Geschäftsfeldstrategie Wettbewerbsstrategien - Prof. Dr. Bernd Venohr

Geschäftsfeldstrategie 

6 

© 2007 Prof. Dr. Bernd Venohr 

Wettbewerbsstrategien 

Prof. Dr. Bernd Venohr 

Berlin, Oktober 2007

Kursablauf 

Geschäftsfeldstrategie Unternehmensstrategie 

4 Umweltanalyse 5 

6 


Grundlagen des strategischen Managements 


Überblick Kurs und Einführung 

in Strategie- 

Konzept 

1 2 

3 

Unternehmensanalyse 

Strategieprozess 

10 

11 

Shareholder Value 

Organisationsstruktur 

und strategische 

Planung 

Strategische Führung 

und 

Strategieumsetzung 

Economics of Strategy 

7 

Mergers & 

Acquisitions 

Diversifikation 

8 9 

Globale 

Strategien 

2

Agenda 

Grundlagen des strategischen Managements 

1 

2 

3 


Überblick Kurs und Einführung in Strategie-Konzept 

Economics of Strategy 

Shareholder Value 

Geschäftsfeldstrategie 

4 

5 

6 

Umweltanalyse 

Unternehmensanalyse 


Unternehmensstrategie 

7 

8 

9 

Strategieprozess 

10 

11 

Diversifikation 

Mergers & Acquisitions 

Globale Strategien 

Organisationsstruktur und strategische Planung 

Strategische Führung und Strategieumsetzung 

3

Die Logik des Entstehens überdurchschnittlicher 

(„ökonomischer“) Gewinne 


Ökonomischer Gewinn (π) = Preis - Kosten 

um π zu vergrößern muss eine Firma entweder : 

Kosten unter die 

der Wettbewerber 

senken 

Preis über den 

der Wettbewerber 

steigern 

„Kostenführerschaft” „Differenzierung” 

Nachhaltiger Wettbewerbsvorteil 

(Basis: Wertschöpfungskette) 

4

Ökonomische Logik der Kostenführerschaft und 

Differenzierung 

Preis = €10 

Kosten = €5 

Gewinn = €5 

Durchschnittlicher 

Anbieter 


Preis = €8 

Kosten = €2 

Gewinn = €6 

Unternehmen mit 

Kostenvorteil 

Preis = €12 

Kosten = €6 

Gewinn = €6 

Unternehmen 

Differenzierungsvorteil 

5

Ökonomische Logik der Kostenführerschaft 

Wenn man Güter oder Dienstleistungen in Standardqualität anbietet, aber 

bedeutend geringere Kosten als in der Branche üblich sind, hat, kann man 

überdurchschnittliche Gewinne erzielen. 

Preis 


Gewinn 

Kosten 


Anbieter 

Gewinn 

Kosten 

Kostenführer 

6

Ökonomische Logik der Kostenführerschaft (2) 

Dennoch darf das Produkt vom Konsumenten nicht als „zu billig“ oder als 

von zu geringer Qualität wahrgenommen werden, da man sonst den Preis 

wiederum senken muss und Gewinn (-potential) verliert. 

Preis 


Gewinn 

Kosten 


Anbieter 

Gewinn 

Kosten 

Geringe Kosten / 

niedriger Preis 

7

Ökonomische Logik der Differenzierung 

Wenn man einzigartige Güter oder Dienstleistungen anbietet, die von 

Kunden eine besonders hohe Wertschätzung erfahren („Alleinstellungsmerkmale) 

und dabei die Kosten unter „im Griff“ behält, kann man 

höhere Gewinne durch Spitzenpreise erzielen. 

Preis 


Gewinn 

Kosten Kosten 


Anbieter 

Gewinn 


8

Abgrenzung des Zielmarktes – die zweite wichtige Variable 

für die strategische Positionierung 

� Eine zweite wichtige Entscheidung bei der Festlegung der strategischen 

Positionierung ist die Abgrenzung des bedienten Zielmarktes 

– Breite des Produkt- / Dienstleistungsangebotes; 

– Bediente Kundengruppen; 

– Belieferte Distributionskanäle und geographische Gebiete 

� Bei der Zielmarktabdeckung gibt es auch zwei unterschiedliche 

Grundpositionen 

– Gesamtmarktstrategie: breites Angebotes von Produkten/Dienstleistungen für 

eine große Anzahl von Kundensegmenten. Nichtbeachtung oder teilweise 

Erfüllung der spezielleren Bedürfnisse bestimmter Kundengruppen 

– Fokussierte Strategie: schmales Zielsegment mit speziellen Bedürfnissen , um 

Vorteile gegenüber breiter ausgerichteten Wettbewerbern zu erzielen durch 

Abstimmung des eigenen Angebotes auf die Bedürfnisse einer ganz bestimmten 

Zielgruppe 


9

“Generische Strategien”: Grundlegend unterschiedliche 

Positionierungen zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen 

Breite der 

Marktabdeckung 


Breiter 

Zielmarkt 

Schmaler 

Zielmarkt 

Quelle des Wettbewerbsvorteils 

Kosten Einzigartigkeit 

Cost 

Leadership Differenzierung 

Kostenführerschaft 

Niedrigpreisfokus 

Differenzierungs 

fokus 

10

Strategie Kostenführerschaft: Herstellung eines 

vergleichbaren Produkt zu geringeren Kosten als 

die Wettbewerber 

� Auf welchen Märkten 

grundsätzlich sinnvoll? 

– Relativ standardisierte Produkte 

(wenig Möglichkeiten zur Produktdifferenzierung) 

– Große Märkte mit Möglichkeit zur 

Erzielung von Skalenvorteilen 

und Erfahrungskurveneffekten 

– Kunden sind preisempfindlich ; 

keine Bereitschaft, für 

zusätzliche Leistungen etc.mehr 

zu bezahlen 

Source: Michael Porter, Competitive Advantage 


� Anforderungen an funktionale 

Strategien 

– Massenproduktion- Skalenvorteile 

– Wenig F&E Prozessverbesserungen 

statt neue Produkte oder 

Grundlagenforschung) 

– Produktdesign: einfach 

– Marketing- und Vertriebsstrategie 

ausgerichtet auf standardisierte 

Produkte (wenig Werbung; kein 

Nachverkaufsservice...) 

– Strikte Kostenkontrolle und einfache 

Prozesse: „schlanke Verwaltung“ 

11

Kostenvorsprung hängt ab vom Aufbau der Wertschöpfungskette 

und von der Position im Vergleich 

zum Wettbewerb in bezug auf die Kostentreiber der 

Wertschöpfungsaktivitäten 

� Management der wichtigsten 

Kostentreiber 

– Mögliche Kostendegressionseffekte 

auch tatsächlich erzielen 

– Erfahrungskurveneffekte aggressiv 

managen 

– Anlagennutzung: striktes 

Management der 

Kapazitätsauslastung 

– Striktes Sortimentsmanagement: 

wenige einfache Produkte 

– Einschränkung des Kundenservices 

– Harte Konditions- und 

Gehaltsverhandlungen mit 

Arbeitnehmern und Zulieferern 


� Aufbau der Wertschöpfungskette 

– Veränderung der 

Produktionsprozesse 

(Automatisierung) 

– Aufbau neuer Distributionskanäle 

– Einsatz neuer Werbemedien 

– direkte vs. indirekte Verkäufe 

– Einsatz neuer Rohmaterialien 

– Vorwärts-/Rückwärtsintegration 

– Standortwechsel 

12

Wertschöpfungskette wird als System gemanaged: 

fundamentale Neugestaltung der Kette ist oftmals Wurzel 

wesentlicher Verbesserungen der Wettbewerbsposition 

��Wie kann eine Aktivität ganz anders ausgeführt oder sogar weggelassen 

werden? 

��Wie kann eine Gruppe verbundener wertschöpfender Aktivitäten 

umgruppiert oder neu geordnet werden? Dauerhafte Vorteile entstehen nur 

selten aus einzelnen Aktivitäten eines Unternehmens sondern Systemen von 

Aktivitäten, die verbunden sind und sich gegenseitig ergänzen 

��Wie kann die neuartige Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen 

(Zulieferer, Vertriebspartner) einzelne Kostenelemente reduzieren oder ganz 

vermeiden? 

��Ungewöhnliche organisatorische Regelungen 

– Einfache Hierarchie 

– Strikte Kostenkontrolle 

– Genaue Überwachung von der Leistungserbringung 

– Starke Leistungsanreize 



13

Risiken der Kostenführerstrategie 

� Technologischer Wandel kann 

Kostenvorteil zerstören 

� Wettbewerber können Wege finden, 

die Wertschöpfungskette zu kopieren 

� Durch Fokus auf Effizienz können 

Unternehmen den Blick für wechselnde 

Kundenbedürfnisse verlieren 

� Mindeststandard bei Qualität ist immer 

notwendig: Yugo-Negativbeispiel 

(Billigauto) 



14

Beispiel Kostenführerschaft IKEA: 

Hohe Qualität zu kleinen Preisen 

� “Der Fokus liegt auf tiefen Preisen. Unsere 

Unternehmensvision: Schaffung eines besseren 

Alltagslebens für viele Leute. Das erreichen wir 

durch ein weitreichendes Angebot gut gestalteter, 

funktioneller Möbel zu Preisen, die so gering sind, 

dass sich so viel wie möglich Menschen diese 

leisten können“. 

� Umsatz 2005: 14,8 Mrd. €, 90,000 Angestellte; 

in 44 Ländern tätig 

� Produktpalette ist weltweit identisch und besteht 

aus 9500 Artikeln 

Source: http://www.ikea-group.ikea.com/corporate/about_ikea/index.html 


15

Beispiel IKEA: Das traditionelle Möbelsegment hält seit 

jeher an der gleichen Positionierung fest 

Design Produktion Marketing Logistik 

Perfektion, 

Namen der 

Designer 

Source: IMD – International Institute for Management Development, Lausanne, Switzerland; Prof. Xavier Gilbert 


Handwerksimage 

Markenbetonung 

Auf Bestellung 

hergestellt, 

Lange 

Lieferzeiten 

Vertrieb 

Service 

Ansehen, 

hohe 

Emotionalität, 

lange 

Vorlaufzeiten 

“Lifetime 

furniture” 

Segment 

16

IKEA bietet einen einzigartigen Kundennutzen an 


Einfachheit 

auf Kosten 

ausgerichtetes 

Design 

gemeinsame 

Bauteile 



geringe Kosten 

Massenproduktion 

Selbstmontage 

Gutes Preis-Leistungs- 

Verhältnis: 25% - 40% 

billiger 

neue kundenorientierte 

Markenwerte 

auf Lager 

produziert 

schnelle 

Rückkopplung 

Vertrieb 

Service 

Bequemlichkeit 

“sehen und 

anfassen” 

freundliche 

Mitarbeiter 

“Nonlifetime 

furniture” 

Segment 

17

Ikea hat eine ganz neue Wertschöpfungskette geschaffen, 

um diese Kundenutzenversprechen umzusetzen 


eigene 

kostenorientierte 

Designer 



überwiegend 

an Spezialisten 

ausgelagert 

Eigenmarke 

Lager in 

Nachbarschaft 

zu Verkaufshäusern 

Verpackung 

Vertrieb 

Service 

eigene 

Geschäfte am 

Stadtrand 

(großflächiges 

Angebot) 

Selbstabholung 

“Nonlifetime 

furniture” 

Segment 

18

Ikea hat ein in seinem Bereich einzigartiges Set von 

“Kernkompetenzen” entwickelt 

Niedrigkosten und -preise verbunden mit einem attraktiven Angebot 


Perfektion der Wertschöpfungskette 

� schnelle Marktrückkopplung 

� abgestimmtes Design 

� Outsourcing 

� perfekte Logistik 

� perfekte IS-Unterstützung 



Kundenorientierte Markenwerte 

� eigene Markenbildung 

� Standort & Ausstellung 

� Mitarbeiterschulung 

Vertrieb 

Service 

19

Kernelemente einer Differenzierungsstrategie: 

Kunden kaufen ein Produkt, weil es im Vergleich zu 

den Wettbewerbsprodukten einen Zusatznutzen bietet, 

der wiederum zu einer Preisprämie führt 

� Nicht beschränkt auf physische Produkteigenschaften 

� Notwendigkeit, Kunden zu verstehen 

– Wer ist der Kunde ? 

– Was wird vom Kunden wertgeschätzt? 

– Wer sind die Wettbewerber und welchen Kundennutzen bieten sie an? 

� Differenzierung führt zu Alleinstellungsmerkmalen und Schutz vor 

Preiswettbewerb : 

– Hohe Kundenloyalität 

– Weniger Kopf-an-Kopf-Rivalität 

� Differenzierung ermöglicht es Unternehmen, Preisprämien zu erzielen die höher 

als die Produktdifferenzierung entstehende Kosten sind 

� Quellen der Einzigartigkeit in der Wertschöpfungskette verankert 

– Differenzierung kann prinzipiell durch jede Wertschöpfungsaktivität entstehen 

– Auswirkungen der Aktivitäten der eigenen Wertschöpfungskette auf die 

Kaufkriterien der Kunden („Wertschöpfungskette der Abnehmer“) entscheidend 



20

Anforderungen einer Differenzierungsstrategie 

an die funktionalen Strategien 

� Produkt- und Marketingstrategie 

– Anpassung des Produktes an Kundenbedürfnisse 

– Aufbau einer starken Marke und hohe Werbeaktivitäten 

– Ausgeprägte Nachverkaufsservices 

� Produktionsstrategie: Flexible Anlagen („Produktion auf Bestellung“) 

� F&E Fähigkeiten: Schwerpunkt bei Produktinnovationen 

� Personal- und Organisationsstruktur 

– Flache Hierarchien und wenig formale Regelungen („Unternehmertum“) 

– Bonus und Vergütungen: Belohnung für Risikobereitschaft und Kreativität 

– Überdurchschnittliche Löhne, um qualifizierte Arbeitskräfte anzuziehen 



21

Risiken bei Differenzierungsstrategien 

� Kunden empfinden Preisprämie für die Einzigartigkeit als zu hoch: 

“overengineering” und “feature creep” The Innovator’s Dilemma 

(Christensen, 1997) 

� Wettbewerber können Wege finden, die Wertschöpfungskette zu 

kopieren 

� Produktmerkmale, auf denen die Alleinstellung beruht, werden nicht 

länger von wertgeschätzt 



22

Generische Geschäftsstrategien: Fokus Strategien 

Marktabdeckung 


breiter 

Zielmarkt 


schmaler 

Zielmarkt 

Quelle des Wettbewerbsvorteils 

Kosten 

Kostenführerschaft 

Niedrigpreisfokus 

Einzigartigkeit 


Differenzierungsfokus 

23

Grundmerkmal der Fokus-Strategie ist die Ausrichtung 

auf ein bestimmtes Marktsegment innerhalb 

einer Branche und die darauf aufbauende Gestaltung 

der Wertschöpfungskette 

� Ein Unternehmen wählt ein Segment oder eine Gruppe von 

Segmenten mit speziellen Bedürfnissen aus und konzentriert sich 

darauf, diese Bedürfnisse besser als breiter ausgerichtete 

Wettbewerber zu erfüllen 

� Marktsegmentierung Voraussetzung: Bildung homogener 

Untergruppen, die ähnlich bearbeitet werden können 

– Konsumgütermärkte: Demografische Faktoren; Nutzungshäufigkeit; 

Zahlungsbereitschaft... 

– Industriegütermärkte: Kundenbranche; Größe; Bereitschaft für bestimmte 

Leistungen zu bezahlen 

� Verschiedene Segmente erfordern eine unterschiedliche Wertschöpfungskette. 

Die Ausrichtung der Wertschöpfungskette ganz 

gezielt auf die Bedienung des schmalen Marktsegments ermöglicht 

dann die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen: 

– Niedrigere Kosten bei der Bedienung des Segments als breit aufgestellte 

Konkurrenten (Kostenführer) oder 

– Bedürfnisse der Kunden werden besser erfüllt: Erzielung eines 

Preispremiums (Differenzierung) 



24

Radikale Fokus-Strategie: 

eine Produktvariante und eine Abnehmergruppe 

Produktvariationen 

Kundengruppen 

Robert M. Grant, Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications 

(5th edition, Blackwell, 2004) 


Lediglich eine 

Produktvariante für 

eine Kundengruppe 

25

Fokus-Strategie: Kundengruppenspezialisierung 

Fokus auf Kundenspezialisierung 

� Angebot einer Reihe von Produkten 

für eine Abnehmergruppe der Branche 

� Bedienung der speziellen Kundenwünsche 

dieser Gruppe: alle „Wertschätzungstreiber“ 

werden berücksichtigt, 

was gleichzeitig ggf. auch 

niedrigere Kosten gegenüber einer 

breiten Abdeckung ermöglicht, da 

nicht geschätzte Produktmerkmale 

weggelassen werden können 

� Anbieter mit Markt-Vollabdeckung hat 

demgegenüber Tendenz, einzelne 

Kundengruppen über zu versorgen 

bzw. unter zu versorgen 

Source: Robert M. Grant, Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications (5th edition, Blackwell, 

2004) 



Kundengruppen 

26

Fokus-Strategie: Produktspezialisierung 

� Angebot einer begrenzten Produktpalette 

für eine Reihe von Kundengruppen 

� Produkt erbringt gute Leistungen in 

der Erfüllung einer Teilmenge der 

Wünsche relevanter Kunden 

� Ziel: Heben von Skaleneffekten und 

Lernkurveneffekten durch Bündelung 

der Nachfrage verschiedener Kundengruppen, 

um höhere Stückzahlen zu 

erreichen 

� Identifikation des “kleinsten gemeinsamen 

Nenners” der Kundenbedürfnisse 

notwendig 

� Erfolgreiche Strategie in der Praxis: 

Modularisierungs- und Baukastenkonzepte 

(z.B. Cargo-Schmitz) 

Source: Robert M. Grant, Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications (5th edition, Blackwell, 

2004) 



Kundengruppen 

27

Risiken einer Fokus- Strategie 

� Wettbewerber fokussieren sich noch erfolgreicher 

� Große Wettbewerber treten möglicherweise in den 

Nischenmarkt ein 

� Präferenzen der Nischen-Kunden ändern sich und passe 

sich denen des Gesamtmarktes an 



28

Fokus-Strategie: Der gehobene Mittelstand als Speerspitze 

des deutschen Exporterfolges 

Jahresumsatz 

Großkonzerne 

> 1.000 Mio € 

Gehobener Mittelstand 

250 – 1.000 Mio € 

100 – 250 Mio € 

50 – 100 Mio € 

Klassische KMU 

< 50 Mio. € 

Umsatzsteuerstatistik 2004 

Verarbeitendes Gewerbe nach WZ2003: d.h. ohne Land- und Forstwirtschaft, Fischerei und Fischzucht, Bergbau 

und Gewinnung von Steinen und Erden, Handel, Energie- und Wasserversorgung, Finanzdienstleistungen, etc. 

Quelle: Eigene Berechnung und Top 500 Unternehmen in Deutschland 2005 © DIE WELT.de 2006. 

Weitere Quellen: Statistisches Jahrbuch 2006 


Anzahl 

Unternehmen 1) 

141 

(0,0005 %) 

505 (0,002 %) 

1.064 (0,04 %) 

1.649 (0,06 %) 

273.695 

(98,8 %) 

Anteil am 

Gesamtexport 2) 

58,7 % 

30,6 % 

10,7 % 

29

Mittelständische Weltmarktführer in Deutschland 

� Aktueller Stand: Über 1300 größere Mittelständler 

sind Weltmarktführer 

� Größere Unternehmen mit mehreren 

weltmarktführenden Gesellschaften 

� Grauzone: Mikro-Weltmarktführer 

Kriterium Weltmarktführerschaft: Top 3 Position in einem bestimmten Marktsegment weltweit und/oder Nr. 1 Position Europa 


30

Fokus Strategie: Profile eines mittelständischen 

Weltmarktführers 

EUR 120 Mio. 

Umsatz - 

Median 

Source: Databank Deutsche Weltmarktführer R1.0 


1.000 

Mitarbeiter - 

Median 

60,0 % 

Umsatzanteil 

Exporte/ 

Auslandsanteil - 

Median 

Datenbasis: Alle marktführenden privaten Unternehmen (Top3 weltweit oder marktführend Europa) ohne Berücksichtigung von 

Geschäftsfeldern (R1.0) 

Keine Unternehmen, die im DAX, TECDAX, MDAX, SDAX , Prime und General Standard notiert sind oder deren Mütter börsennotiert sind 

Hochrechnung der Datenbasis 

31

Fokus Strategie: die größte Anzahl von mittelständisch 

geprägten Weltmarktführern gibt es im Maschinenbau 

Nahrungsmittel u. Getränke 

Grund- u. Rohstoffe 

High-Tech (z.B. Laser) 

Bau & 

Bauzulieferer 

Chemie 

Pharma u. 

Medizintechnik 

Kfz- Zulieferer 

Handel 

Elektronik u. 

Elektrotechnik 


Softw are 

Sonstige 

Quelle: Datenbank Deutsche Weltmarktführer 

Transport u. Logistik 

Medien 

Konsum- u. 

Gebrauchsgüter 

Maschinen- u. 

Anlagenbau 

inkl. Teile 

Industrieprodukte u. 

Dienstleistungen 

Branchenverteilung aggregiert 

354 Maschinen- und Anlagenbau inkl. Teile 27% 

161 Industrieprodukte & Dienstleistungen 12% 

160 Konsum- und Gebrauchsgüter 12% 

109 Elektronik und Elektrotechnik 8% 

100 Kfz-Zulieferer 8% 

72 Pharma & Medizintechnik 6% 

64 Chemie 5% 

58 Bau & Bauzulieferer 4% 

46 High-Tech (z.B. Laser) 4% 

39 Grund- und Rohstoffe 3% 

35 Nahrungsmittel und Getränke 3% 

34 Handel 3% 

24 Sonstige 2% 

15 Software 1% 

14 Transport & Logistik 1% 

13 Medien 1% 

32

Managementmodell „Made in Germany“: 

Das Erfolgsrezept der mittelständischen Weltmarktführer 

Führungsmodell: 

„Aufgeklärter 

Familienkapitalismus“ 


Strategie: 

Globale Nischendominanz 

Standortbedingungen 

Spitzenleistungen: 

Alle Kernprozesse 

33

Fokus-Strategie : Globale Nischendominanz 


34

Fokus-Strategie :Technologiestärke und 

Innovationskraft 


F+E Aufwendungen in % vom Umsatz 

5,0% 

Mittelständische 

Weltmarktführer 

3,6% 

1.250 forschungsstärkste 

Unternehmen der Welt 

Quelle: J. Meffert/P. Radtke/H. Klein/J. Freiling/T. Hutzschenreuter, Unternehmertum Deutschland, Düsseldorf, McKinsey & Company 2005. 

Untersucht wurden ca. 600 mittelständische Unternehmen mit Jahresumsatz zw. 50 Millionen und € 3 Milliarden €; Datenerhebung 2003; hier 

herangezogen wurden die F+E Aufwendungen eines vergleichbaren Subsamples 

Quelle: DTI, The R&D Scoreboard 2006, Commentary and Analysis, Volume 1 and 2, London, 2007, p. 60 . Zu berücksichtigen sind: 

Skalenvorteile in F+E ; Hidden Champions sind überweiegend nicht tätig in den typischen F+E intensiven Sektoren: Pharma, IT, Telco 

35

Fokus-Strategie: Kundennähe durch weltweite 

Vertriebs-und Servicenetze 

Durchschnittliche Anzahl 

ausländischer Vertriebsniederlassungenmittelständischer 

Weltmarktführer 

13,5 

2004 

Quelle: Venohr, B. Meyer, K.; The German Miracle keeps running: How Germany’s Hidden 

Champions Stay Ahead in the Global Economy; Sample von 220 Firmen 


Nordamerika 

47,3% 

Länder / Regionen, in denen mittelständische 

Weltmarktführer mit 

eigenen Vertriebsniederlassungen 

vertreten sind 

Westeuropa 

(ohne BRD) 

53,2% 

Brasilien 

16,4% 

Russland 

8,2% 

Osteuropa 

35,0% 

Indien 

15,5% 

China 

34,5% 

36

Fokus-Strategie : Weltmarktführerschaft auch in 

ungewöhnlichen Branchen: ADCO - „Das Geschäft 

mit dem Geschäft“ 


� ADCO Umweltdienste 

(„Dixi / ToiToi“) Düsseldorf* 

� Weltweit größter Anbieter 

mobiler anschlussfreier 

Sanitäreinheiten: Über 

140.000 Einheiten im Einsatz 

� 200 Millionen € Umsatz 

2007; 1800 Mitarbeiter 

*Seit September 2007 Teil eines belgischen Konzerns (Amcotec); vorher Im Besitz des Managements und zweier PE-Funds; 

37

Fokus-Strategie: ADCO - Kundennähe durch 

56 eigene Niederlassungen in 32 Ländern 


Weltweit 56 eigene Niederlassungen 

Europa: 

Belgien 

Bulgarien 

Deutschland 

Estland 

Frankreich 

Griechenland 

Italien 

Kosovo 

Kroatien 

Lettland 

Litauen 

Luxemburg 

Mazedonien 

Niederlande 

Österreich 

Polen 

Portugal 

Rumänien 

Russland 

Schweiz 

Serbien 

Slowakei 

Slowenien 

Spanien 

Tschechien 

Ukraine 

Ungarn 

USA 

Asien: 

Hong Kong 

Malaysia 

Singapur 

Taiwan 

38

Fokus-Strategie: ADCO - Der Technologieführer 


TOI Cap: 

Toiletten 

für Gehbehinderte 

TOI Flush: 

Ein Event für 

Ihre VIPs 

� Patente 

� Verfahrensinnovationen 

� Produktinnovationen 

� Selbstentwickelter, 

in 

Eigenproduktion 

hergestellter 

Servicewagen 

39

Fokus-Strategie: Windpilot Hamburg - 

Mikro-Weltmarktführer für Windfahnen 


40

Fokus-Strategie: Managergeführte Familienunternehmen 

sind weltweit am erfolgreichsten 

3,6 

Familienunternehmen 

mit operativer 

Führung durch 

externes Management 


Management-Scores von Unternehmen 

(Skala von 1 bis 5 = bester Wert) 

3,2 

Durchschnitt aller 

Unternehmen 

2,9 

Familienunternehmen 

geführt durch ältesten 

Sohn 

Quelle: Bloom, and J. Van Reenen, Measuring and Explaining Management Practices Across Firms and Countries, p. 6-7 and 31 

41

Fokus-Strategie: Bei deutschen Unternehmen ist das 

erfolgreichste Führungsmodell „Familienbesitz und operative 

Führung durch externe Manager“ am stärksten verbreitet 

Operative 

Führung 

durch 

Familienmitglied 

Führung 

durch 

externes 

Management 


Führungsmodelle in Familienunternehmen 

ältester 

Sohn 

CEO 

10% 

30% 

60% 

44% 

25% 

30% 

40% 

31% 30% 

50% 

27% 

23% 

Deutschland Frankreich USA England 

Quelle: Bloom, and J. Van Reenen, Measuring and Explaining Management Practices Across Firms and Countries, p. 6-7 and 31 

42

Fokus-Strategie: Die „englische Krankheit“: 

Schlecht geführte Familienunternehmen 


“A famous UK inherited family managed firm, 

with a board meeting in progress…” 

Note: Albert Steptoe inherited “Steptoe & Son” from his father, making him the 2nd generation, and Harold the 3rd generation 

43

Fokus-Strategie: Operative Spitzenleistungen: Deutsche 

Firmen Weltklasse im operativen Management 


Management Score 

(Skala von 1 bis 5 = bester Wert) 

USA 

Deutschland 

Frankreich 

UK 


3.14 

3.07 

3.35 

3.31 

� Deutsche Unternehmen 

Weltspitze bei 

Fertigungsprozessen 

� Relative Schwäche im 

Personalbereich 

(Mitarbeiterförderung) 

Quelle: Bloom, and J. Van Reenen, Measuring and Explaining Management Practices Across Firms and Countries, 2005 

44

Zusammenfassung: Generische Strategien im 

Spannungsfeld zwischen Kosten und Differenzierung 

� In jeder Branche gibt es Unternehmen, die auf Grund ihrer relativen 

Wettbewerbsposition innerhalb der Branche erfolgreicher sind als 

andere. Sie besitzen einen Wettbewerbsvorteil und erzielen im Branchenvergleich 

einen überdurchschnittlichen Gewinn („ökonomischer Gewinn“) 

� Rein logisch betrachtet gibt es nur zwei grundlegende Quellen von 

Wettbewerbsvorteilen: 

– Geringere Kosten bei vergleichbaren Preisen: ein Unternehmen 

produziert vergleichbare Produkte oder Dienstleistungen zu niedrigeren 

Stückkosten als die Wettbewerber ODER 

– Differenzierung und höhere Preise: Anbieten einzigartiger Produkte/ 

Dienstleistungen zu Preisen, die die durch Differenzierung meist 

entstehenden zusätzliches Kosten überkompensieren 

Michael Porter, Strategie that get results, World Business Forum, Frankfurt, October 20, 2004 


45

Das Risiko einer Strategie “zwischen den Stühlen” 

(“stuck in the middle”) 

Hoch 

Rendite 

Niedrig 


Niedrig 

Differenzierung Kostenführerschaft 

Stuck-in-the-Middle 

Marktanteil 

Hoch 

46

Risiko einer „Stuck in the middle“ – Strategie und 

das Gegenbeispiel einiger erfolgreicher Unternehmen mit 

doppelten Wettbewerbsvorteilen („Integrationsstrategie“) 

� Porter argumentiert, dass eine Firma, die sowohl Kosten als auch 

Differenzierungsvorteile anstrebt, „zwischen den Stühlen“ stecken bleibt und weniger 

profitabel sein wird, als Wettbewerber, die sich klar für einen Weg entscheiden 

� Ursachen für „Stuck in the middle“- Position 

– Trade-Off zwischen Qualität und Kosten : häufig kostet Qualität etwas 

– Unternehmen können sich verzetteln, wenn ihre Maßnahmen nicht durch ein konsistente 

strategische Stoßrichtung aufeinander abgestimmt werden (Gefahr eines „Zickzack-Kurses“) 

– Organisationsstruktur, Belohnungssystem, Führungsstil etc. für eine erfolgreiche Tiefpreisstrategie 

unterscheiden sich von den Anforderungen an eine Differenzierungsstrategie. Eine 

Organisation ist oft überfordert, wenn sie beide Ziele gleichzeitig anstrebt 

� Einige sehr erfolgreiche Unternehmen sind allerdings weder als Kostenführer noch als 

„Wertschätzungsführer“ eindeutig positioniert 

– Beispiel japanische Unternehmen (Autos, Unterhaltungselektronik): 

– Durch Reduzierung von Fehlerraten (Total Quality Managementsysteme) können qualitativ 

hochwertige Produkte bei niedrigeren Kosten hergestellt werden 

– Positionierungsanalyse muss sowohl relative Kosten als auch Differenzierung beachten: es 

geht darum, den größtmöglichen Keil zwischen Kosten und Differenzierung (erzielbarer 

Preis) zu treiben 


47

Neue Aufgaben und Ausblick 

� Folien zur LV 7 im ILIAS lesen 

� Besuch der Website des Unternehmens und Vorbereitung einer kurzen 

Beschreibung der generischen Strategie Ihres Unternehmens (bei diversifizierten 

Unternehmen Strategie eines wichtigen Bereiches): welcher Strategietyp liegt vor ? 

� Themen der nächsten LV: 

– Kurzpräsentation (2 Seiten) über jedes Unternehmen; im Vorfeld per E-Mail 

senden oder auf USB-Stick mitbringen 

– Vorlesung: Unternehmensstrategie - Diversifikation 


48

Anhang 


49

Beispiel einer Fokus-Differenzierungsstrategie: Porsche 

� Anfang der 1990iger Jahre fast Konkurs: Restrukturierung und 

Neupositionierung als Hersteller einer zunehmend breiteren Palette 

Luxusfahrzeugen 

� Am wenigstens integrierter Autohersteller (über 80% der Produktion 

outgesourced an Zulieferer); starke Produktdifferenzierung („Porsche- 

Mythos“); Absatz 2006/07: ca. 100,000 Fahrzeuge 

� Umsätze und Gewinne 2006/07: 7,16 Mrd. €; EBIT: 1, 385 Mrd. € ; ROIC: 

24% 

� Seit Anfang 2006 größter Aktionär der Volkswagen AG (29,9 % Anteil 

angestrebt) 

Source: http://www.porsche.com/germany/ 


50

Beispiel einer Fokus-Differenzierungsstrategie: Porsche 


51

Beispiel Fokus-Differenzierungsstrategie: 

Wertschöpfungskette Porsche 

Issues 

Produktentwicklung 

� Design to 

cost: kein 

overengineering 

� Kooperation 

mit Partnern 

(Auslagerung 

von 

Risiken): 

z.B. 

gemeinsame 

Plattform/ 

Gleichteile 

Beschaffung 

� Über 80% 

der eingesetzten 

Teile extern 

zugekauft 

� Zulieferer 

meist an 

kostengünstigen 

Standorten 

in Ost- 

Europa 

Herstellung 

� Hoher 

Anteil 

Outsourcing 

(Boxter, 

Cayenne 

überwiegend 

extern 

hergestellt) 

� Starker 

Kostenfokus 

� “Japanese” 

Qualitätsmanagement 

System 

Forecast Performance – Evaluate Strategic Position 

Marketing 

� Premiumpreis 

und Image 

(Porsche- 

Mythos: hohe 

Leistung, Sportlichkeit,Exklusivität 

und unverwechselbares 

Design 

� Wachstumsorientierte, 

streng 

fokussierte 

Markenpolitik 

(911 Varianten; 

neue Modellreihen 

wie 

Cayenne etc. 

Vertriebsund 

Servicenetz 

� Künstliche 

Verknappung: 

keine Rabatte 

� Hochwertige 

Verkaufsräume 

und Servicebetriebe 

Source: Ferdinand Dudenhöffer; Wendelin Wiedekings Erfolgsgeheimnisse, Warum Porsche seine Wettbewerber weit hinter sich gelassen 

hat VDI Nachrichten, 23.12.2005 


52

Generische Strategien im Spannungsfeld zwischen Kosten 

und Differenzierung 

� Einen eindeutigen Trade-Off zw. Kosten und Qualität gibt es erst, wenn ein Unternehmen bereits mit 

maximaler Effizienz arbeitet 

– Eine bestimmte Produktqualität wird nach Ausschöpfung aller Rationalisierungspotentiale mit den niedrigsten 

Kosten erzeugt. In der Realität schöpfen die wenigsten Unternehmen wirklich alle Rationalisierungspotentiale 

aus 

– So lange ein Unternehmen nicht auf der „Effizienzgrenze“ operiert, kann es sowohl Kosten senken als auch die 

Qualität (Kundennutzenperspektive) erhöhen 

� Auch wenn ein Unternehmen bereits effizient produziert, kann eine kostenerhöhende Qualitätssteigerung 

über Nachfrageffekte in eine Kostensenkung verwandelt werden 

– Das Angebot von Produkten höherer Qualität erhöht zunächst die Stückkosten, bezogen auf den 

gegenwärtigen Output 

– Gleichzeitig steigt die Nachfrage nach diesen höherwertigen Produkten. Skaleneffekte und Erfahrungskurveneffekte 

überkompensieren die Zusatzkosten der aufwändigeren Fertigung 

– In Summe sind für das Unternehmen sowohl höherwertige Produkte als auch niedrigere Stückosten möglich 

� Praktische Synthese: optimales „Austarieren“ statt „Entweder-Oder“ 

– Positionierungsanalyse muss sowohl relative Kosten als auch Differenzierung beachten: es geht darum, den 

größtmöglichen Keil zwischen Kosten und Differenzierung (erzielbarer Preis) zu treiben 

– Mit steigender Produktdifferenzierung nehmen die Stückosten normalerweise ebenfalls zu 

– „Optimale Positionierung“ (größte Differenz zwischen den beiden Faktoren) liegt nicht zwangsweise bei einem 

der beiden Extremen „Tiefstpreis“ und und „maximale Preisprämie“; sie stellt eine Entscheidung aus einer 

Vielzahl von Abwägungen zwischen Niedrigkosten und Differenzierung dar und keine Entscheidung zwischen 

zwei sich gegenseitig ausschließenden generischen Strategien 

Source: Michael Porter, Toward a dynamic theory of strategy 


53

Geschäftsfeldstrategie Wettbewerbsstrategien - Prof. Dr. Bernd Venohr

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