Jahresbericht 2010 - Zürich

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Energie einsetzen Liebe Leserinnen, liebe Leser 6 Jahresbericht 2010 PZZ Kurt Meier, Direktor Pflegezentren der Stadt Zürich Ein Bild, das für mich reine Energie darstellt, ist der Start eines Skirennfahrers wie Didier Cuche. Nach hartem Training und mentaler Vorbereitung steht er da oben und wartet auf sein Startsignal. Viel Kraft, Ausdauer und Willen haben ihn dorthin gebracht. Und jetzt will er den Platz auf dem Podest. Die geballte Energie, mit der er sich abstösst und in die Tiefe saust, lässt weniger geübte Skifahrer schaudern. Zielstrebig und konzentriert fährt er auf sein Ziel zu, vielleicht muss er unterwegs in hohem Tempo Fehler wettmachen, auf dem Weg zum ersehnten Erfolg. Spitzensport bringt ausserordentliche Leistungen hervor, die wir bewundern und die uns staunen lassen. Im Alltag stehen wir nicht dauernd unter Anspannung wie ein Hochleistungssportler im Wettkampf. Doch Zielstrebigkeit, Ausdauer und Wille sind in unserem Leben genauso wichtige Elemente, um Ziele zu erreichen. Gerade dann, wenn uns die Lust an einer Aufgabe abhanden kommt, weil Schwierigkeiten die Schaffenskraft lähmen, gerade dann, wenn die Energie blockiert ist. Da hilft es, sich zu erinnern, was das Ziel ist, warum es sich lohnt, Energie in eine Sache zu stecken. Dieses Innehalten, das dem ins Tal sausenden Skirennfahrer nicht vergönnt ist, kann uns die Freude am Tun wieder bewusst machen, kann wichtige mentale Energien wieder freisetzen. Gerade im Berufsleben ist es wichtig, dass wir mit Freude und Sinn an die Arbeit gehen, unsere Ziele kennen und vor allem daran glauben, sie erreichen zu können. Es hilft, wenn wir mit einer guten Mischung aus Gegebenheiten und Vereinbarungen an die Erfüllung unserer Aufgaben gehen können, wenn wir Vertrauen in unsere Kolleginnen, Kollegen und Vorgesetzten haben, aber auch die nötige Autonomie besitzen. Diese Elemente bilden unter anderem die Basis unserer Mitarbeitenden für die Erbringung guter Leistungen. Ein Fundament, das Antrieb schafft, Energie freisetzt. Gegebenheiten können sich auch verändern, und andere Situationen können eintreffen, die dann ein Neudenken erfordern. Das Zusammenspiel mit den anderen kann schwierig werden, oder aber wir sind auf uns allein gestellt. Dann hilft es, wenn wir uns das Ziel vor Augen halten. Und das ist bei uns in den Pflegezentren, unsere Aufgaben zum Wohle der uns anvertrauten Menschen zu erfüllen. In diesem Jahresbericht erfahren Sie, welche Herausforderungen und Neuerungen uns im Berichtsjahr am stärksten beschäftigt haben. Ich danke Ihnen für Ihr Interesse und Ihr Zutun an unserer wichtigen Aufgabe. Prof. Dr. Heike Bruch ist seit 2001 Professorin und Direktorin am Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen. Ausserdem ist sie Academic Director des International Study Program (ISP) an der Universität St. Gallen, Mitglied des McKinsey Academic Sounding Board und Mitglied des Vorstandes der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP). Heike Bruch arbeitete zwischen 1999 und 2001 an der London Business School als Visiting Scholar und als Senior Research Fellow. Vorher war sie wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Universität St. Gallen (Habilitation 2001) sowie an der Universität Hannover (Promotion 1996). Ihre Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Organisationale Energie, Leader ship und zielgerichtetes Handeln von Managern. Heike Bruch hat zahlreiche wissenschaftliche Preise gewonnen, sechs Bücher geschrieben und weitere sechs herausgegeben sowie mehr als 110 Zeitschriften- und Buchbeiträge veröffentlicht. Warum sind einige Organisationen sehr dynamisch, innovativ und schnell, während andere eher träge oder statisch sind? Warum gibt es Arbeits umfelder, in denen sich die Gastautorin O r g a n i s a t i o n a l e E n e r g i e Mitarbeitenden voll entfalten und mit all ihren Potenzialen einbringen können, während andere sie eher frustrieren, ihre Lust, sich zu enga - gieren, abtöten und zur Erschöpfung beitragen? Die Antwort auf diese Frage hat mit der Organisationalen Energie zu tun. Jahresbericht 2010 PZZ 7
Gastautorin ------------------------- • Das Ausmass Produktiver Organisationaler Energie hat einen massgeblichen Einfluss auf den Erfolg von Organisa tionen. • Gezieltes Energiemanagement stellt eine zentrale Führungs auf gabe dar. • Zur Mobilisierung und Fokussierung von Energie bieten sich zwei Strate- gien an: Bewältigung einer externen Bedrohung (Killing-the-Dragon- Strategie) oder Erreichung einer Vision (Winning-the-Princess- Strategie) ------------------------- Organisationale Energie wird als die Kraft betrachtet, mit der Organisationen arbeiten und Dinge bewegen. Die Stärke der Organisationalen Energie zeigt an, in welchem Ausmass Organisationen oder Abteilungen ihr emotionales, kognitives und verhaltensbezogenes Potenzial zur Verfolgung zentraler gemeinsamer Ziele aktiviert haben. i Wirkung und Messung der Organisationalen Energie Unsere umfangreiche Forschung am Institut für Führung und Personalmanagement (I.FPM) der Universität St. Gallen zeigt, wie entscheidend die Stärke und Qualität der Organisationalen Energie dafür ist, ob Organisationen erfolgreich arbeiten und eine gute Arbeitsumgebung für die Beschäftigten schaffen oder ob sie eher träge oder veränderungsresistent sind und für Mitarbeitende eher als belastend oder ermüdend erlebt werden. Das Ausmass aktivierter Organisationaler Energie hat einen starken Einfluss auf den Erfolg von Organisationen: Organisationen mit hoher produktiver Energie zeigen unter anderem eine erhöhte Profitabilität, hohe Mitarbeiterzufriedenheit und generell bessere Ergebnisse als Unternehmen, die das Potenzial der Mitarbeiter nicht voll aktiviert haben. ii Das Bauchgefühl messen Organisationale Energie kann sowohl für gesamte Organisationen als auch auf Ebene einzelner Abteilungen oder Teams mit einem standardisierten Fragebogen erfasst werden. Dies macht es möglich, das «Bauchgefühl», das viele Führungskräfte hinsichtlich des Energiezustandes ihrer Organisation oder ihres Teams besitzen, zu verdeutlichen und zu objektivieren. Erst auf Basis dieser objektiven Daten können Führungskräfte die Energie ihrer Mitarbeitenden gezielt beeinflussen. iii Ausrichtung der Energie Führungskräfte müssen hierbei allerdings darauf achten, Energie nicht nur zu mobilisieren. Entscheidend ist ferner die Ausrichtung der Energie auf die gemeinsamen Ziele. Dies wird deutlich, wenn man mittels der Dimensionen Qualität und Intensität die vier in Organisationen typischerweise vorherrschenden Energiezustände voneinander abgrenzt, die bei der Energiemessung auch erfasst werden. Die Intensität Organisationaler Energie spiegelt das Ausmass der Aktivierung der vorhandenen emotionalen, kognitiven und verhaltensbezogenen Potenziale wider. Die Qualität hingegen beschreibt, inwieweit diese Potenziale auf die gemeinsamen Ziele oder die wichtigsten Vorhaben ausgerichtet sind oder für andere Aktivitäten bzw. eventuell sogar destruktiv eingesetzt werden. Die Energiezustände von Organisationen Abbildung 1: Energiematrix Aus der Kombination beider Dimensionen und der jeweiligen Ausprägung ergeben sich die vier Energiezustände produktive Energie, angenehme Energie, resignative Trägheit und korrosive Energie. Die produktive Energie stellt den wünschenswertesten Energiezustand innerhalb einer Organisation dar. Es herrschen ein hohes Mass an Engagement und Einsatz für die gemeinsamen Ziele sowie starke gemeinsame Emotionen wie Begeisterung, Freude oder Leidenschaft bei der Arbeit vor. Die zentralen Vorhaben werden mit grosser Kraft vorangetrieben. Es verwundert somit nicht, dass Organisationen mit hoher produktiver Energie deutlich erfolgreicher sind als andere, die weniger produktive Energie haben, und zwar bezogen auf verschiedene Leistungsindikatoren, wie z. B. Profitabilität, Inno - vations- und Wachstumsraten, aber auch Kundenbegeisterung und Loyalität der Mitarbeitenden. Angenehme Energie zeigt sich im Unternehmen mit niedriger positiver Energie. Charakteristisch sind eine hohe Zufriedenheit, Identifikation mit dem Status quo und Gelassenheit. Angenehme Energie gibt der Organisation Stabilität und ist eine wichtige Basis für Ruhe und Kontinuität. Eine zu stark ausgeprägte angenehme Energie führt jedoch zu einer reduzierten Veränderungsfähigkeit und einer möglichen Stagnation von Organisationen. Die resignative Trägheit zeichnet sich durch ein geringes Aktivitätsniveau sowie reduzierte Interaktions- und Kommunikationsintensität in der Organisation aus. Wesentliche Symptome der resignativen Trägheit sind Enttäuschung, Frustration oder innerer Rückzug von grossen Teilen der Belegschaft. Ursachen sind häufig Perspektivlosigkeit, wenn beispielsweise Ziele unklar sind, Veränderungsprozesse lang anhalten oder wenig erfolgreich sind. Bei der korrosiven Energie sind die Potenziale stark aktiviert. Allerdings wird die mobilisierte Energie nach innen gerichtet und eher negativ bzw. sogar destruktiv genutzt – für mikropolitische Aktivitäten, interne Kämpfe, Spekulationen aufgewandt, die dem Unternehmen und dem Unternehmenserfolg massiv schaden. Der Energiezustand und die Heraus - forderungen im Gesundheitswesen Aufbauend auf diesen theoretisch und empirisch fundierten Erkenntnissen gilt es, die Besonderheiten und daraus resultierende Herausforderungen im Gesundheitswesen zu verdeutlichen. Denn Organisationen im Bereich der Gesundheit, speziell der Pflege, sind nicht von aktivem Energiemanagement zu isolieren. Im Gegenteil: Auf individueller Ebene ist es das Pflegepersonal, das sich oft mit ständigen Neuerungen konfrontiert sieht. Externe Ursachen der zunehmenden Komplexität in der Langzeitpflege liegen neben der demografischen Entwicklung im späteren Eintritt der betroffenen Personen in die Pflegeinstitution und somit in grösseren physischen wie auch psychischen Beeinträchtigungen. Verschiedene Faktoren tragen zu einer stärkeren fachlichen Spezialisierung und kompetenzorientierten Aufgabenverteilung bei. Interaktionen und kollektiv vernetzte Handlungen und Denkansätze werden folglich zum essenziellen Bestandteil für Organisationen im Bereich der Pflege. Energetischer Fingerabdruck Auf Grundlage empirischer Langzeituntersuchungen lassen sich bestimmten Branchen oder Organisationstypen typische Energieprofile zuordnen, die sich in einem «energetischen Fingerabdruck» der Organisation manifestieren. Bei detaillierter Betrachtung von Organisationen des Gesundheitswesens im Rahmen eines branchenübergreifenden Vergleichs der Belegung der Energiefelder können zwei Auffälligkeiten konstatiert werden. Beide haben mit der Erhöhung negativer Energie zu tun. Zum einen liegt der typische Indexwert der Organisatio- 8 Jahresbericht 2010 PZZ Jahresbericht 2010 PZZ 9 hoch INTENSITÄT niedrig korrosive Energie resignative Trägheit produktive Energie angenehme Energie negativ QUALITÄT positiv
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