KION Group: Durch Projekte den Einkauf in einer - Inverto

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Zielgrößen für Finanzergebnisse, Kunden- und Lieferantenbeziehungen, Prozesse, Mitarbeiter und Systeme analysiert und Benchmarks vorgegeben. Damit einher ging die schrittweise Entwicklung einer passenden Einkaufsorganisation. Zuerst war der Einkauf – typisch für eine Mehrmarkenorganisation – dezentral organisiert. Diese Organisationsstruktur wurde in zwei Schritten umstrukturiert. Vor jedem Schritt wurden zunächst Projekte aufgesetzt, die die organisatorischen Veränderungen vorweg nahmen und über Einsparerfolge zeigten, dass eine verstärkte Koordination im Einkauf tatsächliche Erfolge bringt. Im Rahmen des sog. „GoIPO“-Projektes von KION zeigte sich, dass ein dreigeteilter organisatorischer Ansatz, bei dem eine Mischung aus zentralem und dezentralem Einkauf zum Zuge kam, den größten Erfolg versprach: Ausgewählte Warengruppen mit hohem Synergiepotenzial und mittlerer bis geringer Nähe zum Bedarfsträger sollten künftig auf Gruppenebene durch einen Zentraleinkauf eingekauft werden. Bei Vorliegen von Synergiepotenzialen - aber höherer erforderlicher Nähe zur Entwicklung - sollten Güter von Marken-Lead Buyern eingekauft werden, in jedem anderen Fall vom jeweiligen Standorteinkauf. Interdisziplinäre Teams, die neben dem Einkauf auch andere Fachabteilungen aus jeder Marke in den Prozess einbezogen, hatten die Aufgabe, markenübergreifend bestimmte Warengruppen zu bearbeiten. Beispielsweise konnten durch den Abgleich von Lieferanten und Neutralteilen bei den unterschiedlichen Marken Bedarfe gebündelt und eine bessere Verhandlungsposition gegenüber den Lieferanten mit signifikanten Kostenreduzierungen als Ergebnis erreicht werden. In der Folge setzten die verschiedenen Warengruppenteams einen differenzierten Optimierungsansatz ein: In einigen Teams erfolgte einfach eine Neuausschreibung, wobei nun ein besonderer Schwerpunkt auf die Identifizierung neuer, noch nicht bekannter Lieferanten gelegt wurde. Dies schloss auch Low Cost Countries ein, deren Sourcinganteil im Laufe des Projektes ausgeweitet werden sollte. In anderen Teams fanden „technical expert workshops“ statt, um vor allem durch marken- und lieferantenübergreifenden Vergleich von technischen Lösungen Verbesserungspotenziale aufzuzeigen. Ein dritter Ansatz umfasste insbesondere jene Warengruppen, in denen die detaillierte Analyse des Einkaufsvolumens auch signifikante Anteile der Vertriebsgesellschaften ergab. Dort erfolgte eine Optimierung über Vereinheitlichung von Konditionen sowie eine Verbesserung der Informationsprozesse und eine Einbindung des Vertriebs zur Umsetzung der Verhandlungsergebnisse. Gemeinsamer Einkauf ist bei KION Realität – but there is still room for improvement Alle diese Maßnahmen führten nicht nur zu einer deutlichen Reduktion der Einkaufskosten und einer verbesserten Kommunikation zwischen Fachbereichen und Marken, sondern steigerten die Akzeptanz und damit den Stellenwert des Einkaufs bei KION nachhaltig. In den Unternehmenseinheiten nimmt der Einkauf nun beispielsweise eine besondere Rolle bei Entwicklungsprojekten ein. Die Erfolge der Optimierungsprojekte sind beachtlich, der Entwicklungsprozess der KION- Einkaufsorganisation ist aber noch nicht beendet. Künftig ist geplant, dass für alle Gesellschaften der KION Group ein Einkäufer für die strategischen Einkaufsbelange verantwortlich sein soll. Ergänzt werden die strukturellen Veränderungen durch die Einführung eines Corporate Sourcing Committees, um den Abstimmungsaufwand zu reduzieren und last but not least die konzernweite Umsetzung gültiger Prozesse und Methoden im Einkauf. Dadurch werden weitere Kostenvorteile erreicht und der Prozess insgesamt weiter optimiert.
Quelle: Bergauer, Markus / Wierlemann, Frank, Einkauf – die unterschätzte Macht, Frankfurt am Main 2008, S. 108 – 122. http://www.faz-institut.de/publikationen/katalog/einkauf
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