infoPLC++_#24_Julio-Agosto

BUSINESS++MANAGEMENT
La gestión del capital humano en tiempos de pandemia
REDACCIÓN
Consultamos a Elena Martínez sobre algunas
cuestiones claves de la gestión del
talento tras la irrupción del Coronavirus
para descubrir cómo se está enfocado desde
Schneider Electric:
¿Trabaja su firma con programas de reskilling
y/o upskilling? Trabajamos con programas
de upskilling en competencias digitales y para
las ventas en la nueva era digital: comunicación,
narrativa, gestión emocional, escucha activa,
sentido de propósito…
¿Cuáles son los softskills que considera
prioritarios en esta era postpandemia? Creo
firmemente que los profesionales deben contar
con habilidades soft como la adaptación al
cambio, la efectividad y la planificación. Deben
ser solucionadores de problemas, generadores
de entornos colaborativos y capaces de una
comunicación efectiva y de impacto en remoto.
Asimismo, deben estar orientados al aprendizaje
y al cliente, y capaces de tomar decisiones basada
en datos, orientación al cliente y curiosidad digital.
Todas ellas son capacidades para enfrentarse
con mayor éxito a los retos que nos plantea este
entorno volátil, incierto, cambiante y ambiguo
que, sin embargo, nos sigue exigiendo al máximo.
¿Ha diseñado su empresa planes de onboarding
digital? De un onboarding puramente presencial
hemos transitado a un onboarding híbrido,
con una gestión de la documentación contractual
digitalizada, un primer día presencial en la oficina,
formaciones online y sesiones de onboarding
ad hoc para cada departamento.
Ha automatizado de algún modo la gestión
del talento en su firma? Estamos ahora mismo
en un proceso de transformación en este sentido,
automatizando principalmente los aspectos
burocráticos para los empleados, como firma de
contratos, nóminas, solicitud de beneficios, campañas
salariales y formaciones obligatorias desde
el punto de vista de principios de responsabilidad
o seguridad y salud.
Ha de promoverse en todos los niveles y con
sentido: tanto a nivel organizativo –comunicaciones
desde la máxima directiva, tanto por
newsletter como por videoconferencias, de
forma periódica–, como a nivel personal entre
los equipos –también por videoconferencias
frecuentes entre todos los miembros del equipo,
y en formato 1-to-1 entre el manager y
el empleado–. Es un modelo que permite no
solo aportar luz sobre las preguntas o preocupaciones
que los empleados puedan tener,
sino también ofrecer una mayor conexión con
el exterior.
En una compañía industrial, como es Schneider
Electric, es imprescindible que se reconozcan
las realidades de trabajo diversas
que existen y se atiendan a sus necesidades
particulares de manera equitativa: personal
de oficina y de fábrica, personal de proyectos
que necesitan desplazarse… Los trabajadores
y trabajadoras han de percibir que existe una
equidad interna a la hora de tomar decisiones,
y que unos colectivos no son favorecidos por
encima de otros por la naturaleza de su trabajo.
Todas las decisiones han de tomarse siguiendo
un criterio global alineado con los valores y
estrategia de la compañía, y después gestionar
al detalle las singularidades de las necesidades
para cada equipo.
En el impulso de este nuevo ecosistema de
conexión remota, nuevamente, la comunicación
La pandemia ha obligado a implementar tecnologías ágiles para la
gestión de las personas y a repensar la socialización
es clave. En Schneider Electric, por ejemplo, se
trabajaron a conciencia la difusión de mensajes
que impactaran en el sentido de pertenencia
de los y las profesionales a la firma. El trabajo
del equipo era esencial: llevar la energía a todas
partes en un momento tan delicado fue el
mensaje que se reforzó y se comunicó constantemente.
Se convirtió, más que nunca, en
el propósito de todos y todas los empleados y
empleadas de Schneider Electric. •
Elena Martínez es Human Resources Business
Partner Iberia en Schneider Electric.
business++management julio-agosto 2021
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