Diseño de un sistema de gestión empresarial adaptado - RiuNet ...

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Antecedentes. Sistemas de Gestión. Cada una de las medidas seleccionadas para un CMI debe ser un elemento en una cadena de relaciones de causa-efecto, que comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio de la organización. FINANZAS CLIENTES PROCESOS INTERNOS FORMACIÓN Y CRECIMIENTO Calidad del proceso ROCE Fidelidad del cliente Entrega puntual de pedidos Habilidades de los empleados Gráfico 1.8. Cadena de relaciones causa-efecto en la empresa [1.6] Ciclo temporal del proceso Es importante incidir en la relevancia de los factores críticos de éxito, otra definición al respecto es la ofrecida por José Hernando Bahamon de la Universidad Icesi que indica: podemos definir los factores claves de éxito como: el conjunto de condiciones y actividades del sistema, suficientes y necesarias para asegurar el logro de los objetivos del sistema, y que por lo tanto deben estar bajo control. [1.9] 23
1.2.3.2. TABLEAU DE BORD. (CUADRO DE MANDO) Antecedentes. Sistemas de Gestión. Constituye el origen en cuanto a los sistemas de medición, fundamentado en la metodología promulgada por Rockart de los factores críticos de éxito. El Cuadro de Mando tiene su origen en este sistema de medición. [1.25.] El principal nexo de unión entre BSC y cuadro de mando o tableau de bord estriba en la medición. El BSC tiene como objeto final la correcta implantación de la estrategia a través de una disciplina de definición de objetivos, eficazmente relacionados y alineados en función de la misma. El tableau de bord o cuadro de mando entraría en escena a continuación, es decir, una vez definidos esos objetivos o Factores Críticos, el siguiente paso es la determinación de los indicadores adecuados para el correcto seguimiento del desempeño [1.8] El concepto de Mando parte de la idea de configurar un cuadro de información cuyo objetivo y utilidad básica es diagnosticar adecuadamente una situación. Se lo define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con una mayor conocimiento de la situación de su empresa o sector. [1.10] 1.2.3.3. MODELO DE CUADRO INTEGRAL DE MAISEL El CMI de Maisel (1992) no sólo coincide con el de Kaplan y Norton en el nombre, sino también en la cantidad de perspectivas a partir d elas que se debe medir la actividad de la empresa. En lugar de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, utiliza una perspectiva de recursos humanos en su modelo, lo que permite medir las innovaciones y también factores como la formación, desarrollo del producto, capacidades básicas y cultura empresarial. La diferencia entre el modelo de Kaplan y Norton y el de Maisel no es muy grande. El razonamiento de Maisel para usar una perspectiva del empleado separada de las otras es que la dirección debe prestar atención a medir la eficacia de una empresa y su gente. [1.7] 1.2.3.4 LA PIRÁMIDE DE RESULTADOS McNair et al, Lynch y Cross presentan un modelo (1990) que llaman la pirámide de resultados. Al igual que en los modelos anteriores es un modelo orientado hacia el cliente pero ligado a la estrategia general de la empresa, con indicadores financieros complementados con otros de naturaleza no financiera. 24
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