2. Les différentes facettes de l'humain - De Boeck

160 La stratégie, la projection d’une expression...
giques, moins autonomes, plus défensifs, peu innovants, plus bornés, etc. Tenu par
son engagement de résultats vis-à-vis de ses propres supérieurs, le manager sous
pression est peut-être incité à trouver dans son collaborateur moins performant la justification
commode de retards ou de dysfonctionnements éventuels de l’activité qu’il
supervise. Le manager va s’identifier négativement à ce collaborateur insatisfaisant
car ce dernier représente ce que lui, le manager performant, est censé ne pas être. En
l’étiquetant négativement, il escamote la réflexion sur ces mêmes faiblesses qui sont
éventuellement en lui. Evidemment, de leur côté, les collaborateurs ne sont pas les
derniers à utiliser les étiquettes pour fixer leurs opinions sur leurs dirigeants.
On voit également ce que ce genre de message peut avoir de déstabilisant, car
culpabilisant, pour un manager : si un collaborateur est peu performant, ce serait de
sa faute. On comprend que le responsable, auquel on demande en même temps de
tenir des objectifs de plus en plus tendus, puisse se montrer réticent à l’écoute de ce
discours sur le syndrome d’échec programmé.
Le mérite de ces travaux est de remettre le dirigeant en scène, en indiquant
que la relation dirigeant – collaborateurs a un impact majeur sur la performance du
collaborateur. Ils soulignent aussi l’ancrage dans la dimension intersubjective de tout
acte de management et proposent un premier décryptage de ce fonctionnement informel,
où la confiance joue ce rôle primordial que l’on tend pourtant à sous-estimer.
Bref, ils offrent des éléments d’analyse et d’explication sur ces décrochages surprenants
constatés entre le prescrit et le réel.
2.2 L’ouverture sur les mécanismes de défense
Dans la même veine, des auteurs ont mis en évidence les routines défensives
qui freinent la communication et l’apprentissage dans les organisations : « j’appelle
routine défensive organisationnelle toute politique ou action qui évite aux individus,
aux groupes, aux intergroupes et aux organisations de connaître l’embarras ou
la menace et qui les empêche en même temps d’en identifier ou d’en atténuer les
causes. Les routines défensives font obstacle à l’apprentissage (anti-learning) et sont
surprotectrices » (Ch. Argyris, 2003). L’individu dans ses interactions suit ce processus
implicite : il cherche à réaliser son objectif personnel en maximisant ses gains. Ceci
le conduit à défendre sa position, à chercher à contrôler les autres acteurs de façon
unilatérale, tout en masquant et réprimant l’expression de ses propres sentiments.
En somme, chacun cherche à nier ou dissimuler l’écart qui inévitablement se creuse
entre les valeurs de dialogue et d’ouverture prêchées et les conduites pratiquées de
rétentions d’information, de coalitions dysfonctionnelles ou de médisances. Ces routines
de défense confirment leurs tenants dans leur position dominante et favorisent
le maintien du statu quo. Dans un grand groupe pétrolier, une enquête psychosociologique
nous a permis de montrer comment, dans cette culture, l’intérêt individuel
prioritaire de préserver le face à face aboutit à taire les problèmes : les mauvaises
nouvelles de perte de part de marché sont esquivées, jusqu’à ce que le management
soit contraint de faire face à une crise financière majeure. Ces stratégies d’esquive
sont dissimulées, y compris, aux yeux de celui qui y recourt.
On retrouve ici à l’œuvre le processus de hiérarchie implicite des valeurs, analysé
par Manzoni et Barsoux dans le cas de relations verticales, et appliqué à des rela-