2. Les différentes facettes de l'humain - De Boeck

162 La stratégie, la projection d’une expression...
narcissique. La propension à la maîtrise de tout un chacun, la pulsion d’emprise,
pousse le « control freak » à réduire l’autre à un rouage dans une machine (M.K. de
Vries, 2004). Ce type de personne s’éprend d’elle-même, ignore les autres, et perdant
ainsi tout repère, il tombe aisément dans la mégalomanie. Or la blessure narcissique,
mentionnée plus haut, n’est jamais loin : le bébé roi idéalisé dans les yeux de la mère
renonce difficilement à la croyance en sa toute puissance. Pour ces individus en
position dominante, la remise en cause est d’autant plus difficile qu’être sensible à
la dimension subjective, au psychologique, signifie être faible, en position dominée.
Selon de nombreux observateurs, les formations techniques ou finances de la plupart
des dirigeants ne favorise pas la prise de conscience des émotions personnelles et
renforce le barrage aux sentiments des autres. À partir du moment où je suis dominant,
je dispose des moyens pour actionner mon environnement, donc pourquoi m’intéresserai-je
aux facteurs psychologiques ?
Ce qui est vrai au niveau individuel peut se retrouver à l’échelle d’une société.
Les entreprises multinationales, IBM et GM, ont souvent été présentées comme des
entreprises à la culture rigide, caractérisée par ces traits : déni de réalité face aux
succès de la concurrence, le narcissisme de groupe qui se centre sur lui-même, la
difficulté à faire le deuil d’un passé glorieux. (Levinson, 1994).
Cependant, il faut être au moins deux pour faire qu’un leader narcissique puisse
opérer : ce dernier a des collaborateurs qui le suivent. Sans miroir, pas de narcisse. La
part de narcisse jamais assurée en chacun de nous trouvera dans le leader narcissique
une réponse à sa demande : « les suiveurs confèrent à leurs leaders les mêmes pouvoirs
magiques et d’omniscience que ceux qu’ils attribuaient à leurs parents… » (Kets de
Vries, 1991).
2.5 La part de responsabilité des dominés
Il nous faut aborder sous un autre angle le problème des « suiveurs ». On a mis
en évidence les comportements de soumission à l’autorité (S. Milgram, 1974). Dans
une expérience restée célèbre, le chercheur de l’université de Yale a montré comment
des individus ordinaires, placés dans un cadre hiérarchique formel, sont capables de
comportements tortionnaires. Pour la réalisation d’une expérience scientifique sur
l’apprentissage, l’expérimentateur demande à des participants volontaires d’infliger
choc électrique d’intensité croissante, de 15 à 450 volts à un élève, attaché dans une
pièce voisine, à chaque fois qu’il commet une erreur. À 360 volts, le message affiché
sur la manette qui commande le choc électrique est : « attention chocs dangereux ».
L’élève pousse des cris de plus en plus forts au fur et à mesure où la décharge électrique
croit en intensité. Finalement, 65 % des sujets participants exécuteront la
consigne et iront jusqu’aux 450 volts, dépassant largement le seuil pathologique de
décharge électrique. Évidemment, il y a simulation, les chocs sont fictifs et l’élève est
un comparse de l’expérimentateur. Tout ceci aboutirait à cette conclusion, on ne peut
plus dérangeante : « les deux tiers des civilisés se changent d’une minute à l’autre en
tortionnaires pour peu que l’autorité le leur commande – et ce, bien qu’il n’y ait aucun
risque à refuser d’obéir. De chacun de nous aux apparences de bon docteur Jekyll, le
diable est prêt à surgir de la boîte, l’affreux Mister Hyde » (Gérard Mendel, 2003).