlicher Arbeit; hierzu<br />
werden zwei Untergruppen unterschieden:<br />
• Produktivität und<br />
• Potenziale.<br />
Als produktivitätsrelevante Sachverhalte werden vorgestellt:<br />
• <strong>die</strong> (Arbeitszeit-)Flexibilität (19),<br />
• <strong>die</strong> verschiedenen Arbeitszeitzufriedenheiten (20) und<br />
• das Einkommen (21).<br />
Bezüglich der Potenziale liegen Hinweise<br />
vor.<br />
• zum Umfang der innerbetrieblichen Verschwendung von Arbeitskraft (22),<br />
• zur zukünftigen Leistungsfähigkeit (wenn keine zusätzlichen Maßnahmen ergriffen<br />
werden) einer Belegschaft (23)<br />
• und den erkennbaren Gestaltungsbedarfen (24)<br />
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Bild 114: Leistungsvermögen<br />
Am intensivsten sind bislang <strong>die</strong> Arbeitszufriedenheiten (Zufriedenheit in bezug auf unterschiedliche<br />
Sachverhalte) analysiert worden. So konnte vor allem auch gezeigt werden,<br />
157 BMBF: Bundesministerium für Bildung und Forschung<br />
278
Teil E Schluss<br />
Anhang: B-Experiment<br />
dass <strong>die</strong> begrifflichen Konstrukte der ersten Hauptgruppe, <strong>die</strong> eben nicht unbedingt wissenschaftliches<br />
Allgemeingut sind, tatsächlich für <strong>die</strong> Erwerbstätigen einen unterschiedlichen<br />
Bedeutungsgehalt haben und <strong>die</strong>ser sowohl im Ost-West-Vergleich als auch im<br />
Zeitvergleich (1991/92 vs. 1998/99) ziemlich stabil ist.<br />
Die Analyse des monatlichen Einkommens zeigt deutlich, dass unterschiedliches Einkommen<br />
nur teilweise leistungsbedingt ist, zu einem erheblichen Teil sind unterschiedliche<br />
Einkommen schlichte Fortschreibungen von Traditionen und Konventionen.<br />
Die empirische Beschreibung von Potenzialen ist schwierig, was begriffsimmanent<br />
bedingt ist. Immerhin liegt inzwischen eine betriebliche Verschwendungsrechnung von<br />
Arbeitskräften vor, <strong>die</strong> Aussagen über <strong>die</strong> Fehlnutzung von Arbeitnehmern zulässt. Positiv<br />
lassen sich auch durch Rückgriff auf einen erweiterten Flexibilitätsbegriff nicht genutzte<br />
Nutzungsmöglichkeiten von Arbeitskräften aufzeigen.<br />
Weiter ist es möglich, mit Hilfe der Fortschreibung der Altersstruktur, wenn-dann-Aussagen<br />
zum zukünftigen Leistungsvermögen der Beschäftigten <strong>eines</strong> Betrieben zu treffen. Es<br />
ist also möglich, <strong>die</strong> Zukunftsfähigkeit der Humanressourcen <strong>eines</strong> Betriebes nachkontrollierbar<br />
zu diskutieren.<br />
Dem Leser wird aufgefallen sein, dass, außer zur ersten Hauptgruppe, keine Kennziffern<br />
und Indikatoren angegeben worden sind. Zum großen Teil liegen sie vor. Nur, als Quintessenz<br />
aller bisherigen praktischen Erprobungsversuche mit dem HR-Navigator kann<br />
gelten: Kennziffern und Indikatoren nutzen nur etwas, wenn sie gewissermaßen von den<br />
Betrieben bzw. den Akteuren selbst gewollt und entdeckt werden.<br />
In der GfAH mbH wird zwischen "nackten" und "bekleideten" Instrumenten unterschieden.<br />
Nackte Instrumente sind intersubjektiv, d.h. lehr- und lernbar. Bekleidete Instrumente<br />
beinhalten zusätzlich <strong>die</strong> Übersetzung von Instrumenten in den Handlungshorizont der<br />
Akteure. Dieses kann unterstützt aber nicht vorgegeben werden.<br />
279
Teil E Schluss<br />
Anhang: C-Experiment<br />
Indikator(en) zur Zukunftsfähigkeit Deutschlands<br />
Gliederung:<br />
1. Die Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands 2002 (IMD-Kennziffern)<br />
2. Zukunftsfähigkeit auf der Grundlage von UNO und OECD-Kennziffern<br />
2.1 Unterschiedliche Zeithorizonte<br />
2.2 Indikatorenauswahl<br />
2.3 Langfristige Zukunftsperspektive: Bevölkerungsentwicklung<br />
2.4 Mittelfristige Zukunftsperspektive: Bildung und Wissen<br />
2.5 Kurzfristige Zukunftsperspektive: Wettbewerbsfähigkeit<br />
3. Konsequenzen<br />
Hinweis:<br />
Inhaltlich geht es um <strong>die</strong> Bedeutung der Humanressourcen.<br />
Ohne stärkeres Engagement der einzelnen <strong>Unternehmen</strong> wird der Zerfall der<br />
Humanressourcen nicht aufhaltbar sein.<br />
Methodisch geht es um <strong>die</strong> Frage, ob komplexe und unsichere Sachverhalte mit<br />
einfachen Leitindikatoren sinnvoll darstellbar sind.<br />
1. Die Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands im Jahre 2002<br />
Das Institut for Management Development (IMD) 158 , Lausanne, gibt einen jährlichen Bericht<br />
zur Wettbewerbsfähigkeit zur Wettbewerbsfähigkeit von Ländern heraus. Für 2002<br />
wurden 43 Länder in bezug auf ca. 300 Merkmale, für <strong>die</strong> Rangordnungen ermittelt worden<br />
sind, miteinander verglichen.<br />
Deutschland ist Schlusslicht des ersten Drittels. In <strong>die</strong>sem Beitrag geht es aber nicht um<br />
<strong>die</strong>se Gesamtbewertung, sondern um <strong>die</strong> Beurteilung der Humanressourcen unter einem<br />
spezifischen Gesichtspunkt, der als 'Achterbahn-Phänomen' bezeichnet sei. Gemeint ist<br />
hiermit, je nachdem welche Kennziffer herangezogen wird, stößt man auf Licht oder<br />
Schatten. Exemplarisch werden <strong>die</strong> Ranking-Ergebnisse zu folgenden Sachverhalten vorgestellt:<br />
• Aus- und Weiterbildung<br />
• Wissenschaftliche Leistungsfähigkeit<br />
• High-Tech-Exporte<br />
• Management-Leistungen.<br />
Die Ergebnisse finden sich in Bild 115, es zeigt:<br />
158 Institut für Management Development (IMD); Lausanne, Schweiz<br />
280
Teil E Schluss<br />
Anhang: C-Experiment<br />
• es gibt eine ganze Reihe von Indikatoren, in denen Deutschland im internationalen<br />
Vergleich zum ersten Dritten (<strong>die</strong> besten 16 Länder) gehört;<br />
• es gibt aber auch eine Menge Indikatoren, <strong>die</strong> Deutschland deutlich in der schwächeren<br />
Hälfte der Länder verorten.<br />
Aus- und Weiterbildung<br />
Positive Merkmale:<br />
Die Aus- und Weiterbildung in Deutschland wird positiv beurteilt<br />
(Rangplatz 7).<br />
Kritische Merkmale:<br />
Aber: <strong>die</strong> schulische und <strong>die</strong> universitäre Erziehung werden mit den Rangplätze 37 und 33 als<br />
minderwertig eingestuft.<br />
Wissenschaftliche Leistungsfähigkeit<br />
Positive Merkmale:<br />
In bezug auf <strong>die</strong> Anzahl der seit 1950 verliehenen Nobelpreise belegt Deutschland den 3. Platz<br />
von 49 Rängen.<br />
In bezug auf <strong>die</strong> relative Patenthäufigkeit und in bezug auf <strong>die</strong> Anzahl der veröffentlichten<br />
wissenschaftlichen Aufsätze wird jeweils der 4. Platz besetzt.<br />
Kritische Positionen:<br />
Aber: in bezug auf eine hinreichende Vermittlung naturwissenschaftlicher Kenntnisse in der<br />
Schule sowie in bezug auf informationstechnologische Kompetenzen werden nur <strong>die</strong> Rangplätze<br />
34 und 37 besetzt.<br />
High-Tech-Exporte<br />
Positive Merkmale:<br />
In bezug auf den Umfang der High-Tech-Exporte wird der 3. Rangplatz besetzt; in bezug auf <strong>die</strong><br />
Exportleistungen insgesamt der 8. Rangplatz.<br />
Kritische Positionen:<br />
Aber: in bezug auf <strong>die</strong> ausreichende Verfügbarkeit von Ingenieuren nur der 39. Rangplatz. Die<br />
ökonomische Bildung (Rangplatz 29) und das Finanzwissen (Rangplatz 28) werden etwas besser<br />
aber doch ziemlich schwach beurteilt.<br />
Management- und Unternehmerleistungen<br />
Positive Merkmale:<br />
In bezug auf <strong>die</strong> soziale Verantwortung und ethische Standards werden <strong>die</strong> Rangplätze 10 und<br />
13 belegt. Für <strong>die</strong> Fähigkeit, sich am Weltmarkt zu behaupten, gibt es immerhin noch den 15.<br />
Platz.<br />
Kritische Merkmale:<br />
Aber: in bezug auf <strong>die</strong> Management-Fähigkeit, sich an Marktveränderungen anzupassen, wird<br />
der Rangplatz 31 vergeben; in bezug auf <strong>die</strong> Bemühung um Kundenzufriedenheit gibt es den<br />
Rangplatz 36.<br />
Katastrophal sind <strong>die</strong> Beurteilung von "entrepreneurship" und "firm creation", hier gibt es <strong>die</strong><br />
Rangplätze 41 und 43.<br />
Quelle: Institut für Management Development (IMD); Lausanne, Schweiz; Jahrbuch: World<br />
Competitiveness, 2002<br />
Bild 115: Licht und Schatten: <strong>die</strong> Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands im Vergleich von 49<br />
Ländern.<br />
Interessanterweise gilt <strong>die</strong>se ambivalente Einstufung in jeder Themengruppe. Es ist also<br />
nicht so, dass wir bei der Aus- und Weiterbildung gut und bei den Managementleistungen<br />
schlecht sind. Innerhalb jeder Themengruppe erbringen wir nach dem Bericht zur Wettbewerbsfähigkeit<br />
sowohl ordentliche als auch miserable Leistungen. <strong>Was</strong> bedeutet <strong>die</strong>s?<br />
281
Teil E Schluss<br />
Anhang: C-Experiment<br />
Positive Bewertungen (Platzierung im 1. Drittel) werden erreicht, wenn es um Leistungen<br />
der Vergangenheit geht, <strong>die</strong> noch in der Gegenwart wirken, z.B.<br />
• <strong>die</strong> erhaltenen Nobelpreise,<br />
• <strong>die</strong> Aus- und Weiterbildung als System,<br />
• <strong>die</strong> Exportleistungen.<br />
Diese Leistungen beruhen auf einer erarbeiteten Substanz, einem erarbeiteten Vermögen<br />
an Humanressourcen. Dieses wird genutzt und es werden ordentliche Leistungen<br />
erbracht.<br />
Die schlechten Leistungen stellen sich immer dort ein, wenn es um Leistungen geht, <strong>die</strong><br />
gegenwärtig zu erbringen sind, aber erst in der Zukunft ihre Wirksamkeit entfalten. Beispiele<br />
sind:<br />
• neues technisches und ökonomisches Wissen<br />
• Verfügbarkeit von Ingenieuren<br />
• Teile des Erziehungssystems<br />
• Management der Veränderung<br />
• Unternehmer-Kultur, etc.<br />
Die hier aufgeführten schwachen Leistungen sind Potenzialleistungen, <strong>die</strong> jetzt zu erarbeiten<br />
sind, um sie später zu nutzen bzw. um später zu ernten.<br />
Werden beide Teilergebnisse zusammengefasst, so ergibt sich eine einfache, aber bittere<br />
Aussage:<br />
Deutschland lebt von seiner Substanz und es verbraucht <strong>die</strong>se 159 , ohne zurechnend -<br />
nach internationalen Maßstäben gemessen - neue Potenziale also neue Ressourcen<br />
aufzubauen.<br />
Hieraus ergibt sich insgesamt eine eingeschränkte und nachlassende Zukunftsfähigkeit.<br />
Eine wichtige Ergänzung <strong>die</strong>ses Befundes liefert der Global Entrepreneurship Monitor 160 .<br />
Verglichen werden 34 Länder in bezug auf <strong>die</strong> Gründung von Potenziale für <strong>Unternehmen</strong>.<br />
Deutschland ist über alle Merkmale summiert Spitzenreiter des zweiten Drittels.<br />
Wiederum ist der Achterbahn-Effekt zu beobachten. Diesmal ist er wie folgt zu formulieren:<br />
• Ordentliche Ergebnisse (Rangplätze im 1. Drittel) gibt es, so weit es um materielle<br />
Gegebenheiten geht: von der Infrastruktur, über <strong>die</strong> Finanzierung, bis zur Förderung.<br />
• Schlechtere und schlechte Rangplätze (2. und 3. Drittel) fallen an, wenn es um mentale<br />
Sachverhalte geht, also um Wissen, Erziehung, Offenheit gegenüber Veränderungen<br />
etc.<br />
159<br />
Spätestens beim Übergang in <strong>die</strong> Rente ist <strong>die</strong>s Vermögen weg.<br />
160<br />
Vgl. Stemberg, R., Bergmann, H.: Global Entrepreneurship Monitor, Länderbericht Deutschland 2002, Köln<br />
2003<br />
282
Teil E Schluss<br />
Anhang: C-Experiment<br />
Es ist also nicht so, dass aktuelle Wachstumsschwächen und <strong>die</strong> Finanzierungsnöte der<br />
öffentlichen Hand für <strong>die</strong> mittelmäßige Gesamt-Einstufung verantwortlich sind. Offensichtlich<br />
gibt es im größeren Umfang mentale Probleme. Bewusstsein zu verändern, ist aber<br />
ziemlich schwierig.<br />
Ohne <strong>die</strong> Zukunftspotenziale (neues Wissen, Veränderungsfähigkeit, etc.) kann aber das<br />
einzelne <strong>Unternehmen</strong> nicht existieren. Es ist auf kongeniale Gemeinschaftsleistungen<br />
angewiesen. Die <strong>Einzigartigkeit</strong> <strong>eines</strong> <strong>Unternehmen</strong>s und <strong>die</strong> Vielfalt aller <strong>Unternehmen</strong><br />
ist ohne <strong>die</strong> entsprechenden Gemeinschaftsleistungen dauerhaft nicht möglich.<br />
Da <strong>die</strong> erforderlichen Gemeinschaftsleistungen aber derzeit nicht verfügbar sind, bleibt<br />
den einzelnen <strong>Unternehmen</strong> nur<br />
1. <strong>die</strong> Eigenmöglichkeiten zu aktivieren und<br />
2. sich politisch mehr Gehör zu verschaffen.<br />
Beides ist lästig, zumindest aber anstrengend und nicht billig.<br />
2. Zukunftsfähigkeit aufgrund von UNO- und<br />
OECD-Kennziffern<br />
2.1 Unterschiedliche Zeithorizonte<br />
Die soeben entwickelten Thesen vom Substanzabbau der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit<br />
und der eingeschränkten Zukunftsfähigkeit wird durch <strong>die</strong> folgenden Kennziffern, <strong>die</strong><br />
aus dem UNO-Indikatoren-System stammen, gestützt. Es stimmen also <strong>die</strong> Befunde zur<br />
aktuellen Situation mit den im folgenden vorzustellenden Perspektiv-Indikatoren überein.<br />
In <strong>die</strong>sem Abschnitt geht es aber auch um zusätzliche Gesichtspunkte. In den meisten<br />
Zukunftsüberlegungen wird <strong>die</strong> Zeitperspektive zu wenig beachtet. Hier wird wie folgt<br />
unterschieden:<br />
• kurzfristige Perspektive: bis etwa 2010<br />
• mittelfristige Perspektive: 2010 bis 2025<br />
• langfristige Perspektive: ab 2025 bis 2050.<br />
Heute erkennbar ist, dass in den späteren Zeithorizonten neue Probleme hinzukommen,<br />
<strong>die</strong> <strong>die</strong> aktuellen aber weiter bestehenden Probleme verschärfen werden.<br />
Selbstverständlich gilt <strong>die</strong>se Aussage nur, sofern keine gegensteuernden Maßnahmen<br />
erfolgen.<br />
Um mit der Überkomplexität von Kennziffern und Indikatorensystemen fertig zu werden,<br />
wird bewusst mit Leitindikatoren gearbeitet. Jeder Zeithorizont (bis 2010, 2010 bis 2025,<br />
ab 2025) wird durch nur einen Indikator gekennzeichnet. Voraussetzung für einen Leitin-<br />
283
Teil E Schluss<br />
Anhang: C-Experiment<br />
dikator (z.B. das jährliche wirtschaftliche Wachstum) ist, dass er hinreichend auf differenzierende<br />
und konkretisierende Kennziffern verweist.<br />
Wie auch im vorherigen Kapitel wird auch hier gefragt werden: Welche Konsequenzen<br />
ergeben sich für das einzelne <strong>Unternehmen</strong>?<br />
2.2 Indikatorenauswahl<br />
In Orientierung an <strong>die</strong> UNO-Methodik 161 globaler Indikatoren zur menschlichen<br />
Entwicklung und zum Erreichen von technologischem Niveau wird ein Indikator zur<br />
Beurteilung der Zukunftsfähigkeit Deutschlands entwickelt.<br />
Dieser Indikator zur Zukunftsfähigkeit ist definiert als arithmetisches Mittel der Teil-Indikatoren<br />
• zur Bevölkerungsentwicklung,<br />
• zum Bildungs- und Wissensstand und<br />
• zur Wettbewerbsfähigkeit<br />
Deutschlands. Die Indikatorenbildung geschieht durch das Bilden von Verhältniswerten<br />
deutschlandspezifischer Ist-Werte zu Referenzwerten. Als Referenzwerte sind gesetzt:<br />
• für <strong>die</strong> Bevölkerungsentwicklung <strong>die</strong> Geburtenhäufigkeit, <strong>die</strong> zur<br />
Bestandserhaltung notwendig ist;<br />
• für Bildung und Wissen das skandinavische Ausgabenniveau in % des BIP;<br />
• für <strong>die</strong> Wettbewerbsfähigkeit <strong>die</strong> Veränderung der High-Tech-Exporte im<br />
Durchschnitt aller OECD-Länder.<br />
Werden <strong>die</strong> in dem Bild 116 angegebenen Referenzwerte als Beurteilungsmaßstab<br />
akzeptiert, wird also <strong>die</strong> deutsche Leistung im Verhältnis zu <strong>die</strong>sen Referenzwerten<br />
gemessen, so ist das Ergebnis eindeutig.<br />
161 Vgl. UNDP: Human Development Report 2001, New York 2001<br />
284
Teil E Schluss<br />
Anhang: C-Experiment<br />
Ist-Werte Referenzwerte Indikatorwerte Ergebnis<br />
Dimension;<br />
Indikatorauswahl<br />
Zeithorizont<br />
Position<br />
rückläufige<br />
Bevölkerung wird<br />
auch Arbeitsplätze<br />
kosten<br />
Bestandserhaltung:<br />
2,1 Kinder je Frau<br />
1,3 : 2,1 =<br />
0,62<br />
1,3 Kinder je Frau*<br />
Bevölkerungsentwicklung<br />
Indikator:<br />
Geburtenhäufigkeit<br />
Längerfristiger<br />
Horizont<br />
Betroffenheit: in 25<br />
und mehr Jahren<br />
A<br />
Seit 1970 überwiegend < 2,1<br />
Ersatzbedarf an<br />
Qualifizierten nicht<br />
mehr deckbar<br />
4,8 : 7,4 =<br />
0,65<br />
Skandinavische<br />
Länder: 7,4%<br />
In den 90er Jahren<br />
Anstieg<br />
4,8%<br />
Bildung und<br />
Wissen<br />
Indikator:<br />
Bildungsausgaben<br />
Mittelfristiger<br />
Horizont<br />
Betroffenheit: in 10<br />
bis 20 Jahren<br />
B<br />
in % des BIP<br />
Verschlechterung<br />
der<br />
Wettbewerbsfähigkeit<br />
wahrscheinlich<br />
50 : 100 =<br />
0,50<br />
Reiche OECD-<br />
Länder:<br />
1980: 10%<br />
1999: 20%<br />
Steigerungsrate:<br />
100%<br />
1990: 12%<br />
1999: 18%<br />
Steigerungsrate:<br />
50%<br />
Wettbewerbsfähigkeit<br />
Indikator:<br />
Steigerung des<br />
High-Tech-Anteils<br />
im Export<br />
Kurzfristiger<br />
Horizont<br />
Betroffenheit: in 0<br />
bis 10 Jahren<br />
C<br />
Gesamtindikator der Zukunftsfähigkeit: 1/3 (A+B+C) = 0,62 +0,65 + 0,42 : 3 = 0,59<br />
Deutschland hat in bezug auf Zukunftsfähigkeit einen 41%igen Rückstand (1 - 0,59).<br />
Bild 116: Indikatoren zur Zukunftsfähigkeit Deutschlands<br />
285
Teil D Erprobungen und Vertiefungen<br />
Kapitel 8: Verlorene und gewonnene <strong>Einzigartigkeit</strong><br />
Für jeden Indikator, d.h. für jeden Zeithorizont, ergibt sich ein deutlicher Entwicklungsrückstand.<br />
Werden <strong>die</strong> einzelnen Indikatoren als einfaches arithmetisches Mittel - zu<br />
einem Gesamtindikator vereinigt, so hat man eine Maßzahl für <strong>die</strong> Zukunftsfähigkeit des<br />
Landes. Der konkrete Wert besagt, dass <strong>die</strong>se deutlich unterentwickelt ist.<br />
Die Berechtigung einer Zusammenfassung zu einem Gesamtindikator "Zukunftsfähigkeit"<br />
ergibt sich daraus, dass <strong>die</strong> Probleme zwar in unterschiedlichen Zeithorizonten virulent<br />
werden, zur Gegensteuerung aber jetzt begonnen werden muss. Es gibt eben soziale<br />
Prozesse, <strong>die</strong> nicht über Nacht - also kurzfristig - zu verändern sind.<br />
Wie ist es nun mit der Eignung der Indikatoren als Leitindikatoren bestellt?<br />
2.3 Langfristige Zukunftsperspektive: Bevölkerungsentwicklung<br />
Für <strong>die</strong> nächsten 20 Jahre wird <strong>die</strong> leicht sinkende Bevölkerung Deutschlands eher begrüßt,<br />
werden doch hiermit Entlastungen auf dem Arbeitsmarkt erwartet. Erst allmählich<br />
wird wahrgenommen, dass es nicht nur um <strong>die</strong> Quantität der Erwerbspersonen, sondern<br />
auch um deren Alterszusammensetzung geht, <strong>die</strong> sich sicher innerhalb der nächsten 20<br />
Jahre deutlich verschlechtern wird.<br />
Spätestens aber ab dem 3. Jahrzehnt <strong>die</strong>ses Jahrhunderts wird <strong>die</strong> Bevölkerungsentwicklung<br />
zum kollektiven Trauma werden, wenn deutlich wird, dass <strong>die</strong>s - ohne Gegensteuerung<br />
- ein Prozess nach Null ist.<br />
2000 2020 2050<br />
Bevölkerungszahl 82,7 Mill. 79,9 Mill. 68,2 Mill.<br />
Durchschnittliches Alter 40,1 Jahre 47,8 Jahre 52,4 Jahre<br />
Geburtenhäufigkeit 1,3 1,3 1,3<br />
Bild 117: Entwicklung bei konstanter Geburtenhäufigkeit 162<br />
Ändert sich <strong>die</strong> Geburtenhäufigkeit nicht, so wird <strong>die</strong> Bevölkerung im übernächsten Jahrhundert<br />
aussterben.<br />
Alle europäischen Gesellschaften haben im 21. Jahrhundert <strong>die</strong> Probleme schrumpfender<br />
und alternder Gesellschaften, allerdings mit deutlich unterschiedlicher Intensität.<br />
Diese Herausforderungen sind durch Zuwanderung zu mildern, aber nicht zu lösen 163 .<br />
Die meisten Menschen, <strong>die</strong> sich mit dem Thema Bevölkerungsrückgang auseinandersetzen,<br />
denken, 'ein paar Menschen weniger ist eher vorteilhaft'. In der Tat ist es so, dass es<br />
eine Menge Gesellschaften gibt, <strong>die</strong> kleiner als Deutschland und dennoch wohlhabend<br />
sind.<br />
162 Vgl. www.strukturwandel-zukunft.de<br />
163 Vgl. www.strukturwandel-zukunft.de<br />
286
Teil D Erprobungen und Vertiefungen<br />
Kapitel 8: Verlorene und gewonnene <strong>Einzigartigkeit</strong><br />
Das Problem ist also nicht <strong>die</strong> kleinere Bevölkerungszahl zu einem bestimmten Zeitpunkt,<br />
sondern der beständige Prozess der Verringerung, der so lange weitergehen wird, wie <strong>die</strong><br />
Kinderzahl so bleibt wie sie aktuell ist.<br />
Vergessen wird auch, dass es Jahrzehnte benötigt, ehe eine dauerhafte Erhöhung der<br />
Kinderzahl den Schrumpfungsprozess stoppt. 164<br />
Es gibt mindestens zwei Gründe, warum <strong>die</strong> Bevölkerungsentwicklung in Deutschland so<br />
schwer diskutierbar ist:<br />
• einmal <strong>die</strong> kurzbeschriebenen mentalen Schwierigkeiten, sich <strong>die</strong> Langfristigkeit<br />
mancher Prozesse vorzustellen,<br />
• zum anderen <strong>die</strong> Verweigerung der Diskussion des Zusammenhangs zwischen<br />
wirtschaftlichen Wachstumsraten und Bevölkerungsentwicklung.<br />
Definitionsgemäß gilt:<br />
Volkseinkommen= Einkommen pro Kopf<br />
der Bevölkerung × Bevölkerung<br />
Y = L × B<br />
Wird <strong>die</strong>se Gleichung in Veränderungs- also Wachstums- oder Schrumpfungsraten geschrieben,<br />
so folgt:<br />
dY = dL + dB<br />
In entwickelten Gesellschaften trägt also das Bevölkerungswachstum zum wirtschaftlichen<br />
Wachstum bei, wovon <strong>die</strong> USA deutlich stärker als <strong>die</strong> europäischen Länder profitieren.<br />
Schrumpft <strong>die</strong> Bevölkerung, wird also dB negativ, so muss entweder dL vorsätzlich erhöht<br />
werden oder dY sinkt. Angesichts der Globalisierung wird <strong>die</strong> zusätzliche Erhöhung von<br />
dL nicht so einfach sein, also besteht <strong>die</strong> Gefahr, dass dY sinkt, was Arbeitsplätze kosten<br />
wird.<br />
Eine langfristig sinkende Bevölkerung lässt also sehr ungemütliche ökonomische Konsequenzen<br />
erwarten. Die zentral erforderliche gegensteuernde Maßnahme ist somit <strong>die</strong> Diskussion,<br />
praktische Erprobung und Entwicklung einer kinderfreundlichen Gesellschaft. Der<br />
Ausdruck "kinderfreundliche Gesellschaft" ist vielleicht gewöhnungsbedürftig. Er soll ausdrücken,<br />
dass <strong>die</strong> bisherigen Politikansätze - gleich welcher Coleur - zu wenig gebracht<br />
haben. Es muss einfach wieder Spaß bereiten, Kind zu sein und Kinder zu haben. Eine<br />
gigantische Herausforderung.<br />
164 Ausführlicher hierzu siehe: www.strukturwandel-zukunft.de<br />
287
Teil D Erprobungen und Vertiefungen<br />
Kapitel 8: Verlorene und gewonnene <strong>Einzigartigkeit</strong><br />
2.4 Mittelfristige Zukunftsperspektive: Bildung und Wissen<br />
Bildungsinvestitionen wirken nicht sofort, sondern eher mittelfristig.<br />
Bildung und Wissen werden mittels des Indikators Anteil der Bildungsausgaben am Bruttoinlandsprodukt<br />
dargestellt.<br />
Als Referenzgruppe werden <strong>die</strong> skandinavischen Länder gesetzt, vor allem deshalb, weil<br />
zumindest Dänemark, Schweden und Finnland in den 90er Jahren gezeigt haben, dass<br />
Haushaltskonsoli<strong>die</strong>rung und deutliche Steigerung der Bildungsausgaben machbar sind:<br />
wenn auch mit Schmerzen.<br />
Deutschland hat sich in den 90er Jahren einen Abbruch der Bildungsexpansion, also eine<br />
eher stagnierende Bildungsentwicklung geleistet. Gelingen <strong>die</strong> Umschaltung auf eine<br />
ziemlich radikale Bildungsoffensive sowie das Zuwanderungsgesetz nicht, so wird im<br />
nächsten Jahrzehnt der massenhafte Export von (hoch-)qualifizierten Arbeitsplätzen <strong>die</strong><br />
unvermeidbare Folge sein. Mangels Kompetenzen wird <strong>die</strong> Wirtschaft schrumpfen.<br />
<strong>Was</strong> ohne Gegensteuerung passieren wird, verdeutlicht Bild 118. Für <strong>die</strong> in Rente gehenden<br />
älteren Erwerbstätigen fehlt im nächsten Jahrzehnt der Ersatz. Diese antizipierbare<br />
Entwicklung ist das Ergebnis von demographischer Entwicklung (Altern der geburtenstarken<br />
Jahrgänge, nachrückende geburtenschwache Jahrgänge) und stagnierenden Bildungsausgaben,<br />
also keiner Erhöhung der (Aus-)Bildungsbeteiligung.<br />
Erwerbstätige 1976 1998 2020<br />
Akademiker 2 1,2 0,4<br />
Mit Berufsausbildung 1,9 1,1 0,6<br />
Lesebeispiel: Auf einen älteren kommen x jüngere Erwerbstätige je<br />
Qualifikationsstufe; demographische Fortschreibung<br />
Bild 118: Entwicklung des Verhältnisses von bis 34-Jährigen zu 50- bis 64-Jährigen<br />
Das Ergebnis ist eindeutig: Zukünftig ist der Ersatzbedarf an (hoch)qualifizierten Arbeitskräften<br />
nicht mehr deckbar. Diese Aussage ist das Ergebnis der kombinierten Wirkung<br />
von stagnierender Bildungsexpansion und alternder Gesellschaft. 165<br />
Zu den bekannten Maßnahmen 'mehr Bildung, mehr Frauenerwerbstätigkeit, mehr<br />
Zuwanderer' - und <strong>die</strong>s alles trotz Massenarbeitslosigkeit - müssen neue Überlegungen<br />
hinzutreten. Es gibt - empirisch belegt 166 ein großes innerbetriebliches Kompetenzpotenzial,<br />
das nicht oder noch zu wenig genutzt wird. Gelingt es, <strong>die</strong>ses Potenzial zu aktivieren,<br />
so sind <strong>die</strong> angegebenen Herausforderungen deutlich besser zu bewältigen.<br />
165<br />
Ausführlicher beschrieben in: Volkholz, V.: Ohne Lernkultur sinken Wettbewerbs- und Überlebenschancen<br />
der <strong>Unternehmen</strong>, in: QUEM-Bulletin, Berlin April 2003<br />
166<br />
Vgl. Volkholz, V., Köchling, A.: Lernen und Arbeiten, in: Kompetenzentwicklung 2001, Tätigsein - Lernen -<br />
Innovation, Münster 2002<br />
288
Teil D Erprobungen und Vertiefungen<br />
Kapitel 8: Verlorene und gewonnene <strong>Einzigartigkeit</strong><br />
2.5 Kurzfristige Zukunftsperspektive: Wettbewerbsfähigkeit<br />
1980 hat der Anteil der High-Tech-Produkte am Export 12% betragen, 1999 - also knapp<br />
20 Jahre später, waren es 18%, was einer Anteilserhöhung um 50% entspricht. Im<br />
gleichen Zeitraum haben sich aber <strong>die</strong> Durchschnittswerte aller wohlhabenden OECD-<br />
Länder von 10 auf 20% erhöht, also um 100% gesteigert. Werden <strong>die</strong> beiden Veränderungsraten<br />
in Beziehung gesetzt, so kann festgestellt werden: Im High-Tech-Export hat<br />
<strong>die</strong> deutsche Veränderungsdynamik nur 50% des Durchschnitts aller OECD-Länder<br />
betragen. Deutschland ist von einer überdurchschnittlichen zu einer unterdurchschnittlichen<br />
Position abgerutscht - was bei einer Trendfortschreibung in <strong>die</strong>sem Jahrzehnt wenig<br />
Gutes verspricht.<br />
Werden <strong>die</strong> High-Tech-Exporte nach Volumen in Milliarden DM geordnet, so hat<br />
Deutschland 1999 Platz 3 hinter den USA und Japan inne. Wird aber <strong>die</strong> Exportdynamik<br />
in den 90er Jahren betrachtet, so besetzt Deutschland den 24ten von 30 Rangplätzen. Bei<br />
Fortschreibung <strong>die</strong>ser Veränderungsraten wird Deutschland in 10 Jahren etliche Länder<br />
volumenmäßig vor sich haben, <strong>die</strong> derzeit als Entwicklungsländer eingestuft sind.<br />
Im Volumen hat Deutschland<br />
Rank<br />
Country or area<br />
Billions of US<br />
Dollars, 1998-99<br />
289<br />
Index<br />
(1990=110)<br />
1 United States 206 250<br />
2 Japan 126 196<br />
3 Germany 95 206<br />
4 United Kingdom 77 255<br />
5 Singapore 66 420<br />
6 France 65 248<br />
7 Korea, Rep.of 48 428<br />
8 Netherlands 45 310<br />
9 Malaysia 44 685<br />
10 China 40 1,465<br />
11 Mexico 38 3,846<br />
12 Ireland 29 535<br />
13 Canada 26 297<br />
14 Italy 25 177<br />
15 Sweden 22 314<br />
16 Switzerland 21 231<br />
17 Belgium 19 296<br />
18 Thailand 17 591<br />
19 Spain 11 289<br />
20 Finland 11 512<br />
21 Denmark 9 261<br />
22 Philippines 9 1,561<br />
23 Israel 7 459<br />
24 Austria 7 172<br />
25 Hungary 6 ..<br />
26 HongKong, China<br />
5 111<br />
(SAR)<br />
27 Brazil 4 364<br />
28 Indonesia 3 1,811<br />
29 Czech Republic 3 ..<br />
30 Costa Rica 3 7.324<br />
Quelle: UNDP: Human Development-Report 2001, New York 2001, S. 42<br />
in der Dynamik hat<br />
Deutschland Platz 24<br />
Bild 119: Rangfolge der 30 wichtigsten Länder von High-Tech-Exporten
Teil D Erprobungen und Vertiefungen<br />
Kapitel 8: Verlorene und gewonnene <strong>Einzigartigkeit</strong><br />
Bei einer differenzierenden Betrachtung zeigt sich, dass <strong>die</strong> hohen Exportleistungen<br />
Deutschlands von einer recht kleinen Anzahl von <strong>Unternehmen</strong> erbracht werden. In <strong>die</strong>sem<br />
leistungsstarken Wirtschaftssektor haben aber zusätzliche Steigerungen wegen der<br />
bereits hohen Exportleistungen Grenzen.<br />
Die Exporttätigkeit muss also auf breitere Schultern gestellt werden, d.h.<br />
• Exportmobilisierung bei <strong>Unternehmen</strong> mit bislang unterdurchschnittlichen Exportleistungen<br />
• Heranführung an Exporttätigkeit bei bislang nicht exportierenden <strong>Unternehmen</strong>.<br />
Bei einem genaueren Hinsehen stellen sich also wieder einmal "Licht und Schatten" ein.<br />
3. Konsequenzen<br />
Die Erörterung der Leitindikatoren zeigt, dass sie als solche verwendbar sind, wenn es ein<br />
hinreichendes Wissen zu ihrem Verständnis gibt. Diese Aufgabe, ein angemessenes Zusammenhangswissen<br />
zu schaffen, wird zu wenig gesehen. Für <strong>die</strong> einzelnen <strong>Unternehmen</strong><br />
folgt aus <strong>die</strong>sen Darlegungen, dass sie ungemütlichen Zeiten entgegen sehen.<br />
Alle drei Indikatoren haben in unterschiedlichen Varianten mit den Humanressourcen zu<br />
tun. Viele Untenehmen sind aus den letzten 20 Jahren gewohnt, dass Humanressourcen<br />
kein Engpassfaktor sind. Angesichts der Massenarbeitslosigkeit wird es schwer sein, sich<br />
umzuorientieren.<br />
Die Trennung von Illusionen ist keine leichte Aufgabe.<br />
Die in den vorherigen Kapiteln vorgestellten gegensteuernden Maßnahmen zeigen, dass<br />
Problemlösungen denkbar sind. Voraussetzung ist jedoch, dass <strong>die</strong> einzelnen <strong>Unternehmen</strong><br />
sich stärker engagieren; <strong>die</strong>s in ihrem eigenen Interesse, aber auch als Impulsgeber<br />
für ein neues Gemeinwohl.<br />
Wer <strong>die</strong>sen Ausführungen nicht traut, wer sie etwas für romantisch hälft, hinterlege sie als<br />
Prognose seinen Kindern. Sie mögen dann in etwa 20 Jahren über ihren Realitätsgehalt<br />
urteilen.<br />
290
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