Liderazgo audaz - Centro de Alabanza y Proclamación

LIDERAZGO AUDAZ
El problema con esto era que no todos los subministerios
estaban tan comprometidos con las metas de crecimiento espiritual,
que habíamos acordado como iglesia, como debían estar.
Le dije al equipo de liderazgo ejecutivo: «Paralograr el total potencialredentor
de laiglesia necesitamos más que una declaraciónde
lavisión depurada, unas metas clarasy campeones de metas. Debemos
conectar a cada uno de los miembros del personal, tanto de
medio tiempo como de tiempo completo, directamente con nuestro
plan estratégico. Además, debemos hacer recapacitar a cada miembro,
para que se sienta responsable por el futuro de laiglesia como
un todo, y no solo por sus departamentos particulares. Quizás entonces,
comenzaremos a encender todos los ocho cilindros».
El equipo de liderazgo ejecutivo estuvo de acuerdo, pero eso
no significaba que el problema tuviera una fácil solución. Comprendí
que debíamos hacer una variación de lo que mi compañero
de navegación hizo con nuestro equipo de carrera cuando no
podíamos mover la vela: Debíamos volver a lo básico.
LO FUNDAMENTAL DE LA IGLESIA: LA ALINEACIÓN
DEBÍAMOS DECIRLE AL personal: «Esta es unaiglesia. Somos una
sola entidad. Somos una comunidad que funciona bíblicamente.
No somos una constelación de planetas que dan vueltas alrededor
de un planeta madre central»,
En otras palabras: «He aquí lo que dice Hechos 2. He aquí
lo que significa ser una iglesia. He aquí lo que debemos hacer
para desarrollar una radiante y floreciente Novia de Cristo. Todos
debemos particípar en este desafío de alineación. ¿Cómo
podemos clamar ser miembros de un cuerpo, a menos que vayamos
en la misma dirección, y persiguiendo las mismas metas?
«Sino aunamos los esfuerzos, la salud de Willow se deteriorará
lentamente. Al tiempo, se marchitará y morirá. No podemos
permitir que eso suceda».
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El liderazgo que consigue lo que se propone
Quisiera poder decir que esta alineación de personal salió
tan fluida como los movimientos después de que nuestra tripulación
practicara. Sin embargo, esto sencillamente no sucedió
así. Algunos del personal que habían operado con enorme independencia
por una década o más, no estaban muy emocionados
acerca de tener que modificar los planes de su subministerio
para poner más energía en el más amplio desafío de la iglesia.
Algunos sentían que estábamos cambiando las reglas a mitad
del juego y, en cierta forma así era.
Por muchos años habíamos contratado personal, les habíamos
dado presupuestos, y les habíamos dicho: «Levanta un ministerio
de adultos solteros, levanta un ministerio de jóvenes, levanta un
ministerio de música. Disfrútalo». Y ellos lo estaban disfrutando.
Sin embargo, muchos estaban apuntando hacia direcciones dramáticamente
distintas a la de la iglesiaen general. Mientras todos
estaban involucrados en esfuerzos que valían la pena, no todos estaban
llevando coherentemente a las personas en sus ministerios,
hacia las metas que habíamos acordado como iglesia. Algunos subministerios
no tenían planes específicos para ayudar a la gente a involucrarse
más sistemáticamente en disciplinasespirituales,a participar
en grupos pequeños, a servir como voluntarios del
ministerio, o a alcanzar a los pobres. ¿Cómo podíamos esperar que
la congregación como un todo se moviera en esas direcciones, si
los líderes de los subministerios no estaban apoyando tales valores?
Pero cuando dijimos:«Ahora nos llegó a todos el momento de
compartir una parte de lo que significaconstruír la iglesia total»,algunos
pusieron el grito en el cielo, y el ambiente se dañó.
La mayoría del personal fue receptivo y saltó a bordo tan
pronto como vieron el asunto. No obstante, para otros fue un
largo y accídentado camino, más largo y más accidentado de lo
que yo hubiera esperado. Se necesitaron muchos meses, llenos
de reuniones y discusiones, para que todos vieran que una federación
de subministerios no era bíblica ni sostenible.
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