Contabilidad administrativa - 13ed Horngren

14 Parte 1: Centrarse en la toma de decisiones
Sin ventas
Crecimiento
de las ventas
Nivel de
ventas estable
Ventas
bajas
Ninguna
venta
Desarrollo
del producto
Introducción
al mercado
Mercado
maduro
Fase de salida
del producto
Figura 1-2
Ciclo de vida típico de un producto
cadena de valor
Conjunto de funciones
o actividades de negocio
que agregan valor a los
productos o servicios de
una organización.
como muchos paquetes de software, tienen etapas de desarrollo largas, y vidas en el mercado
relativamente cortas. Otros, como los aeroplanos Boeing 777, tienen una vida en el mercado varias
veces más grande que su etapa de desarrollo.
En el proceso de planeación, los administradores deben reconocer los ingresos y costos durante
la vida completa del ciclo —sea larga o corta. Asimismo, la contabilidad necesita rastrear
los costos e ingresos reales durante el ciclo de vida. Las comparaciones periódicas entre los costos
e ingresos planeados con los reales, permite a los administradores evaluar la rentabilidad actual
de un producto, determinar en qué etapa de su ciclo de vida se encuentra, y efectuar los
cambios necesarios en su estrategia.
Por ejemplo, suponga que Pfizer, Inc., desarrolla una medicina nueva para reducir la presión
sanguínea elevada. El presupuesto para el producto debiera planear costos sin ingresos en
la etapa de desarrollo del producto. La mayoría de los ingresos se tiene en las etapas de introducción
y maduración, y una estrategia de precios debiera reconocer la necesidad de tener ingresos
para cubrir los costos de producir el medicamento, tanto en su etapa de desarrollo como
en la de salida del mercado. Durante la salida, Pfizer debe balancear los costos de producir la
medicina, tanto con los ingresos generados como con la necesidad de mantenerla en el mercado
para las personas que hayan llegado a depender de ella.
La cadena de valor
Además de considerar el ciclo de vida del producto, los administradores que toman las decisiones
de planeación y control deben detectar aquellas actividades que son necesarias para que la
compañía produzca los bienes o servicios que vende. Ya sea que haga donas en un centro comercial
o construya aviones de 50 millones, todas las organizaciones intentan crear bienes o
servicios que sus consumidores aprecien. La cadena de valor es el conjunto de funciones o actividades
de negocios que agregan valor a los productos o servicios de una organización. Dichas
funciones son las siguientes:
• Investigación y desarrollo —la generación de, y experimentación con ideas relacionadas
con productos, servicios o procesos nuevos.
• Diseño de productos, servicios o procesos —diseño e ingeniería detallados de los productos.
• Producción —coordinación y ensamble de recursos para obtener un producto o proveer un
servicio.
• Marketing —forma a través de la que los individuos o grupos conocen el valor y las características
de los productos o servicios (por ejemplo, actividades de publicidad o venta).
• Distribución —mecanismo por medio del que una compañía lleva los productos o servicios
al consumidor.
• Servicios al consumidor —actividades de apoyo que se proporcionan al consumidor.
• Funciones de apoyo —actividades de ayuda que se proporcionan a otras funciones internas
del negocio (por ejemplo, sistemas de información administrativa, contabilidad, etc.).
La figura 1-3 muestra las funciones de negocios mencionadas. No todas tienen igual importancia
para el éxito de la compañía. La alta dirección debe decidir cuáles permiten a la empresa alcanzar
y mantener una posición competitiva. Por ejemplo, Dell Computers considera la función de
diseño como un factor crítico para el éxito. Las características de diseño de las computadoras
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Dell dan a éstas una calidad elevada. Además, el diseño de procesos eficientes que se utilizan
en la fabricación y distribución de las computadoras abate los costos y acelera su llegada a los