denkstatt GmbH

denkzeit 03/09
denkstatt GmbH
Hietzinger Hauptstraße 28
A-1130 Vienna, Austria
T (+43)1 786 89 00
F (+43)1 786 89 00 15
E office@denkstatt.at
W www.denkstatt.at
01 Editorial
Willibald Kaltenbrunner
02 Prozessmanagement
02 10 Jahre ÖkoBusinessPlan
02 Legal Compliance
03 Risikosteuerung als wichtiger
Bestandteil eines integrierten
Managementansatzes
03 denkstatt Umweltprogramm 2009
04 Urban Management
04 Possible Best Practice
cargo-Partner GmbH / Welser Profile AG
04 Das denkstatt Managementsystem
04 Team Managementsysteme
04 Wir gratulieren…
Liebe Leserin, lieber Leser!
Vor 12 Jahren hat denkstatt ihr erstes Umweltmanagementsystem (UMS)
in der SCA Laakirchen eingeführt. Seither haben wir 250 UMS-Projekte
auf nationaler und internationaler Ebene betreut und implementiert.
Einen weiteren Schwerpunkt im Bereich der Managementsysteme bildet
der Ökobusiness Plan Wien, den wir seit 11 Jahren betreuen und wo
bis zu 40 Prozent Einsparungen im Bereich Abfall, Wasser, Mobilität
und Energie in den Wiener Unternehmen erzielt wurden. denkstatt
steht aber auch für Projekte die im Bereich Qualität, Sicherheit und
Gesundheit oder Sicherheits systeme nach Eisenbahngesetz umgesetzt
werden.
Unser Ansatz ist ein integrierter Ansatz, die Zukunft sehen wir
im Nachhaltigkeitsmanagementsystem. Die langfristige Sicherung des
Unternehmenswertes durch die systematische Auseinandersetzung mit
wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und ökologischen Anforderungen
ist wichtiger denn je, wie uns die Entwicklungen der letzten Zeit
nur allzu deutlich vor Augen führen.
Wir hoffen, es ist einiges Interessantes für Sie dabei!
Willibald Kaltenbrunner
Geschäftsleitung der denkstatt GmbH und
Leitung Bereich Managementsysteme, März 2009

2 denkzeit 03/09
Prozessmanagement Thema
Text: Clemens Rainer
Strategie
Kunde
R & DLogistik
Strategie
Einkauf
Materialmanagement
Ingenieurwesen
Nur bei wenigen Management-Themen kann in
kurzer Zeit so viel erreicht werden, wie bei Prozessen.
Der Hebel über Prozessmanagement
ist außerordentlich wirksam. Durch Prozessmanagement
werden etwa Abläufe verbessert,
Organisationsstrukturen wirkungsvoller und
die Produktivität gesteigert. Ebenso werden
Schnittstellen geklärt und Kompetenzen eindeutig
festgelegt. Prozessmanagement ist ein
solides Handwerk, das mit Qualität, Produktivität
und Wettbewerbsvorteilen zu tun hat.
Was ist Prozessmanagement?
In der Praxis orientieren sich Organisationen
oft an den Abteilungsstrukturen. Die Abläufe
wechseln dann chaotisch zwischen den einzelnen
Abteilungen hin und her (siehe Grafik Cover).
Prozessmanagement organisiert die „chaotischen“
Abläufe zu gesteuerten Prozessen, die
auf die Erreichung der strategischen Unternehmensziele
ausgerichtet sind (siehe Grafik 2).
Prozesse sind Gruppen von Aktivitäten, die für
den Erfolg einer Organisation besonders wich-
Seit nunmehr 11 Jahren ist denkstatt im
Rahmen des ÖkoBusinessPlan Wien aktiv.
Dabei wurden knapp 150 Betriebe und Organisationen
in den Modulen Ökoprofit, Umweltmanagement
und nachhaltige Entwicklung
zur Auszeichnung geführt. Die Bilanz
ist erstaunlich:
> 1.336 Maßnahmen wurden in Angriff
genommen und umgesetzt;
> 29.740 MWh an Energie eingespart;
> 53.956 t weniger Abfall;
> 175.789 m³ weniger Trinkwasser;
> Durchschnittlich EUR 30.000 Einsparungen
an Betriebskosten.
Somit wird einmal mehr bewiesen, dass durch
intelligentes ökologisches Wirtschaften beträchtliche
Einsparungspotenziale realisiert
werden können.
Q-
Sicherung
Führungsprozesse
Produktion A
Produktion B
10 Jahre ÖkoBusinessPlan Thema
Text: Willibald Kaltenbrunner
Verbesserung
QSU Produktions
Controlling
HR
tig sind. Jede Organisation hat eine Vielzahl von
Prozessen. Beim Prozessmanagement werden
die wichtigsten daraus bestimmt und die Aufmerksamkeit
des Managements darauf konzentriert.
Manche Organisationen wollen mit Hilfe des
Prozessmanagements vor allem die Produktqualität
und die Kundenzufriedenheit erhöhen.
In diesen Fällen werden alle Prozesse identifiziert,
die für die Produktqualität und die Kundenzufriedenheit
wichtig sind (Prozessmanagement
nach ISO 9001). Andere wollen das Prozessmanagement
zur Erreichung aller strategischen
Ziele nutzen (umfassendes Prozessmanagement).
Beim integrierten Prozessmanagement
kommen zur Produktqualität und Kundenzufriedenheit
der Umweltschutz (ISO 14001, EMAS)
und der Arbeits- und Gesundheitsschutz
(OHSAS 18001, SCC) dazu.
Wie führt man Prozessmanagement ein?
> Festlegung der strategischen Ziele der
Organisation
Reklamationen
Kundenkomm.
Besonders erwähnenswert…
ist das erfolgreiche Abschneiden der von denkstatt
betreuten Betriebe beim Umweltpreis der
Stadt Wien. Betriebe und Organisationen wie
BP Austria, EVVA, Herold Druck, htl donaustadt,
Mischek Bau AG, Pawel, Kraft Foods,
Krone und Kurier oder RUAG Aerospace sind in
den letzten Jahren mit dem Umweltpreis der
Stadt Wien ausgezeichnet worden. Somit sind
bisher 12 der insgesamt 24 Wiener Umweltpreise
an unsere Kunden vergeben worden.
Der Erfolg geht weiter…
Mit Ende April 2009 startet denkstatt die nächste
Ökoprofit Workshopreihe. Ökoprofit stellt im
Sinne der Umweltentlastung und Kosteneinsparung
eines der erfolgreichsten Module des
ÖkoBusinessPlan Wien dar.
Strategie
Kunde
Grafik 1: Beispiel für
ein Prozessmodell
> Entwicklung des Prozessmodells
Welche Prozesse brauchen wir? Wie sind diese
Prozesse derzeit realisiert? Wie sieht das SOLL
bzw. IST-„Prozessmodell“ für unsere Strategie
aus? Von wem werden die Prozesse wie gesteuert?
Das sind die Fragen, die bei der Erarbeitung
des Prozessmodells diskutiert werden.
Das Ergebnis ist die grafische Darstellung der
Abfolgen und Wechselwirkungen der Prozesse
in einem Prozessmodell (siehe Grafik 1).
> Festlegung der Prozesskennzahlen
Ausgehend von den strategischen Zielen der
Organisation werden Ziele für die einzelnen
Prozesse abgeleitet und Prozesskennzahlen
für das Monitoring festgelegt.
> Erstellung der Prozessbeschreibungen
Für die einzelnen Prozesse werden von Prozessteams
Prozessbeschreibungen mit folgenden
Inhalten erstellt: Prozessverantwortlicher,
Prozessziel, Prozesskennzahlen, Prozessanfang
und -ende, Prozessschnittstellen,
Legal Compliance Thema
Text: Florian Lüders
Rechtskonformität stellt bei einer immer komplexer
werdenden Landschaft nationaler wie
europäischer Normen eine immer größere Herausforderung
für Organisationen aller Art dar.
Gleichzeitig ist aber die „Legal Compliance“
Grundvoraussetzung für jedes Unternehmen. Andernfalls
droht neben hohen Strafen nicht zuletzt
auch ein Reputationsverlust. denkstatt unterstützt
Betriebe aller Größen und Komplexitätsgrade bei
der Erfüllung der Einhaltung rechtlicher Verpflichtungen
und hilft dabei, die erforderlichen
Ressourcen so gering wie möglich zu halten.
Ausgangspunkt für ein „Legal Compliance“-
Projekt ist die Auswahl jener rechtlichen Bestimmungen,
die für ein Unternehmen gelten,
unter anderem durch eine Betriebsbegehung
und intensive Diskussionen mit dem Betriebspersonal.
denkstatt erstellt vierteljährlich ein
Register aller rechtlichen Neuerungen im
EU-Recht, im österreichischen Bundes- und
Landesrecht. Diese Neuerungen werden von
denkstatt auf die Erfordernisse des jeweiligen
Strategische
Unternehmensziele
Grafik 2: Ausrichtung
der Prozesse
Abläufe und Tätigkeiten im Prozess. Neben der
Analyse des IST-Zustandes wird dabei besonderer
Wert auf die Entwicklung von Verbesserungsmaßnahmen
gelegt.
> Umsetzung des Prozessmanagement
Der erste Schritt ist die Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen,
die bei der Entwicklung
des Prozessmodells, bei der Erstellung
der Prozesskennzahlen und bei der Erstellung
der Prozessbeschreibungen identifiziert wurden.
Der eigentliche Kern ist dann das Management
der Prozesse in einem regelmäßigen
Verbesserungskreislauf. Ausgehend von
einem Kennzahlensystem (z.B. BSC) werden
die Prozesse, ausgerichtet an den Unternehmenszielen,
gesteuert. Bei Abweichungen werden
Verbesserungsmaßnahmen eingeleitet
oder Prozesse umgestaltet oder umorganisiert.
Je nach Größe der Organisation kann Prozessmanagement
in einem halben bis einem
Jahr eingeführt werden.
Unternehmens adaptiert und per Mail zur
Verfügung gestellt. Auf diese Weise ist eine
Aktualisierung alle drei Monate sichergestellt.
Die Einarbeitung der rechtlichen Bestimmungen
in den Betrieb erfolgt durch vorher bestimmte
Beauftragte im Unternehmen, die die Umsetzung
der rechtlichen Forderungen operativ begleiten.
In halbjährlich stattfindenden Umsetzungsworkshops
werden darüber hinaus auftretende Fragen
geklärt.
Dieses Service hilft Unternehmen, die eigenen
Ressourcen von Rechercheaktivitäten freizuhalten
und auf die Umsetzung der Bestimmungen
zu konzentrieren. Zusätzlich wird sichergestellt,
dass die vom Betrieb zu beachtenden Bestimmungen
gezielt bewusst gemacht werden. Auf
Anfrage stellt denkstatt Unterstützung zur reibungslosen
Organisation des Gesamtprozesses
zur Verfügung. Dies kann in größeren Betrieben,
neben der Rechtssicherheit, auch zu beträchtlichen
Einsparungen durch bessere Organisation
führen.

Verlustpotential (in % des Eigenkapitals)
Risikosteuerung als wichtiger Bestandteil
eines integrierten Managementansatzes Thema
Text: Gerald Götz
200
100
42
20
2
7
5 7
6
18 45
Eintrittswahrscheinlichkeit (in %)
100
Grafik: Beispiel für ein Risikoportfolio
1
Heute stellen wir uns zu Recht die Frage, ob
die „Finanzkrise“ denn vorhersagbar und
damit vermeidbar gewesen wäre. Natürlich! –
Vorausgesetzt es wäre systematisch und vor
allem umfassend Risikomanagement betrieben
worden. Risiko ist eine Kombination von
Wahrscheinlichkeit und Auswirkung eines
Ereignisses. Schon Aristoteles hat treffend
definiert, dass Geld drei Dimensionen hat:
den Maßstab für den Tausch, das Eigentum
und das Kapital. Entkopple ich Geld von seinem
realen Gegenwert, laufe ich zwangsläufig Gefahr,
das Risiko des Wertverlustes einzugehen.
Die Wahrscheinlichkeit dabei beträgt
einhundert Prozent – es ist nur eine Frage der
Zeit, bis dieses Problem systemimmanent
3
8
4
wird. Die Auswirkungen des Wertverlustes
erleben wir zur Zeit. Schon vor zwanzig Jahren
war das Verhältnis der Finanzmarktumsätze
zu den realen Umsätzen 85:15. Aber Trader
und viele Banker glaubten immer noch, der
Dow Jones könne auf über 30.000 Punkte klettern
und Aktien 30 % im Jahr steigen. Doch
zurück zu Aristoteles. Der hat nämlich schon
gesagt: Wenn Geld von Geld kommt, dann geht
das ins Unendliche. Es braucht schon ein
großes Maß an Unabhängigkeit von der Wall
Street, um nicht im Paradigma der Finanzwelt
„alles ist möglich“ zu denken. Finanzdienstleister
müssen – wie ganz normale Industrieunternehmen
auch – auf eine höhere Entwicklungsstufe
gebracht werden (vielleicht sogar
mit Vorschriften, wenn sie das nicht aus eigenen
Stücken machen). Eine wesentliche
Grundlage sind dabei die Ansätze und Prin zipien
von integrierten Managementsystemen
(IMS) mit den Teilaspekten Qualität, Umwelt
und Sicherheit. Der integrierte Ansatz stellt
sicher, dass
> Kundenanforderungen analysiert und
umfassend erkannt werden,
> ökologische Auswirkungen gemessen
und reduziert werden und
> der Sicherheit der ArbeitnehmerInnen
(Unfallprävention und Gesundheitsschutz)
ein größtmöglicher Stellenwert eingeräumt
wird. Mit diesem Denkansatz werden zumindest
die drei großen und wichtigen Fokusgruppen
Kunden, Umwelt und Mitarbeiter
denkstatt Umweltprogramm 2009
Projektschritte / Detailmaßnahmen
Mobilität
Ressourcen
Energie
Sonstiges
entsprechend berücksichtigt. Risikomanagement
findet dabei in jedem Teilaspekt isoliert
statt (Produkt-, Umwelt- und Arbeitsschutzrisiko).
Alle Teil -systeme sind für sich normiert
(ISO 9001, ISO 14001, EMAS und OHSAS
18001).
Der bis dato wenig aufbereitete Risikoaspekt
betrifft alle Unternehmungen (auf allen
Entwicklungsstufen). Ganzheitliches Risikomanagement
ist gleichsam das „Missing Link“
zur Vollintegration von Managmentsystemen.
Eine wesentliche Entwicklungschance für
integrierte Managementsysteme wäre daher
die Normierung des Teilaspektes Risikomanagement
und eine Integration in die vorhandenen
Managementsysteme. Allein schon die
Normvorstufe der ONR 49001 ff (Risikomanagement
für Organisationen und Systeme –
Krisenmanagement und Notfallplanung) zeigt,
wie umfassend der Risikoaspekt gedacht und
behandelt werden kann. Beispielgebend sind
Aspekte wie:
> Brand, Explosion, Umweltereignisse
> Naturkatastrophen
> Unfall mit Gefahrengut
> Gewaltakte und kriminelle Handlungen
> Produktrückrufe
> IT-Zusammenbrüche, IT-Security-Vorfälle
> Technische Störungen
> Rechtliche Auseinandersetzungen
> Ausfall von Schlüsselpersonen
> Fehlleistungen von Organisationen usw.
Mögliche Risikoszenarien für das jeweilige
denkzeit 03/09 3
Unternehmen müssen festgestellt und analysiert
werden. Im nächsten Schritt werden
über Risikoprioritätszahlen (Auswirkung x
Häufigkeit x Eintrittswahrscheinlichkeit)
Risikomappen oder Risikolandschaften erstellt,
die eine Priorisierung hoher Risiken
erlauben. Es ist selbstredend, dass hohes
Risiko auch besondere Präventivmaßnahmen
erfordert. Natürlich können wir der Zukunft
nicht vorausdenken – aber wir können uns
bestmöglich für sie rüsten. Es geht um Vorsorge-
und Vorbeugemaßnahmen, die die Risikoauswirkung
abfedern und vor allem die
Risikoeintrittswahrscheinlichkeit minimieren.
Natürlich kostet auch diese Arbeit Geld – und
ist mitunter anstrengend. Aber der Aufwand
dürfte in jedem Fall lohnen. Je eher wir uns
vom Paradigma des „ungebremsten“ Wachstums
zu Gunsten einer Konsolidierungsstrategie
entwickeln, desto schneller werden wir die
großen Risiken beherrschen lernen. In einer
Welt des „Maximums“ werden Unternehmen
stetig überdehnt und gehen damit ein sehr
hohes Risiko ein. Das „Optimum“ anzustreben
heißt, mit den bestehenden Ressourcen das
Bestmögliche mit beherrschten Risiken zu
erreichen.
Der anerkannte US-Ökonom Nouriel Roubini
hätte rechtzeitig auf den „Crash“ der Finanzmärkte
hingewiesen. Heute ist er (leider)
einer der prominentesten Redner auf dem
Weltwirtschaftsforum in Davos. Ob diesmal
auf ihn gehört wird ist leider fraglich.
ZIEL MASSNAHME EFFEKT STATUS
CO 2 f. Mobilität Inland: -5%
CO 2 f. Mobilität Inland: -5%
CO 2 f. Mobilität Inland: -5%
CO 2 f. Mobilität Inland: -5%
CO 2 f. Mobilität Inland: -5%
Kopien / MA < 5.000 Stk.
Energieverbrauch: -3%
Energieverbrauch: -3%
Energieverbrauch: -3%
Energieverbrauch: -3%
Nach Umweltprüfung: Jährliches Roundtable, wie Mobilität verbessert werden kann
(Ziel: Verringerung der PKW-km jedes Einzelnen)
Spritspartraining für interessierte MA
Schulung des backoffice, dass bei Flugbuchungen in Nachbarländer automatisch ein alternatives
Angebot mit Zug gemacht wird
Wettbewerb für Fahrradkilometer (Dienstreisen + Arbeitsweg)
Errichtung von acht überdachten Fahrradabstellplätzen, statt eines PKW-Parkplatzes
Einführung von einem Homeofficetag pro MA pro Woche
Bewusstseinsbildung
Bewusstseinsbildung, 8% Spriteinsparung
zu erwarten
Verlagerung Flugverkehr zu Bahnverkehr
Attraktivierung Fahrrad
Attraktivierung Fahrrad
Verringerung Büroanreise-km
offen
offen
offen
offen
in Umsetzung
in Umsetzung
Erweiterung des Büroartikeleinkaufs nach Ökokriterienliste > 3 neue entsprechende Artikel umweltfreundliche Beschaffung in Umsetzung
Schulung der MA bezüglich „richtigen Kopierens“
> Schwarz-Weiß-Kopierer forcieren, Drucker-Voreinstellungen überprüfen
Reduktion Papierverbrauch in Umsetzung
Einbau einer Abtrennung zwischen Kalt-/Warmbereich im Serverraum geringerer Strombedarf offen
Abdichtung der Fenster im 1. Stock geringerer Heizenergiebedarf offen
Einbau einer Freiluftlüftung im Dachgeschoß geringerer Strombedarf, besseres Raumklima
Begrünung der Schrägfenster im Dachgeschoss, dadurch Senkung der Kühlleistung geringerer Strombedarf
Erweiterung des Umweltprogramms zu einem Nachhaltigkeitsprogramm
(inkl. Ziele/Maßnahmen für MitarbeiterInnen und Gesellschaft)
Erstellung eines denkstatt Nachhaltigkeitsberichts
Erhebung des „ökologischen Rucksacks“ jedes Einzelnen (ab sofort jährlich)
Organisation weiterer Veranstaltungen zu Umweltschutzthemen - Terassengespräche
bessere Kommunikation der persönlichen
Umweltauswirkungen
Öffentlichkeitsarbeit
offen
offen
in Umsetzung
in Umsetzung
Entwicklung von neuen Beratungsprodukten für Umweltthemen in Umsetzung
offen
offen

4 denkzeit 03/09
Urban Management Thema
Text: Clemens Rainer
Possible Best Practice Thema
Text: Gerald Götz
Text: Martin Sauermann
Als einer der ersten Unternehmensberater in
Österreich hat denkstatt bereits im Jahre 2002
sein Managementsystem nach den ISO Normen
9000 (Qualität) sowie 14000 (Umwelt) zertifizieren
lassen und entwickelt dieses seither ständig
weiter. Wie in jedem anderen Unternehmen gibt
es auch in der denkstatt einen Systembeauftragten,
der dafür zuständig ist, die Dokumentation
zu verwalten, die Prozesseigner zu betreuen
und den jährlichen Regelkreis voranzutreiben.
Als eine unserer Kernkompetenzen ist
trotz der geringen Unternehmensgröße das
Managementsystem im Selbstverständnis der
„The world is an urban place“, eine Aussage, die
vor allem für zunehmende Bereiche der Nordhalbkugel
zutreffend ist. Urbanisierung ist zu
einem bemerkenswerten Phänomen geworden,
welches den geographischen Raum weltweit
verändert. Bereits mehr als die Hälfte der ca. 6
Milliarden Menschen leben in urbanen Räumen.
Es existieren 372 „metropolitan areas“ mit einer
Einwohnerzahl von mehr als 1 Million Menschen
und ca. 45 mit über 5 Millionen Einwohnern. Für
das Jahr 2010 werden insgesamt 475 Städte mit
mehr als 1 Million Einwohnern erwartet.
Die Entwicklung der europäischen Stadt ist
dabei zunehmend von Veränderungsprozessen
geprägt. Es bauen sich neue, zunehmend globale
Einflüsse auf, die die Entwicklung unserer
Städte beeinflussen. Ökonomische Rahmenbe-
cargo-partner GmbH
Das international tätige Speditionsunternehmen
cargo-partner hat sich der Herausforderung
einer Umweltzertifizierung nach ISO
14001 gestellt und hat eine Reihe von umweltund
klimaschutzrelevanten Maßnahmen erfolgreich
umgesetzt. Ein Beispiel ist die „Möve Rotterdam“
Dieser 630 Meter lange Zug kann pro
Shuttle 1.600 Brutto-Tonnen transportieren –
das ergibt bei einer dreimaligen Führung in der
Woche eine gesamte Transportkapazität pro
Jahr von rund 250.000 Brutto-Tonnen (die nicht
auf der Straße bewegt werden).
Das denkstatt Managementsystem Thema
denkstatt Mitarbeiter gut verankert. Als ich vor
einem Jahr die Agenden für Qualität und Umwelt
übernahm, war mir sehr schnell klar,
dass Systeme von Zeit zu Zeit ein größeres
Facelifting brauchen, damit Weiterentwicklung
und Innovation passieren und dies auch unseren
Kunden zu Gute kommt. Dies ist im letzten Jahr
auch gelungen. Was ist letztes Jahr passiert:
> Umstellung auf ausschließlich elektronische
Dokumentenlenkung. Nun sind keine Ausdrucke
mehr notwendig.
> Integration aller bestehenden sonstigen
betrieblichen Regelungen und Dokumente
VLNR: Gerald Götz / Florian Lüders / Fatima Bertran De Lis / Willibald Kaltenbrunner
Clemens Rainer / Andreas Weber / Nicht im Bild: Martin Sauermann
dingungen wirken sich aus, Verunsicherung
und Migration verändern die Struktur unserer
Gesellschaft, demografische Transformationen
sind deutlich und nicht mehr aufzuhalten.
Um unter diesen Rahmenbedingungen die
Entwicklung der Städte und Regionen nachhaltig
steuern zu können, sind neue Ansätze in der
Stadt- und Raumplanung notwendig. Die Stadt
muss als komplexer Organismus erfasst werden,
der von wirtschaftlichen, sozialen, infrastrukturellen,
ökologischen sowie räumlichen
Faktoren beeinflusst wird.
Urban Management ist solch ein neuer Ansatz.
Urban Management koordiniert und vermittelt
zwischen verschiedenen Fachdisziplinen,
die den städtischen Entwicklungsprozess
bestimmen und wird damit der Komplexität von
in die Managementsystemdokumentation.
> Verbesserung der internen Audits mit
dem Ziel der Ausbildung weiterer interner
Auditoren
> Vorbereitung zur Integration des geplanten
denkstatt Nachhaltigkeitsberichts ins
Managementsystem.
> Durchführung einer Managementsystem-
Schulung für neue Mitarbeiter bzw. „alte
Hasen“, die sich bisher mit Managementsystemen
nur am Rande beschäftigt haben.
Die intensiven Bemühungen zur Komplettüberarbeitung
des Managementsystems
Team Managementsysteme Menschen Wir gratulieren… Kunden
…unseren Kunden zu erfolgreichen Zertifizierungen
Neu
> Boehlerit GmbH & CoKG, ISO 14001
> cargo-partner GmbH, ISO 14001
> Constantia Teich AG, ISO 14001
> Neuman Aluminium Austria Ges.m.b.H.,
ISO 14001
> Olympiaworld Sport- und Veranstaltungszentrum
Innsbruck GmbH, EMAS
> Römerquelle, ISO 14001
> Sportpark Klagenfurt, EMAS
> SWS Stadion Wals-Siezenheim, EMAS
> Welser Profile, ISO 14001
> Wiener Linien GmbH, §39 Eisenbahngesetz
Problemstellungen, Handlungserfordernissen,
Tools und Akteursstrukturen gerecht. Urban
Management wendet moderne Prozessmanagementmethoden
auf den städtischen Kontext
an und verknüpft wirtschaftliche, soziale, infrastrukturelle,
ökologische und räumlichen Fragestellungen.
Es geht dabei nicht um die genaue
Planung aller Entwicklungs- bzw. Veränderungsschritte,
sondern um die Steuerung
der Entwicklungsprozesse mit genug Raum für
unvorhersehbare Dynamiken und Innovationen.
denkstatt als Nachhaltigkeitsberater beschäftigt
sich vor allem mit den folgenden Themenbereichen
des Urban Management:
> Nachhaltige Projektentwicklung
> Nachhaltiges Bauen
> Urbane Qualitäten.
Welser Profile AG
Welser Profile ist der führende Hersteller von
Sonderprofilen, Sonderprofilrohren, Baugruppen
und kompletten Profilsystemen aus Stahl und
NE-Metallen. Das bestehende Qualitäts- und
Sicherheitsmanagementsystem wurde 2008 um
den Aspekt Umweltmanagement vervollständigt.
Im Zuge des Projektes wurden viele umweltrelevante
Maßnahmen umgesetzt. Der Fokus lag vor
allem bei der Reduzierung von gefährlichen Abfällen,
der Substitution von ökologisch bedenklichen
Betriebsstoffen (Öko-Kauf) und einer weiteren
Reduktion der Transportanteile auf der Straße.
Zudem wird Energie bevorzugt aus erneuerbaren
Energieträgern bezogen (z.B. Biomasse).
tragen nun trotz anfänglicher Widerstände
Früchte. Übereinstimmend berichten Kollegen,
dass sie Dokumente wesentlich leichter
finden würden, interne Regelungen (wieder)
aufleben und viele Doppelgleisigkeiten wegfallen.
Ein ehrgeiziges Umweltprogramm
(siehe Seite 3) für das Jahr 2009 sowie zahlreiche
Ideen im Ideenspeicher haben ebenfalls
für ein verbessertes Managementsystem -
bewusstsein gesorgt. Die immer wieder auftauchenden
Fragen „wofür brauchen wir so
was“ sind verstummt und damit meine Motivation
deutlich gestiegen…
> Wiener Lokalbahnen AG, ISO 14001 und
BS OHSAS 18001
> Wiener Lokalbahnen Cargo GmbH, ISO 14001
> Wiener Lokalbahnen Verkehrsdienste GmbH,
ISO 9001
Verlängert
> Alutech Gmbh; ISO 14001
> Böhlerstahl Vertriebs GmbH; ISO 14001
> FH Wr. Neustadt, Studiengang Wieselburg;
ISO 14001
> htl donaustadt, ISO 14001
> voestalpine Krems Finaltechnik, ISO 14001