Organización de Multinacionales. Caso Banco de Santander

Organización demultinacionales 2.0Caso Banco SantanderDivisión de Tecnología y OperacionesPresentación en la escuela de Ingenieros Aeronáuticos13 de Mayo de 2011

Agenda2Presentación del Grupo SantanderLas multinacionales 2.0 y la singularidad del GrupoSantanderEl modelo de Santander como factor diferenciadorLa tecnología en Santander, un factor clave del modelo

Magnitudes básicas de Santander3Datos Básicos 2010 - Grupo SantanderTotal Activo (billones €)1,21Accionistas (millones) 3,20Empleados (individuos) 178.869Oficinas (unidades) 14.082Clientes (millones) 96,7Beneficio atribuido (millones €) 8.181

Elevada diversificación por geografías: en promedio, Santanderopera en un escenario macro en expansión41Mercadosemergentes:43%RestoLatamBeneficio atribuido en 2010 (1)18%15%4% 4%Comercial EspañaSAN+ BanestoPortugalAlemania3Mercadosdesarrolladosajustando:19%PIB esperado (2)próximos 3 años:> 4%Brasil25%18%10%6%Reino UnidoRestoEuropaEE.UU.PIB esperado (2)próximos 3 años:< 2%PIB esperado (2)próximos 3 años:2% - 3%2Mercadosdesarrollados enrecuperación:38%(1) Sobre beneficio atribuido áreas operativas(2) PIB esperado como promedio de 2011-2013Fuente: International Monetary Fund, World Economic Outlook Database, octubre 2010

Santander, un grupo financiero líderMayores bancos de EuropaMayores bancospor capitalización(1) (miles MM EUR)5Santander70ICBC172BNP Paribas65China Construction Bank154Sberbank51HSBC128UBSRBSLloyds Banking GroupStandard CharteredDeutsche BankBBVABarclays44424039385151por capitalización (1) (miles MM EUR) 85JP Morgan ChaseWells FargoAgricultural Bank of ChinaBank of ChinaCitigroupBank of AmericaSantander7010210010089122HSBC128JP Morgan Chase122Wells Fargo102Citigroup89Bank of America85Santander• Santander es el mayor banco de Europa por capitalización, y 10º del mundo.70• Sin tener en cuenta a los bancos Chinos, por sus especiales características, Santander sería el 6ºbanco a nivel mundial por capitalización(1) Datos a 4 de Mayo de 2011. Fuente: Bloomberg

Santander ha sido el 3er banco del mundo por beneficio acumuladodurante estos últimos años6Beneficio atribuido 2007-2010(e)En miles de millones eurosICBC50,3China Construction42,4SantanderJP MorganHSBCBank of China35,132,732,131,2Agricultural Bk of ChinaBNP ParibasGoldman SachsBarclaysWells FargoBBVA26,024,724,323,122,020,0Intesa SanpaoloItauUnicredit13,115,415,4Fuente: Bloomberg en euros corrientes de cada uno de los años. En 2010, datospublicados por las entidades o estimaciones Bloomberg

Agenda7Presentación del Grupo SantanderLas multinacionales 2.0 y la singularidad del GrupoSantanderEl modelo de Santander como factor diferenciadorLa tecnología en Santander, un factor clave del modelo

Recientemente se observa un concepto evolucionado de lasmultinacionales 1.0 hacia las 2.08Multinacionales 1.0 Multinacionales 2.0Modelo• Implantación de modelos de negocio deéxito, definidos por la entidad matriz• Implantación de modelos corporativos através de:• Modelos organizativos (procesos yroles)• Políticas de actuación• Políticas de RRHH• Construcción compartida de modelos denegocio flexibles y adaptables a las distintasrealidades locales• Políticas corporativas muy livianas basadasen la construcción de modelos corporativosde manera cooperativaTecnologíaEnfoqueglobal• Arquitectura de sistemas rígidosorientados a la implantación de losmodelos corporativos anteriores• Enfoque top-down• Arquitectura de sistemas flexibles basados encomponentes que se pueden combinar y adaptarcon facilidad a la realidad local• Construcción de una red global (GSNET) queconecte a todas las unidades de negocio ypersonas del Grupo• Intranet corporativa que facilita la compartición delconocimiento y la construcción de modeloscompartidos• Enfoque bottom-up

Simplificando, existen tres grandes dominios de flujosfinancierosEl modelo de banco retail2.0 sigue un enfoquebottom-up9El modelo demultinacional 1.0 es elmás adecuado para losbancos de inversiónÁmbitointernacionalFlujos globales•Santander hapartido de losflujos micro yla presenciaen cada país yha llegado aconvertirse enun playerrelevante enlos flujosglobalesÁmbitonacionalFlujosmacroeconómicosFlujosmicroeconómicosPaís 1FlujosmacroeconómicosFlujosmicroeconómicosPaís n•Bancosamericanos,ingleses, BNPParibas yDeutsche Bank•Han partido delos flujos globalespara tenerpenetración localcapturando partede los flujosmacroeconómicospero sin entrar enlos micro

Esta orientación micro se observa en la diferente implantación enlos países en los que estamos presentesNúmero de Países en los quepertenece al top 510109BBVASantanderBancosMultilocales8765Bancos con presencia globalcon algún liderazgo localUnicreditoBNP Paribas4NordeaHSBC3210ItaúIntesaSanpaoloWells FargoING GroupMitsubishiUBSCreditSuisseJP Morgan ChaseRoyal Bank ofCanadaStandardCharteredBancos centrados enun mercado local0 20 40 60 80 100Bancos con fuerte componente de corporatee inversiónCitiNúmero de Países en los queestán presentes

El enfoque micro se aprecia en la elevada diversificación pornegocios: apuesta por la “distribución” y la cercanía al cliente frentea otros bancosBeneficio atribuido en 2010(por áreas de negocio)BancaComercialBancoPeso de la banca deinversión ycorporativaCiti 68%1172%4%24%BancaMayoristaGlobal(GBM)Wells Fargo 55%JP Morgan 56%HSBC 82%BNP Paribas 63%76% Retail24% Banca Mayorista GlobalGestión deActivos ySegurosIntesa Sanpaolo 48%Barclays 69%

La vocación multipaís de SAN se aprecia en el elevado número deoficinas y el bajo porcentaje en el país de origen0 3.500 7.000 10.500 14.00012Oficinas en el paísde origenSantander33,3%Wells Fargo81,8%Unicredit45,6%HSBC15,3%Intesa SPBBVACitiBank of AmericaBNP ParibasJP MorganBarclaysRBSR.Bank of Canada76,7%41,4%40,2%97,4%39,3%90,0%39,5%47,9%71,6%

El modelo de Santander debe resolver el dilema globalidadlocalidadevitando caer en el modelo holding13Dos problemas fundamentalesPosibles enfoques de modelo dentro de los PeersEnfoque GlobalAsegurar elGobiernoBancos globales centralizados, con pocapenetración local y con fuerte peso ensegmentos no retail (bancos americanos 1.0,ingleses, BNP Paribas…)BancosInternacionalesModelo Multilocal (Santander,..): Gobiernocorporativo fuerte que aporta valor y con fuerteimplantación localAdaptarse a losmercados localesBancos globales con modelo holding (ABNAMRO)Bancos fundamentalmente locales (Itaú,bancos chinos,..)Enfoque Local

Para resolver el dilema global-local nos hemos fijado un objetivoestratégico, la eficiencia14En porcentaje66,164,1Ratio cost-to-income * Grupo61,459,756,3EntradaAbbey(*) Ratio de eficiencia con amortizaciones.EntradaB. Real54,7 54,149,7 Entrada SOV,A&L y GE45,5 44,643,341,71999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010Ratio cost-to income vs Peers**(%)C1SANC3C4C5C6C7C8C9C10Media peersC11C12C13C14C15C16C1742,943,344,549,351,654,755,458,259,259,359,459,661,662,062,970,674,776,7(**) “Peer Group” son los grandes bancos que por su dimensión, características y/o grado de competenciadirecta son el referente a batir: BBVA, Banco Itaú, BNP Paribas, Credit Suisse, HSBC, ING Group, IntesaSanpaolo, JP Morgan, Mitsubishi, Nordea, Royal Bank of Canada, Societe Generale, Standard Chartered,UBS, Unicredito y Wells Fargo

Ser muy eficientes ha hecho que las compras de bancos enMERCADOS CORE, haya supuesto una herramienta competitiva15Compras en áreas con altocrecimiento/rentabilidadMejor posicionamientoestratégicoEE.UU.:Sovereign,SCF USUK:A&L, B&B*,RBSAlemania:SEBPolonia:BZ WBKCompras por importesimilar al de ventas en losúltimos tres añosMéxico:minoritariosBrasil:Banco RealVentas en áreas con pococrecimiento/rentabilidad• Pensiones en Latam• Seguros Abbey• Inmuebles en España (lease-back)• Antonveneta e Interbanca en Italia• Participaciones (Cepsa, Intesa SP…)• Banco de VenezuelaSólo en cuatro integraciones (UK, Brasil, Alemania y EEUU) en un añose habrían conseguido más de 1.200 M EURNota: Acuerdos 2010: En Alemania, acuerdo para adquisición de negocio retail de SEB (173oficinas). En Polonia, acuerdo para adquisición de BZ WBK. En UK, acuerdo para adquisición de318 oficinas y negocio de empresas de RBS.(*) Oficinas y depósitos

Estas compras y el desarrollo del negocio nos han permitido tenerun gran crecimiento durante estos años16Margen netoMiles de millones de eurosCAGR: +19%23,023,918,514,411,23,54,75,9 5,6 5,76,48,8'99 '00 '01 '02 '03 '04 '05 '06 '07 '08 '09 '10Nota.- Datos desde 2004 en base IFRS

Agenda17Presentación del Grupo SantanderLas multinacionales 2.0 y la singularidad del GrupoSantanderEl modelo de Santander como factor diferenciadorLa tecnología en Santander, un factor clave del modelo

Para llegar a ser el banco global más eficiente del mundo atacamostres frentes18• Objetivo estratégico… • … atacando tres frentes a la vezSer el Bancoglobal máseficiente delmundo•Ser el banco más eficiente en cadamercado•Añadir eficiencia a través de la gestiónde negocios globales, transfiriendo laeficiencia de nuestros mercados maseficientes a un nivel global•Añadir eficiencia a través del ModeloGlobal de Tecnología y Operaciones

Para ser eficientes atacamos en primer lugar los costes en dospilares fundamentales19Modelo PA(Plantillaautorizada)GASTOSPERSONAL(proxy plantilla:178.869)€9.330 mill.• Establecimiento de “presupuestos” deplantillas por Áreas, de acuerdo a BAU yproyectos previstos• Presupuestos de Head Count acordes• Funcionamiento de RRHH enincorporaciones: ajustadas a PA•Metodología•Modelo deproductividad•BenchmarkingProgramas deestructurasGASTOSGENERALES€6.926mill.OUTFLOWINVERSION(*)€1.940 mill.• Gestión por naturalezas / “familias” degasto• Cuestionar la necesidad del gasto• El presupuesto es un límite, no unaautorización• Gestión avanzada de compras•DemandaModelo GIG(GestiónIntegral delgasto)•Compras•PagosProgramas demejora de laeficiencia delgasto(*) AmortizacionesNota: Datos consolidados del Grupo Santander 2010

Ahora bien, según nuestro modelo, la eficiencia no se reducesólo a los costes20ConceptodeeficienciaintegralCost to incomeReducir los costes totales a lavez que se potencian losingresosKMantener losriesgos dentro delapetito por el riesgoRiesgoCalidadMejorar la calidaddel servicio demanera continua

Una visión más integral de la eficiencia se puede abordarintroduciendo el concepto de sistema21Un sistema es un conjunto deaplicaciones informáticas,ConceptodesistemaTecnologíaestructuras, roles yrecursos…OrganizaciónOperacionesy de modelosoperativos y deprocesos.Aún así, en nuestro modelo, la construcción de los sistemasestá muy apalancada en el uso de la tecnología (IT driven)

La gestión de los sistemas está integrada con el modelo degestión de costes y los requerimientos corporativos de calidady riesgos22GASTOSPERSONALDominios de negocio(proxy plantilla:178.869)€9.330 mill.•Metodología•Modelo deproductividad•BenchmarkingProgramas deestructurasSistemasGASTOSGENERALES€6.926mill.OUTFLOWINVERSION(*)€1.940 mill.•Demanda•Compras•PagosProgramas demejora de laeficiencia delgastoCalidadRiesgo tecnológico y operacional(*) AmortizacionesNota: Datos consolidados del Grupo Santander 2010

El concepto de apertura de mandíbulas es el que mejor recoge elmanejo de la eficiencia en sentido amplio23•Costes/•ingresos• ReducirDimensión temporalReducción de costes sin afectar a lacalidad, ni al riesgo operacional ni a lacapacidad de generar ingresos, mediante:–Estandarización–Consolidación–Integración operacional–Integración tecnológica–Automatización–Servicios compartidos–Externalización–….• AumentarDimensión temporalAumento de ingresos mediante:– Compartición de mejores prácticas– Creación de negocios globales– Optimización de modelos de negocio– Liberación tiempo para venta– Venta canales directos/ desatendidos– Inteligencia / identificación oportunidades– ….

Como resultado de todo esto obtenemos un modelo equilibrado24SistemaEficiencia en lagestión delsistemaEficienciaTecnologíaCost to incomeOrganizaciónOperacionesRiesgosCalidadEficiencia aportadapor el sistemaPresión en lademanda de sistemasPresión en la gestiónde mandíbulasÁreas de Negocio y SoporteModelo equilibrado

Resumiendo, la operación del modelo se basa en un debateconjunto de sistemas y eficiencia25SistemasTecnologíaCapturareficienciaCost toincomeOrganizaciónOperacionesKRiesgosCalidadFigura clave: Responsable de Medios, manejandoconjuntamente las dos variables encoordinación con el negocio

Un punto clave de nuestro modelo es el uso de factorías, queactúan como proveedores internos26Bancolocal 1Bancolocal …Bancolocal nVentajas13Factoría1Factoría n2BUSOtros serviciosOperacionesTecnología• Compartirelementos quecontribuyen areducir costes y areducir el riesgooperacional• Arquitectura deaplicacionesavanzada• Metodologías• Sistemas de gestión• Gestión global deproveedoresFactoríaslocal 1Factoríaslocal …Factoríaslocal n• Compartir mejoresprácticas1 Factorías especializadas por servicio2Bus de conocimiento: compartiendomejores prácticas entre geografías3Relación estándar de mercado entre lafactoría y el banco (contratos conSLA’s)• Compartir modelosoperacionales ymodelos deprocesosmejorando elgobierno

La implantación del modelo se asemeja al funcionamientoautónomo de las células de un organismo que comparten su ADN271• Las células son entes individualescon vida propia, que constituyenun tejido/ organismo• A pesar de su individualidad,todas las células comparten elmismo ADN3Para realizar la integraciónes necesario inocular elADN (sistemas)5Cada célula se adapta asu mercado local y en suvariedad constituyen elorganismo Santander2El proceso de integraciónde un banco equivale aañadir células con unADN distinto4Una vez asimilado el ADN, lacélula ya funciona de maneraautónoma y el organismo sebeneficia de las nuevas células ylas nuevas células del organismo

Agenda28Presentación del Grupo SantanderLas multinacionales 2.0 y la singularidad del GrupoSantanderEl modelo de Santander como factor diferenciadorLa tecnología en Santander, un factor clave del modelo

Un primer problema a resolver en la tecnología es cómo dar soporteal negocio sin acabar teniendo la clásica spaghetti architecture29Un crecimientoincontrolado deaplicaciones yarquitecturas generalas spaghettiarchitectures queprovocan:•Incremento del riesgotecnológico•Deterioro del serviciopor la aparición deerrores•Colapso en lasatisfacción derequerimientos delnegocio

El segundo gran dilema es acertar con el momento adecuado paraadoptar los avances tecnológicos30Óptimo periodo para adopción dela tecnología desde el punto devista de servicio al negocio,calidad, costes y riesgosPosiblesRiesgos• Elevados costes de desarrollo• Riesgo tecnológico yoperacional por inmadurez• Costes por obsolescencia• Riesgo tecnológico y operacional por obsolescencia• Pérdida de capacidad competitivaNos debemos mantener al día pero controlando la calidad, los costes y losriesgos

Nuestro modelo tecnológico por capas previene los problemasanteriores y minimiza los riesgos31IsbanAplicaciones(productos, pagos, sistemas degestión…)Arquitectura deaplicacionesArquitectura técnicaProdubanPlataforma Técnica (hardware, sistemasoperativos, middleware, comunicaciones)Arquitectura deinfraestructuras ycomunicacionesEsta estrategia es fundamental para:•Reducir drásticamente el riesgo tecnológico y operacional• Evitar los dos problemas anteriores (spaghetti architectures y obsolescencia)

Nuestro modelo se apoya en una tecnología soportada por una redglobal, GSNET, y 10 CPD’s Corporativos operados por Produban321 CPD Corporativo+1 en construcciónGSNET3 CPD’sCorporativosHub CorporativoNodo GSNET2 CPD’s Corporativos+2 en construcciónLos4 CPD’s Corporativos+2 en construcción(Santander)Cada CPD hospeda al menos un CPD Virtual por cliente

Con esta infraestructura, Produban da servicio a un importantenegocio…33 Más de 97 Millones de clientes Más de 84 Millones de Tarjetas emitidas Más de 70 entidades financieras Más de 14.000 sucursales bancarias Más de 40.000 cajeros automáticos Más de 500.000 Terminales Punto de Venta (TPV)

…que genera un gran volumen de información y requerimientos deproceso34 3 billones de transacciones anuales Más de 10.000 Transacciones de negocio por segundo (pico) 4,5 millones de Gigabytes de información almacenada 1 billón de comunicaciones a clientes anuales Más de 50.000 dispositivos informáticos (servidores, routers, switchers,… )en la configuración Más de 20.000 servidores de proceso (más de 60.000 CPUs) Más de 220.000 ordenadores de sobremesaTodo este volumen de información y de proceso es gestionado por Produbanque libera a los bancos de esta compleja tarea lo que les permite focalizarse ensu negocio

Nuestra arquitectura tecnológica core está reconocida como unade las más avanzadas del mundo por su orientación al cliente35Experiencia decliente multicanalBRANCHESCONTACTCENTERATM INTERNETMULTI-CHANNEL ARCHITECTURE LAYERSALHAMBRA:•Calidad de servicio• CRM basado en laspreferencias delcliente•”Lean” channelsModelo centradoen el clienteCatálogo deproductoscompletodierenciado porclienteBase de datos de PersonasMejor nivel de servicioal clienteCuentasModelos de OrganizaciónDepósitosPréstamosCatálogo de productos…Coherencia y Calidad de la Información ReducciónTime To MarketPARTENON/ALTAIR:Core bankingdel Grupo• Eficiencia• Time to market• Control operacional

Nuestra arquitectura por capas nos permite mantener una visiónlocal y global al mismo tiempo36PortalesCanalesCRMProcesos• Alhambra está basado en componentes que dotande flexibilidad a los bancos locales• Portales como agregadores que estructuran,ordenan y permiten el acceso a distinta tipología decontenidos• Sistemas de gestión eficientes• Arquitectura de procesos que da una visiónintegradaServicios multicanal• Alhambra aprovecha en su desarrollo loscomponentes transaccionales de Partenon• Alhambra se relaciona con Partenon conun paradigma SOAAltairSistemas transaccionales• Partenon es un sistema corebankingrobusto, altamente componentizado,altamente eficiente y fiable queincorpora las mejores practicas delgrupo en eficiencia de costes y ensistemas operativos y de control.• También proporciona una gestiónintegrada del cliente, ciclos dedesarrollo de productos mas cortos

Nuestra arquitectura técnica, y en especial Alhambra, nos estánpermitiendo adoptar con facilidad las diez tecnologías de futurosegún GartnerGartner. Top 10 Strategic Technologies for 201137• Cloud computing• Mobile applications and media tablets• Social communications and collaboration• Video• Next generation analytics• Social Analytics• Context-aware computing• Storage class memory• Ubiquitous computing• Fabric-based infrastructure andcomputersTecnologías soportadas por Alhambra. Context aware computing se soporta en una versión preliminar.

* Datos obtenidos de las memorias públicas, por lo que aquellas empresas cuyo dato asimilable a inversión I+D no se puedaidentificar no aparecen en el ranking. Hasta la adopción de un estándar financiero internacional, los datos presentadospueden no ser totalmente comparablesFuente: European Comission, “The 2010 EU Industrial R&D investment SCOREBOARD” (2010)Es tal el peso que le damos a la tecnología, que, según la CE,hemos sido la empresa española líder en inversión en I+D*…38Inversión I+D en empresas españolas (millones €, 2009)1.Grupo Santander8562.Telefónica7773.WAM Acquisition (Iberia, Lufthansa, Air France)2514.Indra Sistemas1755.Almirall1336.Acciona927.Iberdrola918.9.AbengoaRepsol YPF907510.Fagor Electrodomésticos70

* Datos obtenidos de las memorias públicas, por lo que aquellas empresas cuyo dato asimilable a inversión I+D no se puedaidentificar no aparecen en el ranking. Hasta la adopción de un estándar financiero internacional, los datos presentadospueden no ser totalmente comparablesFuente: European Comission, “The 2010 EU Industrial R&D investment SCOREBOARD” (2010)… y el primer banco de Europa39Inversión I+D en bancos europeos (millones €, 2009)1º856629532325297251221 211142 128 12890 85 76 71SantanderRBSHSBCDanske BankBarclaysSociete GeneraleRabobankIntesa SanpaoloUniCreditCommerzbankDeutsche BankNordea BankDexiaKBCLloyds Banking

En definitiva40• Santander se ha transformado en un líder mundial de la banca gracias a unmodelo que equilibra el gobierno corporativo con la visión local (think global- act local)• La aportación del ADN corporativo está basada en gran parte en nuestrossistemas informáticos fuertemente arquitecturizados que nos dotan demodelos comunes y nos proporcionan múltiples ventajas• Esta tecnología se complementa con elementos organizativos y deoperaciones que constituyen lo que llamamos sistemas y que se implantanpor los directores de medios de los bancos y las factorías globales• El resultado es una mejora de la eficiencia en sentido amplio, es decir•Mejor ratio cost-to-income•Riesgos tecnológicos y operacionales bajo control•Mejor calidad de servicio

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