Planificación - Sistema de Universidad Virtual

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Este material es proporcionado al alumno con fines educactivos, para la crítica y la investigación respetando la reglamentación en materia de derechos de autor. Este ejemplar no tiene costo alguno. El uso indebido de este ejemplar es responsabilidad del alumno. organización a costosos frac= ? haceria incurrir en costos de recuperación. mienhas otras fvmas toman la delantera Por otra parte, compañías tales como intel y Son? deben gran parte de su exito al hecho de que se atrevieron a navegar aguas inexploradas, dise- nando ? desarrollando nueías industrias sobre la marcha.'" 5. La planVieaciónfonnal refvena el do, y eso puede conducir el fmuiso." El exito engendra éxito: por lo menos, asi lo asegura una "tradición estadounidense". Si algo no esta roto. no trata de repararlo, iverdad? Pues bien, [tal vez eso no sea verdad! De hecho. el éxito puede engendrar el fracaso, en un ambiente de incertidumbre. Es difícil cambiar o descartar planes que han tenido éxito en el pasado; es decir. abandonar la comodidad de lo que ante- riormente ha producido buen resultado y aceptar la angustia de lo desconocido. Si embargo, los planes exitosos pueden provocar una falsa sensación de seguridad, generando una conüanza en los planes formales mayor de lo que éstos podrían justificar. Muchos gerentes no esián dispuestos a afrontar lo desconocido, a menos que los cambios surgidos en el ambiente les obhguen a hacerlo. ¡Pero para entonces tal vez ya sea demasiado tarde! OBJETIVOS: LOS CIMIENTOS DE LA PLANIFICACIÓN Los objetivos son metas. Empleamos los dos términos en forma indistinta. Bien, pero ¿qué sig- obietivos nitican esos términos? Se refieren a los resultados deseados para individuos, gmpos u organizciones enteras.'' Ellos marcan el rumbo para todas las decisiones de la administración y forman Resultados deseados para los criterios frente a los cuales es posible medir los logros reales. Por eso decimos que son los i"d'iduOs, grupos u cimientos de la planiftcación. organizaciones enteras. Multiplicidad de objetivos A primera vista podría parecer que las organizaciones tienen un solo objetivo: si son ñrmas de neg* cios, obtener ganancias; si son orRan¡zaciones sin fuies de lucro. oroveer un senicio ~ . . con ~ ~~ eficienria Pero un análiiis más cuidadoso revela que todas las organizaciones tienen múltiples objetivos. En efecto, los negocios tratan de incrementar también su participación en el mercado y satisfacer el bienestar de sus empleados. Una iglesia ofrece un lugar para celebrar ceremonias religiosas, pero también ayuda a los desfavorecidos en su comunidad )- actúa como un centro de reuruón social para sus feligreses. Ninguna medición, por si sola, puede evaluar efectivamente si una organización es exitosa o no. El éniasis en una meta, como las gaiiaticias, pasa por alto otras metas que también es preciso alcanzar para lograr ganancias a largo plazo. .Además, como dijinios en el capitulo 5. concentrarse en un solo objetivo (como las ganancias) puede dar lugar a prácticas no ética porque los gerentes ignorarán otras partes importantes de su trabajo con tal de lograr buenos resultados en esa medición única. La tabla 7-2 presenta una muestra de metas tanto financieras como estratégicas de varias corporaciones estadounidenses muy conocidas. Los objetivos financieros se refieren al rendimiento Objetivos financieros Crecimiento rápido de los ingresos Crecimiento rápido de las ganancias Mayores dividendos Márgenes de ganancias más amplios RCditos más altos sobre el capital invenido Calificaciones más altas para fianzas y créditos Mayores flujos de efectivo Un precio creciente de las acciones . Reconocimiento como compañia de -acciones selectas- * Una base de ingresos más diversiñcada Ganancias estables durante periodos de recesión Objetivos estratégicos Una mayor participación de mercado Un rango industrial mas alto y mas seguro Una calidad más alta del producto Costos más bajos en relación con los competidores clave Una linea de productos más amplia o más atractiva Una reputación más sólida entre los consumidores Un servicio superior al cliente Reconocimiento como líder en tecnologia y10 innovación de producías Mayor capacidad para competir en los mercados internacionales Expansión de las oportunidades de crecimiento Robbins, S. P., Coulter, M. (1999). Fundamentos de planificación. En Administración. (pp. 211-233). México: Prentice Hall.
Este material es proporcionado al alumno con fines educactivos, para la crítica y la investigación respetando la reglamentación en materia de derechos de autor. Este ejemplar no tiene costo alguno. El uso indebido de este ejemplar es responsabilidad del alumno. objetivos declarados Declaraciones oficiales de lo que una organización asegura que son sus objetivos ly lo que desea que crean al respecto sus diversos piiblicosl. objetivos reales Ob~euvac que una argan!zsc>bn intEnre alcanzar en reilidal. Ial como se aprecia al ver las acciones de su5 ni+nhros econódco Con excepción de unos cuantos objetivos financleros, estas metas P*P miento de la mes de lucro. ksúrllsmo, observe que, aunque lasu h. aplicarse también a una org-ción ente por las compañías, también es un factor \jj-encia no ha sido mencionada eWcificam mayor para todas las @unos de 10s objetivos mencionados ta. bla 7.2 contribuyen en forma directa a las ganancias, pero, evidentemente, una org* an tiene que sobre vi^ para que sus demás objetivos puedan ser alCamados. de la firma; los objetivos e~tratégicos es* con Otras *eaS del rendi 7 ¿cuáles son los principales argumentos Contra la planificación formal? 8 ¿Qué son los objetivos y por qué se considera que ellos representan los cimientos de la planificación? 9 ¿Por qué no tienen las organizaciones un solo objetivo? objetivos reales versus obietiwos de~Jaaados La tabla 7-2 es una ]is& de objetivos declarados. Los objetivos declarados son declaraciones 06. ciales de lo que una organización asegura que son sus objetivos (Y 10 que desea que crean al respecto sus dive- partes imolucradas). Si embargo, ios objetivos declarados -los cuales pueden encon trame en ]a carta constitutiva de la orgariización, en su informe anual, en sus anuncios de relaciona o en las declaraciones públicas de sus gerentes- con frecuencia son conflictivos y mu& t m una ifluencia excesiva de lo que la sociedad piensa que las organizaciones deben hacer. El conflicto delas metas declaradas existe porque las organizaciones tienen que responderauna amplia vviedad de partes involucradas. Desafortunadamente, esas partes evalúan a menudo ala orgación con diferentes criterios. Por ejemplo, cuando ITVA esperaba obtener mayores conce siones salariales de sus sindicatos, los empleados, que ya habían negociado concesiones salarialespor el 30 por ciento de! activo líquido de la compañía g que no habían recibido N un solo aumenta en 10 &os, no estaban dispuestos a aplazar una vez más la obtención de un aumento apreciable a ese re~pecto.'~ Los gerentes de TWA dijeron a los represenmtes del sindicato que la posición deefectivo de la compafúa se encontraba a la baja y que los costos se habían disparado; así, el futmorho de la compañia estaría en duda si el sindicato no cooperaba. A mismo tiempo, los gerentesinten. taba tran~~uilim a los agentes de viajes y a los posibles pasajeros: hando que la compañía @taba decidida a seguir ~ 0hdo Y a permanecer en servicio actilro. Los gerentes de RV.4 se pre~entamn explicitamente en una forma ante el sindicato y en otra diferente ante d público. ~kcaso una de rrletas era verdadera i La orra era f&a? No. .Ambas eran verdaderas, pero estaban en conlict~. ¿.%una vez ha leído usted los objetivos de una organización, tal como están expuestos en sus publicaciones? Por ejemplo, Bass Pro Shops en Springfield, hfissoun, declara que deseaproporcionar "el mejor se~cio posible".20 Una de las metas de cmS ~d & B~~ es uedtarunaltQ nivel de excelencia, innovación, integridad y ética"?] tipos de declaración son vagos, en el de los casos: ? más adecuado para demostrar 1% habilidades de relaciones públicas deb gerencia. que para senir como guias Significativas de lo que la organización trata de lograren Iealidad. es0 no nos debe SoIprender que con frecuenha los objetivos declarados de m no tengan relación alguna con !O que realmente sucede dentro de por ejem pl0 pueden declarar un conjunto de objetivos para los acciofisras, otro para 10s clientes7 oírs Para 10s emp!eados Y el público (vea !a figura 7-31. Los generales decbrados por la alta gerencia deberán ser conciderados como lo 'On: ficción mie Por u-a oigan¿7acign para rendir cuentas, e.wlicar o racio& SS acres a ??gdiencia en Particdar, Y no como indicaciones vadas y fiables de - El contenido de los objerivos estáderem;inado esencialmente porlo QU e@ erso!ias desem escuchar ~ d~más~ es -a fácd para los gerentes dedar= una serie de obleems consc"ntes c.ompre=ibles: que e';plimr la mdúplicidad de sus objetivos, Si usted desea& C ~ F Son S los objetivos !os miembros de esa orga,ciún, e una ~rganiza~iÓn: obsen-e con cuidado lo que hacen acciones permiten defm las prioridades- Porel" u'. . . lrs uni'e~~~es prockmq el objetivo de limirar e! de los en lz-fim k reki~ns S& enrech entre es. 'Udaqtes !- profesores. e inv~lucrar. acuv=mmea Robbins, S. P., Coulter, M. (1999). Fundamentos de planificación. En Administración. (pp. 211-233). México: Prentice Hall.
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