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Associazione<br />
Italiana<br />
di Management degli Approvvigionamenti<br />
anno 5 n <strong>26</strong><br />
n. settembre<br />
<strong>2006</strong><br />
Editore: ADACI<br />
Viale D. Ranzoni, 17 - 20149 Milano<br />
tel. 02 40072474 - fax 02 40090246<br />
e-mail: approvvigionare@adaci.it<br />
Direttore responsabile:<br />
Michele Anzivino<br />
Hanno collaborato a questo numero:<br />
Michele Anzivino<br />
Emanuele Capra<br />
Giuseppe Lovecchio<br />
Giuliano Marcenaro<br />
Gian Paolo Rovetto<br />
Maurilio Sartor<br />
Enrico Zingales<br />
Redazione:<br />
ADACI - Viale D. Ranzoni,17<br />
20149 Milano<br />
tel. 02 40072474 - fax 02 40090246<br />
e-mail: approvvigionare@adaci.it<br />
Stampa:<br />
Polibor sas<br />
Via di Vittorio, 70<br />
Novate Milanese (MI)<br />
Progetto grafico:<br />
Iride S.r.l.<br />
16<br />
15<br />
in questo numero<br />
8<br />
6<br />
3<br />
Digressioni<br />
Letture ed altro<br />
2<br />
Informazioni<br />
Formazione e Promozione<br />
Comunicazioni - Cronache<br />
Corso Executive MIP-ADACI<br />
Nuovi Soci ADACI <strong>2006</strong><br />
Soci premiati della Sezione Lombardia/Liguria<br />
Osservatorio<br />
Energia SOS(?)tenibile<br />
Temi professionali<br />
Rete e mercati<br />
PMI: attacco ai costi delle utilities<br />
La funzione acquisti tra passato e futuro<br />
PC a dipendenti e famiglie<br />
Summit internazionale sul futuro<br />
degli approvvigionamenti<br />
nel prossimo numero<br />
Un mondo senza energia<br />
2° Workshop <strong>2006</strong> Lombardia/Liguria<br />
È vietata la riproduzione anche parziale dei contenuti di questa pubblicazione senza l’autorizzazione scritta dell’Editore<br />
Autorizzazione del Tribunale di Milano n° 294 del 20/5/2002• Spedizione in A.P. - Art.2 comma 20/C legge 662/96 - Milano • Distribuzione gratuita<br />
www.adaci.it
2<br />
INFORMAZIONI<br />
<strong>Adaci</strong> Centro e Sezioni territoriali<br />
Formazione e Promozione<br />
CORSI SPECIALISTICI DI MANAGEMENT DEGLI APPROVVIGIONAMENTI<br />
Ad ogni corso sono associati uno o più dei simboli seguenti, caratterizzanti i profili professionali Certificati da ADACI, per il cui iter formativo il corso è valido.<br />
AP Approvvigionatore Senior GM Gestore Materiali RA Responsabile Approvvigionamenti SC Supply Chain Manager FM Facility Manager<br />
Tariffe (€/SIVA per 1 – 2 - 3 giorni): Soci ADACI (650 - 1.100 – 1.500) - Non Soci (850 – 1.300 – 1.700)<br />
3 ottobre <strong>2006</strong> – Torino AP RA FM<br />
L’energia: commodity o servizio?<br />
3 ottobre <strong>2006</strong> – Milano GM RA SC FM<br />
Sviluppare la leadership.<br />
4 ottobre <strong>2006</strong> – Milano AP RA<br />
Come condurre una visita ai fornitori: obiettivi, metodologie<br />
e schemi comportamentali.<br />
5 ottobre <strong>2006</strong> – Milano AP GM RA SC<br />
Come tutelarsi legalmente e contrattualmente negli acquisti<br />
in India e Cina.<br />
6 ottobre <strong>2006</strong> – Milano AP RA SC FM<br />
Creare valore con il marketing d’acquisto, prima<br />
opportunità di business.<br />
9 ottobre <strong>2006</strong> – Milano AP RA<br />
Aspetti legali delle transazioni d’acquisto in rete.<br />
10 ottobre <strong>2006</strong> – Milano AP GM<br />
La funzione del buyer nelle PMI.<br />
12 ottobre <strong>2006</strong> – Milano AP RA<br />
Come avere relazioni positive eliminando i conflitti. La<br />
grande abilità dell’acquisitore.<br />
13 ottobre <strong>2006</strong> – Milano AP RA<br />
Acquistare packaging.<br />
13 ottobre <strong>2006</strong> – Milano AP GM RA SC<br />
Recuperare efficienza con la gestione della spesa aziendale.<br />
16 ottobre <strong>2006</strong> – Milano AP RA SC<br />
E-procurement: metodologie, tecniche, strumenti per gli<br />
acquisti in rete. Casi, testimonianze ed esempi.<br />
20-21, 27-28 settembre – Milano<br />
10-11, 17-18 ottobre – Roma<br />
12-13, 20-21 ottobre – Padova<br />
15-16, 22-23 novembre - Milano<br />
(frequenza: intero giorno)<br />
9-11, 13-14, 17-20 ottobre – Bologna<br />
(frequenza: giorni 9, 11, 13, 17, 20 ore 18-22,30 – sabato 14 ore 9-13)<br />
7-9, 14-16, 21-23, 28-30 novembre - Torino<br />
(frequenza: 9-13)<br />
FORMAZIONE DI BASE<br />
Tariffe (€ - SIVA): Soci ADACI (1.450) - Non Soci (1.650)<br />
n. <strong>26</strong> Settembre <strong>2006</strong><br />
17 ottobre <strong>2006</strong> – Milano GM RA SC<br />
RFID e tracciabilità del prodotto.<br />
18 ottobre <strong>2006</strong> – Milano AP RA FM<br />
Conoscere il venditore: formazione pratica delle tecniche di<br />
vendita.<br />
19-20 ottobre <strong>2006</strong> – Milano GM RA SC FM<br />
Down Cost Management.<br />
19 ottobre <strong>2006</strong> – Torino AP RA<br />
Lavorazioni meccaniche: un mondo da scoprire per<br />
acquistare al meglio.<br />
24 ottobre <strong>2006</strong> – Roma AP<br />
La creazione di modelli di costo per ottimizzare l’acquisto.<br />
24 ottobre <strong>2006</strong> – Milano AP RA FM<br />
L’appalto di servizi nelle aziende pubbliche. Come conciliare<br />
competenze gestionali ed aspetti giuridici.<br />
25 ottobre <strong>2006</strong> – Milano AP RA SC<br />
Comakership: un’evoluzione degli approvvigionamenti.<br />
<strong>26</strong> ottobre <strong>2006</strong> – Milano AP SC<br />
Valutazione e sviluppo fornitori: costruzione e gestione<br />
dell’albo fornitori.<br />
<strong>26</strong> ottobre <strong>2006</strong> – Milano AP GM RA SC<br />
Le tipologie contrattuali più importanti negli<br />
approvvigionamenti: analisi delle criticità operative e legali.<br />
3 novembre <strong>2006</strong> – Padova GM RA SC<br />
Come condurre un’azione di riduzione delle scorte al fine di<br />
ottimizzare il cash flow.<br />
Il Corso, che rappresenta un’opportunità per coloro che vogliano acquisire<br />
un’adeguata comprensione e preparazione per l’esercizio dei ruoli di<br />
approvvigionatore e/o di gestore dei materiali, offre un’ampia e sintetica<br />
panoramica di base delle competenze e degli strumenti più aggiornati per<br />
gestire con efficacia il processo di rifornimento e i rapporti di fornitura.<br />
Contenuti: Quadro economico-aziendale di riferimento - Politiche degli<br />
Approvvigionamenti – Contratti, fondamenti giuridici e prassi aziendali -<br />
Processo d'acquisto - Analisi portafoglio e prezzi - Programmazione e<br />
Budget Approvvigionamenti - Marketing d'approvvigionamento e Gestione<br />
Fornitori - Comunicazione e Negoziazione - Gestione Materiali - Sistema<br />
Informativo e Rete per Approvvigionamenti e Gestione Materiali.<br />
WORKSHOP ADACI <strong>2006</strong> - Incontri di “benchmarking” a cura delle Sezioni territoriali<br />
Tre Venezie<br />
22 settembre <strong>2006</strong> - Padova<br />
"Le Padovanelle"<br />
Lombardia-Liguria<br />
29 settembre <strong>2006</strong> - Arese (MI)<br />
"Villa la Valera"<br />
Emilia-Romagna, Marche<br />
12 ottobre <strong>2006</strong> - Bologna<br />
"Holiday Inn"<br />
Budget ed indici previsionali: esame del mercato e verifica delle previsioni. Il tradizionale incontro tra approvvigionatori di numerosi settori di attività<br />
(suddivisi in gruppi di lavoro specialistici) è supportato da relazioni di esperti esterni sui fondamentali dell'economia, degli andamenti valutari e delle<br />
tendenze dei mercati. Un proficuo scambio di informazioni sull'andamento dei mercati dei principali fattori di costo, con approfondimenti e dibattiti.<br />
N.B.: I Corsi a pagamento sono svolti da docenti certificati ADACI ed organizzati a cura di ADACI Formanagement S.r.l.<br />
(società di servizi di ADACI, che ha conseguito la certificazione DIN EN ISO 9001:2000 dall’Ente TÜV Thüringen)<br />
Per iscrizione ed ogni altra informazione, consultare il sito " www.adaci.it " e rivolgersi alla Segreteria dell'ADACI<br />
(e.mail: formanagement@adaci.it - tel. 02 40072474 - fax 02 40090246)<br />
Approvvigionare
COMUNICAZIONI E CRONACHE<br />
4 a edizione del Corso Executive in<br />
Gestione Strategica<br />
degli Acquisti e della Supply Chain<br />
(a cura MIP - Politecnico di Milano e ADACI)<br />
La gestione degli Acquisti ha ormai un ruolo strategico,<br />
riconfigurandosi da centro di costo a centro di servizio e<br />
incidendo sul posizionamento competitivo e sulle prestazioni<br />
economico-finanziarie dell’impresa: ciò richiede una forte<br />
evoluzione delle figure professionali coinvolte. È questo<br />
l’obiettivo di fondo del Corso Executive in Gestione<br />
Strategica degli Acquisti e della Supply Chain: fornire ai<br />
professionisti che operano in azienda una visione più ampia<br />
sul ruolo della propria funzione e dotarli di conoscenze e<br />
strumenti idonei a supportarne le attività.<br />
Il Corso è offerto congiuntamente dal MIP - Politecnico di<br />
Milano e da ADACI, l’Associazione Italiana di Management<br />
degli Approvvigionamenti.<br />
La partecipazione al Corso è riconosciuta da ADACI ai fini del<br />
conseguimento della Certificazione Professionale. Per<br />
maggiori informazioni su tale iter di certificazione contattare la<br />
Segreteria ADACI: informazione@adaci.it.<br />
OBIETTIVI<br />
• Fornire sensibilità e conoscenza su strumenti di general<br />
management rilevanti nella gestione degli Acquisti e della<br />
Supply Chain.<br />
• Sviluppare specifiche competenze sulle nuove tecnologie<br />
ICT disponibili per supportare la gestione degli Acquisti e<br />
della Supply Chain.<br />
• Fornire una visione più ampia e strategica del ruolo delle<br />
funzioni Acquisti nell’impresa.<br />
• Completare ed approfondire alcune competenze specifiche<br />
inerenti tematiche rilevanti e di frontiera sulla gestione degli<br />
Acquisti, quali: contrattualistica, strumenti di negoziazione e<br />
gestione portafoglio, organizzazione della funzione.<br />
DIREZIONE<br />
Ing. Francesco Festa, Presidente Nazionale ADACI<br />
Prof. Stefano Ronchi, docente di Gestione Aziendale al<br />
Politecnico di Milano<br />
DURATA E IMPEGNO<br />
Avvio: ottobre <strong>2006</strong>. Termine: dicembre 2007. Moduli di 2-3<br />
giorni consecutivi al mese (giovedì, venerdì, sabato). Lezioni:<br />
9 – 13 e 14 - 18. Previste 30 giornate di aula, per un totale di<br />
240 ore. Il percorso sul campo (project work) potrà essere svolto<br />
parallelamente e/o successivamente alla docenza in aula.<br />
METODOLOGIE DIDATTICHE<br />
Didattica attiva, con ampio spazio a: interazione in aula,<br />
discussione su casi aziendali (incluse alcune best practices) e<br />
qualificate testimonianze. Oltre alle lezioni in aula, è previsto lo<br />
svolgimento di un progetto (project work) nella propria<br />
azienda, coerente con il ruolo attuale o prospettico. I project<br />
work sono parte integrante del processo di apprendimento e sono<br />
supportati con il tutoring di docenti ed il counseling individuale.<br />
COSTI E MODALITÀ DI AMMISSIONE<br />
Selezione basata su valutazione curricula dei candidati e su<br />
colloqui individuali. La domanda di ammissione è scaricabile<br />
dal sito www.mip.polimi.it/pegaso<br />
La quota di partecipazione è: 7.000 euro + IVA.<br />
Per i soci ADACI è previsto uno sconto del 10%<br />
Ulteriori informazioni sul Corso sono disponibili sul sito:<br />
www.mip.polimi.it/pegaso/acquisti<br />
DOCENZA<br />
Docenti del MIP - Politecnico di Milano, docenti certificati<br />
ADACI e relatori del mondo professionale e manageriale.<br />
CONTENUTI<br />
I contenuti riguardano quattro macro-aree di competenze:<br />
General Management<br />
• La gestione degli economics: contabilità, tecniche di<br />
costing, controllo di gestione e misura prestazioni, processo<br />
di budgeting, analisi e valutazione investimenti.<br />
• Il marketing: strategia d’impresa, analisi opportunità e<br />
scelta dei mercati, leve decisionali.<br />
• L’organizzazione: analisi organizzativa, analisi dei processi,<br />
gestione delle risorse umane.<br />
Gestione strategica Acquisti e Supply Chain<br />
• La strategia della Supply Chain: modelli strategici,<br />
strategie di sviluppo canali logistici di approvvigionamento,<br />
scenari e trend, creazione valore tramite gestione strategica<br />
Acquisti e Supply Chain.<br />
• I processi della Supply Chain: mappatura processi,<br />
Business Process Reengineering, modello SCOR e KPI (Key<br />
Performance Indicators) della Supply Chain.<br />
• L’Internazionalizzazione: scenari e trend globali,<br />
geopolitica, global sourcing, logistica internazionale, aspetti<br />
giuridici e contrattuali.<br />
• Il Supply Chain Planning: demand planning, inventory<br />
planning, processo di pianificazione, valore<br />
dell’informazione nell’integrazione di filiera, pianificazione<br />
evoluta (Consignment Stock, Vendor Managed Inventory,<br />
Continuous Replenishment), pianificazione collaborativa<br />
(Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment).<br />
Competenze relative ad attività e strumenti specifici della<br />
gestione degli Acquisti<br />
• Il ruolo organizzativo della funzione Acquisti e la sua<br />
evoluzione: posizionamento nell’organigramma, processo<br />
di acquisto, organizzazione attività all’interno della funzione<br />
Acquisti, competenze necessarie, ecc.<br />
• Scelte strategiche di outsourcing: concetto di Make or<br />
Buy, tipologie di outsourcing, processo decisionale e driver<br />
dell’outsourcing.<br />
• I rapporti con i fornitori: struttura rete di fornitura,<br />
tassonomia dei rapporti cliente-fornitore, partnership<br />
operative, partnership tecnologiche e co-design, marketing<br />
d’acquisto, negoziazione, forme contrattuali.<br />
• La gestione del portafoglio acquisti: metodologie di<br />
analisi dello spending, classificazione delle categorie di<br />
acquisto, leve di ottimizzazione degli acquisti, misura delle<br />
prestazioni e vendor rating, Total Cost of Ownership.<br />
Competenze relative alle tecnologie ICT a supporto della<br />
gestione degli Acquisti e della Supply Chain<br />
• Le tecnologie tradizionali: ERP e sistemi gestionali,<br />
pacchetti di supply chain planning, EDI, MRP, ecc.<br />
• Le tecnologie B2b per la collaborazione nella supply<br />
chain: applicazioni di eSupply Chain Execution &<br />
Collaboration (data exchange, master data alignment,<br />
fattura elettronica, etc.), Internet EDI ed Extranet.<br />
• Le tecnologie per l’eProcurement: cataloghi elettronici,<br />
workflow, aste elettroniche, sistemi di richiesta d’offerta e<br />
quotazioni RFx.<br />
• Le tecnologie Mobile & Wireless: applicazioni RFId per la<br />
logistica, sales force automation, Point of Sale automation,<br />
applicazioni Wi-Fi, applicazioni basate su sensor-based<br />
networks.<br />
3<br />
www.adaci.it
COMUNICAZIONI E CRONACHE<br />
Benvenuto ai nuovi soci ADACI<br />
Nel 1° semestre <strong>2006</strong> hanno aderito all'ADACI n. 202 nuovi soci ($=Soci Sostenitori), così ripartiti tra le Sezioni:<br />
Lombardia/Liguria: 63 - Toscana/Umbria: 17 - Emilia-Romagna/Marche: 39 - Piemonte: 24 - Tre Venezie: 34 - Lazio: 25<br />
Sezione Lombardia / Liguria<br />
Sezione Emilia Romagna / Marche<br />
Sezione Piemonte<br />
4<br />
Agrati Olga<br />
Balduzzi Valentino<br />
Bianchi Dott. Mario<br />
Bivi Ing. Ivan<br />
Bordin Ing. Luca<br />
Bozza Dott. Mauro<br />
Bruggi Ing. Claudio<br />
Capra Emanuele<br />
Carrozzo Dott. Francesco<br />
Castelletti Ing. Carlo<br />
Cattapan Dott.sa Sandra<br />
Cavagnaro Ing. Franco<br />
Cioffi Dott. Luigi<br />
Codazzi Giancarlo<br />
Colombo Fabio Arnaldo<br />
Conte Ing. Nicola<br />
Cordero Donatella<br />
Costantini Ing. Paolo<br />
Crivelli Carlo<br />
Croci Roberto<br />
Cuzzola Pasquale<br />
Donzelli Dott. Alberto<br />
Dubini Ing. Sebastiano<br />
Elhadeuf Dott.sa Nora<br />
Fabris Ing. Roberto<br />
Farina Dott. Francesco<br />
Fasce Ing. Renzo<br />
Ferroro Lorenzo Maria<br />
Fumagalli Sonia<br />
Gambuto Matteo<br />
Garavaglia Carlo Giuseppe<br />
Gariboldi Ing. Marco<br />
Gentile Ing. Daniela<br />
Gibelli Dott. Gianluca<br />
Gioria Emanuela<br />
Isella Dario<br />
Iula Dott. Gerardo<br />
Landi Dott.sa Silvia<br />
Latini Michele<br />
Lazzari Alberto<br />
Longhini Carlo Antonio<br />
Marinoni Giampiero<br />
Marras Dott. Maurizio<br />
Merli Enrico Angelo<br />
Moleri Luigi<br />
Morelli Dott. Antonio<br />
Morganti Daniela<br />
Motta Giorgio<br />
Norato Carmilena<br />
Peagno Marinella<br />
Perego Fabrizio<br />
Pravettoni Dott. Marcello<br />
Principato Giuseppe<br />
Prosdocimo Sandra<br />
Raimondi Paola Maria<br />
Ravani Sig. Roberto<br />
Respi Giuseppe<br />
Ricciardi Ing. Massimiliano<br />
Russo Avv. Alberto<br />
Sabbioni Dott. Luigi<br />
Santaguida Silvia<br />
Scarioni Dott. Giovanni<br />
Strafallaci Dott. Antonio<br />
Tamani Ing. Gianluca<br />
Toti Federica<br />
Tovaglieri Ing. Daniele<br />
Triulzi Ing. Giovanni<br />
Urselli Caterina<br />
Vespucci Angelo<br />
Vischi Mauro<br />
Vitaletti Dott. Federico<br />
Viti Angelo<br />
Zanola Ing. Leonardo<br />
Approvvigionare<br />
Saati SpA<br />
Dolomite Franchi SpA<br />
Johnsondiversey SpA<br />
Sandvik Sorting Systems<br />
Epta SpA $<br />
Giovanni Bozzetto SpA<br />
Sampla Belting Srl<br />
Nus Italia Srl<br />
Novelis Italia SpA<br />
Epta SpA $<br />
Banca Mediolanum SpA<br />
Elsag SpA<br />
Siemens SpA $<br />
Sanofi - Aventis SpA<br />
Siemens SpA $<br />
Unilever Italia SpA<br />
Agostino Ferrari SpA<br />
Misano SpA Refrattari<br />
Sisme SpA<br />
Studente<br />
Misarc Srl<br />
Bosch Rexroth SpA<br />
Schering - Plough SpA<br />
Epta SpA $<br />
Cf Gomma SpA<br />
Lyreco Italia SpA $<br />
Iplom SpA<br />
Studente<br />
Reuters Italia SpA<br />
Cifa SpA<br />
Sandvik Sorting Systems<br />
Banca Intesa $<br />
Ansaldo Energia SpA<br />
Lyreco Italia SpA $<br />
Zambon Group SpA<br />
Bizmatica Sistema Srl<br />
Banca Intesa $<br />
Lyreco Italia SpA $<br />
Modecor Italiana Srl<br />
Comelit Group SpA<br />
Siemens SpA $<br />
Tirreno Power SpA<br />
Schering - Plough SpA<br />
Samgas Srl<br />
Axiba SpA<br />
The Walt Disney Co. Italia<br />
Reuters Italia SpA<br />
Boehringer Ingelheim Italia<br />
Impresind Srl<br />
Sanofi - Aventis SpA<br />
Artemide SpA<br />
Banca Popolare Italiana $<br />
Snamprogetti SpA<br />
Nardi Elettrodomestici SpA<br />
Sanofi - Aventis SpA<br />
Banca Popolare Italiana $<br />
Re.Ap Srl<br />
Sis Ter SpA<br />
Fond. Centro S. Raffaele<br />
Banca Popolare Italiana $<br />
Brasilia SpA<br />
Amsa SpA<br />
Ficep SpA<br />
Aermacchi SpA<br />
Prodir Sa<br />
Aermacchi SpA<br />
Corema SpA<br />
Studente<br />
Banca Intesa $<br />
Studente<br />
Bravosolution SpA<br />
Studente<br />
Plada Industriale Srl<br />
n. <strong>26</strong> Settembre <strong>2006</strong><br />
Bragazzi Massimo<br />
Braglia Giuseppe<br />
Cagossi Luca<br />
Cecconi Ing. Marino Michele<br />
Ciamaroni Paolo<br />
Collato Riccardo<br />
Dall'aglio Stefano<br />
Di Donato Franco<br />
Di Feo Dott. Antonio<br />
Dolfi Corrado<br />
Fiorini Massimo<br />
Gasparri Nicola<br />
Golinelli Paolo<br />
Grilli Ing. Nicola<br />
Guaita Ing. Riccardo<br />
Malagoli Doriano<br />
Mancini Ing. Massimo<br />
Maresca Ing. Rocco<br />
Mariani Luca<br />
Marziano Corrado<br />
Mezzadri Marcello<br />
Neri Gianluca<br />
Pagliarini Dott.sa Ilaria<br />
Papazzoni Chiara<br />
Piazza Dott.sa Angela<br />
Pirani Dott. Marco<br />
Rambaldi Thomas<br />
Rocco Dott. Gianandrea<br />
Ruggeri Federico<br />
Ruozzi Ing. Stefano<br />
Savini Dott. Alberto<br />
Scansalegna Loris<br />
Schiavarelli Michele<br />
Simonini Yuri<br />
Spinsanti Ing. Fabrizio<br />
Tassinari Manuel<br />
Valentini Dott. Gianni<br />
Vandelli Roberto<br />
Zanichelli Fausto<br />
Franzini Annibale SpA<br />
Braglia Srl<br />
Braglia Srl<br />
Sideco Snc<br />
System SpA<br />
Omga SpA<br />
Riwal Ceramiche SpA<br />
Fox SpA R. Bompani & C.<br />
Mercatone Uno Trading<br />
Gima SpA<br />
Cms SpA<br />
Marini SpA<br />
Aetna Group Dimac Division<br />
G.D. SpA<br />
Emak SpA<br />
Butler Engineering EMarketing<br />
Omme Snc Mancini Euro & C.<br />
Sacmi Forni SpA<br />
Sagi SpA<br />
CCPL Inerti SpA<br />
Immergas SpA<br />
Worgas Bruciatori Srl<br />
TVS SpA<br />
Palfinger Gru Idrauliche Srl<br />
Gambro Dasco SpA<br />
-<br />
Marini SpA<br />
Arkimat Srl<br />
Studente<br />
Vimec SpA<br />
Studio T Srl<br />
Tvs SpA<br />
Studente<br />
CMS SpA<br />
I Guzzini Illuminazione Srl<br />
Dinamic Oil SpA<br />
Arch. Sayerlack Coatings<br />
Selcom Elettronica SpA<br />
Immergas SpA<br />
Sezione Tre Venezie<br />
Antoniazzi Massimo<br />
Artioli Dott. Alessandro<br />
Benvegnù Filippo<br />
Bernardi Federica<br />
Bertacco Ing. Alessandro<br />
Bertani Dott. Claudio<br />
Bertoldi Dott. Manuel<br />
Binotto Giovanni<br />
Buosi Dott.sa Nelidia<br />
Carlotto Lino<br />
Cavasin Ing. Enrico<br />
Clocchiatti Dott. Riccardo<br />
Colombara Ing. Marina<br />
Darè Domenica<br />
Fantin Adriano<br />
Fassina Michele<br />
Gianvanni Ing. Franco<br />
Leoni Bernardo<br />
Lubian Renato<br />
Mantovani Nicola<br />
Marian Ivo<br />
Martinelli Dott. Fabio<br />
Martinello Ing. Denis<br />
Melchiotti Ing. Massimiliano<br />
Meneghini Paola<br />
Mullner Elisabetta<br />
Panozzo Dott.sa Barbara<br />
Pozzebon Ing. Claudio<br />
Refosco Ing. Mario<br />
Scaramella Ing. Claudio<br />
Spaliviero Silvano<br />
Spotti Ing. Davide<br />
Tarraran Nicola<br />
Vendramin Dott. Efrem<br />
Viero Ing. Federica<br />
Zanguio Federico<br />
Lowara Srl $<br />
Riello SpA<br />
L & D Srl<br />
Valentino Fashion Group<br />
Baxi SpA<br />
F.I.S. SpA Fabbr. Sintetici<br />
Markas Service Srl<br />
Vertical SpA<br />
G. Elf Srl<br />
Salvagnini Italia SpA<br />
Ggp Italy SpA<br />
Illycaffè SpA $<br />
Adi SpA<br />
Sistemarca Srl<br />
Farid Industrie SpA Moro<br />
Liebert Hiross SpA<br />
Stevanato Group Srl<br />
Campagnolo Srl<br />
Campagnolo Srl<br />
Riello SpA<br />
Officine Meccaniche SpA<br />
Fresenius Kabi Italia Srl<br />
Breton SpA<br />
Liebert Hiross SpA<br />
Zambon Group SpA<br />
Illycaffè SpA $<br />
Riello SpA<br />
Breton SpA<br />
Zambon Group SpA<br />
Refel SpA<br />
Campagnolo Srl<br />
Illycaffè SpA $<br />
Breton SpA<br />
Omi Industrie Srl<br />
Gruppo Manfrotto Srl<br />
Campagnolo Srl<br />
Amore Angelo<br />
Beccaria Enrico<br />
Calarco Alberto<br />
Cavallari Ing. Simonluca<br />
Colella Antonio Nicola<br />
D'accardi Maurizio<br />
Dichiaro Pasquale<br />
Ferraro Davide<br />
Gaetani Ing. Giorgio<br />
Gai Dott. Domenico<br />
Garello Silvano<br />
Gerbaldo Bruno<br />
Ghiazza Gianfranco<br />
Giaccone Piero<br />
Guidetti Ing. Bruno<br />
Ivaldi Dott. Andrea<br />
Liberali Dott.sa Mara<br />
Mirabello Antonio<br />
Oblato Ing. Federica<br />
Pinto Paolo<br />
Prunotto Ing. Roberto<br />
Simonetto Dott. Paolo<br />
Vico Viviana<br />
Visentin Stefania<br />
Nu Air Compressors & Tools<br />
Bibielle SpA<br />
Ferrino SpA<br />
Amiat SpA<br />
APW Electronics Srl<br />
Rft SpA<br />
Azimut-Benetti SpA<br />
Pegaso Centro Studi Formaz.<br />
Gruppo 2G Management C.<br />
Cer.To Srl<br />
Bibielle SpA<br />
Bibielle SpA<br />
Sanpaolo Imi<br />
Azimut-Benetti SpA<br />
Sanpaolo Imi SpA<br />
Sotral SpA<br />
Kemi Srl<br />
Hexagon Metrology SpA<br />
Caffarel SpA<br />
Delphi Italia A.S. Srl<br />
Federal Mogul Corporation<br />
TPM Italia Srl<br />
Spesso Gaskets Srl<br />
TPM Italia Srl<br />
Sezione Toscana / Umbria<br />
Brunetti Cristiano<br />
Cambini Dott. Giorgio<br />
Daddoli Gianni<br />
Dinelli Luigi<br />
Falsetti Claudia<br />
Gaspari Gabriele<br />
Giannelli Fiorenzo<br />
Lanini Lorenzo<br />
Lapini Simone<br />
Morandini Mirri Fabio<br />
Murabito Alessandro<br />
Pasqualetti Marco<br />
Pasquini Dott. Leonardo<br />
Pelagani Gabriele<br />
Pierangelini Ing. Gustavo<br />
Ricci Sara<br />
Sciutto Dott. Luca<br />
Tartaglia Lucia<br />
Zaccagnini Luca<br />
Sezione Lazio / Centro Sud<br />
Albanese Dott. Francesco<br />
Bertola Mina<br />
Bovani Gianluca<br />
Cardinali Ing. Andrea<br />
Cerruti Dott. Corrado<br />
De Feo Dott. Claudio<br />
De Lucia Raffaele<br />
Di Carlo Ing. Luca<br />
Di Iorio Dott. Umberto<br />
Di Pietro Francesco<br />
Fabbrizi Antonio<br />
Giannetti Ing.Franco<br />
Giannoni Elisabetta<br />
Giorgi Marco<br />
Infurna Andrea<br />
Leonetti Massimo<br />
Mancino Rosaria<br />
Mandolini Roberto<br />
Marinotti Giuseppe<br />
Mulas Marcello<br />
Panattoni Barberi Alessandra<br />
Porcelli Dott.sa Cristina<br />
Rossi Jhonny<br />
Valente Ing. Antonio<br />
Vingolo Ing. Andrea Luigi<br />
Ducops Service Coop.<br />
-<br />
La Castelnuovese Coop. $<br />
Fosber SpA<br />
Arval Service Lease Italia<br />
Azimut-Benetti SpA<br />
Fosber SpA<br />
La Castelnuovese Coop. $<br />
Tec Service<br />
Nuove Acque SpA<br />
Azimut-Benetti SpA<br />
Italkarta Srl<br />
Omya SpA<br />
La Castelnuovese Coop. $<br />
Biomérieux Italia SpA<br />
Omya SpA<br />
Nuove Acque SpA<br />
Eli Lilly Italia<br />
Ceza Srl<br />
Merck Sharp And Dohme<br />
-<br />
GE Capital Services Srl<br />
Hertz Italiana SpA<br />
Università di Macerata<br />
Organon Italia SpA<br />
Cabit Srl<br />
Eberspacher Italia SpA<br />
Gambro Dasco SpA<br />
Pfizer Italia Srl<br />
Videocolor SpA<br />
Vitrociset SpA<br />
Ceryx Srl<br />
Salcef SpA<br />
Wind Telecomunicazioni SpA<br />
Hertz Italiana SpA<br />
Pfizer Italia Srl<br />
Vitrociset SpA<br />
Marinotti & Partners Srl<br />
Enea<br />
Facility Consulting Srl<br />
Pfizer Italia Srl<br />
VDC Technologies SpA<br />
Pfizer Italia Srl<br />
Ariba Italia Srl
COMUNICAZIONI E CRONACHE<br />
Assemblea annuale Sezione Lombardia-Liguria: Soci premiati<br />
Il 19 maggio <strong>2006</strong>, in occasione dell’Assemblea annuale della Sezione ADACI Lombardia-Liguria, tenutasi al termine del Workshop presso la<br />
Villa la Valera di Arese, sono stati premiati i Soci che hanno contribuito con la continuità della loro partecipazione alla vita associativa ed allo<br />
sviluppo delle attività della Sezione. I premi sono stati consegnati dal Vice Presidente della Sezione Paolo Marnoni (a sinistra nelle foto).<br />
Premio “Approvvigionare - Antonio Landi” 2005<br />
L’ormai tradizionale premio annuale (dedicato alla memoria<br />
di Antonio Landi - ex Presidente della Sezione e Presidente<br />
onorario ADACI), assegnato all’autore del miglior articolo<br />
pubblicato nell’anno sulla nostra rivista Approvvigionare è<br />
giunto alla sua terza edizione e, per l’anno 2005, è stato<br />
conferito a:<br />
Giuliano Marcenaro<br />
Socio onorario ADACI e<br />
attuale Presidente del Collegio dei Probiviri<br />
per la serie di articoli in cui da “uomo della strada” riflette<br />
sui principali temi di attualità (professionale e non),<br />
interrogandosi con disincantata precisione sui paradossi più<br />
comuni affrontati nell’attività quotidiana: incertezze e<br />
pericoli, illusioni e delusioni, coesistenti con sempre nuove<br />
invenzioni ed innovazioni, progressi ed affermazioni,<br />
nell’affascinante ed incomprensibile “strada dell’uomo”.<br />
Premi fedeltà associativa<br />
Un premio speciale “alla carriera” è stato assegnato al mitico<br />
Segretario della Sezione<br />
Giovanni Nardulli<br />
Socio onorario ADACI e<br />
attuale Consigliere nazionale<br />
cui è stata consegnata una targa d’argento per la sua<br />
preziosa opera svolta in oltre 30 anni di assidua ed intensa<br />
presenza in associazione, che lo hanno reso pressoché<br />
indispensabile.<br />
Per la sua costante disponibilità, per la cura e la familiare<br />
attenzione ad ogni più piccolo problema organizzativo, per la<br />
tenacia e la tempestività nel programmare e realizzare ogni<br />
attività, ci ha abituato così bene, che non possiamo sovente<br />
fare a meno, ora che si è irrevocabilmente “posto a riposo”,<br />
di sospirare: "Ah, quando ci pensava Giovanni!".<br />
5<br />
Soci Maggiorenni<br />
Avendo raggiunto i 18 anni ininterrotti di iscrizione all’Associazione, otto soci lombardi sono entrati a far parte del Club dei<br />
Soci Maggiorenni ADACI: d’ora in poi potranno fregiarsi del distintivo d’oro che ne contraddistingue la fedeltà associativa.<br />
(Marnoni e Abbate)<br />
Vivissime congratulazioni ai nostri amici:<br />
Marcello Abbate<br />
Walter Bolt<br />
Andrea Cereda<br />
Tino Mazzali<br />
Giuseppe Perseo<br />
Daniele Prudenzano<br />
Massimo Salvaderi<br />
Giuseppe Valvassori<br />
(Marnoni e Prudenzano)<br />
Approvvigionare è disponibile sul sito Internet: www.adaci.it/adaci/struttura/sez.lombardia/pubblicazioni<br />
www.adaci.it
OSSERVATORIO<br />
Enrico Zingales<br />
Energia SOS (?)tenibile<br />
Molti ne sanno poco. Il problema, irrisolto, è una mina vagante. Un autorevole report internazionale passa<br />
in rassegna le possibili alternative, poco convincenti.<br />
6<br />
Il grido di emergenza è stato lanciato all’inizio del <strong>2006</strong>,<br />
quando uno scontro commercial-politico tra Paesi ex<br />
URSS stava per lasciare senza luce alcuni di loro<br />
oppure, in loro vece, l’Italia. Poi, vicende di vario<br />
genere hanno fatto salire di uno scalino il prezzo del<br />
petrolio. Ma in cima a quello scalino c’era un bel<br />
pianerottolo, comodo e grande, perché da quello la<br />
quotazione del greggio non è più scesa. In condizioni<br />
come queste, il mercato dell’energia – sedicente libero<br />
- cerca di allocare le risorse ottimizzando, ma<br />
l’optimum è difficile da cogliere da parte<br />
dell’utilizzatore. Un fatto è certo: quando la domanda di<br />
base rimane crescente il mercato cessa di essere<br />
competitivo. E negli ultimi decenni la domanda di<br />
energia, prevalentemente ricadente sul greggio, è<br />
triplicata, senza che le disponibilità si siano sviluppate<br />
in proporzione. Il prezzo non incontra competizione e<br />
mancano fondate prospettive di cambiamento, sia a<br />
medio che a lungo termine, perciò il mercato globale<br />
non reagisce, entra in fibrillazione, attende invano un<br />
ripensamento benevolo dei Paesi produttori e, alla fine,<br />
va in tilt, ‘fallisce’, cioè non risponde più, poiché<br />
mancano gli investimenti. Questi non devono<br />
obbligatoriamente consistere nell’esplorazione di nuovi<br />
giacimenti petroliferi, ma potrebbero essere indirizzati<br />
nell’area del carbone, del gas, del nucleare, nelle fonti<br />
naturali, anche nel petrolio.<br />
Anche molti Buyers ne sanno poco<br />
Nel frattempo l’energia si appresta a diventare merce<br />
scarsa e, in Italia, più cara rispetto ai mercati che la<br />
circondano. Quella disponibile è ‘sporca’, e quella<br />
pulita è di là da venire. Nel futuro dell’Europa nel suo<br />
insieme c’è comunque una crisi energetica, con<br />
prezzi in aumento. I costi di produzione sono e<br />
rimangono bassi, ma il sistema delle borse merci<br />
favorisce la omogeneizzazione e la massificazione<br />
della quotazione, vale a dire l’adeguamento sempre al<br />
livello superiore vigente nei mercati contigui. E per<br />
mercati contigui si intendono oggi non solo quelli<br />
circostanti, ma tutti quelli raggiungibili. Il problema è<br />
frequentemente ignorato dagli Approvvigionamenti di<br />
molte Aziende, nelle quali l’acquisto di energia è<br />
addirittura allocato presso le Direzioni tecniche, di<br />
Stabilimento, che ne sono i consumatori – come di<br />
tutte le altre materie prime – oppure presso<br />
l’Amministrazione, che provvede a pagarlo – come<br />
tutte le altre acquisizioni. Il disinteresse dei Buyers si<br />
manifesta anche nello scarso desiderio di saperne e<br />
capirne di più, visto il modesto entusiasmo che<br />
dimostrano verso le Giornate di Studio<br />
sull’argomento. Nessuno ha più dubbi che l’energia<br />
rappresenti per i prossimi anni uno dei problemi<br />
n. <strong>26</strong><br />
Approvvigionare<br />
Settembre <strong>2006</strong><br />
prevalenti per l’industria manifatturiera in particolare e<br />
per la vita civile in generale. È un tema strategico, che<br />
non è di competenza esclusiva né degli<br />
Approvvigionamenti né di altra funzione aziendale,<br />
bensì dell’Azienda nel suo complesso, nella quale<br />
solo un gioco di équipe può definire i comportamenti<br />
da tenere. È una delle tante prospettive di fronte alle<br />
quali l’Azienda è pressoché ininfluente, ma che non<br />
deve essere subita passivamente senza conoscerne i<br />
perché e senza cercare di evitarne le conseguenze<br />
peggiori, né tantomeno ignorata. Del resto abbiamo<br />
appreso, nelle riunioni dei Gruppi Analisi Mercato di<br />
ADACI, che alcune medie Aziende sono riuscite ad<br />
ottenere, dal mercato locale dei distributori di energia,<br />
condizioni migliori di quelle correnti e comunque<br />
favorevolmente compatibili con i propri programmi e<br />
budget.<br />
Una rassegna autorevole, ma pessimista<br />
L’energia dovrebbe essere pulita, naturalmente.<br />
Rinnovabile, possibilmente, in modo da metterci<br />
tranquilli sulle possibilità di sviluppo. E magari a buon<br />
mercato. Se questo è l’obiettivo finale, e lontano, vi è<br />
un mix di condizioni intermedie tra le quali bisognerà<br />
fare delle scelte. Il tema è svolto brevemente ma con<br />
dovizia di informazioni, dall’Institute of Science in<br />
Society nel suo “<strong>2006</strong> Energy Report” (www.isis.org.uk).<br />
L’ISIS è un Istituto sponsorizzato da una<br />
ventina di Fondazioni, Autorità e Personalità di diversi<br />
Paesi, in primo luogo del Regno Unito, ma anche USA,<br />
Paesi europei, Giappone, Australia e Nuova Zelanda.<br />
Senza entrare nella complessa tecnicalità delle<br />
argomentazioni, ne diamo qui di seguito un breve<br />
cenno.<br />
NUCLEARE: «L’energia nucleare è estremamente poco<br />
economica…e l’ulteriore problema è quello della<br />
sicurezza»…«mentre lo smaltimento di enormi quantità<br />
di rifiuti pericolosi radioattivi rimane attualmente un<br />
problema irrisolto». Quanto alla rinnovabilità, le riserve<br />
di uranio estraibili economicamente sarebbero<br />
sufficienti, ai consumi attuali, per meno di un secolo. È<br />
chiaro che un incremento nei consumi della materia<br />
prima ridurrebbe di conseguenza il periodo di tempo.<br />
Le nuove tecnologie nucleari sono ancora da<br />
sperimentare e la loro sperata economicità si basa su<br />
assunti ancora da dimostrare.<br />
BIOFUEL: La produzione della materia prima si<br />
porrebbe in competizione con l’uso agricolo e<br />
alimentare del territorio. Ed andrebbe a tutto scapito<br />
del Terzo Mondo. Il suo ciclo produttivo richiede l’uso<br />
di fertilizzanti e pesticidi derivati dal petrolio,
OSSERVATORIO<br />
Energia SOS(?)tenibile<br />
impoverisce il suolo e darebbe luogo a deforestazione<br />
e aumento nel prezzo dei mangimi e dei prodotti<br />
alimentari. La produzione di etanolo da fermentazione<br />
batterica presenta ancora numerosi rischi.<br />
ENERGIA EOLICA: «La sua efficienza nella produzione<br />
di energia elettrica è circa la medesima di una centrale<br />
nucleare». Ma vi è il problema dell’incostanza del vento<br />
e della limitazione a località circoscritte. Per produrre il<br />
20% dell’energia elettrica necessaria al Regno Unito<br />
occorrerebbe occupare oltre l’1% del territorio con<br />
impianti eolici.<br />
PANNELLI SOLARI: Sembrano offrire molti lati<br />
favorevoli, soprattutto se considerati in appoggio ed<br />
integrazione ad una fonte principale. Vi sono parecchie<br />
soluzioni tecniche, sia per incrementarne l’efficienza,<br />
sia per abbassarne il costo di produzione. Tuttavia<br />
sono limitati alla microgenerazione.<br />
ENERGIA DAI RIFIUTI: Doppiamente promettente<br />
(combatte l’inquinamento ed evita le dannose<br />
emissioni di carbone nell’atmosfera) e largamente<br />
rinnovabile. Il biogas può essere usato per riscaldare e<br />
fornire energia agli edifici, e come carburante per<br />
l’automobile. Veicoli funzionanti a biogas sono già sulle<br />
strade in Svezia, Svizzera e Germania.<br />
Utopia contro realtà<br />
Il rapporto conclude: «Ciò di cui abbiamo soprattutto<br />
bisogno è un nuovo modello di crescita equilibrata,<br />
basata sulla reciprocità e su relazioni simbiotiche, che<br />
prenda il posto del modello dominante di crescita<br />
illimitata basata sulla competizione rampante e sulla<br />
sopravvivenza del migliore.» Parole sagge,<br />
probabilmente giuste, che tuttavia non forniscono<br />
istruzioni sul da farsi per affrontare i problemi<br />
emergenti. Del tanto desiderato ed auspicato<br />
‘sostenibile’, per quel che riguarda la produzione<br />
dell’energia con la quale lavoriamo e viviamo, ci<br />
sembra che nel breve, ma anche nel medio periodo,<br />
restino attuali solo le prime tre lettere. L’emergenza è<br />
solo sopita, nessuna misura è all’orizzonte. Al primo<br />
inciampo politico-commerciale-bellico tra Paesi anche<br />
lontani il mercato, sempre più globalizzato, lancerà di<br />
nuovo il proprio S.O.S.<br />
7<br />
GAM - Gruppi Analisi Mercato: Calendario Incontri<br />
I Soci ADACI iscritti ai GAM sono invitati a riunirsi con il seguente calendario:<br />
MECCANICA - lunedì 6 novembre <strong>2006</strong><br />
CHIMICA - lunedì 13 novembre <strong>2006</strong><br />
TRASPORTI - lunedì 20 novembre <strong>2006</strong><br />
NON INVENTORY - venerdì 24 novembre <strong>2006</strong><br />
COMPONENTISTICA - venerdì 1 dicembre <strong>2006</strong><br />
La riunione del 24 novembre viene proposta sul tema “Esperienze di partecipazione a Consorzi d’Acquisto”. Tutte le<br />
riunioni si svolgeranno, se non diversamente indicato, a Milano, nella sede ADACI di Viale Ranzoni 17, nel pomeriggio<br />
dei giorni previsti, con inizio alle 14,30 e termine alle 17.<br />
Le convocazioni verranno trasmesse ai Soci, i quali possono comunque prenotarsi fin da ora.<br />
Per la riunione sui Trasporti si richiede di manifestare in anticipo l’area specifica di interesse (per es.: trasporto<br />
marittimo da Paesi lontani – combinato mare/ferrovia/camionistico – problemi doganali) per poter predisporre<br />
un’agenda di argomenti che riunisca interessi omogenei ed eventualmente far intervenire un esperto esterno.<br />
Tutti i Soci ADACI possono partecipare, gratuitamente, a tali riunioni, iscrivendosi preventivamente al Gruppo di loro<br />
interesse mediante una comunicazione alla Segreteria della Sezione (sez.lombardia@adaci.it)<br />
Chi vuole saperne di più sui GAM e desidera leggere gli<br />
argomenti trattati negli incontri avvenuti negli anni<br />
passati, può collegarsi al Sito ADACI, all’indirizzo:<br />
www.adaci.it/<strong>Adaci</strong>/ServiziSoci<br />
cliccando poi su GAM<br />
Soci referenti dei GAM per informazioni ed iscrizioni<br />
Piero Accardi piero.accardi@tiscali.it<br />
Federico Bianchi fedbia@tiscalinet.it<br />
Renato Mafezzoni remafez@tin.it<br />
Giuliano Marcenaro bissone.sei@fastwebnet.it<br />
Enrico Zingales ezingales@tin.it<br />
www.adaci.it
8<br />
TEMI PROFESSIONALI<br />
Rete e Mercati<br />
Il mercato è una rete. «La rete è una fabbrica» (1)<br />
La Supply Chain vista attraverso la teoria delle reti, sicuramente portatrice di sviluppi appena incominciati.<br />
È stato autorevolmente affermato che «l’icona del XX<br />
secolo è l’atomo. Ma l’atomo è il passato. Il simbolo del<br />
XXI secolo è la rete», i cui sviluppi futuri sono ancora<br />
imprevedibili. Quello di “rete” è un concetto antico,<br />
governato da una dottrina matematica<br />
che ne descrive regole e strutture.<br />
Trasferito nel mondo del business, il<br />
modello “rete” conserva tutte le sue<br />
caratteristiche originarie e si rivela di<br />
grande attualità: descrive perfettamente<br />
i mercati globali e, affiancato dalla<br />
consorella rete informatica, è qualcosa<br />
di più, e anche di diverso. Esso entra a<br />
pieno titolo nella scienza della logistica<br />
ed il concetto di Supply Chain le<br />
appartiene, rappresentandone una<br />
funzione cospicua.<br />
Network, hubs & links<br />
Chattare in rete, vendere in rete, “essere” in rete. Rete<br />
elettrica, rete idrica, ferroviaria. Ciascuno di noi ce l’ha in<br />
casa una rete, anzi in tasca: è il telefono, strumento che<br />
ha conferito funzionalità innovative all’idea stessa. La<br />
rete è un modello organizzativo aggressivo.<br />
I mercati vi si sono avventurati e sono diventati “globali”,<br />
facendola diventare una loro infrastruttura. Possiamo<br />
rappresentare la rete come quell’insieme di collegamenti<br />
e di interconnessioni nel quale da qualunque punto si<br />
può raggiungere qualunque altro punto. È inoltre quel<br />
sistema che trasmette in ogni direzione, anche lontana, i<br />
propri movimenti, rilassamenti e tensioni, e che perciò<br />
stesso tende a generare forze, destinate per definizione<br />
a riequilibrarsi. Il modello classico di rete è costituito da<br />
segmenti e da nodi, ai quali i primi confluiscono o, se si<br />
preferisce, dai quali i segmenti si dipartono per<br />
raggiungere altri nodi. La sua estensione, sommando le<br />
diverse modalità possibili, è globale. Per raffigurarla non<br />
abbiamo bisogno di scatenare la fantasia, perché esiste<br />
in natura e l’abbiamo studiata a scuola: è quella dei<br />
meridiani e paralleli intorno al mondo. In essa i punti sono<br />
praticamente infiniti ed altrettanti sono i segmenti che li<br />
possono unire. Usando il linguaggio internazionale, un<br />
network è formato da una miriade di hub (il mozzo di una<br />
ruota), i cui spokes (raggi) altro non sono che dei links che<br />
conducono ad altri punti (nodes), ciascuno dei quali<br />
svolge, in misura maggiore o minore, una funzione di<br />
hub. Questa serie indefinita non possiede al suo interno<br />
un principio ed una fine, e forma una maglia che avvolge<br />
tutto il globo e coinvolge tutti gli operatori, anche quando<br />
ritengano di trovarsi in un semplice e tradizionale<br />
rapporto a due. Nel mondo della fornitura il concetto di<br />
rete ha trovato terreno fertile nell’outsourcing (o forse lo<br />
ha generato?). Questa pratica ha proiettato al di fuori<br />
dall’Azienda, come una forza centrifuga – appunto, in<br />
rete – una vasta gamma di attività, funzioni ed operazioni,<br />
che precedentemente i Managers, ritenendo di<br />
risparmiare, avevano portato al proprio interno.<br />
Approvvigionare<br />
”<br />
n. <strong>26</strong> Settembre <strong>2006</strong><br />
Il simbolo del XXI<br />
secolo è la rete:<br />
connettività<br />
informatica<br />
e mercato<br />
in tempo reale.<br />
Enrico Zingales<br />
Quando Pechino starnutisce, l’Europa<br />
prende il raffreddore<br />
La storica frase può essere così attualizzata. Se in un punto<br />
qualunque della rete si verifica un evento<br />
traumatico, le ripercussioni si<br />
trasmettono in ogni direzione; se in un<br />
nodo cambiano i rapporti delle forze che<br />
vi confluiscono, la tensione corre<br />
attraverso i links fino ai punti più lontani<br />
del sistema. L’aggiornamento con<br />
Pechino (nella frase originale starnutiva<br />
Parigi e si riferiva a Maria Antonietta,<br />
regina di Francia) conferisce bruciante<br />
attualità al paragone: se la Cina<br />
accaparra il rottame, la siderurgia<br />
europea entra in crisi; se la Cina<br />
consuma più petrolio, tutto l’Occidente<br />
”<br />
sta male.<br />
Quando si produce uno strappo, la struttura è selfrestoring<br />
e riempie il vuoto, facendone pagare lo scotto a<br />
tutto il resto del sistema. Succede quando i prezzi si<br />
impennano, o crollano, quando le materie prime sono<br />
short e devono essere sostituite da succedanei, o pagate<br />
di più. Le forze sono i fabbisogni, i nuovi consumi, le<br />
innovazioni, i loro prezzi e le quantità scambiate, le nuove<br />
produzioni o le chiusure di stabilimenti, mentre i nodi-hubs<br />
sono gli Operatori, Buyers, o Suppliers, nelle loro varie<br />
modalità: Consumatori, Fabbricanti, Finanziari, Grossisti,<br />
Dettaglianti o semplici Traders. I segmenti d’unione sono i<br />
diversi legami contrattuali, di fornitura e vendita, di licenza<br />
o partnership, di rappresentanza, comakership, eccetera,<br />
nella vasta gamma delle loro modalità. La rete si proietta<br />
sul territorio e costringe chiunque voglia porsi in relazione<br />
con altri ad entrarvi. Costui sarà automaticamente e<br />
virtualmente nella possibilità di spaziare compiendo il giro<br />
del mondo, oppure potrà, se gli mancano le risorse, le<br />
conoscenze e il coraggio, o semplicemente il tempo,<br />
fermarsi alla prima stazione, cioè al termine del primo<br />
segmento, nel primo nodo immediatamente successivo. È<br />
il caso del Buyer che compra qualcosa al negozio<br />
all’angolo – sicuramente articoli di classe C o addirittura<br />
Zeta! – ma non per questo non entra a far parte di una rete<br />
commerciale, accettandone le regole.<br />
La rete è pluralità, e produce valori<br />
«Il valore aggiunto si espande con l’aumento dei membri<br />
e l’espansione del valore aggiunto attira nuovi membri.»<br />
Per non farsi trascinare dalla rete, come un pesce<br />
malamente impigliato in essa e come quello miseramente<br />
finire, bisognerebbe padroneggiare la situazione,<br />
considerare la rete uno strumento al proprio servizio,<br />
studiarne la struttura, riconoscerne le opportunità. Reti<br />
finalizzate: quella che porta informazione, un’assistenza<br />
ai clienti, una sequenza ben dislocata di servizi o di fonti<br />
di approvvigionamento, una serie a cascata di forniture,<br />
outsourcers e subforniture, preordinata ad un prodotto o<br />
servizio che il mercato premierà, dandogli valore.
TEMI PROFESSIONALI<br />
Rete e Mercati<br />
Le numerosissime delocalizzazioni realizzate<br />
dall’industria europea sono posizionamenti lungo<br />
segmenti più o meno emergenti e logisticamente<br />
favorevoli, sono trasferimenti di attività in nodi più<br />
vantaggiosi di una rete preesistente. La rete trascina<br />
l’operatore in una gamma di scelte quasi indefinita,<br />
rendendo possibili molteplici soluzioni. Quasi una<br />
sensazione di onnipotenza. Ed invita chi vi entra a<br />
spingersi a conoscere che cosa c’è al di là del primo<br />
traguardo, quali sono le forze che lo contrasteranno. La<br />
rete ha anche le proprie regole, il proprio linguaggio, le<br />
caratteristiche che la dottrina matematica ha studiato, e<br />
che sopravvivono anche nel mondo degli affari. Entrare in<br />
una rete per comprare, possibilmente a condizioni<br />
globalmente più vantaggiose, comporta una<br />
preparazione ed uno studio circa le caratteristiche salienti<br />
del sistema, con riferimento al progetto che si vuole<br />
realizzare. È importante che la rete consenta una buona<br />
flessibilità, o connettività, cioè permetta molti percorsi per<br />
unire i nodi che interessano. Di regola, invece, ne sono<br />
praticabili solo un numero limitato. Un mercato a<br />
connettività alta offre una gamma estesa di soggetti<br />
possibili per i propri affari e quindi una scelta allargata. È<br />
compito del Responsabile della Supply Chain indirizzare<br />
le preferenze verso una soluzione ottimizzata secondo<br />
canoni che Egli stesso decide: pluralità o concentrazione<br />
di rapporti, bilanciamento del rischio o legami esclusivi. È<br />
da notare che le Parti, il potenziale Buyer ed il potenziale<br />
Supplier, si trovano in posizione analoga, relativamente al<br />
sistema nel quale sono inseriti: ambedue possono<br />
massimizzare il proprio vantaggio, ma, ovviamente, la<br />
situazione più favorevole per ambedue sta nella<br />
convergenza di interessi. Più cresce la complessità di una<br />
rete, più facile è la formazione di percorsi a circuito, con<br />
relativo aumento della ridondanza, quindi della<br />
dispersione di risorse nell’utilizzo.<br />
«La performance aumenta con l’incremento<br />
della turbolenza»<br />
Altra qualità positiva di una rete è quella di offrire<br />
passaggi alternativi attraverso il medesimo nodo; anche<br />
se, con l’incremento del vantaggio, aumenta lo sforzo<br />
necessario per affrontarla. In una catena della fornitura,<br />
un alto indice di questo tipo (dispersione) genera velocità<br />
nelle operazioni logistiche a causa delle poche strade<br />
obbligate. Saranno rapide le operazioni di trasporto, le<br />
movimentazioni di merci, le consegne. Una rete deve<br />
essere accessibile quando si utilizza l’esistente: vi sono<br />
sempre più punti dai quali può avere inizio l’iter, oppure<br />
ai quali lo si fa terminare.<br />
Se questi legami, senza ricorrere a percorsi ridondanti,<br />
sono numerosi, si è in presenza di una rete, o di un<br />
mercato, con alto grado di disponibilità e assenza di<br />
complessità logistica, fenomeni che producono brevità<br />
nei lead-times, reattività rapida ed assenza di tempi morti.<br />
È influente su questa caratteristica la dimensione del<br />
nodo - più o meno dominante - rappresentata dalla<br />
ricchezza di un distretto industriale o da una struttura di<br />
smistamento logistico efficiente. In questo caso il numero<br />
dei collegamenti usufruibili cresce in funzione della<br />
dimensione del nodo. La rete ad alta accessibilità per<br />
antonomasia è quella stradale, mentre quella ad<br />
accessibilità costretta è quella ferroviaria, non solo dal<br />
punto di vista della localizzazione, ma anche dal punto di<br />
vista della disponibilità tempistica. Le reti mercatistiche<br />
non sono infrastrutture statiche, ma sistemi dinamici. A<br />
differenza di una rete idrica, o telefonica, che una volta<br />
costruita rimane immutata nel medio periodo, le<br />
interconnessioni dei mercati esistono solo se in esse<br />
corrono dei flussi commerciali ed in quanto si sviluppino,<br />
si trasformino, si muovano. Possono anche interrompersi,<br />
essere sostituite da altre nate ex novo per iniziativa di<br />
nuovi operatori. Ogni nodo aggiuntivo o link innovatore,<br />
attribuisce al suo creatore un vantaggio di first player. Ma<br />
per il fatto solo di essere interconnesso, questo vantaggio<br />
viene per definizione eroso dal sistema. Di più, se i nodi<br />
aggiuntivi sono numerosi, contemporaneamente vanno<br />
ad accrescere l’efficienza della rete, e di questo<br />
accrescimento usufruiscono tutti i soggetti attivi.<br />
«L’obiettivo primario di un’Azienda, che vuole<br />
massimizzare il proprio valore in un’economia di rete si<br />
trasforma nella massimizzazione del valore del network.»<br />
La crescita dei nodi, se incrementa le capacità dei<br />
sistemi, trova però il proprio limite nella congestione, che<br />
si manifesta attraverso l’impennata dei prezzi. I quali<br />
possono essere misurati in denaro, in degrado sociale, in<br />
inefficienza, tempi lunghi, scoordinamenti. Solo pochi<br />
anni fa non sapevamo nulla di telefonini, “mobile TV” e<br />
GPS. Quest’ultimo ora è diffuso su tutti i taxi e<br />
disponibile anche al privato con un aggeggio poco più<br />
grande di un orologio. Il driver della rete è il flusso dei<br />
beni e servizi, e i nuovi canali sono aperti dalla<br />
tecnologia, tutti fattori in rapida moltiplicazione. Il nuovo<br />
secolo è appena incominciato.<br />
-----------------------------------<br />
(1)<br />
Le citazioni in corsivo poste tra virgolette sono tratte da “New<br />
rules for the new economy”, di Kevin Kelly, 1998 (www.kk.org).<br />
9<br />
Dallo sport al commercio Nei secoli V e IV a.C. “gli agricoltori agrigentini riuscirono a selezionare ed allevare un ceppo<br />
di cavalli da corsa e da guerra dalle caratteristiche eccezionali; animali che divennero<br />
famosi in tutto il Mediterraneo, specialmente dopo che l’auriga Exeneto ebbe vinto con la sua quadriglia di purosangue<br />
agrigentini le gare della novantaduesima Olimpiade. Al suo ritorno, il campione fu scortato da un corteo di trecento cocchi<br />
trainati da seicento candidi destrieri, tutti appartenenti a cittadini di Agrigento. Ad alcuni stalloni plurivincitori si dedicarono<br />
addirittura monumenti funebri con tanto di statue e bassorilievi. Di fatto le vittorie olimpiche dei tiri a quattro agrigentini avevano<br />
un effetto d’immagine straordinario, paragonabile in un certo senso a quello che oggi ottengono con le vittorie di formula le<br />
case automobilistiche con le vetture di serie.” (Valerio M. Manfredi: I Greci d’Occidente – A. Mondadori Editore SpA)<br />
www.adaci.it
10<br />
TEMI PROFESSIONALI<br />
PMI: attacco ai<br />
costi delle utilities<br />
a cura di Michele Anzivino<br />
Proseguiamo, con la collaborazione di Maurilio Sartor, la nostra indagine sulle varie forme e modalità operative con le quali<br />
può essere fornito un valido supporto alle aziende italiane – e, tra queste, in modo particolare alle Piccole e Medie Imprese –<br />
per assicurare nel tempo la loro competitività sul mercato: creando nuovi margini di recupero nel loro bilancio e quindi<br />
migliorandone le prestazioni complessive.<br />
Come noto, la globalizzazione dei mercati e la loro apertura generalizzata hanno prodotto nello stesso tempo difficoltà ed<br />
opportunità, sia dal lato della domanda sia da quello dell’offerta. La progressiva liberalizzazione dei mercati si è manifestata<br />
fondamentalmente con l’attenuazione o l’abolizione dei vincoli al commercio internazionale e con la lotta alle posizioni<br />
dominanti nei vari settori produttivi. Le modalità ed i tempi di tali azioni si vanno sempre più intensificando, portando sul<br />
campo nuovi agguerriti concorrenti sui mercati di vendita, ma anche nuove e più convenienti fonti di rifornimento e di servizio.<br />
È su quest’ultimo fronte che oggi vogliamo fissare la nostra attenzione, ma con riguardo particolare a quei rifornimenti e<br />
servizi che sono “non core business”, cioè non direttamente incidenti sul prodotto tipico aziendale, ma che sono tuttavia voci<br />
di costo strutturalmente sempre presenti e di peso significativo, in genere relegate contabilmente tra le “spese generali”, tra<br />
i costi fissi di funzionamento (salvo casi speciali in cui tali voci sono da considerare delle vere e proprie “commodity”). Si<br />
tratta delle cosiddette “utilities”, ovvero dei contratti di erogazione di forniture e servizi primari, interessanti l’intera azienda:<br />
energia elettrica, gas, combustibili, petrolio, acqua, telecomunicazioni, ecc.<br />
Nel nostro Paese, fino a non molto tempo fa, tali settori erano affidati monopolisticamente ad Enti pubblici, che erogavano i<br />
loro servizi secondo tariffe controllate dallo Stato. Nell’ultimo decennio, sotto la spinta delle direttive della Comunità Europea,<br />
tale situazione è andata radicalmente mutando, sia con la quotazione in borsa delle imprese pubbliche che con la successiva<br />
loro progressiva (e non ancora del tutto completata) privatizzazione e riorganizzazione, diretta a favorire l’instaurarsi di un<br />
mercato concorrenziale. Oggi, fatte salve le regolamentazioni del mercato delle utenze domestiche, tali servizi possono<br />
essere acquisiti dalle aziende sul “mercato libero”, rivolgendosi direttamente a grossisti o distributori e stipulando contratti<br />
ad hoc. Peraltro, tali contratti presentano notevoli complessità, sia per la varietà e l’articolazione delle formulazioni in relazione<br />
alle necessità della singola azienda, sia per la valutazione dei prezzi e delle relative indicizzazioni revisionali. Ne consegue la<br />
necessità di specifiche competenze, non sempre accessibili al comune “buyer”, tanto più di una PMI già impegnata<br />
fortemente sulle voci di costo del “core business”.<br />
Da questa situazione nasce il nostro interesse verso quelle attività dirette a supportare le funzioni aziendali proprie degli<br />
approvvigionamenti e della supply chain, giovandosi di consulenti ed enti esterni specificamente qualificati e dedicati.<br />
La NUS Italia Srl è una di queste organizzazioni che si pongono al servizio delle PMI (già presentata nel Workshop ADACI<br />
della Sezione Lombardia/Liguria del 19 maggio scorso); ne parliamo con Emanuele Capra, Amministratore Delegato di tale<br />
società, filiale italiana di NUS Consulting Group (www.nusconsulting.it), azienda USA specializzata da 70 anni nel campo<br />
della riduzione dei costi energetici (energia elettrica, gas, combustibili, petrolio, acqua) e delle telecomunicazioni.<br />
I nostri soci che avessero uno specifico interesse a più analitici approfondimenti degli argomenti trattati possono<br />
comunicarcelo all’indirizzo e.mail approvvigionare@adaci.it; se vi fossero sufficienti richieste, i colleghi che organizzano i<br />
pomeriggi e le serate gratuite associative potrebbero attivarsi per dedicare a questi temi incontri specifici. Non esitate a<br />
contattarci: i vostri suggerimenti sono una guida preziosa nella programmazione delle attività associative.<br />
In quale ambito opera la Vostra società?<br />
Energia e telecomunicazioni rappresentano oggi mercati<br />
in cui i costi sono divenuti non solo variabili, ma poco<br />
prevedibili. La struttura dei nuovi mercati, sorti a seguito<br />
delle liberalizzazioni dei relativi settori, richiede una<br />
particolare attenzione e cura delle esigenze sia degli<br />
utilizzatori (le strutture tecnico-produttive) che di coloro<br />
che sono incaricati della stipulazione e gestione dei<br />
contratti (acquisti e amministrazione). Inoltre, i mercati<br />
energetici e delle telecomunicazioni presentano una<br />
fortissima dinamicità. I costi energetici sono in continuo<br />
aumento tendenziale e richiedono costanti ed aggiornate<br />
proiezioni e simulazioni. Nel campo delle<br />
telecomunicazioni il tasso di innovazioni e di proposte<br />
differenziate rende ogni valutazione altamente<br />
complessa.<br />
Una gestione appropriata di queste “risorse produttive”<br />
può essere fatta soltanto da chi mantiene tali mercati<br />
sotto continuo controllo, avendo riguardo ad un ambito<br />
territoriale che superi i confini nazionali, in modo da<br />
valutare e confrontare le soluzioni idonee caso per caso.<br />
Questa è la specifica competenza ed esperienza che<br />
NUS offre ai suoi clienti.<br />
Approvvigionare<br />
n. <strong>26</strong> Settembre <strong>2006</strong><br />
Che cosa proponete ai vostri potenziali clienti?<br />
NUS Consulting è un gruppo costituito oltre 70 anni fa<br />
negli USA e specializzato nella gestione ottimale dei<br />
costi delle “utilities”, con soluzioni idonee per ridurne sia<br />
i consumi che le spese relative. I servizi proposti<br />
comprendono un’ampia gamma di attività, sia di tipo<br />
consulenziale che gestionale, per la migliore conoscenza<br />
dei mercati e dei prezzi delle utilities e la più conveniente<br />
loro applicazione alle esigenze delle singole aziende.<br />
In molte organizzazioni la gestione dei costi delle utilities<br />
non è considerata come prioritaria, ma è trattata dal solo<br />
punto di vista amministrativo, senza sottoporla ad<br />
approfonditi e periodici controlli e verifiche. L’attenzione<br />
principale delle aziende è rivolta ai costi del lavoro e dei<br />
materiali. Ove si consideri che i costi per energia e<br />
telecomunicazioni possono superare il 25% del budget<br />
complessivo di un’impresa, appare immediato che<br />
anche una modesta riduzione dei costi delle utilities può<br />
generare significativi vantaggi economici.<br />
Al fine di fornire uno strumento in grado di effettuare<br />
l’analisi della situazione in atto e di identificare e<br />
realizzare opportunità di riduzione di costi per le utilities<br />
(e quindi di aumentare i profitti aziendali) è stato
TEMI PROFESSIONALI<br />
PMI: attacco ai costi delle utilities<br />
sviluppato il “NUS Cost Control Program”. Tale<br />
programma può essere utilizzato sia come una soluzione<br />
di outsourcing totale, sia in modo complementare a<br />
programmi già esistenti di “utility cost management”.<br />
Fig. 1 – Cost Control Process<br />
Le principali attività del processo di controllo dei costi<br />
(Fig. 1) sono coordinate da uno specifico “account<br />
manager” della NUS e comprendono:<br />
• Data Collection: costruzione di un database con le<br />
informazioni chiave desunte dalle fatturazioni passate<br />
ed attuali dell’utility.<br />
• Recovery Audit: verifica che le fatturazioni siano<br />
corrette ed esenti da oneri impropri.<br />
• Rate Optimation: analisi delle caratteristiche della<br />
domanda e dell’uso annuale dell’utility, rispetto alle<br />
opzioni disponibili, al fine di identificare le alternative di<br />
costo più efficaci.<br />
• Procurement: in mercati concorrenziali, preparare i<br />
documenti necessari per richiedere offerte ai fornitori,<br />
valutarne le risposte e negoziare i nuovi contratti.<br />
• Reporting, Implementation & Monitoring: fornire<br />
rapporti con risultati e suggerimenti, implementare<br />
strategie di rimborso e di risparmio, monitorare la<br />
fatturazione successiva per cogliere nuove opportunità<br />
di risparmio.<br />
Attualmente NUS Consulting impiega oltre 450<br />
professionisti in 12 filiali internazionali, servendo più di<br />
20.000 clienti (Fig. 2). Per il miglior esercizio della propria<br />
attività, rivolta ad ogni tipo di organizzazioni (comprendenti<br />
un notevole numero di clienti multi-location) NUS ha<br />
sviluppato un servizio di “On-line Data Management”, in<br />
grado di supportare tutti i propri clienti in ogni parte del<br />
mondo. Inoltre, NUS ha un servizio di “Market Price<br />
Survey”, con ricerche e studi costantemente aggiornati,<br />
che consentono “Utility Impact Study” e un’azione<br />
indipendente di “caccia al miglior prezzo”.<br />
Da quando operate in Italia e per quali mercati?<br />
La filiale italiana ha iniziato ad operare nel 1973 ed ha sede<br />
a Milano (in Via Melchiorre Gioia 168). Attualmente dispone<br />
di 35 professionisti e serve oltre 1.500 aziende in tutta Italia.<br />
Dal 2003 ne sono divenuto l’Amministratore Delegato.<br />
Gli impegni attuali sono concentrati sui mercati<br />
dell’energia elettrica e del gas naturale, che sono stati<br />
liberalizzati e soggetti comunque a regolamentazione<br />
governativa. Sono inoltre sviluppati studi su modelli di<br />
utilizzo energetico idonei a ridurre le emissioni di<br />
biossido di carbonio, in linea con gli standard europei.<br />
Quali sono le caratteristiche del mercato<br />
italiano dell’energia?<br />
Secondo quanto espresso dallo stesso Presidente<br />
dell’Autorità Antitrust, Antonio Catricalà: «I settori<br />
dell’energia e del gas si contraddistinguono dal fatto di<br />
essere da tempo liberalizzati con scarsa utilità per le<br />
imprese e per i consumatori».<br />
Tutte le aziende italiane – e in specie le PMI - si trovano<br />
quindi a soffrire di sovraccosti rispetto alle altre aziende<br />
europee, che in media superano del 30% la media dei<br />
costi europei (e per talune PMI energivore arriva anche a<br />
superare il 50%).<br />
Le ragioni di fondo, che governano la domanda e<br />
l’offerta oggi, possono essere individuate in:<br />
- Offerta ridotta.<br />
- Oligopoli (ENEL è ancora l’operatore dominante, il<br />
price maker con potere di mercato; i cosiddetti<br />
concorrenti sono in realtà followers, che hanno<br />
incentivo ad attuare strategie accomodanti per<br />
appropriarsi di una quota di rendita).<br />
- Scarsa trasparenza delle offerte.<br />
- I fornitori selezionano i clienti.<br />
- I piccoli non interessano.<br />
Non trascurabile, inoltre, è l’effetto del prelievo fiscale sul<br />
costo dell’energia, che incide per il 30% sul prezzo<br />
finale. In previsione, la domanda e l’offerta dovrebbero<br />
consentire in futuro:<br />
- Maggiore liquidità o “over capacity”.<br />
- Concentrazione degli operatori.<br />
- Aumento della competizione.<br />
- Contratti ancora più complessi.<br />
- Attenzione anche per i piccoli.<br />
Fig. 2 – Filiali NUS nel mondo<br />
Con tali caratteristiche del mercato italiano<br />
dell’energia, come intervenite con soluzioni<br />
idonee per le PMI?<br />
Risponderò facendole un esempio concreto, relativo ad<br />
un nostro cliente italiano del settore della distribuzione<br />
11<br />
www.adaci.it
TEMI PROFESSIONALI<br />
PMI: attacco ai costi delle utilities<br />
12<br />
alimentare, con attività localizzate al nord e al sud del<br />
paese ed un consumo globale di 15 Gwh di elettricità e<br />
di 4,5 milioni di metri cubi di gas naturale all’anno. È<br />
stata innanzitutto svolta un’accurata analisi sulle varie<br />
condizioni di consumo nelle differenti località e sui<br />
complessi meccanismi di prezzo che governano in Italia<br />
il mercato di gas ed elettricità. Tale dettagliata<br />
conoscenza ha consentito di determinare un prezzo<br />
finale per il cliente tale da ottenere una riduzione dei costi<br />
per il gas naturale di oltre 12.000 euro all’anno. Per<br />
quanto riguarda l’energia elettrica, si è constatato che il<br />
70% del fabbisogno era richiesto nei mesi estivi. Poiché<br />
il cliente era legato al prezzo di mercato, NUS ha<br />
ricercato tra i vari fornitori possibili coloro che potevano<br />
essere interessati ad una tale curva di carico. Quindi, con<br />
l’assistenza ed i suggerimenti di NUS, si è potuto ridurre<br />
le spese annuali per energia elettrica del 7%. NUS si è<br />
inoltre assunta l’impegno di provvedere a tutte le procedure<br />
di registrazione con L’Autorità per l’Energia, incluse le<br />
certificazioni di consumo con il distributore locale.<br />
Quali sono le vostre previsioni sullo<br />
sviluppo futuro della vostra attività in Italia?<br />
Ottime per l'Italia così come per tutto il resto del mondo.<br />
Il nostro business é in forte sviluppo sia in termini<br />
qualitativi sia economici. Il nostro portafoglio clienti<br />
cresce a tassi fortunatamente superiori a quelli<br />
dell'aumento dei costi energetici. La qualità e l'ampiezza<br />
dei servizi che eroghiamo ed il livello di performance<br />
ottenuto attirano sia le "grandi utenze" sia le PMI. La<br />
nostra presenza internazionale attira poi molti gruppi<br />
multinazionali che solo in NUS possono trovare le<br />
soluzioni ai loro problemi di gestione delle utilities. Noi<br />
siamo abituati ad eccellere e desideriamo servire<br />
soprattutto le aziende che riconoscono le nostre<br />
potenzialità e che si affidano a noi in un rapporto di<br />
grande fiducia e collaborazione e questa strategia<br />
selettiva ci sta dando ragione.<br />
Stiamo sviluppando alcuni servizi innovativi anche per altri<br />
settori: contributivo, assicurativo e bancario. Anche in<br />
queste aree, la presenza di professionisti indipendenti, che<br />
operano a fianco delle imprese per garantirne la<br />
competitività, è valutata molto positivamente.<br />
Continua inoltre lo sviluppo di relazioni di<br />
collaborazione con enti, associazioni, aziende e<br />
professionisti che operano nel settore dell'efficienza<br />
energetica, con l'obiettivo di fornire ai nostri clienti un<br />
supporto professionale anche nelle attività di riduzione<br />
e/o ottimizzazione dei consumi energetici.<br />
Per proseguire nel processo di miglioramento continuo<br />
che ci caratterizza e che ci ha garantito fino ad oggi la<br />
leadership internazionale del settore, abbiamo<br />
recentemente trasferito la nostra sede italiana in spazi<br />
più moderni ed efficienti, specificatamente organizzati<br />
per favorire le attività dei nostri team di specialisti. In<br />
realtà, questo rinnovamento ha coinvolto anche tutte le<br />
altre sedi internazionali.<br />
I nuovi uffici e le modernissime infrastrutture<br />
tecnologiche di cui sono dotati ci permetteranno di<br />
creare un luogo indipendente e trasparente in cui la<br />
Domanda e l'Offerta di utilities potranno incontrarsi per<br />
perfezionare proposte, contratti di fornitura e servizi. La<br />
nostra totale autonomia da qualsiasi fornitore fa sì che<br />
gli stessi distributori ci considerino spesso come una<br />
controparte privilegiata, con cui dialogare sui<br />
complessi meccanismi che regolano questi mercati e<br />
sulle previsioni di medio e lungo periodo. Abbiamo<br />
implementato soluzioni informatiche innovative che ci<br />
permettono di gestire con maggior efficacia le attività di<br />
acquisizione, analisi ed elaborazione dei dati dei nostri<br />
clienti. I nostri applicativi sono molto evoluti e ci<br />
permettono di fornire alle aziende strumenti di gestione<br />
assolutamente esclusivi.<br />
La complessità dei mercati, l'aumento costante dei<br />
prezzi di tutte le utilities e la scarsità delle fonti<br />
energetiche spingono le aziende a cercare un<br />
supporto realmente professionale ed efficace. In fin<br />
dei conti, é proprio su questo – la professionalità -<br />
che si basa da più di 70 anni il nostro successo. NUS<br />
mette a disposizione dei propri clienti tutto il tempo,<br />
le risorse e le tecnologie necessari per gestire ed<br />
ottimizzare i propri costi ed i propri consumi. Il nostro<br />
successo si fonda sull’impegno e sulla creatività di<br />
tutto lo staff internazionale, sulla nostra reputazione<br />
e sull’assoluta convinzione che l’interesse dei Clienti<br />
è la premessa fondamentale delle nostre attività.<br />
Incontri professionali gratuiti per i Buyer dell’Industria Privata e della Pubblica Amministrazione<br />
Tendenze del mercato ed esigenze dei clienti in continuo mutamento sono una sfida quotidiana da accettare progettando e<br />
promuovendo nuove idee. Tali prospettive di evoluzione saranno oggetto del<br />
Forum Expo Acquisti <strong>2006</strong><br />
che si terrà a Roma il 15 novembre <strong>2006</strong>, presso il Summit Roma Hotel (Via della Stazione Aurelia, 99) organizzato dal Nuovo<br />
Studio Tecna (editore della rivista “L’Ufficio Acquisti”) in collaborazione con ADACI, allo scopo di agevolare l’incontro tra i<br />
Buyer e le diverse offerte del mercato. Una giornata di incontri, interrotta solo da una colazione di lavoro offerta a titolo gratuito,<br />
con un ampio programma di convegni e workshop ed una vetrina espositiva che coinvolge 60 qualificati fornitori: occasione<br />
unica di conoscenza e valutazione del contesto competitivo degli approvvigionamenti e di una Supply Chain Management<br />
sempre più intesa come opportunità per creare nuovo business. Si parlerà di “Acquisti e informatica: complessità o business<br />
intelligent”. I vari workshop pomeridiani affronteranno inoltre i temi dell’Hardware, della Consulenza, della Sicurezza e delle<br />
Soluzioni per i migliori Processi. La partecipazione è gratuita. Per maggiori informazioni contattare il team di Nuovo Studio Tecna:<br />
tel. 06 87182554 – fax 06 8182019 – e.mail: redazione@nstecna.com – sito Internet: www.nstecna.com<br />
Approvvigionare<br />
n. <strong>26</strong> Settembre <strong>2006</strong>
TEMI PROFESSIONALI<br />
La funzione Acquisti<br />
tra passato e futuro<br />
La funzione acquisti ha tradizionalmente poco peso<br />
rispetto alle altre funzioni aziendali nei confronti della<br />
direzione generale o dell’imprenditore. Le motivazioni<br />
sono diverse e, con le dovute eccezioni, vediamo di<br />
elencarne alcune.<br />
L’impatto che gli acquisti hanno sulla formulazione delle<br />
strategie aziendali e del business plan è secondario, con<br />
poco impulso ai processi di innovazione e di<br />
cambiamento. Capita spesso constatare che chi<br />
gestisce e controlla realmente gli acquisti (se già non è la<br />
direzione generale) è la direzione di un’altra funzione:<br />
amministrazione e finanza, direzione tecnica o<br />
produzione. Chi poi governa realmente i fornitori è<br />
ancora più complesso. Il Supplier Relationship<br />
Management (SRM), un po’ l’altro lato della medaglia del<br />
CRM (Customer Relationship Management), è sovente<br />
un “problema” interfunzionale (per certi versi corretto),<br />
ma affrontato senza coordinamento, o magari lasciato<br />
all’arbitrio di chi è capace di gridare più forte.<br />
In questo quadro chi lavora negli acquisti è spesso visto<br />
come un dipendente di secondo livello, con scarse<br />
capacità ed esperienze, e poca probabilità di poter<br />
raggiungere i vertici aziendali. Molto spesso capita<br />
ancora di trovare tra i responsabili acquisti del personale<br />
cui, giunto all’ultimo periodo della carriera, viene<br />
riconosciuta la responsabilità della funzione quasi come<br />
un premio finale di fedeltà.<br />
Un approccio alla funzione di più lungo termine, proattivo<br />
anziché reattivo, con una visione strategica, con un focus<br />
sui costi anziché sui prezzi, è qualcosa di cui si fa fatica<br />
a riscontrare la presenza in maniera diffusa.<br />
Per giunta, il concentrarsi esclusivamente sui prezzi,<br />
senza motivarsi sui costi e sulla loro analisi, può indurre<br />
ad assumere comportamenti erronei, percepiti male dai<br />
fornitori e dalla stessa azienda.<br />
Inoltre, in tal modo, l’azione degli acquisti interviene<br />
troppo tardi nel processo di “creazione del valore”, ossia<br />
solo quando si deve negoziare o, peggio, si deve<br />
cambiare fornitore in corsa.<br />
Questa bassa considerazione della funzione da parte dei<br />
vertici aziendali, maturata storicamente, oggi si trova ad<br />
essere amplificata a causa della sua difficoltà ad<br />
evolversi e ad integrarsi verso i modelli più evoluti di<br />
approvvigionamento, di gestione delle forniture (supply<br />
management) e della catena delle forniture (supply chain<br />
management).<br />
Peraltro, lo scenario sembra che stia comunque<br />
cambiando. Sotto la spinta delle trasformazioni in atto<br />
negli ultimi anni, molti capitani d’industria ritengono che<br />
le strategie d’acquisto diverranno cruciali per consentire<br />
alle aziende di restare competitive nei prossimi anni.<br />
Vediamone il perché.<br />
Innovazione nella progettazione<br />
Gli acquisti, superando l’approccio esclusivo del<br />
risparmio sul prezzo, necessitano di venire coinvolti sin<br />
dall’inizio della fase progettuale di un prodotto/servizio. È<br />
all’inizio, infatti, che vengono stabiliti i maggiori costi di<br />
Giuseppe Lovecchio<br />
un prodotto. Far lavorare i giusti fornitori dalla fase di<br />
concezione del prodotto porta ad una riduzione dei costi<br />
e del tempo di risposta al mercato, oltre che ad un<br />
incremento della qualità e del servizio.<br />
Politica dei costi<br />
Gli ultimi scenari indicano che la leadership di mercato<br />
basata sui costi sarà quella prevalente nei prossimi anni.<br />
Per fare ciò serve poco ragionare o negoziare sui costi,<br />
bisogna invece fissarli e rispettarli. Facile a dirsi e difficile<br />
a farsi, si dirà. Ma è qui che si gioca questo tipo di<br />
competitività. Come si può già riscontrare, automobili a<br />
5000 Euro sono già disponibili sul mercato (il modello<br />
Celta della General Motors ne è un esempio).<br />
Globalizzazione<br />
La globalizzazione sta incidendo da tempo in modo<br />
determinante e diretto sulle strategie di acquisto, come<br />
chiunque può constatare.<br />
Non esistono più barriere a raggiungere qualsiasi<br />
fornitore ovunque egli sia, se non quella linguistica (per<br />
chi non conosce l’idioma, ovviamente).<br />
Anzi, la possibilità di interagire con qualsiasi fornitore va<br />
vista come un’opportunità per costruire una supply chain<br />
adeguata alle proprie strategie. D’altro canto, il<br />
fenomeno della globalizzazione rischia di concentrasi<br />
nelle mani di pochi: gli andamenti dei mercati delle<br />
materie prime, come i recenti rialzi dell’acciaio e del<br />
petrolio insegnano, ne sono un segnale. Ecco perché è<br />
importante almeno conoscere certi aspetti per poter<br />
prendere in anticipo le adeguate contromisure.<br />
Le suddette forze di cambiamento influenzano<br />
fortemente l’evoluzione della funzione acquisti,<br />
spingendola a ridefinire il suo ruolo da tattico a<br />
strategico, in forte relazione con le altre funzioni. Il<br />
rapporto con i forti cambia: accordi quadro di lunga<br />
durata per stabilizzare i vantaggi reciproci. La visibilità<br />
della funzione cresce: è nel comitato di direzione con<br />
l’apporto di capacità e competenze che spaziano da una<br />
visione globale ed interfunzionale, e con la padronanza<br />
delle tecniche finanziarie, della gestione del rischio ed<br />
informatiche. Queste ultime permettono una più facile<br />
capacità di governare la rete dei fornitori, la<br />
programmazione, la risoluzione dei problemi (scarti,<br />
anomalie) e così via.<br />
Non dimentichiamo, infine, che il peso del valore<br />
acquistato sul costo del prodotto finito sta sempre più<br />
crescendo (dal 50% in su), per la spinta alla<br />
specializzazione ed all’esternalizzazione (outsourcing),<br />
cosa che fa intuire quanto sia vitale gestire bene gli<br />
acquisti per una redditività sul fatturato aziendale.<br />
Questo percorso innovativo, dal passato al futuro<br />
attraverso il presente, viene promosso dall’ADACI per far<br />
evolvere la professionalità di chi lavora negli acquisti. Ma<br />
ciò che più conta è la convinzione che i nostri<br />
imprenditori devono avere nell’intraprenderlo, per avere<br />
qualche opportunità in più di cambiare il corso degli<br />
eventi.<br />
13<br />
www.adaci.it
TEMI PROFESSIONALI<br />
PC: agevolazioni e contributi<br />
a cura di Gian Paolo Rovetto<br />
14<br />
Cessione di PC ai dipendenti<br />
Con la Circolare Ministeriale n.20/E del 13 giugno <strong>2006</strong><br />
l’Agenzia delle Entrate ha fornito dei chiarimenti in merito<br />
alla cessione di personal computer ai dipendenti.<br />
Infatti, come stabilito dal D.L. n.35/2005, la cessione a<br />
corrispettivo pari a quello di acquisto di PC di nuova<br />
fabbricazione acquistati nello stesso esercizio della<br />
cessione, eventualmente con annessi i relativi programmi<br />
di funzionamento, se attuata da imprese o enti soggetti<br />
all’IRES, in favore di lavoratori dipendenti, non dà luogo,<br />
ai fini delle imposte sul reddito, a presupposto di<br />
imponibilità per reddito in natura.<br />
L’agevolazione si applica se:<br />
• la cessione è effettuata a favore dei propri dipendenti<br />
da imprese o enti soggetti all’imposta sul reddito delle<br />
società (IRES);<br />
• l’oggetto della cessione sono personal computer di<br />
nuova fabbricazione acquistati dall’impresa o dall’ente<br />
nello stesso esercizio in cui si effettua la cessione a<br />
favore del lavoratore dipendente.<br />
PC alle famiglie – incentivo agli acquisti<br />
Con decreto del 7 marzo <strong>2006</strong> del Ministero per<br />
l’Innovazione e le Tecnologie, pubblicato sulla Gazzetta<br />
Ufficiale n.134 del 12/6/<strong>2006</strong>, sono state disciplinate le<br />
modalità di erogazione del contributo a favore delle<br />
famiglie che acquistano un personal computer.<br />
L’agevolazione spetta ai contribuenti persone fisiche<br />
residenti in Italia con un reddito complessivo, al netto<br />
della deduzione prevista per il reddito derivante dall’unità<br />
immobiliare adibita ad abitazione principale e relative<br />
pertinenze, non superiore a 15.000 euro relativo all’anno<br />
d’imposta 2004, i quali per lo stesso anno d’imposta<br />
risultano non essere fiscalmente a carico di altro<br />
contribuente. Possono altresì beneficiare dell’incentivo<br />
coloro i quali, per lo stesso anno di imposta,<br />
appartengono a categorie esonerate dalla dichiarazione<br />
dei redditi e risultino non essere fiscalmente a carico di<br />
altro contribuente.<br />
L’oggetto dell’acquisito deve essere un PC nuovo di<br />
fabbrica, di qualsiasi prezzo, marca e tipo, dotato di<br />
certificato di garanzia e di assistenza tecnica, costituito da:<br />
a) unità centrale e unità disco rigido interno;<br />
b) scheda di gestione dell’audio e del video;<br />
c) dispositivo di connessione e periferiche (video,<br />
tastiera, mouse);<br />
d) lettore CD Rom o DVD o entrambi;<br />
e) sistema operativo adatto ad ospitare software<br />
applicativi;<br />
f) predisposizione per l’accesso ad Internet.<br />
Il PC deve essere dotato della certificazione di qualità<br />
ISO 9001. Il contributo è concesso anche in caso di<br />
acquisto di una parte del sistema purché comprendente<br />
almeno le componenti di cui alle lettere a), e) ed f) del<br />
precedente elenco.<br />
L’agevolazione consiste nel riconoscimento, all’atto<br />
dell’acquisto, di un incentivo pari ad euro 200 IVA<br />
inclusa, al netto di ogni eventuale sconto commerciale,<br />
fino ad esaurimento dei fondi. Il contributo è corrisposto<br />
per acquisti effettuati entro e non oltre un anno dalla data<br />
di pubblicazione sulla Gazzetta Ufficiale del decreto (e<br />
quindi entro il 12 giugno 2007).<br />
Consultate il sito Internet www.adaci.it per ogni informazione su: finalità,<br />
Associatevi all'ADACI organizzazione, attività associative e formative dell’Associazione.<br />
A titolo di esempio, indichiamo alcuni dei servizi forniti agli associati.<br />
- Invio periodico e gratuito di riviste e di notiziari informativi: Espansione, L’Ufficio Acquisti, Approvvigionare, Notiziari<br />
economici, Newsletter, ecc.<br />
- Partecipazione gratuita ai GAM (Gruppi Analisi Mercato) ed alle analisi previsionali di prezzi del “MVC - Mercato Visto<br />
da Chi Compra”, gestiti da una piattaforma telematica.<br />
- Partecipazione gratuita ad incontri professionali, manifestazioni promozionali, gruppi di lavoro e formativi, ecc.<br />
- Partecipazione, a prezzi agevolati, a corsi di formazione e ad attività organizzate da <strong>Adaci</strong> Formanagement s.r.l. SU<br />
(Convegni, Forum, Seminari, Workshop, ecc.), direttamente o in collaborazione con terzi.<br />
Quote associative ed integrative annuali<br />
Tipi di associati e di quote integrative<br />
Approvvigionare<br />
n. <strong>26</strong> Settembre <strong>2006</strong><br />
€ / anno<br />
Soci ordinari (iscritti da 1 a 25 anni) 140<br />
Soci ordinari (iscritti da oltre 25 anni) 70<br />
Soci certificati (iscritti da 1 a 25 anni) § 170<br />
Soci certificati (iscritti da oltre 25 anni) § 108<br />
Soci aggregati 210<br />
Soci studenti <strong>26</strong><br />
Soci sostenitori (quota minima) & 1.750<br />
Integrazione per abbonamento PMI 100<br />
(Purchasing Manager’s Index)<br />
Integrazione per abbonamento ISI 100<br />
(Italian Services Index)<br />
Integrazione per abbonamento doppio (PMI + ISI) 170<br />
Note<br />
& comprensiva di abbonamento doppio a (PMI + ISI)<br />
§ comprensiva di un abbonamento a scelta, tra PMI o ISI<br />
Modalità di pagamento<br />
❑ su c/c postale n. 55370209 intestato ad ADACI<br />
❑ a/m bonifico bancario intestato ad ADACI c/o:<br />
Banca Popolare Commercio e Industria<br />
Agenzia 42 – Via Dolci 1 – 20149 Milano<br />
Coordinate Bancarie Europee:<br />
IT 03 H 05048 01616 000000000241<br />
B.I.C. (Bank Identifier Code): POCIITMM
DIGRESSIONI<br />
letture<br />
a cura di Giuliano Marcenaro<br />
Marco Galleri<br />
IL TEMPO PER LE DECISIONI IMPORTANTI<br />
Edizioni FrancoAngeli – pag. 176 - € 19,50<br />
Per fare innovazione si deve tenere conto della velocità<br />
della sua diffusione, rendere sistematica la ricerca di<br />
idee, evitare gli errori tipici e introdurre le novità<br />
sostenendole con l’esempio. La creatività è uno dei<br />
principali strumenti a disposizione delle aziende per<br />
tentare di uscire dalle crisi e mantenersi sane. Partendo<br />
da questo assunto, l’opera di Galleri - vero e proprio<br />
manuale per decidere e innovare - si pone l’obiettivo di<br />
aiutare i manager a strutturare le loro molteplici<br />
conoscenze attraverso alcune novità, proprio perché<br />
per un imprenditore e un dirigente è fondamentale<br />
gestire bene il proprio tempo, specialmente quello da<br />
dedicare alle decisioni importanti. La principale di<br />
queste novità è la formula (in due versioni: una<br />
semplice, l’altra meno) per calcolare la priorità di<br />
problemi, decisioni e azioni, che può costituire un utile<br />
strumento pratico in azienda (e non solo in azienda).<br />
Un’altra è la distinzione tra orizzonte e cornice temporale<br />
Curiosità<br />
Fatta la legge…<br />
Marco Porcio Catone il Censore (234-149 a.C.)<br />
investì i suoi guadagni, per incrementarli<br />
ulteriormente, in boschi, pascoli, peschiere e in altre<br />
attività manifatturiere e persino nel commercio<br />
estero e nel sistema bancario: egli aggirò il divieto<br />
dell’attività affaristica per i senatori, introdotto dalla<br />
lex Claudia, organizzando “società per azioni” per il<br />
commercio marittimo e le grandi imprese e<br />
facendosi rappresentare da prestanomi. (Geza<br />
Alfoldt: Storia sociale dell’antica Roma – Società<br />
editrice il Mulino)<br />
Audacia politica<br />
Nel 280 a.C. l’aristocrazia di Volsini, città alleata di<br />
Roma, liberò i propri schiavi che si erano ribellati e<br />
consegnò loro il potere. Poi si considerò maltrattata<br />
dai nuovi signori, si rivolse a Roma chiedendo aiuto e<br />
poté essere reintegrata nei propri antichi diritti nel <strong>26</strong>4<br />
dopo una guerra sanguinosa. (Geza Alfoldt: Storia<br />
sociale dell’antica Roma – Società editrice il Mulino)<br />
Un po’ per uno<br />
Secondo la mitologia sumerica l’uomo è stato creato<br />
per subentrare agli dèi nel duro lavoro della terra.<br />
Prima che gli uomini fossero creati, gli dèi erano<br />
costretti a lavorare per procurarsi il sostentamento, e<br />
la decisione di creare gli uomini fu appunto suggerita<br />
dal desiderio di por fine a tale stato di cose.<br />
(Giovanni Pettinato: I Sumeri – RCS Libri)<br />
che introduce alcuni strumenti di uso pratico – tra i quali<br />
l’evoluzione di un modello esistente - e che taglia a pezzi<br />
il tempo, in particolare quello che precede l’attuazione<br />
della decisione. Il volume, in sintesi, spiega come<br />
effettuare le sei fasi della procedura razionale per<br />
concepire un piano per la gestione del proprio tempo,<br />
fasi che prevedono di classificarlo, dividerlo e<br />
aggregarlo. Il testo sottolinea la differenza tra Chronos, il<br />
tempo fisico, quello dell’efficienza, e Kairos, il tempo<br />
psicologico, quello dell’efficacia. L’esempio dell’acquisto<br />
di una nuova auto mostra un modello abbastanza<br />
semplice di gestione del tempo per riflettere, che<br />
consente di orientarsi all’efficacia e all’efficienza.<br />
Il testo è arricchito da venti esercizi che hanno<br />
soprattutto lo scopo di favorire l’analisi, la stima e la<br />
consapevolezza del proprio tempo, mentre le<br />
appendici propongono il riepilogo di alcuni dei principi<br />
di decision making.<br />
Ci avevano già provato…<br />
Aristarco di Samo [310-230 a.C.] misura, o cerca di<br />
misurare, le distanze relative dalla Terra alla Luna e<br />
al Sole, e – secondo Archimede – avrebbe affermato<br />
che la terra gira su se stessa in una giornata e<br />
intorno al Sole in un anno; Eratostene [275-194 a.C.]<br />
misura il meridiano terrestre; Ipparco [II secolo a.C.]<br />
è in grado di predire le eclissi; Erofilo, verso il 300<br />
a.C., distingue le arterie dalle vene; Isistra [II secolo<br />
a.C.] scopre i vasi linfatici; Erone di Alessandria, che<br />
visse verso il 100 a.C., inventa cento meccanismi<br />
complicati: ingranaggi, ruote dentate, viti senza fine,<br />
un mulinello che si muove sfruttando la pressione<br />
del vapore proveniente da una caldaia in miniatura,<br />
un vero teodolite chiamandolo diottro…<br />
(Da Fernand Braudel: Memorie del Mediterraneo –<br />
RCS Libri)<br />
No al progresso<br />
Quando Archita di Taranto fa volare alcune colombe<br />
di legno e si appassiona ad altre esperienze<br />
meccaniche, Platone si irrita: corrompeva la<br />
geometria “facendole perdere dignità e forzandola<br />
come uno schiavo a scendere dalle cose immateriali<br />
e puramente intelligibili agli oggetti corporei e<br />
sensibili; a impiegare una vile materia che richiede il<br />
lavoro delle mani e serve a svolgere mestieri servili”.<br />
(Da Fernand Braudel: Memorie del Mediterraneo –<br />
RCS Libri)<br />
15<br />
www.adaci.it
Associazione<br />
Italiana<br />
di Management degli Approvvigionamenti<br />
a<br />
d<br />
aci<br />
16<br />
SUMMIT INTERNAZIONALE SUL FUTURO DEGLI APPROVVIGIONAMENTI<br />
Procurement is too important to be left to the Procurement?<br />
Tavola rotonda con i massimi esperti mondiali di Purchasing & Supply Management<br />
Roma, 28 settembre <strong>2006</strong> – dalle 10.00 alle 17.00<br />
c/o HOTEL MEDITERRANEO – Via Cavour 15 – Roma<br />
Decentramento produttivo, globalizzazione e outsourcing offshore hanno<br />
enfatizzato la rilevanza strategica degli approvvigionamenti, evidenziando la<br />
necessità per ogni impresa di disporre di un team interfunzionale di esperti capaci<br />
di gestire rapporti integrati con catene di fornitura localizzate in paesi a diversa<br />
cultura e modus operandi.<br />
Parlando del futuro della funzione, alcuni analisti ed esperti di organizzazione<br />
ipotizzano soluzioni organizzative che escludono gli approvvigionamenti dalle<br />
scelte strategiche di supply management. Arian Van Weele al congresso mondiale<br />
di Pechino ha detto: ‘Procurement is too important to be left to the Procurement’.<br />
Per parlare del futuro della funzione gli esperti di Purchasing & Supply<br />
Management si confronteranno sui seguenti quesiti:<br />
Cosa si aspetta il CEO dal Procurement & Supply Manager?<br />
Chi gestirà gli acquisti strategici?<br />
Un buyer tuttofare o un team di specialisti dai ruoli complementari?<br />
Gestire gli acquisti o delegarli a service provider?<br />
Low-cost countries o mercati locali?<br />
Siamo preparati e gestire le nuove sfide del futuro?<br />
Acquisti tattici all’ente richiedente?<br />
Certificazione come cammino di crescita?<br />
Preparazione self-service o learning network strutturato?<br />
Importanza del learning network e best practices exchange.<br />
Modalità di partecipazione<br />
Chairman:<br />
Vincenzo Patanè Responsabile Nazionale <strong>Adaci</strong>, Commissione Formazione<br />
Keynote Speakers:<br />
Ken James Presidente dell’International Federation of Purchasing &<br />
Supply Management (IFPSM) e CEO del Chartered Institute of<br />
Purchasing & Supply Inglese.<br />
Svante Axelsson Presidente dell’Associazione Svedese di Supply Management<br />
e membro del BOARD dell’IFPSM<br />
Imelda Carrillo Presidente della Regione Asia-Pacific dell’IFPSM<br />
Francesco Festa Presidente ADACI e Vice President Procurement & Supply<br />
Management ALITALIA<br />
Giovanni Atti Membro del BOARD e Chairman dell’Education Committee<br />
dell’IFPSM<br />
Soren Vammen Presidente European Council of Purchasing & Supply e<br />
membro del BOARD dell’IFPSM<br />
Rick Grimm Presidente dell’American Institute of Governmental<br />
Purchasing e membro del BOARD dell’IFPSM<br />
Paul Novak Presidente dell’American Institute for Supply Management e<br />
membro del BOARD dell’IFPSM<br />
Le quote di partecipazione sono le seguenti: € 550 – Soci ADACI // € 400 – Soci Certificati ADACI // € 700 – Non Soci ADACI<br />
(Sconto 30% per iscrizioni multiple)<br />
Per maggiori informazioni ed iscrizioni : Sig.a Laura De Faveri – tel. 02 40072474 – e.mail: informazione@adaci.it – sito web: www.adaci.it<br />
E’ previsto il servizio di traduzione simultanea. Ai partecipanti saranno offerti un light lunch alle ore 13 e un coffee break alle ore 15.30<br />
Associazione<br />
Italiana<br />
di Management degli Approvvigionamenti<br />
(Anno di fondazione 1968)<br />
IFPSM<br />
I.F.P.S.M.<br />
International Federation<br />
of Purchasing<br />
and Supply Management<br />
SOCIO FONDATORE DI:<br />
Federazione Italiana<br />
delle Associazioni di Management<br />
• ADACI fa parte della Consulta CNEL (Consiglio Nazionale dell’Economia e del Lavoro) per il riconoscimento delle<br />
Associazioni delle Professioni non regolamentate.<br />
• Certifica le professioni di: Approvvigionatore, Gestore Materiali, Responsabile Approvvigionamenti, Supply Chain<br />
Manager, Facility Manager.<br />
• Valorizza, nell’ambito aziendale, istituzionale, pubblico e<br />
scolastico, le funzioni di acquisto, di approvvigionamento,<br />
di gestione materiali e logistica, supply management<br />
(gestione delle forniture) e facility management.<br />
• Favorisce la crescita culturale e professionale di quanti<br />
abbiano interesse a conoscere i processi delle funzioni<br />
suddette, organizzando incontri, convegni e<br />
manifestazioni culturali.<br />
• Sostiene e diffonde il Codice di Etica professionale<br />
adottato dall’Associazione e sollecita la trasparenza delle<br />
condizioni negoziali, come premessa di ogni approccio<br />
verso l’ambiente esterno.<br />
• Stimola, attraverso le attività tipiche della propria<br />
missione, la rivalutazione della professionalità dei propri<br />
Provvede, tramite la propria Società di formazione (ADACI Formanagement S.r.l. – Socio Unico), a progettare, organizzare<br />
ed effettuare corsi e seminari di formazione e di addestramento (approfondendo tutti gli aspetti delle discipline che<br />
governano il processo di approvvigionamento e di gestione materiali), nonché interventi organizzativi e formativi indirizzati<br />
alle specifiche esigenze delle singole aziende.<br />
SEDE NAZIONALE E DELLA SEZIONE LOMBARDIA-LIGURIA<br />
approvvigionare@adaci.it<br />
Viale Ranzoni 17 - 20149 MILANO - Tel. 02.40072474 - Fax 02.40090246 - www.adaci.it - e-mail:<br />
sez.lombardia@adaci.it<br />
Approvvigionare<br />
Approvvigionaren. <strong>26</strong><br />
Settembre <strong>2006</strong><br />
Soci, favorendo la crescita delle loro capacità decisionali.<br />
• Promuove scambi informativi e confronti di esperienze tra<br />
i Soci (che operano nei più svariati settori economici).<br />
• Mette a disposizione di istituzioni locali, governative e<br />
statali le conoscenze proprie e dei propri associati, allo<br />
scopo di contribuire allo sviluppo armonico del tessuto<br />
socio-economico del Paese.<br />
• Collabora con Università ed Istituti di formazione,<br />
nazionali ed esteri, allo scopo di aumentare le proprie basi<br />
di conoscenza e di favorire l’armonizzazione e la<br />
diffusione delle tecniche di materials management.<br />
• Svolge e promuove studi e ricerche, con opera di<br />
informazione e divulgazione tecnico-scientifica, attraverso<br />
la pubblicazione di studi, monografie e riviste.
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