Unternehmensindividuelle Strategiearbeit in KMU - Gesellschaft für ...

7.1 Die Kompetenzen
Wie sich in der Arbeit mit den 15 KMU zeigte, können sie bei der Realisierung ihrer z.T.
anspruchsvollen Ziele einerseits auf einigen beachtenswerten und KMU-typischen Stärken
aufbauen (wie Kundennähe, Flexibilität, schnelle Entscheidungen, große Handlungsspielräume,
persönliche Entfaltungsmöglichkeiten, Mitarbeiterengagement etc.). Sie stehen auf der
anderen Seite aber vor der Herausforderung gravierende Hindernisse zu überwinden. So gilt
für nahezu alle KMU, dass sie nach dem Bewertungsmodell der EFQM einen großen
Nachholbedarf in allen neun Konzepten der Excellence aufweisen: ihr Kernproblem ist in der
mangelnden Systematik, Transparenz, Integration und Verankerung der Themen im Gesamtbetrieb
zu suchen. Aufgrund der Kluft zwischen den meist anspruchsvollen Zielstellungen
(und den dahinter stehenden Marktforderungen und -chancen) und den Fähigkeiten zu ihrer
Umsetzung, ist in einer generellen Bewertung die Zukunftsfähigkeit der Mehrzahl der
Unternehmen als eingeschränkt anzusehen. Alle 15 Unternehmen arbeiten aber hart an einer
Verbesserung der Lage.
In einer differenzierteren Betrachtungsweise zeigen sich aber sehr wohl Unterschiede
zwischen den Konzepten im durchschnittlich erreichten Reifegrad. So ist die Mehrzahl der
Unternehmen bei Themen, die als traditionelle Stärken von KMU gelten, wie Kundenorientierung,
Innovation, Verbesserung und Mitarbeiterbezug vergleichsweise stark. Demgegenüber
schälten sich als zentrale Problemstellungen der meisten Unternehmen ihre
Schwächen in der Führung und im Prozess- und Informationsmanagement heraus. Wer
herausfordernden Zielen nachstrebt wie Systemhersteller zu werden, alle Leistungen aus einer
Hand zu bieten, neue Märkte zu gewinnen und Einzigartigkeit zu erreichen, der muss auf der
anderen Seite auch für Orientierung, Aktivierung und leistungsfähige Prozesse sorgen – oder,
mit anderen Worten, Effektivität (das Richtige tun) und Effizienz (etwas richtig tun) in einer
Balance halten. Genau an dieser Balance mangelt es den meisten der 15 KMU.
7.2 Das Werkzeug
KMU-gerechte Werkzeuggestaltung
Die zentrale Forderung nach einem systematisierteren Arbeiten kann auf keinen Fall heißen,
den Expertentaylorismus der Großindustrie und die dort entwickelten Konzepte und Instrumente
umstandslos auf KMU zu übertragen. Denn KMU besitzen eine eigene Handlungslogik
(vgl. auch Kap. 2.2 „KMU haben eine eigene Handlungslogik“). Es gilt deshalb vorhandene
Werkzeuge und Vorgehensweisen auf diese Bedarfe zuzuschneiden oder neue zu entwickeln.
KMU-gerechte Werkzeuge müssen insbesondere das Lernen in der Arbeit und die Erfahrungsreflexion
unterstützen, ein Mitlernen und eine Instrumentenaneignung erlauben, die
meist knappen Ressourcen berücksichtigen, widersprüchliche Anforderungen mitdenken und
abgleichen (wie z.B. die Widersprüche zwischen Produktion und Vertrieb) und Eigenschaften
wie Flexibilität, schnelle Entscheidungen und Mitarbeiterengagement erhalten und stärken.
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