KION Group: Durch Projekte den Einkauf in einer - Inverto

Jeder für sich und alle für Einen - Einkauf in Mehrmarkenorganisationen
Eigenständigkeit am Markt und gemeinsame Einkaufsziele schließen sich in
Mehrmarkenorganisationen nicht aus
Die KION Group ist ein weltweit führender Anbieter von Gabelstaplern, Lagertechnikgeräten
und anderen Flurförderzeugen und Marktführer in Europa. Mit den Marken Linde, STILL, OM
und Baoli deckt die KION Group die jeweiligen Märkte und Segmente effektiv ab und bietet
den Kunden über ihr Mehrmarkenangebot mehrere Alternativen an. Was für den Kunden von
Vorteil ist, war aus Sicht des Konzerns nicht immer so: Eigenständigkeit und Individualität
wurden bei den Marken großgeschrieben, Gemeinsamkeiten gab es wenige bis keine. Diese
Differenzierung strahlte naturgemäß auch in den Einkauf aus, mit der Folge, dass jede
Marke ursprünglich über eine unabhängig von den anderen Marken arbeitende
Einkaufsabteilung verfügte.
Potenziale werden verschenkt - Jede Marke kauft selber ein
Damit einher ging, dass Beschaffungsprozesse an jedem Standort unterschiedlich definiert
und ausgeprägt waren. Während an einem Standort der Einkauf nur auf der Grundlage von
IT-gestützten Bedarfsanforderungen agierte und seinen gesamten Prozess systemgestützt
abbildete, existierten an einem anderen Standort keine klaren Vorgaben für die
Kommunikation von Bedarfen an den Einkauf. Die Kooperation zwischen den
Einkaufsabteilungen in verschiedenen Unternehmenseinheiten war im Wesentlichen
personenabhängig. Bündelung kam nur dann zustande, wenn die Organisation sich einer
annähernd monopolistischen Lieferantenstruktur gegenüber sah.
Die Anforderungen an das Personal im Einkauf variierten zudem stark zwischen den
Standorten. In der Folge war die Mitarbeiterstruktur hinsichtlich Alterszusammensetzung,
Gehalt und Ausbildung zum Teil sehr unterschiedlich. Zudem variierten die IT-Systeme der
verschiedenen Standorte sehr und waren nicht miteinander vernetzt. Das größte Problem
bereitete jedoch die subkritische Größe der Einkaufsabteilungen: An großen
Produktionsstandorten waren beispielsweise sieben bis acht strategische Einkäufer
eingesetzt, an kleineren Standorten jedoch nur zwei oder drei und das obwohl alle Standorte
über ein annähernd gleiches Materialspektrum einkauften. Die inhaltliche Kompetenz für
einzelne Materialgruppen war daher stark unterschiedlich, aber selbst an den großen
Standorten war die Breite an Beschaffungsmärkten, die von jeweils einem Einkäufer zu
bearbeiten war, zu groß, um wirklich tief in die Märkte einzusteigen. Darüber hinaus kam hier
noch eine geduldete und in manchen Kategorien sogar gewünschte Intransparenz über
Einkaufsvorgänge zwischen den Unternehmenseinheiten in den verschiedenen Marken
dazu. Da entsprechend der Mehrmarkenstrategie die Produkte der Marken differenziert sein
mussten, war diese unabgestimmte Vorgehensweise im Einkauf die logische Konsequenz.
„Learning by Doing“ - Entwicklung einer gemeinsamen KION-Einkaufsvision
Aufgrund dieser Ausgangssituation beschloss die KION-Geschäftsführung die
Organisationsstruktur so zu verändern, dass künftig markenübergreifende Synergien
gehoben und der Gedanke des „Best Practice“ im Unternehmen umgesetzt wurde. Dazu
sollte eine zentrale Beschaffungsorganisation etabliert werden, die Kostenvorteile für den
gesamten Konzern aufgrund höherer Volumeneffekte bietet. Um den Spagat zwischen
Markenautonomie einerseits und Bündelung im Einkauf zu schaffen, wurde das Projekt in
mehreren Schritten durchgeführt und von INVERTO aktiv bei der Umsetzung begleitet.
Ausgangspunkt und auch erste Herausforderung im Projekt war, die Einkaufspotenziale in
den verschiedenen Marken überhaupt zu identifizieren und über Zielgrößen
operationalisierbar zu machen. Mit einem Balanced Scorecard-Modell wurden feste

Zielgrößen für Finanzergebnisse, Kunden- und Lieferantenbeziehungen, Prozesse,
Mitarbeiter und Systeme analysiert und Benchmarks vorgegeben. Damit einher ging die
schrittweise Entwicklung einer passenden Einkaufsorganisation. Zuerst war der Einkauf –
typisch für eine Mehrmarkenorganisation – dezentral organisiert. Diese Organisationsstruktur
wurde in zwei Schritten umstrukturiert. Vor jedem Schritt wurden zunächst Projekte
aufgesetzt, die die organisatorischen Veränderungen vorweg nahmen und über
Einsparerfolge zeigten, dass eine verstärkte Koordination im Einkauf tatsächliche Erfolge
bringt.
Im Rahmen des sog. „GoIPO“-Projektes von KION zeigte sich, dass ein dreigeteilter
organisatorischer Ansatz, bei dem eine Mischung aus zentralem und dezentralem Einkauf
zum Zuge kam, den größten Erfolg versprach: Ausgewählte Warengruppen mit hohem
Synergiepotenzial und mittlerer bis geringer Nähe zum Bedarfsträger sollten künftig auf
Gruppenebene durch einen Zentraleinkauf eingekauft werden. Bei Vorliegen von
Synergiepotenzialen - aber höherer erforderlicher Nähe zur Entwicklung - sollten Güter von
Marken-Lead Buyern eingekauft werden, in jedem anderen Fall vom jeweiligen
Standorteinkauf. Interdisziplinäre Teams, die neben dem Einkauf auch andere
Fachabteilungen aus jeder Marke in den Prozess einbezogen, hatten die Aufgabe,
markenübergreifend bestimmte Warengruppen zu bearbeiten. Beispielsweise konnten durch
den Abgleich von Lieferanten und Neutralteilen bei den unterschiedlichen Marken Bedarfe
gebündelt und eine bessere Verhandlungsposition gegenüber den Lieferanten mit
signifikanten Kostenreduzierungen als Ergebnis erreicht werden.
In der Folge setzten die verschiedenen Warengruppenteams einen differenzierten
Optimierungsansatz ein: In einigen Teams erfolgte einfach eine Neuausschreibung, wobei
nun ein besonderer Schwerpunkt auf die Identifizierung neuer, noch nicht bekannter
Lieferanten gelegt wurde. Dies schloss auch Low Cost Countries ein, deren Sourcinganteil
im Laufe des Projektes ausgeweitet werden sollte. In anderen Teams fanden „technical
expert workshops“ statt, um vor allem durch marken- und lieferantenübergreifenden
Vergleich von technischen Lösungen Verbesserungspotenziale aufzuzeigen. Ein dritter
Ansatz umfasste insbesondere jene Warengruppen, in denen die detaillierte Analyse des
Einkaufsvolumens auch signifikante Anteile der Vertriebsgesellschaften ergab. Dort erfolgte
eine Optimierung über Vereinheitlichung von Konditionen sowie eine Verbesserung der
Informationsprozesse und eine Einbindung des Vertriebs zur Umsetzung der
Verhandlungsergebnisse.
Gemeinsamer Einkauf ist bei KION Realität – but there is still room for improvement
Alle diese Maßnahmen führten nicht nur zu einer deutlichen Reduktion der Einkaufskosten
und einer verbesserten Kommunikation zwischen Fachbereichen und Marken, sondern
steigerten die Akzeptanz und damit den Stellenwert des Einkaufs bei KION nachhaltig. In
den Unternehmenseinheiten nimmt der Einkauf nun beispielsweise eine besondere Rolle bei
Entwicklungsprojekten ein.
Die Erfolge der Optimierungsprojekte sind beachtlich, der Entwicklungsprozess der KION-
Einkaufsorganisation ist aber noch nicht beendet. Künftig ist geplant, dass für alle
Gesellschaften der KION Group ein Einkäufer für die strategischen Einkaufsbelange
verantwortlich sein soll. Ergänzt werden die strukturellen Veränderungen durch die
Einführung eines Corporate Sourcing Committees, um den Abstimmungsaufwand zu
reduzieren und last but not least die konzernweite Umsetzung gültiger Prozesse und
Methoden im Einkauf. Dadurch werden weitere Kostenvorteile erreicht und der Prozess
insgesamt weiter optimiert.

Quelle: Bergauer, Markus / Wierlemann, Frank, Einkauf – die unterschätzte Macht, Frankfurt
am Main 2008, S. 108 – 122.
http://www.faz-institut.de/publikationen/katalog/einkauf