Descargar

Hacia el desarrollo solidario
entre la naturaleza y los seres humanos
PRIMERA EDICIÓN
El Salvador,
Enero 2011

La Fundación para el Desarrollo Socio Económico Y Restauración Ambiental, FUNDESYRAM, considera
que el desarrollo debe ser concebido como un proceso global y complejo que involucra múltiples
dimensiones articuladas entre si, por lo que se requiere un esfuerzo para desarrollar un enfoque
sistemático. Por ese motivo su propósito es "ser una institución facilitadora de la participación ciudadana
organizada, para promover la innovación tecnológica, la diversificación productiva bajo enfoque orgánico
y con ello la transformación del territorio, en la cual los actores locales conjuntamente con los gobiernos
municipales conducen sus propios procesos de superación de la pobreza con un enfoque de seguridad
alimentaria; integrado de cadenas agro empresariales de valor y la responsabilidad social empresarial,
que se convierten en los motores del crecimiento y el desarrollo humano sostenible, con equidad de
género en el espacio territorial donde se desenvuelven". FUNDESYRAM trabaja en función de cuatro
ejes estratégicos:
I) ORGANIZACIÓN Y PARTICIPACIÓN CIUDADANA CON EQUIDAD DE GÉNERO.
2) DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL SUSTENTABLE ORGÁNICO.
3) MANEJO DEL AMBIENTE Y LA VULNERABILIDAD.
4) DESARROLLO DE LA MUJER Y LA JUVENTUD.
FUNDESYRAM desde 1999 con el apoyo de Horizont3000, DKA y la Cooperación Austriaca para el
Desarrollo llegan a la conclusión, que el occidente de EI Salvador, en especial el departamento de
Ahuachapán es el que contiene los municipios con más pobreza y más abandonado en cuanto a
prestación de servicios por el gobierno y la cooperación. Y para ser parte de la solución plantea que
el enfoque metodológico y los principios de trabajo que FUNDESYRAM ya había implementado en
Chalatenango y el oriente del país puede contribuir a superar esta situación y se decide iniciar el trabajo
de desarrollo integrado en Tacuba. Se delimitó la micro región Tacuba, que en este caso incluye 12
de los 14 cantones de ese municipio, un año después en el 2000, se delimita y trabaja en la micro
región Puxtla integrada por los territorios de los Municipios de Santo Domingo de Guzmán y San Pedro
Puxtla, así como en dos cantones de Guaymango. Luego, en el 2002 se amplía el territorio de trabajo
al extender operaciones en los municipios de Apaneca, Concepción de Ataco, Jujutla y Guaymango,
denominándosele a este territorio como micro región Centro-Sur, este avance en la cobertura de
territorio fue posible gracias al apoyo de una nueva entidad cooperante, el Socorro Popular Francés,
conocido como SPF. En estas tres micro regiones han complementado los apoyos para fortalecer la
experiencia de desarrollo territorial integrado orgánico, la Unión Europea, CRS Café, ACRA, GGASEL,
MAOES, ACISAM, BSI, CARITAS Austria, Proyectos Solidarios, Manos Unidas y FlA. A partir de 2009
la expansión continuó hacia el municipio de Ahuachapán y al departamento de La Libertad, al centro
sur del país. En este último, el énfasis ha sido el cultivo de café orgánico con el apoyo de CARE.
Contenido técnico: Roberto Rodríguez • Carlos Umanzor
Con el apoyo de: María Lidia Martínez • Víctor Lazo Laínez
Diseño y diagramación • Raul Lemus (Beyond Graphics).
Imprenta • Casa Barak
Tiraje • 300 ejemplares.
Los contenidos de ésta publicación pueden ser utilizados o reproducidos total o parcialmente,
siempre y cuando se cite la fuente.
San Salvador, Enero 2011

FUNDACIÓN PARA EL DESARROLLO SOCIOECONÓMICO Y RESTAURACIÓN AMBIENTAL
Guía
de GESTIÓN de
PROYECTOS
Hacia el desarrollo solidario
entre la naturaleza y los seres humanos
PRIMERA EDICIÓN
El Salvador,
Enero 2011
CON EL APOYO DE:

“No basta
tener ideas claras.
Hay que saber
llevarlas a la práctica”.
– 4 –

Presentación
La Fundación para el Desarrollo Socioeconómico y Restauración
Ambiental (FUNDESYRAM), es una organización de Derecho
Privado apolítica, sin fines de lucro, establecida para contribuir
al mejoramiento del nivel de vida de la población rural y urbana
en forma integral, participativa para lo cual ejecuta proyectos
agrarios, sociales, económicos, educativos, ambientales y productivos.
La Fundación en los últimos 4 años ha desarrollado sus proyectos
con una metodología que tiene un enfoque de Desarrollo Territorial
Orgánico, que es gestionado por los actores locales. Estas experiencias
se desarrollan en los departamentos de Ahuachapán,
Sonsonate y La Libertad. En Ahuachapán se ubican en los Municipios
de: Ahuachapán, Tacuba, Concepción de Ataco, Apaneca,
Jujutla, Guaymango y San Pedro Puxtla; en el departamento de
Sonsonate, en el Municipio Santo Domingo de Guzmán y en el
departamento de la Libertad en el municipio de Comasagua.
La Fundación pertenece al Movimiento de Agricultura Orgánica
de El Salvador (MAOES) que fomenta la agricultura orgánica a
nivel territorial e institucional, actualmente capacita a pobladores
y técnicos/as del sector público y privado para que aprendan a
producir alimentos en forma complementaria.
La Fundación ha creado una guía de gestión de proyectos, que
se utiliza como un instrumento que fortalece los conocimientos,
habilidades y destrezas de los actores principales de los proyectos
en las áreas de: planificación, ejecución y evaluación del desarrollo
local. Estos actores aprenderán todo el proceso que siguen los
proyectos; desde la formulación, aprobación del proyecto por
los organismos cooperantes, la ejecución y seguimiento por la
Fundación y la evaluación conjunta (Cooperantes y Fundación).
– 5 –

Esta guía tiene las fases comunes que siguen los organismos de
cooperación en la Gestión de Proyectos y proporciona experiencias
prácticas relativas al ciclo de vida de un proyecto. Aunque no abarca
todos los enfoques sectoriales, hace énfasis en la gestión de los
proyectos que la Fundación desarrolla.
(La guía no es un manual de procedimientos que explica en forma
detallada, lo que hay que hacer puntualmente, lo que en ésta se
hace, es explicar las distintas fases que tiene un proyecto y poner
modelos para ayudar a orientar el aprendizaje.)
La guía no cubre cuestiones políticas propias de ningún organismo
cooperante y ha sido preparada para orientar el trabajo a desarrollar
por FUNDESYRAM, para su personal técnico, futuros líderes comunales,
personas del voluntariado y otras personas que trabajan en
organismos afines al trabajo que la Fundación desarrolla.
La Fundación espera que la guía sea oportuna y adecuada a las
necesidades de los gestores de los proyectos y está abierta a recibir
sugerencia y comentarios a la dirección electrónica:
www.fundesyramdireccion@gmail.com
– 6 –

Tabla de contenido
Presentacion ..................................................................................................5
1. La gestión de proyectos .......................................................................9
1.1 Conceptos clave...................................................................................9
1.1.1 ¿Qué es un proyecto? .........................................................................9
1.1.2 Idea de proyecto..................................................................................9
1.1.3 Perfil de proyecto. .............................................................................10
1.1.4 Ejes transversales...............................................................................10
1.1.5 El gestor de proyecto........................................................................10
1.1.6 Ciclo de vida de un proyecto ...........................................................11
1.1.7 Modelo ...............................................................................................11
1.1.8 Diagnóstico ........................................................................................11
1.1.9 Plan .....................................................................................................11
1.1.10 Plan estratégico .................................................................................11
1.2 Modelo de gestión institucional de proyectos. ..............................12
1.2.1 Generar ideas para presentar a cooperantes .................................12
1.2.2 Ejes transversales en la gestión. ......................................................16
1.2.3 Criterios o indicadores de evaluación .............................................16
1.2.4 Fases claves en la gestión de proyecto ...........................................20
1.2.5 El diagnóstico del plan estratégico. ...............................................23
1.2.5.1 Diagnóstico de encuesta...................................................................27
1.2.5.2 Diagnóstico dinámico .......................................................................29
1.2.5.3 Diagnóstico de estudio de casos .....................................................29
1.2.5.4 Diagnóstico participativo...................................................................29
1.2.5.5 Diagnóstico de sondeos ...................................................................30
1.2.5.6 El Diagnóstico Rural Participativo (DRP) ..........................................30
1.2.6 Modelo de diagnóstico de un sistema de producción ..................31
1.2.6.1 Instrumentos de recolección de datos sobre producción .............32
1.2.6.2 Identificación y análisis de problemas, sus causas y soluciones....37
2. La elaboración del plan estratégico ....................................................41
3. Formulación de proyecto....................................................................44
3.1 La idea del proyecto..........................................................................46
3.1.1 Estudios o diagnósticos sectoriales.................................................50
3.1.2 Eventualidades urgentes...................................................................50
3.1.3 Exigencias de políticas y estrategias ...............................................51
3.1.4 La necesidad de aprovechar los recursos locales..........................51
3.2 Elaborar perfil de proyecto...............................................................53
3.3 Areas en las que se formulan proyectos.........................................57
3.4 La intervención del proyecto ............................................................57
4. Aprobación de proyecto por cooperante. ..........................................69
5. Ejecución y seguimiento del proyecto. ...............................................72
5.1 Personal ejecutor ...............................................................................73
5.1.1 Director del proyecto ........................................................................73
5.1.2 Técnico o técnica ..............................................................................73
– 7 –

5.1.3 Extensionista comunitario ..................................................................73
5.1.4. El voluntariado.....................................................................................74
5.2 Factores limitantes del éxito de un proyecto....................................74
5.2.1 El tiempo..............................................................................................75
5.2.2 El costo.................................................................................................75
5.2.3 El alcance .............................................................................................75
5.3 Operatividad del proyecto .................................................................76
5.3.1 Estudio del proyecto...........................................................................76
5.3.2 Firmas de convenios ...........................................................................77
5.3.3 Apertura de cuenta .............................................................................77
5.3.4 Reelaboración de cronograma...........................................................77
5.3.5 Plan operativo......................................................................................78
5.3.6 Organización interna...........................................................................78
5.3.7 La inversión al iniciar la producción de bienes y servicios...............78
5.3.8 Gestión de proyecto en ejecución.....................................................79
5.3.9 Administración financiera ...................................................................79
5.4 Normas de ejecución..........................................................................80
5.4.1 La toma de decisiones........................................................................80
5.4.2 Distribución del trabajo entre los participantes ...............................80
5.4.3 Propiedad de los bienes y servicios...................................................80
5.4.4 Distribución de beneficios o servicios...............................................80
5.4.5 Compromisos financieros de los participantes.................................81
5.4.6 Viajes y viáticos....................................................................................81
5.4.7 Mecanismos de control interno y sanciones.....................................81
5.5 Sistema de seguimiento de proyectos..............................................81
6. La evaluación de proyecto..................................................................83
6.1 La evaluación. ......................................................................................84
6.2 Tipos de evaluación ............................................................................85
6.2.1 Evaluación ex ante ..............................................................................85
6.2.2 Evaluación de proceso o contínua.....................................................85
6.2.3 Evaluación final del proyecto (expost)...............................................85
6.2.4 Tres formas de hacer evaluaciones....................................................85
6.3 Indicadores de evaluación..................................................................87
6.3.1 La eficiencia .........................................................................................88
6.3.2 La eficacia.............................................................................................88
6.3.3 La efectividad ......................................................................................88
6.3.4 La pertinencia ......................................................................................88
6.3.5 La relevancia ........................................................................................88
6.3.6 La sostenibilidad..................................................................................89
6.4 Los actores de la evaluación...............................................................89
6.5 Las etapas de la evaluación ................................................................91
6.5.1 La recolección de la información .......................................................91
6.5.2 El tratamiento de la información........................................................92
6.5.3 La utilización de la información..........................................................92
6.6 Preguntas clave en evaluación de proyectos ....................................92
7. Métodos de gestión de proyectos .....................................................93
7.1 Diagrama de gantt ..............................................................................93
7.2 Pert .......................................................................................................94
Referencias ..................................................................................................................95
– 8 –

1. La gestión de proyectos
La gestión de proyectos es un proceso que se inicia con el plan estratégico de la
institución que orienta la formulación de proyectos, para presentar ante las instituciones
cooperantes la solicitud de financiamiento del proyecto, esta solicitud puede
ser aprobada o no aprobada. Una vez el organismo cooperante, aprueba la solicitud,
se formaliza el proyecto escribiéndolo en el formato que tiene el cooperante y se
organiza, ejecuta, evalúa y administra los recursos de tal forma que el proyecto
termine en el tiempo programado según el presupuesto asignado.
1.1 Conceptos clave
Los conceptos son construcciones o imágenes
mentales, por medio de las cuales comprendemos
las experiencias que emergen de
la interacción con nuestro entorno. Estas
construcciones surgen por medio de la integración
en clases o categorías que agrupan
nuestr os conocimientos y experiencias nuevas
con los conocimientos y experiencias almacenados
en la memoria. Un ejemplo es determinar
algo en la mente después de examinadas
las circunstancias.
1.1.1 ¿QUÉ ES UN PROYECTO?
Es un conjunto coherente e integral de actividades interrelacionadas, tendientes
a alcanzar objetivos específicos que contribuyan al logro de un objetivo general o
de desarrollo, en un periodo de tiempo determinado, con unos insumos y costos
definidos. El cual busca mejorar una situación, al solucionar una necesidad sentida
o un problema existente.
1.1.2 IDEA DE PROYECTO
Según la definición que maneja Wikipedia: “Es una idea, (del griego , de eidon,
‘yo ví’) es una imagen que existe o se halla en la mente. La capacidad humana de
contemplar ideas está asociada a la capacidad de raciocinio, (auto reflexión), la
creatividad y la habilidad de adquirir y aplicar el intelecto. Las ideas dan lugar a los
conceptos, los cuales son la base de cualquier tipo de conocimiento, tanto científico
como filosófico. Sin embargo, en un sentido popular, una idea puede suscitarse
incluso en ausencia de reflexión, por ejemplo, al hablar de la idea de una persona
– 9 –

o de un lugar.” Entonces una idea de proyecto es una imagen que se haya en la
mente para ser escrita en un esquema o plan de cualquier trabajo a realizar en el
futuro. Ver con mayor amplitud en capitulo 4.
1.1.3 PERFIL DE PROYECTO
Un perfil es una aproximación al proyecto que enuncia de manera ordenada los
datos generales, los antecedentes, una descripción de la situación existente, el
objetivo general y los específicos, las metas, los resultados esperados, las actividades
a desarrollar, un cronograma aproximado y los costos aproximados.
1.1.4 EJES TRANSVERSALES
Es un concepto educativo que se utiliza en la ejecución de proyectos que sirve de
base para que uno o más componentes se extiendan en forma atravesada de un
lado a otro y que gira alrededor de los componentes fundamentales del proyecto.
Un enfoque de eje transversal viene a plantear la necesidad de un impacto de
desigualdad, que incide directamente en la población beneficiaria.
Ejemplo de ello es el enfoque de equidad de género, de equidad generacional,
o de equidad entre personas de distintos orígenes étnicos. Así, además de los
argumentos éticos que pueden justificar la inclusión de estos ejes, su utilización
definitivamente para mejorar la eficacia, la eficiencia y la efectividad de los proyectos.
1.1.5 EL GESTOR DE PROYECTO
El gestor de proyecto (Del lat. gestor, procurador), adjetivo de persona que participa
en la administración de un proyecto en una institución u organización. Persona que
se dedica profesionalmente a promover y activar en las oficinas públicas o privadas
asuntos particulares de una institución. También se define como: persona que sin
tener mandato para ello, cuida los bienes, negocios o intereses ajenos, en pro de
aquel a quien pertenecen.
La gestión de proyectos, muchas veces, es responsabilidad de un solo individuo.
Este individuo raramente participa de manera directa en las actividades que producen
el resultado final. En vez de eso se esfuerza por mantener el proyecto y la interacción
mutua productiva de las partes de manera que el riesgo general de fracasar
disminuya.
Un gerente de proyecto? (gestor) es muchas veces un representante de la institución
u organización que lo ha puesto o contratado para que determine la forma de
implementar un proyecto de acuerdo a las necesidades de los beneficiarios,
basándose en la autoridad y responsabilidad que le ha dado la institución que
representa.
La habilidad de adaptar los múltiples procedimientos internos de la parte contratante
y la forma de estrechar los lazos con los representantes seleccionados es esencial
– 10 –

para asegurar que los objetivos clave del proyecto se ejecuten correctamente como:
costo, tiempo, calidad y sobre todo la satisfacción a los beneficiarios, cooperantes
o la institución administradora del proyecto.
El gestor[1] de proyecto debe realizar bien el trabajo, sin importar el campo que
administre, un gerente de proyectos exitoso debe ser capaz de visualizar el proyecto
completo de principio a fin y tener la habilidad de asegurar que esa visión se haga
realidad.
En el caso de una organización comunitaria de mujeres o productores, el gestor de
proyectos es el designado por la organización y por lo general él es, el representante
legar para que gestione proyectos.
1.1.6 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Es el proceso que sigue un proyecto desde el plan estratégico de la institución, la
formulación, aprobación por parte del cooperante, la ejecución y la evaluación del
proyecto. El ciclo de vida termina una vez que el proyecto alcanza los resultados
esperados en un periodo programado para invertir los recursos asignados.
1.1.7 MODELO
Un modelo es la representación simplificada de la realidad que muestra los elementos
importantes que interactúan en ella, sin entrar en detalles. Esta representación
puede hacerse en forma tridimensional, gráfica, descriptiva, matemática. Estos
ayudan a tener una mejor comprensión de la realidad.
1.1.8 DIAGNÓSTICO
El Diagnóstico, se define como la exploración previa de todos los factores presentes
en una realidad, que es estudiado en forma ordenada y registrado de tal manera
que permite conocer esa realidad que existe y está integrada.
1.1.9 PLAN
El Plan es un procedimiento mediante el cual se selecciona, ordena y diseña las
actividades a ejecutar de acuerdo a la programación establecida y con los recursos
asignados para el logro del propósito fijado. El plan se escribe en un documento formal
de la institución en forma sistemática y analítica. Describe las actividades a desarrollar
para alcanzar los resultados y hasta lograr el objetivo general. En resumen un plan
contiene un conjunto de decisiones en torno a los propósitos que se desean lograr.
1.1.10 PLAN ESTRATÉGICO
El plan estratégico es un proceso en el que los responsables de una organización
empresarial, institucional gubernamental y no gubernamental, refleja; cual será la
[1] El gestor de proyecto se utiliza aquí como sinónimo de gerente.
– 11 –

estrategia a seguir por la institución a mediano y largo plazo. El plan estratégico
expresa las grandes directrices y decisiones que orienten la marcha de la institución
hacia una gestión de calidad.
1.2 Modelo de gestión institucional
de proyectos
El marco de referencia de todo lo descrito en el documento, describe acerca del
modelo de gestión institucional de proyectos que hace una representación simplificada
de la forma de gestión que realizan las instituciones ejecutoras o una institución
local para el inicio del ciclo de vida de un proyecto.
El modelo técnicamente debe iniciar con el plan estratégico de la institución que
orienta la formulación de proyectos a presentar ante las instituciones cooperantes
(financiamiento) para que aprueben la idea de proyecto o el perfil acorde al formato
del cooperante y el llenado de la solicitud. Sin embargo hay instituciones que no
tienen plan estratégico, entonces lo que hacen es identificar las instituciones
cooperantes que apoyan financieramente proyectos de desarrollo social, medio
ambiente, pobreza, extrema, territorio. Una vez identificada la institución cooperante,
investigar los temas de interés que estas instituciones financian de acuerdo a sus
políticas que definen la razón de ser de las instituciones cooperantes. Enseguida
es necesario hacer los contactos necesario con las instituciones, para presentar la
idea de proyecto de acuerdo a los lineamientos de cada cooperante.
1.2.1 GENERAR IDEAS PARA PRESENTAR A COOPERANTES
Una forma de generar ideas para presentar a los organismos cooperantes es el
modelo de la figura No. 1, que indica dónde generalmente inicia la idea y aquellas
acciones a realizar previa a la elaboración de la idea. Este modelo es importante
porque describe dos formas de generar la idea para presentarla a un cooperante
previa identificación y conocer los temas de interés que tiene el cooperante. Esta
idea se genera de los temas de interés que tiene el cooperante para financiar los
proyectos que respondan a las políticas que determinan la razón de ser del organismo
de cooperación.
– 12 –

INICIA AQUÍ
Fig. No. 1. Modelo para generar ideas de proyectos.
ASOCIACIÓN LOCAL
REFLEXIÓN
Fuente: Elaborado por Roberto Rodríguez
Como surge la idea de proyecto
Identificación de instituciones cooperantes
nacionales e internacionales que apoyan
los temas de interés
Decisión de gestionar e
implementar proyectos, según
plan estratégico, visión y misión
FINALIZA AQUÍ
Identificar los temas de interés que
financian, y si tienen un formato
para solicitar proyectos
Contacto para presentar
idea de proyecto
Elaboración de idea proyecto
Diagnóstico de la
realidad local
nacional vinculada
al área de interés de
la organización
Existe otra forma de generar ideas de proyecto, siempre es a nivel de la institución
local o la asociación comunal, hacer una reflexión acerca de la problemática que
afecta a la localidad y tomar una decisión en relación a la gestión a realizar, para
resolver los problemas existentes; El resolver los problemas existentes sólo puede
hacerse al implementar proyectos que ayuden a resolver los problemas expresados,
según plan estratégico de la institución, la visión y la misión que tiene.
El generar la idea de proyecto puede hacerse al estudiar los diagnósticos de la
realidad local y nacional; esto problemas escritos en el diagnóstico deben estar
vinculados al área de interés del organismo cooperante. La idea del proyecto
generalmente se expresan en una hoja de papel donde se escribe en nombre de
la idea del proyecto, breve descripción de la idea del proyecto, el problema a
resolver por la intervención del proyecto, la situación actual y la prevista, la duración
del proyecto, los beneficiarios a tener en cuenta, estos sean beneficiarios, no
beneficiarios y la población no beneficiaria, el objetivo de desarrollo (general), el
objetivo especifico (el propósito), las estrategias a seguir, las actividades, el
presupuesto con costos estimados.
– 13 –

Cuando la idea se presenta a un organismo cooperante para que financie un proyecto
hay que tener presente que estas instituciones valoran mucho: 1) que la institución
que presentó la idea de proyecto esté legalizada en El Ministerio de Gobernación,
2) las instituciones u organizaciones sociales deben tener una contabilidad formal,
3) que las instituciones que ejecutan el proyecto deben tener como ejes centrales
del quehacer cotidiano, fortalecer las capacidades de los actores locales y de los
técnicos nacionales, 4) que las instituciones que presentan la idea deben de apostarle
al desarrollo local, cambiar la cultura artesanal por procesos modernos que sean
más eficientes y productivos y 5) las instituciones deben de fortalecer la capacidad
de gestión de las comunidades locales.
Las instituciones cooperantes exigen que el proyecto establezca alianzas locales y
municipales. Estas pueden hacerse con: Los Consejos Municipales, asociaciones
locales, ONG que laboran en la zona, oficinas de gobierno existentes, las iglesias
y sociedad civil.
La idea de proyecto debe tener un enfoque de género donde los hombres y las
mujeres deben de tener acceso a los puestos de dirección, liderazgo, equidad en
la participación del proyecto y en la organización, para poder insertarse en la
economía local.
Fig. No. 2. Restauración del medio ambiente a través
de barreras muertas.
– 14 –

El enfoque que generalmente piden los cooperantes es el que tome en cuenta el
medio ambiente, que está relacionado con las tecnologías limpias, el enfoque de
cuencas, la evaluación con el impacto ambiental, la producción de los alimentos
como granos básicos, hortalizas, plantas aromáticas y medicinales.
La restauración del medio ambiente también se hace por medio de conservar el
humus de la tierra, al hacer barreras muertas y vivas para mantener la fertilidad del
suelo, la forestación es una buena práctica que ayuda a mantener el equilibrio
térmico en la tierra y evitar los problemas que acarrea el cambio climático a nivel
mundial y nacional.
El apoyo a la niñez y juventud es una cláusula que casi nunca falta como exigencia
por estos organismos de cooperación a nivel mundial, estos proyectos deben de
atender a poblaciones en riesgos, fomentar la integración familiar, integrar la familia
en la comunidad, fomentar el desarrollo de las capacidades de niñas y niñas así,
como a los jóvenes para que puedan defenderse en la vida.
Los organismos cooperantes también toman en cuenta el impacto local que esperan
tener en las comunidades donde el proyecto realizará las acciones y otro factor que
Fig. No. 3. Desarrollo de capacidades de niñas, niños
y los jóvenes en riego.
Fuente: Proporcionada por FUNDESYRAM.
– 15 –

toman en cuenta a la hora de evaluar una idea de proyecto, es lo esperado en el
impacto de la inversión en las personas, para que sean evidentes los resultados
esperados y éstos deben estar escritos acorde a los objetivos, la forma de medir
los resultados del proyecto debe quedar escrita en forma clara y precisa, los
resultados seleccionados deben ser factibles de lograr.
1.2.2 EJES TRANSVERSALES EN LA GESTIÓN
Los ejes transversales en la gestión de proyectos hay que contemplarlos desde la
idea del proyecto y hay que mencionarlos en forma breve y generalmente están
relacionados con la visión o las políticas de la organización; estos ejes generalmente
son: participación ciudadana con equidad de género, desarrollo económico y
sustentable, manejo del medio ambiente y la vulnerabilidad, desarrollo de la mujer
y los jóvenes, el cambio climático, energías renovables y el cambio de cultura, es
decir la forma de pensar y actuar en el territorio determinado; ésta puede ser la
que tiene que cambiar sus prácticas productivas, para ser competitivo en la
producción. La forma de manejo del medio ambiente en la forma tradicional es una
concepción errada y creer que los recursos forestales que existen en el territorio
donde vive, nunca se terminarán.
Los aspectos más relevantes en la gestión de proyecto están descritos para no
perder el punto de vista que tienen los cooperantes, para aprobar las ideas de
proyecto y se describen a continuación: 1) Identificar qué es lo que cada institución
cooperante financia, 2) Conocer las instituciones cooperantes, 3) Redactar con
claridad los objetivos para el proyecto, 4) El apoyo de la municipalidad o el gobierno
para el proyecto, 5) Saber redactar el proyecto en forma resumida, 6) Aprender a
vender el proyecto, 7) Tener buenas relaciones personales con los cooperantes, 8)
La comunidad debe conocer el proyecto, 9) Tener el apoyo de la comunidad para
el proyecto, e invitar al cooperante a la comunidad y 10) El que presenta el proyecto
debe conocerlo bien para responder las preguntas que haga el cooperante.-------
La generación de idea, forma parte de la Fase de Formulación de Proyectos que
consiste en hacer un análisis de la solicitud a presentar.
Una vez hecho el análisis y redactar la idea según el formato del cooperante, se
presenta la solicitud a la institución cooperante para su análisis y determinación
que la idea vale la pena formalizarse por medio de los criterios (indicadores) que
utilizan la mayoría de cooperantes al momento de evaluar el proyecto.
1.2.3 CRITERIOS O INDICADORES DE EVALUACIÓN
Los criterios o indicadores de evaluación consisten en apreciar una acción y conviene
precisar qué evaluarán durante la intervención lógica del proyecto, esto debe de
concebirse desde el perfil para que a la hora de evaluar hay que saber a qué
– 16 –

atenerse; un criterio es un punto de vista desde el cual se puede hacer un balance
sobre la realidad y aclararla. Para apreciar la manera cómo se conduce el proyecto
y emitir un juicio de valor sobr e el funcionamiento, se escogen los criterios que se
presentan en la figura No. 5 que contiene la lógica de intervención del proyecto y
los criterios a utilizar para evaluar el proyecto durante todo el ciclo de vida.
El modelo describe las etapas dónde debe evaluarse cada uno de los criterios.
Ejemplo la eficiencia debe evaluarse en las actividades y los resultados esperados.
La eficiencia de un proyecto es la capacidad de conseguir un efecto en las actividades
y los productos esperados al menor costo. En economía, la eficiencia es la relación
entre los resultados obtenidos (ganancias, objetivos cumplidos, productos, etc.) y
los recursos utilizados (horas-hombre, capital invertido, materias primas, etc.); en
agricultura, la eficiencia del riego es el porcentaje del volumen de agua derivada
en un sistema de riego con relación al volumen de agua efectivamente utilizado
por las plantas.
La eficacia es medir, es comparar los objetivos con los resultados, apreciar las
diferencias entre lo que se realizó y lo que estaba previsto; un ejemplo es si se hizo
bien la programación y si fueron bien definidos los objetivos de realización. Un
ejemplo en El Salvador, un proyecto previó realizar 30 casas con enfoque ecológico
fundamentadas en energía alterna. El trabajo de medición de la eficacia consiste
en comprobar lo que se realizó efectivamente y buscar los problemas que hubieran
impedido la realización de las 30 casas.
El impacto es la apreciación de todos los efectos de la ejecución del proyecto en
el medio, en el más amplio sentido de la palabra (técnico, económico, ecológico,
social, etc.)
El impacto es un criterio que evalúan bien los cooperantes y ponderan bien cuando
los productos esperados deben de visualizarse en la generación de ideas y para
vender las ideas en esas instituciones hay que ilustrar con fotos de experiencias de
proyectos anteriores que han ayudado a comunidades a mejorar las condiciones
de vida de los pobladores de la comunidad.
Un ejemplo hipotético es un proyecto sobre la construcción y administración de
viviendas para albergar turistas nacionales y extranjeros; en “Miramundo en
El Salvador.” El impacto económico se consideró favorable, la comunidad obtuvo
un beneficio sustancial que le permitió financiar equipamiento colectivo, se creó
de 3 a 5 empleos.
El impacto hay que considerarlo con un enfoque de amplitud que va desde impacto:
técnico, social, político, económico, ecológico, salud, etc.
El impacto técnico, las viviendas tradicionales se revalorizaron al introducir técnicas
mejoradas de construcción con materiales locales en la edificación de las casas.
El impacto social y cultural, el balance de encuentro entre los pobladores y
extranjeros pertenecientes a otras culturas es generalmente favorable, aun si el
– 17 –

Fig. No. 4. Comercialización de productos agrícolas cultivados en la
comunidad.
Fuente: Proporcionado por FUNDESYRAM
comportamiento de alguno de los grupos de turistas no respetaban las costumbres
locales, molestaba a los pobladores de la comunidad y generaban inconveniencia.
El impacto político, aun con las diferentes ideologías que tienen los pobladores
aprendieron a trabajar juntos, lo que propició un buen clima social más armonioso
y el gobierno al ver el éxito, promueve el turismo rural para favorecer a los pobladores
de la zona.
El impacto ecológico, no es negativo, porque la construcción de las viviendas no
perjudicó al medio ambiente, porque los turistas aprovechan la época del verano
para visitar el lugar de montaña, donde el clima es agradable de 20 grados centígrados
a 24 grados.
El impacto económico, la construcción de vivienda facilitó el acceso del agua y las
mujeres se vieron libre de esa fastidiosa tarea de acarrear agua para sus viviendas
y para los menesteres del hogar. Las mujeres aprovecharon esa libertad para
– 18 –

desarrollar actividades de horticultura y crear artesanías para establecer pequeños
comercios.
El impacto social organizativo, en la mayoría de las comunidades se asociaron
los beneficiarios en comités de administración de las viviendas creadas para los
turistas, comité de desarrollo.
El impacto en la salud, el acceso al agua de buena calidad permite disminuir las
enfermedades que tienen altas tasas de mortalidad en la comunidad beneficiaria
donde el proyecto se ejecuta.
El impacto sitúa la evaluación en un nivel superior de la lógica de intervención, al
analizar los efectos más generales del proyecto; como se describió anteriormente
en las aéreas mencionadas.
El éxito de un proyecto es la medida de su impacto en función de los objetivos
perseguidos. Es por tanto, la justificación última de su implementación. El impacto
se asocia directamente al problema social que dio origen al proyecto (disminución
de la morbilidad, malnutrición, analfabetismo, desempleo, mayor escolaridad, baja
productividad de alimentos básicos, etc.).
En los proyectos productivos, el impacto es su beneficio económico que trae a los
beneficiarios para que puedan solventar la situación financiera de su hogar ante la
crisis económica que afecta a las familias pobres en los países subdesarrollados.
La pertinencia contempla los efectos del proyecto al margen de las actividades o
medios utilizados, al preguntar por la oportunidad de la intervención lógica del
proyecto en la comunidad y por las futuras líneas de trabajo a la vista de la situación
alcanzada. La pertinencia es en si el logro de enfrentar los problemas que la población
beneficiada tiene con la ejecución del proyecto, para determinar si superó las
necesidades de los beneficiarios y los desafíos del desarrollo que tienen relación
con la imagen que tienen los beneficiarios de ellos mismo, la esperanza de salir de
las condiciones en que se encuentran, la actitud por alcanzar el propósito del
proyecto.
Este indicador permite evaluar si el proyecto ejecutado por la institución tiene
relación directora o indirecta con el objetivos de desarrollo (objetivo global o
general). En consecuencia la ejecución del proyecto es pertinente si logró enfrentar
los problemas que tiene la población beneficiada con la acción del proyecto.
La viabilidad es un criterio que consiste en estimar la capacidad de continuación
del proyecto de manera autónoma cuando los apoyos de los cooperantes se retiren.
Este criterio de evaluación abre las posibilidades de supervivencia de mantenerse
operando.
– 19 –

Fig. No. 5. Lógica de Intervención de un proyecto
y los criterios de evaluación.
Reflexionar siempre sobre la viabilidad del proyecto es preguntarse interrogarse
sobre la posibilidad de realizar acciones sin problemas y determinar si los resultados
esperados justifican los esfuerzos y la inversión prevista para echar andar el proyecto.
Un ejemplo en Honduras, está relacionado a una experiencia de diversificación
agrícola que permitió a algunas agrupaciones de agricultores desarrollar cultivos
para exportación de frutos tropicales a Estados Unidos
El estudio de viabilidad se aplica a los proyectos de cooperación como a los de
inversión económica; este último enfoca las siguientes preguntas: ¿Compensarán
los ingresos esperados del proyecto a los gastos efectuados?, como los de carácter
social que preguntan: ¿Si, se constituye la clínica de salud, será posible mantener
un enfermero?, ¿nombrado y pagado por el estado o a cargo de la población?,
¿Será posible abastecer la clínica de medicamento?
1.2.4 FASES CLAVES EN LA GESTIÓN DE PROYECTO
Los gestores de proyecto generalmente utilizan tres fases principales para hacer
efectiva la gestión, estas fases están relacionadas a la fase de formulación de
proyecto, la fase de financiamiento (cooperantes) y la ejecución que consiste en la
operacionalización de las actividades programadas para lograr los resultados
esperados, que éstos a su vez, ayudan a la consecución de los objetivos del proyecto
que fueron definidos en la intervención lógica del proyecto durante la formulación.
– 20 –

Fig. No. 6.
Fases claves
de la gestión
de proyecto.
1. Análisis de solicitud
1.1. Técnico
1.2. Presupuesto
1.3. Equidad de Genero
1.4. Ambiente
1.5. Niños
1.6. Mujeres
2. Presentación de solicitud a
la institución cooperante.
3. Formulación de idea o perfil
según formato del cooperante.
4. Idea de proyecto
5. Perfil del proyecto.
1. Entrega la solicitud o proyecto
en formato oficial.
2. Revisión de solicitud mejorada
y análisis institucional.
3. Aprobación de solicitud.
Fuente: Elaboración Propia.
1. Lectura correcta del documento
que contiene el proyecto.
2. Planificación estratégica del
proyecto.
3. Planificación operativa
anual.
4. Trabajo de campo
5. Asistencia técnica
6. Eventos
La formulación es fase centrada en el diseño de las alternativas del proyecto, es
decir, las opciones técnicamente viables para alcanzar los objetivos de impacto
perseguidos o, complementariamente, para solucionar el problema que dio origen
al proyecto. Las alternativas surgen de la reflexión y el análisis a la solicitud que se
va hacer y pueden ser: técnicas, económicas, equidad de género, ambientales,
sociales, etc.
Una vez hecha el análisis a la solicitud, ésta se redacta en forma gerencial (mínimo
una y máximo dos páginas) y se presenta a un organismo cooperante previamente
seleccionado que en sus políticas tenga relación con el propósito de la solicitud
planteada. Esta puede hacer usando el formato del cooperante o en forma libre.
Si el cooperante aprueba la idea, éste proporciona un formato para escribir el perfil
de acuerdo a los criterios que ellos utilizan para evaluar.
– 21 –

La fase de financiamiento (cooperante) comprende la entrega de la solicitud de la
idea de proyecto en formato libre u oficial, el organismo cooperante revisa la
solicitud presentada y hace su respectivo análisis para determinar su factibilidad y
determinar si está en consonancia con las políticas institucionales y por último
aprueba o rechaza la solicitud. En el caso de ser aprobada, continúa con el proceso
y pasa a la formulación del perfil de acuerdo al formato establecido por el cooperante.
Un vez formulado el perfil y aprobado sigue la formulación y la negociación del
proyecto final.
La fase de ejecución, es el momento de llevar a cabo la realización de las actividades
del proyecto, según los términos aprobados en la formulación y en la aprobación
de parte del cooperante. Existen varias modalidades de ejecución de un proyecto.
Si la institución que aporta el financiamiento es la misma que ejecuta, se denomina
ejecución directa. Si ejecuta otra institución diferente se denomina ejecución
indirecta. Si se combinan varias de las modalidades anteriores se denomina ejecución
mixta. Es importante que las relaciones entre las partes queden escritas en un
convenio o contrato que se debe firmar antes del inicio del proyecto.
Al iniciar el proyecto se hace un plan estratégico y planes operativos detallados
que facilitan la ejecución del trabajo planificado por los responsables de llevar a
cabo las acciones en oficina o terreno. En la ejecución se determinan los procesos
a seguir y la forma de asignar los insumos previstos para conseguir los resultados
esperados en cada una de las fases de la obra, siguiendo el cronograma y el camino
crítico elaborados en la factibilidad.
Una recomendación que hay que tener presente para los ejecutor es o administradores
de proyectos es hacer una buena lectura del documento escrito del proyecto a
ejecutar, elaborar plan estratégico, planes operativos, realizar trabajo de campo y
proporcionar la asistencia técnica, efectuar los eventos planificados y monitorear
las actividades.
La gestión de proyectos es la disciplina de organizar y administrar recursos de
manera tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido en el proyecto dentro
del alcance, el tiempo y costos definidos.
La guía ha presentado diferentes formas genéricas que las instituciones o asociaciones
comunales utilizan para gestionar proyectos. Sin embargo existen formas más
estructuradas para hacer gestión de proyectos. A continuación se presenta un
modelo que ayudará a las personas en las instituciones o asociaciones a hacer
gestión de proyecto conociendo todo un ciclo de vida descrito en el modelo de
gestión institucional de proyecto, ver figura No. 7 este modelo debe de iniciar en
la elaboración del plan estratégico Institucional, para tener claro la estrategia y las
directrices a seguir por la institución a mediano y largo en la gestión de proyectos.
Sin embargo muchas instituciones no tienen un plan estratégico a seguir y por eso
siempre inician con la formulación de proyecto. El modelo se presenta para no dejar
abierto la forma de cómo gestionar un proyecto y trata de normar el ciclo de vida
que sigue la gestión institucional.
– 22 –

Fig. No. 7. Modelo de gestión institucional de proyectos.
Fuente: Elaboración Propia.
1.2.5 EL DIAGNÓSTICO DEL PLAN ESTRATÉGICO
¿Qué es diagnóstico? Un diagnóstico, etimológicamente significa “conocer por
medio de” y es utilizado en las distintas disciplinas del saber: educación, agricultura,
salud, economía, industria, ciencia jurídicas, comercio, Banca, sociología, psicología,
medicina.
Un diagnóstico también permite conocer acerca de una situación en una comunidad,
una organización o una institución. El diagnóstico es el punto de partida de la
planificación, implica por lo general conocer la presencia de una problemática que
se desea comprender para resolver y poder abordarla, actuar sobre ella y transformarla
en una situación deseada.
Fig. No. 8. Modelo de la utilidad de un diagnóstico rápido.
CONOCER ACTUAR TRANSFORMAR
Fuente: Manuscrito de módulo “El Diagnóstico en el Sector Educativo para identificar retos y oportunidades del Gobierno de Honduras.”
– 23 –

Los diagnósticos tienen que cumplir dos requisitos mínimos para servir de base al
proceso de selección y exploración en la toma de decisiones para la formulación
de proyectos, estos se expresan a continuación.
Predicción: se refiere a la inclusión de los aspectos necesarios y suficientes para la
comprensión del problema de estudio.
Oportunidad: Se refiere a que las informaciones proporcionadas por el diagnóstico
deben presentarse en el momento en que la necesidad de la acción lo señale como
oportuno, de lo contrario, los datos pierden actualidad.
El esquema de la fig. No. 3 presenta un diagnóstico rápido, para ayudar a tener
una mejor comprensión de cómo se puede realizar un diagnóstico. Primero, observe
con atención la problemática a tomar en cuenta en el diagnóstico de la comunidad,
segundo, recolecte la información relacionada al problema a resolver, tercero,
procese toda la información recolectada clasificándola por categoría, si es información
cualitativa y si es cuantitativa obtenga la frecuencia con la que se repite, cuarto,
determine los resultados de la información, quinto, analice los resultados a la luz
del propósito del diagnóstico y sexto, redacte un informe sencillo que contenga
una carátula, una tabla de contenido, una introducción, descripción del diagnóstico,
la metodología utilizada para realizar el diagnóstico, el procesamiento de datos,
presente los resultados, el análisis de los resultados, las conclusiones, las recomendaciones
a tener en cuenta y las referencias consultadas para hacer el diagnóstico.
Fig. N. 9. Modelo de diagnóstico para resolver problemática.
Fuente: Elaboración propia.
– 24 –

El encargado de realizar el diagnóstico debe tener presente que la participación
de la comunidad es determinante para el futuro del proyecto. Esto se puede hacer
por medio de: cabildos abiertos, reuniones comunales, talleres, recorrido por la
comunidad (transepto).
Un ejemplo práctico del diagnóstico de una microcuenca se ilustra a continuación:
Al realizar un diagnóstico de la microcuenca es necesario primero tener claro cuál
es el concepto de cuenca, subcuenca, y microcuenca; y cuál es la articulación entre
estos espacios territoriales.
En un estudio realizado por Visión Mundial, sobre cuencas, plantean la información
biofísica y socioeconómica a obtener y se presenta en la tabla No 11, que se presenta
a continuación; en la cual describe los aspectos biofísicos y socioeconómicos que
intervienen cuando se realizan los diagnósticos que son utilizados para diferentes
propósitos, uno de estos propósitos es para la elaboración de un plan estratégico
para instituciones dedicadas a la gestión de proyectos de cooperación.
Tabla No. 1. Información biofísica y socioeconómica a obtener
de una Microcuenca.
Fuente: Elaboración Roberto Rodríguez.
– 25 –

Una vez determinada la información a obtener según la Organización Visión Mundial,
hay que seguir estos pasos para realizar el diagnóstico:
1) Definir si es necesario realizar el diagnóstico por subcuenca, microcuencas o
unidades territoriales (cantones, municipios),
2) Definir los objetivos o propósitos del diagnóstico,
3) Identificar o seleccionar la subcuenca o microcuenca,
4 Reconocimiento cartográfico y de campo de la subcuenca o microcuenca
seleccionada,
5) Diseñar o seleccionar la metodología e instrumentos metodológicos para
obtener la información,
6) Identificar y seleccionar el equipo facilitador de los talleres, entrevistas, encuestas,
fichas,
7) Determinar los criterios económicos, físicos, ambientales, culturales y sociales
que permita determinar el número de talleres a realizar por subcuenca o
microcuenca,
8) Identificar y seleccionar los actores claves de la subcuenca o microcuenca que
participarán en los eventos (talleres, consultas, entrevistas),
9) Seleccionar el lugar donde realizar los eventos (talleres, entrevistas),
10) Realizar convocatoria a los eventos,
11) Ejecutar los talleres,
12) Recolectar la información primaria y secundaria por medio de fichas, encuestas
o entrevistas,
13) Análisis e interpretación de la información de los talleres, de las fichas, encuestas,
entrevistas, cartográfica o de sistemas de información geográfica, sistemas de
información de tierras o sistemas de información ambiental,
14) Determinar la estructura lógica del informe,
15) Redactar el informe del diagnóstico sencillo y práctico, 16) devolución y validación
de los resultados a los actores de la cuenca, subcuenca o microcuenca para
reflexionar sobre lo que hay que hacer.
Existen normas para realizar un taller se recolección de datos en comunidades
cuando se hacen estudios como los descritos anteriormente, éstos generalmente
tienen tres momentos, antes del taller, durante el taller y después del taller.
Antes del taller se define el propósito del taller, los participantes, prepara los
materiales, la logística y la fecha a desarrollarlo. Durante el taller se hacen las
actividades:
– 26 –

1) Preparar el local antes de la hora de inicio del taller,
2) Iniciar a la hora indicada en la convocatoria,
3) Los líderes o lideresas del lugar junto a los/as facilitadores toman control del
taller,
4) Registre toda la información producida en los talleres
5) Estimular la participación de todas las personas en los grupos de trabajo,
6) La persona que coordina, debe velar por el buen uso de las herramientas en
cuanto a metodología, tiempo requerido;
7) Procurar manejar los tiempos programados para lograr los objetivos propuestos,
8). Lo básico al inicio del taller, es conocer los problemas para buscar las causas y
posibles soluciones,
9) Cierre el taller con una plenaria, para lograr el consenso y dé palabras de
agradecimiento.
Una vez terminado el taller viene la pregunta ¿qué hacer con la información obtenida?,
hay que ordenarla, para reflexionar y hacer un informe sencillo, claro y preciso acerca
del taller para determinar las acciones en el futuro a nivel local.
El tipo de diagnóstico a realizar depende del objetivo a alcanzar, los recursos y el
tiempo disponibles para realizar este tipo de estudios; puede hacerse de diferentes
formas.
1.2.5.1 DIAGNÓSTICO DE ENCUESTA
La encuesta es una técnica cuantitativa que consiste en una investigación sobre una
muestra de sujetos representativa de una población que se lleva a cabo en el
contexto de la vida cotidiana de una comunidad.
Esta utiliza procedimientos estandarizados de interrogación con el fin de conseguir
mediciones cuantitativas sobr e una gran cantidad de características objetivas y
subjetivas de la población.
Si tiene suficientes recursos, el tiempo requerido y necesita una información
estadísticamente confiable; se usa la técnica de la encuesta.
VENTAJAS:
• Técnica más utilizada y que permite obtener información de casi cualquier tipo
de población.
• Permite obtener información sobr e hechos pasados de los encuestados.
• Gran capacidad para estandarizar datos, lo que permite su tratamiento informático
y el análisis estadístico.
• Relativamente barata para la información que se obtiene con ello.
– 27 –

DESVENTAJAS:
• No permite analizar con profundidad temas complejos (recurrir a grupos de
discusión).
• El Cuestionario es el instrumento de la encuesta y es un instrumento de recogida
de datos rigurosamente estandarizado que operacionaliza las variables objeto
de observación e investigación, por ello las preguntas de un cuestionario son
los indicadores.
TIPOS DE CUESTIONARIOS:
• Entrevista personal, hacen uso de encuestadores.
• Por correo, envío por correo de un cuestionario, es mas barata, pero tienen el
inconveniente de un índice de respuesta no elevado, por lo que hay que hacer
sucesivas oleadas, lo que puede hacer que nuestra muestra no sea representativa.
• Cuestionarios telefónicos, no controlamos a la persona que responde, son
baratos este tipo de estudio.
• Cuestionarios se realizan a una población cautiva.
TIPOS DE PREGUNTAS:
Según la contestación que admitan:
• Pregunta abiertas (preguntas que sólo formulan, sin establecer categorías de
respuesta. Deben de utilizarse muy poco en las encuestas porque después de
aplicar la encuesta hay que cerrarlas y luego estandarizarlas. Este trabajo es
más complicado porque lleva tiempo.
• Preguntas cerradas: Este tipo de preguntas son dicotómicas (establecen sólo
2 alternativas de respuesta, "Si o No" y a veces, No Sabe/NO Contesta (Ns/Nc).
Se deben utilizar sólo para temas muy bien definidos que admiten estas 2
alternativas como respuesta. Este tipo de preguntas tiene respuesta categorizada
(además de la pregunta, establecen las categorías de respuesta) a su vez se
subdividen en: respuestas espontáneas en el cual el encuestador no debe darle
las respuestas al encuestado. El entrevistador a lo sumo debe de leer las
preguntas al encuestado.
REGLAS PARA LA FORMULACIÓN DE PREGUNTAS:
• Para formular preguntas debe tener claro el tipo de personas al que va encuestar.
• Las preguntas no deben ser excesivamente largas, porque en cuestionarios
largos, disminuye el % de respuestas.
• Las preguntas tiene que ser sencillas y redactadas de tal forma que puedan
comprenderse con facilidad (no utilizar términos técnicos).
• Las preguntas formuladas deben de estar escritas aplicando normas de cortesías
y respeto a los valores morales de la población.
– 28 –

• Nunca sugerir las respuestas, en las preguntas formuladas, es decir incitando
a contestar más en un sentido que el investigador quiere.
• Las preguntas debes de contener una sola idea.
• Todas las preguntas que estén dentro de un mismo tema deben ir juntas en el
cuestionario en forma de batería.
• No juntar preguntas cuya contestación a una de ellas, influya sobre la contestación
de la otra pregunta, denominado efecto "halo".
RECOMENDACIONES O DEFORMACIONES AL CREAR UN CUESTIONARIO.
• Deformación conservadora, las personas tienen más tendencia a contestar "si"
que a contestar "no". Una pregunta recibe mayor porcentaje de adhesiones
cuando está formulada para contestar "si" que cuando está formulada para
contestar "no".
• No redacte las preguntas de tal forma que usted influya en las respuestas o
predispone ciertas palabras con gran car ga ideológica.
• Evitar referencias a ciertas personalidades públicas que pueden influir en las
respuestas.
• Cuando pregunte no use la forma negativa de formular preguntas.
• Valide las preguntas con personal que tengan el mismo nivel de educación y
con experto en la redacción de cuestionarios.
• Cuando valide, tome el tiempo que tardan las personas en responder.
El diagnóstico dinámico, se usa para tener la película completa de los procesos
productivos, para lo cual se toma una muestra, no necesariamente estadística, a la
que se da seguimiento; por ejemplo “comportamiento y producción de agroempresas
lecheras”. Este diagnóstico se utiliza cuando se tienen adecuados recursos, el
tiempo requerido y se necesita una información detallada de los procesos.
1.2.5.3 DIAGNÓSTICO DE ESTUDIO DE CASOS
El estudio de casos, se hace con unos pocos agricultores/as o casos, pues se quiere
profundizar y lograr entender procesos, cómo se toman las decisiones, las formas
de vida etc.
1.2.5.4 DIAGNÓSTICO PARTICIPATIVO
El diagnóstico participativo, hace que los mismos pobladores o interesados en el
proyecto, o la organización realicen todo el estudio con la ayuda de un facilitador
o técnico de desarrollo. Este tipo de diagnóstico participativo también conocido
como diagnóstico comunitario o diagnóstico compartido, es de hecho colectivo.
– 29 –

Es un instrumento empleado por las comunidades para la edificación en colectivo
del conocimiento de su realidad, en el que se publican los problemas que las
afectan, los recursos con los que cuentan y las potencialidades propias de la localidad
que puedan ser aprovechadas en beneficio de todos; lo cual, permite identificar,
ordenar y jerarquizar los problemas comunitarios y, a través de ello, hacer que la
gente llegue mejor preparada a la formulación del presupuesto participativo.
1.2.5.5 DIAGNÓSTICO DE SONDEOS
El diagnóstico de sondeo es un tipo de estudio que se realiza para determinar la
opinión que tienen los pobladores sobre una actividad realizada mediante encuestas
en pequeñas muestras que tienen representatividad de la población. Este tipo de
estudios diagnóstico de sondeos, se hace con informantes claves sin una muestra
estadística, en algunos casos no se anota las respuestas delante de los informantes
se hace después, en otros casos, si se anota. El objetivo del diagnóstico es tener
una panorámica de la situación actual en una comunidad.
1.2.5.6 EL DIAGNÓSTICO RURAL PARTICIPATIVO (DRP)
El diagnóstico rural participativo es el conocimiento ordenado de la realidad local,
de la cadena agroproductiva o de la organización que los mismos actores involucrados
identifican que está limitando o facilitando el desarrollo sostenido del territorio, la
cadena agropecuaria o la organización comunal; la información del diagnóstico
debe servir para plantear las opciones de mejora del sistema diagnosticado.
El especialista en desarrollo Chambers, Robert en 1994, lista un número de principios
claves de los DRP:
1) Una inversión en el aprendizaje; los forasteros aprenden de la gente local,
2) El aprendizaje debe ser rápido y progresivo,
3) El balance de los sesgos habituales de la indagación del desarrollo hacia los
poderosos y los más accesibles,
4) La optimización de los equilibrios entre los costos y los beneficios de investigación
detallada,
5) La triangulación o cruzamiento de la información es importante por la validación,
6) La búsqueda de diversidad,
7) La facilitación de la investigación, análisis, presentación y aprendizaje de la
gente local,
8) La conciencia autocrítica de los investigadores,
9) La responsabilidad personal
10) La información e ideas compartidas.
– 30 –

En resumen, el diagnóstico constituye un mecanismo para que los involucrados
reflexionen sobre sus vivencias, compartan y analicen sus problemas y potencialidades,
y definan estrategias para mejorar sus sistemas y vidas. Además el diagnóstico
participativo permite tomar conciencia sobre los problemas, analizarlos, ver cuál
es el más importante, cuál es el que afecta a una mayor cantidad de personas y
cuál es el que dificulta el trabajo de hombres y mujeres para proponer soluciones.
El diagnóstico puede identificar las potencialidades en el territorio u organización
para sostenerlos o potenciarlos. Es una herramienta valiosa para las instituciones,
organizaciones que existen en las comunidades.
Existen preguntas clave que los miembros de la comunidad se hacen, sean hombres
o mujeres: ¿Qué nos preocupa?, ¿Cuáles necesidades tenemos?, ¿A quiénes afectan
los problemas que tenemos?, ¿Por qué nos suceden estos problemas?, ¿Cómo
queremos vivir en el futuro? Y ¿Qué expectativas tenemos?
1.2.6 MODELO DE DIAGNÓSTICO DE UN SISTEMA
DE PRODUCCIÓN
Las metodologías de diagnostico se deben definir según sea el objetivo del
diagnostico, el tiempo que se necesita para realizarlo y los recursos disponibles.
Por ejemplo para el estudio de un sistema de producción, que es un diagnóstico
sectorial (agropecuario), tiene como propósito visualizar el estado en que se
encuentra la agricultura en una localidad determinada para conocer y actuar en
ella transformándola. Un ejemplo de diagnóstico de sistemas de producción es el
que se describe a continuación:
Al realizar un diagnóstico de los sistemas de producción, es necesario revisar
previamente, el planteamiento hecho en las preguntas anteriores y definir:
1) Cuáles son los sistemas de producción principales y cuáles son los no principales
en el territorio en función de la frecuencia y el área promedio cubierta por cada
uno de ellos,
2) Definir los problemas, causas y posibles soluciones en el manejo del sistema,
en lo económico, lo social, y ambiental,
3) Definir las soluciones,
4) Hacer los mapeos respectivos sobre lo productivo, ambiental y altitud,
5) Elaborar los diagnósticos; se pueden usar diferentes formatos o guías, para
determinar los sistemas de producción y los ingresos familiares, se presentan
algunos que ha usado el autor,
6) ¿Cuáles son los cultivos o animales que se manejan y su forma de siembra o
asociación en el territorio?
– 31 –

1.2.6.1 INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
SOBRE PRODUCCIÓN
Es un conjunto de preguntas que reflejadas en una matriz ayudan a obtener datos
para su posterior análisis y generación de información.
¿Cuáles son los cultivos o animales que se manejan y su forma de siembra o
asociación en el territorio?
Tabla No. 2. Cultivo o animal según forma de siembra
y el tipo de finca.
Fuente: Elaborado por Roberto Rodríguez.
La matriz presentada depende del objetivo del diagnóstico. En algunos casos es
necesario conocer en detalle el manejo de los sistemas de producción, en otros
casos directamente se pasa a conocer los principales problemas que se tienen en
las diferentes etapas de manejo de los sistemas.
– 32 –

– 33 –

– 34 –

– 35 –

– 36 –

1.2.6.2 IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE PROBLEMAS,
SUS CAUSAS Y SOLUCIONES
La identificación de los problemas por medio de la información obtenida y categorizada,
más las percepciones y explicaciones de los miembros masculinos y femeninos
de la comunidad, son elementos suficientes para visualizar y examinar las causas
de los problemas y sus posibles soluciones por el equipo de trabajo.
Es importante que el equipo de trabajo no se limite a analizar fríamente los datos
e información, sino que los confronte con los miembros de los grupos locales,
quienes introducirán sus propias percepciones sobre cada tema.
La identificación de los problemas y sus causas, con los distintos grupos de pobladores
brindará la oportunidad de trazar líneas de acción en el futuro; detectar recursos
para los sistemas de producción, los recursos comunitarios o territoriales.
La sola identificación de problemas no es suficiente para que una comunidad
organizada pueda plantearse una estrategia de transformación de la realidad y una
propuesta de desarrollo, se debe avanzar en el planteamiento de posibles soluciones.
Ejemplo de cómo se determinan los problemas, causas y posibles soluciones, en
un sistema de producción que genera pocos ingresos, maíz, sorgo y ganado (dos
cabezas); en una zona donde el 99% son propietarios de sus tierras.
Tabla No. 7. Identificar problema, sus causas y posibles soluciones.
Fuente: Elaborado por Roberto Rodríguez.
– 37 –

Es importante destacar que al identificar las posibles soluciones de un problema,
existen una serie de herramientas a tomar en cuenta para valorarlas con miras a un
proyecto futuro, la identificación de alternativas de solución, son la base para definir
las líneas de trabajo a futuro. Cuando se determina, cuales son las soluciones para
los problemas encontrados, es necesario utilizar una herramienta como la matriz
denominada Evaluación de las mejores soluciones en la Tabla No. 8 en la que se
definen las variables determinantes de las soluciones al problema.
A continuación se presenta una ilustración con un ejemplo práctico de cómo se
evalúan las posibles soluciones y definen las mejores.
Tabla No. 8. Evaluación de las mejores soluciones.
Fuente: Adaptación teórica de Tripp R. y Woolley J. La etapa de planificación de la investigación en campos de agricultores.
– 38 –

Existe otra forma de jerarquizar y priorizar los problemas usada por una institución
de Brasil llamada EMBRAPA, que jerarquiza los problemas del registro de cada
participante de forma individual, la asignación por el grado, que él ha establecido
a cada problema, considerando la Frecuencia (F) del problema, su Gravedad (G) y
la factibilidad de Solución (S) del problema frente al conocimiento tecnológico
disponible en la región, de acuerdo con el siguiente criterio mencionados anteriormente.
Fuente: Tomado de EMBRAPA.
Tabla No. 9 Matriz para jerarquizar problemas.
Los problemas a priorizar se escriben en una matriz como la de la Tabla No. 9 y
después se valoran de acuerdo a los criterios de frecuencia con que el problema
afecta en la comunidad (F), la gravedad del problema (G) y por último el criterio de
factibilidad de solución de problema (S). El análisis de los problemas es uno por
uno.
El proceso continúa con la suma de puntos consignada a cada ítem (F+G+S)
consignando el grado de prioridad dado al problema.
– 39 –

Tabla No. 10. Forma de Jerarquizar Problemas detectados.
Fuente: Tomado de EMBRAPA una institución brasileña.
– 40 –

2. La elaboración
del plan estratégico
Una vez realizado el diagnóstico de la realidad compleja, se crea el Plan Estratégico.
Este proporciona las directrices para crear los programas que, la institución gestora
tendrá para ofr ecer los servicios que ayuden a mejorar las condiciones de vida de
los pobladores en los territorios donde los recursos son pocos y las necesidades
muchas.
Una vez la institución gestora de los proyectos defina los programas en los cuales
trabajará, es tiempo de iniciar la formulación y evaluación[2] de los proyectos en los
cuales enfocará sus acciones.
De consensar la mejor idea para resolver el problema, pasa a la elaboración de
perfil, que es una parte formal de la formulación de proyecto, en el cual se incluyen
elementos clave: nombre del proyecto, datos generales, descripción, antecedentes,
justificación, objetivos, metas, actividades, mecanismos de gerencia y logística,
costos y el tiempo de ejecución.
Fig. No. 10. Modelo de Gestión Institucional de Proyectos
Fuente: Elaboración Propia
[2] Los organismos internacionales hablan de formular y evaluar proyectos.
– 41 –

Este perfil es presentado a organismos de cooperación nacional o internacional
para obtener el financiamiento necesario. Una vez aprobado el perfil por el cooperante,
generalmente proporcionan un formato para redactar el proyecto y presentarlo
nuevamente para hacer el análisis de factibilidad técnica financiera y si el proyecto
cumple con las normas que el cooperante tiene como: equidad de género, inclusión
de jóvenes y mujeres. Este proceso es engorroso y podría tardar hasta dos años.
Plan
(Estratégico)
Fuente: Elaborado por Roberto Rodríguez
Fig. No. 11. Plan de Gestión de Proyectos.
Diagnóstico
• Problemas,causas y posibles soluciones
• Oportunidades
• Plan de posibles soluciones
Programa 1
Programa 2
La figura No. 11 muestra el orden jerárquico que existe entre plan, programa y
proyecto. Un plan de desarrollo estratégico puede tener uno o más programas, un
programa puede tener uno o más proyectos. También existe jerarquía en relación
al tempo, un plan puede durar de 1 a 30 años, un programa de 1 a 5 años y un
proyecto de meses a 3 años; aunque hay otras clasificaciones en relación al tiempo[3].
En la figura No. 12 se presenta un modelo de plan estratégico que han adoptado
diferentes instituciones públicas y privadas; aunque existen otros modelos en el
mercado.
[3] Clasificación tomada del libro de Planificación y Programación Social de Pichardo Muñiz, Arlette.
– 42 –
Idea
Perfiles
Proyectos
Idea
Perfiles
Proyectos

Fig. No. 12. Modelo de un plan estratégico.
VISIÓN
Misión
Análisis interno Análisis externo Análisis comparativo
Objetivo
estratégico 1
Diagnóstico
Objetivo
estratégico 2
Objetivo
estratégico 3
Acción 1.1 Acción 2 .1 Acción 3.1 Acción 4.1
-Responsables
-Plazo
-Indicador
Acción 1.2
-Responsables
-Plazo
-Indicador
-Responsables
-Plazo
-Indicador
-Responsables
-Plazo
-Indicador
Acción 3.2 Acción 4.2
-Responsables
-Plazo
-Indicador
Objetivo
estratégico 4
-Responsables
-Plazo
-Indicador
-Responsables
-Plazo
-Indicador
Acción 4.3
-Responsables
-Plazo
-Indicador
Lo interesante del modelo es que tiene una estructura que es fácil de entender y
ponerla en práctica, porque dice lo que hay que hacer primero, qué sigue hasta
llegar a las acciones o actividades que sirven para lograr el propósito para el cual
se ha diseñado.
La gestión institucional de proyectos inicia con las directrices que tiene el plan
estratégico institucional continúa con la formulación de proyecto que tiene tres
fases: la idea, el perfil y el proyecto; continúa con la gestión de aprobación del
proyecto por parte del organismo cooperante. Una vez aprobado el proyecto pasa
a la ejecución en donde inicia la parte operativa del proyecto de acuerdo a la
programación establecida y los recursos asignados: en esta fase hay que realizar
un seguimiento y una sistematización para preparar la información al momento de
hacer el cierre de proyecto.
– 43 –

El proceso continúa con la evaluación del proyecto, generalmente se realizan tres:
una evaluación de línea base, una evaluación de medio término y al final la evaluación
de resultado o de impacto. Cada una de estas fases se describe con mayor detalle
en los capítulos que siguen.
El modelo de gestión institucional de proyectos, es un proceso lógico que sigue
la mayoría de proyectos que ejecutan las instituciones dedicadas a implementar
proyectos de desarrollo, para mejorar las condiciones de vida de los pobladores
de las comunidades que han sido beneficiadas.
La formulación no debe de quedar abierta y debe normar la forma de gestar en la
institución; a continuación se presenta un el modelo a seguir:
3. Formulación de proyecto.
La formulación[4] es una fase importante en la gestión los proyectos, es utilizada por
las organizaciones u organismos internacionales dedicados a ejecutar proyectos de
inversión, productivos, desarrollo humano y social. La formulación es una fase
compleja que permite actuar sobre la realidad actual y futura de una manera racional,
seria y sistemática.
Fig. No. 13. Modelo de Gestión Institucional de Proyectos
Fuente: Elaboración Propia
[4] Formulación es una palabra derivada de fórmula que significa: reducir a términos claros y precisos un mandato, una proposición,
una denuncia o una propuesta.
– 44 –

La formulación ha sido eficaz cuando el que gestiona proyectos toma en cuenta en
la práctica en los distintos sectores donde se aplica, como: agricultura, educación,
salud, economía, producción. Al pensar en la formulación de un proyecto surgen
varios interrogantes que de alguna manera ayudan a construir el marco referencial
de dicho proyecto. Ver tabla la siguiente tabla No. 11 que muestras las interrogantes.
Tabla No. 11. Interrogantes a responder a la hora de formular el
proyecto.
Fuente: Elaboracion propia.
La formulación de proyecto después de ser utilizada en reconstrucción de Europa,
después de la post guerra de 1939 a 1945 (Segunda Guerra Mundial), fue difundió
y adaptada en América Latina a partir de la década de 1950 y es acogida por la
mayoría de los países a partir del año 1961. Ella se considera como medio capaz
de lograr el desarrollo local en cada una de las comunidades donde se desarrolle
un proyecto.
La formulación tiene tres procesos bien definidos y están relacionados con:
1) Concebir la idea de proyecto, presentarla a un organismo cooperante previamente
identificado y que financie el tipo de proyecto concebido en la idea presentada.
Los organismos cooperantes se reservan el derecho de aprobar o no aprobar
la solicitud presentada,
2) Probada la idea por el organismo cooperante, pasa a la elaboración de un perfil
con un formato libre o el que usa la institución cooperante para la siguiente
fase de evaluación técnica y financiera y
3) Es la formulación del proyecto final para revisión definitiva del cooperante.
– 45 –

La fase de formulación de un proyecto está definida por:
1) La idea de proyecto que hay que pensar, para iniciar todo el proceso a seguir
una vez identificado el cooperante y conocer el tipo de sector que financia o
de las políticas del cooperantes; para presentar la idea,
2) Una vez aprobada la idea, los cooperantes proporcionan la información para
crea el perfil con formato institucional de forma libre o el formato que exigen
para redactar el perfil y una vez escrito se presenta a ellos, para hacer al perfil
el análisis de factibilidad y deciden financiarlo o no financiarlo,
3) Si aprueban el perfil dan el formato a seguir para formular el proyecto que
contenga el documento final. Generalmente la formulación de proyecto sigue
estas cuatro subfases para redactar el proyecto y se describen a continuación:
3.1 La idea del proyecto
La formulación inicia con la idea del proyecto. Debe tener relación con los problemas
y las necesidades que tiene la comunidad o con el plan del gobierno, programa de
desarrollo sectorial e intersectorial para estar en sintonía con el proceso convencional
y lógico de la planificación. Estos proyectos deben responder a una política y
objetivos claramente expresados en un plan de gobierno para actuar conforme al
desarrollo que el país tiene a nivel nacional, regional y local.
¿Qué es una idea de proyecto? Es una imagen mental o, representación del objeto
o persona, que el cerebro percibe. Una vez definida la palabra idea, se analizará
una de las técnicas más útiles para crear ideas, denominada lluvia de ideas (brainstorming)
cuya finalidad es la de conseguir abrir la mente humana y lograr tener una
idea.
¿Qué es tormenta de ideas? es una herramienta de trabajo grupal que facilita el
surgimiento de nuevas ideas sobre un tema determinado. Es una técnica para
generar ideas originales en un ambiente relajado.
Esta herramienta fue ideada en el año 1938 por Alex Faickney Osborn, cuando su
búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no estructurado
que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían producir
trabajando de forma independiente; dando oportunidad de hacer sugerencias sobre
un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes.
¿Cómo usar la técnica lluvias de ideas? la principal regla del método es aplazar las
críticas de las ideas propuestas, porque al principio toda idea es válida y ninguna
debe ser rechazada. Habitualmente, en una reunión para solución de problemas,
muchas ideas tal vez aprovechables mueren precozmente ante una observación
"juiciosa" sobre su inutilidad o carácter desatinado. De ese modo se impide que
las ideas generen resultados.
– 46 –

La mejor manera es dejar que se generen todas la ideas posible y por analogía, se
producen más ideas y se deja de inhibir la creatividad de los participantes.
Fig. No. 14. Diagrama para aplicar la técnica
de lluvias de ideas.
Preparación
Enunciar el problema
Claro
Demasiado grande
Producir Informe de antecedentes
Seleccionar Participantes
Dividir el problema en partes pequeñas
Formular pregunta con precisión
Invitar Participantes Enviar Informe de antecedentes
Crear lista prreguntas -reserva
En una tormenta de ideas (brainstorming) se busca tener tácticamente una cantidad
de ideas sin pretensiones de calidad y se valora la originalidad con la que fueron
concebidas. Toda persona del grupo puede aportar cualquier idea de diversa índole,
según crea conveniente para el caso tratado. Un análisis ulterior explot a estratégicamente
la validez cualitativa de lo producido con esta técnica.
La técnica lluvias de ideas resulta más provechosa cuando se hace en grupos de
entre ocho y 12 personas. Si los participantes se encuentran libres de relajarse y
hasta de bromear, expandirán más sus mentes y por consiguiente, producirán más
ideas creativas.
– 47 –

Una sesión de brainstorming requiere de un coordinador, espacio libre y superficie
donde anotar las ideas, ésta puede ser una pizarra, un rotafolio papeles de gran
tamaño o un software especial.
La responsabilidad del coordinador incluye: guiar la sesión, alentar la participación
de todos los convocados y tomar notas de las ideas sin analizarlas o juzgarlas en
esta etapa.
La Brainstorming funciona mejor si el grupo de personas es variado. Lo ideal es que
los participantes pertenezcan a departamentos distintos de la organización y tengan
diferentes antecedentes profesionales. Aún en las áreas especializadas, los de afuera
pueden aportar ideas frescas e inspirar a los expertos. Hay varios enfoques para
una sesión de brainstorming, pero el enfoque tradicional es generalmente el más
efectivo porque es el más enérgico y abiertamente colaborador, permitiendo que
los participantes utilicen las ideas de los otros para proponer nuevas.
Los ejercicios creativos, los ejercicios de relajación y otras actividades entretenidas
realizadas antes de comenzar, ayudarán a los participantes a relajar sus mentes para
poder ser más creativos durante la sesión.
Las recomendaciones para aplicar la técnica lluvia de ideas se describen a continuación:
1) Definir un problema o asunto como un desafío creativo. Esto es extremadamente
importante. Un desafío mal diseñado puede llevar a producir un montón de
ideas que no le sirvan para resolver el problema. En general, los desafíos creativos
comienzan con ¿De qué manera podríamos…? o ¿Cómo podríamos…? Su
desafío debe ser conciso, directo al punto y excluir toda información no
relacionada con el mismo. Por ejemplo: ¿De qué formas podríamos mejorar la
producción agrícola del café en Tacuba? o ¿Cómo podríamos incentivar a más
gente local a participar en la ECOCOMUNIDAD?
2) Pónganse un tiempo límite. Se recomienda 25 minutos; pero la experiencia con
el grupo ayudará a definir el tiempo requerido. Los grupos más grandes suelen
necesitar más tiempo para que todos puedan dar ideas. Alternativamente puede
poner un límite para expresar ideas. Como mínimo pida 30 ideas; pero tenga
presente que 100 es mejor.
3) Una vez que comienza el brainstorming, los participantes dan propuestas y el
coordinador toma nota, usualmente en una pizarra blanca, un rotafolio, cuaderno
u hojas de papel para que todos las vean. Está absolutamente contraindicado
criticar las ideas, no importa lo tontas, descabelladas o imposibles que parezcan,
todas deben ser escritas en la pizarra. Se debe fomentar la risa, no la crítica.
4) Una vez que se termina el tiempo, seleccione las cinco ideas mejores, propuestas
en relación al problema planteado. Asegúrese que todos los participantes de
la sesión estén de acuerdo con la elección.
5) Escriba cinco criterios para valorar cuales ideas solucionan mejor el problema.
Los criterios deberían empezar con la palabra “debería”, por ejemplo: “Debería
– 48 –

ser legal”, “debería poder completarse antes del 30 de julio”, “debería ser
rentable”.
6) Pondere las ideas de acuerdo a los cinco criterios escritos para juzgar y asigne
un puntaje de 0 a 5 a cada idea, dependiendo de cuán bien cumpla los criterios
anteriormente mencionados. Una vez que todas las ideas han sido evaluadas
con los criterios, sume los cheques (X) y escriba el puntaje total a la par de cada
idea expresada y la que tenga el puntaje más alto esa es la idea a seleccionar.
(Vea Tabla No. 12)
EJEMPLO: mejorar las condiciones de vida de la población de la comunidad
Las Lajitas en La Unión.
INDICACIÓN: Por favor ponga una X a la par de cada idea, si cumple el criterio,
máximo de x posible 5 y mínimo ninguna X.
Fuente: Elaboracion propia.
Tabla No. 12 Evaluación de ideas
7) La idea con el puntaje más alto será la que mejor solucione su problema. Pero
usted debería guardar un registro con las mejores ideas y su puntaje en caso
que después de todo, la idea seleccionada no sea realizable.
La idea para iniciar a formular el proyecto debe tener una relación directa con
la solución del problema determinado. Estas deben tener relación con los planes
y programas de desarrollo de gobiernos central y municipal.
En ausencia de planes y programa de desarrollo del gobierno central, pueden
generarse ideas de proyectos a partir de estudios diagnóstico realizados a nivel
nacional, municipal y local, a veces se generan a partir de eventualidades de
urgencias (terremotos, deslizamientos de cerros, inundaciones de ríos, erupciones
volcánicas), ante las exigencias políticas y estratégicas y aprovechar la capacidad
instalada o los recursos de la zona.
– 49 –

3.1.1 ESTUDIOS O DIAGNÓSTICOS SECTORIALES
El diagnóstico sectorial está basado en un estudio para identificar problemas, causas
y posibles soluciones, revisa también las oportunidades y toma en cuenta los planes
de posibles soluciones que puedan ayudar a tener una mejor visión de la situación
actual que existe en la realidad.
El diagnóstico debe hacerse antes de iniciar cualquier actividad en una institución,
en este caso para saber cuál es la situación actual y poder proyectar los cambios
que es necesario realizar o que se deba fortalecer para lograr los objetivos o
propósitos de los proyectos.
El Diagnóstico, se define como la exploración previa de todos los factores que se
presentan en una realidad o situación. El especialista en desarrollo local Roberto
Rodríguez, plantea que “diagnóstico, es el conocimiento ordenado de la realidad
de la comunidad, sistemas de producción, organización que permite identificar qué
frena o permite una mala o buena producción de alimentos básicos”.
Un diagnóstico es fundamental para que las instituciones o asociaciones comunales
puedan formular proyectos, iniciando con una idea de proyecto que puede surgir
de este tipo de estudio para dar consistencia a la redacción de la descripción del
proyecto, los objetivos, la justificación, visualizar los resultados y las actividades que
tendrá el proyecto.
3.1.2 EVENTUALIDADES URGENTES
Las eventualidades urgentes tambien sirven para generar ideas de proyectos, porque
a veces es necesario atender las urgencias provocadas por los fenómenos naturales
que afectan a las comunidades que sufren a consecuencia de: volcanes, terremotos,
epidemias, plagas de insectos, temperaturas extremas, incendios forestales, sequías
e inundaciones. Aunque en el pasado y el presente hay un fenómeno natural llamado
el Niño y la Niña que afecta de forma regular en periodos ((ciclos)) anuales a
El Salvador, América Latina y al mundo.
El Salvador está ubicado en una región del mundo con mayor desigualdad con
respecto al ingreso y disparidades en el acceso a la educación, salud, agua,
electricidad, tierras, oportunidades y vulnerabilidad que incluyen indicadores físicos,
sociales, culturales, económicos, y los factores ambientales que aumentan la
susceptibilidad en las comunidades al impacto de un peligro ocasionados por los
fenómenos naturales.
La capacidad para ((hacerles)) hacer frente a las urgencias en El Salvador y América
Latina son débiles, en particular a nivel local, donde muchas comunidades carecen
de los medios y la preparación para responder inmediatamente a los desastres que
ocurren con frecuencia especialmente los provocados por las tormentas tropicales
– 50 –

que caen en El Salvador y que muchos creen se ha intensificado por el calentamiento
global.
3.1.3 EXIGENCIAS DE POLITICAS Y ESTRATEGIAS
Estas exigencias surgen cuando la población demanda bienes y servicios no previstos
por las autoridades nacionales, regionales, municipales y locales; por consiguiente
no están contempladas en los planes de desarrollo. Ejemplos: La presión de la
comunidad para que el Gobierno de El Salvador proporcione la semilla para sembrar,
la entrega de abono, la ampliación de los servicios educativos dentro de la comunidad,
el pago de pasaje a los niños que no tiene los recursos financieros para costear la
asistencia a la escuela.
3.1.4 LA NECESIDAD DE APROVECHAR LOS RECURSOS
LOCALES
Esta es una situación que se da cuando un organismo de cooperación nacional o
internacional ofrece determinados recursos, en un área agrícola, para una comunidad
específica, que obligue a los dirigentes comunales en la preparación técnica de un
proyecto. Otro caso es cuando se desea aprovechar mejor la capacidad instalada
subutilizada o un recurso humano disponible en la comunidad que puede ayudar
en las áreas que está capacitado, realizando actividades que puede ejecutar.
Un comentario importante en la formulación de proyectos es que cualquiera sea
el origen del proyecto, éste debe relacionarse con una política u objetivo del
desarrollo nacional, regional y local que responda a los problemas, necesidades o
situaciones bien definidas y expresar claramente los resultados y beneficios que se
espera obtener.
La formulación de un proyecto de acuerdo a la figura No. 1, que inicia con la idea
del proyecto que contiene la primera aproximación y es la que se desarrolla en la
siguiente guía.
– 51 –

GUÍA PARA PRESENTAR LA IDEA DE UN PROYECTO
Titulo del proyecto: _________________________________________________________
Descripción breve del Proyecto:________________________________________________
__________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Objetivos del Proyecto desarrollo: _____________________________________________
____________________________________________________________________________
Objetivo específico (propósito): ________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Actividades: _________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Beneficiarios del proyecto: ____________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Ubicación del proyecto: _______________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Monto del proyecto: $ ________________________________________________________
Tiempo de duración: _________________________________________________________
Institución solicitante: _________________________________________________________
Dirección de institución solicitante: _____________________________________________
Teléfono de institución: __________________________
Página Web: ______________________ email: __________________________________
– 52 –

La idea es presentada a una institución cooperante para que la valoren y determinen
si está pensada conforme a las líneas estratégicas que ellos financian. Una vez
tomada en cuenta continúa la siguiente fase que está relacionada al perfil. Esta es
la segunda aproximación al proyecto que se describe con detalle más adelante.
Este perfil se vuelve a presentar a la institución cooperante. Ellos aprueban o no
el perfil del proyecto. Si aprueban el perfil ellos proporcionan una guía para elaborar
proyecto y se adecúa al formato proporcionado.
Las guías para formular proyectos varían de cooperante a cooperante, sin embargo
hay componentes comunes que siempre están en los proyectos, por eso para hacer
una guía de perfil hay que tomar en cuenta estos componentes.
3.2 Elaborar perfil de proyecto
Un perfil es una aproximación al proyecto que enuncia de manera ordenada los
antecedentes y el diagnóstico o descripción de la situación existente, el objetivo
general y los específicos que buscan, las metas y los resultados que se esperan
lograr y las actividades que deben se desarrollar para conseguirlas. También enuncian
e identifican los grupos o sectores hacia los cuales se dirige el proyecto.
Un buen perfil prevé las posibles alternativas que pueden darse en la ejecución y
propone soluciones tentativas que se consideren apropiadas, señalando sus
características y componentes; sus magnitudes y los costos estimados, así también
el tiempo de ejecución.
El perfil incluye información fundamental que tiene relación con las fuentes de
financiamiento, la modalidad de operación, las instancias o unidades responsables
del proceso a partir de las cuales se establece una visión más exacta del proyecto
y consecuentemente es posible decidir si conviene avanzar en su desarrollo.
Es común que los perfiles de los proyectos incluyan las secciones que describimos
a continuación:
3.2.1 Antecedentes, es un resumen breve del origen del proyecto, de las necesidades
que lo motivan y de los problemas que se busca resolver. Las ideas preliminares
sobre el proyecto, pueden ser incluidas en esta sección.
3.2.2 La justificación, es una síntesis de los requerimientos inmediatos que originan
el proyecto y explica las razones del porqué debe realizarse, el grado de prioridad
o urgencia que posee la ejecución del proyecto. En este segmento es conveniente
describir los indicadores que demuestren la necesidad de ejecutar el proyecto y
establecer su relación con los objetivos de la institución, el plan de desarrollo del
gobierno y con otros planes o programas que impulsan los municipios.
– 53 –

3.2.3 La localización, por razones obvias es preciso señalar el ámbito físico y
ambiental del proyecto y su cobertura territorial. Determinados proyectos pueden
abarcar todo el territorio de una comunidad, incluso rebasarla cuando se trata de
proyectos mancomunados, pero con frecuencia su radio de acción es menor a una
ciudad, un barrio, colonia.
3.2.4. La Población involucrada, es la población beneficiada directa o indirectamente
con el proyecto a desarrollar, también hay una parte de la población que puede
salir afectada la cual debe ser identificada. Es necesario que desde el inicio se
establezcan los intereses y posiciones de cada uno de los grupos beneficiarios y no
beneficiarios.
3.2.5 Los objetivos, son propósitos que en última instancia se pretenden lograr
mediante la realización de determinadas actividades.
El objetivo general o de desarrollo; usualmente propone alcanzar resultados a largo
plazo y posee un enfoque integral, por lo cual corresponde y forma parte de los
planes que tienen la más amplia perspectiva e involucran las múltiples dimensiones
de la realidad o al menos una parte significativa de la misma.
Ejemplo de un objetivo general o de desarrollo es enunciado de la siguiente manera:
“Mejorar las condiciones de vida de todos los miembros de la población (dimensión
social) que habitan en una determinada circunscripción (dimensión territorial), que
propicien las actividades productivas y no productivas (dimensión económica y
social- cultural) que se desenvuelvan en un entorno natural y construido de acuerdo
al medio ambiente (dimensión ambiental), en el marco de las competencias y
responsabilidades que ejecutan las instituciones del sector público (dimensión
institucional) en coordinación con otros sectores de conformidad con ordenamiento
territorial y legal vigente (dimensión jurídica y política)”.
El objetivo del Programa de Red Solidaria; es el siguiente: “Mejorar en forma integral
las condiciones de vida de las familias en situación de extrema pobreza con énfasis
en el área rural, ampliando sus oportunidades y proveyendo los recursos necesarios,
a través del mejoramiento de la red de servicios básicos, programas de desarrollo
productivo y micro crédito, que permitan potenciar sus capacidades para aprovechar
estas oportunidades y mejorar la calidad de vida de la persona, familiar y comunitaria.
El enunciado tiene suficiente amplitud para ser válido y aplicable a todo tipo de
intervención para el desarrollo que pueda ejecutarse con diversas instituciones,
cualquier escala y en todo tipo de contexto.
Los objetivos específicos, tienden a ser más operativos y se refieren al ámbito de
intervención en terreno, en el cual se insertan procesos de planificación de carácter
más exclusivo. Estos tienen una relación directa con el objetivo general.
– 54 –

Un ejemplo de un objetivo específico es: “Mejorar la condiciones de los recursos
naturales de una localidad X, para conservar el ambiente para la s futuras generaciones."
Otros ejemplos: “Fomentar la participación organizada de adolescentes y jóvenes
hombres y mujeres, para construir liderazgo local, alternativas económicas y estilos
de vida saludable.”, “Desarrollar habilidades para el trabajo en cursos de carpintería,
mecánica automotriz y mantenimiento de computadoras.”
El Programa Red Solidaria, que inició sus operaciones en el año 2005; tenía los
siguientes objetivos específicos escritos en su programa de gobierno:
• Mejorar los ingresos de las familias en extrema pobreza contribuyendo a erradicar
el hambre y vinculándolo a los protocolos de salud y educación básicos;
• Mejorar las condiciones de salud y nutrición rural, priorizando las atenciones
preventivas materno infantiles;
• Mejorar las condiciones de las familias rurales especialmente las madres en
extrema pobreza mediante acciones de capacitación y apoyo;
• Mejorar la educación de la población en edad escolar menor a 15 años, de
parvularia a sexto grado en el área rural;
• Potenciar la equidad de género, étnica, a través de (i) la participación activa de
las mujeres y hombres en todos los procesos de la Red y, (ii) la implementación
de un protocolo de capacitación con equidad de género en distintos ámbitos
para mejorar las condiciones y relaciones familiares y comunitarias;
• Fortalecer la oferta de servicios básicos en salud, programas nutricionales, y
educación básica;
• Mejorar la infraestructura social básica -agua potable y saneamiento, e infraestructura
estratégica-, para el acceso de los servicios, mediante acciones integrales
y coordinadas con los sectores;
• Fortalecer la seguridad jurídica de la población, mediante la legalización de
lugar de residencia y la documentación de identidad personal;
• Dotar de herramientas que permita la sostenibilidad económica del hogar, a
través de proyectos productivos, capacitación laboral y micro crédito.
3.2.6 Las metas son denominadas también “Objetivos de impacto”, son
enunciados cuantitativos o cualitativos, generalmente se escriben en forma cuantitativa
para que puedan ser medibles en los proyectos. Esto permite una verificación en
la práctica. Por ello es de gran utilidad establecer los resultados que se esperan
obtener al desarrollar el proyecto.
– 55 –

3.2.7 Síntesis de la situación y los problemas existentes, en este apartado sirve
para recapitular y sintetizar la situación y los problemas existentes en la comunidad.
Generalmente se obtienen de los censos, encuestas de hogares, diagnósticos que
explican las razones sociales, económicas, políticas, el territorio, el medio ambiente.
También describe la tendencia que tendrá la problemática, si el proyecto no se
ejecuta.
3.2.8 Identificación de alternativas, es la identificación y el análisis preliminar de
las diversas alternativas desde el punto de vista técnico y financiero que puede
tener la solución de los problemas existentes. Por lo general existen varias formas
de enfrentar el desarrollo del proyecto, pero la complejidad y costos pueden ser
significativamente diferentes. Es necesario hacer una reflexión con el propósito de
elegir la solución más conveniente, es decir que al menor costo dé resultados
acertados, entre las diversas alternativas.
El análisis de las posibles alternativas de un proyecto, suele incorporar dos factores
que pueden ayudar a seleccionar la mejor alternativa. Estos factores son:
1) La eficacia que expresa la relación entre el volumen o cantidad de bienes o
servicios que generará el proyecto en un periodo determinado. Mientras más
bienes y servicios, mayor eficiencia y
2) La eficiencia de cada alternativa, relaciona el volumen de producción con los
recursos utilizados para ello. La eficiencia incluye a la eficacia y la asocia a alguna
unidad de recursos; éstos pueden ser dinero, horas/persona, mes/persona,
hora/equipo, etc. A menor costo, mayor eficiencia.
3.2.9 Descripción de la propuesta, en este apartado se hace el enunciado de la
alternativa de solución que ha sido seleccionada y que se propone ejecutar para
enfrentar y atender la demanda y satisfacer la necesidad y resolver el problema
analizado. Es preciso que se incluya una descripción de las principales características
y componentes, los procesos, las actividades, tareas que implica su realización y su
funcionamiento.
3.2.10 Resultados e impactos esperados, es un análisis de los resultados a corto
plazo y los impactos que a largo plazo originará el proyecto cuando se halle en
ejecución en la comunidad. En este apartado hay que incluir los impactos positivos
y negativos que puede ocasionar el proyecto, estos pueden ser, el daño al medio
ambiente o grupos sociales que puedan salir afectados. También hay que incluir
los costos que tendrá el proyecto durante la existencia.
3.2.11 Cronograma de actividades, es la asignación de tiempo a cada una de las
actividades definidas para la ejecución del proyecto. Es decir la vida útil que tendrá,
una vez entre en funcionamiento el proyecto.
– 56 –

3.3 Areas en las que se formulan proyectos
Las áreas en las cuales se puede formular proyectos varían de comunidad a comunidad
y depende de las necesidades y problemas que existen en cada una de ellas.
Cuando los pobladores que viven y trabajan en la comunidad se dan cuenta que
cada día es necesario reflexionar acerca de la problemática que existe en su entorno.
Los problemas abundan y forman parte de la vida en los países pobres en donde
las necesidades predominan y los recursos son escasos, para prueba un botón, en
San Salvador, cada vez que llueve durante media hora, un volumen mayor de 60
mililitros, suceden inundaciones que afectan a las familias habitantes en las zonas
bajas.
Las áreas en las cuales se puede formular proyectos están contempladas en lo social,
salud, agricultura, economía familiar, cambio climático, producción de alimentos,
proyectos productivos, infraestructura, equipamiento, medio ambiente, forestación,
conservación del suelo, asistencia a desastres. Estas aéreas están acompañadas
siempre de ejes transversales como: equidad de género e inclusión social, organización
y participación ciudadana, desarrollo económico local con enfoque orgánico, el
manejo de medio ambiente y la vulnerabilidad, el desarrollo de la mujer, educación
y formación de capacidades de las población beneficiar y gestión del conocimiento.
3.4 La intervención del proyecto
Es una acción o modo de operar de un proyecto de acuerdo al conocimiento
científico, que interviene en forma sistemática en la solución de problemas que
afectan una realidad en un territorio donde se ejecuta.
La lógica de intervención a desarrollar está descrita en una herramienta denominada
El Marco Lógico o LOGFRAME, que ayuda a estructurar el proceso de planificación
y comunicación de información esencial de un proyecto.
El método fue elaborado originalmente para USAID como respuesta a tres problemas:
1) La planificación de proyectos carecía de precisión, pues los objetivos no estaban
claramente relacionados con las actividades del proyecto, 2) Los proyectos no se
ejecutaban con éxito y el alcance de la responsabilidad del gerente o director del
proyecto no estaba claramente definida por los factores fuera de control y 3) No
había una imagen global de cómo luciría el proyecto si tuviese éxito y los evaluadores
no tenían una base objetiva para comparar lo que planeó el que formuló el proyecto
con lo que sucedía en el terreno.
El marco lógico es una herramienta que permite establecer los aspectos determinantes
internos y condicionantes externos que influyen en el ciclo de vida del Proyecto.
Es un método de análisis y una herramienta para ayudar a conceptualizar un proyecto,
– 57 –

considera sus aspectos lógicos y resuelve problemas relativos a su diseño e
implementación especialmente cuando los procesos de planificación carecen de
precisión, porque los objetivos son variados y no están directamente relacionados
con las actividades del proyecto.
El marco lógico es una herramienta que presenta en forma sistemática la lógica de
los objetivos de un proyecto y sus relaciones de causalidad, que posibilita analizar
las interrelaciones entre los problemas, metas, objetivos específicos, resultados y
actividades que facilitan vincular esos elementos con el contexto.
Fuente: Elaborado por Héctor Medina Castro
Fig. No. 15. Dinámica del Marco Lógico
Esta es una gráfica que representa la dinámica del Marco Lógico para aplicarlo en
la formulación de proyectos. Este inicia con el análisis del problema, sigue con el
análisis de los objetivos y el análisis de los participantes. Estos procesos pueden
hacerse en forma simultánea y algunos de ellos tienen retroalimentación. Una vez
analizados los participantes hay que hacer un análisis de las alternativas y ésta
continua con los principales elementos del proyecto. Determinados los principales
elementos del proyecto es necesario visualizar los factores externos para elaborar
la matriz del marco lógico y crear en ella los indicadores que sirven para medir los
resultados de mejora que el proyecto logrará después de la ejecución en un tiempo
determinado.
– 58 –

El Marco Lógico se resume en una matriz que contiene las partes esenciales del
proyecto: El objetivo general (fin), el objetivo específico (propósito), los resultados
esperados y las actividades a realizar para logro de los resultados esperados.
Existe una variedad de Marco Lógico, las instituciones cooperantes le agregan
columnas o le cambian nombres y la adaptan a las necesidades de cada institución.
Sin embargo el corazón de la estructura de marco lógico se mantiene.
A continuación se presentan modelos diferentes a los que FUNDESYRAM usa y se
describen para que quienes consulten esta guía conozcan otros formatos.
Tabla No. 13. Modelo de Marco Lógico
Fuente: Guía Metodológica de apoyo a proyectos y acciones para el desarrollo
Una vez identificada la mejor idea y elaborado un perfil inicial del proyecto, suele
emplearse el marco lógico como una herramienta metodológica de planteamiento
de alternativas, coherente y consistente que parte de los recursos que se tienen
para implementar un proyecto de desarrollo.
Este numeral presenta las características y la manera de elaborar cada una de las
partes que conforman el Marco Lógico. Para entender mejor cómo elaborar una
matriz del Marco lógico, se presenta un ejemplo práctico, éste se aplicará cuando
las necesidades y problemas sean complejos y precisan de un análisis pormenorizado
para tener la dimensión del proyecto.
Una de las ventajas del Marco Lógico es que existe una lógica horizontal y vertical
que ayuda a tener mejor dimensión del proyecto, coherencia de cada uno de los
elementos que lo componen y al mismo tiempo la relación de las actividades con
los resultados, de los resultados con el propósito y el propósito con el fin (objetivo
de desarrollo del proyecto).
– 59 –

Tabla No. 14. Estructura de una Matriz del Marco Lógico.
– 60 –

Actividades a realizar para lograr los resultados propuestos
Fuente: Banco Interamericano de Desarrollo.
– 61 –

Fig. No. 16. Lógica horizontal entre dos componente.
Fig. No. 17. Lógica vertical de la Matriz del Marco Lógico.
Fuente: Boletín de Instituto del ILPES, 15 octubre 2004
Fin Supuestos
Fin
Propósito
Componentes
Actividades
Supuestos
Supuestos
Supuestos
Supuestos
El mar co lógico ayuda a emplear una terminología uniforme que facilita la comunicación
y reduce las ambigüedades; usa un formato simple que contiene información
concreta, el cual permite establecer si los objetivos han logrado el resultado esperado
o si los factores externos han afectado su ejecución.
La estructura del marco lógico consiste en una matriz de 4 filas y 4 columnas. Las
filas contienen el objetivo general, el objetivo específico, los resultados esperados
y las actividades que deben realizarse para conseguir con los cuatro elementos que
tienen las columnas: la lógica de intervención, los indicadores verificables de manera
objetiva, fuente de verificación e hipótesis (supuestos).
A continuación se presenta la matriz del marco lógico que contiene toda la información
básica para la ejecución del proyecto.
– 62 –

Fuente: teoría del Marco Lógico.
Tabla No. 15. Matriz del Marco Lógico.
La elaboración de la matriz del marco lógico tiene alto grado de dificultad al
momento de elaborarla, en especial la identificación del objetivo de desarrollo y
el específico, definir los resultados y las actividades deben ser cuidadosamente
desarrolladas porque de ellas dependerán los resultados del proyecto.
A continuación se presenta los pasos a seguir en la construcción de la matriz del
Marco Lógico:
• Paso 1. Elabore una matriz como la figura No. 15 denominada Matriz del Marco
Lógico.
• Paso 2. Redacte el objetivo de desarrollo y escríbelo en la celda número 1. Un
ejemplo:
“Mejorar en forma integral las condiciones de vida de las familias en situación
de extrema pobreza con énfasis en el área rural, ampliando sus oportunidades
y proveyendo los recursos necesarios, a través del mejoramiento de la red de
servicios básicos, programas de desarrollo productivo y micro crédito, que
permitan potenciar sus capacidades para aprovechar estas oportunidades y
mejorar la calidad de vida de la persona, familia y comunidad”.
• Paso 3. Elabore el propósito del proyecto a desarrollar y escríbalo en la celda
número 2. Un ejemplo:
Contribuir a mejorar los ingresos de las familias de extrema pobreza, la salud,
la nutrición, la educación de la población en edad escolar menor a 15 años de
parvulario a sexto grado, la equidad de género, las relaciones familiares, la
organización de la comunidad, los servicios de agua potable y saneamiento, e
infraestructura estratégica, la seguridad jurídica de la población, mediante la
legalización del lugar de residencia y la documentación de identidad personal.
• Paso No. 4. Redacte los resultados esperados en la celda numeral 3 de la matriz
del marco lógico, redacte los necesarios recomendamos máximo 4 y mínimo
2. Un ejemplo:
– 63 –

Resultado 1: Finalizado el proyecto haber entregado un bono de $20 a 30,000
familias en las comunidades clasificadas como de pobreza extrema.
Resultado 2: Finalizado el proyecto haber ofertado los servicios de salud,
educación a 100,000 niños y niñas que estén inscritos en parvulario hasta sexto
grado hijos de las familias beneficiarias.
• Pasos No. 5. Redacte actividades para cada uno de los resultados esperados.
Escríbalo en celda número 4 Ejemplo:
Resultado1
Actividades para el resultado 1
A1.1 Levantar censo de familias en comunidades clasificadas de extrema pobreza.
A1.2. Determinar las familias que recibirán bono de $20 dólares.
A1.3. Crear logística de entrega de bono a familias.
A1.4 Entrega de bono a familia beneficiarias.
A2.5. Hacer seguimiento a la entrega de bonos.
A2.5. Visitar a familias en comunidades beneficiarias.
Resultado 2
Actividades para el resultado 2
A2.1. Hacer listados de niños y niñas para ofertar servicios de salud y educación.
A2.2. Registrar los niñas y niñas que recibirán servicios de salud y educación.
A2.3. Visitar las escuelas y centros de salud cercanos a las comunidades
beneficiarias para informar que forman parte del programa de red solidaria y
que son responsables de prestar servicios.
A2.4. Monitorear servicios del programa en escuela y unidades de salud.
A.2.5.Visitar familias beneficiarias del programa.
• Paso No. 6. Elaborar indicador es verificables del objetivo de desarrollo y escribir
en celda número 5.
Algunos redactores de La Matriz del Marco Lógico no escriben indicadores para
el objetivo general (Objetivo de desarrollo). Sin embargo existen otros que le
escriben indicadores de impacto.
Los indicadores son medidas específicas, explícitas y objetivamente verificables
de los cambios que producen las actividades planificadas en el proyecto. Estos
son instrumentos necesarios para determinar el progreso alcanzado por el
proyecto.
– 64 –

La utilidad del indicador radica en la información que brinda para tomar
decisiones responsables acerca del proyecto dirigido a modificar o mantener
las acciones y estrategias que se han ejecutado.
Los tipos de indicadores clasificados de acuerdo a los elementos a evaluar:
1. Indicadores de impacto que miden los cambios esperados al final del
proyecto y se ubican en el objetivo general (objetivo de desarrollo).
2. Indicadores de efecto: estos indicadores denominados también como de
procesos, miden los cambios que se van a producir en la ejecución del
proyecto, estos pueden ser a seis meses, un año o más. Estos indicadores
se ubican a nivel de resultados.
3. Indicadores de cumplimiento: estos expresan si las actividades se han
cumplido en el tiempo establecido y con los recursos previstos.
Ejemplo:
Indicador 1: Entrega de bonos a 30,000 familias beneficiarias del proyecto
cada mes durante un periodo de 4 años.
Indicador 2: Ofrece servicios de salud y educación a 100,000 niños y niñas
matriculadas en escuelas y registradas en la unidades de salud durante 4
años.
Indicador 3: Entrega de micro crédito a 10 familias por un valor de $ 500.00
para proyectos productivos.
• Paso No. 7. Elaborar indicador es verificables para el propósito y escribir en
celda número 6. Ejemplo:
Indicador 1: Los ingresos de las familias han mejorado en un 10% después
de 4 años de haber iniciado el proyecto.
Indicador 2: Los servicios de salud han mejorado en atención en un 60%
de la población beneficiaria.
Indicador 3: Las matrículas de parvulario han incrementado 100% y las de
primero al sexto grado en 20%.
Indicador 4: Los servicios de agua potable y saneamiento e infraestructura
estratégica han mejorado en un 50%
• Paso No. 8. Elabore indicador es verificables para los resultados establecidos
para el proyecto y escríbalos en la celda número 7. Estos indicadores a redactar
son de proceso. Ejemplo:
Resultado 1: Finalizado el proyecto haber entregado un bono de $20.00 a
30,000 familias en las comunidades clasificadas como pobreza extrema.
– 65 –

Resultado 2: Finalizado el proyecto haber ofertado los servicios de salud,
educación a 100,000 niños y niñas que estén inscritos en parvulario hasta sexto
grado, hijos de las familias beneficiarias.
Indicador 1: La entrega del bono mensual de $20.00 dólares a cada familia
beneficiaria de la comunidad seleccionada como pobreza extrema que cumple
los requisitos establecidos para la entrega.
Indicador 2: La oferta de los servicios de salud y educación han incrementado
la matricula escolar en 100% en parvulario y 50% en los grados de primero al
sexto.
Indicador 3: La oferta de salud y educación ha disminuido la inasistencia de
los niños y niñas a la escuela en un 20%, la repitencia en un 5% el primer año,
un 10% en el segundo año, un 20% en el tercer año y un 40% el último año.
Nota especial. Para redactar los indicadores para las actividades hay que leer
cada una de las actividades y pensar como se puede medir esa actividad y
redactar el indicador o indicadores que proporcionen información si la actividad
ha sido lograda o no lograda.
• Paso No. 9: Redactar un listado de fuentes de verificación que permita obtener
información y escribirla en las celdas 9, 10, 11 y 12.
La clave es leer el objetivo general y escribirle la fuente de verificación al
indicador; el propósito y escribirles las fuentes verificación del indicador, los
resultados y escribirle las fuentes de verificación, las actividades y escribirles las
fuentes de verificación.
Antes de iniciar hay que preguntarse ¿Qué es una fuente de verificación? Una
fuente de verificación es un componente del marco lógico donde puede obtener
información acerca de los indicadores en el cual el ejecutor o evaluador identifica
las fuentes existentes o hace las previsiones para recoger información. Ver tabla
No.1. Estructura de la matriz del marco lógico.
• Paso No. 10: Redactar un listados de supuestos (riesgos o hipótesis) que
permita obtener información y escribirla en las celdas 13, 14, 15 y 16.
La columna que contiene los supuestos del proyecto comprende los riesgos
ambientales, financieros, institucionales, sociales de la comunidad, políticos,
climáticos, actitudes de los actores u otros factores que pueden hacer que el
proyecto fracase.
El marco lógico requiere que el equipo o persona que diseñe el proyecto
identifique los riesgos en cada una de las etapas del marco lógico: actividades,
resultados, el propósito y el fin (objetivo de desarrollo).
– 66 –

El riesgo se expresa como un supuesto que tiene que ser cumplido para avanzar
al nivel siguiente en la jerarquía que inicia con el planteamiento de las actividades.
El razonamiento es el siguiente: si llevamos a cabo las actividades indicadas y ciertos
supuestos se cumplen, entonces producimos los resultados esperados. Si producimos
los resultados esperados y otros supuestos se cumplen, entonces logramos el
propósito del proyecto. Si logramos el propósito del proyecto y los supuestos se
cumplen, entonces contribuiremos al logro del fin del proyecto.
Los supuestos (riesgos) representan un juicio de probabilidad de éxito del proyecto
que es compartido por la institución que lo ejecuta y el cooperante. Estos supuestos
tienen una característica importante: los riesgos se definen como aquellos aspectos
que no se expresan y están lejos del control del director del proyecto. Ejemplo: La
institución ejecutora del proyecto se pregunta qué podría ir mal al ejecutar las
actividades, los resultados, el propósito.
A nivel de actividades por ejemplo: los fondos del cooperante podrían no llegar
en el momento debido o podría haber un cambio en las prioridades del cooperante
por eventualidades en un país determinado, esta podría ser una devaluación de la
moneda, un terremoto, un derrumbe que arrasa con la comunidad.
El propósito de los supuestos no es consignar cada eventualidad que puede
identificar, sino el determinar aquellas posibilidades con un grado razonable de
probabilidad que puedan suceder durante la ejecución del proyecto. Los supuestos
juegan un papel importante en la planificación y ejecución del proyecto, porque
ayudan a los que dirigen a anticipar, tratar de influir con planes adecuados de
emergencia.
– 67 –

Tabla No. 16. Modelo de matriz del marco lógico aplicado en
agricultura.
Fuente: Elaborado por Héctor Castro en el diseño de proyectos de inversión IICA.
– 68 –

4. Aprobación de proyecto
por cooperante
La aprobación de un proyecto por un cooperante es un proceso que sigue las
políticas y normas que cada cooperante tiene para poder otorgar el financiamiento
a las instituciones que han presentado los perfiles de proyecto, esto generalmente
se hace por medio de concursos en donde el solicitante presenta el perfil a la
institución del cooperante, éste lo evalúa para determinar si está redactado acorde
a las normas y política del cooperante.
Fig. No. 18. Modelo de Gestión Institucional de Proyectos
Fuente: Elaboración Propia
El cooperante selecciona el mejor perfil de proyecto e informa al solicitante que
redacte el proyecto en el formato que ellos tienen para este fin. Una vez redactado
el proyecto en el formato del cooperante, lo envían a la institución que financiará
el proyecto, ésta lo revisa para determinar si ha sido escrito de acuerdo a la norma
de la institución.
– 69 –

El cooperante es la institución o un grupo de personas que proporciona los recursos
financieros, monetarios o medios físicos para la realización de un proyecto en las
comunidades beneficiarias que generalmente son escogidos por que están orientados
a Invertir en las personas. Los que adoptan un enfoque amplio del desarrollo, la
reducción de la pobreza y tiene por objetivo general mejorar los niveles de desarrollo
humano y social en los países asociados en conformidad con la declaración del
Milenio de las Naciones Unidas y con los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM).
Otros proyectos que toman en cuenta, son los proyectos orientados al desarrollo
humano y social que están dedicados a la corrección de las desigualdades, a la
promoción de la cohesión social, del trabajo digno y del empleo productivo,
especialmente de las mujeres y los jóvenes. Éstos se han convertido en una meta
clara del objetivo uno del Milenio, que confirma el consenso internacional sobre
la importancia de una intervención en el mercado laboral con el fin de mejorar los
medios de subsistencia de los más pobres.
Las políticas de los cooperantes internacionales tienen por objetivo adicional la
inclusión de grupos vulnerables como los discapacitados, los niños, las minorías
étnicas y los migrantes.
La experiencia de FUNDESYRAM indica que, los cooperantes valoran mucho que
las instituciones que solicitan financiamiento para un proyecto estén legalizadas en
la institución del estado que lleva los registros que, generalmente es el Ministerio
de Gobernación y tengan la contabilidad formal al menos un año antes de la fecha
que presenta el perfil del proyecto para el cual se solicitan fondos que tiene como
propósito fortalecer las capacidades locales, promover el desarrollo local, la
organización y generar más capacidades locales.
Un ejemplo: a continuación se presenta la normativa de la Comunidad Económica
Europea.
– 70 –

Tabla No. 17. Normativa utilizada por la Comunidad Económica
Europea
Fuente: Unión Europea
– 71 –

5. Ejecución y seguimiento
del proyecto
La tercera fase del modelo propuesto es la ejecución, en ella las actividades del
proyecto se ejecutan de acuerdo a la programación establecida cuando se formuló
el proyecto; esta fase se llama también de inversión. Lo más importante de la
ejecución del proyecto es la operación, que inicia cuando planificó la producción
de bienes y servicios.
Fig. No. 19. Modelo de Gestión Institucional de Proyectos
Fuente: Elaboración Propia
La fase de ejecución debe tener un equipo responsable que administre el proyecto
y un equipo técnico que haga la parte técnica con la participación de la comunidad
de acuerdo a la programación establecida.
La ejecución de un proyecto puede compararse con la conducción de una nave,
para conducirla hace falta un mapa o cartas de navegación en las que indique la
ruta a recorrer, del mismo modo que para la ejecución de un proyecto es necesario
un documento de proyecto y la programación de las actividades.
El mapa o las cartas de navegación no es suficiente, tampoco el documento del
proyecto; pueden surgir factores imprevistos, como el viento, las lluvias y las mareas
– 72 –

que desvían la nave de la ruta trazada originalmente y si la marcha continúa sin
hacer las rectificaciones oportunas, las desviaciones pueden aumentar y quizás
nunca llegue al puerto deseado. Lo mismo ocurre con los proyectos; a medida que
se ejecuta aparecen factores exógenos (origen externo) que afectan la ejecución.
La ejecución de un proyecto es un proceso de planificación, manejo de recursos y
desarrollo de actividades programadas para el logro de los resultados, propósito
y el objetivo de desarrollo del proyecto. En el enfoque de intervención que se
propone, la gestión de los proyectos recae en los propios beneficiarios según el
enfoque que FUDESYRAM plantea.
5.1 Personal ejecutor
5.1.1 DIRECTOR DEL PROYECTO
El director (coordinador, jefe, gerente) del proyecto es la persona de mayor autoridad
y es el responsable del éxito o el fracaso del proyecto, de él depende la dirección,
coordinación y control de la ejecución desde el inicio hasta el final a fin de operar
el proyecto con los costos y el tiempo asignado para lograr la consecución del
objetivo de desarrollo.
5.1.2 TÉCNICO O TÉCNICA
El técnico es la persona que ejecuta en campo el proyecto y es el responsable de
estudiar todos los documentos técnicos, programación, recursos y logística relacionados
a la operatividad del proyecto. Estos documentos los estudiará detalladamente
antes de comenzar la ejecución. El debe administrar el proyecto desde el punto de
vista, tanto del personal de campo que está bajo sus órdenes, como de las actividades.
5.1.3 EXTENSIONISTA COMUNITARIO
Es un agricultor o agricultora que piensa y trabaja en su superación y en la de su
comunidad, que se capacita y practica constantemente el servicio agropecuario y
tecnológico en la comunidad. El extensionista es un investigador que busca encontrar,
en participación con los demás agricultores, la solución de los problemas que limitan
la producción en la comunidad.
Los extensionistas deben tener ciertas cualidades que los diferencie de los demás;
éstas son: 1) buena voluntad para servir y compartir, 2) iniciativa para resolver los
problemas, 3) activo, formal, sin vicios y sobre todo responsable, 4) buen juicio a
la hora de juzgar, 5) buena comunicación con los semejantes, 6) buenas relaciones
personales, 7) voluntad para aprender y capacitarse, 8) Control de las emociones
ante situaciones delicadas, 9) Ser agricultor con deseo de superación 10) que pueda
leer y escribir.
– 73 –

5.1.4. EL VOLUNTARIADO
El voluntariado es el trabajo de las personas que sirven a una comunidad o al medio
ambiente por decisión propia y libre. El término también hace referencia al conjunto
de personas que ofrecen sus servicios sin esperar una remuneración, los voluntarios.
Por definición, no cobran por los servicios prestados.
Existen diferentes motivaciones para que estas personas decidan dedicar todo o
parte de su tiempo al trabajo no remunerado. También hay distintas maneras de
ser voluntario: una clasificación básica distingue al voluntariado formal realizado
dentro de organizaciones no lucrativas y el voluntariado informal que actúan
individualmente o en grupos no registrados que presta los servicios cuando se le
requiere.
Un voluntario es desinteresado, porque no persigue ningún tipo de beneficio ni
gratificación por su ayuda, es una persona intencionada que persigue un fin y un
objetivo positivo para buscar un cambio a mejor en la situación de la comunidad.
Es legítimo, goza de capacidad suficiente para realizar la ayuda y de cierto
consentimiento por parte del otro que le permite que le ayude, es justificado,
responde a una necesidad real en beneficio de la comunidad.
El servicio que presta el voluntario no es para pasar el tiempo, ni un entretenimiento
que persigue la satisfacción de una necesidad que hemos definido previamente,
generalmente un voluntario busca el beneficio del otro, por medio de un esfuerzo
personal, movido por algo, buscando como decimos, un fin justificado.
5.2 Factores limitantes del éxito de un proyecto
Existen factores que limitan el éxito de un proyecto que tradicionalmente son
reconocidos porque alteran los resultados previstos en la planificación que las
instituciones prevén.
Los factores que determinan el éxito de un proyecto al momento de ejecutarlo han
sido el alcance, el tiempo y los costos. Estos factores se conocen, como el Triángulo
de la Gestión de Proyectos, donde cada lado que forma, representa una restricción.
Fig. No. 20. El triángulo de
factores que limitan el éxito de
un de proyectos.
Fuente: Elaboración propia.
– 74 –

Un lado del triángulo no puede ser modificado sin impactar a los otros. Un refinamiento
posterior de los factores da como resultado la calidad del producto y hace de la
calidad un cuarto factor.
El factor tiempo, se refiere a la cantidad de tiempo disponible para completar un
proyecto. El factor costo está relacionado a la cantidad presupuestada asignada al
proyecto y el factor alcance, se refiere a lo que se debe hacer para producir el
resultado final del proyecto. Estos tres restringen con frecuencia la buena ejecución
de un proyecto. A veces sucede que existe desequilibrio entre los factores. Al
incrementar el alcance típicamente aumenta el tiempo y el costo, una restricción
fuerte de tiempo puede significar un incremento en costos y una reducción en los
alcances, y un presupuesto limitado puede traducirse en un incremento en tiempo
y una reducción de los alcances.
La disciplina de la gestión de proyectos consiste en utilizar las herramientas y técnicas
que permiten al equipo de proyecto (no solamente al gerente) organizar su trabajo
de tal manera que pueda prever el cumplimiento de las acciones encomendadas.
5.2.1 EL TIEMPO
El tiempo es la duración que tendrá el proyecto medido en días, semanas, meses,
años. Se descompone así, con el propósito de hacer un análisis del tiempo requerido
para completar las acciones programadas en el proyecto y obtener los resultados
esperados.
La cantidad de tiempo dedicado a las tareas individuales determina la calidad global
del proyecto. Algunas tareas pueden requerir una cantidad dada de tiempo para
ser completadas adecuadamente, pero con más tiempo podrían ser completadas
excepcionalmente. A lo largo de un proyecto grande, la calidad puede tener un
impacto muy significativo en el tiempo y en el costo (o viceversa).---------------
5.2.2 EL COSTO
El coste es la cantidad que se desembolsa para ejecutar un proyecto, éste depende
de múltiples variables que incluye costes de mano de obra, costes de materiales,
administración de personal, riesgo, infraestructura (edificios, máquinas), mobiliario
equipo, costos de operaciones, etc.
5.2.3 EL ALCANCE
Es la capacidad del proyecto de alcanzar el propósito establecido cuando se formuló
y que durante el desarrollo, se necesita tener presente para determinar los requerimientos
específicos para lograr el resultado final del proyecto. describe los límites
del mismo y lo que el proyecto va a entregar, qué información se necesita y qué
partes de la organización se verán afectadas. Dado un grupo de recursos y tiempo,
un número de cosas se puede lograr
– 75 –

El alcance marca la pauta para la toma de decisiones futuras y para la realización
de actividades a nivel operativo y nos ayuda a:
1) Mejorar la precisión en las estimaciones de tiempo, costo y recursos,
2) Facilitar la asignación clara de responsabilidades a los actores del proyecto,
3) Definir la línea base para la medición del desempeño y control del proyecto,
4) Crear un boletín para informar acerca del avance del proyecto,
5) Identificar al equipo que administra y ejecuta el proyecto,
6) Reflexionar y consensuar con el cliente el objetivo final del proyecto,
7) Desarrollar y confirmar un entendimiento común del proyecto entre el cooperante
y la institución que gestiona el proyecto,
8) Asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido para terminar
exitosamente.
La definición global de lo que se supone que el proyecto debe alcanzar y una
descripción específica de lo que el resultado final debe ser, de trascendencia, con
un efecto que cambie la forma de pensar y actuar de los que fueron sometidos al
proyecto durante el periodo de ejecución. Sin embargo al momento de plantear
el alcance hay que tener presente que existen factores secundarios que pueden
perturbar la ejecución de los proyectos, estos factores pueden ser: los cambios en
la producción, la inflación, el cambio del administrador del proyecto, la situación
política del país donde el proyecto se desarrolla, etc.
5.3 Operatividad del proyecto
La operatividad de un proyecto es la capacidad para poner en acción las actividades
programadas para la consecución de los resultados, el propósito y el objetivo de
desarrollo.
5.3.1 ESTUDIO DEL PROYECTO
El estudio del proyecto es una acción que nadie escribe y es la primera actividad
para ejecutar un proyecto, aunque los administradores, miembros de la comunidad
o grupo ejecutor hayan participado en la formulación del proyecto, cuando llega
el momento de ponerlo en marcha, se precisa volver a estudiarlo colectivamente
para que los participantes recuerden las actividades comprometidas, los resultados
esperados, el propósito y el objetivos de desarrollo a implementar. Esto es relevante
especialmente porque desde la formulación del proyecto hasta su ejecución
transcurre un tiempo considerable y porque es preciso organizarse para ejecutar
las actividades.
– 76 –

La lectura cuidadosa del documento que contiene el proyecto es determinante
para tener el alcance global del mismo, al iniciar con las actividades para el logro
de los resultados. Una lectura minuciosa permite tener un conocimiento amplio que
ayuda a realizar, una mejor organización de lo que es el proyecto y elaborar un buen
plan operativo que conlleve a la consecución del propósito del proyecto.
5.3.2 FIRMAS DE CONVENIOS
Una vez inicia la ejecución del proyecto, es conveniente que la institución ejecutora,
firme acuerdo de convenio con las autoridades municipales u organizaciones que
laboran en la zona para normar el trabajo, no duplicar funciones y evitar conflictos
de intereses.
Es conveniente que cada institución nombre a un representante legal del proyecto,
que serán en primer lugar los firmantes del convenio. La experiencia indica que es
preferible que sean participantes activos de la iniciativa y no dirigentes de las
organizaciones representativas de la comunidad. Ello permitirá una mejor labor de
representación al estar directamente involucrados en el proyecto.
El convenio debiera señalar el nombre del proyecto, el nombre de los responsables
de su ejecución, el nombre de la organización que firmará, el calendario de actividades
a desarrollar y el tiempo de duración del convenio.
5.3.3 APERTURA DE CUENTA
La apertura de una cuenta, está directamente relacionada con las operaciones
financieras a desarrollar. Al operar con el esquema de transferencia directa de
recursos, se requiere que los responsables del proyecto abran una cuenta bancaria
donde serán depositados los fondos otorgados al proyecto. Para ello, es conveniente
que las instituciones de apoyo brinden a los responsables una capacitación básica
que los entrene para abrir la cuenta bancaria y realizar los giros o depósitos que
sean necesarios.
5.3.4 REELABORACIÓN DE CRONOGRAMA
En la fase de formulación de proyectos, se definió la estrategia de ejecución y las
actividades que se realizarán. Sin embargo, una vez aprobado el proyecto, se precisa
una revisión de las actividades y tareas comprometidas, precisando en detalle cómo
se organizarán los recursos para realizarlas.
El cronograma alcanza aquí el mayor nivel de detalle que en la presentación del
proyecto. Probablemente, para la puesta en marcha del proyecto se necesitará un
cronograma más operativo donde se incorpore de manera más desglosada, las
distintas tareas que involucra cada actividad. El técnico puede ayudar en esta tarea,
al elaborar en un papelógrafo o por medio del computador, una matriz de cronograma
vacía, que el grupo ejecutor pueda completar.
– 77 –

5.3.5 PLAN OPERATIVO
El Plan operativo es un procedimiento mediante el cual se selecciona, ordena y
diseña en forma detallada las acciones a ejecutar en un tiempo determinado con
los recursos asignados para lograr el objetivo de desarrollo.
El Plan Operativo se formula en un documento oficial de la institución responsable
de la organización, en la que se enumeran las actividades, los resultados, el propósito
y el objetivo general a desarrollar a corto plazo. Por ello, un plan operativo establece
una duración efectiva de un año, lo que hace que también sea conocido como Plan
Operativo Anual (POA).
El plan operativo es la culminación del detalle de un plan estratégico y de un plan
maestro. Debido a esta circunstancia, el POA debe adaptar el objetivo general
(objetivo de desarrollo) de la institución a cada estructura de la misma y traducir la
estrategia de la misma forma en el “día a día” de los beneficiarios.----------------
5.3.6 ORGANIZACIÓN INTERNA
La organización del equipo ejecutor es crucial, especialmente, si es numeroso,
idealmente, una persona del equipo, debiera cumplir la función de “coordinador”
o “Director” del proyecto, aún cuando se adopte un estilo participativo de funcionamiento.
Es recomendable que el grupo elija un coordinador suplente que reemplace al
titular en caso de ausencia prolongada, de manera que haya siempre una persona
responsable de la marcha del proyecto y que mantenga la comunicación con las
instituciones externas.
En esta fase, el equipo ejecutor debe discutir las distintas maneras de organización
interna y de ejecución de tareas; y debe definir las funciones de los distintos
participantes del proyecto, a modo de prevenir posibles conflictos.
Las funciones se pueden definir a partir del análisis de tareas, siguiendo un
procedimiento determinado: i) Elaborar un listado de todas las tareas: ¿qué actividades
o tareas debemos realizar?, ii) Agrupar las tareas por tipo de actividad: tareas de
coordinación, tareas técnicas, tareas de administración y manejo financiero, Otras
tareas y iii) con base a lo anterior, definir cuáles serán los cargos necesarios y las
funciones que corresponden a cada cargo.
5.3.7 LA INVERSIÓN AL INICIAR LA PRODUCCIÓN
DE BIENES Y SERVICIOS
La inversión a realizar por medio del proyecto para iniciar la producción de bienes
y servicios de parte del equipo ejecutor, debe incluir construir o adecuar el lugar
físico necesario para la producción o elaboración de bienes y/o para el almacena-
– 78 –

miento de los insumos, materias primas y productos (producción, maquinaria,
equipamiento). Asimismo, debe salir al mercado para comprar las herramientas,
equipos e insumos para la puesta en marcha de la actividad productiva. Inicia
demostrar que tiene capacidad de ejecución, al distribuir el trabajo, asignar
responsables, operar en mercados al comprar o vender los bienes y servicios
producidos, obtener utilidades o proporcionar asistencia en la comunidad para
mejorar las condiciones de vida.
La presencia del técnico de apoyo en este período de inicio; será especialmente
útil en grupos de beneficiarios que no tienen experiencia previa en ejecución de
proyectos con enfoque social, que permita a los beneficiarios reducir la pobreza y
mejorar los niveles de desarrollo humano; que permita acortar las desigualdades
y promueva la cohesión social, mejorar los ingresos y promover el trabajo digno.
5.3.8 GESTIÓN DE PROYECTO EN EJECUCIÓN
La gestión de proyecto durante la ejecución, requiere desarrollar una serie de
funciones que permitan administrar en forma eficiente todas las acciones planificadas
en la formulación del proyecto aprobado por el cooperante. Se entiende que las
funciones para gestionar actividades, tareas y asistencia técnica a los beneficiarios
participantes es determinante para lograr los resultados esperados del proyecto.
En cambio, hay ciertas funciones de gestión o de administración que habitualmente
recaen en la persona beneficiaria, el equipo técnico o en manos de la coordinación
del proyecto.
La gestión de proyecto realiza las funciones descritas a continuación e implica, que
es imprescindible ejecutarlas: administrar recursos, planificar la ejecución, supervisar
actividades, gestionar la capacitación de los recursos humanos, coordinar el proyecto
con otras instituciones e incentivar la colaboración entre los participantes.----------
5.3.9 ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
Las tareas de la administración financiera recaerán principalmente en el administrador/a
del proyecto; sin embargo, es necesario que todos los participantes conozcan
los procedimientos. Esta labor involucra distintas tareas: obtener los desembolsos
según los convenios establecidos con la institución cooperante, transferir recursos
para cada actividad de acuerdo a las asignaciones del presupuesto del proyecto,
supervisar que los recursos sean gastados en las actividades del proyecto, preparar
las rendiciones y justificaciones de gastos requeridas por las instituciones financiadoras,
llevar la contabilidad de ingresos y egresos, elaborar y enviar los informes financieros,
etc.
La experiencia indica que, pese a que la institución de apoyo defina procedimientos
claros acerca de la rendición de gastos del proyecto, suelen haber dificultades en
– 79 –

el cumplimiento de los compromisos, que se traducen en demoras, interrupciones
y, a veces, cancelaciones de las remesas pendientes. La labor de apoyo del técnico
resulta crucial, capacitando a los representantes y administradores de proyectos en
los instrumentos elaborados para la administración financiera.
5.4 Normas de ejecución
El término norma (estándar) es una especificación que reglamenta la ejecución de
un proyecto para garantizar que el proyecto se desarrolle de acuerdo a la
programación establecida y con los recursos asignados.
5.4.1 LA TOMA DE DE DECISIONES:
¿Quiénes participarán en la toma de decisiones? ¿Qué tipo de decisiones tomará
cada uno? (¿Cuáles decisiones serán compartidas por todo el equipo?, ¿Cuáles
decisiones las tomará el coordinador, ¿En cuáles podrán participar los técnicos del
proyecto? ¿Cuáles decisiones dependen del dirigente de la comunidad o la
comunidad en su conjunto?).
5.4.2 DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO ENTRE
LOS PARTICIPANTES:
¿Qué tareas se realizarán de manera colectiva? ¿Qué tareas serán realizadas de
manera individual? ¿Cuál será el aporte en trabajo de cada participante y cuál es
la unidad de medida (en jornales o productos cosechados)? ¿En qué lugar se realizará
el trabajo? ¿Las personas que realizarán funciones especiales (coordinador/a o
administrador/a) recibirán dádivas especiales, derechos por el cumplimiento de sus
tareas? (bono mensual por ejemplo). ¿Las personas que ejerzan de coordinador/a
o administrador/a tendrán los mismos deberes que los demás participantes? (en
relación a compromisos de trabajo).
5.4.3 PROPIEDAD DE LOS BIENES Y SERVICIOS
¿A quién pertenecerán los excedentes de bienes y servicios que el proyecto genere?.
(¿A los miembros del equipo de la comunidad?.) ¿A quién pertenecerá la
infraestructura o equipos obtenidos a través del proyecto. ¿A quién pertenecerán
una vez finalizado el convenio con el Programa? ¿Se implementarán formas de
manejo de maquinaria y equipo una vez finalice el proyecto)?
5.4.4 DISTRIBUCIÓN DE BENEFICIOS O SERVICIOS
¿Cómo se distribuirán las ganancias entre los participantes? ¿Se implementarán
formas de participación de la comunidad en las ganancias del proyecto? ¿Qué
procedimiento se aplicará en caso de que no existan las ganancias esperadas o se
generen pérdidas?
– 80 –

5.4.5 COMPROMISOS FINANCIEROS DE LOS PARTICIPANTES
¿Se fijará una cuota de aporte individual? ¿Será un aporte de capital inicial o una
cuota periódica? ¿Para qué se fijará este aporte y cuál será su monto? ¿Se asumirán
compromisos financieros con instituciones externas? ¿Cuáles son las condiciones
de pago de los préstamos contraídos, para los proyectos emprendedores? ¿Cómo
se organizará el grupo para responder a los compromisos crediticios?
5.4.6 VIAJES Y VIÁTICOS
¿Quiénes pueden hacer uso de financiamientos para viajes y viáticos y cuándo?
¿Qué instancia debe aprobar la realización de viajes para salvaguardar un uso
pertinente de estos recursos?
5.4.7 MECANISMOS DE CONTROL INTERNO Y SANCIONES
El control es parte fundamental de la Gestión de Proyectos y se basa en proveer
una adecuada visibilidad a la administración sobre la situación del proyecto, para
identificar oportunamente cualquier desviación sobre lo planificado con el objetivo
de tomar decisiones oportunas para corregirlas.
¿Qué instancia se tendrá para evaluar la marcha del proyecto? ¿Cómo se controlará
el cumplimiento de responsabilidades personales? ¿Qué sanciones se tomarán ante
faltas de los participantes en sus compromisos de trabajo u otros? ¿Qué sanciones
se tomarán ante faltas graves de socios o dirigentes? (por ejemplo: sanciones frente
al mal uso de fondos).
El director de proyecto debe tener claro el objeto de cada reunión y ser capaz de
comunicárselo al equipo de proyecto. Esto puede hacerse por escrito, con anterioridad
a la reunión, pero debe hacerse, una falta de comunicación es la que genera los
futuros contratiempos y problemas, por ello, se recomienda el control de algunos
puntos en las reuniones como: determinar quién debe asistir, aclarar el objetivo de
la reunión, informar si la reunión es normal o especial, fijar un orden del día,
determinar la duración de la reunión previamente o al comenzar, determinar las
acciones futuras, disponer que alguien redacte un acta, fijar fecha de la siguiente
reunión, comentar las expectativas, estimular la reflexión para creación de ideas y
alternativas.
5.5 Sistema de seguimiento de proyectos
En la guía de gestión de proyectos usaremos la palabra monitoreo como sinónimo
de seguimiento, el monitoreo ha sido tomado del uso de las pantallas de circuito
cerrado de video, computadoras o escáner, por medio de esta pantalla se sigue el
proceso mientras está ocurriendo una acción.
– 81 –

La puesta en práctica de este proceso ha sido un deseo expresado repetidamente
desde hace mucho tiempo por los cooperantes y administradores de programas
o proyecto de desarrollo social o económico; estos han puesto énfasis en la necesidad
de hacer seguimiento en forma permanente y simultánea en la ejecución del
proyecto, en lugar de hacerse en intervalos de tiempo, como se hace tradicionalmente,
al inicio, a medio tiempo y al final.
La utilización de la palabra monitoreo en lugar de seguimiento es porque, este
vocablo es más significativo y menos ambiguo. En el contexto de gerencia de
proyecto, la palabra seguimiento ha tenido varios significados, en ocasiones nos
referimos a la obtención sistemática de información acerca de cómo se ejecuta un
proyecto (monitoria), otras veces aludimos a la aplicación de acciones correctivas
basadas en esta información, también hablamos de seguimiento para indicar
acciones complementarias para apoyar el proyecto y existen otras interpretaciones
del término relacionadas con la asignación de valores (evaluación) a las contribuciones
que las acciones de un proyecto para la solución de un problema o la realización
de una oportunidad.
Una interpretación más focalizada de monitoria es que busca generar información
acerca de si un programa se ejecuta tal como fue planificado y programado. Esta
información generada interesa a las personas involucradas, a gerencia de programas
o proyectos, para asegurar que las acciones de ejecución ocurran como fueron
planificadas y para que, si la ejecución no ocurre de acuerdo a la planificación, las
desviaciones sean corregidas oportunamente.
La monitoría a veces se quiere utilizar en un sentido más amplio, el cual cae dentro
del concepto de evaluación, el seguimiento de las acciones de un proyecto debería
también generar información para corregir a tiempo las inadecuaciones de los
programas, sus ambigüedades, las omisiones e incongruencias, resultados inesperados
que siguen una trayectoria no tomada en cuenta en la planificación o que se
les había asignado una baja probabilidad de ocurrencia.
La monitoría está ligada a la planificación. El proceso de la planificación es un
conjunto sistematizado de acciones por medio de las cuales hay que alcanzar más
eficiencia en comparación con la ausencia de la planificación.
“La monitoría en relación al tiempo tiene que ver con el presente y su entorno
inmediato, está centrado en planes en ejecución y la evaluación está referida a
planes de mediano y largo plazo y también a los planes por realizar y a los realizados;
así se habla de evaluaciones ex ante (viabilidad, factibilidad y otros) y evaluaciones
ex post (impacto, sumativa).”[5]
[5] Compilación de Jairo Cano Gallego, Ph. D. Conceptos Básicos de Sistema de Monitoría y Evaluación. Años de 1990. San Salvador.
– 82 –

La monitoría debe fortalecer la capacidad de colectar información sobre el terreno
de la aplicación del proyecto, la asistencia técnica, la capacitación, los actores en
el campo, sistematizar las experiencias exitosas del proyecto, investigar cuales
actividades o lecciones aprendidas hay que compartir para no cometer los mismos
errores o compartir aquellas acciones que merece la pena repetir.
6. La evaluación de proyecto
La evaluación de gestión de proyectos, es un acto por el cual se determinan los
cambios generados por un proyecto a partir de, la comparación entre los resultados
esperados en su planificación y los resultados observados en el estudio.
Fig. No. 21. Modelo de Gestión Institucional de Proyectos
Fuente: Elaboración Propia
La evaluación intenta conocer qué tanto un proyecto ha logrado cumplir el objetivo
propuesto. Después de todo, la evaluación es la valoración que se hace del proyecto
una vez recolectada, procesada y analizada la información. Estos juicios de valor
están basados en la relación entre los resultados esperados y los resultados
observados en el terreno.
En una evaluación de proyectos siempre se produce información para la toma de
decisiones, por lo cual también se le puede considerar como una actividad orientada
– 83 –

a mejorar la eficacia de los proyectos en relación con sus fines, además de promover
mayor eficiencia en la asignación de recursos. En este sentido, cabe precisar que
la evaluación no es un fin en sí misma, más bien es un medio para optimizar la
gestión de los proyectos.
6.1 La evaluación
La evaluación es un acto que busca determinar los efectos e impacto del proyecto
en relación a los resultados definidos a nivel del propósito, al tener en cuenta las
actividades señaladas en el marco lógico. La evaluación debe preverse desde la
planificación del proyecto e incorporarla a la planificación operativa del proyecto,
definiendo la frecuencia, duración, responsabilidad, y los recursos para realizar las
evaluaciones.
La evaluación puede realizarse por el equipo ejecutor en forma participativa con
los actores del proyecto o por un agente externo enviado por el cooperante; durante
la ejecución y al final del proyecto. La evaluación contribuye a apoyar la dinámica
interna, al conformar un equipo de evaluación, para hacer un estudio que permita
una reflexión sobre lo que sucede en el proyecto en relación a los resultados
planteados al inicio del mismo.
La evaluación está vinculada al grado de eficiencia, con el que fueron logrados los
objetivos. Es una dimensión enriquecedora del proyecto, en la que se identifican
nuevas necesidades que caracterizan con mayor precisión al proyecto. Por medio
de las actividades evaluativas pueden detectarse resultados y consecuencias no
buscadas ni previstas tanto positivas como negativas, en este último caso está por
ejemplo la promoción y sensibilización del proyecto, ¿fue deficiente o no hubo?
Evaluación debe verse como una herramienta para fortalecer la gestión de proyectos
basada en los resultados y la ejecución del proyecto basada en los valores de los
actores principales que juegan un papel importante en esta fase, en la cual se
obtendrá información pertinente que sirva de base para tomar las decisiones
necesarias.
La evaluación es el proceso por el que se determina de forma sistemática y objetiva
el valor de lo que hacemos. La evaluación examina la importancia, eficiencia, eficacia,
impacto y sostenibilidad de lo que hacemos.
La buena evaluación responde a las preguntas que se hacen los usuarios más
importantes, y al hacerlo añade precisión a sus decisiones y acciones. La evaluación
aspira a mejorar y a reorientar las políticas, estrategias del proyecto valorado, así
como a hacer aportes para el aprendizaje más allá del caso concreto, y a fortalecer
la presentación de informes de responsabilidad social.
Las ventajas de hacer una evaluación del proyecto es porque ayuda a estimular a
– 84 –

pensar en hechos futuros para hacer planes, especifica planes concretos (actividades,
que conlleven costos y que supuestamente, persiguen un fin), contribuye a mejorar
la coordinación, fomenta la conciencia de previsión de costos, detecta desequilibrio
en la ejecución, proporciona estándares que permite comparaciones y facilita el
control.
La inconveniencia de la evaluación es que tiene un costo elevado. Los organismos
internacionales reservan el 10% de la inversión, los presupuestos se tornan inflexibles
y coadyuvan una adaptación a posibles cambios que es necesario hacer después
de una evaluación. Las evaluaciones son aproximaciones basadas en estimados,
por lo tanto pueden ser imprecisas cuando es demasiada subjetiva y la evaluación
puede convertirse en una actividad absorbente.
6.2 Tipos de evaluación
Existen distintos tipos de evaluaciones que dependen del momento en que ésta
tenga lugar y generalmente se clasifican así:
6.2.1 EVALUACIÓN EX ANTE
Este tipo de evaluación se realiza previamente a la aprobación del proyecto y tiene
como objetivo hacer una estimación de la pertinencia, es decir si existe relación de
las necesidades de los pobladores beneficiarios con el propósito del proyecto. La
viabilidad es otro criterio a tener presente, es fundamental porque tiene relación
con la aceptación de parte de los beneficiarios y el entorno institucional, político,
ambiental que incluye consideraciones de factibilidad económica y social. La eficacia
es un potencial de la posibilidad que tiene el proyecto para alcanzar los objetivos
tal como está planteado.
6.2.2 EVALUACIÓN DE PROCESO O CONTÍNUA
La evaluación de este tipo se realiza durante la ejecución del proyecto y su objetivo
es medir el avance que tiene el proyecto en el logro de los resultados y estimar el
grado de avance al momento de realizar la evaluación.
6.2.3 EVALUACIÓN FINAL DEL PROYECTO (EXPOST)
La evolución final del proyecto tiene lugar una vez que el proyecto ha concluido y
su finalidad es producir una imagen definitiva sobre el grado de logro del objetivo
del proyecto a nivel de los resultados, como el propósito. Por lo general incluye
una apreciación sobre los efectos positivos o negativos del proyecto.
6.2.4 TRES FORMAS DE HACER EVALUACIONES
En la gestión de proyectos sociales éstas son las tres formas de hacer evaluaciones
y las más utilizadas por los cooperantes y las instituciones ejecutoras.
– 85 –

Tabla No. 18. Formas de hacer evaluación.
Fuente: Guía Metodológica de apoyo a Proyectos y Acciones Para el Desarrollo.
La evaluación de impacto se realiza un tiempo después que el proyecto ha concluido,
este tipo de evaluación es especial para descubrir los cambios permanentes
producidos en la población beneficiaria y en el ambiente. Igualmente busca
determinar si se ha contribuido a mejorar la calidad de vida de la población que
fue beneficiada en los aspectos o dimensiones que el proyecto abordó en el marco
lógico.
El tener una visión gráfica del desarrollo del proyecto ayuda a conocer en qué
momento hay que evaluar y aplicar los tipos de evaluación utilizadas por las
instituciones que ejecutan el proyecto y los organismos cooperantes.
El seguimiento (monitoreo) sirve de soporte a la evaluación que es un proceso más
completo en profundidad de análisis de las actividades y resultados. La evaluación
sirve para apreciar, valorar si las actividades están bien adaptadas a los resultados
y éstas a los objetivos y si éstos son verdaderamente pertinentes, realistas y realizables;
si fueron alcanzados y a qué precio.
La evaluación exige una actitud de permanente cuestionamiento y las preguntas
que se plantean deben estar relacionadas a las actividades, los resultados, el
propósito y el objetivo de desarrollo (fin). Esto ayudará a profundizar en la reflexión,
para tomar decisiones oportunas durante el ciclo de vida del proyecto.
– 86 –

Fig. No. 22. El comportamiento del proyecto durante la ejecución
Fuente: Banco Interamericano de Desarrollo: Tomado del Project Completion Report (PCR)
6.3 INDICADORES DE EVALUACIÓN
Los indicadores son magnitudes que brindan información sobre el comportamiento
de un fenómeno en estudio, son elementos, generalmente cuantitativos o cualitativos,
que sirven para medir un significado en un período considerado.
Los instrumentos con que realizamos las mediciones para construir los indicadores
deben cumplir dos condiciones fundamentales, ser validos y fiables. La validez
indica que el instrumento mide lo que realmente se pretende medir y nos permita
obtener información sobre lo que deseamos conocer y la fiabilidad tiene que ver
con la propiedad del instrumento que permita, al ser utilizado repetidas veces bajo
idénticas circunstancias, reproducir los mismos resultados.
Los indicadores, se pueden clasificar en indicadores de resultado, impacto y de
procesos. Los indicadores de resultado se utilizan para medir los logros del proyecto,
mientras que los de procesos se utilizan para medir si se está progresando hacia
la meta u objetivo establecido. Mientras que los indicadores de impacto aportan
información sobre los cambios que se producen en la población objetivo una vez
implementado el proyecto.
En todos los proyectos de desarrollo, productivos, de inversión, los indicadores que
nunca faltan son: la eficiencia, la eficacia, la efectividad, la pertinencia, la relevancia
y sostenibilidad.
– 87 –

6.3.1 LA EFICIENCIA
La eficiencia mide la utilización de recursos consumidos por unidad de producto,
la idea que subyace es aumentar la producción con los insumos disponibles o
minimizar los insumos para obtener igual cantidad de productos con igual calidad
en un proyecto
6.3.2 LA EFICACIA
La eficacia se refiere al impacto, efecto o resultado obtenido por las acciones
llevadas a cabo en condiciones óptimas o ideales.
6.3.3 LA EFECTIVIDAD
La efectividad se refiere al grado en que se alcanza un determinado resultado a
causa de la aplicación de una o más acciones bajo condiciones habituales.
Para un mejor uso de los indicadores es conveniente agruparlos en Categorías, las
cuales son definidas en forma genérica, para que cada una de ellas abarque una
amplia gama de indicadores, de acuerdo a sus características.
6.3.4 LA PERTINENCIA
Este indicador que permite evaluar si el proyecto ejecutado por la institución tiene
relación directa o indirecta con el objetivos de desarrollo (objetivo global o general).
En consecuencia la ejecución del proyecto es pertinente si logró enfrentar los
problemas que la población beneficiada con la acción del proyecto, superó las
necesidades de los beneficiarios y los desafíos del desarrollo que tienen relación
con la imagen que tienen ellos mismos, la esperanza de salir de las condiciones en
que se encuentran, la actitud por alcanzar el propósito del proyecto, los cambios
que ellos esperan que sucedan con la ejecución del proyecto y el desarrollo de las
capacidades de desarrollo personal.
6.3.5 LA RELEVANCIA
Es un indicador que mide en un proyecto la importancia de haberlo ejecutado en
la comunidad, para determinar lo sobresaliente, lo destacado que sucedió para el
logro del objetivo de desarrollo propuesto.
La relevancia está basado en la idoneidad con que fue ejecutado el proyecto, para
ello el objetivo debe ser relevante o «digno de ejecución». La relevancia es distinta
de la fama, la importancia o la popularidad, aunque éstas pueden correlacionarse
con la relevancia.
Un indicador es relevante si, cumple las pautas generales de relevancia que han
definidos con anterioridad en la formulación del proyecto. No obstante, si un el
proyecto no tiene definidos los criterios definidos con anterioridad, en vano es
querer definirlo al final del proyecto. Se supone que un proyecto es suficientemente
relevante, si las acciones realizadas sobresalen durante la ejecución.
– 88 –

6.3.6 LA SOSTENIBILIDAD
La sostenibilidad es el indicador que se refiere al aseguramiento de los logros de
los resultados esperados por el proyecto, una vez que el financiamiento ha finalizado.
Los cambios que el proyecto ha efectuado en la ejecución incrementan la autonomía
y la capacidad de aquellos que están involucrados, es decir, ayudan a las personas
y grupos a seguir ayudándose a sí mismo.
El desarrollo sostenible supone crear y reproducir un ambiente social y cultural que
satisfaga las necesidades practicas y lo intereses estratégicos de la población. En
el análisis de las sostenibilidad hay que tomar en cuenta cuatro aspectos relevantes
que no deben de faltar al momento de evaluar un proyecto.
Los cuatro aspectos se describen a continuación:
1) Económico, depende de la adecuación y resultante apropiación de los aspectos
técnicos de la propuesta y de su viabilidad económica. Los costos en que incurre
la población deben ser iguales o inferiores a los beneficios económicos que se
derivan de la ejecución del proyecto,
2) Medio ambiente, la sostenibilidad medioambiental o ecológica de un proyecto
alude al cuido y/o regeneración de los recursos de una zona en beneficio de
sus pobladores actuales y de las generaciones venideras,
3) Social, la sostenibilidad social de un proyecto depende de las capacidades
desarrolladas en la población, los conocimientos construidos con los pobladores
y las habilidades que los grupos desarrollan y/o fortalecen en el proceso de
ejecución del proyecto y
4) Lo político, la sostenibilidad supone voluntad de los destinatarios del proyecto
para colaborar y mantener las actividades, confianza en las actividades que les
van otorgar beneficios (todo cambio supone un riesgo) y organización que
permita viabilizar sus esfuerzos de manera concertada para el logro de sus
propósitos.
6.4 Los actores de la evaluación
Los actores de la evaluación, que intervienen en los proyectos de desarrollo, son
la institución cooperante, la institución ejecutora, director del proyecto, extensionista
comunitario, juntas directivas del nivel comunal, comités de trabajo, concejo
municipal, instituciones públicas y privadas que trabajan en la comunidad, asociación
de productores, y población afectada (beneficiarios, y no beneficiarios) de la
comunidad. Últimamente estos actores usan una evaluación participativa.
¿Qué es una evaluación participativa? es una evaluación que involucra a todos los
interesados en un proyecto, y aquellos directamente afectados por él.
– 89 –

Las ventajas de la evaluación participativa se describen a continuación:
1) Brinda una mayor perspectiva de las necesidades iniciales de los beneficiarios
del proyecto, y de sus efectos finales,
2) Puede dar información que de otra forma usted no obtendría,
3) Le indica lo que funcionó y lo que no, desde la perspectiva de aquellos
involucrados directamente (las personas beneficiarias y personal)
4) Puede indicarle por qué algo funciona o no,
5) Da como resultado un proyecto más efectivo, da poder a los interesados, puede
dar voz a los que a menudo no son escuchados,
6) Enseña habilidades que pueden ser usadas en el empleo y otras áreas de la
vida,
7) Aumenta la autoconfianza y la autoestima en aquellos que la tienen baja.
Los actores deben usar la evaluación participativa cuando: hayan adquirido compromiso
con el proyecto, tienen el tiempo, o cuando los resultados son más
importantes que el tiempo, deben convencer a los financiadores de que es buena
idea, existe en la comunidad una población con problemas acerca de los evaluadores
externos.
Una pregunta bien importante que tienen que formularse los actores; ¿Cómo se
lleva a cabo una evaluación participativa? éstas son algunas acciones que tienen
que realizar:
1) Reclutar evaluadores participativos,
2) Capacitar evaluador es participativos,
3) Identificar y enmarcar el problema o meta a tratar,
4) Desarrollar una teoría de práctica para tratar el problema,
5) Elegir las preguntas de evaluación,
6) Recolectar información,
7) Analizar la información recolectada,
8) Utilizar la información para celebrar lo que funcionó y para ajustar y mejorar el
proyecto
9) Mantener el proyecto indefinidamente.
– 90 –

Fig. No 23.
La evaluación
oportuna
profundiza el
conocimiento
de la ejecución
del proyecto.
Fuente: Guía Metodológica de
Apoyo a Proyectos y Acciones
Para el Desarrollo.
Los criterios (indicadores) más utilizados por los actores de la evaluación son, la
eficacia, la eficiencia, el impacto, la viabilidad, la estrategia de intervención, la
participación y satisfacción de los beneficiarios.
Los actores siempre tienen una valoración del proyecto y en una evaluación nunca
deben de faltar, porque son las fuentes primarias de un estudio.
6.5 Las etapas de la evaluación
Las tres etapas básicas que tiene una evaluación: la recolección de la información,
el tratamiento a la información y la utilización de la información.---------------
6.5.1 LA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN
Esta etapa es relativamente fácil, si el proceso de seguimiento (monitoreo) está
bien organizado. El trabajo documental se completa con un contacto directo con
las diferentes acciones, llámese encuesta, reuniones de información, visitas a los
cultivos productivos. Esta etapa parece imprecisa y desordenada, porque la información
se acumula sin que se sepa muy bien cómo utilizarla y organizarla, pero es
importante no llegar a conclusiones tempranas. Una vez recolectada se organiza
en una matriz de datos.
– 91 –

6.5.2 EL TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
Es el proceso por el cual se aplica un tratamiento a la información recolectada,
generalmente se usan las matrices de datos previamente mencionadas. La matriz
define el marco general de la evaluación, al ordenar los datos obtenidos. Es una
tabla de síntesis del conjunto de preguntas formuladas para la evaluación.
La elaboración de la matriz se realiza al inicio de la evaluación porque, frecuentemente
en su desarrollo se detecta que algunas preguntas son poco relevantes e inútiles
o mal planteadas.
6.5.3 LA UTILIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN
La utilización de la información es una etapa que consiste en saber qué hacer con
la información que se ha obtenido con la evaluación. La información una vez obtenida,
es tratada y enseguida es utilizada. Entonces viene la parte que consiste en utilizar
la información. La gran pregunta es ¿Para qué sirve la información que se obtiene
en la evaluación? La información se utiliza para comunicarla a los beneficiarios, los
cooperantes, para tomar decisiones de reorientación del proyecto.
6.6 Preguntas clave en evaluación de proyectos
Las preguntas clave que los actores deben formularse al momento de planificar las
evaluaciones están relacionadas a los indicadores del marco lógico y con estas
preguntas que generalmente son usados en los proyectos sociales; étas se presentan
a continuación:
• ¿Qué ocurre desde que comenzó el proyecto?
• ¿Qué es lo que ha ocurrido realmente en la ejecución del proyecto?
• ¿Cuál es la razón porque hay diferencia, si es que la hay?
• ¿Cuál es el logro de los objetivos/programados?
• ¿Cuáles son las metas alcanzadas/programadas?
• ¿Cuáles son los resultados alcanzados/programados?
• ¿Cuáles son las actividades realizadas/programadas?
• ¿Cuáles son los insumos utilizados/programados?
• ¿Cuál es la duración efectiva del proyecto/programado?
• ¿Cuál es la proyección basada en el proyecto?
• ¿Cuál es la probabilidad del programa de lograr las metas propuestas?
– 92 –

• ¿Cuáles son los bienes y servicios alcanzados por el proyecto?
• ¿Qué efectos produce la ejecución del proyecto?
• ¿Qué problemas se presentaron en la ejecución del proyecto?
• ¿Cuál es el impacto del proyecto?
• ¿Qué medidas se recomiendan al evaluar el proyecto?
• ¿Cuál es la capacidad de realizar las acciones del proyecto?
• ¿Qué tan eficaz es el proyecto?
• ¿Cuál es la trascendencia social de las propuestas del proyecto?
• de (beneficiarios, instituciones u organizaciones involucradas y contexto)
• ¿Cuáles son las lecciones aprendidas en la ejecución del proyecto?
7. Métodos de gestión
de proyectos
7.1 Diagrama de Gantt
La herramienta básica que se utiliza para realizar la planificación del trabajo de un
proyecto es el diagrama de Gantt. Es un diagrama de barras que muestra el origen
y el final de las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas así
como las dependencias entre unidades mínimas de trabajo (pueden ser fin-comienzo,
fin-fin, comienzo-comienzo) ver tabla No. 19.
Fuente: Elaboración propia.
Tabla No. 19. Modelo de un diagrama de Gantt
– 93 –

7.2 Pert
La técnica de revisión y evaluación de programas PERT, es básicamente un método
para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente
el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mínimo necesario para
completar el proyecto total.
Este modelo de proyecto fue el primero de su tipo, un reanimo para la administración
científica, fundada por el Fordismo y el Taylorismo a pesar de que cada institución
tiene su propio modelo de proyectos, todos se basan en PERT de algún modo. Sólo
el Método de la Ruta Crítica de la Corporación DuPont fue inventado casi al mismo
tiempo que PERT.
La parte más famosa de PERT son las Redes PERT, diagramas de líneas de tiempo
que se interconectan. PERT está diseñado para proyectos de gran escala, que se
ejecutan de una vez, proyectos complejos y no rutinarios. En proyectos que gestiona
FUNDESYRAM no se usará por la complejidad y la curva de aprendizaje lleva mucho
tiempo en adquirirse. Sin embargo es una de las más completas para gestión de
proyectos.
Fuente: Imágenes de WIKIPEDIA
Fig. No. 24. Malla del modelo PERT
3
150 210
0
1
2
6
8
(debut) A30
B90
F30
G60
H10
0 0
Chemin critique
30 30
120 120
4
40 200
C30
E10
– 94 –
150 150
5
50 210
210 210
9
(fin)
220 220

REFERENCIAS
1. Administración de un ciclo de vida de un proyecto (sin autor); (consultado el 20
de agosto de 2010); 10 de agosto de 2010;
2. DEAUDOSUX, Etienne y otros: Guía Metodológica de Apoyo a proyectos y
acciones para el desarrollo.: Colección Cooperación y Desarrollo.
3. FUNDESYRAM desarrollara no aplicara esta técnica y se escribe esta parte para
su conocimiento.
4. http://www.wikilearning.com/monografia/administracion_de_un_proyectociclo_de_vida_de_un_proyecto/13607-2
5. INGENIERIA DEL SOFTWARE, Madrid: Pearson Educación.
6. PICHARDO MUNIZ, Arlette: Planificación y Programación Social; Editorial
Universitaria de Costa Rica. Edición de 1991.
7. RODRIGUEZ, Roberto: Metodología de Extensión Agrícola Comunitaria Para
el Desarrollo Sostenible. Edición de IICA en el año de 1996.
8. SINNEXUS, (consultado el 30 de julio de 2010);
http://www.sinnexus.com/business_intelligence/plan_estrategico.aspx
9. Tripp R. y Woolley J. La etapa de planificación de la investigación en campos
de agricultores.
– 95 –

“El poder de una visión
consiste
en saber a donde ir...
Sólo entonces sabremos
si hemos llegado”.
M.L.M.
– 96 –

Entidades cooperantes o vinculadas con FUNDESYRAM

SAN SALVADOR OFICINA CENTRAL
Residencial Los Eliseos, Calle Los Viveros, Pje. 4 Casa G-9.
Tel.(503) 2273-2524.
Telefax. (503) 2273-3406.
fundesyramdireccion@gmail.com
fundesyram@gmail.com
MICRO REGIÓN PUXTLA Y CENTRO SUR
Av. Fray Guido Vellardita, Barrio San Pablo,
San Pedro Puxtla, Ahuachapán
Telefax. (503) 2420-1161.
fundesyrampuxtla@hotmail.com
Página web: www.fundesyram.info
MICRO REGIÓN TACUBA
3º Av. Sur, 4º Calle Poniente, No. 44
Barrio Chilapa, Tacuba, Ahuachapán
Telefax. (503) 2417-4588.
fundesyramtacuba@hotmail.com
OFICINA AHUACHAPÁN
1º Av. Sur, 2-14, Ahuachapán.
Telefono: 2413-1339.
fundesyram.ahuachapan@gmail.com
COMASAGUA
Calle Ppal. No. 33, Bo. Guadalupe, Comasagua,
a 300 mts. de la iglesia católica. Tel.: 2346-7138
fundesyram.comasagua@gmail.com
FUNDESYRAM HONDURAS
fundesyram.honduras@gmail.com