RAPPORT D'ACTIVITÉ - Valeo
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Au coeur de l’outil<br />
industriel, des hommes<br />
et des méthodes<br />
En 2002, <strong>Valeo</strong> a continué d’améliorer la qualité de ses<br />
produits, tout en diminuant leurs coûts de production<br />
pour apporter ainsi un meilleur service à ses clients.<br />
Donner aux équipes les moyens<br />
d’être encore plus performantes<br />
Compétence, proximité des opérations, rigueur et discipline<br />
sont les caractéristiques des équipes industrielles de <strong>Valeo</strong>.<br />
Les réseaux industriels, logistiques et SPV (Système de<br />
Production <strong>Valeo</strong>) ont été renforcés. Parallèlement, un programme<br />
de formation a été mis en place pour favoriser le<br />
développement du leadership du personnel d’encadrement<br />
et lui donner les moyens de faire fonctionner sans faille le<br />
système de production <strong>Valeo</strong>. La présence sur le terrain, la<br />
capacité d’observation, la compréhension et l’élimination des<br />
facteurs de “gaspillages” sont privilégiées.<br />
Disposer de données fiables, en temps réel, afin d’évaluer<br />
correctement la situation et pouvoir ainsi mesurer les progrès<br />
enregistrés est devenu une composante essentielle de la<br />
culture du Groupe.<br />
30<br />
Les directeurs d’usine, les managers d’UAP (Unité Autonome<br />
de Production) et les superviseurs ont été l’objet d’une attention<br />
particulière. Un programme spécifique lancé en 2002<br />
leur est destiné, et un programme de reconnaissance des<br />
progrès valorise la contribution de chacun.<br />
Améliorer l’efficience de l’outil de production<br />
Le rendement des usines du Groupe est l’objet d’un suivi permanent.<br />
Partout dans le monde, <strong>Valeo</strong> veille à son amélioration<br />
au travers des standards opérationnels : toute activité s’effectue<br />
dans le cadre d’un standard que le manager (superviseur) a le<br />
devoir de faire respecter et progresser.<br />
Sur le terrain, la performance est suivie en temps réel. Les<br />
problèmes identifiés sont traités immédiatement et deviennent<br />
des opportunités d’amélioration. L’esprit Kaizen (processus<br />
d’amélioration continue) se généralise.<br />
Chaque opération est évaluée pour sa contribution à la valeur<br />
ajoutée des produits, celles sans valeur ajoutée sont éliminées.
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