Strategische Führung und Strategieumsetzung - Prof. Dr. Bernd ...

Strategieprozess 

11 

Strategische Führung und 

Strategieumsetzung 

© 2007 Prof. Dr. Bernd Venohr 

Prof. Dr. Bernd Venohr 

Berlin, Januar 2008

Agenda 

Grundlagen des strategischen Managements 

1 

2 

3 


Überblick Kurs und Einführung in Strategie-Konzept 

Economics of Strategy 

Shareholder Value 

Geschäftsfeldstrategie 

4 

5 

6 

Umweltanalyse 

Unternehmensanalyse 

Wettbewerbsstrategien 

Unternehmensstrategie 

7 

8 

9 

Strategieprozess 

10 

11 

Diversifikation 

Mergers & Acquisitions 

Globale Strategien 

Organisationsstruktur und strategische Planung 

Strategische Führung und Strategieumsetzung 

2

Warum scheitern Strategien? 

Strategieumsetzung als „Knackpunkt“ 

Die These: Die meisten Unternehmen scheitern bei der Strategieumsetzung: „Einige waren 

sehr erfolgreich, einige totale Flops. Die Mehrheit liegt irgendwo in der Mitte, allerdings eher 

im Bereich der Misserfolge (John Kotter, Harvard Business School; Auswertung von über 

150 Projekten) 


Handwerkliche Fehler in der 

Projektorganisation und im 

Strategiecontrolling 

Die Strategie fließt nicht in die 

Finanzplanung und 

Ressourcenzuteilung ein 

Die Strategie wird nicht mit den 

Zielvorgaben der Mitarbeiter 

verknüpft 

Die meisten 

Scheiterungsgründe 

sind 

interner Natur* 

Die Strategie wird zu starr 

umgesetzt und geht nach 

Veränderungen bei Markt und 

Wettbewerb an der Realität vorbei 

Die Führungskräfte sind sich nicht 

einig, welches die Erfolgsfaktoren 

eines Unternehmens sind und sein 

werden 

Die Strategie bleibt im 

„Unverbindlichen“ und es ist nicht 

klar, was umzusetzen ist 

Mitarbeiter kennen oder 

verstehen die Strategie nicht 

oder sie können sich nicht mit 

ihr identifizieren 

* Zum anderen gibt es unternehmensexterne Gründe: ein 

Zurückbleiben im Wettbew erb, da andere besser w aren 

oder starke Trendbrüche (Diskontinuitäten) im Umfeld 

3

Die 6 einfachen Fragen der Strategieumsetzung 

und die entscheidenden Stellhebel 

Personal/ 

Kompetenzen 


Organisationsstruktur 

Strategiekommunikation 

Anreizsysteme 

Projektorganisation 

Steuerung/ 

Controlling 

4

Die alles entscheidenden „weichen“ Faktoren liegen 

hinter den „harten“ Stellhebeln und sind nur sehr schwer 

direkt zu beeinflussen 

� „Kulturkompatibilität der Strategie“ 

- Rolle der Kultur (Werte- und Normensystem eines Unternehmens), die 

sich in typischen Verhaltensweisen zeigt und Verhalten und Umgang 

prägt, wird für die Umsetzung häufig unterschätzt 

- Neue Strategien erfordern häufig die Schaffung einer neuen Kultur, die 

sich in aller Regel nur schwer und nur langsam ändern lässt 

� Verhaltensänderungen als Hauptherausforderung: Die Umsetzung war 

erst dann erfolgreich, wenn die Führungskräfte und Mitarbeiter im 

Tagesgeschäft anders (= im Sinne der neuen Strategie) handeln 

(Verhaltensänderung) 

� Zahlreiche „Spannungsfelder“ müssen optimal gemanagt werden 

- Spannung zwischen „Vision“ („Wer wir sein wollen“) und „Wirklichkeit“ 

(„Was und wer wir derzeit sind“): Die Kluft darf nicht zu groß sein 

- Umfang und Zeittaktung der Veränderungen: Nicht zu viel/zu schnell; Nicht 

zu wenig/zu langsam 


5

Strategiekommunikation: Grundsätze 

� Typischer Fehler: Mitarbeiter werden gar nicht oder (Strategie als 

„geheime Kommandosache“) zu spät und ungenau über die 

Resultate des Strategieprozesses informiert 

� Neue Strategie kann aber nur erfolgreich sein, wenn sie von allen 

Mitarbeitern verstanden und als Leitidee für ihr handeln im Sinne 

der Unternehmensziele akzeptiert wird 

� Durchdachte Kommunikationsstrategie entscheidend 

- Festlegung der Personenkreise und Funktionen, die für die 

Umsetzung entscheidend sind: Wer sind die Hauptzielgruppen, 

Nebenempfänger und Meinungsbildner? 

Auf welchem Wissensstand befinden sie sich? Was bewegt sie 

Moment? Wie können Sie motiviert werden, die Strategieumsetzung 

zu unterstützen? 


6

Personal und Kompetenzen: Grundsätze 

� Top-Priorität richtige Besetzung der Führungspositionen: 

- Einschwörung der unterstellten Mitarbeiter auf die Ziele (Lähmschicht oder 

Champion?) 

- Entscheidender Einfluss auf Auswahl und Entwicklung der unterstellten 

Mitarbeiter 

� Zweitwichtigste Gruppe sind die Mitarbeiter in Schlüsselbereichen 

(Kernkompetenzen des Unternehmens) 

- Leistungsträger mit Fachwissen/Erfahrungen/Willen zur Innovation 

- Nach Industrie unterschiedlich: In Pharma z.B. Entwickler; in der 

Konsumgüterindustrie Produkt-Manager und Key Account- Manager 

� Herkömmliche Personalbeurteilungssysteme zur Einschätzung meist überfordert 

- Unterscheiden nicht klar genug in kritische und weniger kritische Funktionen 

- Fähigkeiten und Motivation der Mitarbeiter werden nicht zuverlässig 

abgebildet 


7

Personal und Kompetenzen: Instrumente, Methoden, 

Verfahren 

Beispiel Lückenanalyse als wichtiges Diagnoseinstrument 

1 Welche sind die 

wichtigsten Stellen? 

2 Welches sind die besten 

Mitarbeiter im 

Unternehmen? 


Priorisierung 

der wichtigsten 

Stellen 

Klassifizierung 

der Mitarbeiter 

Potenzial 

Leistung 

Rating jeder Stelle 

• Sehr wichtig 

• Wichtig 

• Weniger wichtig 

Rating der 

Mitarbeiter 

• Leistungsträger 

• Gute Mitarbeiter 

• Schwache Mitarbeiter 

3 Sind die Leistungsträger 

an den wichtigsten 

Stellen? 

Analyse des 

„Fit“ zwischen 

Stellenanfor- 

derung und 

Eignung des 

Mitarbeiters 

Aufzeigen von 

Lücken 

Keine Leistungsträger 

für wichtigste 

Stellen 

� Mitarbeiter 

suchen (extern) 

� Mitarbeiter 

fördern (intern) 

8

Organisationsstruktur: Grundsätze 

� Organisation als Mittel der Strategie („Structure follows strategy“) : Gelingt es, 

durch bestimmte Regeln, die Energien der Mitarbeiter in die richtige Richtung zu lenken 

� Grundanforderungen 

- einfache und klar strukturierte Verantwortungsbereiche 

- Ausrichtung an den geschäftsspezifischen Engpässen als Hauptordnungskriterium: 

I.d.R. dominieren die Kundenbeziehungen 

- Klare, aber flexible Berichtswege; mehrdimensionale Zuordnungen möglich 

(Netzwerkgedanke) 

� Nicht nur neue Organigramme wichtig, sondern neue Regeln 

- Veränderten Teilaufgaben jedes Einzelnen klar und sichergestellt, dass die 

Beteiligten erfolgsorientiert zusammenarbeiten können? 

- Welche neuen Aufgaben werden notwendig? Welche Aufgaben fallen weg oder 

können durch Externe erledigt werden? 

- Welche neuen Spielregeln sind erforderlich? Welche Entscheidungsfreiheiten sollen 

die einzelnen Einheiten haben, um unternehmerisch, aber im Sinne des 

Gesamtunternehmens zu handeln? 

- Wie verändern sich die Rollen und Stellenbeschreibungen? 


9

Anreizsysteme: Grundsätze 

� Einstellung und Motivation der Mitarbeiter durch Bewertungs- und 

Entlohnungssysteme beeinflussbar: Ist klar, welche Ziele sie 

erreichen sollen und was für die Mitarbeiter dabei herauskommt? 

� Wertorientierte Anreizsysteme 

- Erfolgreiche Strategieumsetzung drückt sich in einer Wertsteigerung 

aus 

- Messung aller Bereich an ihren Beiträgen zur 

Unternehmenswertentwicklung: Unternehmenswachstum, 

Kostensenkung, Verminderung Kapitaleinsatz etc. 

- Vielzahl von wertorientierten Anreizsystemen zur möglichst 

gerechten Kopplung von Unternehmenswertsteigerung und 

individueller Einkommensentwicklung: z.B. Optionsmodelle / direkter 

Erwerb von Aktien; variable Vergütungssysteme mit Kopplung der 

Kompensation an das erwirtschaftete Betriebsergebnis 


10

Projektorganisation: Grundsätze 

� Strategieumsetzung als Portfolio von Projekten 

- Herunterbrechen der strategischen Stoßrichtung in präzise Aktions- und 

Zeitpläne mit Verantwortlichen („Wer macht was – mit wem – wann – wo“?) 

- Aufsetzen einer Projektorganisation mit einem verantwortlichen 

Projektleiter und klaren Spielregeln (Projektteam, Steuerungsausschuss, 

Projektauftrag, Startpunkt/Zwischenziele/Endpunkt, Rahmenbedingungen, 

Ressourcen, laufender Soll-Ist-Vergleich) 

� Regelmässige Erfolgskontrolle der getroffenen Entscheidungen 

- Bei Erreichen bestimmter Etappenziele („Meilensteine“) wird über die 

nächsten Schritte entscheiden 

- Laufende Beobachtungen der Wettbewerber und ihre Reaktionen auf die 

Strategie sowie der Annahmen über die Umweltentwicklung 

� „Langer Atem“, um die Veränderung über längere Zeit sicherzustellen : 

0.5/2/5-Regel 

- Strategie kann innerhalb von 3-6 Monaten erarbeitet werden 

- Vollständige Umstellung von Organisation/Mitarbeitern/Systemen :1-2 

Jahre dauern 

- Verankerung neue Kultur im gesamten Unternehme: 3-5 Jahre 


11

Steuerung und Controlling der Strategieumsetzung: 

Das Instrument der Balanced Scorecard als Bindeglied 

zwischen strategischer Planung und Umsetzung 

Was müssen w ir für 

unsere Kunden leisten, 

um meßbar zu 

deren Erfolg beizutragen? 


Kunden und Märkte 

Strat. 

Ziele 

Messgrößen 

Welche finanz. Ziele 

Finanzen/Ergebnisbeitrag 

müssen w ir uns setzen, 

um zufriedenstellend 

Strat MessZiel- zu den w irtschaftlichen 

Ziel größenw erte 

Zielen beizutragen? 

Maßnahmen 

Zielw 

erte 

Maßnahmen 

Wie können w ir die 

Entw icklungs- und 

Wandlungsfähigkeit 

unserer Mitarbeiter 

verbessern, um 

unsere Ziele zu erreichen? 

Quelle: Kaplan/Norton in: Harvard Businessmanager 5/98 

Vision und 

Ziele 

Mitarbeiter, Potentiale, 

Innovation 

Stra. 

Ziele 

Was müssen w ir bei 

Leistungen und Prozessen 

hervorragend 

Strat. 

Gestalten, um unsere 

Ziele 

Kundenziele zu erreichen? 

MessZielMaßgrößenw erte nahmen 

Leistungen und Prozesse 

Messgrößen 

Zielw 

erte 

Maß 

nah 

men 

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Background Balanced Scorecard (BSC: „ausgewogener 

Berichtsbogen“) als Führungsinstrument 

� Ausgehend von einer Strategie, werden strategische Ziele bestimmt und 

daraus ein Kennzahlensystem ("scorecard") abgeleitet. Die Messgrößen 

sollen die die Erreichung der strategischen Ziele steuern 

– Messbarkeit statt Orientierung an unscharfen Leitbildern 

– Zukunftsorientierung statt Finanzdaten („ Blick durch den Rückspiegel“) 

� Der Anspruch der Ausgewogenheit („balanced“) bezieht sich auf folgende 

Aspekte: 

– Berücksichtigung der Interessen mehrerer „Anspruchsgruppen“ („Stakeholder“) 

– Zusammenstellung von Outputgrößen (Ergebnis vergangener Anstrengungen) als 

auch Leistungstreibern (Faktoren, die zukünftige Ergebnisse beeinflussen) 

– Abstellen auf sowohl kurzfristige („operative“) als auch langfristige strategische 

Ziele und Informationen 

– Verwendung von sowohl einfach als auch schwer quantifizierbaren Messgrößen 

� Jedes Unternehmen wird grundsätzlich aus vier „Perspektiven“ betrachtet 

,die über Kausallogik (Ursache-Wirkungsbeziehungen) verknüpft sind: 

Finanzen; Kunden, Prozesse,Lernen/Wachstum 

Quelle: Wikepedia, Balanced Scorecard; Müller-Stewens,Günter/Lechner, Christoph, Strategisches Management, 2001, S. 527-529 


13

Die Balanced Scorcard kann man mit dem Cockpit 

(„Instrumentenanzeige“) eines Flugzeugs vergleichen: 

der Pilot (Manager“) kann auf einen Blick die wichtigsten Daten 

zur Steuerung des Flugzeugs („Unternehmen“) ablesen 

Quelle: Weissman, Arnold, Das Unternehmenscockpit, Hamburg, 25. August 2004 


14

Die BSC soll die vier wesentlichen Dimensionen eines 

Unternehmens abbilden sowie entsprechende 

Steuerungsinformationen kontinuierlich zur Verfügung stellen 

� Finanzen: Informationen über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage 

eines Unternehmens (Rentabilität, Finanzkraft, Liquidität, finanzielle 

Stabilität) 

� Kunden: Informationen über die Positionierung des Unternehmens in 

bestimmten Marktsegmenten aus Kundensicht (Marktanteil, 

Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Neukundengewinnungsrate) 

� Geschäftsprozesse: durch Prozesse werden Produkte und 

Dienstleistungen erstellt und Wert für den Kunden geschaffen. Hier werden 

die Prozessparameter identifiziert, die einen entscheidenden Einfluss auf 

die Qualität der Prozesse aus Kundensicht haben (Fehlerraten etc.) 

� Lernen/Wachstum: weiche Erfolgsfaktoren, die einen entscheidenden 

Einfluss auf Innovationskraft, Lernfähigkeit und Wachstumsmöglichkeiten 

des Unternehmens haben ( Mitarbeiterzufriedenheit, -produktivität und 

–bindung; Innovationsrate) 

Quelle: Gerhard Scherrer Balanced Scorecard; Kaplan/Norton, Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem in: 

Harvard Businessmanager 5/98 


15

Schritte bei der Entwicklung der Balanced Scorecard 

Rückkopplung 


Vision 

Leitbild/Mission 

Strategien (Weg zum Ziel) 

Strategische Ziele 

Messgrößen 

Zielwerte 

Aktionsprogramme 

Quelle: Kaplan, R. S. and D. P. Norton. 2001. The Strategy-Focused Organization: 

How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment 

BSC 

16

Zunächst müssen Vision, Leitbild und Strategie 

festgelegt werden 

Vision 

� Allgemein gehaltene Vorstellung vom Unternehmen in der Zukunft: „In diese 

Richtung wollen wir uns bewegen.“ 

- Emotional und qualitativ 

- Vorstellung eines Wunschbildes (gewünschter Zielzustand) 

Leitbild/Mission 

� Wie sich das Unternehmen selbst sieht und wie es gesehen werden möchte: 

Wer sind wir? (Identität); Wofür stehen wir? (Werthaltungen) 

- Definiert Existenzberechtigung des Unternehmens 

- Handlungsorientierung („Leitplanke“ für tägliches Verhalten) 

- Rahmenbedingung des Verhaltens 

Strategie 

� Gesamtkonzept, um Hauptziele des Unternehmens zu erreichen 

- Positionierung der Unternehmung in der Umwelt 

- Beschreibung der Hauptmerkmale der Wertschöpfungskette 

� Rahmen für Ressourcenzuteilung und Entscheidungen in den 

© 2007 Funktionalbereichen 

Prof. Dr. Bernd Venohr 

17

Der grundsätzliche Aufbau der einzelnen Sichtweisen 

auf das Unternehmen („Perspektiven“) mit Hilfe der balanced 

scorecard ist identisch und gliedert sich in vier Teile 

� Strategische Ziele: Für jeden der vier Aspekte, unter denen das 

Unternehmen betrachtet wird, sind die strategischen Ziele zu formulieren: 

Sie definieren möglichst konkret und ergebnisorientiert den Zustand, den 

man in den wichtigen Bereichen des Unternehmens zu erreichen sucht 

:„Was wollen oder müssen wir erreichen – bis wann“? 

� Messgrößen/Kennzahlen: Ermittlung des Zielerreichungsgrades Die 

Messgrößen sind so zu wählen, dass sie das Verhalten in die gewünschte 

Richtung lenken und das Erreichen des formulierten Zieles abgelesen 

werden kann 

� Zielgrößen: Zu den Maßgrößen sind im Rahmen der Operationalisierung 

der strategischen Ziele konkrete Zielgrößen vorzugeben 

� Maßnahmen: Aktivitäten zur Zielerreichung die bestimmten 

Verantwortlichen mit Terminen zugeordnet werden 

Quelle: Gerhard Scherrer , Balanced Scorecard; Kaplan/Norton in: Harvard Businessmanager 5/98 


18

Grundsätzliches Vorgehen bei der Einführung 

der Balanced Scorecard 

Quelle: Kaplan, R. S. and D. P. Norton. 2001. The Strategy-Focused Organization: 

How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment 


19

Die BSC stellt die vier entscheidenden Perspektiven in einen 

Kausalzusammenhang: an der Spitze steht der finanzielle Erfolg, 

der in die Haupttreiber bzw. Vorsteuergrössen heruntergebrochen wird 

Quelle: Kaplan/Norton in: Harvard Businessmanager 5/98 


20

Die Ermittlung der Ursachen-Wirkungszusammenhänge 

spielt eine entscheidende Rolle für die Qualität der BSC 

� Finanzielle Kennzahlen meist „Spätindikatoren“: zeigen die Wirkung von 

Maßnahmen,die in der Vergangenheit getroffen wurden 

� Entscheidend ist es, (Unter-) Ziele und Messgrößen zu finden, als als 

Frühindikatoren dienen können und es ermöglichen, einen Zusammenhang 

zwischen heute messbaren Größen und ihrer Rolle als Ursache zukünftig 

beobachtbarer Wirkungen herzustellen: durch welche Unter-Ziele („Mittel“) 

wird das Oberziel x (letztendlich Finanzergebnisse) beeinflusst? 

� Möglichkeiten zur Bildung der Ursache-Wirkungsketten 

– intuitiv („Bauchgefühl“; Erfahrungen) 

– Korrelationen (statistische Zusammenhänge 

– Kausalität (logische Zusammenhänge) 

– Algorithmus (mathematische Zusammenhänge) 

� Die Verknüpfung der Ziele in der BSC beschreibt und erklärt die 

Strategie des Unternehmens 

Quelle: Hinkelmann, Knut; Aktuelle Themen der Wirtschaftsinformatik: Balanced Scorecard, FH Solothurn 


21

Beispielhafte kausale Ursachen-Wirkungszusammenhänge 

in der Balanced Scorecard 


Umsatz, 

Wachstumsrate 

Kunde / Markt 

Wahrnehmung 

der Kunden 

Finanzen 

Qualität 

Mitarbeiter 


Kosten;Qualität 

Kosten, 

Kapitalbindung 

Prozesse 

22

Beispiel für den Aufbau einer einfachen Kausalkette 

(Ursache-Wirkungszusammenhänge) 

Wertschöpfung 

pro Kunde 


Umsatz 

(=Wachstum) 

Kundenbindung 

Wiederkaufsrate Aktive Referenz 

Kundenzufriedenheit 

Neukunden 

Unternehmenswert 

Produktqualität / 

Dienstleistungs- 

Qualität 

Rendite Risiko 

Produktivität 


Prozessqualität 

Mitarbeiter- 

Qualifikation 

Leistungserstellungsrisiko 

23

Beispiel Strategieumsetzung: Balanced Scorecard 

Maschinenbauunternehmen 

F 

I 

N 

A 

N 

Z 

E 

N 

K 

U 

N 

D 

E 

N 


Was wollen wir erreichen? 

�Renditeansprüche der 

Eigentümer erfüllen 

>Kontinuierliches, geplantes 

Wachstum 

>Ausreichender Cash 

Flow 

>Präsenz auf den relevanten 

Weltmärkten 

>Wettbewerbsf. Preise 

>Anerkennung als Anbieter 

hochwertiger Produkte 

>Kundenzufriedenheit 

Messgrößen 

Wie können wir die Zielerreichung 

messen? 

�Gesamtkapitalrendite 

�Umsatzwachstum bereinigt 

um Währungs- 

Einflüsse 

>Cash Flow 

>% Marktanteil im Segment, 

Anzahl Niederlassungen 

>Preisindex im Segment 

>Branchenreport 

>Kundenumfrage 

Zielgröße 

Wie soll die konkrete 

Ausprägung sein? 

>Mind. 12% oder 3% 

über Branchenzweiten 

>10 – 15% 

>größer 1,5 durchschnittlicheInvestitionen 

der letzten 5 Jahre 

>35% Deutschland, 20% 

Europa, 120 weltweit 

>10% über Wettbewerb 

>Nummer 1 im Ranking 

Scoringwert 325 

Quelle: Thomas Bernhard Gail; Unternehmensstrategien entwickeln und erfolgreich umsetzen mit der Balanced Scorecard 


Maßnahmen 

Was müssen wir tun? 

? 

? 

24

Beispiel Strategieumsetzung: Balanced Scorecard 

Maschinenbauunternehmen 

P 

R 

O 

Z 

E 

S 

S 

E 

L 

E 

R 

N 

E 

N 


Was wollen wir erreichen? 

�Entwicklungsprozess 

Best Practice 

>Produktionsprozesse 

Best Practice 

>Umsetzen einer Brand- 

Name Markenstrategie 

>Entwickl. Copy Printer 

>Motivierte Mitarbeiter, 

>Modernste EDV 

>Förderung der kontinuierlichen 

Verbesserung 

>Schaffung einer optimalen 

Organisation 

unter Berücksichtigung 

der Geschäftsprozesse 

Messgrößen 

Wie können wir die Zielerreichung 

messen? 

�Time-to-Market, Einhaltung 

Entw.Budget 

�Serienzeiten/Stück, 

�Fertigungskosten 

�Bekanntheitsgrad 

(Ranking) 

>Projektstand 

>Zufriedenheitsindex, 

>Fluktuationsrate 

>Anzahl der Medienbrüche 

>Anz. ErgebniswirksamerVerbesserungsvorschläge 

>Anzahl der definierten 

Geschäftsprozesse 

Zielgröße Wie soll die konkrete 

Ausprägung sein? 

> Kürzer als Wettbewerb 

in unserem Segment 

>- 10% Stand 2001 

>- 7% Stand 2001 

> Top 10 im Segment 

> 0% Abweichung 

>175 Scoringpunkte 

>3% per anno 

>Reduzierung auf 15% 

der Schnittstellen 

>12 je Mitarbeiter 

>Mit den Hauptprozessen 

80% der Kosten abdecken 



Maßnahmen 

Was müssen wir tun? 

? 

? 

25

Beispiel Strategieumsetzung: Die aus den strategischen 

Zielen resultierenden Maßnahmen werden priorisiert 

(Projekt-Portfolio) 

Nutzenbeitrag 

der Maßnahme 

zur Umsetzung 

der Strategie 

hoch 

gering 

Höchste Priorität 

Sofort starten, da Quick-Wins 

M19 

M20 

M24 

M2 

M16 

M18 

M15 

M22 M14 

M21 M26 M7/M8 

M4/M11 M1 

M13 M27 

M12 M28 

Nachrangige Bedeutung 

gering 

M10 

Hohe Priorität (Aufw and- 

/Nutzenschätzung 

Mit w elchen Maßnahmen startet 

man sofort) 

Welche verschiebt man? 

M9/M23 

M5/M6 

hoch 

M15 

Nicht relevant 

M17 

Realisierungsaufwand 



26

Konzeption 

Umsetzung 

Beispiel Strategieumsetzung: Die Maßnahmen werden über 

Projektmanagement von den Mitarbeitern umgesetzt 

Maßnahmen 

M1 

M13 

M28 

M27 

M24 

M17 

M26 

3.Q.2001 

Ideen-WS 

durchführen 

Wettbewerbsanalyse durchführen 

0,1 MJ 

Reklamationsmanagement 

verbessern 

Akquisitionstrategie zusätzl. 

Aufträge überprüfen 

verantwortlich 

10TDM 

0,3 MJ 

Service-Leist.struktur./vermarkten(3) 

Service-Leist.strukt./vermarkten(2) 

Service-Leist.strukt./vermarkten(1) 

Preiskalkulation vereinfachen 

O,3MJ+10TDM 



15TDM 

150TDM 

250TDM 

Int.:10TDM/ 

ext.:10TDM 

4.Q.2001 1.Q.2002 2.Q.2002 3.Q.2002 


25TDM 

Kundenbindungsprogramme 

intensivieren 

verntwortlich 





4.Q.2002 Ende 

2002 



Zeit / 

Realisierungsaufw 

and 

27

Grundsätzlich gibt es verschiedene Möglichkeiten zur 

IT- gestützten Implementierung und Visualisierung der 

Balanced Scorecard 

� Simple Excel-basierte Kennzahlenlisten als Einstieg. Nachteile sind 

fehlende Visualisierung; aufwendige Erfassung durch händische Eingaben 

(„Fehleranfälligkeit“) 

� Einsatz von auf dem Markt verfügbaren Einzellösungen ohne 

Schnittstellen zu Vorsystemen: Visualisierungen sind hier möglich, es bleibt 

das Problem der Übertragung der Ergebnisse aus den Vorsystemen 

� Integrierte Systeme: über Schnittstellen zu den Vorsystemen erfolgt eine 

automatische Datenanbindung und Datenübernahme aus den Vorsystemen: 

– SAP: Buchhaltung 

– CRM – System wie Siebel oder SAP CRM: Kundenperspektive 

(Verkaufsdaten etc.) 

– SAP PPS für Prozessdaten; 

– SAP HR oder andere Personalsysteme für Daten zu Mitarbeiter/Lernen 

Quelle: Weissman, Arnold, Die großen Strategien für den Mittelstand, S. 160-161 


28

Beispiel: IT-Implementierung BSC 



29




30




31

Vorteile des Einsatzes der Balanced Scorecard in der 

Strategieumsetzung: Schliessung der Lücke zwischen Strategie und 

operativer Führung (Kommunikation, Steuerung, Kontrolle ) 

� Herunterbrechen der Vision/Strategie auf klare messbare 

Erfolgsfaktoren, Zielgrößen und Maßnahmen 

� Verknüpfung der Strategie mit den Aufgaben einzelner Teams und 

Mitarbeiter sowie Schaffung entsprechender Anreize (ganzheitlicher 

Managementprozess) 

� Ausgewogenheit von finanzwirtschaftlichen, internen und 

marktbezogenen Kennzahlen 

� Hohe Transparenz und gemeinsames Verständnis der 

Strategie/Ziele: Lerneffekte durch kontinuierliche Messung 


32

Einige potentielle Probleme des Einsatzes der Balanced 

Scorecard 

� Die Ermittlung der Ursachen-Wirkungszusammenhänge ist z.T. 

kompliziert 

– “Multi-Kausalität“: alles hängt mit allem zusammen 

– Ermittlung der zeitlichen Verzögerungen zwischen bestimmten 

Maßnahmen und ihren Wirkungen 

– Zusammenhänge sind im Zeitablauf nicht stabil 

– Gefahr der Überbelastung mit zu vielen Zielen 

� Gefahr der versuchten Umsetzung falscher bzw. unrealistischer Ziele 

� Oberflächliche Betrachtung führt fälschlicherweise zu einer 

einseitigen Konzentration auf quantifizierbare Kennzahlen 

� Bewussten Manipulation oder einseitigen Optimierung der 

Kennzahlen kommen - insbesondere, wenn die Vergütung der Mitarbeiter 

an die Erfüllung von Kennzahlen gebunden ist 


33

Neue Aufgaben und Ausblick 

� Folien zur LV11 im ILIAS lesen 

� Themen der nächsten LV: Mündliche Prüfung 


34

Anhang 


35

Beispiel für geschlossenes Unternehmensmodell 

Strateg. 

Ziele 

Org.-struktur 


Value Driv er 

Finanzielles 

Ergebnis w ie 

Branchenbeste 

8% ROS in 2006 

Quelle: E.Hefti, Sulzer Pumpen (DE) GmbH 

Factory Logistic 

Project Managem 

Quality Assur. 

Leitbild 

Vision, Bestreben 

Profit. Wachstum 

Ku-Zufr Prozess Perf 

Mitarbeiter 

Strategie 

CEO 

Prod. Netzwerk Marktsupport 

Reg.1 Reg.2 Reg.3 

Produktion, 

Lieferzeit, OTD 

Quality cost 

Führungsprinzipien 

Mehr kundenorient. Unternehmen 

Aufbau Globales Produktions-Netzwerk Expandieren im globalen CSS 

Verbessern 

Performance 

Max.Serv i 

ce/Profit 

Neugeschäft 

OTD >90% 

Center 

>50% v . Totalumsatz 

Operativ es Business 

CSS Profit, 

Product line 

Profit 

Lieferzeit 

Tools 

, 

Bran 

d 

Business Area 

Profit 

Customer 

profitab. 

Market share 

Division 

global 

Business 

Unit(lokal 

) 

36

Ursache-Wirkungs-Ketten 

Strategische 

Ziele 

Operative 

Ziele 

Messgrößen 


Finanzieller Erfolg 

Kundenzufriedenheit Prozess Performance Personalentwicklung 

-Höherer Marktanteil 

--Preferred supplier 

Prozesse 

Vorgabezeit 

Ist-Zeit 

Liefertreue 


EBIT, ROS, ONCF 

-Beherrschung der 

Kernprozesse zum Kunde 

Qualitätskosten 

-Garantie 

-Lieferpönale 

-Ausschuss 

-Nacharbeit 

Auftrags- 

Profitability 

Profi 

t 

Cost 

Soll 

Ist 

(-) 

Hoch motivierte und 

Professionelle Mitarbeiter 

Prozesse / 

Produktentw. 

Projekt 1 

Projekt 2 

Teamentwicklung 

Projekt 1 

Projekt 2 

Krankenstand 

Unbez. Std 

37

Übersicht: Jahresziele – Bereichsziele - Persönliche Ziele 

Jahresziele 

- Finanzelles Ziel 

- Prozessziel 

- Kunde/Markt 

Bereichsziele 

Persönliche Ziele 


Verkauf 

Abw icklun 

g 

- Finanzielles Ziel AE=U : 80 mio, GP: 20% 

- Prozessziele 

Anfragebearbeitung 

Auftragsbearbeitung 

Umsatz 80 mio, GP:20 mio, EBIT: 4 mio 

Termintreue: 90 % , Garrantiekosten: 1 % v. Umsatz 

Vertriebspartner in China aufbauen,; Markteinführung Produkt M 

Produktion 

Beschaffung 

Fertigung 

F+E 

Termintreue –Qualität – Kosten- Verbessern 

Projekt A 

Konstruktion Montage 

Projekt B 

Bereichsleiter U: 80 mio, GP: 20 mio Termintreue: 90% 

Termintreue: 90% 

Rückstand : 0,5 mio € 

Vertriebspartner in China bis 30.7. 

Hitrate >20% 

Mitarbeiter 

A 

B 

C 


Verk-gebiet A: Ums/GP 

Termintreue: Konstr. 90% 

Verzugstraf en: 90% Termintreue 

Mechanik. Ausschuss< x% 

Ausbild. Produktekenntnis: 30.06. 

Administration 

Time to market IT-projekte 

-Produkt M per 31.12. 

Marktreife. 

- A: 20% Kostensenkung 

Pers.-Entwicklung 

Q-Management 

do do 

-SAP 30.6. eingeführt 

-Mitarb. Portfolio bis … 

- Iso 9001:2000 bis .. 

38

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