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2 denkzeit 03/09 Prozessmanagement Thema Text: Clemens Rainer Strategie Kunde R & DLogistik Strategie Einkauf Materialmanagement Ingenieurwesen Nur bei wenigen Management-Themen kann in kurzer Zeit so viel erreicht werden, wie bei Prozessen. Der Hebel über Prozessmanagement ist außerordentlich wirksam. Durch Prozessmanagement werden etwa Abläufe verbessert, Organisationsstrukturen wirkungsvoller und die Produktivität gesteigert. Ebenso werden Schnittstellen geklärt und Kompetenzen eindeutig festgelegt. Prozessmanagement ist ein solides Handwerk, das mit Qualität, Produktivität und Wettbewerbsvorteilen zu tun hat. Was ist Prozessmanagement? In der Praxis orientieren sich Organisationen oft an den Abteilungsstrukturen. Die Abläufe wechseln dann chaotisch zwischen den einzelnen Abteilungen hin und her (siehe Grafik Cover). Prozessmanagement organisiert die „chaotischen“ Abläufe zu gesteuerten Prozessen, die auf die Erreichung der strategischen Unternehmensziele ausgerichtet sind (siehe Grafik 2). Prozesse sind Gruppen von Aktivitäten, die für den Erfolg einer Organisation besonders wich- Seit nunmehr 11 Jahren ist denkstatt im Rahmen des ÖkoBusinessPlan Wien aktiv. Dabei wurden knapp 150 Betriebe und Organisationen in den Modulen Ökoprofit, Umweltmanagement und nachhaltige Entwicklung zur Auszeichnung geführt. Die Bilanz ist erstaunlich: > 1.336 Maßnahmen wurden in Angriff genommen und umgesetzt; > 29.740 MWh an Energie eingespart; > 53.956 t weniger Abfall; > 175.789 m³ weniger Trinkwasser; > Durchschnittlich EUR 30.000 Einsparungen an Betriebskosten. Somit wird einmal mehr bewiesen, dass durch intelligentes ökologisches Wirtschaften beträchtliche Einsparungspotenziale realisiert werden können. Q- Sicherung Führungsprozesse Produktion A Produktion B 10 Jahre ÖkoBusinessPlan Thema Text: Willibald Kaltenbrunner Verbesserung QSU Produktions Controlling HR tig sind. Jede Organisation hat eine Vielzahl von Prozessen. Beim Prozessmanagement werden die wichtigsten daraus bestimmt und die Aufmerksamkeit des Managements darauf konzentriert. Manche Organisationen wollen mit Hilfe des Prozessmanagements vor allem die Produktqualität und die Kundenzufriedenheit erhöhen. In diesen Fällen werden alle Prozesse identifiziert, die für die Produktqualität und die Kundenzufriedenheit wichtig sind (Prozessmanagement nach ISO 9001). Andere wollen das Prozessmanagement zur Erreichung aller strategischen Ziele nutzen (umfassendes Prozessmanagement). Beim integrierten Prozessmanagement kommen zur Produktqualität und Kundenzufriedenheit der Umweltschutz (ISO 14001, EMAS) und der Arbeits- und Gesundheitsschutz (OHSAS 18001, SCC) dazu. Wie führt man Prozessmanagement ein? > Festlegung der strategischen Ziele der Organisation Reklamationen Kundenkomm. Besonders erwähnenswert… ist das erfolgreiche Abschneiden der von denkstatt betreuten Betriebe beim Umweltpreis der Stadt Wien. Betriebe und Organisationen wie BP Austria, EVVA, Herold Druck, htl donaustadt, Mischek Bau AG, Pawel, Kraft Foods, Krone und Kurier oder RUAG Aerospace sind in den letzten Jahren mit dem Umweltpreis der Stadt Wien ausgezeichnet worden. Somit sind bisher 12 der insgesamt 24 Wiener Umweltpreise an unsere Kunden vergeben worden. Der Erfolg geht weiter… Mit Ende April 2009 startet denkstatt die nächste Ökoprofit Workshopreihe. Ökoprofit stellt im Sinne der Umweltentlastung und Kosteneinsparung eines der erfolgreichsten Module des ÖkoBusinessPlan Wien dar. Strategie Kunde Grafik 1: Beispiel für ein Prozessmodell > Entwicklung des Prozessmodells Welche Prozesse brauchen wir? Wie sind diese Prozesse derzeit realisiert? Wie sieht das SOLL bzw. IST-„Prozessmodell“ für unsere Strategie aus? Von wem werden die Prozesse wie gesteuert? Das sind die Fragen, die bei der Erarbeitung des Prozessmodells diskutiert werden. Das Ergebnis ist die grafische Darstellung der Abfolgen und Wechselwirkungen der Prozesse in einem Prozessmodell (siehe Grafik 1). > Festlegung der Prozesskennzahlen Ausgehend von den strategischen Zielen der Organisation werden Ziele für die einzelnen Prozesse abgeleitet und Prozesskennzahlen für das Monitoring festgelegt. > Erstellung der Prozessbeschreibungen Für die einzelnen Prozesse werden von Prozessteams Prozessbeschreibungen mit folgenden Inhalten erstellt: Prozessverantwortlicher, Prozessziel, Prozesskennzahlen, Prozessanfang und -ende, Prozessschnittstellen, Legal Compliance Thema Text: Florian Lüders Rechtskonformität stellt bei einer immer komplexer werdenden Landschaft nationaler wie europäischer Normen eine immer größere Herausforderung für Organisationen aller Art dar. Gleichzeitig ist aber die „Legal Compliance“ Grundvoraussetzung für jedes Unternehmen. Andernfalls droht neben hohen Strafen nicht zuletzt auch ein Reputationsverlust. denkstatt unterstützt Betriebe aller Größen und Komplexitätsgrade bei der Erfüllung der Einhaltung rechtlicher Verpflichtungen und hilft dabei, die erforderlichen Ressourcen so gering wie möglich zu halten. Ausgangspunkt für ein „Legal Compliance“- Projekt ist die Auswahl jener rechtlichen Bestimmungen, die für ein Unternehmen gelten, unter anderem durch eine Betriebsbegehung und intensive Diskussionen mit dem Betriebspersonal. denkstatt erstellt vierteljährlich ein Register aller rechtlichen Neuerungen im EU-Recht, im österreichischen Bundes- und Landesrecht. Diese Neuerungen werden von denkstatt auf die Erfordernisse des jeweiligen Strategische Unternehmensziele Grafik 2: Ausrichtung der Prozesse Abläufe und Tätigkeiten im Prozess. Neben der Analyse des IST-Zustandes wird dabei besonderer Wert auf die Entwicklung von Verbesserungsmaßnahmen gelegt. > Umsetzung des Prozessmanagement Der erste Schritt ist die Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen, die bei der Entwicklung des Prozessmodells, bei der Erstellung der Prozesskennzahlen und bei der Erstellung der Prozessbeschreibungen identifiziert wurden. Der eigentliche Kern ist dann das Management der Prozesse in einem regelmäßigen Verbesserungskreislauf. Ausgehend von einem Kennzahlensystem (z.B. BSC) werden die Prozesse, ausgerichtet an den Unternehmenszielen, gesteuert. Bei Abweichungen werden Verbesserungsmaßnahmen eingeleitet oder Prozesse umgestaltet oder umorganisiert. Je nach Größe der Organisation kann Prozessmanagement in einem halben bis einem Jahr eingeführt werden. Unternehmens adaptiert und per Mail zur Verfügung gestellt. Auf diese Weise ist eine Aktualisierung alle drei Monate sichergestellt. Die Einarbeitung der rechtlichen Bestimmungen in den Betrieb erfolgt durch vorher bestimmte Beauftragte im Unternehmen, die die Umsetzung der rechtlichen Forderungen operativ begleiten. In halbjährlich stattfindenden Umsetzungsworkshops werden darüber hinaus auftretende Fragen geklärt. Dieses Service hilft Unternehmen, die eigenen Ressourcen von Rechercheaktivitäten freizuhalten und auf die Umsetzung der Bestimmungen zu konzentrieren. Zusätzlich wird sichergestellt, dass die vom Betrieb zu beachtenden Bestimmungen gezielt bewusst gemacht werden. Auf Anfrage stellt denkstatt Unterstützung zur reibungslosen Organisation des Gesamtprozesses zur Verfügung. Dies kann in größeren Betrieben, neben der Rechtssicherheit, auch zu beträchtlichen Einsparungen durch bessere Organisation führen.
Verlustpotential (in % des Eigenkapitals) Risikosteuerung als wichtiger Bestandteil eines integrierten Managementansatzes Thema Text: Gerald Götz 200 100 42 20 2 7 5 7 6 18 45 Eintrittswahrscheinlichkeit (in %) 100 Grafik: Beispiel für ein Risikoportfolio 1 Heute stellen wir uns zu Recht die Frage, ob die „Finanzkrise“ denn vorhersagbar und damit vermeidbar gewesen wäre. Natürlich! – Vorausgesetzt es wäre systematisch und vor allem umfassend Risikomanagement betrieben worden. Risiko ist eine Kombination von Wahrscheinlichkeit und Auswirkung eines Ereignisses. Schon Aristoteles hat treffend definiert, dass Geld drei Dimensionen hat: den Maßstab für den Tausch, das Eigentum und das Kapital. Entkopple ich Geld von seinem realen Gegenwert, laufe ich zwangsläufig Gefahr, das Risiko des Wertverlustes einzugehen. Die Wahrscheinlichkeit dabei beträgt einhundert Prozent – es ist nur eine Frage der Zeit, bis dieses Problem systemimmanent 3 8 4 wird. Die Auswirkungen des Wertverlustes erleben wir zur Zeit. Schon vor zwanzig Jahren war das Verhältnis der Finanzmarktumsätze zu den realen Umsätzen 85:15. Aber Trader und viele Banker glaubten immer noch, der Dow Jones könne auf über 30.000 Punkte klettern und Aktien 30 % im Jahr steigen. Doch zurück zu Aristoteles. Der hat nämlich schon gesagt: Wenn Geld von Geld kommt, dann geht das ins Unendliche. Es braucht schon ein großes Maß an Unabhängigkeit von der Wall Street, um nicht im Paradigma der Finanzwelt „alles ist möglich“ zu denken. Finanzdienstleister müssen – wie ganz normale Industrieunternehmen auch – auf eine höhere Entwicklungsstufe gebracht werden (vielleicht sogar mit Vorschriften, wenn sie das nicht aus eigenen Stücken machen). Eine wesentliche Grundlage sind dabei die Ansätze und Prin zipien von integrierten Managementsystemen (IMS) mit den Teilaspekten Qualität, Umwelt und Sicherheit. Der integrierte Ansatz stellt sicher, dass > Kundenanforderungen analysiert und umfassend erkannt werden, > ökologische Auswirkungen gemessen und reduziert werden und > der Sicherheit der ArbeitnehmerInnen (Unfallprävention und Gesundheitsschutz) ein größtmöglicher Stellenwert eingeräumt wird. Mit diesem Denkansatz werden zumindest die drei großen und wichtigen Fokusgruppen Kunden, Umwelt und Mitarbeiter denkstatt Umweltprogramm 2009 Projektschritte / Detailmaßnahmen Mobilität Ressourcen Energie Sonstiges entsprechend berücksichtigt. Risikomanagement findet dabei in jedem Teilaspekt isoliert statt (Produkt-, Umwelt- und Arbeitsschutzrisiko). Alle Teil -systeme sind für sich normiert (ISO 9001, ISO 14001, EMAS und OHSAS 18001). Der bis dato wenig aufbereitete Risikoaspekt betrifft alle Unternehmungen (auf allen Entwicklungsstufen). Ganzheitliches Risikomanagement ist gleichsam das „Missing Link“ zur Vollintegration von Managmentsystemen. Eine wesentliche Entwicklungschance für integrierte Managementsysteme wäre daher die Normierung des Teilaspektes Risikomanagement und eine Integration in die vorhandenen Managementsysteme. Allein schon die Normvorstufe der ONR 49001 ff (Risikomanagement für Organisationen und Systeme – Krisenmanagement und Notfallplanung) zeigt, wie umfassend der Risikoaspekt gedacht und behandelt werden kann. Beispielgebend sind Aspekte wie: > Brand, Explosion, Umweltereignisse > Naturkatastrophen > Unfall mit Gefahrengut > Gewaltakte und kriminelle Handlungen > Produktrückrufe > IT-Zusammenbrüche, IT-Security-Vorfälle > Technische Störungen > Rechtliche Auseinandersetzungen > Ausfall von Schlüsselpersonen > Fehlleistungen von Organisationen usw. Mögliche Risikoszenarien für das jeweilige denkzeit 03/09 3 Unternehmen müssen festgestellt und analysiert werden. Im nächsten Schritt werden über Risikoprioritätszahlen (Auswirkung x Häufigkeit x Eintrittswahrscheinlichkeit) Risikomappen oder Risikolandschaften erstellt, die eine Priorisierung hoher Risiken erlauben. Es ist selbstredend, dass hohes Risiko auch besondere Präventivmaßnahmen erfordert. Natürlich können wir der Zukunft nicht vorausdenken – aber wir können uns bestmöglich für sie rüsten. Es geht um Vorsorge- und Vorbeugemaßnahmen, die die Risikoauswirkung abfedern und vor allem die Risikoeintrittswahrscheinlichkeit minimieren. Natürlich kostet auch diese Arbeit Geld – und ist mitunter anstrengend. Aber der Aufwand dürfte in jedem Fall lohnen. Je eher wir uns vom Paradigma des „ungebremsten“ Wachstums zu Gunsten einer Konsolidierungsstrategie entwickeln, desto schneller werden wir die großen Risiken beherrschen lernen. In einer Welt des „Maximums“ werden Unternehmen stetig überdehnt und gehen damit ein sehr hohes Risiko ein. Das „Optimum“ anzustreben heißt, mit den bestehenden Ressourcen das Bestmögliche mit beherrschten Risiken zu erreichen. Der anerkannte US-Ökonom Nouriel Roubini hätte rechtzeitig auf den „Crash“ der Finanzmärkte hingewiesen. Heute ist er (leider) einer der prominentesten Redner auf dem Weltwirtschaftsforum in Davos. Ob diesmal auf ihn gehört wird ist leider fraglich. ZIEL MASSNAHME EFFEKT STATUS CO 2 f. Mobilität Inland: -5% CO 2 f. Mobilität Inland: -5% CO 2 f. Mobilität Inland: -5% CO 2 f. Mobilität Inland: -5% CO 2 f. Mobilität Inland: -5% Kopien / MA < 5.000 Stk. Energieverbrauch: -3% Energieverbrauch: -3% Energieverbrauch: -3% Energieverbrauch: -3% Nach Umweltprüfung: Jährliches Roundtable, wie Mobilität verbessert werden kann (Ziel: Verringerung der PKW-km jedes Einzelnen) Spritspartraining für interessierte MA Schulung des backoffice, dass bei Flugbuchungen in Nachbarländer automatisch ein alternatives Angebot mit Zug gemacht wird Wettbewerb für Fahrradkilometer (Dienstreisen + Arbeitsweg) Errichtung von acht überdachten Fahrradabstellplätzen, statt eines PKW-Parkplatzes Einführung von einem Homeofficetag pro MA pro Woche Bewusstseinsbildung Bewusstseinsbildung, 8% Spriteinsparung zu erwarten Verlagerung Flugverkehr zu Bahnverkehr Attraktivierung Fahrrad Attraktivierung Fahrrad Verringerung Büroanreise-km offen offen offen offen in Umsetzung in Umsetzung Erweiterung des Büroartikeleinkaufs nach Ökokriterienliste > 3 neue entsprechende Artikel umweltfreundliche Beschaffung in Umsetzung Schulung der MA bezüglich „richtigen Kopierens“ > Schwarz-Weiß-Kopierer forcieren, Drucker-Voreinstellungen überprüfen Reduktion Papierverbrauch in Umsetzung Einbau einer Abtrennung zwischen Kalt-/Warmbereich im Serverraum geringerer Strombedarf offen Abdichtung der Fenster im 1. Stock geringerer Heizenergiebedarf offen Einbau einer Freiluftlüftung im Dachgeschoß geringerer Strombedarf, besseres Raumklima Begrünung der Schrägfenster im Dachgeschoss, dadurch Senkung der Kühlleistung geringerer Strombedarf Erweiterung des Umweltprogramms zu einem Nachhaltigkeitsprogramm (inkl. Ziele/Maßnahmen für MitarbeiterInnen und Gesellschaft) Erstellung eines denkstatt Nachhaltigkeitsberichts Erhebung des „ökologischen Rucksacks“ jedes Einzelnen (ab sofort jährlich) Organisation weiterer Veranstaltungen zu Umweltschutzthemen - Terassengespräche bessere Kommunikation der persönlichen Umweltauswirkungen Öffentlichkeitsarbeit offen offen in Umsetzung in Umsetzung Entwicklung von neuen Beratungsprodukten für Umweltthemen in Umsetzung offen offen
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