Anno XXXIV n. 2 Marzo-Aprile 2011 - Ordine dei Medici Lecce

la parola ai colleghi
perché colto da “Sindrome vertiginosa. Crisi ipertensiva
da probabile stress” proprio la mattina del giorno in
cui avrebbe dovuto coprire il turno di notte, come da
disposizione n. 1803 del direttore medico.
Così il cardiologo rimase a casa per venti giorni e
i turni da coprire diventarono quattro.
Il mio dubbio era centrato su questa semplice
osservazione: “Ma se la decisione del direttore sembrava
essere così esemplare e incisiva come mai il
risultato finale era stato un significativo peggioramento
del problema?”.
E tuttavia l’espressività risolutiva di quella frase “ti
faccio un ordine di servizio!” mi aveva annebbiato gli
occhi e il cervello. Avrei continuato, per dieci anni, a
compulsare la letteratura e rincorrere i direttori esperti
per cercare di scoprire i segreti di alcune parole chiave
che avrebbero certamente guidato e resa efficace la
mia azione direzionale: livelli gerarchici, linea di comando,
via gerarchica, ruoli. Ma soprattutto tre concetti
mi sembravano meritare una ricerca appassionata e
continua: prescrizioni, regole, norme. Erano diventati
ormai il mio Sacro Graal.
La gerarchia, le regole, le norme quali strumenti
privilegiati e decisivi per guidare e determinare i comportamenti
delle persone nell’organizzazione - ospedale.
Quando il Dott. Fulvio Forino, in una stanzetta
dell’Università la Sapienza mi mostrò un bicchiere di
acqua pieno a metà e mi chiese “E’ mezzo pieno o
è mezzo vuoto?” e poi aggiunse, davanti al mio silenzio,
“E’ mezzo pieno e mezzo vuoto,” si squarciò un
orizzonte prima imbarazzante e ben presto affascinante
che mi avrebbe costretto a fare i conti con nuovi
concetti: complessità, sistemi complessi, pensiero
sistemico, visione olistica.
E nello specifico del mondo sanitario: organizzazioni
complesse, direzione dei sistemi complessi, apprendimento
organizzativo. Erano appunto passati dieci
anni. Oggi ne sono trascorsi altri dieci e credo di
essere giunto alla seguente conclusione: “In ospedale
gli ordini di servizio, salvo rare eccezioni, non determi-
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Le regole “non sono altro
che la conclusione sempre
provvisoria, precaria e problematica
di una prova di forza”
nano necessariamente i comportamenti e, quindi,
permanendo in essi una evidente componente di
imprevedibilità, non possono garantire i risultati attesi”.
Detto in altri termini, nel governo di un’organizzazione
complessa come l’ospedale è fuorviante e
aleatorio “chiedere certezze”alle disposizioni di servizio
(che solo in specifiche situazioni e non dunque di per
sé stesse, possono avere senso e produrre efficacia)
ma occorre che le strutture formali di una organizzazione
siano” interrelate e si influenzino” con le
strutture informali (N. Nohria, 1994) e dunque bisogna
imparare a “convivere con l’incertezza” orientando
l’organizzazione sulla base di altri costrutti (contesti
formativi, comunità di pratica, sensemaking) e con
differenti strumenti operativi (governo clinico, team,
integrazione multidisciplinare).
La conclusione possibile è che le mie attuali mappe
cognitive sono profondamente cambiate e, forse, solo
pochi residui elementi di “retorica gerarchica” novecentesca
sono rimasti impigliati negli “schemi di rete”
delle relazioni informali tra nodi e agenti che si sforzano
di guidare il tentativo di meglio comprendere e assecondare
la cultura organizzativa del terzo millennio.
Il tempo è maturo allora per cercare di rispondere
a una domanda cruciale: “le norme, le regole ovvero
le prescrizioni o regolamentazioni determinano effettivamente
i comportamenti organizzativi”?
E più precisamente: “la regola intesa come manifestazione
della volontà da parte dell’autorità di far sì
che un soggetto si comporti in un determinato modo
(aspetto prescrittivo) è in grado di determinare il
comportamento previsto”?
La concezione meccanicistica dell’organizzazione