Il nostro business - Peoplecaring.telecomitalia.it - Telecom Italia

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Il cliente è sempre al Centro...
ma anche al Nord, al Sud
e nelle Isole: diversità di
territorio e di modi di operare
La parità di trattamento
diventa vademecum: creato
con l’impegno di Open Access
e dedicato ai tecnici on field
Come cambia l’organizzazione
del lavoro? Luciano Pero:
le quattro metafore
della trasformazione
Due anni della nostra
rivista attraverso le facce
dei colleghi che hanno
scritto e fotografato
Anno 2 numero 4 – Dicembre 2011
Il nostro business

Luciano Capanna
L’agenda 2012
Per il 2012 l’agenda Telecom Italia si propone
di raccontare per immagini la presenza multiforme
e capillare delle telecomunicazioni nel tessuto
sociale, imprenditoriale e tecnologico del nostro
Paese, nelle nostre città, negli uffici e nelle case,
nella vita di tutti noi.
Il racconto trae spunto dalle foto realizzate
dai nostri colleghi e pubblicate su Sincronizzando
che l’illustratore Alberto Ruggieri ha rielaborato
con la suggestione dei suoi disegni.
Come per gli anni passati, ci auguriamo
che possa essere un valido e piacevole strumento
di lavoro che accompagni il nostro lavoro
e la nostra vita in questo nuovo anno.
È in consegna contestualmente a Sincronizzando 8,
ma non in allegato, attraverso i consueti canali
di distribuzione della rivista.
Il nostro illustratore
Alberto Ruggieri è nato a Roma dove si è diplomato
all’Accademia di Belle Arti.
Dal 1989 lavora come illustratore collaborando
con molte testate e agenzie pubblicitarie in Italia
e all'estero. Ha realizzato copertine di libri
e illustrato pubblicazioni per ragazzi con diversi
editori. Al lavoro di illustratore affianca
quello di coordinatore di progetti editoriali.
Ha anche ricoperto il ruolo di responsabile
per le illustrazioni del settimanale
Liberal e dell’immagine di copertina
del settimanale Avvenimenti.
Negli anni Novanta è autore di storie a fumetti
pubblicate su i mensili Frigidaire e Il Grifo.
Ha esposto i suoi lavori in mostre personali
e collettive in italia e all’estero.
È docente di illustrazione presso lo IED di Roma.
In copertina, la famiglia del collega Riccardo Adelini, autore della foto,
in visita al negozio Media World di Shopville Gran Reno a Casalecchio di Reno (Bologna),
a tu per tu con il nostro business

SINCRONIZZANDO
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L’EDITORIALE
Il Gruppo Telecom Italia è oggi un Gruppo vivace, solido, un Gruppo che guarda al
futuro. Abbiamo affrontato situazioni difficili, riducendo il debito, rilanciando la
presenza internazionale e ridando credibilità e fiducia all'interno e aumentando la
nostra reputazione all’esterno. La consapevolezza delle difficoltà con cui ci siamo dovuti
confrontare e della complessità delle sfide che ci aspettano ci ha fatto compiere
un salto di qualità, un vero e proprio cambio di mentalità che riscontro quotidianamente
a tutti i livelli. Non abbiamo però ancora espresso tutto il nostro potenziale.
Italia, Brasile e Argentina hanno dato prova di una straordinaria capacità di reazione
e di una incredibile voglia di confrontarsi con il mercato e proporre soluzioni
innovative.
Tutto ciò è stato possibile perché abbiamo scelto di essere una vera organizzazione
multinazionale. Telecom Italia, TIM Brasil, Telecom Argentina sono società
con capi-azienda e leve per gestire il business, organizzate con strutture di corporate
molto leggere. Che cosa accomuna culturalmente i tre Paesi? Innanzitutto il fatto
che le persone mostrano sempre una gran voglia di risolvere e superare le criticità,
di lottare, di trovare soluzioni innovative. Sono caratteristiche che pochi Paesi
al mondo possono vantare. Direi che la fantasia, l’attitudine a dare risposte, la creatività
sono atteggiamenti tipicamente latini: abbiamo in mano, quindi, un enorme
vantaggio competitivo su cui far leva.
Sta a noi saper offrire soluzioni, sta alla nostra intelligenza anticipare le esigenze
per essere in grado di confrontarci e competere anche nel mondo dei servizi offerti
dagli over the top, che non hanno e non possono avere la nostra esperienza,
la nostra conoscenza del territorio e la nostra dedizione e attenzione al cliente.
La rivoluzione dei servizi offerti attraverso internet offre incredibili opportunità, bisogna
saperle cogliere. Aspetti come la tutela della privacy, la sicurezza delle reti, le
performance di rete differenziate per rispondere alle esigenze dei singoli servizi sono
tutti punti di forza degli operatori di telecomunicazioni, punti sui quali possiamo
e dobbiamo dare il nostro importante contributo. Per tutto il comparto ICT queste
nuove sfide si traducono in un’opportunità straordinaria per cambiare e reinventare
un nuovo modello di business.
Il fattore chiave è agire tenendo sempre presenti i principi che ci guidano e che il
Codice Etico contiene e valorizza, principi che sono alla base del nostro operare e
che devono essere radicati profondamente nei comportamenti comuni.
E che soprattutto ci devono qualificare e far riconoscere come cittadini orgogliosi di
appartenere al Gruppo Telecom Italia.
Franco Bernabè

SINCRONIZZANDO
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Fabrizio Ignesti
RICOSTRUIAMO L’AQUILA
Il Gruppo Telecom Italia partecipa alla ricostruzione della città: è un segnale
forte per il rilancio della sua economia, come dichiarato da Franco Bernabè:
“... il particolare legame di Telecom Italia con L’Aquila, dove sorgeva la scuola
di formazione della Stet; era un punto di aggregazione importante e non poteva
rimanere chiusa troppo a lungo” (L’Aquila, 26 settembre 2011).
Questa è una grande speranza per tutti noi e per i nostri figli. Con una parte di
HRS (ossia noi 48 cittadini aquilani), Telecom Italia sta anche contribuendo al
recupero del senso di appartenenza di una comunità dispersa.
Il terremoto del 6 aprile 2009 ha lasciato segni indelebili in ognuno di noi, tutti hanno
perso qualcuno e qualcosa. Il percorso per il ripristino della “vita normale” è
ancora difficile, sarà ancora lungo e faticoso... intanto noi ripartiamo da qui!
“Perché mi parli delle pietre? È solo dell’arco che mi importa. Polo risponde:
Senza pietre non c’è arco”. Le città invisibili, Italo Calvino
Barbara Vaccarelli

6 INDICE
n PERSONE
n PUNTI DI VISTA
Un’impresa, mille volti 8
Il Diversity Management in Telecom Italia:
una necessità e un’opportunità per crescere
n UNO DI NOI
Per noi il cliente è sempre
al Centro... ma anche
al Nord, al Sud e nelle Isole 14
Come le diversità del territorio condizionano il nostro
rapporto con la clientela e il business. Si confrontano
i responsabili delle aree territoriali consumer
n SESTANTE
Passione e determinazione 18
Il ruolo di Telecom Italia per l’economia digitale
fondamentale per lo sviluppo del Paese
n INNOVAZIONE
n TECNOLOGIA AL QUOTIDIANO
VAI online 20
Varato un portale intranet per prenotare direttamente
dalla propria scrivania audio e videoconferenze
n STRUMENTI DI LAVORO
Ascolto e sperimentazione 22
Le persone di Telecom Italia vengono coinvolte
in iniziative per vagliare offerte e servizi prima
del lancio sul mercato: Il Faro e Chi-ama Telecom
n BUSINESS
n FACCIAMO IL PUNTO SU...
Dalla brand awareness
alla brand reputation 24
Parliamo di sponsorizzazioni: ecco come opera
il team di Sponsorship Management di Telecom Italia
nell’ambito della funzione Domestic Media
n PERCHÉ L’HO SCELTO
Yes, we care 26
I colleghi di Mobile, Customer Operation
e Marketing progettano e realizzano un nuovo
modello di caring per fidelizzare e potenziare la relazione
con i clienti più pregiati del Mobile, i Premium
In bella mostra 28
Volti, mestieri, metafore nelle campagne di cartellonistica
dei nostri uffici realizzate per comunicare valori e temi
operativi alle persone sempre a contatto con il cliente
n LA FACCIA DI CHI CI METTE LA FACCIA
Due anni di Sincronizzando 30
Ecco alcune “facce” di chi ha scritto gli articoli
e li ha arricchiti di splendide immagini.
Un universo di circa ottanta colleghi per una rivista
delle persone e per le persone
n IN COSA POSSO ESSERLE UTILE?
Comunicare
tutto compreso 36
Si chiama Azienda Tuttocompreso
la soluzione integrata internet e voce per le esigenze
di comunicazione delle piccole e medie imprese

SINCRONIZZANDO
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n A CARTE SCOPERTE
Uniti contro le frodi 38
Il rilancio dell’attività di Fraud Management & Revenue
Assurance per un presidio completo dei processi
che tutelano l’azienda da vari tipi di perdite economiche
n LA PAROLA ALL’ESPERTO
n LO SPECCHIO DELL’AZIENDA
Come cambia
l’organizzazione del lavoro 40
Il modello Italia, la lean production,
le quattro metafore della trasformazione
n COMMENTI
n SCENARIO
A caccia di cervelli 42
I risultati del Global Talent Index 2011
collocano l’Italia al 23° posto.
Quale può essere la ricetta per migliorare?
n REPORTAGE
Giovani in movimento 46
Una energia speciale che porta speranza,
che porta cambiamento, che porta gioia.
E che spesso modifica il corso della storia
n C’ERA UNA VOLTA
Poveri e non belli 52
Ma ricchi d’informazione. Sono i primi elenchi
degli abbonati al telefono, che fecero qua e là
in Italia la loro comparsa nel corso degli anni
Ottanta del XIX secolo
n QUESTIONE DI STILE
Oltre l’intreccio 56
I Nodi Manageriali: un programma di formazione
per gestire il cambiamento
n MONDO
n ECOSISTEMA
Impegni a portata di mano 58
Continuano a essere in prima linea i colleghi
di Open Access per diffondere la cultura
della parità di trattamento: ecco un vademecum
dedicato ai tecnici on field
n MESTIERI IERI OGGI DOMANI
Quelli che... 60
... lavorano in Mobile Customer Operations, dove
il caring si unisce con l’operatività per un servizio
al cliente sempre migliore
n VENITE DA NOI
La forza del made in Italy 64
Riprendiamo il nostro viaggio attraverso la Penisola,
raccontando le eccellenze che ci contraddistinguono.
Protagonisti: il Piemonte, la Lombardia, la Sicilia
n IL RACCONTO
Storytelling 66
Michela Murgia, vincitrice del Campiello 2010,
in esclusiva per Sincronizzando ci propone in questo
numero un racconto ambientato in un’aula universitaria

8 PERSONE
PUNTI DI VISTA

SINCRONIZZANDO
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UN’IMPRESA, MILLE VOLTI
Il Diversity Management
in Telecom Italia: una necessità
e un’opportunità per crescere.
Una giraffa aveva costruito una casa per la sua
famiglia, con soffitti, porte e finestre altissimi
e strette anticamere. Un giorno la giraffa
vide passare un elefante che conosceva e lo invitò
a entrare. L’elefante rimase però incastrato nella
porta. La giraffa allora rimosse cardini e pannelli
per farlo passare. I due amici stavano chiacchierando
quando squillò il telefono. “Vado a rispondere
di sopra – disse la giraffa – fai come se fossi a
casa tua”. L’elefante allora si avviò verso le scale
ma immediatamente i gradini cominciarono a
sgretolarsi; saltò giù e cadde contro il muro. Anche
questo cominciò a cedere. “Cosa diavolo stai
facendo?”, chiese la giraffa all’elefante. “Stavo cercando
di fare come a casa mia. Ma non sono sicuro
che una casa pensata per una giraffa possa
ospitare un elefante senza modifiche sostanziali”.
Questa favola di Thomas Roosevelt introduce
efficacemente il tema della diversity. Nella gestione
della diversità la domanda è infatti: come possiamo
costruire insieme una casa – la nostra impresa
– dove tutte le diversità di genere, etnia, disabilità,
età, orientamento sessuale e religione
siano rispettate, trovino il loro posto e siano
sfruttate positivamente?
Nel corso degli ultimi decenni è andata aumentando
la partecipazione di donne, minoranze,
giovani, senior e appartenenti a diverse nazionalità
nel mondo del business e alla composizione
della forza lavoro. L’emergere di questi gruppi
pone altrettante sfide perché ciascuno di loro
esprime esigenze nuove e diverse.
ANDREA APOSTOLO,
31 anni, analista
di organizzazione
di Human Resources
and Organization.
“Attualmente sono
impegnato nel gruppo
di lavoro dedicato alle
disabilità, che svolge
un’attività di ricerca
tesa a sviluppare
programmi aziendali
rivolti alle risorse
diversamente abili.
Ritengo siano maturi
i tempi per passare dal
concetto di tolleranza
al concetto di
accettazione, ma è un
percorso che deve
essere guidato perché
le derive di segno
opposto possono
essere all’ordine del
giorno. Sul tema
disabilità non vi sono
i comportamenti
discriminatori di un
tempo, ma questi
hanno assunto nuove
forme, più sottili,
ambigue, difficili da
etichettare, purtroppo
sempre con effetti
nocivi. Nell’ambito
delle attuali attività
di studio, è stata
preliminarmente
Sopra, Andrea Rubera, Marina Di Cosmo, Boris Moltchanov,
Raffaella Ester Sabatino

10 PERSONE
PUNTI DI VISTA
DIREZIONE DONNA
Oltre a essere partner di Valore D, associazione che
promuove la rappresentanza femminile ai vertici delle
aziende, Telecom Italia ha lanciato Direzione Donna:
un progetto per aumentare la presenza dei talenti
femminili in azienda, anche in posizioni di leadership
oggi prevalentemente appannaggio degli uomini.
Direzione Donna lavorerà su quattro filoni:
• valorizzare la “leadership al femminile”, le competenze
e specificità individuali;
• porre attenzione ai percorsi di carriera professionale/manageriale
delle donne, introducendo mentoring
e training specifici per le donne;
• attuare politiche di conciliazione tra vita privata e
lavorativa (work-life balance) per consentire alle
donne una maggiore flessibilità; ridisegnare al femminile
ruoli più prettamente maschili;
• cambiare l’immagine della donna nella nostra comunicazione.
Ulteriori proposte e stimoli sono venuti dalle stesse
donne nel forum del numero 7 di Sincronizzando, altri
sono nati nel blog dedicato al progetto Direzione
Donna. Tra questi:
Gaia Spinella: “Le iniziative da mettere in campo possono
essere molte. Tra queste c’è l’esigenza di avere
maggiore elasticità degli orari e smontare, almeno
per alcuni livelli e professionalità particolari, il meccanismo
della presenza fisica continuativa, gestendo
i risultati delle persone per prodotto/progetto. In una
fase iniziale si potrebbe dare a persone che svolgono
mestieri specifici, la libertà di scegliersi la sede dove
lavorare.”.
Rosa Sarti: “Proporrei alla Fondazione Telecom Italia
di portare avanti progetti per il sostegno/valorizzazione
delle donne e, per quanto riguarda le nostre
campagne pubblicitarie, si potrebbero realizzare internamente,
con un contenimento dei costi aziendali
e un conseguente incremento della motivazione/soddisfazione
delle nostre persone, con un particolare
coinvolgimento delle donne, visto che tutte le nostre
principali pubblicità sono caratterizzate da importanti
presenze femminili.”.
Roberta Nicchiarelli: “Le donne devono prendersi il
cambiamento: sono abituate a conquistarsi tutto e a
non avere le agevolazioni gratuite. L’età pensionabile
è stata equiparata a quella degli uomini, e allora
perché non equiparare anche tutto il resto?”.
Silvia Luciani: “Assegnare a tutti, uomini e donne,
obiettivi misurabili e raggiungibili. In base ai risultati
i premi potrebbero essere di natura diversa, da utilizzare
in base alle proprie esigenze, anche in termini
di ore da potere spendere come si vuole”.
Barbara Sanguigni: “Lavorare sull’immagine della
donna in pubblicità e attribuire un peso maggiore al
contenuto del messaggio piuttosto che all’immagine
femminile”.
Altre idee:
• aprire uno spazio S.O.S. per i temi al femminile su
intranet;
• Working Capital potrebbe dedicare un capitolo all’imprenditorialità
al femminile.
Ida Sirolli
Molte imprese si chiedono: perché ci dovremmo
preoccupare delle diversità? La risposta più
comune è che la discriminazione è sbagliata, legalmente
e moralmente. Tuttavia, una nuova
nozione sta guadagnando sempre più terreno:
una forza lavoro che integra e valorizza le sue
componenti diverse può aumentare l’efficacia
delle imprese nel raggiungimento dei loro
obiettivi. Può migliorare il morale, la motivazione
e l’efficienza della forza lavoro, potenziare
la creatività e l’innovazione oltre a consentire
l’accesso a nuovi segmenti di mercato e incrementare
la produttività.
UN NUOVO PUNTO DI FORZA
Il passo successivo è il Diversity Management: come
fa un’impresa a occuparsi della diversità in
modo attivo e strategico, facendone un punto di
forza per la sua stessa identità? Il Diversity Management
integra le idee e le pratiche di diversità
nei processi manageriali e nell’organizzazione,
in modo da imparare e crescere grazie a loro.
Le aziende che accettano e promuovono la diversità
devono mettere in discussione la loro struttura
organizzativa, la flessibilità in relazione alle
esigenze dei collaboratori e la capacità di valorizzarne
le diverse caratteristiche; decidono insomma
di investire nel capitale umano e soprattutto
comprendono che la complessità organizzativa
ha bisogno di risposte diversificate. Il passaggio
da una logica di non discriminazione a
individuata un’ipotesi
di azione di
sensibilizzazione,
finalizzata al
rinnovamento
dell’approccio
culturale collegato alla
disabilità, e di
sostegno alle politiche
di People Caring, in
ottica di Sustainability.
Idee per il futuro? Sono
sicuro che Telecom
Italia continuerà a
porre le condizioni
per far lavorare con
serenità e profitto il
personale disabile
(vedi box sul Progetto
Comunico-IO, ndr), ma
dobbiamo pensare
anche a ciò che può
fare ciascuno di noi.
Promuovere la
consapevolezza dei
problemi collegati alla
disabilità (e come,
assai spesso, basti
poco per risolverli)
e riuscire a infondere
un nuovo impulso alla
cultura del rispetto
di tutte le diversità,
possono essere
impegni concreti.
Alla portata di tutti”.
ANDREA RUBERA,
in Telecom Italia
dal 1990, opera in
External Relations:
“Sono di natura
curioso e incline
a esplorare nuovi
territori. Per questo
ho accettato con
entusiasmo di
partecipare al
Comitato.
È lungimirante
un’azienda che esplora
la frontiera della
diversità, non come
una semplice
operazione
informativo/culturale
ma come un progetto
di valorizzazione
dell’altro per la
creazione sia di un
clima interno migliore
sia di un nuovo lievito
Sopra e nella pagina accanto, i colleghi Cinzia Filippone
e Massimo Benedetti mentre dialogano con le mani

SINCRONIZZANDO
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COMUNICO-IO
una di gestione positiva delle diversità implica
la modifica della cultura aziendale e l’avvio di
un processo graduale per dotarsi di una sensibilità
diversa e di strumenti adeguati per sviluppare
azioni e interventi in questa direzione. Oggi –
come scrive Maria Cristina Bombelli nel suo libro
Management plurale – vi sono due tendenze
che coesistono nei contesti organizzativi: da un
lato una complessità strutturale, dovuta a fenomeni
imprescindibili quali la globalizzazione e
il continuo mutamento della conoscenza utilizzata
nei processi di produzione, dall’altro un’articolazione
molto più specifica e ampia della
soggettività personale che entra in relazione
con il contesto organizzativo.
COSA SUCCEDE DA NOI
Il Diversity Management nasce in Telecom Italia
nel 2009 e si colloca attualmente nell’ambito
in grado di far
germinare idee
e stimoli.
Il progetto che seguo è
relativo alla diversità
di tipo etnico/culturale.
L’Italia è un Paese in
cui i non Italiani
convivono con gli
Italiani, ma senza una
reale integrazione.
I segnali di
cambiamento sono
però evidenti,
soprattutto se diamo
uno sguardo all’uscita
di una qualsiasi
scuola: i ragazzi
italiani si mescolano
alla prima generazione
di figli di immigrati
in modo naturale.
Anche Telecom
Italia comincia a
impregnarsi di questo
nuovo tessuto sociale
e il fatto di lavorare
con persone nate in
altre parti del mondo
non è più così raro.
Guardare al mondo,
al business, con gli
occhi di chi proviene
da esperienze, culture
e contesti diversi, può
essere un agente
importantissimo di
cambiamento e di
Telecom Italia aderisce alla fondazione ASPHI onlus
che promuove la partecipazione delle persone diversamente
abili in tutti i contesti di vita, attraverso l’uso
della tecnologia ICT. Su questa scia è partito il progetto
Comunico-IO, una collaborazione tra Open Access
e Human Resources, per individuare strumenti
adatti a facilitare la comunicazione in ufficio dei 92
colleghi affetti da sordità. Il progetto si è concretizzato
in una dotazione standard comprendente un telefonino
e una webcam ad alta definizione collegati con
la postazione fissa Griffon, con i quali i colleghi possono
interagire utilizzando la chat e la LIS (Lingua Italiana
dei Segni). È stato inoltre aperto un sito web
personalizzato con i link utili (enti nazionali di categoria,
il blog, area di supporto tecnico con documentazione
online) ed è stata distribuita la brochure Permessi
e congedi a tutela dell’handicap, che illustra
tutte le agevolazioni previste dalla ex lege 104 del
1992 a tutela dei portatori di handicap; l’assessment
per il personale diversamente abile e i rimborsi Assilt
per adeguare l’auto privata del portatore di handicap.
È infine in fase di sviluppo un software che verrà installato
sui cellulari dei colleghi ipovedenti per facilitare
l’impiego del telefonino e il rilascio di un’applicazione
rivolta ai colleghi sordi che consentirà la
conversione del testo scritto in parole e viceversa.
Andrea Coco

12 PERSONE
PUNTI DI VISTA
della funzione Sviluppo e Comunicazione/People
Caring. Proprio per dare maggiore forza a
una nuova cultura d’impresa nel novembre di
quell’anno si è svolto un corso di formazione per
il management HRO: l’agenda era dedicata alla
diversità e successivamente per un mese in intranet
si è continuato a trattare questo tema attraverso
articoli, spezzoni di film e brani tratti da libri,
proponendo alcuni quesiti ai colleghi. Cento
colleghi hanno fatto un bagno nella diversità a
Trieste, città di frontiera, crogiolo e incrocio di
varie comunità e saperi. Si sono svolti vari focus
group sull’età, il genere e l’etnia (in Telecom Italia
operano circa ottocento colleghi nati all’estero)
e incontri con colleghi che hanno espresso il
desiderio di confrontarsi sulla propria diversità.
Nel giugno del 2010 si è riunito per la prima
volta il Comitato Diversity, che raccoglieva l’eredità
del precedente Comitato delle Pari Opportunità,
cui si sono aggiunti altri colleghi, in
tutto 31, di varie provenienze aziendali in rappresentanza
delle principali aree della diversity.
Il Comitato ha funzione di audit sulla base dei
programmi presentati dal settore competente,
si occupa della diffusione della cultura del Diversity
Management e della presentazione di
progetti e azioni volti a valorizzare le diversità
e il contributo che ciascun dipendente potenzialmente
può portare per il raggiungimento
degli obiettivi aziendali. Alcuni dei componenti
ci spiegano, in queste pagine, perché ritengono
essenziale curare la diversità.
q
Francesca Impecora
fotografie di Domenico Giampà
Sopra in senso orario, Andrea Rubera, Marina Di Cosmo,
Boris Moltchanov e Raffaella Ester Sabatino

SINCRONIZZANDO
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NUOVAMENTE IN PISTA
Nuovamente in pista, realizzato con la collaborazione
dei colleghi di HR Services Formazione e del Consorzio
Elis, propone un modello per gestire il rientro
da lunghe assenze, indipendentemente dai motivi
(maternità, studio, malattia), per rafforzare un clima
organizzativo positivo che possa aumentare la motivazione
delle persone. Nella fase preliminare sono
state realizzate interviste semi-strutturate su un
campione di dipendenti delle quattro divisioni territoriali
e di funzioni organizzative differenti, con i responsabili
diretti e i key account HR di riferimento.
La maggior parte degli intervistati ha indicato la necessità
di una “formalizzazione del rientro” per consentire
un positivo reinserimento e per riprendere il
lavoro nel più breve tempo possibile.
I principali interventi previsti da Nuovamente in pista
riguardano infatti:
• l’aggiornamento sui vari cambiamenti avvenuti in
azienda durante il periodo di assenza con particolare
attenzione alla struttura, ai processi, alle procedure;
• la programmazione di un piano di lavoro con iniziale
affiancamento di un tutor “dedicato” e di corsi di
formazione.
Il progetto prevede il coinvolgimento attivo della funzione
HR e in particolare del key account. Completa
la fase del rientro, quale segno di attenzione, la consegna
del kit di benvenuto: uno zainetto con il logo
identificativo del progetto contenente due libri a tema
(in base alla specifica tipologia della lunga assenza)
gadget per i bambini, schede informative sulle
iniziative presenti in azienda per i neo genitori, kit
da lavoro (blocco, penna, portapenne).
Da luglio è iniziata la fase sperimentale che durerà
un anno con 25 colleghi scelti su tutto il territorio nazionale.
A luglio 2012, con un report di sintesi, si
chiederà alle risorse coinvolte nella sperimentazione
di fornire i loro spunti di miglioramento affinché il
desiderio di “rimettersi in pista” sia mantenuto vivo
da azioni organizzative e di caring mirate.
Rossella Spinelli
potenziamento della
visione sistemica, pur
facendo i conti con
l’innata tendenza
italiana a guardare con
sospetto tutto ciò che
stride con le nostre
abitudini consolidate.
Le mie speranze per lo
sviluppo del lavoro di
questo Comitato
riguardano la capacità
dell’azienda di
tramutare la fase di
riflessione, studio,
proposizione, in
progetti reali, in
iniziative concrete.
La valorizzazione della
diversità può diventare
una leva competitiva
se sapremo realmente
crederci e farne uno
strumento di sviluppo”.
FEDERICA FRAGNI,
in Telecom Italia dal
1988, squadra Business
Nord-Est, partecipa al
gruppo sulla diversità
di genere.
“Credo fermamente
che la realtà del
Diversity Management
(DM) non stia solo
nel rispetto di nuove
normative modaiole,
ma che si tratti di un
solido modello
manageriale che
permette una vera
strategia di business
capace di ottenere
il massimo da tutti
i collaboratori a
ogni livello.
La diversità non ha
un significato astratto,
ma si riferisce a
caratteristiche
concrete delle
persone, innate
o acquisite, che si
manifestano negli stili
di lavoro. Credo che
adottare la prospettiva
del DM significhi
innanzitutto
riconoscere queste
differenze e gestirle
attivamente in modo
trasparente, fare leva
su di esse migliorando
la motivazione delle
persone, il clima
aziendale e senza
dubbio le performance
dell’intera azienda”.
RAFFAELLA SABATINO,
responsabile di
Customer Care
Mobile Area Centro,
partecipa al gruppo
della diversità di
orientamento religioso.
“Arrivo dall’esperienza
del gruppo delle
Pari Opportunità e
considero la mia
partecipazione al
Comitato Diversity
come l’evoluzione
naturale di questa
esperienza, dal
punto di vista sia
professionale sia
personale. Sono
fermamente convinta
che la diversity sia
necessaria in quanto
stimola e attiva scambi
e sinergie, che sia un
valore che crea a sua
volta valore, anche
in termini di business
per l’azienda.
Un’azienda che si
propone come garante
delle diversità
guadagna in termini
d’immagine nei
confronti delle
istituzioni e verso
il suo mercato di
clientela; si pone come
esempio per le altre
aziende, ma soprattutto
crea un clima
aziendale migliore.
Io lavoro in un
contesto che, come
una vera e propria
comunità, reca in sé
tutte le diversità
tipiche della nostra
società, alcune visibili
altre no. Nel mio
lavoro quotidiano di
gestore di risorse, lo
sforzo è costantemente
quello di trovare un
giusto equilibrio tra
il riconoscimento,
il rispetto e la
valorizzazione delle
diversità delle persone
e gli obiettivi
di business”.

14 PERSONE
UNO DI NOI
PER NOI IL CLIENTE È SEMPRE AL CENTRO...
MA ANCHE AL NORD, AL SUD E NELLE ISOLE
Come le diversità del territorio
condizionano il nostro rapporto
con la clientela e influiscono
sul nostro business.
Si confrontano sul tema
i responsabili delle aree
territoriali consumer.
è a Roma e all’incontro
proposto per dibattere su un argomento
tanto strategico per il nostro busi-
L’appuntamento
ness arrivano i quattro responsabili Area
Territoriale Sales: Michele Corcione, Nord-
Ovest, Renato Santucci, Nord-Est, Franco
Frasca, Centro, e Massimiliano Losito, Sud.
La conversazione parte da un assunto che
apparirà scontato, ma è tuttavia determinante
per affrontare in modo compiuto il
faccia a faccia che la redazione ha organizzato.
La realtà del territorio nazionale è molto
diversificata, ogni area è caratterizzata da
specifiche diversità geografiche, sociali e,
quindi, di mercato. Come trasversali e altrettanto
articolate sono le esperienze dei
manager che ora si trovano a gestire questa
realtà. Quanto è stato fatto e si continua a fare,
i risultati ottenuti, così come le mete da
raggiungere, sono proprio la conseguenza
della nostra capacità, da un lato, di continuare
a essere leader – difendendo e mantenendo
le quote di mercato acquisite – e di lavorare
per tornare a esserlo, laddove invece
la concorrenza è stata più agguerrita.
Renato Santucci. Se consideriamo quanto
accade nel Nord-Est si comprende come,
pur mantenendo Telecom Italia una posizione
da leader sul mercato della telefonia
fissa, in ambito mobile, invece, quelle che
erano roccaforti della nostra azienda sono
ora sotto attacco da parte dei nostri maggiori
competitor e ciò comporta una quotidiana
guerra senza quartiere. La diversa
conformazione del territorio ha determina-

SINCRONIZZANDO
4/2011
15
to una differente evoluzione della tecnologia
e copertura della rete e la difforme evoluzione
delle quote di mercato deriva proprio
da questo presupposto. In un mercato
maturo, la clientela negli anni ha fatto una
scelta che è comunque soggetta a possibili
cambiamenti, che spetta a noi orientare e
guidare. Questo ci spinge a combattere per
difendere la nostra leadership in regioni come
l’Emilia Romagna e parte del Trentino, o
per recuperare quote e riconquistarla, come
avviene in Veneto e, in alcune provincie,
in Friuli-Venezia Giulia.
Michele Corcione. Come nel Nord-Est anche
nel Nord-Ovest paghiamo un dazio all’aggressione
dei concorrenti che, analogamente,
hanno minato la nostra leadership.
Massimiliano Losito. Nell’Area Sud, Telecom
Italia si conferma leader di mercato. Qui il
cliente è particolarmente attento al fattore
spesa e valuta bene le diverse offerte tariffarie.
Ma se scindiamo l’area e guardiamo più
a fondo le singole regioni e province ci rendiamo
conto che in alcune di esse non siamo
più leader di mercato, come per esempio
in parte del Salento in Puglia. Bisogna
quindi riconquistare quote, partendo dall’assunto
che il nostro Paese è composto da
realtà diverse tra loro, che presentano differenze
sociali, culturali ed economiche a volte
sostanziali, da non sottovalutare e verso
le quali è necessario un confronto quotidiano.
In queste zone è fondamentale ottimizzare
e gestire in modo sinergico tutte le leve
messe a disposizione dall’azienda, non solo
quelle relative al marketing mix. È necessario
lavorare in sinergia con la parte tecnologica
(network e IT), ma anche e soprattutto con
le risorse umane. Quindi, in sintesi, per riconquistare
la nostra leadership in tutte le
zone dove abbiamo perso quote di mercato,
bisogna lavorare in sinergia esaltando le differenze
e approcciando in maniera differenziata
aree e segmenti diversi. Vedi per esempio
i segmenti di mercato in crescita come
l’etnico e il segmento young.

16 PERSONE
UNO DI NOI
Franco Frasca. Concordo con quanto detto
dai colleghi, sulle analisi fatte, sull’importanza
di considerare il territorio come un
mondo altamente complesso, diversificato.
Ogni mercato territoriale si distingue
per caratteristiche socio-economiche, di
business, per tendenze localistiche e specifiche,
per usi e consuetudini diversi.
La nostra bravura sta nel saperli interpretare,
esaltando le differenze, e cogliere le grandi
opportunità che ci sono offerte. Il denominatore
comune e, sotto altri aspetti, la
discriminante è la velocità di azione nel fare
e realizzare le politiche commerciali, il
time to market. In questi ultimi mesi ci sono
evidenti segnali di ripresa: per la prima
volta il numero delle nostre attivazioni è
superiore alle cessazioni e questo trend è
diffuso su tutti e quattro i mercati. Tale risultato
ritengo sia ascrivibile all’offerta
commerciale, alla rete di vendita, fortemente
rinnovata e riposizionata su tutto il
territorio nazionale.
Altro driver di successo è la diversificazione
del presidio commerciale nel canale distributivo:
negozi specialisti in franchisee e
monobrand, negozi multi marca e negozi
di ampie superfici della grande distribuzione.
Su questi ultimi, il confronto giornaliero
ci porta a diretto contatto con i nostri
concorrenti e misura i punti di forza e le
aree di miglioramento della nostra organizzazione.
In altre parole, gli elementi del
marketing mix assumono una rilevanza fondamentale
per capire se stiamo andando
nella giusta direzione.
L’offerta e la rete commerciale sono gli strumenti
che ci permettono di ribaltare la situazione
e passare dalla fase di difesa alla fase
di attacco, anche in zone da tempo critiche
come la Sardegna. Oggi la sfida più importante
è frantumare le criticità, semplificarle,
rispondere sul campo ai nostri competitor,
con la giusta grinta e la necessaria
determinazione.
Losito. Sì a una strategia di multicanalità in
funzione dei singoli territori e segmenti,
ma è soprattutto fondamentale lavorare
per migliorare e rendere più fluidi e veloci i
flussi di comunicazione tra Direzione Generale
e Territori. È basilare avvicinare il pensiero
all’azione rafforzando l’interazione e la
collaborazione.
Corcione. Concordo sul superamento della
dicotomia tra centro e periferia e ribadisco
che fondamentale è la motivazione delle
persone che stanno in frontiera sul territorio,
rese coscienti dell’impatto che ha il loro
operato sulle strategie di business aziendale.
Il mercato è un organismo vivo ed è indispensabile
affrontarlo coinvolgendo tutte le
persone, a tutti i livelli, mantenendo la
squadra corta, coesa, con un forte e maturo
uso della delega. Le sfide quotidiane che abbiamo
davanti si possono vincere solo grazie
al coinvolgimento attivo a 360 gradi dell’azienda:
recuperare quote di mercato vuol
dire non solo aver usato bene il marketing
mix, ma abbattere le distanze, attraverso un
coinvolgimento interfunzionale, consci di
avere un unico comune obiettivo. È basilare
ritrovare un forte senso d’appartenenza, che
superi le divisioni a favore invece della consapevolezza
della nostra forza, delle nostre
molteplici professionalità.
Santucci. La quotidianità del territorio è
proprio questa: il dialogo continuo con i
venditori, con le persone che lavorano nelle
strutture di supporto commerciale, con i
partner esterni – imprenditori che gestiscono
i punti vendita – in un clima di condivisione
delle cose da fare e del loro perché.
Il territorio è il luogo dove le cose possono
accadere e accadono. Grazie a tutte le
strategie messe in campo dall’azienda, i risultati
in termini di riconquista del mercato
si cominciano a vedere.
Corcione. Penso di interpretare il sentire comune,
affermando che, valorizzare le realtà
territoriali, significa riconoscere il grande
valore del lavoro di tutte le persone coinvolte
insieme ai venditori, dal sales support al
trade marketing, dalla programmazione commerciale
ai negozi diretti. A tutti loro, che
rendono concrete le nostre attese, va il merito
dei successi che stiamo ottenendo. q
Barbara Lucangeli
fotografie di Katia Carota

SINCRONIZZANDO
4/2011
17
Sopra, da sinistra, in senso orario, Michele Corcione,
Massimiliano Losito, Franco Frasca e Renato Santucci

18 PERSONE
SESTANTE
PASSIONE
E DETERMINAZIONE
Il ruolo di Telecom Italia per l’economia digitale
fondamentale per lo sviluppo del Paese.
LA RILEVANZA
DEGLI INVESTIMENTI
All’Italia serve un massiccio piano di sostegno agli investimenti.
Il Paese crescerà solo aumentando il suo peso tecnologico
e migliorando le infrastrutture digitali sul territorio. Noi investiamo
ormai da tempo sulle reti circa tre miliardi di euro all’anno che si
traducono in dieci miliardi di spese correnti. Per il personale spendiamo
circa tre miliardi. Il nostro impegno sul fronte delle
infrastrutture tecnologiche del Paese, nonostante la crisi,
continuerà a essere molto forte. Oltre il 70 per cento
dei nostri acquisti riguarda aziende italiane.
L’ICT E LA CRESCITA
Dobbiamo liberare energie, produrre
idee, investire nell’innovazione, sviluppare
infrastrutture, creare un sistema
di condizioni politiche, economiche,
sociali e culturali capace di rimettere
davvero in moto l’Italia, a ogni livello. L’ICT
gioca un ruolo da protagonista nella sfida
più importante del nostro tempo: quella
della crescita. L’economia digitale è determinante
per lo sviluppo del
Paese e va sostenuta affinché
possa esprimere tutto il suo
potenziale.
PER CRESCERE
BISOGNA PARTIRE
DAI BISOGNI
Per supportare la crescita
dobbiamo prima di tutto
concentrare gli investimenti
in funzione dei bisogni.
Questo significa dotare il Paese
di reti a banda larga e ultra-larga
fissa e mobile a partire dalle
diverse esigenze che hanno
imprese e individui:
la rete fissa
sarà strategica per i distretti industriali
e le PMI, quella mobile
risolverà il problema del digital
divide. Poi, bisogna fornire
nuovi servizi ai consumatori e
alle imprese, sviluppando tutte
le potenzialità del cloud computing.
Infine, si deve accelerare
il processo di digitalizzazione
della Pubblica Amministrazione,
in un’ottica di efficienza
e semplificazione.

SINCRONIZZANDO
4/2011
19
LTE: LA SOLUZIONE
AL DIGITAL DIVIDE
Il digital divide sarà colmato dalle reti mobili di
ultima generazione. La recente acquisizione delle
frequenze 4G, che ha rappresentato per Telecom
Italia un investimento oneroso, ci consente di sviluppare
una rete mobile capace
di coprire efficacemente tutto
il territorio e di rispondere
a una domanda di connettività
crescente, domanda
che riflette la straordinaria
diffusione di smartphone e tablet
nel nostro Paese.
a cura di Paolo Priolo
Fonte: discorsi tenuti
da Marco Patuano
giugno-ottobre 2011
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE DIGITALE
Digitalizzare la Pubblica Amministrazione
vuol dire compiere il passo più importante
nel processo d’innovazione del
nostro Paese, perché tra tutte le operazioni legate
al rinnovamento digitale quella che riguarda
la Pubblica Amministrazione ha l’impatto
numericamente più rilevante sui
cittadini. Riguarda tutti: anche coloro
che al momento non
fanno uso di internet, della banda larga e di
tutti i servizi correlati. La digitalizzazione
della Pubblica Amministrazione è uno degli
strumenti più efficaci per modernizzare il
Paese in modo equanime. Il processo potrà
dirsi compiuto quando tutti i cittadini e tutte
le imprese potranno ricavare benefici concreti
da un’interazione veloce e quotidiana con
il settore pubblico. Quando tutta la macchina
amministrativa che regola le nostre
abitudini, le nostre vite, sarà a portata di
click e tutto funzionerà in modo semplice
ed efficiente. Un settore pubblico
digitalizzato costa meno allo Stato,
ai cittadini, e produce di più.
GIOVANI E INNOVAZIONE
Innovare per me significa avere la capacità di immaginare e realizzare soluzioni
e progetti radicalmente nuovi. Significa avere visione e saperla
tradurre nei fatti, sul piano concreto. Per innovare ci vogliono entusiasmo,
passione e determinazione. In questo senso, l’apporto dei giovani è
fondamentale. L’innovazione non nasce all’interno di un sistema
chiuso, al contrario si manifesta e si diffonde liberamente
nel tessuto di un ecosistema allargato.
Ma ha bisogno di essere favorita e intercettata:
va fatta emergere, bisogna selezionarla e
supportarla, occorre farla conoscere, immetterla in
un circuito di relazioni e avvicinarla al mercato.
Working Capital risponde a questa esigenza.

20 INNOVAZIONE
TECNOLOGIA AL QUOTIDIANO
Iservizi di audio e videoconferenza stanno evidenziando
trend interessanti di crescita su
scala globale: +3 per cento per l’audio e +21
per cento per la videoconferenza sul fatturato
del primo trimestre 2011 rispetto allo stesso periodo
del 2010.
È indubbio che l’attuale crisi economica e la conseguente
maggiore attenzione ai costi da parte
delle aziende vedano in questi servizi la possibilità
di garantire incrementi di produttività, di ridurre
le spese di trasferta e le emissioni di CO2,
parametro fondamentale in termini di sostenibilità
ambientale.
Fattore chiave per la diffusione di un qualunque
servizio è comunque la semplicità di impiego
che ne estende potenzialmente l’accesso a una
larga platea di utilizzatori.
Questo principio ci ha guidato nella ristrutturazione
del servizio di audio e videoconferenza
con l’obiettivo di rendere agevole e accessibile a
tutti i dipendenti l’organizzazione di meeting
indipendentemente dalla sede di ubicazione e
dal terminale utilizzato dai partecipanti.
Perché questa scelta? L’integrazione, sempre più
spinta, tra pc e tablet nell’architettura di videocomunicazione
(Unified Communication), consentirà
nei prossimi mesi lo sviluppo di nuove
opportunità di mercato e di applicazioni, favorendo
la comunicazione a distanza e abilitando il
telelavoro, tramite la partecipazione ai meeting e
agli eventi aziendali persino da casa, purché dotati
di connessione a larga banda fissa o mobile.
In questo scenario l’applicazione di tali tecnologie
nel proprio contesto aziendale, oltre agli
indubbi benefici diretti sui processi interni,
rende di fatto Telecom Italia un demo lab reale
per testare la customer experience dei nuovi servizi
e diventare così la principale referenza per i
propri clienti.
Abbiamo quindi varato il portale intranet VAI
online (vedi box a pagina 21) che consente la
prenotazione direttamente dalla propria scrivania
di audioconferenze e videoconferenze.
VAI ONLINE
Varato un portale intranet
per prenotare direttamente
dalla propria scrivania audio
e videoconferenze.
MEETING FACILE
Il principio di base del portale intranet di Prenotazione
Automatica Integrata è di consentire al
dipendente che organizza il meeting, autenticato
tramite le credenziali di posta elettronica, la
prenotazione autonoma di audio e videoconferenze
impostando, con pochi click di mouse, il
numero di partecipanti, la data, l’ora di inizio e
la durata del meeting.
A conferma dell’avvenuta prenotazione, il promotore
del meeting riceve una email di notifica
con il riepilogo delle informazioni del meeting
prenotato e le possibili modalità di partecipazione.
LA SPERIMENTAZIONE
La validità dell’impostazione è stata confermata
da una sperimentazione di alcuni mesi su alcune
centinaia di colleghi (Telecom Italia e aziende
del Gruppo) per il servizio di audioconferenza,
che ha generato un incremento dell’80 per
cento delle sessioni rispetto allo stesso periodo
dell’anno precedente con evidente gradimento
da parte degli utilizzatori, misurato da un apposito
sondaggio.
Tra agosto e settembre, è stata pertanto avviata
la sperimentazione del nuovo modello di erogazione
del servizio anche sulla videoconferenza,

SINCRONIZZANDO
4/2011
21
COME FUNZIONA?
Il servizio di Video Audio Interconnection online
(acronimo VAI online) prevede un portale di Prenotazione
Automatica Integrata di audio e videoconferenze
aziendali (Portale PAI – https://vaionline.telecomitalia.it),
sviluppato in collaborazione con la società
del Gruppo SSC, attraverso il quale il dipendente
è in grado di prenotare in totale autonomia audio e
videoconferenze. Il portale PAI consente inoltre l'integrazione
dei diversi sistemi di audio e videocomunicazione
esistenti per consentire la partecipazione
alle riunioni e condividere una presentazione (servizio
di “Presentation Sharing”) con uno qualunque dei
seguenti terminali:
• postazione video tradizionale a definizione standard;
• postazione video ad alta definizione (HD e FULL HD);
• postazione di Telepresence ad altissima definizione;
• telefono tradizionale o cellulare;
• pc o tablet equipaggiato di microfono e webcam.
PORTALE PAI
https://vaionline.telecomitalia.it
coinvolgendo oltre mille colleghi, con analoga
modalità di rilevazione del gradimento.
Per il lancio di questo nuovo servizio di videoconferenza
aziendale, oltre a integrare le differenti
piattaforme presenti in azienda, si è previsto
di intervenire anche sulla qualità delle
sessioni. È stata creata una rete virtuale dedicata
su quella di Gruppo per l’erogazione del servizio
di videoconferenza (rete Unified VDC), in
modo da garantire un’adeguata qualità di servizio
(QoS) anche a fronte di picchi di traffico generati
dall’attività di office automation nell’ambito
della stessa sede.
La nuova modalità, oltre a rendere semplice e rapida
per gli utilizzatori la prenotazione delle
sessioni di videocomunicazione, svincola il Centro
Nazionale di Audio & Videoconferenza dall’attività
di predisposizione delle sessioni consentendo
di dedicare maggior energia all’assistenza
tecnica nei confronti dei clienti interni
ed esterni. Per loro il servizio di videocomunicazione
(noto con il brand Nuvola IT IntoucHD
lanciato sul mercato all’inizio del 2011) sta crescendo
con un ritmo decisamente interessante
(il numero dei clienti configurati a oggi in piat-
taforma è di 60 dei quali ben 17 attivati nel solo
mese di agosto 2011).
N. Sessioni
300
250
200
150
100
50
0
Gen
IL FUTURO A BREVE TERMINE
Un altro passo che verrà fatto nel breve termine
per l’evoluzione dei servizi di videoconferenza è
la creazione di una community internazionale
tramite la federazione tra i centri servizi dei diversi
clienti di Telecom Italia (scenario intercompany)
e di altri carrier interconnessi a Telecom Italia
(scenario intercarrier) in modo da garantire videocomunicazioni
ad alta e altissima qualità su
scala geografica sempre maggiore, riducendo i
lunghi e onerosi spostamenti aerei solo ai casi
effettivamente necessari.
q
Danilo Decaroli
Stefano De Fazio
Alessandro Monti
fotografie di Bruno Spiezia
Numero sessioni di VDC mercato Italia gestite da Telecom Italia
Fonte: Telecom Italia
Feb Mar Apr Mag Giu Lug Ago Set Ott Nov Dic
2009
2010
2011
Sopra, il collega Luca Francesca consulta il portale
di Prenotazione Automatica Integrata

22 INNOVAZIONE STRUMENTI DI LAVORO
ASCOLTO E SPERIMENTAZIONE
Le persone di Telecom
Italia vengono di volta
in volta coinvolte in
iniziative per vagliare
offerte e servizi prima
del lancio sul mercato.
Le esperienze di Il Faro
e il nuovo progetto
Chi-ama Telecom.
Nel linguaggio comune, per popolazione
s’intende generalmente
un insieme di persone abitanti
in uno stesso luogo. Il termine viene
poi usato in un significato diverso, intendendo
un insieme di persone che
hanno uno o più attributi in comune.
In tal senso, possiamo essere classificati
noi di Telecom Italia. Una popolazione
sparsa su tutto il territorio nazionale,
una parte dell’Italia che vive
e lavora immersa nel proprio quotidiano
unita dal sottile, ma fortissimo
filo rosso (anzi tre visto il logo) dell’appartenenza
a un Gruppo storico,
radicato nel Paese a tal punto da connotarla
come gente Telecom Italia.
Essere una sorta di tribù profondamente
permeata nel tessuto sociale,
dal più assolato paesino della nostra
Sicilia alle montagne trentine, ci offre
una ghiotta opportunità nello stimolare
ognuno di noi a dare il proprio
contributo per migliorare l’immagine
e la qualità della nostra squadra.
Opportunità che da tempo stiamo cogliendo
creando panel stabili di colleghi
che qualificano nuovi servizi, prodotti
e portali prima del loro lancio
commerciale, verificandone il funzionamento,
l’usabilità e il valore percepito,
talvolta nell’ottica del confronto.
Il tutto per effettuare puntuali azioni
di miglioramento.
LA COMMUNITY IL FARO
L’individuazione dei colleghi sperimentatori
avviene attraverso la realizzazione
di un panel denominato Il Faro
(vedi Sincronizzando 1 pagg. 18-19).

SINCRONIZZANDO
4/2011
23
I colleghi sono suddivisi secondo
profili che vanno dai Tecno Fan agli
appassionati del Social Networking,
ai patiti del Gaming online... per disporre
di una mappatura il più aderente
possibile alla segmentazione
della nostra clientela di mercato.
Inoltre un panel di cento colleghi
sperimentatori di smartphone e un
panel di circa cinquanta colleghi
sperimentatori Adsl monitorano
costantemente, per confronti costruttivi
l’end-to-end rispettivamente
dell’offerta smartphone e dell’offerta
Adsl (prodotto, servizi commerciali
e performance tecniche).
Tutto questo ha portato al perfezionamento
dei servizi e dei processi
industriali nelle loro componenti
principali, dalla logistica all’acquisto
presso i negozi e i customer care,
dal delivery all’assurance, passando
per la fatturazione/erosione del
credito residuo anche se, in alcuni
casi, è stato necessario bloccare/ritardare
il lancio commerciale del servizio
o prodotto per garantirne la
conformità con le attese del cliente.
Solo recentemente, solo per citare
qualche esempio, grazie ai nostri colleghi
sono stati qualificati, tra gli altri,
il servizio HD - High Definition
Voice, l’offerta Adsl Super Internet,
il Cubo e i suoi contenuti, i portali
commerciali e di assistenza tecnica.
CHI-AMA TELECOM
Ora il passo successivo è rendere noi
dipendenti portatori sani della volontà
di Telecom Italia di essere veramente
quello che il cliente si aspetta
da noi, un supporto quando ha un
problema, un riferimento per risposte
coerenti con le sue aspettative. Insomma,
un impegno in più a mantenere
fede alla customer promise.
Per questo abbiamo pensato di avviare
un progetto per sviluppare e rendere
disponibile sulla nostra intranet,
attraverso il sito Quality, una modalità
strutturata per raccogliere e gestire
richieste dei clienti che provengono
da tutti noi colleghi di Telecom Italia
attraverso le nostre relazioni personali.
È il progetto Chi-ama Telecom.
Qualcosa in più sull’iniziativa lo racconta
Maria Letizia Di Marco che,
nella funzione Qualità, coordina il
progetto mettendo insieme tutte le
funzioni aziendali che concorrono
all’iniziativa.
“Quante volte ci è capitato di ascoltare
le lamentele di conoscenti e amici
rivolte a Telecom Italia e non sapere
cosa rispondere o cosa fare per aiutarli?
Eppure il tuo amico è anche un
cliente e, in quanto tale, dobbiamo
prenderci cura di lui, sempre, non rinunciando
mai all’orgoglio di essere
Telecom Italia in tutte le circostanze,
anche in quelle informali.
Adesso vogliamo, adesso possiamo,
metterci la faccia, sempre. Oltre che
per l’esperienza di TIM Brasil Fale pelo
cliente, la scintilla è nata da un biglietto
da visita che ci ha presentato
un manager della Toyota, azienda
leader nella cura del cliente e della
qualità in generale, dove c’era scritto,
dopo nome e qualifica (ne riporto il
senso) che, qualora ci fossero stati
problemi con una Toyota, di fare riferimento
a lui attraverso un preciso
numero di cellulare. A prescindere
dalla specifica attività/responsabilità
ricoperta dallo stesso manager (nel
caso particolare si trattava di un responsabile
che curava tematiche
commerciali)...
Chi-ama Telecom non vuole in alcun
modo sostituirsi ai canali istituzionalmente
preposti a dare risposte alle
esigenze del cliente (come Customer
Care - Open Access) bensì vuole
rappresentare lo strumento attraverso
il quale il dipendente può supportare
il cliente nella risoluzione di richieste
che hanno avuto particolari
criticità di lavorazione.
Il progetto riguarda, a partire dal
2011, le segnalazioni relative al mondo
consumer fisso, legate a problematiche
tecniche o commerciali. La
progressiva estensione del progetto
agli altri ambiti di business è prevista
nel corso del 2012.
Al fine di garantire il corretto funzionamento
della funzionalità e l’efficace
predisposizione della macchina
operativa, abbiamo previsto di effettuare
un trial prima di estendere l’iniziativa
a tutta la popolazione dei dipendenti
Telecom Italia, a partire dal
primo trimestre 2012. La sperimentazione
interesserà le realtà territoriali
di Napoli, Torino e a Roma le funzioni
Legal Affairs e Qualità”.
E quindi... scusate, ma ora devo proprio
andare, sapete ho un biglietto
da visita da modificare! q
Luciano Montaldo
fotografie di Domenico Giampà

24 BUSINESS
FACCIAMO IL PUNTO SU...
DALLA BRAND AWARENESS
Ne sentiamo spesso parlare in modo generico, ma cosa sono tecnicamente
le sponsorizzazioni? Ecco come opera il team di Sponsorship Management
di Telecom Italia nell’ambito della funzione Domestic Media.
Secondo letteratura, la sponsorizzazione può
essere considerata “un’attività di comunicazione
attraverso la quale un’azienda lega il
proprio nome e la propria immagine a un avvenimento
sportivo, culturale, sociale o d’intrattenimento,
sfruttandone la notorietà e l’immagine,
con finalità di natura commerciale o istituzionale”.
Come si è evoluto il modo di comunicare
e quindi di fare sponsorship in questi anni...?
Già nell’antichità esistevano forme di finanziamento
di attività culturali e sportive; si trattava
soprattutto di mecenatismo, dove un finanziatore
(il mecenate appunto) sosteneva la causa e
assumeva il patrocinio disinteressato nei confronti
di attività artistiche e culturali e, più nello
specifico, nei confronti degli stessi artisti
coinvolti in tali attività.
Più vicino ai giorni nostri, il mecenate d’impresa è
un finanziatore d’iniziative imprenditoriali con
caratteristiche innovative e di rischio dalle quali
non si aspetta un ritorno finanziario diretto.
Con questo tipo di approccio, anche TIM si è
inizialmente avvicinata al mondo delle sponsorship.
La startup di un’azienda necessita di una
grande visibilità del brand. Proprio in quest’ottica,
TIM dal 1998 ha promosso la comunicazione
del proprio marchio attraverso la sponsorizzazione
della Lega Calcio, utilizzando così
lo sport più seguito dagli Italiani per affermare
l’immagine e i valori del proprio brand.
Ma la sponsorizzazione è un’attività in continua
evoluzione, come in evoluzione è la comunicazione
e l’azienda che ne deve fare uso. Se infatti,
in una prima fase, il focus principale è stato
quello di diffondere, promuovere, posizionare
il marchio sul mercato, attraverso i media
Sopra, il team di Sponsorship Management, da sinistra, Lorenzo Teramo, Andrea d’Antonio,
Cristiano Habetswallner, Enrico Novari, Claudio Valentini e Paolo Costantini.
Nella pagina accanto, in alto, l’iniziativa Bimbi in campo.
Sotto, Claudio Valentini e Paolo Costantini allo Stadio Olimpico di Roma

SINCRONIZZANDO
4/2011
25
ALLA BRAND REPUTATION
tradizionali cercando di accrescerne la brand
awareness (la notorietà di marca), oggi, le azioni
del team della funzione Sponsorship Management,
in assoluta sinergia con le evoluzioni
dei media, le esigenze aziendali e il mercato sono
mirate allo sviluppo della brand reputation
(la reputazione aziendale online).
DAL TARGET ALLE COMMUNITY
In un mercato come quello attuale, dove internet
è uno dei fattori chiave per la scelta finale
di consumo dei nuovi e dei vecchi clienti, lavorare
sull’immagine, la reputazione dell’azienda
può essere un momento importante per la
conservazione del fatturato.
Ciò determina un inevitabile spostamento dal
target (in senso pubblicitario, il segmento di
pubblico cui è diretta una determinata comunicazione
commerciale) alle community (le comunità,
i gruppi di persone che condividono
uno stesso interesse e in esso e per esso interagiscono
tra di loro). Tale spostamento ci deve
spingere costantemente alla realizzazione di
attività di engagement (di coinvolgimento della
comunità cui intendiamo rivolgerci), a forte
impatto emozionale, attraverso dei contest con
premi esperienziali money can’t buy.
In questo senso le attività di supporto alla
sponsorizzazione del calcio (TIM ti porta in campo,
Bimbi in campo, Bimbi in campo con TIM, Junior
TIM Cup) e di Ducati (TIM Ducati Social Experience),
tutte realizzate con comunicazione via web
e social network, hanno consentito il raggiungimento
di una fan base ampia e hanno contribuito
ad aprire un canale di dialogo costante
con le comunità di clienti coinvolte.
Per attuare questo cambiamento nell’approccio
alle sponsorship, è stata necessaria la collaborazione
costante di diverse aree aziendali, da
Consumer Communication al Customer Care,
da Supply Chain and Real Estate a Legal Affairs,
dalle diverse divisioni di business ai social
network appunto, per fare solo alcuni nomi.
FONDAMENTALI LE COMPONENTI EMOZIONALI
Si evolvono quindi sia le strategie sia i media per
veicolare i marchi (dal cinema in bianco e nero,
alla tv generalista ai social network), ma le componenti
emozionali rimangono il cuore delle
sponsorizzazioni, la materia prima per costruire
un legame empatico con il destinatario finale.
Il nostro obiettivo principale è occupare uno
spazio mentale nell’immaginario dei nostri
clienti, cercando sempre la massima coerenza
con il Piano di comunicazione dell’azienda e
in sinergia con le nostre direzioni per contribuire
alla promozione delle offerte, rinforzando
il legame con il territorio e incentivando la
forza vendita.
Da TIM a Telecom Italia, da TIM Young a Cubovision
® , il “vestito” di proposizione cambia di
volta in volta, per consentire il massimo feeling
con il target da raggiungere.
Nel realizzare queste operazioni, teniamo sempre
ben presenti gli indicatori di performance
(KPI) che ci permettono di comprendere la
bontà (o meno) dell’iniziativa svolta e ci consentono
di definire eventuali interventi migliorativi,
talvolta anche “in corso d’opera”. Attenti all’innovazione,
abbiamo la possibilità di avvalerci
anche delle più nuove tecnologie di ricerca.
LE TECNICHE DI RICERCA
L’eye tracking, tra tutte, è una tecnica di registrazione
e analisi dei movimenti oculari, da noi
utilizzata per comprendere il miglior posizionamento
dei marchi, anche in fase negoziale e
trasferirne i risultati nella realizzazione dei
supporti di comunicazione (come tappeti sinottici
lato porte, carene moto).
Beneficiari dei benefit dei nostri accordi di
sponsorizzazione (inviti per sport, concerti,
spettacoli) sono anche tutti i dipendenti del
Gruppo attraverso iniziative curate dai colleghi
di Risorse Umane, nel settore People Caring
che, oltre a riscuotere il tutto esaurito e
un alto consenso, creano occasioni d’incontro
e d’integrazione tra i colleghi. Un esempio è il
progetto Entra in campo, vivi da protagonista!
grazie al quale nel 2010 ben 180 figli di nostri
colleghi hanno avuto la straordinaria occasione
di accompagnare per mano i campioni di
Serie A TIM al loro ingresso in campo, vestiti
con le divise da gioco.
Attualmente calcio (Nazionale, Serie A TIM e i
relativi accordi con le squadre), MotoGP (Dorna
e Team Ducati) e cinema (attraverso il product
placement) costituiscono i tre principali
ambiti di presidio, ai quali si aggiungono numerose
attività in ambito socio-culturale e dell’entertainment
in generale.
q
Cristiano Habetswallner
Andrea d’Antonio
fotografie di Sergio Fallucca

26 BUSINESS
PERCHÉ L’HO SCELTO
YES, WE CARE
I colleghi di Mobile, Customer Operation e Marketing
insieme per progettare e realizzare un nuovo modello
di caring che fidelizzi e potenzi la relazione
con i clienti più pregiati del Mobile, i Premium.
La conoscenza dei nostri migliori clienti è l’elemento
imprescindibile per sviluppare
una relazione proficua e basata sulla fiducia.
Stiamo infatti operando per capire sempre
meglio le esigenze, espresse e inespresse, dei
nostri clienti, mediante un approccio sistemico
e innovativo che faccia della conoscenza lo strumento
necessario per consentire azioni mirate,
tempestive e che portino valore al cliente e all’azienda.
Siamo convinti che ogni cliente sia
IRRAZIONALE
MA PREVEDIBILE
L’approccio dell’irrational customer si basa sul concetto
che al momento dell’acquisto spesso siamo irrazionali,
ma in modo prevedibile; ci facciamo guidare
da alcuni bias (preconcetti), che gli studiosi del
comportamento hanno studiato e codificato. La conoscenza
di tali bias può essere utilizzata per facilitare
la vendita, come dimostrato da numerose applicazioni
in molti settori e avere un approccio verso il
cliente che ne anticipa e risolve i dubbi. L’applicazione
di questi concetti richiede un approccio rigoroso
e un processo di vendita basato sul miglioramento
continuo, utile per accrescere la loyalty.
Alcuni esempi di bias che emergono durante l’acquisto,
utilizzati nel Progetto Premium:
• scarsità: si dà valore particolarmente a ciò che è
scarso;
• autorevolezza: ci si fida delle persone esperte o
che appaiono tali;
• reciprocità: si ottiene aiuto più facilmente da
qualcuno che ci ha aiutato per primo;
• similitudine: si trovano più persuasive le persone
che ci piacciono e sono simili a noi;
• semplicità: si preferisce effettuare scelte semplici;
• avversione alla perdita: si dà più valore a una
perdita che all’equivalente conquista;
• social proof: si tende a seguire l’opinione più
diffusa;
• breakpoint: la percezione non è lineare, esistono
soglie (es. 9,99 euro);
• paura del definitivo: si preferisce prendere decisioni
non irreversibili.
una figura a sé stante, con la propria storia, le
proprie motivazioni, le proprie necessità ed è
questa unicità e identità specifica che va valorizzata,
perché un cliente soddisfatto è un cliente
che rimane e acquista ancora, rinnovando il
suo rapporto con l’azienda giorno dopo giorno.
I principi ispiratori di questo progetto sono: la
loyalty per ottenere la fiducia del cliente dimostrandogliene
altrettanta; l’equity per costruire
un rapporto duraturo attraverso una relazione
chiara e trasparente; la revenue per curare il valore
del cliente e accrescere i ricavi aziendali.
IL PILOTA
A settembre è stata avviata la prima fase del progetto
dedicata a testare, sui clienti Premium,
l’efficacia di un primo portafoglio di offerta.
Il Pilota è stato strutturato in 18 campagne
multicanali, ciascuna delle quali dedicata a un
sottosegmento di interesse.
Ciascuna campagna ha permesso di testare l’efficacia
di offerte già esistenti, ma veicolate in
modo mirato su micro cluster e offerte sviluppate
ad hoc utili per rispondere a specifiche
esigenze espresse dai clienti.
Le offerte sono state presentate alla clientela
con un nuovo approccio comunicazionale basato
sui principi dell’irrational behaviour (vedi
box a sinistra). Pertanto gli script di comunicazione
utilizzati dagli agenti sono stati elaborati
utilizzando alcuni dei principi fondamentali
dell’irrational customer, metodo utilizzato
con successo negli ultimi anni, che vuole
indurre il cliente all’acquisto, facendo leva su
concetti quali l’autorevolezza, l’esclusività, la
conservazione dello status quo, il vantaggio
esclusivo e limitato nel tempo, il senso di unicità
del proprio valore. L’applicazione del Pilota
è stata affidata, nell’ambito dell’area Sud,
a un gruppo dedicato di agenti della sede di
Napoli, scelti su base volontaria, altamente
specializzati e formati ad hoc per le attività e
le finalità del progetto.
La centralizzazione delle attività, l’approccio
integrato inbound-outbound (circolarità), il
grande lavoro di squadra svolto da tutto il
team di progetto hanno consentito di creare
un clima di forte motivazione e passione che
si è tradotto in un approccio convincente e
vincente verso il cliente, piacevolmente sorpreso
e spesso stupito delle attenzioni di cui è
fatto oggetto.
UNICITÀ E DISTINZIONE
La fase pilota del progetto ci ha confermato e
ulteriormente convinti dell’importanza della
focalizzazione sul valore del cliente e sulla sua
unicità. Occorre insomma curare il cliente per
creare valore. Per curare i nostri clienti pregiati
si sta ora analizzando la realizzazione di servizi
innovativi che possano aiutarci a recuperare
o consolidare una relazione di fiducia e reciproca
convenienza.
Fattori abilitanti saranno il nuovo sistema di
knowledge, che ci consentirà di migliorare la
Sopra, dal centro in senso orario, Alessandra Cau (MKTG), Giulia Piermattei (MKTG),
Ilaria Potito (MKTG), Paola Panella (COP), Maria Gabriella Guerra (COP),
Giuseppe Sgrò (COP), Egle De Vito (COP), Tiziana Pironti (MKTG) e Marco Campana (COP).
Nella pagina accanto, i colleghi di Napoli che hanno partecipato all’edizione pilota del progetto

SINCRONIZZANDO
4/2011
27
conoscenza della nostra customer base e un approccio
multicanale utile a seguire e a gestire il
cliente nel modo più appropriato ed efficiente.
Questi nuovi servizi costituiranno quindi la
base per un nuovo modello di caring che, se
sarà efficace, potrà in futuro essere esteso anche
ad altri segmenti di clientela.
Le linee guida del modello saranno quindi ispirate
ai concetti di unicità e distinzione utili a
riconoscere al cliente ad alto valore lo status
che merita.
ll mix di fattori chiave per il successo dell’iniziativa?
Il costante ascolto del cliente durante
il suo ciclo di vita, lo sviluppo di una strategia
di offerta da parte del Marketing, basata su un
sistema di knowledge sofisticato e la messa in
opera, da parte di COP, di un modello di caring
di assoluta eccellenza.
q
Alessandra Cau
Giuseppe Sgrò
fotografie di Hildegard Adelheid Kuss
e Domenico Giampà

28 BUSINESS
PERCHÉ L’HO SCELTO
IN BELLA MOSTRA
Volti, mestieri, metafore nelle
campagne di cartellonistica
dei nostri uffici realizzate
per comunicare valori
e temi operativi alle persone
sempre a contatto con il cliente.
Tra i mezzi tradizionali della comunicazione
quello del manifesto affianca, al linguaggio
verbale, la suggestione delle immagini, parla
al cuore delle persone, ne colpisce in profondo i
sentimenti e le emozioni, trasferisce e consente di
condividere modi di essere e di pensare, leggendo
in trasparenza esperienze che sono contemporaneamente
individuali e collettive. Un mezzo di comunicazione
potente cui associamo abitualmente
messaggi prevalentemente commerciali e meno
quelli centrati sulla sfera dei valori, tipica delle
campagne di Comunicazione Interna. In questa
direzione sono state realizzate, a partire dal 2009,
diverse iniziative di cartellonistica mirate alle persone
che operano prevalentemente a contatto con
il cliente in alcune funzioni aziendali quali Open
Access, Customer Operations e Sales Consumer.
Ne ripercorriamo la realizzazione che esprime,
nel rispetto delle peculiarità delle diverse realtà
aziendali, una comune identità e la tensione verso
il miglioramento della qualità del servizio.

SINCRONIZZANDO
4/2011
29
QUALITÀ. QUANDO LAVORI, PORTALA
SEMPRE CON TE: OPEN ACCESS
Il tema principale della campagna, realizzata nel
2009 e rivolta ai colleghi di Open Access, è stato
quello dell’attivazione di una comunicazione visiva
e continua sui temi della customer satisfaction
e la diffusione della customer promise, al fine
di sviluppare comportamenti operativi virtuosi e
il senso di cultura della qualità nell’ottica della
trasparenza, dell’ascolto e del rispetto delle esigenze
del cliente. Tre i soggetti realizzati per la
campagna che hanno l’obiettivo di coinvolgere
emotivamente le persone con immagini particolarmente
suggestive e di impatto, centrati sulle
parole chiave cortesia, competenza, precisione,
affidabilità, puntualità. Viene messa in evidenza
l’importanza della professionalità e della qualità
del servizio, da offrire al cliente in ogni occasione
di contatto “portandosela con sé”. “L’attenzione
verso la qualità è, insieme a efficienza e trasparenza
– afferma Patrizia Nobile, responsabile Equality,
Efficiency & Quality di Open Access – una delle
ambizioni attraverso le quali Open Access mira
ad affrontare il complesso scenario nel quale opera.
Consapevoli di come la qualità sia un processo
in continuo miglioramento, nel corso del 2009, in
collaborazione con le funzioni Comunicazione
Interna e Quality, è stata lanciata questa campagna
finalizzata a declinare, nella funzione Open
Access, i temi del progetto Esprimere Qualità”.
PROTAGONISTI NELLA DIFESA DEI NOSTRI
CLIENTI: CUSTOMER OPERATIONS
Nel 2010 nella struttura di Customer Operations
è stata realizzata un’iniziativa comunicazionale
caratterizzata da un titolo a effet -
to: il progetto Zero Churn. Lo scopo della campagna
è il coinvolgimento di tutte le persone di
Customer Operations sui temi strategici della
“difesa dei nostri clienti”, della fidelizzazione e
della customer satisfaction. In particolare il
concetto della “difesa dei nostri clienti”, viene
enfatizzato attraverso tre tipologie di cartelloni,
volte a indirizzare messaggi specifici ad alcuni
nuclei specialistici nell’ambito del servizio
187 – Code Privilege e Code di Retention
– nonché sul piano del caring a tutti i colleghi
di Customer Operations: “Questa iniziativa, –
spiega Gianfranco Sità, responsabile Fixed Customer
Operations – vuole ricordare che tutti
noi possiamo essere gli attori principali, dentro
e fuori il nostro ambito lavorati vo, nel difendere
con orgoglio la customer base di Telecom
Italia, il bene più prezioso”.
Visivamente, il progetto comunicativo lega la figura
dell’operatore, riconoscibile dalla cuffia e
microfono, ad alcune icone che nell’immaginario
collettivo esprimono grinta, determinazione,
intraprendenza e cura degli altri, con cui
condividere peculiarità e valori, intendendo così
valorizzare il lavoro del front-end.
SCEGLIERE LA QUALITÀ: SALES CONSUMER
Questa campagna è l’espressione creativa delle
persone di Sales che hanno ideato i manifesti come
veicolo per comunicare, con entusiasmo e garbata
ironia, obiettivi e valori sulle sfide del 2011. I
colleghi hanno messo in comune tutta la loro
esperienza per essere testimonial della Qualità,
della Customer Satisfaction e dell’Innovazione,
rappresentando, con immagini e testi, energia e
senso di appartenenza e premiando loro stessi le
migliori proposte per l’iniziativa. “La campagna di
comunicazione interna Scegliere la qualità – afferma
Mario Ruggiero, responsabile Sales Consumer
Mobile – è il frutto di un momento importante di
partecipazione attiva e di promozione, da parte
delle nostre persone, delle principali sfide e priorità
commerciali condivise durante il Meeting Sales
Consumer di quest’anno. Il claim, certamente
impegnativo, rappresenta in concreto l’obiettivo
da perseguire per costruire una solida capacità
vincente del team ed essere protagonisti nella
competizione che ci impegna quotidianamente,
senza compromessi. La passione, i valori, la creatività
unitamente a una visione innovativa del ruolo
professionale hanno dato vita alle belle immagini
e alle proposizioni contenute nei manifesti.
La risposta è stata magnifica, testimonianza della
qualità e delle potenzialità delle persone Sales,
miscelate in un positivo spirito di squadra”. q
Remigio Somma
fotografie di Alessandro Maria Martino
In alto, da sinistra, il soggetto Formula 1 della campagna “Qualità: quando lavori portala sempre con te” di Open Access;
i colleghi del 187 modulo Lazio Nord, Bianca Caselli e Giuseppe Posca e sullo sfondo il Pallanuotista della campagna
Customer Operations. Per la stessa iniziativa, sopra, le colleghe Cristiana Frumenti e Ivana Maroni
accanto al poster Lavoro di squadra; a destra, il soggetto Sfida della campagna “Scegliere la Qualità” di Sales Consumer
Nella pagina accanto, da sinistra, la Dottoressa-Chirurgo, della campagna Customer Operations,
sulla cura e l’ascolto del cliente, e il soggetto Astronauta della campagna Open Access

30 BUSINESS
LA FACCIA DI CHI CI METTE LA FACCIA
DUE ANNI
DI SINCRONIZZANDO
Ecco alcune “facce” di chi ha scritto
gli articoli e li ha arricchiti di splendide
immagini. Un universo di quasi ottanta
colleghi per una rivista delle persone
e per le persone. Nei prossimi numeri
continueremo a mostrare
i volti di chi scrive e fotografa
e di chi partecipa al team di redazione.
Hildegard davide adelheid toniolokuss
a cura di Luciano Capanna
e Lucilla Mancini
Hildegard gabriella adelheid raffaele kuss
Hildegard FABiO GALLUCCiO
adelheid kuss
Hildegard giovanna adelheid brunitto kuss
giovanni iodice
Hildegard luisa adelheid traisci kuss
Hildegard adelheid kuss
alessandro maria martino
Hildegard Donatella adelheid Addiskuss
Hildegard daniele adelheid cerratokuss
Hildegard moreno adelheid balzani kuss
Hildegard adelheid kuss
maria antonietta russo

SINCRONIZZANDO
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Paolo D’andrea
andrea brusa
Hildegard adelheid kuss
Hildegard domenico adelheid giampàkuss
Hildegard patrizia adelheid pieri kuss
Hildegard marco fabio adelheid parisi kuss
Hildegard rosanna adelheid merolakuss
francesca Hildegard romana adelheid mariani kuss
Hildegard luigi adelheid chiriacò kuss
fabio di spirito
Hildegard adelheid kuss
Hildegard roberto adelheid bernabòkuss
Hildegard francesco adelheid sabetti kuss
Hildegard Patrizia adelheid sanzarikuss
Hildegard marina adelheid giardinikuss
Hildegard Angelo adelheid Amiconekuss

32 BUSINESS
LA FACCIA DI CHI CI METTE LA FACCIA
Hildegard beatrice adelheid giuliani kuss
Hildegard giuseppe adelheid gasparro kuss
Hildegard SONiA adelheid CASARO kuss
Hildegard alfonso adelheid Mariconda kuss
Hildegard riccardo adelheid schiavon kuss
Hildegard laura adelheid catalottikuss
Hildegard adelheid kuss
cinzia cristina de monte
Hildegard riccardo adelheid adelini kuss
Hildegard guido giacomo adelheid ponte kuss
Hildegard vittoria adelheid marlettakuss
Hildegard bruno adelheid spiezia kuss
Hildegard eugenia adelheid castellucci kuss
Hildegard adelheid kuss
manuela carra
Hildegard adelheid kuss
luca giacomello
Hildegard Paolo adelheid Aureli kuss

SINCRONIZZANDO
4/2011
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Hildegard lucilla adelheid mancinikuss
Hildegard adelheid kuss
stefano roscini
Hildegard loredana adelheid grimaldi kuss
Hildegard felice fulvio adelheid fAraci kuss
Hildegard aldo adelheid resciniti kuss
Hildegard Giulio Di adelheid Giacomokuss
Hildegard laura adelheid Mirabellakuss
Hildegard cinzia adelheid espositokuss
Hildegard andrea adelheid gianninikuss
Hildegard adelheid kuss
Glauco degli abbati
Hildegard claudio adelheid patrizi kuss
Hildegard adelheid kuss
simone zafferani
Hildegard paolo lorenzatti
adelheid kuss
Hildegard Giovanni D’Alessandro
adelheid kuss

34 BUSINESS
LA FACCIA DI CHI CI METTE LA FACCIA
Hildegard alessandro adelheid belfiori kuss
maurizio siviero
Hildegard adelheid kuss
Hildegard katia adelheid carota kuss
Hildegard sergio adelheid falluccakuss
Hildegard gianluca adelheid griffa kuss
marino bastianello
Hildegard adelheid kuss
Hildegard enrico adelheid barellakuss
Hildegard
gaetano adolfo
adelheid
maria
di tondo
kuss
Hildegard giorgio adelheid frondakuss
Hildegard fabrizio adelheid ignestikuss
Hildegard giorgio adelheid castelli kuss
Hildegard patrizia adelheid valfrè kuss
Hildegard leopoldo adelheid tranquilli kuss

SINCRONIZZANDO
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Hildegard adelheid kuss
olga manfredi
Hildegard paola adelheid olmi kuss
Hildegard adelheid kuss
massimiliano pace
Hildegard DiEGO adelheid suino kuss
Hildegard adelheid kuss
Hildegard adelheid kuss
Hildegard giuseppe adelheid di lorenzo kuss
Hildegard adelheid kuss
pietro parente
Hildegard marina adelheid melchioni kuss
Hildegard luigi bertollini
adelheid kuss
Hildegard michela adelheid billottikuss
Hildegard daniele antoni adelheid paoli kuss
Hildegard alessandra adelheid pelagallo kuss
Hildegard elisabetta adelheid nottola kuss

36 BUSINESS
IN COSA POSSO ESSERLE UTILE?
COMUNICARE
TUTTO
COMPRESO
Si chiama Azienda Tuttocompreso
la soluzione integrata internet e voce,
nata per risolvere in modo facile
e pronto le esigenze di comunicazione
delle piccole e medie imprese.
FASE 1 - L’ESIGENZA
Mercato Business, piccola e media
impresa. Un numero elevato di
aziende con continui cambiamenti
legati al proprio ciclo di vita: ampliamento
dell’organico, apertura di
nuove sedi, trasformazioni in generale.
E l’esigenza primaria di un’azienda
in trasformazione è quella di
comunicare con il mondo esterno:
per farsi conoscere – nel caso di
realtà in crescita – o per mantenere i
contatti, nel caso di realtà in trasformazione.
Esigenze di comunicazione
diversificate quindi, per le quali
l’innovazione tecnologica, vista come
leva abilitatrice del proprio business,
rappresenta un elemento di sicuro
interesse. Il tutto naturalmente
prestando molta attenzione al contenimento
dei costi. Telefonia e accesso
a internet sono elementi fondamentali
per la sopravvivenza di
un’azienda, e l’innovazione tecnologica
può fare la differenza. Soprattutto
in un settore in cui le soluzioni
convergenti si diffondono sempre
più e la concorrenza dei provider è
molto elevata. Il VOIP (Voice Over
IP) è un elemento innovativo di interesse
certo per le aziende, anche se
per diverso tempo è stato percepito
semplicemente come una sostituzione
della linea telefonica fissa e
con esclusivo vantaggio in termini
di diminuzione dei costi. Attualmente
la sua adozione sta prendendo
piede nell’ambito business, con
aspettative sempre più elevate e
nuove soluzioni IP integrate.
FASE 2 - LA SOLUZIONE
L’offerta Azienda Tuttocompreso – all’interno
di Impresa Semplice – è
una soluzione integrata e gestita di
accesso a internet, sicurezza perimetrale
e VOIP indirizzata ad
aziende con oltre cinque addetti.
Attraverso un unico accesso internet
i dipendenti dell’azienda possono
navigare in internet e telefonare
in VOIP. La soluzione prevede
infatti la fornitura di un unico accesso
broadband fisso e di un unico
apparato – Cisco o Samsung –
con funzionalità multiple: di router
per l’accesso a internet, di centralino
VOIP per le telefonate, di
switch per abilitare i dipendenti all’accesso
a internet e alle telefonate
VOIP, di firewall per la sicurezza perimetrale,
di Access Point per le
connessioni Wi-Fi. Con questa soluzione
quindi, ogni cliente che deve
ampliare un ufficio, aprire una
nuova sede oppure aggiornare l’infrastruttura
di telecomunicazioni,
ha una soluzione chiavi in mano
completa, senza investimenti e
senza preoccupazioni per la sua installazione,
manutenzione e gestione.
Con il vantaggio, in più, di
semplificare l’impianto interno alla
sede, in quanto è sufficiente un
unico cablaggio per la navigazione
a internet e le telefonate VOIP. Inoltre
tutte le funzionalità (dati, VOIP
e sicurezza) possono essere combinate
tra loro in modo da rispondere
pienamente alle proprie esigenze
e anche la dimensione può essere
tarata in modo opportuno in base
al numero di addetti. L’offerta è
completamente gestita da Telecom
Italia attraverso interventi remoti,
e sul posto laddove necessario.
Nella pagina accanto, da sinistra,
Giovanni Di Stasio, Maurizio Tranquilli,
Antonio Nuzzo, Maurizio Lavanga,
Marco Zampagli, Francesco Paciello,
Dalida D’Anzelmo, Stefano Tardella,
Stefano Salomoni, Marco Iacolucci,
Cinzia D’Angelo, Rossella Farfarelli
e Francesca Brescia

SINCRONIZZANDO
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FASE 3 - IL LAVORO DI SQUADRA
Azienda Tuttocompreso è stata rilasciata
commercialmente a fine
2008, all’interno della famiglia di
offerte Impresa Semplice. L’offerta
è stata realizzata grazie a un ottimo
lavoro di squadra che ha coinvolto
diverse funzioni aziendali: il
Marketing per la definizione dell’offerta;
Service Creation, Service
Engineering, Network, Information
Technology per l’ingegnerizzazione
della soluzione e lo sviluppo
sui sistemi di commercializzazione
e assistenza; le funzioni di
vendita (processi, presale, post-sale
e vendita) e di Customer Care per
la definizione e implementazione
dei processi di commercializzazione;
Open Access e tutte le funzioni
coinvolte per il delivery e l’assurance;
oltre ovviamente al Legale e Regolatorio.
Successivamente si è aggiunto
il monitoraggio end-to-end,
che attraverso una analisi qualitativa
e quantitativa ha l’obiettivo di
migliorare costantemente i processi
dell’offerta. La squadra, nonostante
alcuni momenti nei quali
sono state espresse visioni divergenti,
attraverso una dialettica costruttiva,
ha cercato sempre di trovare
un accordo nel rispetto del
cliente e delle dinamiche aziendali
di ciascuna funzione. La collaborazione
tra le varie funzioni è stata
quindi fondamentale per la riuscita
della soluzione. Ogni offerta rilasciata
sul mercato perde infatti efficacia
se non è seguita da una squadra
ben motivata che se ne prende
cura per un continuo aggiornamento
ed evoluzione. Come ha fatto
e continua a fare la squadra di
Azienda Tuttocompreso. q
Rossella Farfarelli
Dalida D’Anzelmo
Cinzia D’Angelo
fotografie di Claudia Cammisecra
E I CLIENTI?
Oltre 9.000 clienti attivi sulla soluzione
più “ready” e oltre 4.000 sulla soluzione
completa.
Un esempio di efficacia è rappresentato
dall’amministrazione comunale
di Apice, che attraverso Azienda Tuttocompreso
è riuscita a ottimizzare
costi e servizi.
Una soluzione molto gradita dal cliente:
connettività performante, prezzi di
fonia vantaggiosi, maggiori funzionalità
degli apparati e possibilità di gestire
al meglio tutte le risorse disponibili.
Il tutto con gli apparati – router,
firewall, telefoni – inclusi nell’offerta.

38 BUSINESS
A CARTE SCOPERTE
UNITI CONTRO LE FRODI
Il rilancio dell’attività di Fraud
Management & Revenue
Assurance per un presidio
completo dei processi che
tutelano l’azienda da vari
tipi di perdite economiche.
di prevenzione e contrasto delle
frodi è sempre esistita in azienda, sia per
L’attività
la telefonia fissa sia per il mobile.
Come qualcuno ha commentato qualche
mese fa, prima veniva svolta “in cantina” e
non aveva quindi molta visibilità. Inoltre, le
funzioni erano separate e il dialogo tra di loro
risultava poco fluido e coordinato.
Da giugno del 2010 è stato deciso di aggregare
queste competenze in una nuova organizzazione
che unisse anche le professionalità
di Revenue Assurance per garantire un presidio
più completo dei processi che tutelano l’azienda
da vari tipi di perdite economiche. Le evoluzioni,
da quel momento in poi, si sono succedute
con una vivacità e un dinamismo notevole: si
è passati dall’analisi del “solo” traffico voce e
Sopra, il team di Fraud Management,
veri e propri “pescatori di frodi”.
Nella pagina accanto, da sinistra, Vincenzo Diana,
Enrica Michieli, Daniele Gulinatti, Cristoforo Lignola

SINCRONIZZANDO
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39
dati, a lavorazioni sempre più complete, che
oggi vedono i nostri colleghi di Fraud Operations
coinvolti in prima linea nel controllo degli
acquisti di contenuti IPTV, dei prodotti venduti
in abbinamento con le linee come tablet,
pc, tv, cellulari, fax, modem, dei nuovi impianti,
e di quelli effettuati sul web. Tutto questo ovviamente
senza tralasciare le tradizionali verifiche
sul traffico.
Questi cambiamenti hanno avvicinato
notevolmente le attività alle linee di business
dell’azienda, con cui si sta cercando sempre
più di spostare gli sforzi sulla prevenzione dei
fenomeni fraudolenti. Obiettivo? Evitare quello
che in portoghese si chiama secar o gelo cioè
“asciugare il ghiaccio”.
L’introduzione di un piccolo ma agguerrito
gruppo di professionisti di Revenue
Assurance ha poi dato un ulteriore impulso alle
analisi preventive dei piani commerciali per
le nuove offerte, integrando le valutazioni in
ottica antifrode con quelle di rischio di perdita
economica o di abuso, con strumenti che vagliano
ogni aspetto e stabiliscono la rischiosità,
suggerendo le contromisure necessarie.
Le sfide nei prossimi anni si moltiplicheranno
e cambieranno d’intensità in modo
drastico: l’introduzione della tecnologia NFC -
Near Field Communication e le opzioni di mobile
payment renderanno ancora più forte la necessità
di controlli maggiormente stringenti,
secondo il famoso motto di Rudolph Giuliani
“follow the money”.
Uno dei rischi più insidiosi, in continua
evoluzione, senz’altro da fronteggiare è il cosiddetto
“furto d’identità” che consente a un
individuo di fingersi un altro attraverso l’uso
di informazioni valide e documenti falsificati.
Proteggere i nostri clienti è una nostra priorità
già oggi, domani lo sarà ancora di più. Per affrontare
queste nuove sfide sono molte le
strutture aziendali che stanno operando insieme
in modo integrato per far sì che questi rischi
vengano ridotti al minimo, perché è solo
attraverso l’integrazione fra competenze e professionalità
diverse che riusciremo a far fronte
comune contro chi vuole danneggiare la nostra
azienda e i nostri clienti. q
Daniele Gulinatti
fotografie di Luciano Capanna
e Francesco Costanzo
ATTENZIONE
AGLI INCASSI!
L’équipe di Revenue Assurance opera in ambito
Headquarters e ha il compito primario di presidiare il
corretto incasso dei ricavi provenienti da tutti gli ambiti
di business (retail e wholesale). Tali attività di
verifica hanno come area d’intervento sia le classiche
fasi di fatturazione, sia tutti i processi a supporto
della definizione, lancio e vendita di offerte e servizi.
Il processo di Revenue Assurance quindi analizza
preventivamente i “rischi” che potrebbero sorgere
per cause legate all’efficacia/efficienza dei processi/sistemi,
i “comportamenti” fraudolenti e/o di
abuso al fine di evitare eventuali perdite economiche.
L’obiettivo è quello di individuare e valutare i rischi
di revenue, ridurre l’impatto economico degli
eventi a rischio individuando le azioni correttive,
massimizzare i recuperi e gli incassi e minimizzare
le perdite derivanti da inefficienze sulle offerte/servizi,
sui sistemi e sui processi.
Enrica Michieli
IL PRESIDIO
DEL MOBILE...
Il team di Mobile Fraud, dislocato sulle sedi di Roma e
Torino, si occupa della prevenzione e del contrasto
delle frodi e abusi da traffico per tutti i segmenti di
clientela mobili.
I Fraud Operations effettuano un costante monitoraggio
delle varie tipologie di traffico, tutelando sia la
clientela, sia i ricavi aziendali e in presenza di frode
contrastano tempestivamente il fenomeno.
In Headquarters, il Fraud Intelligence e la Prevention
& Monitoring, attraverso l’utilizzo di strumenti e analisi
specializzate, individuano i nascenti scenari di frode,
adottando le contromisure tecniche e di processo
necessarie per il contrasto e la prevenzione.
A brevissimo Mobile Fraud, oltre al contrasto delle frodi
da traffico, inserirà nelle sue attività di prevenzione
anche le frodi da prodotto.
Le prossime sfide da raccogliere sono rappresentate
dai futuri sviluppi del mobile payment e dell’NFC.
Vincenzo Diana
... E QUELLO
DEL FISSO
La nostra squadra, dislocata sulle sedi di Roma, Cagliari
e Perugia, è costantemente impegnata in una
delicata partita di contenimento delle frodi, a tutela
dei clienti e a costante difesa dei ricavi aziendali.
Quotidianamente, grazie all’impegno dei Fraud Operations,
accertiamo la corretta identità dei titolari di
centinaia di nuovi impianti e prodotti commercializzati
e teniamo sotto controllo la regolarità del traffico
di tutti i nostri clienti Top, Business e Consumer.
In Headquarters operiamo a supporto delle strutture
di marketing, per ridurre il rischio frodi correlato al
lancio di nuove offerte e analizziamo i nuovi fenomeni
per individuare le più efficaci contromisure.
Nel primo semestre 2011 abbiamo gestito 127.000 ordini
di acquisto di prodotti e di attivazione di nuove linee
telefoniche e 208.000 segnalazioni di consumi anomali
di traffico. L’impatto economico delle frodi intercettate
è quantificabile in circa 20 milioni di euro.
Cristoforo Lignola

40 LA PAROLA ALL’ESPERTO
LO SPECCHIO DELL’AZIENDA
COME CAMBIA
Il modello Italia,
la lean production,
le quattro metafore
della trasformazione.
del lavoro in
Italia ha iniziato a distaccarsi
L’organizzazione
dall’antico modello burocratico
fordista sin dai primi anni Novanta.
I cambiamenti si sono sviluppati
sotto la spinta di tre principali
fattori trainanti: l’innovazione
tecnologica (in particolare
legata alla macroelettronica e all’automazione
industriale), l’ICT e
internet e l’innovazione organizzativa,
basata soprattutto su due
paradigmi emergenti, quello della
impresa rete e quello della lean
production.
una miriade di subfornitori, con
un carico gestionale elevato.
Il sistema lean si sta sviluppando
in Italia in due modi sostanzialmente
diversi.
Nella grande impresa esso diventa
un sistema di governance dell’intero
sistema organizzativo, come
per esempio nel caso del WCM
(World Class Manufacturing) alla
FIAT e come accade in quasi tutte
le grandi imprese che adottano
una propria versione della lean
fordiste dei Tempi e Metodi, sviluppano
rapporti di cooperazione
con le fabbriche e cercano di coinvolgere
i lavoratori in gruppi di
innovazione.
Invece nella piccola e media impresa
la lean production è usata sostanzialmente
per realizzare risparmi
localizzati, in piccoli segmenti
della catena produttiva. L’orientamento
è al risparmio di tempi
e costi nei punti più critici del
ciclo produttivo. Quindi essa si
lo tecnologico, quello di rete e
quello della lean) tendono a sovrapporsi
e a fondersi in una realtà
nuova che è percepita in modo
unitario dalle persone. Spesso i
cambiamenti sono vissuti dai lavoratori
in modo diverso dalle teorie
delle Business School. A mio avviso
le seguenti quattro metafore forniscono
un’idea di come le novità sono
vissute dai lavoratori.
Il posto di lavoro come rete di ruoli.
Nel mondo fordista il posto di la-
LE INNOVAZIONI VISTE
DALL’OTTICA DELL’IMPRESA
La pressione verso l’internazionalizzazione
ha accelerato, soprattutto
dopo il 2000, la diffusione di
questi due nuovi paradigmi, la lean
e la rete. Meno rilevante è stato il
ruolo di un altro nuovo paradigma
dell’ultimo ventennio, quello dello
Human Resource Management
(HRM). Questo paradigma sembra
avere influenzato maggiormente
le imprese più grandi, dove la presenza
delle Direzioni del Personale
ha contribuito a diffondere metodi
e tecniche innovative di HRM.
In breve, a mio avviso, i principali
cambiamenti del lavoro sono riconducibili
al sistema lean. Il paradigma
di rete tende invece a produrre
soprattutto effetti di tipo indiretto,
come l’outsourcing delle attività
non-core, il quale a sua volta
genera la necessità di controllare
production. In queste imprese i modelli
lean sono sviluppati con un
adattamento al contesto aziendale
e sono usati come mezzo di governo
globale delle varie unità
produttive e logistiche sparse per
il mondo. Le caratteristiche dominanti
sono pertanto la sistematicità
e l’elaborazione centralizzata.
Ciò conduce alla creazione di
nuovi enti centrali di staff, dedicati
alla lean aziendale, il cui mestiere
è la diffusione del nuovo modello
e l’attivazione del miglioramento
continuo. Essi però, a differenza
delle vecchie tecnostrutture
diffonde in modo spezzettato, a
macchia di leopardo, sotto la spinta
di singoli imprenditori. C’è
grande difficoltà a estenderla all’intera
catena produttiva, soprattutto
fuori della piccola impresa,
con modelli di just in time che coprano
l’intera rete.
IL CAMBIAMENTO
VISTO DAI LAVORATORI
Se ci poniamo dal punto di vista
dei lavoratori i cambiamenti assumono
una fisionomia diversa. Infatti
nel singolo posto di lavoro i
diversi filoni di innovazione (quel-
voro era un pezzettino del reparto
ben definito, circoscritto e chiuso;
la relazione prevalente era con il
capo. Oggi l’ambiente è molto diverso.
In primo luogo perché la varietà
delle forme organizzative è
aumentata. Nella sola manifattura,
per esempio, ci sono le isole di
montaggio, le linee a flusso, le catene
di montaggio, le macchine
automatiche e così via.
Ma soprattutto compare la necessità
per la singola persona di
coordinarsi e di lavorare insieme
ad altre persone, oltre al capo. Per
esempio nelle isole di montaggio
Sopra, Luciano Pero.
In queste pagine, le fotografie
realizzate da Moreno Balzani
e Francesca Romana Mariani

SINCRONIZZANDO
4/2011
41
L’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO
la disposizione delle macchine e la
suddivisione dei compiti può variare
spesso a causa del cambio di prodotto
e quindi bisogna ogni volta
accordarsi di nuovo con gli altri.
In sintesi in tutti gli ambienti si richiede
ai lavoratori uno sforzo di
comunicazione e di relazione
complessa in due direzioni. In primo
luogo con gli altri lavoratori
dell’area, per gestire i flussi e le
macchine, configurando di fatto
un team operativo che deve essere
persone o a un’area produttiva che
a una singola postazione di lavoro.
Inoltre si deve dialogare continuamente
con molte persone. Non a
caso una delle lamentele più frequenti
è che “siamo obbligati ad
andare d’accordo anche con persone
che ci stanno antipatiche”. La
fatica della relazione è una componente
base del nuovo stress dei
lavori contemporanei.
La catena di montaggio come un ibrido
uomo-macchina. Le nuove cate-
tra operazioni manuali e operazioni
automatizzate sia bizzarra,
complessa e variabile.
Le aziende come laboratorio sperimentale.
Nelle aziende la principale
pressione sui lavoratori riguarda
in primo luogo le quantità da produrre
con la qualità prevista. Ma
accanto a essa sta crescendo una
seconda pressione, minore ma
sempre più presente, per il miglioramento
continuo delle performance.
Il miglioramento si può
necessario effettuare veri e propri
esperimenti sulle macchine e sulle
persone (o su tutte e due insieme)
per scoprire a quali condizioni
lo si raggiunge. In questi casi le
fabbriche diventano dei laboratori
dove si fanno esperimenti in
cui tutti sono coinvolti, anche gli
ultimi operai.
Le aziende come rete di comunità e rete
di team. Questa quarta metafora
è la conseguenza di quanto detto
sopra. La sommatoria di team e di
affiatato e reagire con prontezza
alle variazioni. In alcune situazioni
il team viene formalizzato, definendo
un dominio, gli obiettivi e un
team leader. In secondo luogo con
persone diverse, che ricoprono
ruoli specialistici e che operano
sia nel reparto (come per esempio
lo specialista di qualità, dei materiali)
sia nell’azienda (come per
esempio gli specialisti di manutenzione,
di sicurezza).
La percezione dei lavoratori è che
il posto di lavoro è mutevole, immerso
in un ambiente con confini
variabili, più legato a un gruppo di
ne sono un mix evoluto di manualità
e di automazione e sono
quindi molto diverse da quelle di
Ford e degli anni Sessanta. L’integrazione
uomo-macchina è molto
elevata e assume forme diverse
e impreviste. Ci sono casi in cui
l’uomo serve la macchina, altri in
cui la macchina serve l’uomo, altri
dove la macchina fa quel che
l’uomo non è capace di fare, altri
dove l’uomo fa quello che la macchina
non sa fare. Basta osservare
il funzionamento di una catena
di assemblaggio dell’automobile
per vedere come l’intreccio
sviluppare con molti metodi, ma
nella sostanza si tratta di trovare
soluzioni nuove che combinano
in modo più efficiente i fattori
produttivi, cioè macchine, persone
e materiali. Questa ricerca di
combinazioni più vantaggiose è
relativamente semplice nelle situazioni
tradizionali, con alta manualità
e tecnologie elementari.
Ma quando il sistema produttivo
diventa più complesso, per la presenza
d’impianti sofisticati oppure
per l’uso di forme organizzative
evolute come i team, allora la
ricerca di miglioramento rende
reti diverse che si intrecciano in
azienda conduce a far percepire la
vita di lavoro in modo nuovo, come
una rete complessa di comunità
diverse, ciascuna con una propria
cultura, che devono confrontarsi,
negoziare e cooperare nel rispetto
reciproco. Dalla percezione
di un universo dominato dallo
standard e dalle regole rigide a un
universo differenziato e con confronto
tra culture. q
Luciano Pero
Docente di Organization
Theory and Design presso il MIP
Politecnico di Milano

42 COMMENTI
SCENARIO
A CACCIA DI CERVELLI
I risultati del Global Talent Index 2011 collocano l’Italia
al 23° posto. Quale può essere la ricetta per migliorare?
Investire nella scuola? Nel mondo accademico?
Oppure bisogna emigrare tutti all’estero?
Èuscito il Global Talent Index 2011, superclassifica
dei talenti stilata da Heidrick &
Struggles, multinazionale americana di
cacciatori di teste. Nessuna grande novità.
Stati Uniti in pole position poi i Paesi nordici:
Danimarca, Finlandia, Norvegia. L’Italia è ventitreesima,
come l’anno precedente. E questa
volta non possiamo dire “davanti alla Grecia”:
siamo alla pari. L’analisi fa la media dei risultati
di sette classifiche: situazione demografica e
qualità della forza lavoro (che pesano più delle
altre) poi il sistema scolastico sia primario sia
secondario, l’ambiente di sviluppo, l’apertura,
la capacità di attrarre talenti.
La denatalità deprime la nostra posizione nel
ranking: le culle vuote ci fanno scendere dal
43esimo al 49esimo posto. Ma anche la scuola
perde quota (viene misurata in termini di durata
dell’obbligatorietà, quattrini investiti in rapporto
al Prodotto Interno Lordo, numero di studenti,
sviluppo e offerta della scuola secondaria,
anni di scolarizzazione, numero di insegnanti).
Peccato, perché in passato è stata il nostro fiore
all’occhiello. La qualità della nostra università ci
fa invece salire di un gradino mentre la forza lavoro
(i cui fattori sono il numero di ricercatori e
tecnici impiegati nella Ricerca e Sviluppo, la conoscenza
delle lingue, le capacità tecniche e le
qualità dei manager) perde due posizioni. Non
migliora l’attrattività dei talenti e qui gli esperti
parlano di “opacità dei percorsi di carriera”: attirati
da promesse che non si sa bene se verranno
mantenute. Insomma, la qualità dell’insegnamento
universitario tiene e addirittura migliora:
gli atenei italiani garantiscono una preparazione
paragonabile a quella dei Paesi che dominano
la classifica. Il resto cede. O frana.
RICETTA SCUOLA?
Come fare per rimediare? Basterebbe investire
massicciamente sulla scuola?
C’è un posto al mondo – il Laboratorio di biolo-
gia molecolare del Medical Research Council
di Cambridge in Gran Bretagna – che ha sfornato
ben tredici Premi Nobel dal 1962 a oggi. La
rivista Science ha chiesto al direttore, Hugh
Pelham, le regole per “fabbricare” quelli che
possiamo considerare i più talentuosi scienziati
al mondo. Eccole. Prima: i Nobel non si comprano
ma si devono “creare” in casa, con metodo
e pazienza. Di conseguenza ecco la seconda:
puntare sui giovani. Terza: per trovare i migliori
guardare non tanto alle pubblicazioni ma alle
idee e ai progetti. Quarta: valutazioni e selezioni
periodiche (della serie: gli esami non finiscono
mai). Quinta: lavorare in gruppo. Sesta:
la ricerca è libera e occorre premiare l’originalità
degli approcci senza rincorrere risultati
immediati. Settima: lavoro interdisciplinare,
nessun gruppo è un’isola. Ultima: concentrarsi
sulle grandi questioni e tentare di dar loro una
risposta. Come vedete non si tratta di un capolavoro
di originalità: in fondo più o meno con
le stesse regole si potrebbe costruire una bella
squadra di calcio (con l’eccezione dell’immediatezza
del risultato e, per le grandi, di far
man bassa di Nobel del pallone di tutto il mondo).
Il fattore chiave è applicarle con costanza e
non porre ostacoli alla carriera delle persone. I
COLTIVIAMO TALENTI
talenti che oggi lavorano al Laboratorio sono
320 e “le opportunità di carriera precoce sono
straordinarie”, conclude Pelham.
NON PIÙ “TUTTI DOTTORI”
L’ultima ricerca AlmaLaurea sui laureati italiani
nel 2010 comincia con lo smentire che vogliamo
i nostri ragazzi “tutti dottori”.
Anzi, le immatricolazioni negli ultimi sette anni
si sono ridotte del 13 per cento. Fenomeno, dice
AlmaLaurea, “dovuto all’effetto combinato di
molti fattori: il calo demografico, la diminuzione
degli immatricolati in età più adulta, il minor
passaggio dalla scuola secondaria superiore
all’università (che aveva raggiunto il 74,5 per
cento nel 2002 e che nel 2009 è sceso a quota
65,7), il ridotto interesse dei giovani diciannovenni
per gli studi universitari (solo il 31 per
cento di loro vi si iscrive), la crescente difficoltà
di tante famiglie a sopportare i costi diretti e indiretti
dell’istruzione universitaria in assenza di
un’adeguata politica per il diritto allo studio”.
Risultato: l’obiettivo strategico che la Commissione
europea ha individuato come meta da raggiungere
entro il 2020 (il 40 per cento della popolazione
di 30-34 anni laureata) da noi è ancora
lontano mentre è già stato centrato da quasi
Tra i fattori che pongono l’Italia al 23esimo posto nel
Global Talent Index 2011, ve ne sono alcuni legati alla
qualità della forza lavoro e alla capacità di saper creare
ambienti di sviluppo e di crescita professionale, sui
quali un’azienda come Telecom Italia – per storia,
competenza, dimensioni – può contribuire a fare la differenza
nell’evoluzione del sistema scolastico e lavorativo
in Italia. Per mantenere e coltivare il “talento”
italiano bisogna puntare sulla qualità dell’università
(che per fortuna risulta essere ancora uno dei nostri
punti di forza!) creando un network tra aziende e mondo
accademico capace di sostenere la ricerca e incentivare
le idee brillanti attraverso il riconoscimento
e la valorizzazione del merito. Proprio grazie al prestigioso
network di cui fa parte e con lo spirito di confermare
l’impegno nel coltivare i talenti del futuro e portare
avanti il suo ruolo di rilievo sul fronte dell’Innovazione
e dell’Education nel Sistema Paese, Telecom Italia
ha lanciato un piano strutturato di iniziative rivolte
ai giovani, anche con l’obiettivo di affrontare l’evoluzione
del gap generazionale e sviluppare il futuro management
aziendale. Il programma prevede di individuare:
200 laureandi in ingegneria da inserire in attività
produttive del Gruppo utilizzando lo strumento del
Contratto di Alto Apprendistato; 65 laureati in economia
e ingegneria da formare attraverso la programmazione
di nuovi master sui temi dell’innovazione tecnologica
orientata al mercato; 95 laureati con competenze
eccellenti, attraverso il finanziamento di borse di
Dottorato di ricerca (per ingegneri ed economisti) su
temi di interesse aziendale. È questo il percorso che
Telecom Italia intende perseguire per la crescita in
casa di giovani talenti, per il futuro dell’azienda e più
in generale per lo sviluppo del Sistema Paese.
Marina Giardini
Maria Antonietta Russo

SINCRONIZZANDO
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44 COMMENTI
SCENARIO
la metà dei Paesi dell’Unione. I nostri laureati
sono però soddisfatti dei loro studi: “Il quadro
che viene restituito sui risultati raggiunti dai
laureati che hanno concluso i loro studi nel
2010 è assai confortante – dice AlmaLaurea –. Si
è incrementata la quota di giovani che terminano
gli studi nei tempi previsti, è aumentata la
frequenza alle lezioni, si è estesa l’esperienza di
stage e tirocini svolti durante gli studi, così come
opportunità di studio all’estero”. Ed è forse
per l’effetto combinato di una migliore formazione
e di una minor fiducia verso le opportunità
che il nostro Paese può offrire che aumenta
il numero dei laureati che, rispetto ai fratelli
maggiori del 2004, decide di varcare le Alpi e
anche l’Oceano. “Anche per la preoccupazione
di avere difficoltà a trovare un’adeguata collocazione
lavorativa in patria, alla storica mobilità
per studio/lavoro lungo la direttrice Sud-
Nord che continua a caratterizzare il nostro
Paese, si affianca, da qualche tempo, con una intensità
crescente che registra le difficoltà di crescita
del Paese, quella verso i Paesi esteri”.
CERVELLI IN FUGA
Dunque, se mai avete pensato di far fuggire il
vostro cervello all’estero siete in buona compagnia:
secondo il Rapporto Italia 2010 di Eurispes
vorrebbe trasferirsi il 40,6 per cento degli
Italiani. E, come si diceva, soprattutto i giovani:
oltre la metà (50,9 per cento) dei 25-
34enni. Forse c’entra la voglia di scappare da
scandali e beghe nostrane ma soprattutto, dice
la ricerca, la volontà di compiere studi di
alto profilo, migliori opportunità di lavoro,
scelte professionali di prestigio, attività imprenditoriali.
Un recente sondaggio YouGov
rivela che anche agli Inglesi piacerebbe mettere
radici fuori dalle Isole britanniche: secondo
il National Statistics sono più di 340
mila quelli che l’hanno fatto nel 2010. Emigrazione,
anche questa, di livello: se n’è andato
un diplomato su sei.
Qualche tempo fa abbiamo provato a richiamare
in Italia i cervelli fuggiti all’estero ma sgravi
fiscali e promesse di carriera non sono bastati:
la maggior parte dei nostri ricercatori se ne rimane
in America e così, secondo alcune stime,
ogni anno regaliamo agli Stati Uniti alcuni miliardi
di euro in cervelli. Dove, attesta Il Sole 24
Ore, l’anno scorso i ritorni economici da licenze
hanno reso alle università oltre 3 miliardi di
dollari. Top performer la New York University, che
da sola ha portato a casa 780 milioni. Laggiù
Sopra, un esempio del lavoro artigianale tipico della tradizione
italiana che molti giovani ancora apprezzano

SINCRONIZZANDO
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45
una legge permette alle istituzioni universitarie
di mantenere a proprio nome i brevetti e rilasciare
licenze esclusive tramite appositi uffici
di trasferimento tecnologico, facilitando il passaggio
dal laboratorio al mercato.
LA RETE DEI CREATIVI
Tuttavia, in questo paesaggio di luci e ombre –
dove la luce è quella delle menti giovani e brillanti
e le ombre soprattutto quelle di una struttura
burocratica antiquata o assente o comunque
incapace di collegare studio e lavoro – non
tutte le speranze sono perdute. Anzi. “La fuga
dei cervelli è una risorsa” titola La Stampa del
15 luglio scorso. Questo il succo del discorso: i
ricercatori hanno biglietti di sola andata. Occorre
prenderne atto. Le condizioni di vita e di
lavoro all’estero sono troppo diverse e nessuno
torna a casa. Le politiche pubbliche possono
farci poco. E per cambiare veramente ci vorrebbero
soldi che ora non ci sono e un bel po’ di
tempo. Quindi, che fare? Innanzitutto questi
cervelli sono partiti ma non sono scomparsi,
vanno valorizzati dove vivono e lavorano potenziandone
“il sistema di relazioni”. Ossia farli
conoscere alle aziende italiane, diffonderne
le storie, creare contatti e opportunità. Così
Mecenate 90, associazione no profit presieduta
da Alain Elkann, ha varato il progetto Club dei
creativi, un network dedicato soprattutto al made
in Italy: architettura, arte, food, fotografia,
design, letteratura, moda, multimedia e spettacolo.
“I creativi italiani nel mondo sono una pietra
miliare dell’Italian Style e rappresentano
una risorsa preziosa cui attingere per lo sviluppo
economico e culturale del nostro Paese – si
legge nel manifesto del Club –. Creare una rete
per metterli in relazione tra loro significa valorizzare
le risorse all’estero e farle interagire con
il sistema produttivo italiano: nell’economia
globale non è decisivo il luogo in cui si produce
ma le relazioni che si sviluppano”. Così la rete
diventa una community che raccoglie storie di
creatività, luogo di scambio, promozione e crescita,
ponte tra esperienze diverse. “Il 15 per cento
degli accordi commerciali tra Cina e Usa passa
attraverso manager cinesi che lavorano in
America – dice Ledo Prato, segretario generale di
Mecenate 90 –. Perché non potrebbe essere lo
stesso anche da noi?”.
q
Mauro Broggi
fotografie di
Hildegard Adelheid Kuss

46 COMMENTI
REPORTAGE
GIOVANI IN
MOVIMENTO
Una energia speciale che porta speranza,
che porta cambiamento, che porta gioia.
E che spesso modifica il corso della storia.

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1999 GIROTONDO IN ZAMBIA
Siamo nel compound Nkwazi a Ndola nello Zambia. La danza, il gioco,
lo stare insieme riescono a rendere più vivibili le situazioni difficili
di vita per questi bambini, “orfani dell’Aids”.

48 COMMENTI
REPORTAGE
1989 FESTA A BERLINO
31 dicembre: non c’è dubbio che il luogo migliore per festeggiare
l’arrivo dell’anno nuovo fosse proprio a cavalcioni del Muro ormai
“caduto” e che non rappresentava più – dal 9 novembre dello stesso
anno – una barriera tra i cittadini dell’Est e dell’Ovest.

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50 COMMENTI
REPORTAGE

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1969 I GIORNI WOODSTOCK
Per raggiungere la “tre giorni di pace e musica” tra il 15 e il 18 agosto
almeno mezzo milione di giovani, secondo le stime della polizia,
si misero in viaggio verso Bethel nello Stato di New York. Un
ingorgo globale di miglia e miglia per il popolo dell’Acquario!

52 COMMENTI
C’ERA UNA VOLTA

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POVERI E NON BELLI
Ma ricchi d’informazione. Sono i primi elenchi degli abbonati
al telefono, poco più che opuscoli, raramente aggiornati
e diffusi in modo non sistematico, che fecero qua e là in Italia
la loro comparsa nel corso degli anni Ottanta del XIX secolo.
Per quanto poveri per veste grafica e per
numero di pagine gli elenchi del telefono
sono documenti ricchi di informazioni
per chi è interessato alla storia della telefonia
nella fase pionieristica.
GLI ABBONATI DI LIVORNO NEL 1887
L’elenco degli abbonati dell’Agenzia di Livorno
della Società Telefonica dell’Italia centrale,
pubblicato nel 1887 e custodito nell’Archivio
Storico Telecom Italia, può offrire un buon
esempio. Partiamo dalle “Istruzioni per l’uso
degli Apparecchi telefonici” pubblicate nella
prima di 35 pagine. Leggiamo al punto 2 relativo
a come chiamare: “Distaccate il telefono e
portatelo contro l’orecchio, e attendete che
l’impiegato dell’Ufficio vi dica: Pronto, declinando
in pari tempo il proprio numero d’ordine”.
Il numero d’ordine cui si fa riferimento è
quello che identificava il telefonista (in altre
istruzioni è indicato anche come numero matricola).
Quindi al successivo punto 3: “Dite il
nome della persona o ufficio che desiderate. Se
l’impiegato ha capito vi risponderà: Sta bene”.
L’utilizzo previsto dell’elenco degli abbonati
era dunque solo quello di far conoscere i nomi
degli utenti da potere contattare attraverso
il centralino. Anche se nella pubblicazione
veniva usata una numerazione in ordine crescente,
relativa ai singoli abbonati raggruppati
in categorie, nessun numero veniva nei fatti
usato per ottenere la comunicazione.
Ma guardiamo meglio le pagine interne, e
cioè l’elenco vero e proprio.
L’ordine in cui sono poste le varie categorie
sembra rispecchiare una precisa gerarchia
che sottintende anche l’idea stessa che allora
si aveva dell’uso del telefono: uno strumento
per l’amministrazione, le urgenze, il lavoro e
solo marginalmente per l’uso domestico. Agli
Uffici della compagnia telefonica, indicati per
primi, seguivano gli Uffici di pubblica utilità
A destra, i primi elenchi telefonici categorici, editi nel 1966.
Nella pagina accanto, una “montagna” di elenchi pronti
per essere distribuiti, Milano 1961
e quindi gli Uffici governativi e municipali. E
poi: Collegi, Istituti e Opere pie; Farmacie;
Medici Chirurghi; Uffici legali; Alberghi e
Caffè; Giornali; Stabilimenti; Negozi. Per ultimo
erano indicate le utenze di Privati, cognomi
spesso accompagnati da titoli nobiliari e
dall’indicazione della residenza in villa.
Per la statistica: fra i 394 abbonati di Livorno,
gli esercizi commerciali e artigianali erano
138, gli uffici pubblici e privati 128, 26 i professionisti,
102 i privati e di questi 24 con indicazione
di titolo nobiliare.
“DON’T GUESS!”
L’elenco del telefono diventò lo strumento essenziale
per conoscere il numero di telefono
degli abbonati che si intendeva chiamare con
l’affermarsi, fra gli anni Dieci e gli anni Venti,
della commutazione automatica urbana, totale
o parziale che fosse. Abituarsi a fornire correttamente
al centralino il numero dell’utente
richiesto o a comporlo sul disco combinatore
senza sbagli, controllandone magari precedentemente
la correttezza, era essenziale al
fine di non aggravare il lavoro del personale
telefonico e di non ingolfare di traffico, inutilmente
e ulteriormente, una rete ancora quanto
mai gracile.
L’invito a non sbagliare non era una preoccupazione
specificatamente italica, ma piuttosto
comune a tutti quei Paesi dove il telefono
si stava affermando come mezzo di comunicazione
interpersonale. “Don’t guess!” (Non tirare
a indovinare) era una delle raccomandazioni
più frequenti che accompagnava le campagne
di diffusione degli elenchi telefonici
americani negli anni Venti.
Le pagine dell’avantielenco continuarono a
essere utilizzate sia per fornire “istruzioni tecniche”,
anche con l’ausilio di opportune illustrazioni
sull’uso del disco combinatore, sia
per indurre all’adozione di adeguate forme di
corretto comportamento. “Si avvertono i signori
abbonati – si legge nell’Elenco abbonati
di Cagliari del 1912 – che le telefoniste non
devono ricevere osservazioni e reclami di sorta.
Esse non hanno altro ufficio che quello di
stabilire le comunicazioni telefoniche”.
IL CONTENZIOSO DEL 1926
E LA NASCITA DELLA SEAT
Ma a chi toccava l’onere e l’onore, nonché i possibili
vantaggi economici, di pubblicare gli
elenchi abbonati? Utenti, imprenditori, politici
e amministratori pubblici furono i protagonisti
di un acceso confronto che occupò buona
parte degli anni Venti. Il culmine fu raggiunto
in un contenzioso del 1926 che vide contrapposta
la Fidat – la Federazione italiana degli abbonati
al telefono, fondata a Milano nel 1921 e
promotrice di una nuova cooperativa, la CUT,

54 COMMENTI
C’ERA UNA VOLTA
che avrebbe voluto pubblicare l’elenco telefonico
ufficiale italiano –, alla Stipel, la più importante
delle nuove cinque concessionarie, che
aveva nel contempo fondato la società Seat affidandole
i diritti di pubblicazione degli elenchi.
La battaglia giudiziaria, conclusasi nel 1927, terminò
con l’emissione di un decreto legge che assegnava
l’esclusiva di quelle pubblicazioni alle
sole concessionarie telefoniche (ribadendo così
le indicazioni già contenute nella legge che aveva
dato vita alla riforma del sistema telefonico
del 1925). Oltre settemila elenchi della CUT furono
posti sotto sequestro mentre i dirigenti
della cooperativa, ai quali non era evidentemente
servita la modifica del nome in Cooperativa
Fascista Utenti Telefono, furono arrestati.
La Seat - Società anonima Elenchi ufficiali per
gli Abbonati al Telefono pubblicò nel 1926 il
suo primo elenco telefonico organizzato in
tre elenchi distinti: uno ordinato per numero,
uno ordinato alfabeticamente per abbonato e
uno per indirizzo.
Nei decenni successivi diventò la casa editrice
di tutti gli elenchi telefonici italiani.
PUBBLICITÀ PERMANENTE E CONTINUA
Gli elenchi telefonici, immensi archivi di nomi,
indirizzi e numeri di telefono pubblicati e
diffusi in modo sistematico e secondo standard
editoriali uniformi, furono ben presto
percepiti come importanti veicoli pubblicitari.
Sopra, l’indispensabile elenco telefonico,
sempre a portata di mano.
A sinistra, la pagina di avantielenco
in una guida telefonica degli anni Venti - Trenta

SINCRONIZZANDO
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“L’elenco telefonico è l’unico mezzo di pubblicità
permanente e continuo”, recitava uno dei
tanti slogan messi a punto in quegli anni da
Andrea Viglongo, capo dell’Ufficio Utenza-
Propaganda-Sviluppo della Stipel e particolarmente
attento all’esperienza americana. Quale
altro mezzo, poteva allora vantare una così
assidua consultazione da parte di un pubblico
economicamente selezionato?
Rendersi visibili sull’elenco degli abbonati,
così veniva promesso agli inserzionisti, poteva
essere la carta vincente per sbaragliare i
concorrenti. Quale altro mezzo di diffusione
pubblicitaria, come giornali, manifesti, locandine,
pieghevoli, entrava nelle case, negli uffici,
negli alberghi e in tanti altri luoghi di lavoro
e di socialità e vi rimaneva per essere consultato
da più persone innumerevoli volte?
Iniziava così la lunga storia di una pubblicazione
che, rispetto al numero di copie stampate
ogni anno, non ha temuto concorrenza.
La pubblicazione degli elenchi telefonici è
stata liberalizzata agli inizi del Duemila. q
Chiara Ottaviano
fotografie Archivio Storico Telecom Italia
e Luigi Chiriacò

56 COMMENTI
QUESTIONE DI STILE
OLTRE
L’INTRECCIO
I Nodi Manageriali:
un programma di formazione
per gestire il cambiamento.
Icambiamenti e le discontinuità
che caratterizzano oggi il business
richiedono, molto più velocemente
rispetto ai modelli del
passato, il continuo aggiornamento
delle strategie di mercato. In tal
senso, le competenze presenti in
azienda devono essere costantemente
allineate a ciò che accade
nel mondo esterno.
Da questo punto di vista la forma-
zione è una delle leve fondamentali
che, da sempre, aiuta le persone
a stare al passo con i tempi.
La formazione manageriale, in
questo contesto, assume un’importanza
strategica, in quanto volta
ad aggiornare e rendere competitive
proprio le capacità gestionali
di chi guida l’azienda.
Sul piano individuale, infatti, ogni
manager deve impegnarsi a miglio-
Sopra, effetto luminoso
di un groviglio di fili

SINCRONIZZANDO
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57
rare e ampliare la sua capacità di essere
leader, perseguendo l’eccellenza
nella propria prestazione e, al
tempo stesso, contribuendo a sviluppare
valore per il gruppo e per
l’azienda. Come? Adottando uno
stile di leadership in grado di consentire,
a se stesso e agli altri, di liberare
nuove energie e potenzialità,
verso un processo di miglioramento
continuo delle performance.
UN PERCORSO
PER IL MANAGEMENT
Questa la cornice concettuale che
ha contribuito alla definizione del
percorso formativo I Nodi Manageriali,
un programma di change management
che ha l’obiettivo prioritario
di agevolare il processo di trasformazione
culturale della nostra
azienda, favorendo l’interiorizzazione
e la circolazione di nuovi valori,
regole e modelli di successo.
In particolare il percorso, che si
configura come parte integrante
del sistema di sviluppo per il management
di Telecom Italia, è finalizzato
a rafforzare le competenze di
leadership necessarie a interpretare
e a diffondere una cultura organizzativa
etica e uno stile manageriale
consapevole, autorevole, distintivo
ed esemplificativo.
In tal senso, offre a ciascun partecipante
– attraverso l’intervento di
esperti, nazionali e internazionali,
provenienti dal mondo accademico
e consulenziale – la possibilità di
contribuire attivamente all’esplicitazione
della nuova cultura manageriale.
Una cultura che sia, appunto,
prioritariamente etica, centrata
sul coraggio del fare, la trasparenza
nell’agire, l’ascolto di sé e degli altri
e il dialogo costante con tutti per generare
valore.
Fortemente evocativa l’immagine
dei nodi da sciogliere che possiamo
contrapporre al famoso nodo gordiano
reciso da Alessandro Magno,
che non riuscendo a venirne a capo,
decise di sottrarsi allo svelamento
dell’enigma, tranciando drasticamente
il nodo con la spada.
Di contro, l’auspicio di riuscire a
sbrogliare I Nodi Manageriali affrontati
nel percorso, richiama simbolicamente
alla necessità di sciogliere
l’intreccio, di cogliere la significatività
e l’importanza dei temi trattati
e di aiutare le persone ad allargare
lo sguardo dal singolo nodo alla trama,
per attivare un processo di apprendimento
trasformativo.
COME È ARTICOLATO?
Allo scopo di agevolare il raggiungimento
degli obiettivi di trasformazione
culturale e dei punti chiave
del progetto, il percorso si articola
in tre principali fasi, che corrispondono
ai momenti sequenziali
del cambiamento.
Con il kick-off, della durata di mezza
giornata, si avvia la fase di preparazione
alla trasformazione – o unfreezing
– che punta a scongelare, ovvero
a creare la motivazione e la disponibilità
al cambiamento, avvalendosi
di metodologie non convenzionali
di formazione. La fase
successiva è propedeutica alla metamorfosi,
in quanto focalizzata sulla
costruzione di nuovi significati, rispetto
ai quali ci si confronta attivamente
nei laboratori tematici. Il
percorso si conclude, infine, con il
follow-up, nel corso del quale, oltre
ad agevolare l’aggregazione dei
nuovi significati in una visione unitaria,
si pongono le basi per la fase
di consolidamento, favorita anche
dall’approfondimento e dalla condivisione
resi possibili dal blog dedicato
al progetto.
La strategia di fondo? Avviare un
percorso formativo che vada oltre
l’apprendimento individuale, configurandosi
come consulenza di
processo, volta non tanto a dispensare
aiuto, quanto piuttosto ad attivare
le proprie risorse – facendole
partecipare dinamicamente a tutte
le fasi del cambiamento – per apprendere
da esse.
Al fine di garantire la completa saldatura
di tutto il management rispetto
ai temi affrontati, nei prossimi
mesi, oltre ad avviare la terza e
ultima tranche per il middle management,
il percorso verrà adeguato ad
hoc ed esteso anche ai Quadri con
responsabilità organizzativa e al
Top Management. q
Bruna Capobianchi

58 MONDO
ECOSISTEMA
Continuano a essere
in prima linea
i colleghi di Open Access
per diffondere
la cultura della
parità di trattamento:
ecco un vademecum
dedicato ai tecnici
on field.
IMPEGNI A PORTATA DI MANO
Inostri tecnici che operano sul territorio
e interagiscono quotidianamente
con i clienti finali, hanno
un ruolo molto importante nel
garantire parità di trattamento a
tutti gli operatori.
Infatti, è proprio durante gli interventi
d’installazione e di riparazione
delle linee wholesale che serve la
massima professionalità nel fornire
ai clienti risposte adeguate, in linea
con il Codice Comportamentale introdotto
in Open Access.
Il cambiamento culturale è iniziato
più di tre anni fa ed è stato accompagnato
da una massiccia azione
formativa che ha coinvolto tutto il
personale della funzione (così come
previsto dal Gruppo di Impegni
n.2, approvati dall’Agcom con la Delibera
n. 718/08/CONS); allo stesso
tempo l’attenzione ai temi della comunicazione
interna e della preparazione
del personale non è certamente
diminuita.
UN FIGLIO DI ARCHIMEDE
L’idea di predisporre uno strumento
informativo destinato a tutti i
tecnici on field, d’agevole consultazione
e in grado di fornire indicazioni
puntuali sui comportamenti
da osservare nella relazione con i
clienti degli altri operatori, è stata
proposta e premiata nell’ultima
edizione di Archimede. Questo concorso
d’idee offre l’opportunità, a
tutto il personale operativo di
Open Access, di proporre suggerimenti,
per il miglioramento dei
processi e dei servizi. È proprio utilizzando
questo importante canale
di comunicazione, che il collega
Mauro De Stasio ha suggerito la
realizzazione di una guida chiara,
snella, dedicata ai tecnici on field.
Per definirne i contenuti è stata realizzata
una fase di ascolto interno

SINCRONIZZANDO
4/2011
59
IN QUATTRO PASSI...
Gli Impegni di Telecom Italia, articolati
in 14 gruppi e alcune disposizioni
accessorie, perseguono quattro obiettivi
principali:
• offrire garanzie aggiuntive di parità
di trattamento tra le funzioni commerciali
di Telecom Italia e gli altri
operatori che acquistano servizi di
accesso all’ingrosso presso Telecom
Italia;
• assicurare la soddisfazione degli
operatori e dei clienti finali, mediante
lo sviluppo e il miglioramento qualitativo
della rete fissa d’accesso e
dei relativi servizi;
• rendere l’evoluzione della rete fissa
di accesso di Telecom Italia più trasparente
per gli operatori;
• garantire il mantenimento di condizioni
concorrenziali nella transizione
verso le reti di nuova generazione.
che ha coinvolto oltre 80 tecnici
rappresentativi di tutte le aree territoriali;
attraverso dei focus group
è stato possibile acquisire e analizzare
le principali esigenze informative.
Oltre a fornire importanti
istruzioni operative, è stata data
molta enfasi al tema della comunicazione
tra tecnico e cliente: per i
nostri colleghi che lavorano on field
non è semplice mantenere un atteggiamento
neutrale e, quindi, reprimere
la tentazione di fornire
informazioni su aspetti di carattere
commerciale; non è semplice
nemmeno riuscire a gestire la reazione
di sorpresa del cliente che,
quando richiede un servizio a un
operatore diverso da Telecom Italia,
non sempre si aspetta che vi sia
un intervento d’installazione da
parte dei nostri tecnici.
LA RISPOSTA GIUSTA
Ecco alcuni esempi di quesiti ai
quali il vademecum fornisce una risposta:
come si può rispondere alle
domande del cliente che esulano
da aspetti tecnici del servizio; quali
sono i comportamenti da evitare;
quali raccomandazioni vanno seguite
per non originare contenziosi
con gli operatori; quali informazioni
devono essere inserite nella fase
di chiusura delle lavorazioni wholesale.
Il vademecum, realizzato
grazie alla collaborazione tra Open
Access e Risorse Umane con la funzione
Comunicazione Interna, si
presenta sotto forma di piccola brochure
in carta plastificata.
ANCHE PER I TECNICI
DELLE IMPRESE DI RETE
I vademecum sono stati forniti anche
alle imprese di rete che lavorano
per Open Acces e che hanno garantito
di darne massima diffusione
al proprio interno.
Va sottolineato, infine, che questa
iniziativa è stata molto apprezzata
anche dai membri dell’Organo di
Vigilanza (designato dall’Autorità e
nominato dal Consiglio di Amministrazione
di Telecom Italia) che ha il
compito di vigilare sulla corretta
esecuzione degli Impegni presentati
da Telecom Italia.
La nostra convinzione? Fornire
informazioni chiare e uniformare i
nostri comportamenti permetterà
a Open Access di consolidare sempre
di più una cultura organizzativa
che pone il valore della parità di
trattamento alla propria base. q
Daria Marinuzzi
fotografie di Marino Bastianello
In queste pagine, i colleghi Laura Zennaro e Luca Ognibene in Campo San Gregorio
e in Rio della Salute a Venezia, mentre consultano il vademecum per i tecnici on field

60 MONDO
MESTIERI IERI OGGI DOMANI
QUELLI CHE...
... lavorano in Mobile Customer
Operations, dove il caring
si unisce con l’operatività
per un servizio al cliente
sempre migliore.
operatori del 119, ma anche con il web caring del
119.it o con le applicazioni per iPhone e per Android.
Vuol dire però anche persone, tante persone.
La nostra è davvero una squadra numerosa e
variegata, oltre che essere energica, appassionata
e costantemente determinata al raggiungimento
dell’obiettivo comune: la soddisfazione del cliente.
Il 119 è il nucleo pulsante di Customer Operations.
Sono tutti gli operatori dei nostri call center,
infatti, che interagiscono con i nostri milioni
E poi in Customer Operations c’è ancora tanto altro.
Studiamo come rendere i processi semplici e
flessibili per la migliore fruizione dei prodotti e
dei servizi di TIM da parte del cliente. Presidiamo
l’evoluzione del mercato fornendo assistenza anche
sui più innovativi canali di caring, come i social
network, per esempio, sui quali siamo pionieri
assoluti nel mercato. Gestiamo i nostri partner
con dinamismo condividendo con ciascuno
di loro le nostre tattiche operative, attraverso un
Descrivere il mestiere di Customer Operations
non è impresa facile. Soprattutto in
questo periodo caratterizzato da grandi evoluzioni
tecnologiche e di processo che hanno
cambiato volto alle nostre attività. Innanzitutto
Customer Operations vuol dire tanti mestieri,
dal customer care in senso stretto, alla fatturazione
e gestione del credito fino ad arrivare alle attività
di vendita e di loyalty che nell’ultimo periodo
rappresentano un forte impegno. Poi Customer
Operations vuol dire multicanalità, con gli
di clienti. Sono un vero e proprio esercito di persone
che, distribuite fra centri interni e in outsourcing,
risolvono le esigenze dei clienti, stimolano
nuove abitudini, promuovono servizi e offrono
soluzioni a potenziali nuovi clienti e soprattutto
costruiscono, giorno dopo giorno, una
relazione forte e duratura con ciascuno di loro.
Il 119 è davvero il nostro migliore biglietto da visita:
chi è impegnato nella relazione con i clienti,
infatti, può a ogni contatto fare la differenza,
creando fedeltà e valore.
sano e costruttivo confronto. E soprattutto facciamo
in modo che in ogni nostra scelta strategica
ci sia sempre al centro il cliente perché vogliamo
non solo gestire le sue esigenze, ma anche
prevenirne i bisogni fino a riuscire a stupirlo.
IL NOSTRO LAVORO
“Lavorare in Customer Operations è per me un
onore – afferma Leonardo Mangiavacchi, responsabile
Mobile Customer Operations –. L’eccellenza
si costruisce realizzando strategie vincenti, ma
Sopra, in piedi da sinistra, Chiara Cirimondo, Pietro Rogantini, Sergio Divino, Marisa Seregni, Alice Baldisserri,
Nora Szilagy, Sandra Calarco, Maristella Pisarra, Manlio Giovanni Viglianisi; seduti da sinistra, Barbara Oliva,
Giacomo Banda, Osea Querzola, Franco Marcelletti, Zaninelli Marco.
Se Customer Operations fosse un’automobile? Sarebbe una vettura che unisce la precisione meccanica e la potenza
del motore a uno stile riconoscibile e unico dove ogni componente è progettato con cura e rigore

SINCRONIZZANDO
4/2011
61
ta, e si continua a costruire, la storia di successo
del 119, senza mai perdere di vista il domani che
è anche innovazione. Innovazione e multicanalità
in Customer Operations Mobile rappresentano
due facce della stessa medaglia – prosegue
Hirsch –. Per quanto riguarda l’innovazione, infatti,
lo sviluppo dei nuovi canali di self-caring
su internet si realizza soprattutto attraverso la
continua introduzione di nuove funzionalità. La
multicanalità permette invece al cliente di soddisfare
sempre più in autonomia le proprie esiil
vero alimentatore dell’eccellenza è rappresentato
dalle persone. Tutte le persone della mia
squadra – continua – sono fortemente orientate
ai risultati e ogni giorno fanno il concreto esercizio
di mettersi dalla parte del cliente. È questo
l’esercizio più duro, perché non sempre significa
prendere la strada più semplice per fare le cose,
ma è anche l’esercizio che ci consente di raccogliere
tante soddisfazioni. Le persone che lavorano
in Customer Operations possiedono una
non guasta, insieme a una grande abilità ad
ascoltare e a fermarsi a pensare! Insomma Customer
Operations non è un lavoro, bensì un
orientamento per vedere costantemente le cose
dal punto di vista del cliente”.
genze di assistenza, scegliendo di volta in volta il
canale di contatto più comodo per lui o più
adatto al tipo di necessità”.
L’approccio all’innovazione determina anche
un’evoluzione del concetto di assistenza al cliente
che sempre più spesso naviga sul web sia da
pc che da telefonino.
“Da luglio 2010 il tradizionale sito web 119.it, è
stato affiancato da nuovi portali di caring, sviluppati
per chi vuole gestire in autonomia la
grande professionalità e soprattutto sono sempre
pronte ad accogliere nuove sfide e a raggiungere
nuovi traguardi”.
“Vicinanza al cliente, velocità, flessibilità e notevole
capacità di relazione – afferma convinto Mariano
Fraioli, responsabile Operations Management
– sono le peculiarità del nostro approccio
professionale. In Customer Operations ci prendiamo
cura dei bisogni del cliente, quelli dichiarati
ma anche quelli non ancora espressi: è per
questo che un po’ di creatività nel nostro lavoro
UNO SGUARDO AL FUTURO
“Customer Operations è passato, presente e futuro
– sostiene Giuseppe Hirsch, responsabile
Canali Not Human –. Da noi, infatti, si è costrui-
propria linea TIM navigando dal telefonino. In
particolare il portale 119.it mobile, lanciato nel
marzo di quest’anno, è stato ottimizzato per l’utilizzo
sugli smartphone, mentre il client 119
Self Service per iPhone è stato già scaricato da oltre
170mila clienti da Apple Store”.
Sopra, da sinistra, Denise Di Grandi, Annarita Arillo, Carla Carturan, Simonetta Cazzaro, Marta Simionato, Nicola Scalabrini,
Camilla Berto, Fiorella Righetti, Melania Canova, Sandro Matteazzi, Carmine Bruno, Martina Migliorato, Ilenia Galeazzo,
Elna Friso, Matteo Mattiazzi, Beatrice Lupati, Alessandra Greggio.
Se Customer Operations fosse un animale? Sarebbe il leone, re della savana: sicuro, determinato e passionale

62 MONDO
MESTIERI IERI OGGI DOMANI
IERI - VALERIA GLIOZZI E LUCIA SACCOMANO
OGGI - SETTIMO ANTONIO RE E MARIA CAROLINA GRIZIOTTI LETE
“Sono in TIM dal novembre del 1998 come operatrice del 119. Tredici
anni ricchi di cambiamenti in cui il mio ruolo si è evoluto insieme all’azienda,
passando da risposte standard a gestioni sempre più complesse e
diversificate”. È il racconto di Valeria Gliozzi del call center di Roma. “In
questi anni ho visto riconoscere al 119 una posizione sempre più rilevante
come punto d’incontro tra azienda e cliente. Ieri il nostro lavoro era prevalentemente
orientato alla soluzione dell’esigenza, oggi il nostro principale
obiettivo è costruire una relazione”. A proposito degli strumenti a disposizione
per la gestione del cliente, Valeria aggiunge: “Da pochi, semplici
sistemi in cui erano contenute le informazioni fondamentali riguardanti
l’utenza telefonica siamo passati a strumenti che ci permettono di gestire
il ciclo di vita completo dell’esigenza del cliente, creando uno storico
del cliente condivisibile e accessibile in qualsiasi momento”.
Anche Lucia Saccomano operatrice del Customer Service Mobile di Milano
da 15 anni, ricorda la sua esperienza: “Se ripenso a più di 20 anni fa
quando ero una delle ‘signorine della SIP’ che con la voce flautata registrava
i RAO (annunci con il codice identificativo dell’addetto di call center),
compio un lungo viaggio: il viaggio della mia vita lavorativa e mi rendo
conto che anche se cambiano i sistemi informatici e si rinnovano le cuffie,
la nostra missione è sempre quella di assistere il cliente con professionalità,
cortesia ed entusiasmo”.
“L’operatore del 119 non è un centralinista o almeno non lo è più, o
forse non lo è mai stato – esordisce Settimo Antonio Re del call center di
Milano –. Noi operatori del 119 abbiamo oggi un ruolo attivo di consulenti,
di fidati consiglieri. Noi non rispondiamo semplicemente al telefono,
ma esercitiamo l’arte del comunicare. Chi chiede il nostro supporto sa di
avere dall’altra parte del telefono persone competenti che agiscono sempre
con qualità dando valore a ogni relazione”.
“Ogni cliente ha il suo carattere – aggiunge Maria Carolina Griziotti Lete –
ognuno ha le sue caratteristiche, il suo punto di vista e noi dobbiamo trovare
a ogni contatto la chiave giusta per la conquista della sua fiducia e
della sua soddisfazione”.
Quali sono le peculiarità di questo mestiere? “Impegno costante, collaborazione
con i colleghi, tensione verso gli obiettivi e una grande empatia:
perché noi che lavoriamo nei call center siamo quelli che sanno ascoltare
e non solo sentire!”.

SINCRONIZZANDO
4/2011
63
DOMANI - ROSANNA CORTINOVIS
Internet ha cambiato la vita delle persone, il loro modo di informarsi
e di vivere i rapporti sociali; con l’avvento dei social network, tutti siamo
in contatto in tempo reale. Ecco la buona idea: assistere i clienti tramite “la
rete”. Così anche Telecom Italia si avvicina ai suoi clienti, cancella le distanze
e i tempi. E anche il lavoro dell’operatore 119 continua a cambiare.
“Sono in Telecom Italia dal 2005 e nel team di Twitter per il 119 dal mese
di aprile di quest’anno – racconta Rosanna Cortinovis del call center di Padova
–. Il rapporto con il cliente è meno formale, posso avvicinarmi a lui
con un linguaggio più diretto, più vicino a una chattata tra amici che al
normale rapporto cliente-azienda proprio dei canali di caring più tradizionali.
I brevi messaggi si rincorrono in tempo reale. Il cliente si aspetta
rapidità. Con l’assistenza tramite Twitter io posso offrire quello di cui ha
bisogno il cliente proprio in quel preciso momento. È un’attività nuova,
stimolante e destinata a evolversi... sempre al passo con i tempi!”. q
Federica Fontana
ha collaborato Francesca Impecora
fotografie di Riccardo Adelini
Sopra, Annarita Arillo, Simonetta Cazzaro, Beatrice Lupati. Si intravedono, Martina Morato,
Denise Di Grandi, Sandro Matteazzi, Nicola Scalabrini e Marta Simionato

64 MONDO
VENITE DA NOI
LA FORZA
DEL MADE
IN ITALY
Riprendiamo il nostro viaggio attraverso la Penisola,
raccontando le eccellenze che ci contraddistinguono.
Protagonisti: il Piemonte, la Lombardia, la Sicilia.
Dici Alba e subito ti viene alla mente il tartufo.
Quello bianco, il pregiatissimo Tuber
Magnatum Picum, che nonostante il nome in
realtà è un fungo ipogeo e che deve buona parte
della sua fama mondiale, oltre naturalmente alle
sue inimitabili e indubitabili qualità organolettiche,
anche al “fiuto” (!) commerciale e alla
intelligente e lungimirante politica di marketing
di una famiglia di albergatori e ristoratori
albesi, i fratelli Morra, che negli anni Cinquanta
hanno saputo dare la giusta allure e una grande
visibilità mediatica al “diamante” delle Langhe
che tuttora perdura.
Dici Alba e subito pensi ai grandi vini che nascono
su queste colline, pettinate di vigne, che le
fanno corona.
Il sabaudo Barolo, ormai battuto alle aste per le
annate più pregiate, il rinomato Barbaresco, il
Nebbiolo, vino per veri intenditori, il Dolcetto
nelle sue varie declinazioni, la riscoperta Barbera,
il pregevole Arneis e molti altri minori come
la rara Favorita. Centinaia i produttori, tra cui
molti giovani, sempre più bravi, sempre più attenti
all’alta qualità del prodotto e sempre più
ambasciatori dell’eccellenza italiana nel mondo.
Il tutto con un giro di fatturato veramente notevole,
principalmente come esportazioni.
Dici Alba e pensi al turismo, soprattutto internazionale,
che anima a ciclo continuo le sue vie e le
sue piazze. Turismo che non si ferma solo all’aspetto
enogastronomico, giunto a livelli generali
molto alti sia che si vada in rinomati ristoranti
“stellati” sia che si venga attratti dalla vecchia
osteria con il pergolato (in dialetto piola con la
topia), ma che progressivamente si sta trasformando
in turismo culturale.
Alba è una cittadina di circa 30.000 abitanti, in
provincia di Cuneo, abitata fin dal Neolitico, sesto
millennio a.C., importante municipium in epoca
Romana, ricco centro in epoca medioevale e rina-
scimentale. Per arrivare a tempi più vicini a noi,
Alba fu la prima Repubblica Partigiana costituitasi,
per ventitré giorni, in Italia, ottenendo poi la
Medaglia d’oro al valor militare per il contributo
dato alla lotta partigiana, raccontata in modo così
moderno, senza retorica, dal grande scrittore
Beppe Fenoglio che qui ha avuto i natali.
Naturalmente tutte queste stratificazioni storiche
hanno lasciato importanti segni in Alba che
sono stati negli anni valorizzati e che oggi vengono
molto apprezzati dai turisti italiani e stranieri.
In realtà Alba è tutto questo, ma non solo; infatti
è anche uno dei più importanti distretti industriali
italiani.
Basti dire che ad Alba è nata e ha la propria sede
e gli stabilimenti più importanti la Ferrero, industria
dolciaria conosciuta in tutto il mondo con
prodotti come Nutella e Rocher che valorizzano
un’altra perla di questa terra, la nocciola Tonda
Gentile delle Langhe, che ha recentemente vinto il
titolo della più buona nocciola del mondo.
Altre aziende molto importanti di Alba sono il
Gruppo Tessile Miroglio, con oltre 12.000 dipendenti
nel mondo; Mondo Rubber, leader internazionale
indiscusso nella produzione di piste di atletica
Patrizia Valfrè

SINCRONIZZANDO
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Enrico Sbacchi
LOMBARDIA...
È ANCHE AGRICOLTURA
“Quel che non ha potuto farmi la fame di Genova, me
l’ha quasi fatto questo paese di letame...”. Parole di
Ugo Foscolo (1801) che, in modo dispregiativo, definiva
Milano: Pàneropoli, capitale della pànera, panna in
dialetto locale. Lui, esule e insofferente a Brera, pieno
centro cittadino, pativa gli odori di latte e stallatico
che caratterizzavano, a tutte le ore, l’aria della città e
diventavano intollerabili se ci si spostava in campagna.
Oggi, la Lombardia è la capitale italiana dell’industria
e del terziario, ma resiste l’antica vocazione
agricola che si manifesta negli allevamenti di bestiame
e produzione del latte. Una realtà poco conosciuta,
ma subito visibile appena si varca il confine della metropoli
milanese. In qualsiasi direzione ci si rechi, dopo
pochi chilometri, s’incontra un’azienda agricola,
poi campi coltivati e poi stalle. E, inconfondibile, l’odore
del concime naturale. Dalla lavorazione del latte
nascono formaggi tipici Dop, quali il Provolone Valpadana,
il Taleggio, la Salva Cremasco e il Quartirolo
Lombardo. Il Consorzio Alti Formaggi (www.altiformaggi.com),
che ne tutela la qualità, ha creato la Casa
del Formaggio con aree dedicate ai laboratori, alla
degustazione, alla didattica per le scuole, alla formazione,
ai convegni, agli incontri con il pubblico, oltre a
una piazza aperta dove conoscere questa realtà industriale.
In attesa dell’Expo 2015 il cui motto sarà, in
simbiosi con il comparto lattiero caseario: “Nutrire il
pianeta, energia per la vita”.
Giovanna Brunitto
in materiali plastici altamente tecnologici, campi
di calcio sintetici e palloni, fornitrice delle pavimentazioni
per tutti i grandi eventi sportivi
mondiali tra cui i le Olimpiadi di Londra 2012; la
Casa Editrice Società San Paolo che pubblica fra l’altro
Famiglia Cristiana; sempre ad Alba sono state
fondate la catena di negozi di elettronica UniEuro,
quella alimentare internazionale Eataly e la banca
di credito cooperativo più grande d’Italia per
numero di soci, la Banca d’Alba.
q
Daniele Cerrato
In alto, da sinistra, un vassoio di specialità
del Consorzio Alti Formaggi;
il Pilone di Torre Faro, sul versante messinese dello Stretto.
Nella pagina accanto, il Duomo di Alba
BUSINESS ALLA MESSINESE
La Sicilia ha una forte volontà di mantenere un elevato
livello tecnologico e di garantire la continuità delle
tradizioni applicate alla produzione. Esempio calzante,
lo sviluppo degli agglomerati industriali della
provincia di Messina, la “Porta della Sicilia”, grande
porto naturale, approdo commerciale e militare che,
grazie al movimento annuo di circa dieci milioni di
passeggeri, si posiziona, in Italia, al primo posto nel
settore. Il distretto della nautica rappresenta il settore
più dinamico e internazionale dell’industria del territorio.
Molte realtà sono all’avanguardia nella produzione
d’imbarcazioni di lusso o ad alta tecnologia: più
di 70 aziende di cantieristica producono il 60 per cento
delle imbarcazioni europee medio piccole, cioè fino
agli otto metri di lunghezza. I brand più importanti
presenti e tuttora operanti sono quelli di Cantieri Palumbo,
che ha anche sedi a Napoli e Malta. Cantieri
Rodriquez conserva ancora la leadership storica
mondiale nell’alta velocità sul mare e, oggi, per rilanciarsi
sul mercato dopo un periodo di forte crisi, ha
pronto un prototipo ad “ala sommersa” che può rivoluzionare
il mercato e richiamare nuovamente l’attenzione
sulle tecnologie nautiche ad alta specializzazione.
In provincia, altra realtà di livello internazionale
è il gruppo Aicon, operatore della nautica dedicato
alla progettazione, costruzione e commercializzazione
d’imbarcazioni a motore, nello specifico yacht di
lusso, e che ha il proprio quartier generale nell’area
industriale di Giammoro.
Se diamo uno sguardo nel campo della logistica navale,
la Caronte & Tourist da diversi decenni è il vettore
principale nello Stretto di Messina nel quale,
ogni anno, vengono trasportate oltre due milioni di
autovetture promuovendo un “movimento” turistico,
salutare per entrambe le coste. In altri campi industriali,
troviamo la Duferdofin, azienda di trasformazione
dell’acciaio, l’unica nel Mezzogiorno nel suo
genere. Ritornando alla tradizione come base per la
produzione industriale segnaliamo la Simone Gatto,
azienda di commercio di oli essenziali e di succhi
agrumari con tecniche industriali di trasformazione
sviluppate nel corso di circa 80 anni. Qui i migliori
agrumi provenienti dalla Calabria e dalla Sicilia diventano
oli essenziali e succhi di primissima qualità.
Altro capitolo meritevole di attenzione è il settore della
ceramica messinese: lo stile del lavoro e il decoro
a mano, fanno di ogni singolo prodotto un pregiato ed
esclusivo oggetto d’arte. Tale impostazione trova piena
applicazione a Santo Stefano di Camastra, un piccolo
comune messinese, con una grande vena creativa,
tale da racchiudere il maggiore centro produttivo
di ceramiche della Sicilia occidentale. La tradizione
è molto antica ed è legata alla presenza nel territorio
di cave di ottima argilla. Un tempo si fabbricavano oggetti
di uso quotidiano in creta grezza: i bummuli e le
quartare per l’acqua, le cannate per il vino, le giare
per l’olio (terminologie care a Luigi Pirandello). Dalla
seconda metà del Settecento si è sviluppata una ricchissima
produzione di mattonelle maiolicate con vari
motivi ornamentali. Oggi le botteghe artigiane, il cui
ruolo è determinante nello sviluppo del paese, vantano
un ricchissimo repertorio di forme, figure e colori,
che coesistono con i motivi tradizionali, facendo di
Santo Stefano un punto di riferimento nell’arte della
ceramica. Messina, terza provincia siciliana per importanza
di business, sposa il tradizionale costume
“isolano” con le tecnologie avanzate presenti sul
“continente”. Ne sono simbolo i cosiddetti “piloni
dello Stretto”, tralicci in disuso della linea elettrica
che attraversava lo Stretto di Messina: si tratta di due
torri indipendenti, una collocata sulla sponda siciliana
(alta 232 metri) e l’altra su quella calabrese (alta
242 metri). Pur non avendo più alcuna funzione pratica,
i due piloni non furono abbattuti e oggi, con lo status
di monumenti storici tutelati, sono impiegati per le
misurazioni meteorologiche, esercitazioni di recupero
in quota e telecomunicazioni.
Dal 2006 il pilone della costa siciliana è aperto al
pubblico: la visita è particolarmente “sfidante” se si
pensa ai 1.250 gradini per raggiungere la piattaforma
dalla quale si può ammirare un panorama di una bellezza
ineguagliabile.
Enrico Sbacchi
Antonella Termine

66 IL RACCONTO
DI MICHELA MURGIA
STORYTELLING
Michela Murgia
Nata a Cabras nel 1972.
Prima di approdare
alla scrittura compie
studi teologici ed è
stata docente di
religione, venditrice
di multiproprietà,
operatore fiscale,
dirigente
amministrativo
in una centrale
termoelettrica,
portiere di notte
e centralinista.
Da questa sua ultima
esperienza nasce
il suo libro d’esordio
Il mondo deve sapere
(Isbn, 2006), da cui è
tratto il film di Paolo
Virzì Tutta la vita
davanti. Pubblica poi
Viaggio in Sardegna.
Undici percorsi nell’isola
che non si vede (Einaudi,
2008) e partecipa a
numerose antologie
di racconti. Con il suo
ultimo romanzo,
Accabadora, uscito
con Einaudi nel 2009,
ha vinto numerosi
premi tra cui il Premio
Dessì, il Premio
Mondello e il Premio
Campiello. Di recente
è uscito per Einaudi
Stile Libero il saggio
Ave Mary. E la chiesa
inventò la donna.
In maniche di camicia il professor Francesco
Martelli terminò il suo disegno
alla lavagna nell’aula di tecniche della
narrazione politica della facoltà di Scienze
della Comunicazione di Cagliari e si
voltò verso i suoi studenti. C’erano molte
ragazze sveglie e meno maschi, ma motivati;
tutti avevano scelto quel corso opzionale
per sincero interesse, ma qualcuno
non senza intento polemico.
– Scusi prof, ma in che senso lo storytelling
politico è una nuova tecnologia?
Non ce le hanno sempre contate le balle
i politici?
La risata si sparse nell’aula come una scarica
elettrica lungo una rete di sinapsi. Il
professor Martelli si lasciò sfuggire un
sorriso complice che durò un solo istante,
poi riprese l’espressione seria di sempre
e scosse la testa con studiata lentezza.
– Mario, ce le hanno contate di sicuro,
ma è solo da qualche anno a questa
parte che il racconto politico ha cominciato
a diventare oggetto di studi scientifici.
Oggi si parla esplicitamente di scienze
della narrazione.
Indicò con la mano il grafico sulla lavagna,
che sembrava dargli ragione con la
razionalità del suo schematismo. Gli
studenti posarono gli occhi sul cerchio
a spicchi che evidenziava le fasi della costruzione
di un racconto minuziosamente
programmato, con passaggi ben
definiti e una precisa serie di azioni narrative
dirette all’obiettivo dichiarato:
raccogliere il consenso degli elettori.
– Non c’è politico al giorno d’oggi
che non metta in campo esperti di narrazione
per costruirgli un’immagine autentica
ed emozionalmente avvincente.
– Autentica? – lo scetticismo nella
voce della ragazza nella prima fila dei
banchi non lo stupì. Gli occhi marroni
dell’allieva lo interrogavano senza che
fosse neppure necessario formulare la
domanda esplicitamente.
– Autentica, sì Marta. Nella nostra
epoca non è più possibile costruire racconti
politici non autentici e farli durare
nel tempo.
– In che senso, prof ?
Gli sguardi nell’aula erano tutti per lui,
avidi di una risposta che nessuno degli
studenti presenti riusciva a far collimare
con la propria idea di comunicazione
politica.
– Nel senso che le nostre società sono
più o meno democratiche, quindi la
stampa è più o meno libera e la gente ha
a disposizione numerosi strumenti per
opporre al racconto del politico un altro
racconto, non necessariamente
conforme. Qualunque narrazione oggi
è passibile di dissenso e per questo richiede
un’estrema coerenza con la
realtà. Le balle si svelano subito.
– Alcuni blog esprimono dissenso
narrativo?
– Credo che potremmo dire così, sì.
Le loro rivelazioni diminuiscono la
credibilità dei governi, quindi il consenso.
In questo senso sono una contro-narrazione.
Le facce degli studenti erano perplesse,
tese. Era come se ciascuno di loro avesse
fatto propria da tempo l’idea che politica
e finzione fossero due dimensioni
del tutto complementari. Martelli se ne
accorse e sospirò.
– So che sembra impossibile da credere,
eppure vi garantisco che applicare
lo storytelling alla comunicazione politica
garantisce livelli di autenticità e verificabilità
molto più alti di qualunque altro
strumento di raccolta del consenso.
– Prof, ma allora perché i politici lo
usano?
Nell’aula scese un silenzio significativo.
Martelli tacque per un lungo momento
e cercò la risposta a quella richiesta, una
domanda che dava per scontata la malafede
di chi si occupa della cosa pubblica.
– Credo che dipenda dal fatto che
non lo hanno capito. Che sono convinti
che le storie siano un efficace modo di
manipolare le persone. Non sanno cos’è
il patto narrativo.
– Cos’è?
– L’evidenza che la narrazione è una
relazione orizzontale dove il lettore è
un attore a sua volta. La comunicazione
politica che dimentica questo non fa
narrazione. Fa propaganda.
Gli allievi tacquero. La fine dell’ora fu
accolta con sollievo. Nessuno degli studenti
si trattenne oltre quel limite. Martelli
tornò alla cattedra e riaccese il telefonino,
generando l’arrivo in sequenza
di una mezza dozzina di messaggi. Li
guardò senza particolare curiosità, riconoscendo
il numero del presidente provinciale
della sinistra, del segretario
della destra regionale e dell’onorevole
ex democristiano. Sorrise stanco e mosse
il pollice rapido, preciso. Cancella
messaggio. Cancella messaggio. Cancella
messaggio.

Sincronizzando
il periodico di Telecom Italia
Anno 2 numero 4 – Dicembre 2011
Proprietario ed editore
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Direzione, Amministrazione, Redazione
Corso d’Italia, 41 – 00198 Roma
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Hanno scritto per Sincronizzando
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Hanno collaborato
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Registrazione
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numero 126 del 22 febbraio 2006
Chiuso in tipografia
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