Geschäftsfeldstrategie Wettbewerbsstrategien - Prof. Dr. Bernd Venohr

Weitere Magazine

Empfehlungen

Info

Das Risiko einer Strategie “zwischen den Stühlen” (“stuck in the middle”) Hoch Rendite Niedrig © 2007 Prof. Dr. Bernd Venohr Niedrig Differenzierung Kostenführerschaft Stuck-in-the-Middle Marktanteil Hoch 46
Risiko einer „Stuck in the middle“ – Strategie und das Gegenbeispiel einiger erfolgreicher Unternehmen mit doppelten Wettbewerbsvorteilen („Integrationsstrategie“) � Porter argumentiert, dass eine Firma, die sowohl Kosten als auch Differenzierungsvorteile anstrebt, „zwischen den Stühlen“ stecken bleibt und weniger profitabel sein wird, als Wettbewerber, die sich klar für einen Weg entscheiden � Ursachen für „Stuck in the middle“- Position – Trade-Off zwischen Qualität und Kosten : häufig kostet Qualität etwas – Unternehmen können sich verzetteln, wenn ihre Maßnahmen nicht durch ein konsistente strategische Stoßrichtung aufeinander abgestimmt werden (Gefahr eines „Zickzack-Kurses“) – Organisationsstruktur, Belohnungssystem, Führungsstil etc. für eine erfolgreiche Tiefpreisstrategie unterscheiden sich von den Anforderungen an eine Differenzierungsstrategie. Eine Organisation ist oft überfordert, wenn sie beide Ziele gleichzeitig anstrebt � Einige sehr erfolgreiche Unternehmen sind allerdings weder als Kostenführer noch als „Wertschätzungsführer“ eindeutig positioniert – Beispiel japanische Unternehmen (Autos, Unterhaltungselektronik): – Durch Reduzierung von Fehlerraten (Total Quality Managementsysteme) können qualitativ hochwertige Produkte bei niedrigeren Kosten hergestellt werden – Positionierungsanalyse muss sowohl relative Kosten als auch Differenzierung beachten: es geht darum, den größtmöglichen Keil zwischen Kosten und Differenzierung (erzielbarer Preis) zu treiben © 2007 Prof. Dr. Bernd Venohr 47
Seite 1 und 2: Geschäftsfeldstrategie 6 © 2007 P
Seite 3 und 4: Agenda Grundlagen des strategischen
Seite 5 und 6: Ökonomische Logik der Kostenführe
Seite 7 und 8: Ökonomische Logik der Kostenführe
Seite 9 und 10: Abgrenzung des Zielmarktes - die zw
Seite 11 und 12: Strategie Kostenführerschaft: Hers
Seite 13 und 14: Wertschöpfungskette wird als Syste
Seite 15 und 16: Beispiel Kostenführerschaft IKEA:
Seite 17 und 18: IKEA bietet einen einzigartigen Kun
Seite 19 und 20: Ikea hat ein in seinem Bereich einz
Seite 21 und 22: Anforderungen einer Differenzierung
Seite 23 und 24: Generische Geschäftsstrategien: Fo
Seite 25 und 26: Radikale Fokus-Strategie: eine Prod
Seite 27 und 28: Fokus-Strategie: Produktspezialisie
Seite 29 und 30: Fokus-Strategie: Der gehobene Mitte
Seite 31 und 32: Fokus Strategie: Profile eines mitt
Seite 33 und 34: Managementmodell „Made in Germany
Seite 35 und 36: Fokus-Strategie :Technologiestärke
Seite 37 und 38: Fokus-Strategie : Weltmarktführers
Seite 39 und 40: Fokus-Strategie: ADCO - Der Technol
Seite 41 und 42: Fokus-Strategie: Managergeführte F
Seite 43 und 44: Fokus-Strategie: Die „englische K
Seite 45: Zusammenfassung: Generische Strateg
Seite 49 und 50: Anhang © 2007 Prof. Dr. Bernd Veno
Seite 51 und 52: Beispiel einer Fokus-Differenzierun
Seite 53: Generische Strategien im Spannungsf

Geschäftsfeldstrategie Wettbewerbsstrategien - Prof. Dr. Bernd Venohr

Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.

Template löschen?

Als Template speichern?