ลูà¸à¸ïา
ลูà¸à¸ïา
ลูà¸à¸ïา
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
ความจําเปนของแผนกลยุทธและ<br />
Balanced Scorecard<br />
เพื่อสรางความไดเปรียบ<br />
ในการแขงขัน<br />
ดร.บูรพา ชดเชย<br />
ผูอํานวยการสํานักฝกอบรม<br />
สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร<br />
1-1<br />
หัวขอการบรรยาย<br />
♦ การพัฒนาของมนุษยชาติ ความหมายของ OM และบทบาทของผูจัดการที่<br />
เปลี่ยนไป<br />
♦ การผลิตสินคาและบริการ การเติบโตของเศรษฐกิจการบริการ<br />
♦ Operations Productivity<br />
♦ ภาระสําคัญของผูจัดการคือการพัฒนากลยุทธเพื่อสรางความไดเปรียบในการ<br />
แขงขันทางธุรกิจ<br />
♦ ผูจัดการกับการจัดการยุคโลกาภิวัตน<br />
♦ แผนกลยุทธ หนทางที่จําเปนและสําคัญ<br />
1-2<br />
1
ยุคเครื่องจักร/<br />
ตนทุน<br />
ยุคการพัฒนาของโลก<br />
ยุคลูกคา<br />
และความพอใจ<br />
ยุคคุณภาพ<br />
และราคา<br />
1-3<br />
ความรูแขนงตางๆ ที่เขามาเกี่ยวของ<br />
♦ Human factors - การทํางานของมนุษยกับเครื่องจักร<br />
♦ Industrial engineering<br />
♦ Management science<br />
♦ Biological science<br />
♦ Physical sciences<br />
♦ Information science<br />
องคการ<br />
การบริหาร<br />
ทรัพยากร<br />
แผนกลยุทธ<br />
ธุรกิจ/การคา<br />
1-4<br />
2
การปฏิบัติการในองคการตางกับการผลิตอยางไร<br />
♦การผลิต คือการสรางใหเกิดผลิตภัณฑและบริการ<br />
♦การปฏิบัติการ คือกลุมของกิจกรรม(กระบวนการ)ในการ<br />
สรางใหเกิดผลผลิตและบริการโดยการเปลี่ยนปจจัยใหเปน<br />
ผลผลิต<br />
1-5<br />
The Operations Management System<br />
Learning<br />
& Growth<br />
External environment<br />
Customer or client participation<br />
Profit/loss<br />
Stake Holders<br />
Customer<br />
Feedback<br />
Inputs<br />
• Workers<br />
• Managers<br />
• Equipment<br />
• Facilities<br />
• Materials<br />
• Services<br />
• Land<br />
• Energy<br />
Figure 1.1<br />
Operations and processes<br />
1<br />
3<br />
5<br />
2<br />
4<br />
Information on performance<br />
1-6<br />
Internal<br />
Processes<br />
Outputs<br />
• Goods<br />
• Services<br />
3
Operations Management As a Function<br />
Figure 1.2<br />
1-7<br />
Operations Management As a Function<br />
Skill Areas<br />
• Quantitative methods<br />
• Organizational behavior<br />
• General Management<br />
• Information systems<br />
• Economics<br />
• International business<br />
• Business ethics<br />
and law<br />
Figure 1.2<br />
1-8<br />
4
ทําไมเราตองสนใจการปฏิบัติการในองคการ<br />
♦ การปฏิบัติการเปนหนาที่หลักอันสําคัญหนึ่งในสามหนาที่หลัก<br />
(การตลาด. การเงิน. การปฏิบัติการ) ขององคการตางๆ<br />
♦ เราตองรู(และจําเปนตองรู) วาผลิตภัณฑและบริการขององคการเรา<br />
สรางขึ้นมาไดอยางไร<br />
♦ เราตองรูดวยวาผูจัดการปฏิบัติการขององคการเราทําอะไร<br />
♦ การปฏิบัติการเปนงานที่มีคาใชจายสูงที่สุดอยางหนึ่งขององคการ<br />
1-9<br />
ตัวอยางของการดําเนินกลยุทธดานตางๆ<br />
Current<br />
Marketing<br />
Option<br />
Sales<br />
Revenue :<br />
+50%<br />
Finance &<br />
Accounting<br />
Option<br />
Finance<br />
Costs: -50%<br />
OM Option<br />
Production<br />
Costs: -20%<br />
Sales $100,000 $150,000 $100,000 $100,000<br />
Cost of<br />
-80,000 -120,000 -80,000 -64,000<br />
Goods Sold<br />
Gross<br />
20,000 30,000 20,000 36,000<br />
Margin<br />
Finance<br />
Costs<br />
-6,000 -6,000 -3,000 -6,000<br />
14,000 24,000 17,000 30,000<br />
Taxes @<br />
-3,500 -6,000 -4,250 -7,500<br />
25%<br />
Contribution 10,500 18,000 12,750 22,500<br />
1-10<br />
5
ทําคนเดียว<br />
ครั้งเดียว<br />
บทบาทผูจัดการเปลี่ยน<br />
มีสวนรวม<br />
แผนกลยุทธ<br />
Fix-one<br />
time<br />
JD/JS<br />
Career<br />
One Leader<br />
♦Plan วางแผน<br />
♦Organize จัดองคการ<br />
♦ Staff จัดคนเขาทํางาน<br />
♦Lead นําคนเหลานั้น<br />
♦Control ควบคุมใหทํางานไดตามเปาหมาย<br />
Flexible<br />
Flatten<br />
Job<br />
Competency<br />
Self<br />
Leadership<br />
Control<br />
Do it right<br />
1-11<br />
Empower<br />
Everyone<br />
การตัดสินในดานการปฏิบัติการที่สําคัญมีมาก<br />
♦ Service, product design การออกแบบผลิตภัณฑ/บริการ<br />
♦ Quality management… การจัดการคุณภาพ<br />
♦ Process, capacity design การเลือกกระบวนการ/พัฒนา<br />
♦ Location …………….……การเลือกทําเล<br />
♦ Layout design ………… การกําหนดผังการทํางาน<br />
♦ Human resources, job design.การบริหารทรัพยากรมนุษย<br />
♦ Supply-chain management การเลือกคูคา<br />
♦ Inventory management …การจัดการคงคลัง<br />
♦ Scheduling ……………… แผนงาน<br />
♦ Maintenance ………………การซอมบํารุงระบบ<br />
1-12<br />
6
ตัวอยางของการปฏิบัติที่ตองการ<br />
ผูจัดการที่รูจริงและใชสารสนเทศ<br />
อยางมีประสิทธิภาพ<br />
1-13<br />
กลยุทธในการออกแบบที่ดีสงผลอะไร<br />
ดูไมแข็งแรง<br />
จํานวน<br />
ชิ้น/ราคา<br />
1-14<br />
ดีกวา<br />
ทุกแบบ<br />
7
เรื่องขบขันจากการออกแบบ<br />
As the customer wanted it.<br />
As Marketing<br />
interpreted it.<br />
© 1984-1994 T/Maker Co.<br />
As Operations made it.<br />
© 1984-1994 T/Maker Co.<br />
As Engineering designed<br />
it.<br />
© 1984-1994 T/Maker Co.<br />
© 1984-1994 T/Maker Co.<br />
1-15<br />
ทิศทางที่การจัดการคุณภาพทําใหบังเกิดขึ้นได<br />
การพัฒนา<br />
คุณภาพ<br />
ทําใหเกิดประโยชนตอการขาย<br />
♦ ทําใหตอบสนองลูกคาไดดีกวา<br />
♦ เราตั้งราคาขายไดสูงยิ่งขึ้น<br />
♦ เราเปนที่เชื่อถือและนิยมของลูกคา<br />
ทําใหลดตนทุนลง<br />
♦ เราผลิตไดมากวาเดิมเพราะเสียนอยลง<br />
♦ ลดภาระในการทําใหมและลดของเสียลง<br />
♦ ไมตองพะวงถึงมาตรการรับประกัน หลัง<br />
ขาย<br />
1-16<br />
ทําใหได<br />
กําไรมากขึ้น<br />
8
Flow of Activities Necessary to Achieve Total Quality<br />
Management<br />
♦การผลักดันใหทั้งองคการใหความสําคัญ<br />
♦ทุกคนในองคการตองรูหลักการ/แนวทาง<br />
♦พนักงานตองมีสวนรวมและทําใหเกิด<br />
♦ทุกอยางที่ทํามุงที่ความพึงพอใจของลูกคา<br />
1-17<br />
ความหลากหลาย<br />
แตทําไดครั้งละรายการ<br />
(ทําไดตามลูกคาสั่ง)<br />
เปลี่ยนหนวยการผลิต<br />
ผลิตเปนงวด,<br />
สรางเปนหนวยมาตรฐาน<br />
ปรับเฉพาะขนาด, ระดับ<br />
ผลิตไดจํานวนมาก<br />
แตผลิตไดอยางเดียว<br />
กระบวนการผลิตที่ใหทางเลือกผลิตไดมาก<br />
ไดมาก/หลากหลาย<br />
ผลิตไดจํานวน<br />
นอยแตหลากหลาย<br />
Process focus<br />
projects, job shops,(machine,<br />
print, carpentry)<br />
Standard Register<br />
เปนกลยุทธที่ไม<br />
นิยม(คาใชจายตอ<br />
หนวยสูง)<br />
1-18<br />
ผลิตไดมากแต<br />
จํากัดความ<br />
หลากหลาย<br />
Repetitive<br />
(autos, motorcycles)<br />
Harley Davidson<br />
ผลิตไดมากแต<br />
ทําอยางเดียว<br />
Mass Customization<br />
(difficult to achieve, but<br />
huge rewards)<br />
Dell Computer Co.<br />
Product focus<br />
(commercial baked goods, steel,<br />
glass)<br />
Nucor Steel<br />
9
การเลือกวางผังการทํางานที่มีประสิทธิภาพกวา<br />
1-19<br />
ระบบการจัดคนและงานใหเขากัน<br />
การกําหนด<br />
ตําแหนงงาน<br />
การสราง<br />
มาตรฐานคน<br />
1-20<br />
10
พูดถึงการใชคน ฝายบริหารควรจะมีความรับผิดชอบในเรื่อง<br />
ตอไปนี้<br />
•Work Study<br />
♦ใชคนใหถูกกับงาน<br />
•Hunt for<br />
•Select & Trial<br />
♦จัดการฝกอบรมที่เหมาะสมกับระดับของเขา และ<br />
♦จัดหาเครื่องมือและวิธีการทํางานที่เหมาะสมใหเขา และ<br />
♦สรางแรงจูงใจอันชอบธรรมใหเขา เพื่อบันดาลใหเขานํา<br />
ความสัมฤทธิผลมาให<br />
1-21<br />
การเชื่อมโยงระบบสารสนเทศ<br />
E-Government<br />
SCM - B-to-B<br />
องคกร<br />
ดิจิตอล<br />
CRM - B-to-C<br />
ผูผลิต<br />
ระบบสารสนเทศ<br />
เชื่อมโยงกับผูผลิต<br />
ผูขายสินคา<br />
ระบบสารสนเทศ<br />
ภายในองคกร<br />
สารสนเทศ<br />
เชื่อมโยงกับ<br />
ลูกคา<br />
ลูกคา<br />
ERP & KMS<br />
(Supply chain)<br />
E-Commerce<br />
1-22<br />
(Demand chain)<br />
11
12<br />
1-23<br />
การจัดการสิ่งของคงคลังที่ดีตองลดตนทุนสุดๆ<br />
การจัดการสิ่งของคงคลังที่ดีตองลดตนทุนสุดๆ<br />
จัดสั่งเพิ่ม<br />
จัดสั่งเพิ่ม<br />
ครั้งตอไป<br />
ครั้งตอไป<br />
(ROP)<br />
(ROP)<br />
Time<br />
Time<br />
ระดับคงคลัง<br />
ระดับคงคลัง<br />
ระดับคง<br />
ระดับคง<br />
คลังเฉลี่ย<br />
คลังเฉลี่ย<br />
(Q*/2)<br />
(Q*/2)<br />
ชวงรอสงมอบ<br />
ชวงรอสงมอบ<br />
ปริมาณที่<br />
ปริมาณที่<br />
ควรสั่งสูงสุด<br />
ควรสั่งสูงสุด<br />
(Q*)<br />
(Q*)<br />
1-24<br />
ความสัมพันธของการวางแผนรวมทั้งองคการ<br />
ความสัมพันธของการวางแผนรวมทั้งองคการ<br />
การสราง<br />
กําหนดการผลิต<br />
ความเรงดวน<br />
ในการผลิต<br />
การพยากรณ<br />
ความตองการ<br />
แผนการ<br />
ผลิตรวม<br />
กําหนดการ<br />
ผลิตทั้งหมด<br />
ขัดความสามารถ<br />
ของโรงงาน<br />
ขีดความสามารถ<br />
ภายนอก<br />
สินคาที่<br />
ผลิตเก็บไว<br />
วัตถุดิบ<br />
ที่มีอยู<br />
กําลังคน<br />
ความตองการ<br />
ของตลาด<br />
การวิจัยและ<br />
เทคโนโลยี<br />
การตกลงใจ<br />
ออกแบบ<br />
การตัดสินดาน<br />
วางแผนผลิต
ระบบโครงสรางการผลิตดวยการกําหนดแผนความ<br />
ตองการวัตถุดิบ(MRP System)<br />
BOM<br />
แผนการผลิตรวม<br />
(Bill-of-Material)<br />
MRP by period report<br />
เวลาสงมอบ<br />
(Item Master File)<br />
สิ่งของคงคลัง<br />
โปรแกรม<br />
MRP<br />
MRP by date report<br />
Planned orders report<br />
Purchase requirements<br />
รายการสั่งซื้อ<br />
Exception reports<br />
1-25<br />
การจัดทํากําหนดการและการตรวจสอบ<br />
• Used to monitor job progress<br />
Job<br />
Job A<br />
Job B<br />
Job C<br />
Day<br />
S M T W T F S<br />
Repair<br />
Today<br />
1-26<br />
13
ผลประโยชนจากการใชมาตรการในการซอมบํารุงที่ดี<br />
ลดการกักตุน<br />
ลดตนทุน<br />
ของการปฏิบัติการ<br />
ทําใหผลิตได<br />
เร็วและเชื่อถือได<br />
เพิ่มขีดความสามารถ<br />
การซอมบํารุง<br />
ที่ดี<br />
เกิดผลิตภาพ<br />
ยิ่งมากขึ้น<br />
เกิดการพัฒนา<br />
อยางตอเนื่อง<br />
เพิ่มคุณภาพของ<br />
ผลิตภัณฑ<br />
1-27<br />
การออกแบบ<br />
ผลิตภัณฑ/บริการ<br />
การจัดการ<br />
คุณภาพ<br />
การพัฒนา<br />
ขีดความสามารถ<br />
การซอมบํารุง<br />
การวางแผน<br />
ทั้งองคการ<br />
การกักตุน<br />
ที่ดี<br />
กลยุทธ<br />
ขององคการ<br />
กลยุทธ<br />
คูคา<br />
1-28<br />
การเลือก<br />
ทําเล<br />
การบริหาร/<br />
การพัฒนาคน<br />
การจัดสถานที่<br />
14
บทบาทของการบริหารโครงการ<br />
การวางแผน<br />
โครงการ<br />
การปรับแผน<br />
ขอมูล/สารสนเทศ<br />
ของโครงการ<br />
ปญหา/กําหนดการ/<br />
ความลาชา<br />
ทรัพยากร<br />
ผูจัดการโครงการ<br />
รายงาน<br />
ความกาวหนา<br />
Project<br />
Team<br />
Feedback Loop<br />
Top<br />
Management<br />
1-29<br />
♦การตลาด<br />
♦ เพื่อติดตอลูกคา<br />
♦การปฏิบัติการ<br />
หนาที่หลักขององคการคือ<br />
♦ เพื่อสรางใหเกิดผลิตภัณฑและบริการ<br />
♦การเงินและการบัญชี<br />
♦ เพื่อหาเงินทุนมาใช<br />
♦ เพื่อติดตามการใชเงินที่ไดมา<br />
1-30<br />
© 1995 Corel Corp.<br />
15
กิจการธนาคาร<br />
Commercial Bank<br />
© 1984-1994 T/Maker<br />
Co.<br />
Marketing<br />
การปฏิบัติการ<br />
Finance/<br />
Accounting<br />
ฝาก/ถอน<br />
Check<br />
Clearing<br />
การโอนเงิน<br />
Processing<br />
Security<br />
1-31<br />
สายการบิน<br />
Airline<br />
© 1984-1994 T/Maker Co.<br />
Marketing<br />
Operations<br />
Finance/<br />
Accounting<br />
Flight<br />
Operations<br />
Ground<br />
Support<br />
Facility<br />
Maintenance<br />
Catering<br />
1-32<br />
16
โรงงานอุตสาหกรรม<br />
Manufacturing<br />
Marketing<br />
Operations<br />
Finance/<br />
Accounting<br />
Manufacturing<br />
Production<br />
Control<br />
Quality<br />
Control<br />
Purchasing<br />
1-33<br />
งานของผูจัดการที่ตองทํา<br />
♦ Technology/methods<br />
♦ Facilities/space utilization<br />
♦ Strategic issues<br />
♦ Response time<br />
♦ People/team development<br />
♦ Customer service<br />
♦ Quality<br />
♦ Cost reduction<br />
♦ Inventory reduction<br />
♦ Productivity improvement<br />
1-34<br />
17
♦การใชเทคโนโลยี/วิธีการใหมๆ<br />
♦ใชสิ่งปลูกสราง/ที่วางใหเปน<br />
ประโยชน<br />
♦วิเคราะหกลยุทธขององคการ<br />
♦หาทางตอบสนองความตองการ<br />
ลูกคา<br />
♦สราง/พัฒนาทีมงาน<br />
นั่นคืองานของผูจัดการในการ<br />
♦ใหบริการลูกคา<br />
♦จัดการคุณภาพใหดี<br />
♦ลดตนทุนใหไดมากที่สุด<br />
♦ลดการกักตุน<br />
♦พัฒนาผลิตภาพใหเกิดขึ้น<br />
1-35<br />
งานทางดานการจัดการปฏิบัติการยุคใหมที่ทาทาย<br />
จากเดิม เปลี่ยนไปเปน<br />
♦ มุงตอบสนองระดับทองถิ่น/ระดับชาติ<br />
♦ เคยผลิตสงเปนงวด<br />
♦ ใชวิธีประกวดราคา<br />
♦ เคยใชเวลาพัฒนาสินคา/บริการนาน<br />
♦ ผลิตตามมาตรฐานที่กําหนด<br />
♦ กําหนดมาตรฐานการทํางานแตละตําแหนง<br />
♦ มุงตอบสนองทั้งโลก<br />
♦ ผลิตสงเมื่อลูกคาตองการ<br />
♦ เลือกหาคูคาที่เชื่อถือได<br />
♦ ผลิต/บริการสูตลาดอยางรวดเร็ว, ใชคูคา<br />
รวมมือ<br />
♦ ผลิตสนองความตองการลูกคาทุกรายได<br />
จํานวนมาก<br />
♦ สรางทีมงานที่เขมแข็งและสามารถ<br />
ตัดสินใจทํางานไดโดยลําพัง<br />
1-36<br />
18
งานที่องคการตางๆ ทําอยูไดผลลัพธ<br />
ออกมาเปนทั้งสินคาและบริการ<br />
แตการบริการนั้นมีบทบาท<br />
ที่นับวันที่เราจะยิ่งตองใหความสนใจ<br />
1-37<br />
คุณลักษณะของสินคา<br />
♦ จับตองตรวจสอบได<br />
♦ มีคําจัดความคงเสนคงวา<br />
♦ แหลงผลิตอยูคนละที่กับแหลง<br />
บริโภค<br />
♦ สามารถกักตุนเอาไวได<br />
♦ ผูผลิตมีโอกาสโตตอบกับลูกคา<br />
นอยมาก<br />
© 1995 Corel Corp.<br />
© 1995 Corel Corp.<br />
1-38<br />
19
คุณลักษณะของบริการ<br />
♦ จับตองสัมผัสไมไดแนชัด<br />
♦ การผลิตและการบริโภคเกิดขึ้นไดในเวลา<br />
เดียวกัน<br />
♦ มักมีเอกลักษณเฉพาะแตละบริการ<br />
♦ ลูกคาโตตอบกับผูใหบริการไดมาก<br />
♦ มีคําจํากัดความไมแนนอน<br />
♦ มักจะเกี่ยวเนื่องกับการใชความรู<br />
♦ กระจัดกระจายอยูทั่วไป<br />
© 1995 Corel Corp.<br />
1-39<br />
สินคาที่มีบริการและบริการที่มีสินคา<br />
รถยนต<br />
คอมพิวเตอร<br />
การติดตั้งพรม<br />
อาหารจานดวน<br />
อาหารตามภัตตาคาร<br />
รานซอมรถยนต<br />
โรงพยาบาล<br />
บริษัทโฆษณา<br />
บริษัทคาหุน<br />
บริษัทที่ปรึกษา<br />
บริการแนะแนว<br />
100 75 50 25 0 25 50 75 100<br />
รอยละของผลิตภัณฑที่เปนสินคา รอยละของผลิตภัณฑที่เปนบริการ<br />
1-40<br />
20
การพัฒนาของธุรกิจบริการของสหรัฐฯ<br />
U.S. Employment, % Share Services as a Percent of GDP U.S. Exports of Services<br />
80<br />
United States<br />
In Billions of Dollars<br />
%70<br />
Canada<br />
250<br />
Services<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
France<br />
Italy<br />
Industry<br />
Britain<br />
Japan<br />
Farming<br />
W Germany<br />
200<br />
150<br />
100<br />
50<br />
0<br />
1970<br />
0<br />
1850 75 1900 25 50 75 2000 40 50 60 70 1970 75 80 85 90 95 2000<br />
1991<br />
Percent<br />
Year 2000 data is estimated<br />
1-41<br />
ระบบเศรษฐกิจที่เปลี่ยนปจจัยใหเปนผลผลิต<br />
ปจจัย กระบวนการ ผลผลิต<br />
ที่ดิน แรงงาน<br />
เงินทุนและการ<br />
จัดการ<br />
ระบบเศรษฐกิจที่เปลี่ยนปจจัยใหเปน<br />
ผลผลิต ซึ่งทําไดเพิ่มขึ้นรอยละ 1.7<br />
ตอป โดยแบงเปนผลที่เพิ่มจากการ<br />
ลงทุนรอยละ 38 มาจากแรงงานรอย<br />
ละ 10 และมาจากการจัดการรอยละ<br />
52<br />
การปอนกลับ<br />
สินคาและ<br />
บริการ<br />
1-42<br />
21
ตัวแปรที่ทําใหเกิดผลิตภาพ (Productivity)<br />
♦แรงงาน- ทําใหเกิดผลิตภาพไดมากที่สุดรอยละ 10<br />
♦เงินทุน – ทําใหเกิดผลิตภาพไดมากที่สุดรอยละ 38<br />
♦การจัดการ – ทําใหเกิดผลิตภาพไดมากที่สุดถึงรอยละ 52<br />
ขอมูลสถิติจากมาตรฐานการจัดการของ USA<br />
1-43<br />
ตัวอยาง Productivity ของ Whirlpool<br />
Productivity improved Costs were pared Wages increased<br />
จํานวนชิ้นตอชั่วโมง<br />
ราคาตอชิ้นของ Spin Pinion<br />
คาแรงของพนักงานตอป<br />
115<br />
$2.25<br />
110<br />
$2.00<br />
27000<br />
105<br />
100<br />
$1.75<br />
26000<br />
25000<br />
95<br />
1989 1990 1991<br />
$1.50<br />
1989 1990 1991<br />
24000<br />
1989 1990 1991<br />
1-44<br />
22
Productivity<br />
Productivity =<br />
Output<br />
Input<br />
1-45<br />
Productivity<br />
Labor productivity = 5 policies/hour<br />
Multifactor productivity =<br />
(400 units)($10/unit) $4000<br />
= = 2.35<br />
$400 + $1000 + $300 $1700<br />
Example 1.1<br />
1-46<br />
23
Productivity Growth<br />
3 –<br />
2.8 2.8<br />
Average annual growth in<br />
productivity<br />
2 –<br />
1.9<br />
Percent<br />
1 –<br />
1.0 1.0<br />
Figure 1.5(a)<br />
0<br />
1950s 1960s 1970s 1980s 1990s<br />
(to date)<br />
1-47<br />
Productivity Growth<br />
100 –<br />
80 –<br />
60 –<br />
Value added per hour<br />
worked<br />
Whole economy<br />
Manufacturing<br />
Percent<br />
40 –<br />
20 –<br />
0<br />
Figure 1.5(b)<br />
United<br />
States<br />
Germany<br />
1-48<br />
France<br />
Japan<br />
Britain<br />
24
การจางงานในสหรัฐฯ<br />
Education, Health, etc.<br />
6%<br />
6% 5% 5%<br />
3%<br />
1%<br />
Manufacturing<br />
Retail Trade<br />
14%<br />
16%<br />
26%<br />
State & Local Gov't<br />
Finance, Insurance<br />
Wholesale Trade<br />
Transport, Public Util.<br />
Construction<br />
18%<br />
Federal Government<br />
Mining<br />
1-49<br />
Service Productivity วัดยาก<br />
♦ปกติเปนการใชแรงคนเปนสวนใหญ<br />
♦เปนการใหบริการแบบคนตอคน<br />
♦เปนการใชภูมิปญญาและใหบริการโดยมืออาชีพ<br />
♦ยากที่จะทําใหเปนระบบอัตโนมัติ<br />
♦ยากแกการวัดคุณภาพของงาน<br />
1-50<br />
25
กลยุทธทางธุรกิจ<br />
และการพัฒนากลยุทธในองคการ<br />
เพื่อสรางความไดเปรียบในการ<br />
แขงขัน<br />
1-51<br />
การสรางความไดเปรียบในการแขงขัน<br />
♦ Differentiation สรางใหเกิดความแตกตางกวาคนอื่น<br />
♦ Cost leadership ทําตนทุนใหต่ํากวาเขา<br />
♦ Quick response สนองความตองการลูกคาใหไดตรง<br />
better, cheaper, more responsive<br />
(ดีกวา ถูกกวา ถูกใจกวา)<br />
1-52<br />
26
Competing on Differentiation<br />
♦ความมีเอกลักษณ – ตองไมใชแตรูปลักษณของสินคา<br />
และบริการเทานั้น แตรวมถึงทุกๆ อยางที่เปนสิ่งที่<br />
ลูกคาตองการดวย<br />
1-53<br />
Competing on Cost<br />
♦คุณคาที่มากที่สุดในสายตาของลูกคา<br />
♦ซึ่งไมใชแคมีราคาถูกแตอยางเดียวเทานั้นไม<br />
1-54<br />
27
Competing on Response<br />
♦ Flexible ตองมีความยืดหยุน<br />
♦ Reliable ตองเชื่อถือได<br />
♦ Rapid ตองทันตามกําหนด<br />
Requires institutionalization within the firm of the ability to<br />
respond<br />
(จําเปนตองทําใหทั้งองคการตระหนักและถือปฏิบัติอยางหนักแนน)<br />
1-55<br />
Competing On Any Basis<br />
♦ Probably requires the institutionalization within the firm of<br />
the ability to change, to adapt<br />
♦การแขงขันในทุกๆ กรณีใหไดผล ตองอาศัยการสรางวัฒนธรรมใหม<br />
ขององคการ เพื่อใหมีความสามารถที่จะเปลี่ยนแปลงและปรับปรุง<br />
ตนเอง<br />
1-56<br />
28
กลยุทธที่ผูจัดการสามารถนํามาใชในการสรางความไดเปรียบใน<br />
การแขงขัน<br />
♦ 28% - Operations Management<br />
การจัดการปฏิบัติการ<br />
♦ 18% - Marketing/distribution<br />
จากการตลาดและจําหนาย<br />
♦ 17% - Momentum/name recognition การขายยี่หอ<br />
♦ 16% - Quality/service คุณภาพและบริการ<br />
♦ 14% - Good management การจัดการที่ดี<br />
♦ 4% - Financial resources การลงทุนเพิ่ม<br />
♦ 3% - Other อื่นๆ<br />
1-57<br />
Activity Mapping: Southwest Airline’s s Low Cost<br />
Competitive Advantage<br />
จํากัดการ<br />
ใหบริการสุดๆ<br />
พนักงาน<br />
ทุกคนชวย<br />
กันทํางาน<br />
Competitive<br />
Advantage:<br />
Low Cost<br />
ใชเครื่อง<br />
บินใหบิน<br />
มากที่สุด ใชเครื่องบินแบบ<br />
เดียว<br />
ทั้งสายการบิน<br />
1-58<br />
จัดการบินระยะสั้น<br />
ลงจอดที่สนามบิน<br />
ระดับสอง<br />
รักษา<br />
กําหนดการ<br />
อยางสม่ําเสมอ<br />
และไวใจได<br />
29
การทําธุรกิจและการจัดการ<br />
ในโลกโลกาภิวัตน<br />
1-59<br />
องคการยุคโลกาภิวัตน<br />
ภิวัตนเขาทําอะไร<br />
♦ Boeing - เจริญกาวหนาเพราะการผลิตและยอดขายมีอยูทุกแหงในโลก<br />
♦ Benetton - สามารถสรางระบบคงคลังรองรับการขายเอาชนะคูแขงได<br />
ทั้งโลก<br />
♦ Sony – ซื้อองคประกอบตางๆ จากประเทศไทย มาเลเซียและประเทศ<br />
อื่นๆ<br />
♦ General Motors – สรางโรงงานผลิตพรอมๆ กัน 4 แหงทั้งในอาเจนติ<br />
นา โปแลนด จีนและประเทศไทย เพื่อที่จะไดเรียนรูจากกันและกันใน<br />
การลดตนทุนและในการพัฒนาคุณภาพ<br />
1-60<br />
30
ปญหาการจัดการในสภาพโลกาภิวัตน<br />
ภิวัตน<br />
เพื่อสรางความไดเปรียบในการแขงขัน<br />
Global Strategic Context<br />
♦ Differentiation<br />
♦ Cost leadership<br />
♦ Response<br />
Supply Chain<br />
Management<br />
การจัดการรวมกับคูคาที่<br />
เหมาะสม<br />
Location Decisions<br />
การเลือกทําเลเพื่อ<br />
ประกอบการใหไดเปรียบ<br />
Logistics Management<br />
การจัดระบบผลิตและขน<br />
สงอยางมีประสิทธิภาพ<br />
1-61<br />
การเลือกคูคาและการจัดการรวมกับคูคา<br />
♦ Sourcing แหลงวัตถุดิบอยูที่ใด<br />
♦ Vertical integration การรวมมือกันในแตละระดับจัดการ<br />
♦ Make-or-buy decisions ตองเลือกเอาวาจะผลิตหรือซื้อ<br />
♦ Partnering ใครจะรวมเปนคูคาและจะรวมอยางไรดี<br />
1-62<br />
31
การจัดการวัตถุดิบ<br />
♦ Flow of materials ระบบการไหลของวัตถุดิบปอนโรงงาน<br />
♦ Transportation options and speed ระบบการขนสงที่มีไวใหและอัตราการ<br />
เคลื่อนยาย<br />
♦ Inventory levels ระดับของคงคลังที่ตองมี<br />
♦ Packaging การบรรจุหีบหอ<br />
♦ Storage การเก็บรักษา<br />
1-63<br />
เหตุผลที่ทําธุรกิจระดับโลกาภิวัติน<br />
Tangible<br />
♦ เพื่อลดตนทุน (แรงงาน, ภาษี, คาธรรมเนียมฯลฯ)<br />
♦ เพื่อพัฒนาการรวมธุรกรรมกับคูคา<br />
♦ เพื่อเสนอสินคาและบริการใหไดดีกวาเดิม<br />
♦ เพื่อหาตลาดใหมๆ<br />
♦ เพื่อเรียนรูวิธีการปฏิบัติการระดับโลก<br />
♦ เพื่อดึงดูดและรักษากําลังคนเกงๆ เอาไวเปนทีม<br />
Intangible<br />
1-64<br />
32
การคาเสรีอาจนําเรา<br />
เขาสูยุคที่เพียงแตเรามีเรือที่เปนโรงงานอุตสาหกรรมลอยน้ํา พรอม<br />
ดวยลูกเรือเพียง 6 คนซึ่งนําเรือนี้ไปจอดตามทาเรือตางๆ เพื่อจะหา<br />
ตลาดที่ดีที่สุด แหลงวัตถุดิบราคาถูก แรงงานและภาษีที่ทําใหเรา<br />
ไดเปรียบคูแขงมากที่สุด<br />
1-65<br />
การปฏิบัติการที่นําความสัมฤทธิผลมาใหในสภาพโลกาภิ<br />
ภิ<br />
วัตน 4 ประการ<br />
♦ Global product design การออกแบบสินคา<br />
♦ Global process design and technology การออกแบบระบบการผลิตและใช<br />
เทคโนโลยีที่ไดผล<br />
♦ Global factory location analysis การเลือกทําเลที่ไดเปรียบคนอื่น<br />
♦ Impact of Culture and Ethics การเขาใจผลกระทบขององคประกอบดาน<br />
วัฒนธรรมประเพณีและจริยธรรม<br />
1-66<br />
33
ทานทําอะไรคนเดียวองคการเดียวไมไดแน<br />
♦มีเรื่องใหคิดมากเลยและตองทําใหถูก/ดี<br />
♦ทานตองคิดดวยกัน/ทําดวยกัน<br />
♦ตองหาคนเกงมาชวยคิด/ชวยทํา<br />
♦ทานตองแสวงทางเลือก หาวัตถุดิบ/เครื่องจักร เทคโนโลยี<br />
♦ทานตองหาลูกคาและหาคูคา<br />
♦ทานตองพึ่ง ICT ดวย<br />
♦แลวสิ่งตางๆ เหลานี้จะเกิดขึ้นไดอยางไร<br />
♦ระบบงานของทานตองเติบโตแขงขันได<br />
1-67<br />
ทําอยางไรจึงจะเปนองคกรที่<br />
มุงเนนกลยุทธได<br />
1-68<br />
34
Cooperate Strategic Management System<br />
ระบบการบริหารเชิงกลยุทธสําหรับองคการ<br />
1-69<br />
องคกรตองปรับมาที่การมุงเนนการจัดการเชิงกลยุทธ<br />
เชื่อมโยงกลยุทธ<br />
• ภารกิจ / วิสัยทัศน<br />
• แผนที่ทางกลยุทธ<br />
• Balanced Scorecard<br />
• เปาหมาย<br />
• แผนงาน โครงการ กิจกรรม<br />
การผสานองคกร<br />
• บทบาทขององคกร<br />
• องคกร - หนวยงาน<br />
• หนวยงาน - หนวยงานยอย<br />
• ผูเกี่ยวของภายนอก<br />
BALANCED<br />
SCORECARD<br />
การทํางานของทุกคน<br />
• การตระหนักในกล<br />
ยุทธ<br />
• เชื่อมโยงสูเปาหมาย<br />
• เชื่อมโยงสู<br />
ผลตอบแทน<br />
1-70<br />
ภาวะผูนําของระดับสูง<br />
• การสนับสนุนของ CEO<br />
• พลังการขับเคลื่อนของผูบริหาร<br />
• ทิศทางใหมทางการบริหาร<br />
• เขาใจในหลักการและวิธีการของ CSMS<br />
• วัฒนธรรมการปฏิบัติงานมุงเนนกลยุทธ<br />
กระบวนการที่ตอง<br />
พัฒนาตอเนื่อง<br />
• การเชื่อมโยงสูงบประมาณ<br />
• เชื่อมโยงสูมาตรฐานการทํางาน<br />
• การประชุมทบทวนของผูบริหาร<br />
• ระบบปอนกลับขอมูล<br />
• กระบวนการเรียนรู<br />
35
เชื่อมโยงกลยุทธ<br />
หลักการขององคกรที่มุงเนนกลยุทธ:เชื่<br />
เชื่อมโยงกลยุทธสูการปฏิบัติ<br />
กลยุทธ<br />
การวัดผลตองเขาใจงาย ( อะไรที่ยุงยากแลว<br />
ไมเจริญ)<br />
การวัดผลเนนที่การสื่อสารความเขาใจ<br />
มากกวาการควบคุม<br />
มุมมองดานการเงิน<br />
“ถาเราประสบความสําเร็จ,ตอง<br />
ตอบสนองผูถือหุนอยางไร”<br />
มุมมองดานลูกคา<br />
“เพื่อใหบรรลุวิสัยทัศนเราตอง<br />
ตอบสนองลูกคาอยางไร”<br />
การวัดผล เปาหมาย ตองเกิดจากการริเริ่ม<br />
อยางสรางสรรค<br />
การวัดผลตองรวมกันเปนทีม ทําการวัดผลทั้ง<br />
องคกร<br />
มุมมองดานการจัดการภายใน<br />
“เพื่อตอบสนองความพึงพอใจของ<br />
ลูกคาเราตองจัดการกระบวนการ<br />
อยางไร”<br />
มุมมองดานการเรียนรูและเติบโต<br />
“องคกรตองเรียนรู และพัฒนา<br />
อยางไรจึงจะบรรลุวิสัยทัศน”<br />
1-71<br />
การเชื่อมโยงกลยุทธทั้งองคกรตามหลักการ CSMS<br />
CSF CSF CSF<br />
Corporate<br />
Vision Mission Strategy KPI / Target<br />
Business<br />
CSF<br />
CSF<br />
CSF<br />
Vision Mission Strategy KPI / Target<br />
Department<br />
CSF<br />
CSF<br />
CSF<br />
Vision Mission Strategy KPI / Target<br />
CSF<br />
CSF<br />
CSF<br />
Individual<br />
Vision Mission Strategy KPI / Target<br />
1-72<br />
36
การเชื่อมโยงกลยุทธทั้งองคกรตามหลักการ CSMS ในองคกรภาครัฐ<br />
CSF CSF CSF<br />
กระทรวง<br />
Vision Mission Strategy KPI / Target<br />
กรม<br />
CSF<br />
CSF<br />
CSF<br />
Vision Mission Strategy KPI / Target<br />
กอง<br />
CSF<br />
CSF<br />
CSF<br />
Vision Mission Strategy KPI / Target<br />
CSF<br />
CSF<br />
CSF<br />
บุคคล<br />
Vision Mission Strategy KPI / Target<br />
1-73<br />
Policy<br />
Needs<br />
Stakeholder Needs<br />
Business<br />
Needs<br />
S<br />
W<br />
O<br />
T<br />
AN<br />
A L<br />
Y<br />
S<br />
I<br />
S<br />
New Leadership<br />
Corporate Strategy Management System Model<br />
Vision<br />
CSFs CSFs<br />
Mission Strategy<br />
CSFs<br />
Goal<br />
Corporate Strategy<br />
Vision<br />
CSFs CSFs<br />
Mission Strategy<br />
CSFs<br />
Goal<br />
Business Strategy<br />
CSFs CSFs CSFs<br />
Vision Mission Strategy Goal<br />
Department Strategy<br />
CSFs<br />
CSFs<br />
Mission Strategy Goal<br />
Function Strategy<br />
KPI<br />
Target<br />
KPI<br />
Target<br />
KPI<br />
Target<br />
KPI<br />
Target<br />
Meet<br />
Policy<br />
Stake<br />
Holder<br />
Satisfy<br />
Goal<br />
CSFs<br />
CSFs<br />
Mission Strategy Goal<br />
KPI<br />
Personnel Strategy<br />
Target<br />
Technology<br />
All Right Reserved BSQM Group<br />
Value<br />
1-74<br />
Education , Skill , Experience<br />
37
Policy<br />
Needs<br />
Stakeholder Needs<br />
Business<br />
Needs<br />
S<br />
W<br />
O<br />
T<br />
AN<br />
A L<br />
Y<br />
S<br />
I<br />
S<br />
New Leadership<br />
Corporate Strategy Management System Model<br />
Vision<br />
CSFs CSFs<br />
Mission Strategy<br />
CSFs<br />
Goal<br />
ยุทธศาสตรระดับกระทรวง<br />
Vision<br />
CSFs CSFs<br />
Mission Strategy<br />
CSFs<br />
Goal<br />
ยุทธศาสตรระดับกรม<br />
CSFs CSFs CSFs<br />
Vision Mission Strategy Goal<br />
ยุทธศาสตรระดับกอง<br />
CSFs<br />
CSFs<br />
Mission Strategy Goal<br />
ยุทธศาสตรฝาย<br />
KPI<br />
Target<br />
KPI<br />
Target<br />
KPI<br />
Target<br />
KPI<br />
Target<br />
Meet<br />
Policy<br />
Stake<br />
Holder<br />
Satisfy<br />
Goal<br />
CSFs<br />
CSFs<br />
Mission Strategy Goal<br />
KPI<br />
ยุทธศาสตรระดับบุคคล<br />
Target<br />
Technology<br />
All Right Reserved BSQM Group<br />
Value<br />
1-75<br />
Education , Skill , Experience<br />
การเชื่อมโยงกลยุทธองคกรโดยใชแผนที่ทางกลยุทธในรูปแบบของ Balanced<br />
Scorecard<br />
มุมองดานการเงิน:<br />
ตัวสรางคุณคาแกผูถือ<br />
หุน<br />
มุมมองดานลูกคา:<br />
การมุงในสิ่งที่ลูกคา<br />
ตองการ<br />
พัฒนาโครงสรางราคา<br />
มูลคาเพิ่มของหุน<br />
การเพิ่มผลผลิตเชิงกลยุทธ Shareholder Value<br />
อัตราการเติบโตของรายไดเชิงกลยุทธ<br />
คุณคาเพิ่มของการใช<br />
สินทรัพย<br />
ROCE<br />
คุณคาเพิ่มขึ้นดาน<br />
ลูกคา<br />
ราคาตอหนวย การหมุนเวียนของสินทรัพย ความสามารถในการ<br />
เขาถึงลูกคา<br />
สวนแบงตลาด<br />
Acquisition Customer Customer Retention<br />
ราคา<br />
ความพึงพอใจของลูกคา<br />
ผูนําในผลิตภัณฑ<br />
ตอบสนองลูกคา<br />
การสรางคุณคาแกลูกคา<br />
ราคารวมต่ํา<br />
การมุงมั่นดานสินคาและบริการ<br />
ความสัมพันธ ภาพลักษณ<br />
คุณภาพ เวลา<br />
ความ<br />
รับผิดชอบ<br />
บริการ ความสัมพันธ ตราสินคา<br />
คุณคาเพิ่มจากสินคา<br />
และบริการใหม<br />
ชองทางการลงทุนใหม<br />
มุมมองดานการ<br />
จัดการภายใน: จะ<br />
สรางคุณคาที่<br />
สรางสรรคและ<br />
ยั่งยืนไดอยางไร<br />
ดานการดําเนินงาน ดานการบริหารลูกคา ดานนวัตกรรม ดานกฎหมายและสังคม<br />
(กระบวนการผลิต การขนสงสินคา)<br />
(กระบวนการสรางคุณคาใหลูกคา)<br />
กระบวนการในการ<br />
ออกแบบสินคาและ<br />
บริการใหมๆ)<br />
(กระบวนการในการ<br />
พัฒนาสิ่งแวดลอมและ<br />
ชุมชน)<br />
มุมมองดานการเรียนรูและเติบโต:<br />
พัฒนาตนทุนที่จับตองไมได<br />
ความรูของพนักงาน, ระบบการ<br />
ทํางาน, วัฒนธรรมองคกร<br />
กลยุทธการพัฒนา<br />
ความรู<br />
ความสามารถ<br />
ทรัพยากรมนุษย, ขอมูล, และตนทุนตางๆขององคกร<br />
1-76<br />
กลยุทธดาน<br />
เทคโนโลยี<br />
Climate for Action<br />
38
Balanced Scorecard สําหรับองคกรที่ไมมุงเนนกําไร<br />
พันธะกิจ<br />
“ถาเราประสบความสําเร็จ, เราตอง<br />
บริหารงบประมาณอยางไร)”<br />
”เพื่อบรรลุวิสัยทัศน, เราตอง<br />
ตอบสนองลูกคาอยางไร”<br />
“เพื่อความพึงพอใจของลูกคา, ดานการเงิน และ<br />
พันธะกิจ, กระบวนการเราตองเปนเลิศดาน<br />
ไหน"<br />
“เพื่อบรรลุวิสัยทัศน, พนักงานตองเรียนรูอะไร,<br />
จะสื่อสารกันอยางไร, และทํางานเปนทีม<br />
อยางไร”<br />
พันธะกิจตองเปนใหไดมากกวาดานการบริหารเงิน หรืองบประมาณ<br />
หรือตอบสนองผูถือหุน(รัฐบาล)หรือการมุงกลยุทธองคกร แตตองสราง<br />
สมดุลยทุกอยางใหลงตัว<br />
1-77<br />
BSC ตองผสานอยางสอดคลอง<br />
Strategy Card<br />
Stakeholder<br />
Card<br />
KPI<br />
Card<br />
1-78<br />
39
• กําไร<br />
• ลูกคา<br />
ตัวชี้วัดในองคกรตองครอบคลุม 4 ปจจัย<br />
• กระบวนการที่ไดมาตรฐาน<br />
(ISO certification)<br />
• บุคลากร (diversity)<br />
1-79<br />
• หาใหเจอวาลูกคาเราอยูไหน<br />
• อะไรคือคุณคาที่ตองสรางในองคกร<br />
สิ่งที่ตองคํานึงในการกําหนด<br />
KPI และ scorecard ขององคกรที่มุงเนนกลยุทธ<br />
• ทําอยางไรจึงจะเพิ่มคุณคาใหแกมาตรฐานงานเชิงธุรกิจ<br />
• จะทํางานใหเพิ่มคุณคาไดอยางไรจากการไดรับ ISO<br />
certification<br />
• การใชเทคโนโลยีสารสนเทศตองทําอยางไร<br />
• นวัตกรรมขององคกรคืออะไร คนหาใหเจอ<br />
1-80<br />
40
ตอบไดวาใช Balanced Scorecard เพื่อบงบอกที่มาของกลยุทธองคกร<br />
♦ ตัวชี้วัดแตละตัวตองเชื่อมโยง และเปนเหตุเปนผลซึ่งกันและกัน<br />
♦ ทุกตัวชี้วัดเชื่อมโยงสูผลลัพธขององคกร<br />
♦ ความสมดุลระหวางตัวชี้วัดดานการเงิน ลูกคา และตัวชี้วัดดานการจัดการ<br />
ภายใน และการเรียนรูและเติบโต<br />
1-81<br />
องคกรที่มุงเนนการจัดการเชิงกลยุทธ<br />
เชื่อมโยงกลยุทธ<br />
• ภารกิจ / วิสัยทัศน<br />
• แผนที่ทางกลยุทธ<br />
• Balanced Scorecard<br />
• เปาหมาย<br />
• แผนงาน โครงการ กิจกรรม<br />
BALANCED<br />
SCORECARD<br />
ภาวะผูนําของระดับสูง<br />
• การสนับสนุนของ CEO<br />
• Executive Team Engaged<br />
• “New Way of Managing”<br />
• Accountable for Strategy<br />
• วัฒนธรรมการปฏิบัติงาน<br />
การผสานองคกร<br />
• บทบาทขององคกร<br />
• องคกร - หนวยงาน<br />
• หนวยงาน - หนวยงานยอย<br />
• ผูเกี่ยวของภายนอก<br />
การทํางานของทุกคน<br />
• การตระหนักในกลยุทธ<br />
• เชื่อมโยงสูเปาหมาย<br />
• เชื่อมโยงสูผลตอบแทน<br />
1-82<br />
กระบวนการที่ตองพัฒนาตอเนื่อง<br />
• การเชื่อมโยงสูงบประมาณ<br />
• เชื่อมโยงสูมาตรฐานการทํางาน<br />
• การประชุมทบทวนของ<br />
ผูบริหาร<br />
• ระบบปอนกลับขอมูล<br />
• กระบวนการเรียนรู<br />
41
Change language