2. Les différentes facettes de l'humain - De Boeck

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détournement d’objectif ou de ressources, a en fait une fonction positive. Pour partie,
les réseaux et le fonctionnement informel constituent cet écosystème indispensable
qui héberge les supports fragiles de la confiance, et assure la transmission et la protection
des informations sensibles.
2. Les différentes facettes de l’humain
De très nombreuses approches, études et regards sur le fonctionnement de
l’individu dans des systèmes organisés, confirment la complexité de sa psyché et l’ambiguïté
de ses motivations. L’introduction de la rationalité limitée offre des points de
fuite qui remettent en cause les logiques de rationalité et d’optimisation des intérêts
pour dégager de nouvelles perspectives.
Nous allons ainsi chercher à éclairer ces frontières de la rationalité. Ce parcours
pourra faire penser à une sorte de visite d’un musée des horreurs, mais c’est un détour
indispensable si l’on veut partir du concret et non d’une vision éthérée et abstraite
de l’homme. Nous allons d’abord essayer de répondre à cette question : comment le
dirigeant, lien intégrateur entre la structure formelle et l’individu avec ses réseaux
informels, influence-t-il le comportement de ses collaborateurs ?
2.1 Les préjugés et la propension « négativiste » du manager
Prenant le contre-pied des propositions à la gloire du bon manager, certains
travaux importants mettent en évidence, au contraire, une sorte de propension « négativiste
» du manager (Manzoni et Barsoux, 2004) : le manager, en pointant ce qui ne
va pas chez le collaborateur, tend à favoriser une culture de l’échec et, involontairement,
la multiplication des erreurs. Ce syndrome de l’échec programmé montre que
« les dirigeants, inconsciemment et généralement avec les meilleures intentions, ont
souvent leur part de responsabilité dans le manque de succès d’un employé ». Dans la
perception d’une situation objective sont introduits des biais, des sources d’aveuglement
qui distordent l’interprétation. Chacun sait que la réalité est perçue au travers
de prismes qui y substituent une image construite, comme les couleurs de l’arc en
ciel sont dans la tête de l’observateur et non dans l’air. Facteur aggravant, travaillant
à rythme soutenu, contraint par un agenda surchargé, maintenu sous pression et
jonglant avec un contexte extrêmement mouvant, le dirigeant est conduit à attribuer
rapidement des « étiquettes » aux gens et à s’y tenir même si la réalité les contredit.
Le stéréotype et le préjugé, sont efficaces – en apparence – car ils font gagner du
temps, ce dont le manager manque précisément le plus.
Par exemple, le dirigeant met sous contrôle rapproché un collaborateur jugé
moins performant. Ce dernier interprète cette nouvelle attitude comme une marque
de manque de confiance, se démotive et devient moins performant, ce qui confirme
le dirigeant dans son opinion. Le dirigeant tend à sous-estimer l’impact de son comportement
sur le niveau d’implication du collaborateur. Et le cercle vicieux se met en
place. Comme par hasard, une constellation de connotations négatives est associée
à ceux qui sont étiquetés comme moins bons performeurs : ils sont jugés moins éner-

160 La stratégie, la projection d’une expression...
giques, moins autonomes, plus défensifs, peu innovants, plus bornés, etc. Tenu par
son engagement de résultats vis-à-vis de ses propres supérieurs, le manager sous
pression est peut-être incité à trouver dans son collaborateur moins performant la justification
commode de retards ou de dysfonctionnements éventuels de l’activité qu’il
supervise. Le manager va s’identifier négativement à ce collaborateur insatisfaisant
car ce dernier représente ce que lui, le manager performant, est censé ne pas être. En
l’étiquetant négativement, il escamote la réflexion sur ces mêmes faiblesses qui sont
éventuellement en lui. Evidemment, de leur côté, les collaborateurs ne sont pas les
derniers à utiliser les étiquettes pour fixer leurs opinions sur leurs dirigeants.
On voit également ce que ce genre de message peut avoir de déstabilisant, car
culpabilisant, pour un manager : si un collaborateur est peu performant, ce serait de
sa faute. On comprend que le responsable, auquel on demande en même temps de
tenir des objectifs de plus en plus tendus, puisse se montrer réticent à l’écoute de ce
discours sur le syndrome d’échec programmé.
Le mérite de ces travaux est de remettre le dirigeant en scène, en indiquant
que la relation dirigeant – collaborateurs a un impact majeur sur la performance du
collaborateur. Ils soulignent aussi l’ancrage dans la dimension intersubjective de tout
acte de management et proposent un premier décryptage de ce fonctionnement informel,
où la confiance joue ce rôle primordial que l’on tend pourtant à sous-estimer.
Bref, ils offrent des éléments d’analyse et d’explication sur ces décrochages surprenants
constatés entre le prescrit et le réel.
2.2 L’ouverture sur les mécanismes de défense
Dans la même veine, des auteurs ont mis en évidence les routines défensives
qui freinent la communication et l’apprentissage dans les organisations : « j’appelle
routine défensive organisationnelle toute politique ou action qui évite aux individus,
aux groupes, aux intergroupes et aux organisations de connaître l’embarras ou
la menace et qui les empêche en même temps d’en identifier ou d’en atténuer les
causes. Les routines défensives font obstacle à l’apprentissage (anti-learning) et sont
surprotectrices » (Ch. Argyris, 2003). L’individu dans ses interactions suit ce processus
implicite : il cherche à réaliser son objectif personnel en maximisant ses gains. Ceci
le conduit à défendre sa position, à chercher à contrôler les autres acteurs de façon
unilatérale, tout en masquant et réprimant l’expression de ses propres sentiments.
En somme, chacun cherche à nier ou dissimuler l’écart qui inévitablement se creuse
entre les valeurs de dialogue et d’ouverture prêchées et les conduites pratiquées de
rétentions d’information, de coalitions dysfonctionnelles ou de médisances. Ces routines
de défense confirment leurs tenants dans leur position dominante et favorisent
le maintien du statu quo. Dans un grand groupe pétrolier, une enquête psychosociologique
nous a permis de montrer comment, dans cette culture, l’intérêt individuel
prioritaire de préserver le face à face aboutit à taire les problèmes : les mauvaises
nouvelles de perte de part de marché sont esquivées, jusqu’à ce que le management
soit contraint de faire face à une crise financière majeure. Ces stratégies d’esquive
sont dissimulées, y compris, aux yeux de celui qui y recourt.
On retrouve ici à l’œuvre le processus de hiérarchie implicite des valeurs, analysé
par Manzoni et Barsoux dans le cas de relations verticales, et appliqué à des rela-

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tions horizontales. Elles sont d’autant moins détectables qu’on les acquiert de bonne
heure et qu’elles se fondent dans les normes sociales les mieux partagées.
Évidemment pour sortir de ces ornières, encore faudrait-il que chacun se prenne
en main, ce qui n’est pas chose aisée, car « un esprit obtus ne reçoit que des aperceptions
confuses ; mais à cause de cela même, il ne se rend pas nettement compte
qu’il est obtus. Il ne commencerait à souffrir de sa bêtise que s’il prenait conscience
de cette bêtise ; et pour qu’il en prenne conscience, il faudrait qu’il devienne intelligent…
» (A. Gide, 1925).
Le besoin de maintenir une position dominante et la propension à l’optimisation,
comme la primauté du rationnel et du prescrit, ces trois éléments qui se
nourrissent mutuellement ont la même finalité : protéger l’individu, ici le manager, de
l’embarras et des menaces latentes ou explicites.
2.3 La mise en carte du réel
À partir de référentiels théoriques différents et en s’appuyant sur un abondant
travail clinique, d’autres auteurs (M. Fiol, F. De Greuser, 2004) analysent la genèse de
ces dispositifs de défense et aboutissent à des conclusions similaires. Les managers
considèrent leurs croyances comme des vérités absolues, et ils tendent à simplifier le
monde en répliquant des solutions anciennes. Il faut souligner ici cette idée de filtre
réaliste : les dirigeants tendent à considérer le monde comme une réalité objective,
une donnée extérieure à eux. Ceci les conduit à raisonner plus en termes d’éléments
disjoints que de relations et à s’exclure de la situation observée, ce qui est en concordance
avec le syndrome de l’échec programmé où le dirigeant sous-estime l’impact de
son comportement sur la relation avec ses collaborateurs. Ces réflexes mentaux et la
mentalité solution se traduisent par une « mise en carte » du réel. Coincé entre l’impératif
de maîtrise exigé d’un manager réputé omnipotent et l’ambiguïté mouvante des
situations insaisissables, le dirigeant s’appuie sur ces mécanismes de défense pour
prévenir toute blessure narcissique et dénier sa propre angoisse. Ainsi que l’observe
G. Bachelard « il vient un temps où l’esprit aime mieux ce qui confirme son savoir que
ce qui le contredit, où il aime mieux les réponses que les questions. Alors l’instinct
conservatif domine, la croissance spirituelle s’arrête » (1980). La fonction ataraxique
(rassurante) de ces réflexes mentaux constitue un bénéficie secondaire non négligeable
en maintenant le dirigeant dans son illusion de maîtrise de la situation. On
devine aisément le coût à payer pour la répétition de cette stratégie défensive. Le
dirigeant va tendre à se fixer sur les outils et les stratégies qui ont fait leur preuve,
alors que le contexte change : « comme de nombreux dirigeants et une grande partie
de la littérature managériale ne se préoccupent que du travail prescrit, niant ainsi les
contraintes, les managers ont tendance à adopter un comportement mécanique ». (M.
Fiol, F. De Greuser, 2004)
2.4 La personnalité narcissique
Le travail du leadership n’est pas simple. Par ces mécanismes de défense,
chacun d’entre nous cherche à mettre en boîte la réalité en fonction de ses a priori.
Certains y arrivent mieux que d’autres : c’est à cela que l’on reconnaît la personnalité

162 La stratégie, la projection d’une expression...
narcissique. La propension à la maîtrise de tout un chacun, la pulsion d’emprise,
pousse le « control freak » à réduire l’autre à un rouage dans une machine (M.K. de
Vries, 2004). Ce type de personne s’éprend d’elle-même, ignore les autres, et perdant
ainsi tout repère, il tombe aisément dans la mégalomanie. Or la blessure narcissique,
mentionnée plus haut, n’est jamais loin : le bébé roi idéalisé dans les yeux de la mère
renonce difficilement à la croyance en sa toute puissance. Pour ces individus en
position dominante, la remise en cause est d’autant plus difficile qu’être sensible à
la dimension subjective, au psychologique, signifie être faible, en position dominée.
Selon de nombreux observateurs, les formations techniques ou finances de la plupart
des dirigeants ne favorise pas la prise de conscience des émotions personnelles et
renforce le barrage aux sentiments des autres. À partir du moment où je suis dominant,
je dispose des moyens pour actionner mon environnement, donc pourquoi m’intéresserai-je
aux facteurs psychologiques ?
Ce qui est vrai au niveau individuel peut se retrouver à l’échelle d’une société.
Les entreprises multinationales, IBM et GM, ont souvent été présentées comme des
entreprises à la culture rigide, caractérisée par ces traits : déni de réalité face aux
succès de la concurrence, le narcissisme de groupe qui se centre sur lui-même, la
difficulté à faire le deuil d’un passé glorieux. (Levinson, 1994).
Cependant, il faut être au moins deux pour faire qu’un leader narcissique puisse
opérer : ce dernier a des collaborateurs qui le suivent. Sans miroir, pas de narcisse. La
part de narcisse jamais assurée en chacun de nous trouvera dans le leader narcissique
une réponse à sa demande : « les suiveurs confèrent à leurs leaders les mêmes pouvoirs
magiques et d’omniscience que ceux qu’ils attribuaient à leurs parents… » (Kets de
Vries, 1991).
2.5 La part de responsabilité des dominés
Il nous faut aborder sous un autre angle le problème des « suiveurs ». On a mis
en évidence les comportements de soumission à l’autorité (S. Milgram, 1974). Dans
une expérience restée célèbre, le chercheur de l’université de Yale a montré comment
des individus ordinaires, placés dans un cadre hiérarchique formel, sont capables de
comportements tortionnaires. Pour la réalisation d’une expérience scientifique sur
l’apprentissage, l’expérimentateur demande à des participants volontaires d’infliger
choc électrique d’intensité croissante, de 15 à 450 volts à un élève, attaché dans une
pièce voisine, à chaque fois qu’il commet une erreur. À 360 volts, le message affiché
sur la manette qui commande le choc électrique est : « attention chocs dangereux ».
L’élève pousse des cris de plus en plus forts au fur et à mesure où la décharge électrique
croit en intensité. Finalement, 65 % des sujets participants exécuteront la
consigne et iront jusqu’aux 450 volts, dépassant largement le seuil pathologique de
décharge électrique. Évidemment, il y a simulation, les chocs sont fictifs et l’élève est
un comparse de l’expérimentateur. Tout ceci aboutirait à cette conclusion, on ne peut
plus dérangeante : « les deux tiers des civilisés se changent d’une minute à l’autre en
tortionnaires pour peu que l’autorité le leur commande – et ce, bien qu’il n’y ait aucun
risque à refuser d’obéir. De chacun de nous aux apparences de bon docteur Jekyll, le
diable est prêt à surgir de la boîte, l’affreux Mister Hyde » (Gérard Mendel, 2003).