Planificación - Sistema de Universidad Virtual

Este material es proporcionado al alumno con fines educactivos, para la crítica y la investigación respetando la reglamentación en materia de derechos de autor.
Este ejemplar no tiene costo alguno. El uso indebido de este ejemplar es responsabilidad del alumno.
~ ~ no siempre ~ c es ú el lugar melancólico y
. deprimente que se presenta a menudo en las
. fotografías. De hecho, hoy en día tiene un nuevo
Planificación . dinamismo económico del cual muchos jóvenes
. se están esforzando por aprovechar.
. Tres de esos individuos brillantes, jóvenes
dinámicos son James Weinstock. Paul Kueblerv
1
Vla.dimir ~rumlik.' Weinstock (a la izquierda e,
la fotografía) nació en Nueva York y ha trabajad,,
como consultor de mercados en la oficina de ase
soría de mercados Ernst and Young en Moscú.
el verano de 1995,formÓ un equipo con dos hom.
bres que a menudo hacían ejercicio físico junto
con él en un club de salud de Moscú: Kuebler y
Grumlik. Kuebler (a la derecha en la fotografía) es
un contador de Riverside, en California, que tra-
baja en la oficina de Arthur Andersen en Moscú.
Robbins, S. P., Coulter, M. (1999). Fundamentos de planificación. En Administración. (pp. 211-233). México: Prentice Hall.

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Este ejemplar no tiene costo alguno. El uso indebido de este ejemplar es responsabilidad del alumno.
Gnimlik es un joven comerciante n !nde
ropa deportiva y productos electrói .,. , tres
homl ,res toma' ban muy t cultivo di o su
cond ición físia i, pero no icontrado nin-
. .- ,
gún ! gimnasio ae Moscu que contara con el tipo
de servicios y la administración de instalacir mes
que, a su juicio. debía tener un gimnasio verd; deramente
excelente. Los tres "descubrieron aue --.
habia un hueco en el mercado; que sencillamente
no existia un buen club de salud al estilo occidental
en Moscú". Por eso decidieron instalar uno
por su cuenta.
Seleccionaron una franquicia del Gold's Gym.
Los tres socios encontraron un complejo deportivo
deteriorado que, en su opinión, tenía potencial
apropiado para convertirse en una instalación de
primera en Moscú. Firmaron un contrato de arrendamiento
por 25 años y contrataron el uso del
nombre comercial con Gold's Gym Enterprises de
Venice, California. Sin embargo, tener una idea y
convertirla en realidad requiere mucha planificación.
Colóquese usted en el lugar de aquel trio.
¿Que tipo de planificación tendrían que hacer
ahora Weinstock, Kuebler y Grumlik? Describa los
distintos planes que Jake, Paul y Vladimir requeririan
para convertir en realidad su sueño de crear
una instalación deportiva de excelencia.
QUÉ HAR~ USTED?
. . . . . . e . . . . . . . . . . . .
n este capítulo vamos a presentar los fundamen-
E tos de la planificación. En las siguientes páginas
aprenderá usted cuál es la diferencia entre la planiflcación
fomial y la informal, por qu6 hacen planes los
gerentes, cómo influye la planificación en el rendimiento,
cuáles son los diferentes tipos de planes que
usan los gerentes, los factores clave de contingencia
que influyen en el tipo de planes que utüizan los gerentes
en diferentes situaciones, las criticas de mayor
peso contra la planificación, y el impo!iante rol que
comesponde a los objetivos en la p!anikaCión.
. Fundamentos
.
planificación
Robbins, S. P., Coulter, M. (1999). Fundamentos de planificación. En Administración. (pp. 211-233). México: Prentice Hall.

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opciones de los gerentes ?. Por lo tanto. reducen el impacto de la planificación sobre el rendimiento
de la organización. ¿Por que? Porque asi los gerentes tendrán menos owonm cara DWficar
alternativas factibles. Por ejemplo, la planificación podría revelar que una 6ma kmuiacturera
debcria producir akunas de sus panes clave en Tdi\vAn. pan asi wjder competir con r5cacia
contra sus competidores eflraiijtros de baio costo. Sin emharco. si el ronirato de ~~- la ---.. firma con rl
~ --~~..
sindicato prohibiera específicamente las Lsferencias de tiabajo a otrospaíses. el plan de la
firma perdería su valor. También los impactos espectaculares del ambiente, como un incendio en
e! alniacén de un cliente importante o iina mida hrusca de los precios de las acciones a causa drl
remor a la inflación pueden socavar haíta los ~lanes mpior trajados de una or~anmrión Renie
~ ~
a tanta incertidumbre ambiental, no podemoi suponer-que las ñrmas que elaboran planes superen
siempre en rendimiento a las que no lo hacen.
IDEAS ERRÓNEAS SOBRE PLANIFICACIÓN
No son pocas las ideas erróneas acerca de la planificación. Presentaremos algunas de ellas y tra-
taremos de aclarar los malentendidos que les sirven de base.
1. Cuando la phnUicaci&rz es inexacta es sólo u.na pérdida, de tiempo para el gerente. El
resultado final de la planificación es tan sólo uno de sus propósitos. El proceso mismo puede
ser valioso aunque los resultados no alcancen su objetivo. La planif~cación obliga a los
gerentes a reflexionar sobre lo que desean hacer y cómo podrán lograrlo. Esta clarificación
puede ser importante por sí misma. Los gerentes que hacen una buena labor de planificación.
cuentan con una dirección y u11 propósito. 1- la planificación puede minimizar los
esfuerzos inútiles. Pueden obtenerse todas estas ventajas aun en caso de que los objetivos
propuestos no sean alcanzados.
2. La planzficución r'n m contra del cambio. La planificación no puede eliminar los cambios.
Los camhios se presentan sin importar lo que hagan los gerentes. Los gerentes practican la
planifiración para prever los cambios y desarrollar la respuesta más eficaz frente a ellos.
3. La planificución ~educe laflexibilidad. La planificación implica asumir un compromiso.
pero esto solamente empieza a ser una restricción cuando los gerentes dejan de planificar
después de haherlo hecho alguna vez con anterioridad. La planificación tiene que ser una
actixldad continua. El hecho de que los planes formales tengan que ser discutidos a fondo
y expresados con claridad puede hacer que su revisión resulte más sencilia que la de un
conjunto ambiguo de suposiciones que sólo existen en la cabeza de algún ejecutivo. Además.
algunos planes pueden ser m& flexibles que otros.
1 'Cuáles son los beneficios potenciales de la planificación formal?
2 ¿Cuál es la relación entre la planificación y el rendimiento de una
organización?
3 Mencione y refute algunas ideas erróneas comunes acerca de la
planificación.
TIPOS DE PLANES
Las f o m más comunes en que solemos describir los planes orga!kciodes se basan en la
amplitud de los mismos (estrar6gicos versus operaciodes), en su marco tempordi (a cono plazo
versus a largo pho); en su grado de esp~ifiudad (dirwcionales versus espciúcos) y eii ia fre-
'ruencia de su uso (de uso único renus pe-mentes). SIq embargo. tenga presente que estas
-
a k ~go plazos es& esrrechame!!te rehcionados con !os phes esim!@cos ?. o,~rar~onaii-s .-me-
:&. los phes de u ~ único , suelen ser de tiw esrrar@~5co; a !a110 plzo '. dirtcciordes. E!! b
!abh 7.1 presenmos la kta de tmh esos tipos de pk!~ scgúri su cz!egr~rii.
Planes estratégicos versus planes operacionales
. .
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planes emathgicos
Planes que abarcan toda
la organización, establecen
objetivos generales y pos¡cionan
a una organización
en función de su ambiente.
planes operacionales
Planes en los que se
especifican los detalles
acerca de la forma en que los
objetivos tendrán que ser
alcanzados.
planes a largo plazo
Planes que abarcan un
pefiodo de más de tres años.
planes a cono plazo
Planes que abarcan un
periodo de un año o menos
planes específicos
Planes que están claramente
definidos y que no dejan
ningiin aspecto a la
interpretación.
planes direccionales
Planes flexibles en los que se
enablecen lineamientos
generales
Marco Especi- Frecuencia
ficidad de uso
Amplitud temporal
Estratégicos
A largo plazo Direccionales De uso único
Operacionales A corto plazo Especificas Permanentes
de planes mtégieo~. LOS planes que especifican los detalles de cómo deberán lograrse ]os ob
jetivos generales se conocen como planes operaeionales. iQu6 diferencia hay entre los planes
estratégicos y los operacionales? Se han detectado tres diferencias entre ellos: el marco temporal,
el alcance y el hecho de que incluyan o no un conjunto conocido de objetivos organizacionales,3
hs planes operacionaies tienden a abarcar periodos más cortos. Por ejemplo, los planes men.
suales, semanales y diarios de una organización casi siempre son operacionales. Los planes estraté.
gicos tienden a abarcar un periodo prolongado: generalmente, tres años O más. Además, se basan
en una visión más amplia de la organi7aci6n y se ocupan menos de las áreas específicas. Por
último, los planes estrategicos incluyen la formulación de objetivos, mientras que los planes
operacionales suponen la existencia de tales objetivos. Los planes operacionales defien la forma
de alcanzar los objetivos.
Planes a corto plazo versus planes a largo plazo
La diferencia en años entre los planes a corto plazo y a largo plazo se ha reducido comiderab!e.
mente. De ordinario, el largo plazo significaba siempre un periodo de más de siete años. %te de
imaginar que estará haciendo usted dentro de siete años y estará en condiciones de empezar a
apreciar la dificultad que impiicaba para los gerentes la elaboración de planes para fechas tan le-
janas en el futuro. A medida que los ambientes organizacionales se vuelven más inciertos, la defini-
ción del largo p bo está cambiando. Definiremos aquí los planes a largo plazo como aquellos
cuyo marco temporal se prolonga por más de tres años." Definiremos también los planes a corto
plazo como los que abarcan un año o menos. El término intermedio es cualquier periodo entre
ambos extremos. Aunque estas clasificaciones de tiempo son bastante comunes, la organización
puedeelegir cualquier marco temporal que desee para propósitos dedk.&ciM.
Planes específicos versus planes diae~cioaa~es
Intuitivamente. se tiene la impresión de que ios planes específicos son preferibles a los planes direccionaies,
es decir. a los planes que incluyen una guía menos formal. Los planes espec*COs
tienen objetivos claramente definidos. No existe ambigüedad N problemaalguno deposiblese~ores
de interpretación. Por ejemplo, un gerente que desea incrementar las ventas de su fh~ en
20% en el curso de un periodo determinado de 12 meses, podria establecer en forma espeCífi*i
10s procedimientos. las asignaciones presupuestarias y los programas de actividades r~queddos
para alcanzar dicho objeti~o. Estos últimos son 10s planes especüicos.
Sin embargo; los planes especíücos tienen inconl-e~enres. Requieren una claridad Y un Sentid~
de pre\isibiiidad que frecuentemente no existen. Cuando la incertidumbre es alta Y laadrfinistra~ión
lime que ser flexible para responder a posibles cambios inesperados, es preferible
utilizar planes direccionales." (Vea la figura 7.1.)
Los planes dirmcionales defmen guías de tipo general. rindan un enfoque, pero no obb-
@Jn a 10- gerentes a perseguir objetiros o cursos de acción espec-icos. En !ugar de demuo pk' específico para reduck los costos en 1 por ciento e incrementar 10s ingresos en 6 por eento
dumte 1% sfk meses PrúXiQos: los gerentes po&aq fomdar un olaq dUeccional con el pro?
de mejQmr !a gxmck eorporatiyas en 5 o !O por ciento en el>urso de 10s se% meses pro?-
"Es.
flfUbfi.iad hr-~em de los pbes dirtccionales es exidenre, embargo, estaventap
ser ponderarla f-nrc- ai hecho de sac1,3ar !a clandad que se puede lograr con los pMej
CsotcEcos-
LX+.5 gertnrts Wt hemos iden&ffado en el dema del inicio de este capído [S-
&&
k Uti!idad de 10s p!mes direC«odES en or>osición a opos más esp&cos
Por !G mn~s a eras druys; !OS phqes btcc,odes pod.risn
más úriles para
Robbins, S. P., Coulter, M. (1999). Fundamentos de planificación. En Administración. (pp. 211-233). México: Prentice Hall.

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Planes direccionales Planes especifico~
CAP~TULO 7 Fundamentos de plonifirotión 215
Frecuencia de uso
-Ugunos planes organizacionales que elaboran los gerentes son continuos; otros tienen el pro- pladd uso único
pósito de usarse sólo una vez. Un plan de oso único es un plan elaborado para aplicarse en una Los de uso se
sola ocasión. de acuerdo con lac necesidades de una situación iínica? y se crea en respuesta a las elaboran especificamente
decisiones no programadas que toman los gerentes. Por ejemplo, cuando Charles Schwab and para satisfacer las nece-
Compaiiy (la compañía de corretaje con descuento) introdujo sus senicios de transacciones e
sidades de una situacion
información basados en Intemet a fies de 1996, los ejecutivos del más alto nivel elaboraron un
plan de uso único que les siniera de guía para la creación e irnplementación del nuevo senicio. que " y se
-2demás. en respuesta a las incesantes presiones intensamente competitiva. los gerentes de creanen respuesta a las
Schwab idearon un plan de uso único para remodelar el área de senicio al cliente de la com- decisiones no programadas
pañia. Parte de este plan incluía un estudio de compeas de comida rápida, como McDonald's. que toman los gerentes.
Robbins, S. P., Coulter, M. (1999). Fundamentos de planificación. En Administración. (pp. 211-233). México: Prentice Hall.

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.. -,
, - . .
--
e_,, G-~F Gilprn. omre-r de marketing
en Ia GTE ~ommunications Corporation,
de afinidad
naiias. Texas
I Describa
3.
-
como - airemor oe riiarketing de afinidad. mi trabajo cciiisisre en
~
obtener inc Iresos lucrativos trabajando con organizaci ones para
comercializ .ar en forma coniunta los ~roductos de com unicación
~ .
.,
de mi coml ~afiia'~ara el consumidor final. Nuestra rnet a Consiste
--A,.":. 1
en los costos de adquisición del cliente e incrt ...,,,,.,
índice de conservación de la clientela. Con el fin de alcanzar esas
metas, busco organizaciones que tengan una estrecha relación
con sus partes involucradas u objetivos similares en materia de
mercados y negocios.
¿Qué tipo de habilidades considera usted qué
necesitarán los gerentes del mañana?
La habilidad más importante que un gerente necesitará es la flexibilidad. El éxito i
capacidad de atender múltiples tareas, todas ellas de alta prioridad. Igualmente c
la capacidad de tomar decisiones con rapidez. muchas veces sin conocer todos los oaros pertinentes.
El mercado avanza con tanta prisa que si no puede usted tomar una decisi ón rápida,
se quedará a la zaga.
(Cómo utiliza usted la planificación en su trabajo?
La planificación es un proceso continuo. Es el mapa de carreteras con qhe usted cuenta, pero
el destino de su viaje cambia sin cesar a causa de las condiciones dinámicas del mercado.En
una industria como la de telecomunicaciones, donde las cosas cambian todos los días. fa
planificación es decisiva para mantener informado a nuestro equipo y coordinar nuestros
esfuerzos. Además, la planificación es uno de los elementos de nuestro proceso de rnejo-
ramiento continuo, ya que medimos nuestro rendimiento real comparándolo con el plan Y
extraemos lecciones valiosas de las discrepancias.
(Qué tan importantes son los objetivos para lo que usted hace?
(Cómo establece sus objetivos?
Los objetivos imparten dirección a nuestro grupo. El enfoque centrado en el logro ue iiur0~
tros objetivos produce resultados. Es fundamental elegir cuidadosamente objetivos que sean
congruentes con el plan de negocios y luego comunicar la noticia a todos los miembros
de la compafiia. En el Proceso de establecimiento de objetivos, trato de redactar declaraciones
que sean fáciles de entender y señalen formas de comportamiento específicas Y m"
dibles que sirvan de apoyo para la obtención de los resultados que deseamos alcanzar. E
planes permanentes
Para ver cómo administran sus franqwcias y la foma en que su enfoaue podría ayudar a
Planes continuos que pro- en la inIe!acción con sus sucursales
porcionan una guia para las
acuvidades que SE realizan
En mbio, 10s planes permanentes son proyectos de carácter continuo que constituyen
gG para las actilldad€s que Se re2!i7an en forma repetiriva en la organización. Los planes
en forma repeceva en la or.
gan!zacinn y que so Elaboran
en respsesr;! a las decisiones
progrscadas SE roman los
geren:es.
pfnnanenl-s se cr-~ en respuesta a las decisiones programadas que toman los gerentes,
-!u!en las pr,Ehm.
? procedimienms que 5~ demos en e! apí~o anteiior cuando l2-
30s de la de dmkiones admhisrrativas. corno ejempb de un plan ~ ~ ~ e n r e
mnciorw la wfitica sobre acoso se.a desToh& por la ljfiersidad de &bh0d- ~ sPKnca a
w~ 2& .m% r-ción de !as actii?&des de rrabajo de los aw,dores re*
~ G e! L proffu~~do y e! persgm ad~wtm~r,o.o.
Robbins, S. P., Coulter, M. (1999). Fundamentos de planificación. En Administración. (pp. 211-233). México: Prentice Hall.

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FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA PLANIFICACI~N
LOS planes a largo plazo son apropiados en algunas situaciones. pero en otras no. Asimismo. en
algunos casos los planes direccionales son más eficaces que los específicos. ¿.Cuáies son esas
situaciones? En esta sección describiremos tres factores de contingencia que influon en la pla-
nificación: el nivel en la organización. el grado de incertidumbre ambiental y la duración de los
compromisos futuros."
El nivel en la organización
La figura 7-2 miiestra la relación general entre el nivel de un gerenre en la organización y el tipo
de planificación que debe realizar. En la mayoría de los casos, la planificación operacional domina
las actiridades de planificación de los gerentes de nivel bajo. A medida que los gerentes ascienden
en la jerarquía. su rol de planificación se orienta más hacia la estrategia. El esfuerzo de planiii-
cación de los altos ejecutivos de organizaciones grandes es principalmente estratégico. Por
supuesto. en los negocios pequeños. el propietario-gerente realiza ambos tipos de planificación.
Grado de incertidumbre ambiental
Cuanto mayor sea la incertidumbre ambiental. más necesidad habrá de que los planes sean dueccionales
!. que se haga énfasis en el corto plazo. Si se están produciendo cambios rápidos o importantes
de orden tecnológico. social. económjco, legal u otros de tipo ambiental. los cursos de acción
bien defuiidos 1. trazados con precisión tienen más probabilidades de perjudicar que de favorecer el
rendimiento de una organización. Cuando la incertidumbre ambiental es alta, los planes especificos
tienen que ser modificados de acuerdo con los cambios, can frecuencia a uri alto costo y con wia pérdida
de eficieiicia. Por ejemplo, en Contiriental Xirlines. el director general Gordon \f. Bethune y sus
deniás ejeciitivos establecieron la meta amplia y generalizada de enfocarse en lo que los clientes más
deseaban -la punruaiidad en los vuelw-con el propósito de hac~r que la compañia fuera más competitiva
en la volátil industria de lai aeroiíneas. En \

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.
enole v
Con frecuencia, los gerentes de los niveles bajo y medio son
respuesta drCiben
los~os,
por lo cual enbi mejor posición pm hacer planes.
V, u,,u,...-.-- ., mimrln VOIA~~L . --- ~-, ~610
10s tontos tendrían ia mogancia de pensar que son capaces devaiiri
,,el futuro con
Pero esa realidad no resta importancia a 10s planes. Las orgai-&
dedican menos tiempo a la elaboración de planes cuantitativos muy d e u M
bien
en lugar de eso, dmollan múltiples escenarios futuros. Por ejemplo, Southem Calif~~ E&
. S 0%
, ,mpa de servicio eléctrico de California, constmyó 12 posibles versiones del fuboz t,
-do corno base las posibilidades de un auge eC0nÓmiC0, Una Crisi~ ocasionada por los precios del
peuóleo en el Medio Oriente, un incremento de las campaña a favor del medio ambiente, y ob
opciones posibles. Esta aproximación a la plaiiificación flexible fue adoptada cuando los gerentes
de la organización comprendieron que todos los planes a largo plazo que con tanto trabajo buan
se volvían prácticamente inútiles cuando sobrevenían eventos inesperados: desde la
Guena del Golfo hasta accidentes nucleares como el de Chemobyl o las nuevas restricciones regla
rnentarias sobre las emisiones de azufre. Por supuesto, el caso de Southem California Edison no es
hólito en un mundo donde cada día hay más incenidurnbre. Con0 mencionamos en el capítulo3,
mayoda de los negocios, incluidas las organizaciones con fines de lucro o sin eUos, se están per.
atando de que su ambiente se está volviendo cada día más dinámico Y más incierto. Estas berzas
imponen a los gerentes la necesidad de desarrollar planes más flexibles.
Duración de los compromisos futuros
El otro factor de contingencias está relacionado también con el marco temporal de los planes.
Cuanto mayor sea el grado en que los planes actuales aiectan los compromisos futuros, mayor
El rol de la planificación
en el desarrollo de
una fuerza de trabajo
productiva y diversa
Ya sabemos que la composición de la fuerza
de trabajo está cambiando drásticamente?
Algunos de los cambios obselvados son: (1)
la edad promedio de los trabajadores aumentará.
al mismo tiempo que la reserva de
trabajadores jovenes se contraerá; (2) dos
tercios de las personas de nuevo ingreso a la
fuerza de trabajo serán mujeres, miembros
de grupos minoritarios e inmigrantes; (3) un
creciente porcentaje de los empleados serán
suministros y materiales de distintas fuentes.
Por ejemplo, el reclutamiento de empleados
de diversos tipos es un objetivo importante
para la Miller Brewing Company. Por su par-
te. los gerentes de la compañía JP Morgan
han desarrollado un programa de internado
de verano para un grupo diversiflcadodeec-
tudiantes de licenciatura y posgrado, con la
intención de atraer algunos de ellos para que
se incorporen a la compañia cuando hayan
obtenido sus titulos. Estas actividadesfigura-
ban en los planes de ambas organizaciones
para adaptarse a la diversidad.
Otra forma de planificación que puede
ser útil consiste en reducir la incertidumbre
madres o padres solteros, y 4 habr2 menos asocaoa a la cambiante composicion dem*
trabajadores alfabetizados v cal:fcados nis. arafca oe la f-ena de rraba'o. Las estad;ni-
~ - " ~ ~ -~
ponibles en una epoca en la cual muchos em- cas de participación en la fuerza detrabajo Ya
pleos requerirán una fuerza de trabajo más empiezan a revelar cierto envejecimiento de
capacitada. ¿Qué rol podrá desempehar la ésta y un mayor nÚmero.de mujeres, miemplanificación
a medida que las organizacio- bros de minorías e inmigrantes que ingresan
nes intentan desarrollar una fuerza de trabajo a los centros de trabajo. A medida que 10s
diversificada. productiva y eficaz para hacer
gerentes consideren el impacto de esos
frente a todos esos cambios?
cambios, podrán planificar la forma de aPr*
Por el hecho de que la planificación pone vechar plenamente los talentos. aptitudes Y
en marcha un esfuerzo organizacional coorhabilidades
de esos diferentes tipos de erndinado.
puede proveer los cimientos para
pleados. Como parte de este proceso de PI"
desarrollar politicas, prácticas y capacitación
nificación, los gerentes podrían establecer
que abarquen la totalidad de una organizametas
u objetivos a corto y a largo Plm
ción comprometida con el cultivo de la diverpara
el reclutamiento, capacitación Y prorn*
sidad enve los empleados. La planificación
ción de individuos de muy diversos W"'
puede guiar las actividades organizacionales,
Además, también podrían desarrollar un plan
como el reclutamiento de nuevos empleados,
a largo plazo para el desarrollo de la dlvenr
a fin de alcanzar metas de acción afirmativa y
dad que pusiera de maniiiesto los Pasos que
diversidad. un desarrollo de productos que
dará su organización para llegar a ser
Incluya diversas penpecüvas y la compra de
cui-
turalmente diversificada. m
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CAP i TULO 7 Fundnmentos de plonifitctidn 219
ser5 el marco temporal Para el cual deberán hacer planes los gerentes. Este concepto de com- concepio de mpmmiao
promiso significa que 10s planes se deben prolongar el tiempo suficiente para dar cumpKento
a los compromisos contraídos en el Presente. Sin embargo. la planificación para periodos dema- Los planes deberán
siado largos o demasiado cortos resulta ineficiente.
prolongarse el tiempo
Los gerentes no están planificando sus decisiones hiw: m% bien. hacen planes para el Suficiente para el debido
impacto futuro de las decisiones que están tomando en el presente. Las decisiones de hoy se con- cumplimiento de los
vierten en el C0mpr0miS0 de realizar en el futuro una acción o un desembolso específicos. Por compromisos actuales.
ejemplo. las decisiones sobre la titularidad de los profesores en las instituciones educativas son
un excelente ejemplo de la forma en que el concepto de compromiso debe funcionar.
Cuando una escuela superior concede la titularidad a un miembro del profesorado. se esta
comprometiendo a proveer un empleo vitalicio a esa percona. La decisión de conceder la titulardad
deberá reflejar una evaluación realizada por los administradores de la escuela superior para
determinar si ésta necesitará la Pericia docente de esa persona durante toda la vida de dicho pre
fesor. Si una escuela superior otorga la titulandad a un profesor de historia del arte de 30 años de
edad, deberá contar con un plan que cubra por lo menos los 40 años o más que esa persona podría
dedicar a la enseñanza en esa institución. Lo m& importante es que en dicho plan se tendrá que
demostrar la necesidad de un profesor permanente de historia del arte durante todo ese periodo.
Para apreciar la importancia del concepto de compromiso para la planificación. bastará observar
las riberas del lago Erie en Cleveland, donde varias formas geométricas distintivas se combinan
en un impresionante edificio diseñado por LM. Pei. El edificio aloja el Salón de la Fama g Museo
del Rock and RoU. En 1983, un grupo de profesionales de la industria de los fonograma fundó el
Salón de la Fama del Rock and RoU para honrar a los grandes músicos, pero el salón no tenía una
residencia verdadera. En mayo de 1986, el comite del Salón de la Fama decidió constmir un rdificio
y museo autenticos en la ciudad de Cleveland, porque allí fue donde el presentador local de discos
Alan Freed popularizó el termino rock 'n' rol1 a principios de los años 50. Se hicieron planes
iniciales, pero las estimaciones del costo de consuucción del salón y museo resultaron demasiado
bajas y el proyecto estuvo plagado de retrasos. Por ejemplo, la preparación del suelo. programada
onginalrnente para 1990, no tuvo lugar sino hasta 1993. Ya para entonces no era factible cancelar
el proyecto, a pesar de los retrasos registrados y la elevación de los costos. En lugar de eso, la constmcción
siguió adelante y el Salón y Museo abrió sus puertas en septiembre de 1995. ;En que
forma ilustra este ejemplo el concepto de compromiso? La decisión tomada a principios de los años
80 se convirtió en el compromiso de llevar a cabo cienas acciones y erogaciones en el futuro. Una
vez que el comité del Salón de la Fama decidió construir dicha instalación. tuvo que hacer planes
para absorber los incrementos de costos y los retrasos en la construcciúri. El impacto futuro de ia
decisián de conste e1 Salón de la Fama y Museo del Rock and RoU consistió en qu? el cr~mejo
debió afrontar la decisión y todas sus consecuencias, buenas y malas.
El Salón de la Fama y
! Museo del Rock and Roll de
: Cleveland es un ejemplo de
I ! concepto de compromiso en
! la planificación. Una decisión
tomada en 1986 comprometió
al consejo de gobierno a llevar
', a cabo un proceso de diseño
'
y construcción en nueve años,
que rebasó las estimaciones
originales del tiempo y presu-
puesto, pero no pudo ser
cancelado ni

!
I
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5 qué fama influye en la planificación la incertidumbre ambiental?
CR~TICAS A LA PLANIFICACIÓN
La planificación formalizada adquirió gran popularidad en los años sesenta y, en SU mapa, la
hasta nuestros dis. ES lógico que untiorganización (Y también 10s individuos) deter.
mine(n) en qué dirección desea(n) avanzar. Sin embargo, 10s críticos han empezado a impugnar
algunos de los subyacentes en el concepto de Planificación. Examinemos los prinu.
*des argumentos presentados en relación con la planificación formal.
t. Laplanifiaciónpue~g~rar~idez.'O Los esfuerzos de planificación fOmialpueden
encadenar a una organización a metas específicas que deberá lograr dentro de ciertasfe.
chas especificas. posible que, cuando esos objetivos fueron establecidos, ia-&
hdamental era q51ambien&n~gcambjaría . durante todo etpenodo cubiemmr&bos
&jctivos. Si esa suposición resulta ser errónea, los gerentes que apliquen dicho plan pa.
drán tener problemas. En lugar de mantener una actitud flexible -y tal vez descarta e]
plan- los gerentes que sigan tomando todas las medidas necesarias para alcanzarlos objetivos
formulados inicialmente quizá no sean capaces de lidiar con los cambios del ambiente.
El hecho de imponer un nimbo obligatorio cuando el ambiente es fluido puede seruna
fórmula para el desastre. Cuando la compañía fabricante de formularios de negocios Moore
Corporation, Ltd., con sede en Toronto, actuó en esa forma, perdió vanos millones ded6hres
por concepto de ingresos anuales."
2. No es posible hacer planes para un ambiente dinárni~o.!~ Como dijimos con anterioridad,
la mayoría de las organizaciones de hoy enfrentan cambios ambientales dinámicos.
Si una suposición básica sobre la cual se elaboran los planes -es decir, que el ambiente
no cambirá- es errónea, ;cómo es posible entonces hacer planes de cualquier tipo? El
ambiente actual de los negocios es a menudo caótico, en e! mejor de los casos. Por de&&
ción, eso significa que es aleatorio e imprevisible. Para administrar una organización en
estas condiciones es necesario disponer de flexibilidad, y eso puede implicar el hecho de
no estar atados a ningún plan formal.
3. Los planes fomles no puedq serkustitutos de la intuición y la ~reatiuidad..'~ Las
organizaciones exitosas son, típicamente, e! mito de la visión de una persona. Sin embargo,
loda visión tiende a formalizarse a medida que evoluciona. De ordinario, los esfuerzos formales
de planificación siguen una metodología que uicluye una cuidadosa investigación de
capacidades Y oportunidades de la organización y un análisis mecanickta que reduce la
visión a una tina programada de algún tipo. Una vez más, eso puede significar el desastre
Para una organización. Por ejemplo, el rápido crecimiento de Apple Cornputer a iines de 10s
70 Y en toda la decada siguiente se atribuyó, en parte, a la creatividad y las actitud@
anUcorporativas de uno de sus fundadores, Steven Jobs. A medida que la compania creció,
Jobs consideró que se necesitaba una awtración más fomwda (algo que a le resulmba
incómodo poner en práctica). Entonces contrató a un &ector general y &te2 ala
POsue. expulsó a Jobs de SU Propia compaG. Con la Dartida de Jobs se acrecentó la formalidad
ormcional: incluidaiaplariificación detalla&; es decir, todas esas cosas quea Jobs
Izqto le agustabaq Porque consideraba que sofocaban la creatibjdad. En 1996, la comp
m que en otros tiempos fuera líder de la industiia había perdido gran parte de su y-
thidad ? luchaba por sobrevicir. La sirwcjón empeoró tanto que en 1997 jobs fue inmtado
a regear PL- que tro.o!~iera a encam la 1- .kpple por el camino correcto; de hecho,g
fue nombrado &mor general interino en septiembre de !997,!1
4. ~larr@cnir-irj~r qfrm la atemión los ea la cornpstemia de hoy, m m b
SUIjarc'ii~-wru dp! rrmrña.m, !5 L~
~k>iikación forma! tiende a eniocarce en la búsv eda
de m~jorfo-m de
las oponil~dades de negocios que ya e ~ten dentro de@
''d~rni. Con frecuencia no permite que los gerentes corisideren la posibsdad de
o rtliiientar un;l kduslria. p
Or "nsiguienre; !os pkms formales Dueden conduciram
Robbins, S. P., Coulter, M. (1999). Fundamentos de planificación. En Administración. (pp. 211-233). México: Prentice Hall.

Este material es proporcionado al alumno con fines educactivos, para la crítica y la investigación respetando la reglamentación en materia de derechos de autor.
Este ejemplar no tiene costo alguno. El uso indebido de este ejemplar es responsabilidad del alumno.
organización a costosos frac= ? haceria incurrir en costos de recuperación. mienhas
otras fvmas toman la delantera Por otra parte, compañías tales como intel y Son? deben
gran parte de su exito al hecho de que se atrevieron a navegar aguas inexploradas, dise-
nando ? desarrollando nueías industrias sobre la marcha.'"
5. La planVieaciónfonnal refvena el do, y eso puede conducir el fmuiso." El exito
engendra éxito: por lo menos, asi lo asegura una "tradición estadounidense". Si algo no esta
roto. no trata de repararlo, iverdad? Pues bien, [tal vez eso no sea verdad! De hecho. el éxito
puede engendrar el fracaso, en un ambiente de incertidumbre. Es difícil cambiar o descartar
planes que han tenido éxito en el pasado; es decir. abandonar la comodidad de lo que ante-
riormente ha producido buen resultado y aceptar la angustia de lo desconocido. Si em-
bargo, los planes exitosos pueden provocar una falsa sensación de seguridad, generando una
conüanza en los planes formales mayor de lo que éstos podrían justificar. Muchos gerentes
no esián dispuestos a afrontar lo desconocido, a menos que los cambios surgidos en el am-
biente les obhguen a hacerlo. ¡Pero para entonces tal vez ya sea demasiado tarde!
OBJETIVOS: LOS CIMIENTOS DE LA PLANIFICACIÓN
Los objetivos son metas. Empleamos los dos términos en forma indistinta. Bien, pero ¿qué sig- obietivos
nitican esos términos? Se refieren a los resultados deseados para individuos, gmpos u organizciones
enteras.'' Ellos marcan el rumbo para todas las decisiones de la administración y forman
Resultados deseados para
los criterios frente a los cuales es posible medir los logros reales. Por eso decimos que son los i"d'iduOs, grupos u
cimientos de la planiftcación. organizaciones enteras.
Multiplicidad de objetivos
A primera vista podría parecer que las organizaciones tienen un solo objetivo: si son ñrmas de neg*
cios, obtener ganancias; si son orRan¡zaciones sin fuies de lucro. oroveer un senicio ~ . . con ~ ~~ eficienria
Pero un análiiis más cuidadoso revela que todas las organizaciones tienen múltiples objetivos. En
efecto, los negocios tratan de incrementar también su participación en el mercado y satisfacer el
bienestar de sus empleados. Una iglesia ofrece un lugar para celebrar ceremonias religiosas, pero
también ayuda a los desfavorecidos en su comunidad )- actúa como un centro de reuruón social para
sus feligreses. Ninguna medición, por si sola, puede evaluar efectivamente si una organización es
exitosa o no. El éniasis en una meta, como las gaiiaticias, pasa por alto otras metas que también
es preciso alcanzar para lograr ganancias a largo plazo. .Además, como dijinios en el capitulo 5. concentrarse
en un solo objetivo (como las ganancias) puede dar lugar a prácticas no ética porque los
gerentes ignorarán otras partes importantes de su trabajo con tal de lograr buenos resultados en
esa medición única.
La tabla 7-2 presenta una muestra de metas tanto financieras como estratégicas de varias corporaciones
estadounidenses muy conocidas. Los objetivos financieros se refieren al rendimiento
Objetivos financieros
Crecimiento rápido de los ingresos
Crecimiento rápido de las ganancias
Mayores dividendos
Márgenes de ganancias más amplios
RCditos más altos sobre el capital invenido
Calificaciones más altas para fianzas y créditos
Mayores flujos de efectivo
Un precio creciente de las acciones
. Reconocimiento como compañia de -acciones
selectas-
* Una base de ingresos más diversiñcada
Ganancias estables durante periodos de recesión
Objetivos estratégicos
Una mayor participación de mercado
Un rango industrial mas alto y mas seguro
Una calidad más alta del producto
Costos más bajos en relación con los competidores clave
Una linea de productos más amplia o más atractiva
Una reputación más sólida entre los consumidores
Un servicio superior al cliente
Reconocimiento como líder en tecnologia y10
innovación de producías
Mayor capacidad para competir en los mercados
internacionales
Expansión de las oportunidades de crecimiento
Robbins, S. P., Coulter, M. (1999). Fundamentos de planificación. En Administración. (pp. 211-233). México: Prentice Hall.

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objetivos declarados
Declaraciones oficiales de lo
que una organización
asegura que son sus
objetivos ly lo que desea que
crean al respecto sus
diversos piiblicosl.
objetivos reales
Ob~euvac que una
argan!zsc>bn intEnre alcanzar
en reilidal. Ial como se
aprecia al ver las acciones de
su5 ni+nhros
econódco
Con excepción de unos cuantos objetivos financleros, estas metas P*P
miento de la
mes de lucro. ksúrllsmo, observe que, aunque lasu h.
aplicarse también a una org-ción
ente por las compañías, también es un factor
\jj-encia no ha sido mencionada eWcificam
mayor para todas las @unos de 10s objetivos mencionados ta.
bla 7.2 contribuyen en forma directa a las ganancias, pero, evidentemente, una org* an
tiene que sobre vi^ para que sus demás objetivos puedan ser alCamados.
de la firma; los objetivos e~tratégicos es* con Otras *eaS del rendi
7 ¿cuáles son los principales argumentos Contra la planificación formal?
8 ¿Qué son los objetivos y por qué se considera que ellos representan los
cimientos de la planificación?
9 ¿Por qué no tienen las organizaciones un solo objetivo?
objetivos reales versus obietiwos de~Jaaados
La tabla 7-2 es una ]is& de objetivos declarados. Los objetivos declarados son declaraciones 06.
ciales de lo que una organización asegura que son sus objetivos (Y 10 que desea que crean al respecto
sus dive- partes imolucradas). Si embargo, ios objetivos declarados -los cuales pueden encon
trame en ]a carta constitutiva de la orgariización, en su informe anual, en sus anuncios de relaciona
o en las declaraciones públicas de sus gerentes- con frecuencia son conflictivos y mu&
t m una ifluencia excesiva de lo que la sociedad piensa que las organizaciones deben hacer.
El conflicto delas metas declaradas existe porque las organizaciones tienen que responderauna
amplia vviedad de partes involucradas. Desafortunadamente, esas partes evalúan a menudo ala
orgación con diferentes criterios. Por ejemplo, cuando ITVA esperaba obtener mayores conce
siones salariales de sus sindicatos, los empleados, que ya habían negociado concesiones salarialespor
el 30 por ciento de! activo líquido de la compañía g que no habían recibido N un solo aumenta en 10
&os, no estaban dispuestos a aplazar una vez más la obtención de un aumento apreciable a ese
re~pecto.'~ Los gerentes de TWA dijeron a los represenmtes del sindicato que la posición deefectivo
de la compafúa se encontraba a la baja y que los costos se habían disparado; así, el futmorho
de la compañia estaría en duda si el sindicato no cooperaba. A mismo tiempo, los gerentesinten.
taba tran~~uilim a los agentes de viajes y a los posibles pasajeros: hando que la compañía @taba
decidida a seguir ~ 0hdo Y a permanecer en servicio actilro. Los gerentes de RV.4 se pre~entamn
explicitamente en una forma ante el sindicato y en otra diferente ante d público. ~kcaso una de
rrletas era verdadera i La orra era f&a? No. .Ambas eran verdaderas, pero estaban en conlict~.
¿.%una vez ha leído usted los objetivos de una organización, tal como están expuestos en
sus publicaciones? Por ejemplo, Bass Pro Shops en Springfield, hfissoun, declara que deseaproporcionar
"el mejor se~cio posible".20 Una de las metas de cmS ~d & B~~ es uedtarunaltQ
nivel de excelencia, innovación, integridad y ética"?] tipos de declaración son vagos, en el
de los casos: ? más adecuado para demostrar 1% habilidades de relaciones públicas deb
gerencia. que para senir como guias Significativas de lo que la organización trata de lograren
Iealidad.
es0 no nos debe SoIprender que con frecuenha los objetivos declarados de m
no tengan relación alguna con !O que realmente sucede dentro de por ejem
pl0 pueden declarar un conjunto de objetivos para los acciofisras, otro para 10s clientes7 oírs
Para 10s emp!eados Y el público (vea !a figura 7-31.
Los
generales decbrados por la alta gerencia deberán ser conciderados como lo
'On: ficción
mie
Por u-a oigan¿7acign para rendir cuentas, e.wlicar o racio& SS
acres
a ??gdiencia en Particdar, Y no como indicaciones vadas y fiables de
- El contenido de los objerivos estáderem;inado esencialmente porlo QU e@
erso!ias desem escuchar ~ d~más~
es -a fácd para los gerentes dedar= una serie de obleems
consc"ntes c.ompre=ibles: que e';plimr la mdúplicidad de sus objetivos, Si usted desea&
C ~ F Son S los objetivos
!os miembros de esa orga,ciún, e una ~rganiza~iÓn: obsen-e con cuidado lo que hacen
acciones permiten defm las prioridades- Porel"
u'. . . lrs uni'e~~~es prockmq el objetivo de limirar e! de los en
lz-fim k reki~ns S& enrech entre es.
'Udaqtes !- profesores. e inv~lucrar. acuv=mmea
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SBC Comrnunications
SBCCoiiiiliutti-iiuiis inr;. es woer il de la indu!
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atiende a más de 33 millones de lii .u-- icn u C, , *mi, -..ates inalámbricos en todo
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de telecomunicacionei s. la venta di 2 publicidad en las guias . telef8nicas y la publicar
mismas.
La meta p redominantt :de snL: es 1 proporciona r un alto valor a la inversión de sus accionisias.
Hemos alr. anzado esa meta media nte lo siguie nte:
. 1.
..
=.LI=I-YIYII 1.2 necesidadebu= mur
la creación de nuevos servicios
el desar rollo de nuevos negocio:
la inverr ;ión en oportunidades dt
a SU res1 ~ectivo cono de capital
Fuente: Par cortesia de SBC Comrnunications, Inc.
~iirntes
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administración por objetivos
IMBOI
Sistema en el cual los
obietivos especificos de
rendimiento son
determinados conjuntamente
por los subordinados y sus
superiores. el avance hacia
los objetivos es evaluado
periódicamente. y les
recompensas se asignan en
función de esos avances.
,-? .
O b j a l
empleado --
individual
. .
. .
o fines de más alto nivel están enlazados con objetivos de nivel más bajo que sirven como medios
para el logro de los primeros. En otras palabras, las metas en un nivel bajo 00s medios) deben
alcanzarse para poder lograr las metas en el nivel siguiente (los fmes). Y el logro de las metas en
ese nivel se coneerte en el medio para alcanzar las metas en el nivel siguiente (los iines). Y así
sucesivamenre, a través de todos los distintos niveles de la organización.
Administración por objetivos
En lugar de la determinación tradicional de objetivos, muchas organizaciones aplican la administración
por objetivos (IMBO). Ésta es un sistema admjnistrativo en el cual 10s objetivos
especificos de rendimiento han sido determinados conjuntamente por los subordinados Y SUS
superiores, el avance hacia los objetivos es evaluado periódicamente y se conceden recompensas
en función de los progresos obtenidos. En lugar de usar las metas sólo como elementos de control,
la MBO las emplea también para motivar a los empleados.
La ~dminisUaCiÓn por objetivos fue descrita inicialmente por Peter Dnicker Consiste en euatro
elementos: e~gcL@dd.e 1-m~~,@m~.dedecisiones participativa, un periodo e x ~ u ~ ~
~aiu,enración aqycadeJ&s-peño."j Su atractivo~t$$í&~en-s~-~@nf~siS en convertir 10s
objetivos generales en objetivos específicos para las unidades y 10s individuos miembros de la Orge
nkci6n. En !a tabla 7-3 presentamos la lista de los pasos que intervienen en un programa típico
de 3BO.
Juncio-nan los progmmas de MBO' Estudios de programas reales de MBO confirman We
bta incremenra redmen1e el rendimienro del empleado y !a organizacionaL
esrudio basado en 70 programas, por ejemplo, reveló que en 68 de ellos hubo ganancias de P*
ducti~lad or~~iod.'%n el mismo estudio se determinó que el compromico e involuey
mienro de !a alra gerencia con !a \ISO son condiciones dpo-ces para que este ripo de a-
.nisI!x~ión logre e! Cuando !a a!ra gerenck tenia un alto grado de con la bK30
:u- se inr~lucró perso.na!rnenre en su ihplementación. la gaaqch promedio de productividad"e
de 56 wr cierto. Cuzndo e! compro.ao e hvo!uCmenro
fueron bajos? g~mcia
de ~rductix?dad descendió a sólo 6 por ciento,
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CAP i TU LO 7 Fundamentos de olonifitori6n 225
Il( Una de las csracteristicar
i qoe definen a la adminisbación
por objetivos. o
MBO. es que las metas
-
. .
.
de rendimiemo correspondientes
a los emplea-
:=- ~ : / ' dos son determinadas
coniuntameme por el
1 empleado y el gerente.
1. Se formulan los objetivos y estrategias generales de la organización.
2. Se asignan los objetivos principales entre las unidades divisionales y departa-
mentales.
3. En colaboración con sus superiores. los gerentes de unidad determinan obje-
tivos especificos para sus unidades.
4. Los objetivos especificos son determinados en colaboración para todos los
miembros del departamento.
5. Los planes de acción. que definen cómo deberán alcanzarse los objetivos, son
especificados y aceptados por gerentes y subordinados.
6. Los planes de acción son implementados.
7. El avance hacia los objetivos es evaluado periódicamente, y se provee la retroali-
mentación correspondiente.
8. El logro exitoso de los objetivos se refuerza con recompensas basadas en el
desempeíio.
"Esto puedo asegurarlo. Después de hablar hoy con mi gerente acerca de mis metas de
trabajo para el próximo trimestre, me parece que el programa de MBO de nuestra compania
no significa en realidad administración por objetivos. sino 'manipulación' por objetivos',
deciabeter en tono de queja a su amigo Kelly. Y luego afiadió: 'Ella me explicó lo que en su
opinión deberia hacer yo y finalmente me preguntó cuál era mi opinión al respecto. Supongo
que ésa es su forma de permitirme participar en la determinación de las metas.-
'Es contrario a la ética el hecho de que un gerente llegue a una sesión participativa de
determinación de metas con un conjunto de objetivos enablecido de antemano con el
propósiro deliberado de que el empleado lo acepte? ¿Por qué si o por qué no? ¿Es contrario
a la ética que un gerenre se aproveche de su posición formal para imponer metas especilfi-
es a un empleado? ¿Por que si o por que no?
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Comentarios finales sobre planificación
y objetivos
ES indudable que la determinación de objetivos es una parte vitalmente importante de la función
planúícación. Sin objetivos que les sfrvm de @'a, los gerentes no podnan saber dónde o
cómo iniciar la pianiiicación y, en realidad, no tendrían nada que ~lanaca. Por 10 tanto,
pendientemente de que una organización elija un enfoque tradicional Para dete- su
objein-os, que aplique alguna modalidad de la MBO O que tenga su Propio edoque pan deter.
minar las metas, los gerentes deberán definirlos objetivos antes que puedan completar con efec.
tividad F eficacia las demás actividades de planificación. En el capítulo 8 discutiremos el rol de
la administración estrategica en el proceso de planificación, Y en el capítulo 9 describiremos
varias herramientas y t6cnicas de planiñcación que utilizan los gerentes.
10 ¿Cómo definiría usted los objetivos declarados de una organización?
¿Son éstos los objetivos reales? ¿Qué pasa cuando una organización
tiene objetivos contradictorios?
1 1 1 Muestre el contraste entre la determinación tradicional de objetivos y
la MBO.
12 ¿Cuáles son los pasos que forman parte de un programa típico de MBO?
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m TERCERA PARTE Plnnifitotión
para su ~~
. 12-
PEOPLE
~~ - .~
..__ .............. _ POWE~
................................................................
ATENDEMOS TODAS SUS NECESIDADES
DE RECURSOS HUMANOS
PARA: Miembros del equipo Alfa
DE: ~ nSmallwood, c líder del Equipo Alfa
ASWO: Objetivos para desarrollar el nuevo módulo
de capacitación
iAtención, Equipo Alfa! ¡Enhorabuena! Se nos acaba de asignar
la kma de desarrollar el nuevo módulo de capacitación de
people power sobre Intemet y la World Wide Web. El objetivo
general de este nuevo proyecto es diseñar un módulo de capacitación
a fin de utilizar la intemet y la World Wide Web para
propósitos de investigación de información. Los representantes
de ventas aseguran que ya hemos recibido varias solicitudes de
nuestros dientes corporativos que desean tener un programa
de capacitación de este tipo. Así pues, nos encontrarnos en un
programa de desarrollo acelerado.
1 PO: la presente solicito a cada uno de los miembros del Equipo
Alía que identifiquen !ES o cuatro metas específicas para cada
I una de las tres etapas del proyecto: (1) investigar las necesidades
del diente, (2) investigar la Intemet/World Wide Web en
busca de fuentes de información específica y técnicas ade-
/ cuadas para que las utilicemos en nuestro módulo de capacita-
!
ción, y (3) diseñar y redactar módulos específicos de capacitación.
sírvanse tenerlos listos para la semana próxima.
Tendremos una reunión de todo el equipo para compartir ideas
!
1 y ultimar los objetivosespeaficos para este proyecto. iEntoncec
EStdremos en condiciones de empezar a trabajar!
...................................................................................
es un relato '
adu
tenáalmeme real. Fue elaborado para propósitos
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B e resumen está organizado de acuerdo con los objetivos
expuestos al inicio del capitulo, en la pág. 210.
1. La planificación es un proceso que consiste en
determinar objetivos y evaluar la mejor forma en
que esos objetivos pueden alcanzarse.
2. La planificación proporciona una dirección, reduce
el impacto del cambio, minimiza el desperdicio
y las redundancias. y establece las normas que
deberán aolicarse al realizar la función de rnntrnl
~ ~
3. Los planes estratégicos abarcan un amplio perio-
do (tipicamente, tres años o más), cubren cuestio-
nes amplias e incluyen la formulación de objeti-
vos. Los planes operacionales abarcan periodos
más conos, están enfocados en aspectos especifi-
cos y se basan en la suposición de que ya se sabe
cuáles son los objetivos.
4. Los planes direccionales son preferibles a los pla-
nes específicos cuando la incertidumbre es alta y
cuando la organización se encuentra en las etapas
formativas de declinación de su ciclo de vida.
5. Un plan de uso único es un plan que se emplea en
una sola ocasión, que ha sido diseñado especifica-
mente para satisfacer las necesidades de una situa-
ción especifica y que se establece en respuesta a
decisiones no programadas que toman los ge-
rentes. Los planes permanentes son planes inin-
terrumpidos que ofrecen una guia para las acti-
vidades que se realizan en forma repetida en la
organización, y se crean en respuesta a decisiones
programadas que toman los gerentes.
6. Tres factores de contingencia en la planificación
son: el nivel del gerente en la planificación, el gra-
do de incertidumbre ambiental y la duración de
los compromisos futuros.
7. El concepto de compromiso se refiere al hecho de
que un gerente debe planificar sólo con la antici-
pación justa para asegurarse de que los wmpro-
misos que asuma hoy podrán ser cumplidos.
8. Las principales criticas a la planificación formal
son: (a) puede generar rigidez en las decisiones y
acciones de la organización: (b) no es posible de-
sarrollar planes para un ambiente dinámico; (c) los
planes formales no pueden ser sustitutos de la in-
tuición y la creatividad; (d) la planificación enfoca
la atención de los gerentes en la competencia de
hoy, no en la supervivencia del mafiana, y (e) la
planificación formal refuerza el éxito y, por lo tan-
to, puede conducir finalmente al fracaso.
9. Los objetivos son importantes para la planifica-
ción porque proveen de dirección a todas las deci-
siones de la gerencia y constituyen los criterios
frente a los cuales pueden medirse los logros. Es
posible que los objetivos declarados de una orga-
nización no sean sus objetivos reales, porque qui-
zá la gerencia ha decidido decir a las distintas per-
sonas lo que cada una quiere oir, y porque es más
fácil exponer una serie de objetivos congruentes y
comprensibles, que explicar una multiplicidad de
objetivos.
10. De acuerdo con la determinación tradicional de
objetivos, éstos se establecen en el mas alto nivel
jerárquico de la organización y luego se dividen en
submetas para cada uno de los niveles de la mis-
ma. Los objetivos se establecen y se transmiten a
cada nivel sucesivo. En la ME0 (administración
por objetivos), los subordinados y sus superiores
determinan conjuntamente objetivos de desem-
peno específicos, el avance hacia los objetivos es
evaluado periódicamente y las recompensas se
asignan en función de los progresos logrados.
1. 'Cree usted que la planificación adquirirá mas im- 4. ¿Qué diferencia podría haber entre la planifiportancia
en el futuro o que será un factor menos cación en una organización sin fines de lucro, como
importante para los gerentes? ¿Por qué?
la Sociedad Norteamericana Contra el Cáncer. y la
2. Si la planificación es tan vital. ¿por qué algunos
gerentes prefieren no aplicarla? ¿Qué les podria
planificación en una organización con fines de
lucro, como Coca-Cola?
decir usted a esos gerentes?
5. ¿Que tipos de planificación aplica usted en su vida
3. Explique por qué la planificación implica tomar
personal? Haga una descripción de esos planes
hoy decisiones que producirán un impacto más
rarde.
señalando si son: !al esuatégiws u operacionales,
!bi a wrro o a largo plazo y !c) especifiws o direccionales.
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¿HASTA QUE PUNTO ESTABLEZCO ACERTADAMENTE MIS METAS?
Loué tan hábil es
para hacer planes aplicables a su vida personal si es un a su ambiente orgb
nizaciona,? Las siguientes preguntas fueron elaboradas para ayudarle a evaluar que tan
funcionan [osprb
las metas en su vida personal v de trabajo. Comente en que grado estáde
cecas por los cuales
acuerdo o en desacuerdo con cada declaración. AI terminar, revise 10s elementos en que '0s Que haya obtenido
calificaciones más bajas.
5 Totalmente de acuerdo
4 De acuerdo
3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo
2 En desacuerdo
1 Totalmente en desacuerdo
En la escuela y en mi vida personal.
- l. Soy una persona más proactiva que reactiva.
2. di^^ suficiente tiempo y recursos para estudiar y completar 10s ProYectOs.
- 3. Soy capaz de presupuestar fondos para comprar las cosas que realmente deseo, sin caer en bancarrota,
- 4. He pensado a fondo lo que quiero lograr en la escuela.
- 5. Tengo un plan para completar mi especialidad academica.
- 6. Mis metas para el futuro son realistas.
En mi trabajo (responda solamente si tiene experiencia de trabajo),
- 1. Somos más proactivos que reactivos.
- 2. Las politicas, los programas y los procedimientos se desarrollan en forma integrada.
- 3. Se dedica tiempo y recursos a la determinación de metas y objetivos.
- 4. Trabajamos para pronosticar las oportunidades y amenazas futuras.
_ 5. La misión general es claramente comprendida por todos.
- 6. Los procesos de establecimiento de metas tienen lugar en la unidad organizacional y en los niveles
individuales.
- 7. Contamos con metas y objetivos expresados por escrito.
- 8. Existen metas y objetivos a largo plazo.
- 9. Existe una determinación de objetivos a corto plazo,
- 10. Las metas y objetivos son realistas.
- 11. Las metas y objetivos constituyen un reto.
- 12. Las metas v objetivos son revisados y modificados en un ciclo regular.
- 13. El logro de metas v objetivos está vinculado con un sistema de recompensas,
- 14. Tratar de alcanzar las metas y objetivos es una aaividad productiva.
Consulte la clave de calificación en la pigina SK.~.
/
.............................................
LLEVELO A LA RED
sitia ~ e acompafiante b
del texto da
Robbinsl Coulter en hn~://~w~.prenhall.com/robbinsmgt para que pueda
ut"'zar los reCurs~s de Internet Coirespandientes a esfe
Robbins, S. P., Coulter, M. (1999). Fundamentos de planificación. En Administración. (pp. 211-233). México: Prentice Hall.
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Este material es proporcionado al alumno con fines educactivos, para la crítica y la investigación respetando la reglamentación en materia de derechos de autor.
Este ejemplar no tiene costo alguno. El uso indebido de este ejemplar es responsabilidad del alumno.
!mc!riido nitnos énfasis en e! harduarr. .a continuación.
i,~, Arus gerentes estatlecieron objetivos co~~rzd~os ?- los
, : i i ~ u ~ : ~ ~ , ~ ~
a todos los denias rnir!tros ,de ürym-
CA l i TU LO 7 fundementas de plonifircribn 231
Ahora lo veo claramente ación. ..\ continuación. esos objetims generales se utilizaron
para definir con claridad los objetims individuales
"Lo más importante Para cualquier organización es lo- de rendimiento. Además. Cote se comprometi6 firmemengrar
que todos sus miembros enfoquen su atención en te a apegarse a esos objetivos. EUa declaró: "Creo firmelos
mismos objetivos y que dichos objetivos estén de- mente que si se logra mantener el nunbo sin desviarse
finidos con claridad." Así lo ha expresado Kathleen Co- jan&, se iiegará a tener un gran éxito. En realidad no
te. directora general de ComputeMsion Corporation de habrisorpresas si contamos con un plan bien establecido.-
Bedford. hlassachusetts. Computenision Corporation Cote no enloca su atención solamente en establecer
es un destacado proveedor de soft- !- comunicar objetivos en común para los empleados de
u,are y senicios de diseño y desarrollo de productos para la organización. También está firmemente comprometida
aplicaciones personales y corporati\as. Su visión es le- a cerciorarse de que esos objetivos sean alcanzados. Los
gar a ser el socio preferido para la operación m& impor- gerentes íj todos los empleados de la organización) son
mte que realizan sus clientes: el desarroiio de productos. responsables de alcanzar los objetivos que les correspon-
La conipa~a fue precursora del hardware y software den y a hacer lo que se han comprometido a realizar. Cote
para CV)ICAM (diseño asistido por computadorahnanu- agrega: "No me gustan las sorpresas. Si algo no marcha
factura asistida por compuradora) en 1971 y alcanzó gran- bien. díganme lo que pueden hacer para resolver las dides
alturas en los años 80, cuando sus iqqesos y ganancias versas cuestiones !. el problema." Segím Cote, el logro de
sr dispararon. Después, la compañia antaño lucrativa re- 10s objetivos implica mostrar a los empleados la forma en
gistró pérdidas por casi $1300 millones entre 1991 y 1993. que pueden participar para que los planes se climplan. y
Cote encabezó el comité operativo que desarrolló el plan hacerlos sentir que desempeñan un rol importante para
estratégico para el retorno de Compute~sion y su su- que la compañia logre sus metac.
prniveiicia definitiva. El trabajo realizado en ese ~ br0 cómo ha hmcionado Computenision bajo el lidele
gaiió el puesto de presidenta y directora general de la razgo de Cote? La compaiúa registró un ingreso neto de
conipañia en diciembre de 1995, y se le asignó el más alto $9.8 dones eii 1991, ganancias por $22.8 niilloiies en
cargo administrativo de la nusma en junio de 1996. 1995 y una ganancia de M6 millones durarite los tres
Cote tiene un estilo administrativo muy orientado a primeros trimestres de 1996. pero registró pérdidas por
Ias personas y desde el principio sabia cómo deseaba $59 millones en el cuarto trimestre de 1996. Esa pérdida
dirigir la compañía. Lo que necesitaba realizar la com- acabó abruptame~ite coi1 la cadena de 11 trimestres con-
I~aiiia para volver a gozar del éxito y lo que ella tenía que secutivos de gaiiancias para la conipañia. Sin enibargo. a
hacer corno directora general para que eso sucediera pesar de la inesperada perdida que sobre\uio en el cuart.raii
coiicepros muy claros en su mente: le parecía obvio to trimestre, los analislas fmicierus y de la industria
que la cornpania tenía que defuiir sus objetivos y que ella esperan que Cornputenision coiitinúe su listonal de gailebia
asegurarse de que todos enfocaran su atención en
rsus objetivos. Cote declaró: "La tres cosas más impornancias
corisistenles.
taiires en que estoy trabajando tienen que ser las tres PREGUNTAS
cosas ni& iniponantes en que mdos estemos trabajando. l. 1Cuál es la reaccioii de usted ante la fdosoria de Cote
Sú!ii podrenios tener éxito si lo hacenios juncos." ;Cómo según la cual lo iiias iniponanre para una organizalogro
Cure que eso sucediera'?
ción es que todos sus nuenibros enIoquen su atención
Lu primero que hizo Cote fue asegurarse de que sus eii los mismos objetivos !. lograr que esos objetivos
alius gervntes detectamn en qué aspectos esraba ganaii- esten ciardnie~ire defuudosl ~Esia usted de acuerdo'.'
du iiegocius Computenision y en cuáles perdía negocios. 'Yor qué S! o por que no'? ;Cuales selian las dersen-
Sui,rr la liase de ese &is. decidieron mbkr el enf~ Mas de esa fdosofia'?
qur de la compañia al suministro de soluciones par el 2. ;Que rol desempefmi los plaiies estrategicos en los
,ii-=~~~ii~ de producms por medio de soju ur? y senicim. resuliados otienidos par Cunipurenuion'? ¿Que rol
les deteria corríspunder eri e! futuro de la cornpa-
O!? ,Que rol deberian desernpeiiar los phiw o--
rd~?o.d€5'?
Robbins, S. P., Coulter, M. (1999). Fundamentos de planificación. En Administración. (pp. 211-233). México: Prentice Hall.

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rl 3.
5. m usted que el enfoque de Computenision, I,
cm de las principaies crlticas a la pWcaci6n for- determinación de objetivos Correcponde m& al en.
mal es que puede generar rigidez, sobre todo en un
foque tradicional o al enfoque de MBO?
ambiente dinámico. ;Cómo cree usted que KathIeen
respuesta.
Cote responderia a esa critica?
4. ¿.Cómo afecta el concepto de compromiso a la plani- mente: MA Verffipei. 'Fmre Vision". IW. 17 de febrem de 1gg7.
ficaci6n en Computenision? págs. 50-55
Planificación tras
bambalinas del primer
descenso en la Luna
"Base de la Tranquilidad Uamando a Houston. El EQGk
ha alunizado." Todavía hoy, más de 30 años después, esas
palabras excitan la imaginación. Para quienes presenciaron
el primer descenso lunar el 20 de julio de 1969, esas
palabras están congeladas para siempre en la memoria.
Sin embargo, la parte de aquella hazaña que se desenvol%i6
tras bambalinas hace que el éxito de esa realización
nos parezca aún más increíble. Lo que pareció ser
una operación sin tropiezo alguno, que funcionó a la perfección
y de acuerdo con el plan, estuvo en realidad muy
cerca del desastre.
Colocar a tres astronautas en las profundidades del
espacio exterior y hacer después que dos de eUos abordaran
una nave espacial y descendieran en la Luna
implicó una cantidad increíble de planes muy detallados.
Desde la cuenta regresiva hasta el despegue del enorrnemente
poderoso cohete Soturn V, hasta las delicadas
maniobras de la cápsula lunar, todos los detalles habían
sido pM~cados en forma minuciosa. ;O; por lo menos,
eso era lo que los tecnicos y controladores creían!
El primer indicio de que algo marchaba mal se prw
dujo cuando Neil htrong ? Buzz .4idrin iniciaron el
descenso hacia la superficie lunar en la diminuta nave espacial
Eagle. que en extremadamente fnigíl. Una alma
se activú: algo conocido con la clave 1202 ("doce cero
dos"). La persona a cargo de WIar el descenso del Eagle
a su regreso a la nena, desde el Control de la hkión;
recuerda: -Yo no tenia la menor idea de qué sm.caba el
'1202'". Faltaban menos de odio minutos para la su.
Perficie de la Luna. ?. ia única persona del Control de la
Misión que pX& saber el sig~cado de la alarma 120.2
era Stew Bale, un técnico de 26 años de & D~~~~
U" WW
que nrJs pareció una eterridad. todo el prw
grama epacM esper6 pan or si Bale de& el
descenso lunar. Finalmente, Bales determinó que el
problema consistía simplemente en que la computadora
instalada en la nave tenía demasiadas operaciones que
procesar, pero que mientras no se bloqueara por completo,
los astronauta podían realizar el alunizaje sin peligro
alguno. El Ewle recibió la orden de "adelante" para
realizar el descenso a pesar de la alarma activada.
El siguiente problema se presentó cuando elEagk se
encontraba a 5000 pies de la superficie de la Luna y descendía
a razón de 100 pies por segundo. La computadora
colocó a la nave espacial en posición para el descenso,
pero cuando Neil Armstrong se asomó por la ventanilla del
Eagle, no vio ningún rasgo que pudiera reconocer, a partir
de sus estudios previos de la superficie lunar. El sistema
de guía de la computadora los estaba llevando directamente
a un terreno pedregoso muy diferente de lo que
se había planificado. El delicado mecanismo de descenso
lunar no habría podido sobrevi* a un alunizaje sobr~
rocas del tamaño de un automóvii Vokswagen. A 350 pies
sobre la superficie, Neil Armstrong comenzó a volar m
nualmente la nave espacial, en busca de algún lugar donde
alunizar, sin decir ni una palabra al Control de la Misión en
Houston. Los ingenieros y los técnicos del Control de la
Misión permanecían alli sentados, indefensos, totalmente
incapaces de brindarles ayuda. A medida que ArmstJOng
se acercaba más y m& a la superficie, lo único que se&.
viendo eran grandes peñascos.
Mientras tanto, en Houston. las computadoras mastraban
que el depósito de combustible para el descenso
del Eagle se agotaba con peligrosa rapidez. Una de
Personas que estaban aquel día en el Control de laMisi6n
recuerda: "A partir de entonces ya nada podíamos hacer
Para a'idar a ia tripulación. Sólo podíamos infodes
cuhto combustible les quedaba." En Houston se t0móla
deckión de que si el Eagle no lograba descender dUranw
10s siguientes 60 segundos, la misión será abortada Alos
2.j segundos. ?luego a los 20 segundos? ImtrOng es?ba
todava a 100 pies de la superficie lunar. pero haba
Robbins, S. P., Coulter, M. (1999). Fundamentos de planificación. En Administración. (pp. 211-233). México: Prentice Hall.

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encontrado un lugar que parecía suücientemente seguro descensa lunar? rol habrían desempeñado en
para descender si lograba llegar a él a tiempo. En esos eila los planes direcuonales?
momentos, el silencio que reinaba en el salón del Control
2. i~bserra usted alguna eíidenea de pldcación de
de la Misión era abrumador. Entonces, la voz muy trancontingencia
en la descripción de esta situación?
quila, fría y contenida de Neil Armstrong liegó por el sis-
Explique su respuesta.
tema de comunicación: "Base de la Tranquilidad Uamando
a Housmn. El Eagle ha alunizado.' iP el resto del 3. 'Cuáles cree usted que pudieron haber sido los objerelato
ya es historia!
tiros declarados de la misión espacial correspondiente
al descenso lunar? ¿Y cuáles cree que
fueron los objetivos reales?
PREGUNTAS
1. ¿,Que rol habrían desempeñado los planes espe- Fuente: Basado en 'One Giant Leap", ABC N- Day One. nans.
cíficos en la planificación de la misión para el mitido el 11 de julio de 1994.
Robbins, S. P., Coulter, M. (1999). Fundamentos de planificación. En Administración. (pp. 211-233). México: Prentice Hall.