Unternehmensindividuelle Strategiearbeit in KMU - Gesellschaft für ...

2 Die Herausforderung
2.1 Ein neues strategisches Denken und Handeln ist gefordert
Eines der grundlegenden Probleme von Unternehmen besteht darin, die Zukunft nicht vorhersagen
zu können oder gar, im extremsten Fall, mit einer prinzipiellen Unprognostizierbarkeit
von Markt-, Kunden- und Wettbewerbsstrukturen konfrontiert zu sein. Diese Schwierigkeiten
werden durch eine zunehmende Intransparenz, Dynamik, Diskontinuität und Vielfalt der
relevanten Bedingungen im Unternehmensumfeld und dem Unternehmen noch gesteigert. Die
Leitung von Unternehmen ist deshalb einem hohen Maß an Unsicherheit bei gleichzeitiger
Forderung nach Führung, Vorgaben und Planungssicherheit ausgesetzt. Persönliche Grenzen
werden erreicht und es wächst die Einsicht, dass eine veränderte, intensivere Beschäftigung
mit Zukunfts- und Überlebensfragen des Unternehmens dringend notwendig ist.
Strategische Unternehmensführung findet zwar in jedem Unternehmen statt, häufig jedoch in
einer vorwiegend impliziten, intuitiven Form. Demgegenüber will der Begriff strategisches
Management strategisches Denken und Handeln explizit bewusst machen, rationalisieren und
die Entwicklung von Unternehmen gezielt gestalten. Aufgegriffen werden Themen, die als
überlebenswichtig für die Entwicklung des Unternehmens nach außen zur Umwelt und nach
innen zu sich selbst angesehen werden.
Im Unterschied zu Modellen der Totalplanung, die davon ausgehen, die Entwicklung von
Unternehmen könne vollumfänglich gesteuert werden oder zu Annahmen, nach denen die
Unternehmensentwicklung prinzipiell unsteuerbar ist und nur ein Durchwursteln bleibt, wird
hier eine dritte Sichtweise favorisiert: Strategieentwicklung als geplante Evolution 2 . Dabei
dient eine grob gerasterte, konzeptionelle Gesamtsicht des Unternehmens zur Steuerung der
einzelnen Unternehmensschritte und jeder konkrete Schritt hat wiederum Auswirkungen auf
die Gesamtsicht und führt zu deren Modifikation und Konkretisierung. Wohin die
Unternehmensentwicklung letztlich geht bleibt offen.
Die beteiligten Akteure lernen im Prozess aus ihren Erfahrungen und gewinnen Rückschlüsse
für ihre weiteren Vorgehensweisen. In dem fortlaufenden kollektiven Lernprozess werden
Ideen generiert, geprüft und durch Erfahrungen bestätigt oder revidiert. Dieser Prozess bewegt
sich im Spannungsfeld von deduktiv abgeleiteten Ideen und induktiv gewonnener Erfahrung
sowie top-down-Planungen und bottom-up-Initiativen. In einer solchen erweiterten Sicht sind
strategische Aktivitäten nun nicht mehr eine exklusive Aufgabe der betrieblichen Führung,
sondern sie werden vielmehr zur betrieblichen Gemeinschaftsaufgabe. Eine lebendige, erfolgreiche
Strategie besteht nicht nur aus Analysieren und Planen, sondern auch aus Umsetzen,
Prüfen und Korrigieren und bedarf weit mehr als ausschließlich Managementaktivitäten: Für
eine solche umfassenden Perspektive steht der Begriff „Strategiearbeit“.
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vgl. dazu Kirsch, W. (1997). Wegweiser zur Konstruktion einer evolutionären Theorie der strategischen
Führung. München.
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