ML volumen 8 1

Mantenimiento
ISSN 2357-6340
en Latinoamérica
La Revista para la Gestión Confiable de los Activos
Volumen 8 N°1
Enero – Febrero 2016
Ponga primero su familia. Pase menos tiempo en esas hojas de
cálculo engorrosas, haciendo crujir los datos de consumo de
energía.

PGAM
JUNIOR
PGAM
MAYOR
Un Profesional en Gestión de Activos y Mantenimiento -
PGAM Junior es un Profesional acreditado con experiencia
en la ejecución de actividades relacionadas a la gestión de
activos y/o mantenimiento.
Lidera la ejecución de los trabajos de mantenimiento,
coordinando la preparación de trabajos al igual que estos de
acuerdo con las habilidades particulares de cada técnico y
las necesidades del trabajo garantizando que las acciones se
ejecuten de acuerdo a los procedimientos preestablecidos.
Está facultado para supervisar grupos de técnicos
especializados en las diferentes áreas del mantenimiento de
activos físicos al igual que profesionales de mantenimiento
con una menor experiencia.
PGAM
SENIOR
Un Profesional en Gestión de Activos y Mantenimiento-
PGAM Mayor. Está facultado para planear los trabajos de
mantenimiento, apoya el desarrollo de ideas generales
respecto al mejoramiento de activos físicos, actividades o
planes de mantenimiento, establece el alcance de los
trabajos a realizar elaborando los procedimientos para la
ejecución Identificando además los recursos humanos,
materiales, repuestos, equipos y herramientas, estimando a
su vez la duración del trabajo para lo cual coordina la
consecución de los recursos y programando la ejecución
para entregar informes según la periodicidad requerida por
la organización.
PGAM
MASTER
Un Profesional en Gestión de Activos y Mantenimiento-
PGAM Senior es un Profesional con conocimientos y
habilidades administrativas. Asesora, realiza estudios de
forma autónoma, analiza, interpreta y concluye. Establece la
estrategia de mantenimiento cumpliendo con las normas de
calidad, seguridad y costos establecidos en el plan
estratégico organizacional, identificando la estrategia
existente y alineándola con el plan estratégico, para lo que
domina herramientas de análisis de fallas sobre las que se
apoya para recomendar acciones de mejora en toda la
extensión de los activos físicos, intangibles, económicos y no
económicos.
Un Profesional en Gestión de Activos y Mantenimiento-
PGAM Master cuenta con conocimientos y habilidades tanto
administrativas como financieras. Está facultado para
Coordinar la gestión de mantenimiento en línea con el plan
estratégico corporativo. Por su experiencia puede coordinar
y controlar varios equipos de profesionales dirigidos a temas
específicos de mejoramiento de planes y estrategias además
de aspectos administrativos dentro de la Gerencia de Activos
y la organización y por lo tanto, responde por los equipos y
sus resultados. Facultado para desempeñarse como Gerente
además puede orientar, coordinar, supervisar y capacitar
profesionales de las categorías PGAM anteriores (siempre y
cuando haya validado estas competencias).

Contenido

Editorial
El 2015 mi jefe en la Universidad de Antioquia, me permitió
darles la cátedra de introducción a los futuros ingenieros
mecánicos.
En la primera clase, luego de cuestionarlos respecto a qué
harían de sus vidas en cinco años (pregunta obligatoria en
cualquier entrevista) les conté sobre mi experiencia y el cómo
había yo terminado en mantenimiento para cerrar
explicándoles que la función de cualquier ingeniero, e
ingeniero mecánico en cualquiera de sus especialidades era
CONSERVAR LA VIDA y con ello, lograr ser felices.
Ante su estupefacción pues todos querían simplemente
hacerse ricos diseñando el automóvil del futuro o
construyendo las aeronaves que nos llevaran a planetas
lejanos o quienes buscarían el combustible maravilloso que
sustituirá el petróleo, les explicaba cómo cada una de esas
cosas ayudarían a mejorar las condiciones de cada una de las
personas en el planeta y que el fin es la felicidad de poder
entregar todo nuestro esfuerzo por hacer sentir bien a
quienes nos acompañan en este corto período de tiempo
sobre el planeta tierra.
Espero que algunos de ellos se hubiesen convencido junto a
mí que el fin no es el dinero, ni la posición, ni los lujos, ni
tantas cosas que los mismos ingenieros hemos ayudado a
construir. Todo eso viene por añadidura cuando uno hace las
cosas por el motivo correcto.
Marcelo Cassani, lo expresa en su artículo en este número y
lo resaltamos en la portada, “Ponga primero su familia. Pase
menos tiempo en esas hojas de cálculo engorrosas, haciendo
crujir los datos de consumo de energía.” Y yo complementaría,
extienda esa familia a todos quienes los rodean, y en lo
posible a todos con quienes puede interactuar, y ahora sí,
haga todo lo que pueda para que ellos VIVAN BIEN, VIVAN
FELICES con lo que usted es y hace por ellos. No saben cuánto
reciben de cada uno al momento que el ingeniero hace las
cosas bien.
Con todo el amor para mi hija Susana. Ejemplo de vida.
Portada Volumen 7 N°2.
Juan Carlos Orrego Barrera
Director
Mantenimiento
en
Latinoamérica
Volumen 8 – N° 1
EDITORIAL Y COLABORADORES
Marcelo A. Cassani.
Francisco Javier Cárcel Carrasco.
José Grau Carrión
Manuel Pascual Guillamón
Víctor D. Manríquez.
Angel Partida.
Juan Carlos Orrego Barrera
El contenido de la revista no refleja
necesariamente la posición del Editor.
El responsable de los temas, conceptos e
imágenes emitidos en cada artículo es la persona
quien los emite.
VENTAS y SUSCRIPCIONES:
revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
Comité Editorial
Juan Carlos Orrego B.
Beatriz Janeth Galeano U.
Tulio Héctor Quintero P.
Diego Giraldo G.
Carlos Andres Saucedo.

¿QUIÉN NO SE HA PUESTO OBJETIVOS PARA EL
COMIENZO DEL AÑO?
Empieza el año y podríamos hacer lo mismo con el sistema de aire
comprimido y ponerle objetivos como nos hemos puesto los nuestros.
Perder algo de peso, ir al gimnasio y ponerse en forma.
Mantener su sistema de aire comprimido en forma también. En general,
no es bueno tener un promedio de 30% en fugas en una instalación de
aire comprimido. Invertir en una detección de fugas por ultrasonido dará
sus resultados en corto tiempo.
Organizarse, algo así como hacer una limpieza de su escritorio…
Para deshacerse de cosas que usted no utiliza. Con el sistema puede
hacer lo mismo. Asegúrese que el aire no se pierde por fugas en
secciones viejas de la planta o en máquinas obsoletas que aún se
encuentran conectadas. Hacer una auditoria con mediciones de los
caudales le ayudaran a determinar a qué secciones fluye el aire y puede
así detectarse áreas donde el aire es sólo una fuga.
Por:
Marcelo A. Cassani
Especialista AIRMaster+.
Director técnico de Airmaster
Energía SA
marcelo@airmasterenergia.com.ar
Argentina
Bajar el estrés. Relájese y pase más tiempo con la familia y amigos
Asegúrese de que su sistema de aire comprimido se relaja un poco más
también. Reduciendo la presión de su sistema en un bar usted reduce el
consumo energético entre 7 y 10% (según el equipo). Invierta en tanques
auxiliares y aísle los grandes de los pequeños consumidores. Considere
usar reguladores de presión por áreas de trabajo.
Aprender algo emocionante. ¡Nunca se es demasiado viejo para
aprender algo nuevo!
Haga que sus empleados y/o compañeros de trabajo estén conscientes
de los costos de aire comprimido. Entrenarlos en cómo utilizar de aire
comprimido correctamente es una gran idea. Enséñele lo emocionante
que puede ser para ahorrar energía. Puede crear un programa de
incentivos para recompensar a sus empleados por aporte de iniciativas de
ahorro y mejora. Así podrá asegurarse de que obtener una importante
mejora en la conciencia energética de todos.
Ponga primero su familia. Pase menos tiempo
en esas hojas de cálculo engorrosas, haciendo
crujir los datos de consumo de energía.
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Dejar de fumar y mejorar la calidad del aire que lo
rodea.
El aire comprimido limpio es también importante
para la vida útil de la instalación de aire comprimido.
Todo comienza con el aire limpio en la aspiración del
sistema, así que tenga cuidado de posibles
contaminantes, estacionamientos y humos
procedentes de los procesos de producción. Elija la
calidad del aire adecuado para procesos específicos,
tenga en cuenta que a mayor calidad del aire
requerirá mayor cantidad de energía.
Gastar menos y ahorrar más
Reducir la deuda y ahorrar más dinero. Invertir en el
almacenamiento adecuado y combinar esto con un
sistema de control eficiente. El consumo de
electricidad de un compresor en funcionando en
descarga consume entre 40 y 70% del consumo que
tiene a plena carga.
Comer saludable y hacer dieta
No coma más de lo necesario en 2016, manténgase
en forma. ¿Su compresor esta pasado de peso? Tal
vez el compresor de su planta es más grande de lo
necesario, por ejemplo después de los cambios y
eliminación de procesos de producción. Tal vez el
proceso de producción se come demasiado aire
también! Ponga sus máquinas de producción en una
dieta. Reduzca el consumo eliminando fugas y usos
inapropiados. Invierta en equipos de monitoreo para
mantener su consumo lo más bajo posible. Un
auditor independiente y que no esté envuelto en
venta de productos podrá ayudarlo para comprobar
si su suministro de aire comprimido puede adelgazar
un poco.
distribución es muy importante para evitar perder
energía en la distribución.
Enamorese
Love is in the air everywhere I look around
Love is in the air every sight and every sound…
Recuerde el amor no siempre está en el aire, sobre
todo cuando se puede oír con fugas a su alrededor.
¿Sabía usted que cerca del 5% de toda la electricidad
mundial se convierte en aire comprimido?
¿Sabía usted que la eficiencia de un sistema de aire
comprimido está entre 10 y 20% el resto se
transforma en calor y generalmente se pierde?
Entonces ¿Por qué no enfría un poco la relación?
En este punto también podría recomendarle una
amante! Use alternativas de baja presión o
reemplace el uso de herramientas neumáticas por
herramientas eléctricas.
Hasta la próxima.
Pasar más tiempo con la familia
Ponga primero su familia. Pase menos tiempo en
esas hojas de cálculo engorrosas, haciendo crujir los
datos de consumo de energía. Invierta en un sistema
de monitoreo de energía que le permita obtener
valiosos informes en su bandeja de entrada de mails
el cual le podrá advertir por SMS cuando las cosas se
salen de los carriles normales. Lleve a los chicos a
pescar y deje al sistema operando en forma
automática.
Viajar a nuevos lugares
Evite el tráfico, use una bicicleta, viaje por caminos y
lugares nuevos. El sistema de aire comprimido
necesita lo mismo, dele nuevos recorridos y cañerías
al sistema. Los sistemas tradicionales tienden a
oxidarse, cañerías pequeñas y sub dimensionadas
crean problemas de presión. El sistema de
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ELEMENTOS DEL CONOCIMIENTO EN LA INGENIERÍA DEL
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. (Final)
Todas las opciones tácticas en la ingeniería del mantenimiento industrial
requieren una gran especialización, una adecuada gestión de la información,
experiencia y del conocimiento generado, que implica el grado de eficiencia del
propio departamento de mantenimiento, y con ello, la funcionalidad de los
equipos e instalaciones, que hacen aumentar la productividad o el servicio a
prestar por la propia empresa. En este artículo se analizan los elementos de la
gestión y transferencia del conocimiento que están implícitos en las opciones
tácticas básicas en la ingeniería del mantenimiento industrial.
Por:
Francisco Javier Cárcel
Carrasco
Doctor Ingeniero Industrial
Doctor en Ciencias Económicas y
Empresariales
Ingeniero en Electrónica
Licenciado en Ingeniería mecánica
y energética
Profesor de la Universidad
Politécnica de Valencia
fracarc1@csa.upv.es
España
José Grau Carrión
Director de Ingeniería y
Mantenimiento Grupo Martinez
Loriente S.A.
jgrau@martinezloriente.com
Manuel Pascual
Guillamón
Universidad Politécnica de Valencia
fracarc1@csa.upv.es
La función de mantenimiento cumple, en
consecuencia, con dos grandes objetivos: en
primer lugar, conservar el estado de los
activos, en segundo, mejorar sus niveles de
disponibilidad al más bajo coste.
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4. OPCIONES TÁCTICAS DEL MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL.
Se centra el análisis en los criterios de selección de las
opciones tácticas de mantenimiento disponibles para la
planta, en base de nuevo a los conocimientos que sobre esas
opciones se posee.
Existen distintas posibilidades de organizar la actividad de
mantenimiento de la planta, que se han ido acuñando con la
experiencia industrial y el intento de optimizar el
funcionamiento de esa planta. Existen ocasiones o situaciones
en que es obligada la aplicación de una opción concreta; en
general, pueden ser varias las opciones y es preciso
seleccionar la mejor opción, de forma aislada o combinada
con otras.
Lo que no parece ir en la línea de la optimización de la
función del mantenimiento, es pretender buscar
generalizaciones absolutas en la adecuación de un tipo de
opción táctica. Por el contrario, se concede que las soluciones
deben buscarse respetando las condiciones locales del
ámbito donde esas opciones han de aplicarse.
A continuación, se analizan de forma esquemática las
opciones tácticas más extendidas y formalizadas, exponiendo
sus ventajas, inconvenientes y exigencias de conocimientos.
4.1 Mantenimiento Correctivo.
Este tipo de mantenimiento u opción táctica consiste en la
restitución, mediante reparación, de los equipos a la
condición requerida de utilización, cuando la avería ya se ha
producido. Se le conoce también, en el ambiente de la planta,
como mantenimiento "por avería", "histérico", "de rotura” o
"a fallo”.
Obviamente, para la realización con éxito de este tipo de
mantenimiento, se hace necesario conocer:
La posible existencia de fallo mediante alerta, alarma,
llamada o requisitoria, etc.
Las circunstancias: situación, ámbito, momento, etc. del
fallo.
El modo, mecanismo y proceso de fallo.
Las causas probables.
Los efectos y su severidad.
El estado inicial y requerido del equipo o sus
componentes.
Los medios disponibles, recursos materiales, humanos y
de tiempo con los que se cuenta, etc.
Deben realizarse tres observaciones:
• El mantenimiento correctivo no se realiza exclusivamente
cuando el equipo falla, se avería o deja de funcionar,
sino también cuando su funcionamiento se aleja del
nivel aceptable o requerido (Delgado, 1992).
• Aunque es posible realizarlo, a veces, con el equipo en
funcionamiento, lo habitual es que deba realizarse a
“máquina parada”. En ese caso el tiempo de parada es
la suma del tiempo de intervención y los tiempos
muertos. Éstos incluyen el tiempo de pre-intervención
(debido a una falta de recursos o de información, etc.) y
el de post-intervención (por los posibles retrasos en la
retirada de materiales, esperas en la alimentación de la
máquina, puesta en marcha, dilación en alcanzar la
velocidad de régimen, etc.).
• El tiempo de intervención es una función de la
mantenibilidad de los equipos, de la productividad de
los operarios y de los métodos de trabajo y técnicas de
ingeniería, de los tiempos muertos, de la organización
de la actividad de mantenimiento, de los recursos
físicos a utilizar, del proceso de producción, y de la
fluidez de la información y las comunicaciones.
En la figura 3 se representan de forma esquemática las
ventajas, inconvenientes y exigencias de este tipo de
mantenimiento. Ahí puede comprobarse cómo en este tipo
de mantenimiento los inconvenientes superan holgadamente
a las ventajas. Los requerimientos de conocimientos son
amplios, sin embargo, lo habitual, dada la urgencia, ausencia
de método y tecnologías aplicadas, es que se disponga de una
reducida parte.
Fig. 3. Ventajas, inconvenientes y exigencias del
mantenimiento correctivo.
4.2 Mantenimiento Preventivo.
A finales de los años 40, y como solución a algunos problemas
planteados por la aplicación del método correctivo, surge el
mantenimiento preventivo. Se basa en la prevención del fallo
mediante la programación de visitas periódicas (según
períodos fijos de tiempo ó número de operaciones) en las que
se realizan verificaciones y comprobaciones del estado de los
componentes del equipo. En función de esas comprobaciones
y de los criterios establecidos se realizan ciertas reparaciones
o cambios de componentes o piezas (British Standars, 1964).
Este tipo de mantenimiento se conoce también como
mantenimiento “histórico”. La programación en esta opción
táctica se realiza a partir de los datos históricos de fallos del
sistema, es decir, utiliza técnicas de fiabilidad a posteriori.
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Como en cualquier otro tipo de mantenimiento se debe
buscar un compromiso entre el coste de mantenimiento y su
efectividad en la disminución del coste de indisponibilidad. La
periodicidad se convierte en variable clave que afecta a
ambos costes; el tipo, relevancia y antecedentes del equipo
influyen en ella.
Este tipo de mantenimiento suele producir buenos resultados
con vistas a la eficacia ante el fallo y conduce a altos niveles
de disponibilidad. Su gran inconveniente es el alto coste. Aun
así, existen determinados casos en que se convierte en la
última alternativa de elección.
El mantenimiento preventivo viene desde su aplicación
demostrando su eficacia. Basta con observar la figura 4,
donde se representa un esquema conteniendo algunos
inconvenientes, ventajas y exigencias, para justificar la
anterior aseveración. Las ventajas sobrepasan en mucho a los
inconvenientes, siendo efectivamente el coste el gran
problema a solventar.
Fig. 4. Ventajas, inconvenientes y exigencias del
mantenimiento preventivo.
Efectivamente, estos tipos de revisiones conllevan un coste
elevado en base al tiempo empleado en comprobaciones
muchas veces estériles. Sin embargo, su utilización es
alternativa de elección cuando se dan imprevistos; no se
permite el fallo porque la indisposición del equipo conduce a
costes insoportables, o cuando es difícil y costosa la
predicción por ser complejo y difícil de adquirir el
conocimiento del proceso y la cadena de fallo.
4.3 Mantenimiento Predictivo.
El elevado coste del mantenimiento preventivo origina la
búsqueda de un nuevo tipo de mantenimiento. A finales de
los años 50, surge una nueva técnica: el mantenimiento
predictivo, conocido también como “según estado” o “según
condición" (Garg, 1985). Basado en el conocimiento del
estado del componente por medición periódica o continua de
algún parámetro significativo de la condición, pretende la
detección precoz de los síntomas de avería y la estimación de
la vida residual del componente (García, 1980).
Este tipo de mantenimiento (Figura 5), que necesita un
conocimiento del estado y evolución del componente,
certero, completo y profundo, exige la monitorización de
aquellos parámetros de la máquina, cuya alteración sea
sintomática de la existencia y propagación de fallos en el
equipo.
De estos conceptos se deriva el que el mantenimiento basado
en la condición constituye la mejor aproximación a un
mantenimiento científico, orientado a conocer y modelar el
comportamiento de los equipos.
No obstante, el mantenimiento predictivo no rechaza el
retorno de la experiencia respecto a los fallos de un equipo,
ya que facilita el chequeo de su condición, y la previsión de su
vida residual. Incluso proporciona caminos de mejora cuando,
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por ejemplo, permite estimar variaciones en la carga y
velocidad de algunas máquinas para obtener, en periodos
sucesivos, una mejor relación entre beneficio actual y vida
operativa.
De forma similar a como es posible definir dos modos básicos
de técnicas de control, el análisis predictivo posee dos
orientaciones:
Análisis por excepción: Se fijan los valores de alarma en
un valor umbral de los parámetros monitorizados.
Aunque no se pretende una predicción de la vida residual
del equipo, está muy extendido en máquinas rotativas,
utilizando como parámetros a monitorizar las vibraciones
en los cojinetes. Los valores umbrales pueden tomarse
de normas y recomendaciones de la literatura industrial.
Análisis de tendencias. Se realiza una estimación del
tiempo hasta el fallo, a partir de un modelo matemático
explicativo o evolutivo. Estos modelos teóricos realizan
propuestas de fiabilidad estimada. A pesar de la
dificultad del análisis y el modelado en un campo tan
borroso, son ya abundantes las aportaciones, muchas de
ellas todavía a nivel de investigación básica.
Los parámetros a monitorizar deben reflejar correctamente el
estado del equipo ó de sus componentes en relación a los
requerimientos que de ella se solicitan; se suelen tomar
directamente del propio equipo o indirectamente del proceso
productivo.
En este último caso, se suelen tomar resultados
(productividad, calidad, etc.) obtenidos por el equipo a
monitorizar u otros que dependan de él. También se
consideran otros parámetros de proceso como presiones y
temperaturas, consumos, etc.
Figura 5. Ventajas, inconvenientes y exigencias del
mantenimiento predictivo
Si se comparan las figuras 3, 4 y 5, que reflejan las ventajas,
inconvenientes de los tres tipos de mantenimiento u
opciones tácticas, se derivan las siguientes consideraciones:
• Según se evoluciona hacia un mantenimiento más
formalizado y técnico las ventajas son más numerosas e
importantes.
• Los inconvenientes con vistas a la disponibilidad de la
planta y al conocimiento de los activos decrecen.
• Las exigencias son más fuertes según evoluciona el
mantenimiento, y nacen de las necesidades
tecnológicas, del esfuerzo a aplicar de mantenimiento
para lograr resultados excelentes (profundos y fiables),
y de las implicaciones de ambos (mayor esfuerzo en
formación, mayores conocimientos y experiencia,
selección de tecnologías, técnicas, frecuencias, rutas,
programas, variables críticas y parámetros a conocer,
etc.).
4.4 Mantenimiento Planificado.
Hasta ahora se han expuesto las opciones tácticas aisladas.
Como se ha señalado el ámbito de aplicación de estos tipos
de mantenimiento con sus tecnologías asociadas es en
algunos casos propio y la decisión es forzada ya que sólo es
posible aplicar una tecnología determinada. Pero en la mayor
parte de las ocasiones debe decidirse entre varias de ellas
considerando factores relacionados con la disponibilidad o los
costes implicados.
Sin embargo, en muchos otros casos la alternativa de elección
es una combinación de dos o tres tecnologías. En concreto, se
denomina mantenimiento planificado (Eade, 1979) al uso
combinado del mantenimiento preventivo y predictivo,
técnicas ambas que utilizan la planificación como método.
Aunque las características del mantenimiento predictivo son
en algunos casos alternativas del preventivo no le sustituye
con ventaja, por el contrario, sí puede cooperar a la
excelencia de éste.
Ambos tipos pueden así complementarse; por ejemplo,
determinados daños no se pueden detectar con los equipos
en operación, en otros casos, con los equipos en paro. El
mantenimiento predictivo exige que:
los equipos estén en marcha,
que sean accesibles a la monitorización,
que tengan una relativa importancia operativa,
que se tomen sistemáticamente medidas de parámetros,
que se lleve a cabo un proceso de inducción y modelado
teórico,
que se elija bien el periodo de inspección ajustándose al
ciclo de vida del equipo o componente,
una eficiente selección de parámetros a controlar,
una formación tecnológica adecuada del personal de
mantenimiento,
instrumentos de alto nivel tecnológico como colectores y
analizadores de datos, etc.
El mantenimiento preventivo puede sustituir al predictivo
cuando éste se demuestra ineficiente o difícil de aplicar, y
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puede complementarse aportando posibilidad de adquirir
experiencia, con vistas al conocimiento del comportamiento
del equipo en relación al fallo.
El mantenimiento preventivo se puede programar para
realizar una serie de tareas complementarias de escaso
interés para el predictivo, como es el caso de
comprobaciones (sistemas de protección y seguridad),
verificaciones (estado de cojinetes, engranajes, etc.),
inspecciones, ajustes, aprietes (elementos de unión),
engrases y lubricación, cambios de aceite, limpieza de
circuitos de refrigeración o alimentación, y sustituciones
periódicas de componentes y elementos de equipos.
Algunas de estas tareas no son abordables con técnicas
predictivas, tales como la comprobación de sistemas de
protección, que no actúan habitualmente; otras,
simplemente, no constituyen una tarea hacia la que estén
orientadas eficientemente.
También demuestra su complementariedad el
mantenimiento preventivo en el caso del “Preventivo en
parada”, como cuando se requiere una inspección en detalle,
ajustada a las paradas de la planta, por haberse detectado un
deterioro incipiente, por tratarse de un fallo múltiple o de un
equipo crítico.
Con el uso de tecnologías o técnicas combinadas (predictivopreventivo,
o análisis de vibraciones-análisis de aceites) se
puede:
• adelantarse al fallo mediante predicción y/o previsión
• adecuar los costes de actuación a los requerimientos.
• extender el mantenimiento a muchos más casos
mejorando la disponibilidad global de la planta.
4.5 Mantenimiento efectivo.
Las opciones tácticas hasta ahora analizadas, de forma aislada
o en combinación, se orientan específicamente hacia la
búsqueda de causas de fallo, en base a la detección y al
diagnóstico del fallo y a su “criticidad”, y se optimizan en base
a la disponibilidad (fiabilidad+mantenibilidad) y a su coste o
beneficio asociados.
Sin embargo, es posible observar que existen otras muchas
implicaciones comprometidas durante el proceso de fallo, y la
intervención de mantenimiento y sus tiempos muertos. Esas
implicaciones pueden identificarse en la cadena de fallo, en
especial cuando se estudia, aguas abajo, la “explosión de
efectos” que el fallo provoca.
Esta focalización y esfuerzo de atención hacia los efectos, y
no sólo de forma intensiva hacia las causas, es lo que
promueve el mantenimiento efectivo.
Esta tecnología plantea básicamente lo siguiente:
Sólo deben aplicarse los esfuerzos necesarios o efectivos,
es decir aquellos que promueven el restablecimiento de
una condición inicial o la mejora de esa condición, si ello
conlleva un retorno económico y de oportunidad, o tasa
interna de rentabilidad del esfuerzo, superior a los
valores mínimos especificados, y de riesgo, por debajo de
los máximos especificados como aceptables.
En consecuencia, el inventario y contabilización de los
efectos directos, indirectos, inducidos, colaterales,
implicaciones y desencadenamiento, o impactos del fallo,
son básicos en la toma de decisiones en mantenimiento.
Una “desconsideración” de tales efectos superior al 5%
puede modificar sensiblemente los niveles óptimos, con
lo que la inefectividad se convierte en ineficacia.
Esa contabilización de los efectos requiere técnicas de
organización, estadísticas (lógica borrosa y metaheurísticos)
y de medición.
En consecuencia con el nuevo reto, se aplican a la
obtención del retorno de la experiencia técnicas de
“minería de datos” y en los modelos explicativos de
conocimiento del comportamiento al fallo, análisis
multivariante.
Estas técnicas de minería de datos y análisis
multivariante se soportan en red interna e Internet, de
forma, que el acceso a los datos, su fuente y uso sea
fluido y en tiempo real.
Aunque incipiente y debiendo demostrar su competitividad
con otros modelos, sí parece un camino aceptable hacia lo
que Conde (Conde, 1999) denomina Mantenimiento ligero
(Lean Maintenance). Esta filosofía o concepto de
mantenimiento requiere una actividad desprovista de
esfuerzos innecesarios y poco productivos y donde el retorno
de la experiencia, no sólo se produce con los datos técnicos
de equipos de planta, sino también con los económicos y de
organización.
5. CONCLUSIÓN
Se observa, cómo ya en la misma naturaleza del
mantenimiento aparecen elementos ligados al conocimiento,
ya que la técnica puede ser definida como la forma o manera
de realizar una actividad, implicando, en consecuencia, la
presencia de capital intelectual incorporado o no a los activos
industriales o al personal. La especial acción o actividad del
mantenimiento exige técnicas o conocimientos muy
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específicos y contingentes, de alto valor estratégico, que
implican complejidad y elevados esfuerzos en su registro,
transmisión y aplicación.
La meta del mantenimiento industrial puede ser definida
como la consecución de requerimientos de disponibilidad en
equipos e instalaciones, lo cual implica la ubicación de las
actividades de mantenimiento en escenarios de elevada
contingencia e incertidumbre, dónde contenidos informativos
muy dinámicos, perecederos y específicos, y sus
procedimientos de aplicación, se revelan como
imprescindibles para una marcha eficiente de la planta.
De todas las opciones tácticas disponibles en mantenimiento,
se confirma que en todas ellas, tiene un gran valor el peso del
conocimiento, que afecta a los elementos estratégicos en los
sistemas de Gestión del Mantenimiento, pero también a los
tácticos y al desempeño. El mantenimiento requiere
conocimientos técnicos y de organización muy especiales,
habilidades y experiencia, no sólo conocimientos teóricos,
sino fundamentalmente prácticos (Jhonson et al., 2002).
Es necesario generar flujos de información y conocimiento
que se deben fomentar relacionando diseño y operación, en
consonancia con los aspectos que, desarrolla la función de
mantenimiento.
6. REFERENCIAS
Basim Al-Najjar and Mirka Kans. (2006). A model to identify
relevant data for problem tracing and maintenance
cost-effective decisions. A case study. International
Journal of Productivity and Performance Management.
Vol. 55 No. 8, 2006. pp. 616-637.
Boland, P.J.; Proscan, F., (1982). “Periodic Replacement with
lncreasing Minimal Repair Cost at Failure”, Operations
Research, 30, pp. 1083-1089.
British Standars, (1964). Glossary of General Terms used in
maintenance Organization. (BS 3811:1964).
Cárcel Carrasco, F.J.; Grau, J. (2012). Aspectos estratégicos
del mantenimiento industrial relativos a la eficiencia
energética, Revista Mantenimiento. Nº 257,
Septiembre. Pp 25-30.
Conde, J. (1999). “El Mantenimiento efectivo: principios y
métodos”. Working paper, GIO-0500-UCLM, Ciudad
Real.
Cuesta Alvarez, M., (1984). “La mantenibilidad de equipos
industriales y su repercusión en la disponibilidad.”
Mantenimiento, Julio-Agosto (1.984).
Delgado, C. y García de la Fuente, M., (1.994).
“Mantenimiento y sistemas expertos.”,
Mantenimiento, Mayo-Junio.
Eade, G. (1979), “Planned Maintenance”, The Maintenance
Diary, Vol. II.
García, J. et al. (1.980). “Teoría y Práctica del análisis modal”,
E.T.S.I.I, Universidad de Navarra,
Garg, O. P. (1985); “Open Pit Mining Annual Reviev”, Mining
Joumal, 337, Dic.
Johnson, R., Hughes, G. (2002). Evaluation report on OTO
1999/092, human factors assessment of safety critical
tasks. Report No. 33, Health and Safety Executive, UK.
Sols, A; (2000). “Fiabilidad, Mantenibilidad, Efectividad, un
enfoque sistémico”, Comillas, Madrid.
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¿DE QUÉ HABLAMOS, CUANDO HABLAMOS DE
“ESTRATÉGICO”?
Por:
El nombre de este artículo lo tomo prestado de la literatura y el cine. Si tuvieron
la oportunidad de ver el film del 2014 “Birdman or (The Unexpected Virtue of
Ignorance)” (Birdman o la inesperada virtud de la ignorancia), donde Riggan
Thomson, el personaje principal (interpretado por Michael Keaton), está
empeñado en poner en escena una adaptación teatral del relato de Raymond
Carver: “What we talk about, when we talk about love?” (¿De qué hablamos,
cuando hablamos de amor?). Pregunta dirigida a precisar que entendemos por
amor cuando hablamos de él, de cuantas formas diferentes podemos entenderlo y
explicarlo.
En mantenimiento y confiabilidad usamos con relativa frecuencia la palabra
“estrategia” y el adjetivo derivado, “estratégico”. Por ello podemos considerar
conveniente preguntarnos ¿De qué hablamos cuando hablamos de “estratégico”?
como dice el título de este artículo.
Víctor D. Manríquez
Ingeniero Mecánico.
CMRP-MSc. Energías Renovables
Ing. de Confiabilidad – Stork Perú
SAC
Docente IPEMAN
vmanriquez62@yahoo.es
Perú
Mientras que las conductas no estratégicas
caracterizarán a organizaciones cuya principal
preocupación es mantener el “statu quo” sin
cuestionarse, sin buscar alternativas a la forma
de hacer las cosas y cuya visión es
cortoplacista.
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Haciendo una búsqueda en Google, a la fecha que escribo
estas líneas, para la palabra “estrategia”, encontramos
74,7 x 10 6 resultados, y si la hacemos en inglés para
“strategy”, obtenemos 639 x 10 6 resultados.
traducción, adaptación e inclusión autorizada presento a
continuación:
Si vamos al diccionario de la RAE nos da como significado
para “estrategia” lo siguiente:
1. f. Arte de dirigir las operaciones militares.
2. f. Arte, traza para dirigir un asunto.
Y para “estratégico” (…como lo sospechábamos):
1. adjetivo. Perteneciente o relativo a la estrategia.
¿Suficiente? Nos parece que falta algo más para extender y
entender estas definiciones. Hace unas semanas recibí el
newsletter de Patty Azzarello, ejecutiva, expositora,
consultora de negocios de CEO y autora del best seller “Rise”.
Esta edición del newsletter llamó mi atención porque el tema
era precisamente ¿Qué significa ser estratégico?
Comenta Patty Azzarello que en un reciente workshop, le
preguntaron: “¿Puedes definir lo que significa ‘estratégico’?”
En pocas palabras, ella manifestó, que quienes lideran
estratégicamente están siempre buscando formas de mejorar
y liderando el cambio para ello. Quienes no trabajan
estratégicamente tienden a trabajar muy duro y esperar que
otros desarrollen nuevos planes y conciban mejores maneras
de hacer las cosas.
Patty Azzarello nos brinda una tabla para diferenciar las
conductas “estratégicas” de las “no estratégicas”, cuya
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¿Qué es lo que reconoce?
Estratégico
No estratégico
Necesito entender el negocio global y el impacto
del mercado en mi trabajo
Necesito entender como ser excelente en mi
trabajo.
Conocer conductas del cliente, tendencias del
mercado.
Conocer características de los productos.
Reconocer oportunidades de mejora.
Puedo trabajar duro. No cuestiono el proceso del
trabajo, ni el valor del trabajo. Puedo lograrlo.
Los obstáculos son simplemente tareas a superar. Los obstáculos me previenen de hacer mi trabajo.
Las viejas formas no sirven más
Así es como siempre he hecho mi trabajo.
Necesito entender que está cambiando en el
mercado para asegurar que mi trabajo es aún Haré cualquier cosa que mi jefe pida.
relevante y valioso.
¿Cómo piensan sobre ello?
Estratégico
No estratégico
Esto es muy duro – no vale la pena tanto esfuerzo.
Debo inventar una mejor manera de hacerlo.
Necesito trabajar más duro.
No estamos consiguiendo suficiente valor de este
Proyecto.
Asumo que si se me ha pedido hacer esto, tiene
valor suficiente.
Necesitamos dejar de hacer esto y cambiar. Sé cuál es mi trabajo y continuaré haciéndolo.
Necesito recomendar prioridades a mi jefe.
Estoy abrumado.
Tenemos conflictos y la necesidad de tomar
decisiones difíciles.
Por favor, sorteemos este conflicto para que pueda
hacer trabajo.
¿Qué hacen acerca de ello?
Estratégico
No estratégico
Crear sistemas y procesos más eficientes.
Seguir trabajando. Pedir más tiempo.
Encontrar maneras creativas de resolver los
Reportar problemas
problemas.
Personalmente concebir, liderar y ejecutar el
cambio.
Responder al cambio cuando es preguntado o
Personalmente construir y recomendar nuevos requerido (o resistir al cambio).
planes.
Resolveré este conflicto, aprendiendo sobre todos
los puntos de vista, haciendo una recomendación y Esperaré que alguien más resuelva este conflicto.
luego trabajando sobre ella.
¿Cómo lo comunican?
Estratégico
No estratégico
Describe altos niveles de impactos organizacionales
y de negocios.
Habla acerca de planes y detalles del proyecto.
Comparte el valor de la nueva manera con una
amplia audiencia.
No comunica fuera de su grupo.
Traduce y crea comunicaciones sintonizadas para
ser relevantes a cada grupo.
Proporciona status.
Tiene un punto de vista externo y data de clientes y
socios.
Solo enfocado internamente.
Proactiva y regularmente se comunica con su
equipo, pares y stakeholders.
Comparte información solo cuando es preguntado.
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De las conductas referidas en las tablas precedentes,
apreciamos que las conductas estratégicas están ligadas al
cambio, la mejora continua, desarrollar una perspectiva
global, enfrentar asertivamente los conflictos. Son
organizaciones en crecimiento y desarrollo, donde el
liderazgo es crucial para guiarlas hacia sus objetivos. Son
organizaciones con una visión de largo plazo.
Mientras que las conductas no estratégicas caracterizarán a
organizaciones cuya principal preocupación es mantener el
“statu quo” sin cuestionarse, sin buscar alternativas a la
forma de hacer las cosas y cuya visión es cortoplacista.
Esto podemos aplicarlo a nuestra organización de
mantenimiento y confiabilidad. Podemos optar por conductas
no estratégicas, siendo una organización reactiva y pasiva,
donde la mayor parte del tiempo estamos dedicados a
“apagar incendios” o por el contrario desarrollar y administrar
un plan estratégico guiado por conductas del primer tipo que
conviertan progresivamente nuestra área de mantenimiento y
confiabilidad en una de las mejores en su clase.
Pueden leer más acerca de Patty Azzarello y su compañía
Azzarello Group en su sitio web:
http://www.azzarellogroup.com/web/home/
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MANTENIMIENTO VS PRODUCCIÓN…
OBLIGADOS A ENTENDERSE
La eterna lucha que he visto a lo largo de mi vida profesional en la industria ha
sido la lucha Mantenimiento vs Producción, sin embargo es imprescindible para
el óptimo funcionamiento de la empresa que exista una perfecta
coordinación entre ambas áreas, es decir, han de estar obligados a entenderse.
Yo he trabajado en ambas áreas, por lo he vivido la experiencia desde ambos
lados. He visto las ventajas y los inconvenientes, las virtudes y defectos, así como
las formas de pensar desde cada una de las áreas y, desde mi punto de vista, es
imprescindible que se comuniquen y colaboren si se quieren obtener los mejores
resultados para la empresa.
Por:
Angel Partida
Ingeniero Técnico
Industrial
Fundador de “Mantenimiento &
Mentoring Industrial”
angel.partida70@gmail.com
España
Al no intervenir el área de mantenimiento en la
fase de montaje y puesta en marcha, la
formación del personal de mantenimiento en
los nuevos equipos no era la más adecuada
posible
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Mi visión desde Producción
En este caso estaba trabajando en un periódico de tirada
nacional. La producción se realizaba principalmente durante
la noche y 7 días a la semana. Participé en el montaje y
puesta en marcha de una nueva línea de producción, por lo
que los conocimientos técnicos tanto de producción como de
mantenimiento eran muy específicos.
En un principio, el área de mantenimiento no operaba en esta
línea, las acciones de mantenimiento se limitaban a pequeñas
tareas de correctivo realizadas desde el área de Producción,
no se producían averías y las acciones correctivas eran más
bien de proceso productivo (atascos, limpiezas,…) y de
sustitución de consumibles. Se intentó adaptar una filosofía
de TPM.
Cuando la producción pasó a ser de forma continuada, tras
unos pocos meses de funcionamiento, el área de
mantenimiento pasó a intervenir. Las tareas de
mantenimiento consistían en rutinas de mantenimiento
preventivo durante la mañana y de acciones
correctivas durante la producción nocturna.
Al no intervenir el área de mantenimiento en la fase de
montaje y puesta en marcha, la formación del personal de
mantenimiento en los nuevos equipos no era la más
adecuada posible, y al ser esporádicas las intervenciones,
provocaba que, al actuar en un correctivo, los tiempos de
intervención eran muy elevados, por lo que disminuía la
eficiencia de reparación.
En cierta ocasión en la que estábamos solventando una
incidencia de producción, el responsable del turno, para
apremiar el trabajo, dijo “aquí estamos para producir
periódicos, no jamones”. Un comportamiento habitual es la
creencia de que en las reparaciones se pierde tiempo y no se
quiere resolver una incidencia cuanto antes, por lo que se
mete presión adicional, lo que, desde mi punto de vista, no
solo no ayuda sino que provoca retrasar el trabajo al no
poder estar centrados en el trabajo.
Mi visión desde Mantenimiento
En este caso estaba trabajando en una empresa de proceso
continuo, es decir, la producción se desarrollaba los 365
días del año. Era el responsable de Lubricación, dentro del
área de Mantenimiento Preventivo, participando también en
el proyecto, montaje y puesta en marcha de una nueva
línea de producción.
El departamento de Mantenimiento tenía una elevada carga
de trabajo con la línea de producción en funcionamiento,
tanto en tareas de mantenimiento preventivo como
correctivo, puesto que el objetivo era el de evitar que la línea
pudiera parar por avería. También se realizaban trabajos
en paradas programadas, en la que la planificación era
fundamental puesto que existía una carga considerable de
trabajo para realizar en un tiempo muy limitado. En este caso
la coordinación con Producción era fundamental, puesto que
también tenían una carga considerable de trabajos en parada.
El área de Producción veía en muchas ocasiones
como amenaza al área de Mantenimiento, a veces parecía
que creían que queríamos parar la línea por capricho y que
dilatábamos los trabajos por gusto. Frases como “Aquí
estamos para producir”, “¿Falta mucho?” o “Tenemos que
arrancar”, estaban a la orden del día en intervenciones por
avería. Pese a esa impresión por parte de Producción, lo que
realmente quería Mantenimiento era terminar cuanto antes
las intervenciones para poder reanudar la producción.
Desgraciadamente, lo normal es que desde Producción se vea
a Mantenimiento como un enemigo, alguien que quiere parar
el proceso productivo, y desde Mantenimiento se ve a
Producción como alguien que impide realizar los trabajos de
mantenimiento. La realidad es que ambos departamentos
tienen un objetivo común, aunque en demasiadas ocasiones
no son capaces de verlo, que los equipos estén en
condiciones adecuadas para conseguir la mayor
producción posible.
Mantenimiento no es un enemigo de Producción, hay que
entender que es un aliado necesario para que los equipos
estén disponibles y que Producción pueda realizar su trabajo
en las mejores condiciones posibles. Por tanto es
imprescindible promover la comunicación entre ambas
áreas.
Desde mi punto de vista, es interesante el intercambio de
profesionales entre ambos departamentos, así como
la formación y conocimiento de tareas de ambos
departamentos. También es interesante que ambos
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departamentos no sean estancos, es decir, cada uno con una
jerarquía independiente, sino que ambos
departamentos dependan jerarquicamente de un mismo
responsable, de esta forma se evitará el “echar la culpa al
otro departamento”, pudiendo trabajar así de forma más
coordinada y con un mismo objetivo, el de disponer de
los equipos en perfectas condiciones el mayor tiempo
posible paraoptimizar el proceso productivo y obtener
la mayor producción posible.
Y tú qué opinas:
¿Has vivido estas disputas entre ambas áreas?
¿Consideras que la colaboración entre
Producción y Mantenimiento puede mejorar los
resultados de la empresa?
¿Crees que es útil formar a los profesionales de
cada área en especialidades del otro área?
¿Te parece que una mejor comunicación entre
ambos departamentos ayudaría a la motivación de sus
profesionales?
Te invito a compartir tu opinión y sugerencias en los
comentarios.
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Convocatoria de Artículos
Mantenimiento en Latinoamérica
La Revista para la Gestión Confiable de los Activos
Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de
Latinoamérica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de
convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto.
La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de
mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la
aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos
de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana.
Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de los
meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero
siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el Volumen 8, Número 2 de la revista, aquellos
que lleguen hasta el 15 de Febrero de 2016.
Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus
autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados.
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PARA TENER EN CUENTA:
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escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones.
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aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas.
o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o
interactúen con ellos.
o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos en
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