ouvrir_ensemble_une_voie_pour_l_U_quebecoise_fevrier_2013

depuis le début des années quatre-vingt, une tendance se dégage à travers les profils
sociodémographiques du personnel de direction des universités québécoises : les
cadres supérieurs des universités québécoises sont de plus en plus issus des secteurs
publics et privés.
Les dernières données vérifiées à ce sujet datent de 1999, cependant les données
préliminaires d’une recherche entreprise il y a quelques mois semblent confirmer cette
tendance.
6.4 État de la situation : évolution des masses salariales
Même si, en ce qui concerne le financement, les sommes engagées par cette question
demeurent marginales, force est de constater que cet enjeu porte une charge
symbolique importante, tant aux yeux du public que des acteurs du réseau universitaire.
À cet égard, nombreux sont ceux qui seront étonnés de constater que la masse salariale
consacrée au personnel de direction et de gérance (excluant les avantages sociaux) a
augmenté de 154% de 1997-98 à 2008-09. Pour la même période, cette augmentation
n’a été que de 58,5% chez les professeurs. Cette situation a pour effet de hausser la
part relative du budget des universités consacrée au personnel de direction et de
gérance de 1,4% de 1997-98 à 2008-09, alors qu’elle a diminué de 5,7% chez les
professeurs.
Lorsqu’on constate que les ressources humaines et financières allouées à la formation
des étudiants diminuent pour chaque étudiant en équivalence au temps plein (EETP)
alors que, globalement, le personnel de direction et de gestion des établissements
universitaires voit ses conditions de travail s’améliorer, son nombre augmenter et son
salaire croître plus rapidement que l’augmentation du coût de la vie, il importe de
souligner qu’un problème de gouvernance et de financement afflige les universités
québécoises.
Une tendance est observable dans la littérature sur les structures salariales qui vise à
limiter l’écart de rémunération global afin d’encourager les valeurs de justice et d’équité,
de stimuler la motivation du personnel et de favoriser le développement d’un « esprit de
corps » au sein de l’organisation. Bien que des recherches plus approfondies seraient
susceptibles d’approfondir les modalités d’application de ce principe au Québec, il est
possible d’en envisager l’instauration à l’intérieur des universités. Ainsi, deux options
seraient possibles :
1. Comparer la rémunération globale du recteur avec celle de l’employé salarié le
moins bien rémunéré et appliquer, comme dans certaines grandes entreprises,
un facteur maximal variant de 12 à 15 ;
2. Étant donné le statut dit de « bureaucratie professionnelle » de l’université,
comparer la rémunération globale du recteur avec celle de l’employé salarié le
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