Managementplan van de directie Gebouwen en Patrimonium

Management en operationeel Plan
Directie Gebouwen en Patrimonium
Algemene directie Ondersteuning en Facility
Lieven BARO
directeur
18 mei 2009

I. Algemene bepalingen
1. Identificatie mandaathouder
De heer Lieven BARO werd vanaf 1 januari 2008 aangesteld als directeur voor de Directie Gebouwen
en Patrimonium bij collegebesluit nr. 07/510 van 21 december 2007 en trad in dienst op 1 januari
2008.
2. Juridisch kader
Hiervoor wordt verwezen naar het MOP van de Leidend Ambtenaar.
3. Opdracht mandaathouder directeur
- De voornaamste taken en bevoegdheden van de directeur worden bepaald in artikel II 21 van het
personeelsstatuut.
- De volgende opdrachten worden specifiek toegewezen aan de directeur Gebouwen en Patrimonium in
het functieprofiel goedgekeurd per nota 07-013 van het college van 26 april 2007:
- In het kader van beleidsvoorbereiding, beleidsuitvoering en beleidsevaluatie:
- Voorstellen doen en adviezen geven in overleg en in samenwerking met de algemene
directeur Ondersteuning en facility en andere directeurs en entiteitsverantwoordelijken
behorend tot de algemene directie.
- Zorgen dat de doelstellingen in de verschillende deelmateries van de directie gerealiseerd
worden, evalueren van de acties en bijsturen waar nodig.
- Interne organisatie van de directie:
- Zorgen voor een maximale interne samenhang o.a. door overleg en een goed uitgebouwde
interne communicatie.
- Plannen, organiseren, coördineren en bijsturen van acties teneinde tijdig de gewenste
output op een kwalitatieve wijze te leveren.
- Ondersteunen van en actief bijdragen tot de veranderingsprocessen en gewenste
cultuurverandering.
- Toepassen van instrumenten van personeelsbeleid en competentiemanagement (evaluatie,
vorming, …) in de eigen directie en de rol van peoplemanager opnemen, zodat aanwezige
medewerkers efficiënt kunnen ingezet worden.
- Toepassen van de processen en procedures in het kader van het financieel beleid van de
eigen directie.
- Extern gerichte acties:
- Zorgen voor maximale dienstverlening aan derden.
- Onderhouden van contacten en overleggen met de algemene directeur, de directeurs en
entiteitsverantwoordelijken binnen de algemene directie Ondersteuning en facility, zodat er
een optimale afstemming is binnen de verschillende sectoren van zakelijk beheer.
4. Periode
Dit managementplan geldt voor de duur van het mandaat en wordt minstens eenmaal per jaar en in
ieder geval na de goedkeuring van de begroting, aangepast.
Management en Operationeel Plan Directie Gebouwen en Patrimonium
Lieven Baro, directeur, 18 mei 2009
2

II. Algemeen beleidskader
Het algemeen beleidskader wordt gevormd door het Zomerakkoord van 2004 en het Investeringsplan
2005-2010 (collegebesluit 05/471bis van 10 november 2005).
De kernelementen uit het Zomerakkoord van 2004 werden reeds uitgebreid toegelicht in het
Management en - operationeel plan van de Leidend ambtenaar, en gebald in vijf kernthema’s
(transversaliteit, beleid gebaseerd op onderzoek, evaluatie en meerjarenplanning, zichtbaarheid,
toegankelijkheid en gelijke kansen, efficiënte en effectieve organisatiestructuur en een aantrekkelijk
personeelsbeleid).
Hiervoor wordt verwezen naar het MOP van de Leidend Ambtenaar.
Het Investeringsplan 2005 – 2010 poneert vier krachtlijnen voor het beheer van het patrimonium van
de Vlaamse Gemeenschapscommissie:
1/ het opstellen van een kadaster van het eigen patrimonium:
“De inventaris van het eigen patrimonium is op dit ogenblik fragmentarisch en biedt niet de
mogelijkheid om een analytisch en rationeel infrastructuurbeleid te voeren. Hiervoor ontbreekt een
gestructureerd beheer van data: eigendomsakten, digitale grondplannen, installaties, contracten …
Gelet op de globale achterstand op het vlak van informatisering, op de complexiteit en op de
expansieve groei van de investeringsdossiers, willen we tijdens deze legislatuur een instrument
ontwikkelen voor een rationeel beheer van de eigen investeringen.”
Hiertoe worden volgende middelen en methoden beoogd:
- een aangepast softwarepakket
- analyses van de kostenstromen
- actieve inventaris i.f.v. efficiënt preventiebeleid
- doorlichting van de infrastructuur (energetisch, organisatorisch, bouwtechnische toestand,…)
- onderhoudsplanning en opvolgingssysteem
- globaal preventieplan i.f.v. brandpreventie en evacuatie
2/ het voeren van een globaal investeringsbeleid:
“Om de uitgaven voor een meerjarenplanning voor investeringen beheersbaar te houden, moeten
enerzijds de behoeften geobjectiveerd worden en anderzijds de effecten van elke investering op een
tijdsbalk gezet worden.”
Dit houdt onder meer in:
- werken op basis van een objectief behoeftenonderzoek
- enkel indien nodige financiële en personele middelen beschikbaar
- met volledige analyse van bijhorende occasionele en recurrente uitgaven
3/ het voeren van een efficiënter investeringsbeleid:
- centralisatie van de financiële opvolging van de totale buitengewone begroting
- concentratie van de ambtenaren belast met de opvolging van infrastructuurdossiers binnen de
directie Gebouwen en Logistiek
- onderzoek van het inzetten van een verzelfstandigde structuur voor het beheer van het
patrimonium
4/ het afstemmen op andere overheden met het oog op cofinanciering
- met diverse Vlaamse infrastructuurfondsen
- met gewestelijke programma's voor sociale stadsontwikkeling
- via Europese investeringsprogramma's
- gebruik makend van de expertise van het Gewestelijk Secretariaat voor Stedelijke Ontwikkeling
en het expertisecentrum Stedenbeleid van de Vlaamse Gemeenschap
Management en Operationeel Plan Directie Gebouwen en Patrimonium
Lieven Baro, directeur, 18 mei 2009
3

III Management en operationeel plan
1. Analyse van de huidige positie
De huidige directie Gebouwen en Patrimonium is ontstaan vanuit de voormalige directie Gebouwen en
Logistiek, waarbij in het nieuwe organisatieconcept de logistieke taken werden afgesplitst van de
directie en ondergebracht in de werkeenheid Facility binnen de algemene directie Ondersteuning en
Facility.
Deze hervorming werd reeds opgestart voor het in voege treden van het nieuwe organisatieconcept, op
basis van collegebesluit 06/541 van 22 december 2006 houdende de reorganisatie van de directie
Gebouwen en Logistiek en het aanstellen van projectleiders, en nota 06/41 van 22 december 2006
houdende het voorstel in verband met de reorganisatie van de directie Gebouwen en Logistiek. In
uitvoering van deze besluitvorming werd een consultancy-opdracht voor de opstart en begeleiding van
de herstructurering van de directie gebouwen uitgeschreven. In voorjaar 2007 werd deze opdracht
toegewezen aan KPMG Advisory. De huidig mandaathouder van de directie Gebouwen en Patrimonium
was in het kader van deze reorganisatie projectverantwoordelijke voor de werkeenheid gebouwen vanaf
1 januari 2007.
De externe audit van KPMG werd uitgevoerd in het voorjaar van 2007 in nauwe samenwerking met de
projectverantwoordelijke gebouwen en de medewerkers van de directie. Deze audit vond zijn neerslag
in het eindrapport van 14 mei 2007.
Als sterke punten binnen de directie kunnen volgende elementen worden aangehaald:
- de opstart van een rationeel beheer van voornamelijk de grote bouw- en verbouwingsprojecten,
via onder meer projectfiches, procesdiagrammen, financiële opvolgingsfiches;
- de eerste aanzetten van een rationeel onderhouds- en energiebeheer, onder meer via het
aanduiden van ‘locatiebeheerders’ en het aanstellen en opleiden van een energiebeheerder;
- aanwezigheid van een sterke vaktechnische kennis en een grote betrokkenheid bij de
medewerkers;
- een sterke complementaire ploeg, met zowel ervaren medewerkers als jonge ambitieuze
krachten.
Enkele aspecten zijn duidelijk als verbeterpunten aan te duiden:
- onduidelijkheid rond de taakverdelingen, zowel intern als naar externe partners;
- een onvoldoende planmatige aanpak, voornamelijk met betrekking tot het gebouwtechnisch
onderhoud en de opmaak en opvolging van de gewone begroting;
- een ontoereikende communicatie naar het College, andere (algemene) directies, naar
gebruikers en naar externe partners, zodat de vaktechnische kwaliteiten sterk aan slagkracht
verliezen.
Als oorzaken voor deze te verbeteren aspecten kan verwezen worden naar:
- een te beperkte responsabilisering van de medewerkers;
- het ontbreken van een middenkader in de structuur en belangrijke recente personeelsrotaties;
- zwakke schakels in de processen, onder meer rond projectmatige taakaanpak en
overlegmomenten;
- onduidelijkheden in de beleidsinformatie, zowel binnenkomend als uitgaand.
Naast de hervormingen noodzakelijk voor het verbeteren van de zwakke punten, dient er vanaf heden
ook bijzondere aandacht te gaan naar de stabilisering van de organisatie en werkwijzen binnen de
directie. De reorganisatie van de organisatie in haar geheel en van de directie Gebouwen en
Patrimonium in het bijzonder, reeds aangevat begin 2007, zorgt bij de medewerkers voor onzekerheid
en een zekere hervormingsmoeheid. Dit vormt een extra belasting naast de reeds hoge werklast bij
uitvoering van de kerntaken, en een gevaar voor de uitbouw van een performante directie.
Management en Operationeel Plan Directie Gebouwen en Patrimonium
Lieven Baro, directeur, 18 mei 2009
4

Hierbij spelen volgende elementen:
- een snelle opeenvolging van doorlichtingen door interne en externe partijen;
- het opsplitsen van het beheer van ‘gebouwen’ en van ‘facility’ in aparte werkeenheden, daar
waar de bijhorende taken voorheen niet strikt afgebakend waren;
- invoeren en beproeven van nieuwe werkmethodes en afspraken, met wisselend succes;
- een vervanging van alle leidinggevenden, met aanpassingsperiode aan nieuwe aanpak en
persoonlijkheden;
- een belangrijke personeelsrotatie de afgelopen jaren, te wijten aan opeenvolgende invullingen
met contracten van bepaalde duur en met onvermijdelijk periodes van onderbezetting tot
gevolg;
- het ontwikkelen en implementeren van een nieuwe software voor gebouwtechnisch facilitair
beheer, terwijl bij een aantal medewerkers nog geen natuurlijke vertrouwdheid bestaat met
informaticatoepassingen.
Gepaste maatregelen dienen getroffen te worden:
- het consolideren van de nieuwe werkmethodes, met aandacht voor eenvoud en gebruiksgemak
voor alle medewerkers;
- het uitvoeren van het goedgekeurde personeelsplan, met de nodige inspanningen voor het
spoedig invullen van vacante plaatsen;
- een grotere aandacht en ruimte voor bijkomende vormingen voor de medewerkers zodat
nieuwe methodes en werkinstrumenten optimaal kunnen renderen.
Een duidelijke taakverdeling tussen de directie Gebouwen en Patrimonium en de werkeenheid Facility is
essentieel om te komen tot een efficiënte facilitaire en gebouwgebonden dienstverlening. Daarom
werden in nauwe samenspraak met de algemeen directeur Ondersteuning en Facility de kerntaken van
beide werkeenheden afgelijnd.
Samenvatting van de kerntaken van de directie Gebouwen en Patrimonium:
Voorbereiding van het investeringsbeleid in samenwerking met de directie Financiën en Begroting
- Studiewerk, prospectie en marktverkenning
- Voorbereiding van de investeringsplannen (meerjarenplanning)
- Opvolging en bijsturing van de investeringsplannen via jaarplannen
- Aanleveren van basisgegevens vanuit specifieke competentie en bouwpraktijk
Uitbouw van het gebouwenpatrimonium door nieuwbouw en verbouwing
- Uitvoeren van nieuwbouw- en verbouwingsprojecten, met inbegrip van de technische
installaties (incl. passieve componenten ICT) en de vaste uitrusting
- Opstellen van projectdefinities en programma’s van eisen in samenspraak met de
beleidsdirectie en de gebruikers
- Aanvragen van de vereiste vergunningen voor het oprichten en verbouwen van gebouwen
- Coördinatie, technische en administratieve opvolging van bouwprojecten
Beheer van de vastgoedportefeuille
- Verkoop of verhuur van eigen patrimonium
- Aankoop en inhuren van gebouwen voor eigen diensten en verzelfstandigde eenheden
Adviesverstrekking voor investeringssubsidies
- Advies aan de algemene beleidsdirecties voor het toekennen van investeringssubsidies
- Advies aan en begeleiding van externe organisaties bij gebruik van de toegekende subsidies
Management en Operationeel Plan Directie Gebouwen en Patrimonium
Lieven Baro, directeur, 18 mei 2009
5

Gebouwenbeheer
- Klantgericht gebouwenbeheer op alle locaties in eigendom van of in gebruik door de Vlaamse
Gemeenschapscommissie en haar verzelfstandigde eenheden
- Instandhouding van de terreinen en gebouwen, met inbegrip van de technische installaties, de
vaste uitrusting en beveiligingsinstallaties en de daarbijhorende onderhouds- en
interventiecontracten (inclusief bewakingsopdrachten)
- Technisch beheer van alle bijhorende onderhoudscontracten
- Beheer van alle kosten rechtstreeks gerelateerd aan het patrimonium (oa
belastingen/taxen/retributies op onroerend goed)
- Verzorgen van het bouwkundig en technisch onderhoud en kleine verbouwingswerken via een
planmatige aanpak
- Ontwikkelen van een rationeel energiebeheer, in samenspraak met de gebruikers
- Aanvragen van de vereiste vergunningen voor het exploiteren van gebouwen
- Opmaak van asbestinventarissen, permanente opvolging en begeleiding bij asbestverwijdering
- Opstellen en op punt houden van een gedetailleerde inventaris van het patrimonium
Begeleiden van externe studiediensten
- Voor alle voorgaande taken doet de Directie Gebouwen veelvuldig beroep op externe
studiediensten (architecten, ingenieurs, landmeters, Aankoopcomité,...), in functie van de eigen
werkbelasting en specifiek vereiste competenties
- Aanstelling, opvolging en coördinatie van deze externe studiediensten
Ondersteuning van het administratief gebouwenbeheer voor de werkeenheid Facility:
Aanleveren en bijsturen van gegevens met betrekking tot verzekeringen, gebouwgegevens ten bate van
overheidsopdrachten i.v.m. regelmatige schoonmaak, en dergelijke.
2. Visie en doelstelling voor de toekomst
De directie Gebouwen en Patrimonium dient zich te profileren als een ‘horizontale’ dienstverlener
binnen het ruimer kader van de algemene directie Ondersteuning en Facility. In samenwerking met de
algemene beleidsdirecties levert de directie Gebouwen en Patrimonium studiewerk voor de
ontwikkeling van het algemeen investeringsbeleid van de VGC, dat gesteund is op twee pijlers:
ontwikkelen van het eigen patrimonium en verlenen van investeringssubsidies aan derden.
Voor de eerste pijler verzorgt de directie Gebouwen en Patrimonium de uitbouw en het energetisch en
gebouwtechnisch beheer van de gebouwen bestemd voor huisvesting van de diensten van de Vlaamse
Gemeenschapscommissie en van haar verzelfstandigde eenheden.
Met betrekking tot de tweede pijler zorgt de directie Gebouwen en Patrimonium op vraag van de
algemene directies van de drie beleidsdomeinen voor adviesverstrekking bij investeringssubsidies aan
externe organisaties, evenals steun bij het beheer van en de controle op de aanwending van aan derden
toegekende middelen.
Samengevat kan gesteld worden dat de directie Gebouwen en Patrimonium staat voor het ontwikkelen
van een patrimonium dat gepaste ruimte biedt aan de diverse beleidsinitiatieven, gebaseerd op
architecturale en stedelijke kwaliteit en duurzaamheid.
Aansluitend op de uitbouw van het eigen patrimonium verzorgt de directie een rationeel
gebouwtechnisch en energetisch beheer van de eigen gebouwen, rekening houdend met de noden van
de gebruikers. Om dit doel te bereiken dient de bestaande vakgebonden expertise verder versterkt te
worden en gecombineerd te worden met efficiënte werkprocedures, planmatige aanpak op alle
werkterreinen en heldere communicatie naar interne en externe partners.
Management en Operationeel Plan Directie Gebouwen en Patrimonium
Lieven Baro, directeur, 18 mei 2009
6

Organogram van de directie Gebouwen en Patrimonium
Directiesecretariaat
Administratieve ondersteuning
Directie
Gebouwen en Patrimonium
Directeur
Cel Projecten Cel gebouwenbeheer
Coördinator (incl. budgettaire
coördinatie met cel projecten)
Management en Operationeel Plan Directie Gebouwen en Patrimonium
Lieven Baro, directeur, 18 mei 2009
7

3. Strategische en operationele doelstellingen
Strategische doelstelling 1:
Ontwikkelen van een aangepaste organisatie en werkcultuur voor het uitvoeren van de kerntaken
De eerste strategische doelstelling richt zich op de organisatie en werkcultuur binnen de directie
Gebouwen en Patrimonium, en dit rond verschillende elementen: organisatiestructuur en
personeelsontwikkeling, het ontwikkelen van een planmatige aanpak, het bepalen en vastleggen van
werkprocedures en het stimuleren van een overlegcultuur. Belangrijk instrument hiertoe is een nieuwe
software, het zgn. Facilitair Management Informatie Systeem (FMIS – PLANON).
Operationele doelstelling 1:
Uitbouwen van een gepaste organisatiestructuur en personeelsontwikkeling
Situering:
De hervorming van de directie gebouwen en logistiek in een directie gebouwen en patrimonium en in
een entiteit facility is te voltooien. De taakverdeling tussen beide eenheden dient verder te worden
gepreciseerd, de directie gebouwen en patrimonium intern gestructureerd. Aansturing van groepen
medewerkers, voorheen via de functie van ‘diensthoofd’, dient op gepaste manier herdacht te worden.
Door de recente hervormingen en gewijzigde methodes ervaren groepen medewerkers onvoldoende
sturing en coaching. Om een blijvend efficiënte werking van de directie te garanderen is een
formalisering van de aansturing noodzakelijk, evenals responsabilisering en motiverende evaluatie van
de medewerkers.
Krijtlijnen:
Verder structureren van de directie in een duidelijk organisatiemodel en in functie van de kerntaken van
de directie (projecten en beheer), binnen het kader van het goedgekeurde personeelsplan.
Aanstellen van een coördinator met welomschreven verantwoordelijkheden voor de structurele
aansturing van medewerkers en voor de uitwerking van een planmatige aanpak van werkorganisatie en
budgettaire opvolging. Het bijhorend competentieprofiel omvat naast technische kennis, bijzondere
aandacht voor de capaciteiten tot coachen, motiveren en evalueren.
Werkcultuur van wederzijdse en wisselende aansturing en controle door individuele medewerkers bij
specifieke taken of projecten.
Voortdurende aandacht voor bijkomende opleidingen en kennisdeling.
Actiepunten en timing:
- invoeren van het organisatiemodel: 2008-2009
- aanvullende opleidingen en vormingen: doorlopend vanaf 2009
- aanstelling coördinator: 2010
Onder voorbehoud van uitvoering van het goedgekeurde personeelsplan.
Operationele doelstelling 2:
Ontwikkelen van meerjarenplanningen en financiële beheersi nstrumenten
Situering:
Zowel in het beheer van projecten als in het gebouwenbeheer bleek er in het verleden een onvoldoende
planmatige aanpak, met termijn- en budgetoverschrijdingen tot gevolg die vaak laattijdig of onvolledig
werden gecommuniceerd naar beleid en andere belanghebbenden. Samenhangend daarmee was er
onvoldoende overzicht en planning van de zelf te verrichten taken, en onduidelijkheid rond de financiële
verantwoordelijkheid van de directie. Hierdoor is ook de budgettaire nood voor opgestarte projecten of
voor het beheer van het bestaande patrimonium onvoldoende precies gekend, en kan de begroting niet
met de gewenste betrouwbaarheid worden opgemaakt.
De recente verbeteringen hieromtrent, vooral bij het beheer van projecten, dienen verder te worden
uitgediept en uitgebreid naar het gebouwenbeheer.
Management en Operationeel Plan Directie Gebouwen en Patrimonium
Lieven Baro, directeur, 18 mei 2009
8

Krijtlijnen:
Uitbouw van een planmatige aanpak op verschillende, met elkaar interfererende niveaus. De diverse
plannen respecteren het primaat van het beleid maar de directie draagt ter voorbereiding de technische
en financiële randvoorwaarden aan, waarbij een zo nauwkeurig mogelijk beeld geschetst wordt van de
prognoses rond budgetten en termijnen.
- Aanbevelingsnota’s: wijzen op noodwendigheden die ontstaan vanuit een doelmatig beheer en
in functie van het afwerken van aangevatte projecten, en andere expertisegebonden suggesties.
- Investeringsplan: omvat de prioriteiten, middelen en timing van het door het College binnen
haar legislatuur gewenste investeringsbeleid, en wordt vanuit de directie voorbereid. Het plan
omvat een periode van 5 jaar en wordt jaarlijks bijgestuurd.
- Managementplan: voorliggend plan met strategische en operationele doelstellingen en
projecten van de mandaathouder, opgesteld voor de duur van het mandaat en jaarlijks bij te
sturen.
- Jaarplan: verdere uitwerking van het investeringsplan op operationeel niveau, met concrete
werkplanning en verdere detaillering van budgetten. Jaarlijks op te maken, ieder kwartaal bij te
sturen.
Investeringsplan en jaarplan genereren de gegevens voor opmaak van de buitengewone begroting en
begrotingswijzigingen.
Het gebouwenkadaster en de uitbouw van onderhoudsplanningen zullen een correcter opstellen van de
gewone begroting mogelijk maken.
In overleg met de directie Financiën en Begroting wordt een financiële rapportering op punt gesteld die
een analyse op project- en locatieniveau mogelijk maakt, nog voor de invoering van een analytische
boekhouding voor de hele organisatie.
De methodiek voor het opstellen van ramingen en prognoses wordt verder verfijnd. Het precisiegehalte,
en dus de onzekerheid op de prognose, wordt daarbij duidelijk aangegeven.
Actiepunten en timing:
- Aanbevelingsnota’s: bij aanvang legislatuur (eerste maal 2009) en volgens noodzaak
- Investeringsplan: beginperiode legislatuur voor 5 jaar met jaarlijkse bijsturing
- Managementplan: na inloopperiode mandaat (voorjaar 2009) met jaarlijkse bijsturing
- Jaarplan: jaarlijks (eerste maal 2011 mits aanstelling coördinator 2010) met kwartaalbijsturing
Operationele doelstelling 3:
Bepalen werkprocedures en implementeren Facilitair Management Informatie Systeem
Situering:
Formele werkplanningen worden onvoldoende gehanteerd, daarnaast ontbreken voor vele processen
nog formele werkprocedures en correcte taakverdelingen. De werklast verbonden aan taken en
projecten kan daardoor enkel gevoelsmatig worden ingeschat.
Krijtlijnen:
Werkprocedures worden zoveel mogelijk vastgelegd, om de volledigheid van de taken te kunnen
inventariseren. Hierbij kan ook gedacht worden aan detailverificatie van tijdsbestedingen.
Op basis van de ingeschatte werklast wordt een methodiek van werkplanning geïntroduceerd,
regelmatig bij te sturen in overleg tussen directeur, coördinator en medewerkers.
Het Facilitair Management Informatie Systeem (FMIS – PLANON, aangekocht eind 2007) wordt
zodanig ontwikkeld en geïmplementeerd dat een eenvoudig en efficiënt softwarematig beheer van
taken en werkplanning mogelijk wordt. Deze doelstelling wordt gerealiseerd in de tweede fase van de
implementatie van het FMIS.
Actiepunten en timing:
- Werkprocedures: belangrijkste procedures in grote lijnen: 2009, verfijningen doorlopend in de
daaropvolgende jaren
- Implementeren van het FMIS: 2009
- Operationeel gebruik FMIS m.i.v. taakbeheer: 2010
- Methodische werkplanning: 2011
Management en Operationeel Plan Directie Gebouwen en Patrimonium
Lieven Baro, directeur, 18 mei 2009
9

Operationele doelstelling 4:
Invoeren van een gestructureer de overlegcultuur
Situering:
Er is onvoldoende overleg met het College, andere (algemene) directies en infrastructuurgebruikers,
waardoor teveel geïsoleerd wordt geopereerd, met misverstanden en conflicten tot gevolg. Veelal is
daardoor de perceptie van het geleverde werk negatiever dan het werkelijk resultaat, met demotivering
bij de medewerkers van GP tot gevolg.
Een klassieke hiërarchie waarbij taken van bovenaf werden verdeeld heeft geleid tot een gebrek aan
intern overleg, debat en kennisdeling.
Krijtlijnen:
Binnen de diverse projecten uit het plan speelt structureel intern en extern overleg steeds een
belangrijke rol. De medewerkers dienen zich bewust te worden van de dienende rol van de directie in
het bereiken van de beleidsdoelstellingen van de organisatie.
Voor projecten en gebouwenbeheer worden specifieke formele overlegstructuren uitgewerkt, waarbij
beleid, beleidsdirecties, gebruikers en hun stakeholders betrokken worden en erkend in hun
(mede)beslissingsrecht. In de technische uitvoeringsfase zal de aansturing van dat overleg gebeuren
vanuit de directie GP.
Intern overleg en debat wordt gestimuleerd, ieders competenties en ervaringen gewaardeerd en in acht
genomen. Al naar gelang de specifieke taken en projecten kan iedere medewerker regelmatig anderen
aansturen.
Betrokkenheid wordt gecreëerd door persoonlijke verantwoordelijkheid, contacten met gebruikers en
collega’s uit beleidsdirecties, studiedagen en plaatsbezoek met aandacht voor de werking van
organisaties in het patrimonium. Er wordt gestreefd naar een globale cultuur van overleg en aandacht
voor de algemene beleidsopties van de organisatie.
Actiepunten en timing:
- Structureren en stimuleren intern overleg: 2009 – 2010 (rol coördinator), doorlopend
- Formaliseren overlegstructuren projecten en gebouwenbeheer: 2009 - 2010
Onder voorbehoud van consensus met de beleidsdomeinen.
Management en Operationeel Plan Directie Gebouwen en Patrimonium
Lieven Baro, directeur, 18 mei 2009
10

Strategische doelstelling 2:
Uitbouwen van een efficiënt behee r van de eigen bouwprojecten
Deze strategische doelstelling richt zich op de eerste pijler van het investeringsbeleid: de uitbouw van
het eigen patrimonium door bouw- en verbouwingsprojecten. Een rationeel projectbeheer met
aandacht van een planmatig beheer van termijnen en budgetten wordt sinds enkele jaren met succes
gevoerd. Toch kan het projectbeheer verder verbeterd worden door ontwikkeling van de kennis van
specifiek projectmanagement binnen de organisatie, het opmaken van betere projectdefinities, het
verfijnen van de opvolgingsinstrumenten en een betere overgang van bouwproject naar
gebouwenbeheer.
Operationele doelstelling 5:
Ontwikkeling van het proj ectmanagement van nieuwbouw en renovaties
Situering:
De rol van de eigen projectbeheerders binnen bouwprojecten is niet steeds voldoende gedefinieerd of
wordt soms niet ten volle opgenomen, zodat andere partners in het bouwproces de ontstane marges
gebruiken of misbruiken, met overschrijding van budgetten en termijnen, en met gevaar voor
minderwaardige bouwkundige en architecturale kwaliteit tot gevolg.
Dit geldt in het bijzonder voor de relatie met externe studiebureaus en aannemers, van aanstelling tot
oplevering. De technische deskundigheid van de eigen medewerkers leidt bovendien soms tot een
nefaste vervaging van taken en verantwoordelijkheden t.o.v. externe partners.
De positie van de projectbeheerders in de eigen organisatie en t.o.v. interne gebruikers dient verder
uitgeklaard. Enerzijds worden andere partners binnen de eigen organisatie soms onvoldoende
betrokken, anderzijds wordt in technische uitvoeringsfase de regierol vanuit GP soms onvoldoende
opgenomen.
Krijtlijnen:
Verder ontwikkelen van de kennis van projectmanagement bij de projectbeheerders door coaching,
wederzijdse kennisdeling en aangepaste opleidingen.
Uittekenen van de gewenste rol van de eigen projectbeheerders binnen het bouwproces, vanaf
haalbaarheidsstudie tot oplevering, zowel t.o.v. interne als externe partners.
Het vastleggen van specifieke procedures voor alle fasen van het bouwproject.
Het formeel definiëren van de gewenste overlegstructuren met interne en externe partners. Cruciale
beslissingen door het beleid worden op correcte wijze voorbereid met betrokkenheid van de nodige
partners; de projectbeheerder speelt daarbij een proactieve rol.
Actiepunten en timing:
- Ontwikkelen kennis projectmanagement: vanaf 2010 en doorlopend
- Uittekenen rol projectbeheerder t.o.v. externe partners: 2009
- Formaliseren overlegstructuren en rol projectbeheerder t.o.v. beleid, interne partners en
gebruikers: 2009 - 2010
Onder voorbehoud van consensus met de beleidsdomeinen.
Management en Operationeel Plan Directie Gebouwen en Patrimonium
Lieven Baro, directeur, 18 mei 2009
11

Operationele doelstelling 6:
Goede projectdefinitie als noodzakelijke voorwaarde voor een geslaagd bouwproject
Situering:
Het ontbreken van een goede projectdefinitie leidt tot onduidelijkheid rond de doelstellingen van het
project, en haast onvermijdelijk tot een teleurstellend resultaat voor betrokken partijen. Regelmatig
wordt hier voorafgaandelijk onvoldoende aandacht aan besteed en wordt de projectdefinitie
onvoldoende geformaliseerd.
Krijtlijnen:
Voor de eigenlijke opstart van het project dienen in overleg met beleid, beleidsdirecties en andere
betrokkenen de doelstellingen en verwachtingen rond het project voldoende precies te worden
gedefinieerd en vastgelegd in een formeel document. Dit document omvat onder andere het
bouwprogramma, de beschikbare budgetten en de gewenste timing.
Bij zeer omvangrijke projecten kan hiervoor eventueel een beroep gedaan worden op externe partners.
Bij langlopende projecten dient de projectdefinitie regelmatig getoetst aan veranderende
omstandigheden en beleidsopties en waar nodig bijgestuurd.
De eigenlijke opstart van een bouwproject dient op formele wijze te worden goedgekeurd door het
beleid, na een voorafgaandelijk advies van de directie GP rond haar eigen beschikbare middelen en
werkplanning zodat hiermee rekening kan gehouden worden i.f.v. de gewenste realisatietermijn van het
project.
Actiepunten en timing:
- Uitbouwen onderbouwde projectdefinities: vanaf 2010 en doorlopend
- Formaliseren opstart bouwproject: 2009
Operationele doelstelling 7:
Transparante opvolgingsinstrumenten voor termijn en budget
Situering:
Onduidelijkheid rond afgesproken budgetten en timing, voorafgaandelijk en tijdens het project.
Onvoldoende gestructureerde rapportering van voortgang van termijnen en budget tijdens uitvoering
naar beleid en beleidsdirecties.
Financiële gegevens verstrekt door de directie GP niet steeds coherent met de gegevens aangeleverd
vanuit de directie Financiën en Begroting.
Krijtlijnen:
Verdere uitbouw van recent ontwikkelde instrumenten voor financiële opvolging van de projecten.
Duidelijke afspraken rond initiële budgetten en termijnen, evenals de aanpassingen ervan tijdens het
bouwproces.
Overzichtelijke rapporteringen op regelmatige tijdstippen, op structurele wijze afgetoetst met de
directie Financiën en Begroting of geput uit dezelfde gegevensbestanden.
Actiepunten en timing:
- Verder verfijning financiële fiches: 2011
- Rapporteringen: 2009 grote bouwprojecten, vanaf 2011 voor kleinere projecten
Management en Operationeel Plan Directie Gebouwen en Patrimonium
Lieven Baro, directeur, 18 mei 2009
12

Operationele doelstelling 8:
Van bouwproject naar efficiënt gebouwenbeheer
Situering:
Bij het ontwikkelen van bouwprojecten wordt niet altijd voldoende rekening gehouden met aspecten
van het beheer tijdens exploitatie: bouwkundig onderhoud, sleutel- en toegangsbeheer, overwaking,
schoonmaak,…
Het opmaken en de overdracht van de ‘as built’- en postinterventiedossiers gebeurt niet steeds even
volledig of zorgvuldig. Hierdoor gaat heel wat nuttige kennis voor het gebouwenbeheer verloren.
Krijtlijnen:
Van bij aanvang van het project en uittekenen van het ontwerp voldoende rekening houden met
aspecten van onderhoud, energieverbruik en exploitatie.
Vanuit de kennis van de betrokken partners al tijdens het bouwproject een aanzet geven tot het
opstellen van een ‘onderhoudsboekje’, specifiek voor het betreffende project.
Het ‘as built’- en postinterventiedossier zorgvuldig en volledig opmaken en overdragen aan de
locatiebeheerder. De noodzakelijke gegevens overbrengen in het Facilitair Management Informatie
Systeem (FMIS – PLANON).
Alle gebruikers en betrokkenen voldoende inlichten over de werking van de installaties bij
ingebruikname.
Actiepunten en timing:
- Opname onderhouds- en exploitatieaspecten in bouwprogramma: 2009
- ‘Onderhoudsboekje’ en formaliseren overdracht: 2010 grote bouwprojecten, vanaf 2012 voor
kleinere projecten
Management en Operationeel Plan Directie Gebouwen en Patrimonium
Lieven Baro, directeur, 18 mei 2009
13

Strategische doelstelling 3:
Bijdr agen aan een doelmatige aanwending en beheer van invester ingssubsidies
Deze strategische doelstelling richt zich op de tweede pijler van het investeringsbeleid: het verlenen van
investeringssubsidies aan derden voor de uitbouw van een gepast patrimonium voor hun activiteiten en
maatschappelijke doelstellingen. Voor deze strategische doelstelling is een goede samenwerking met de
algemene beleidsdirecties van cruciaal belang. Zonder consensus rond de te bereiken doelen en de te
gebruiken instrumenten is het realiseren van de onderliggende operationele doelstellingen onmogelijk.
Vanuit de specifieke expertise van de directie Gebouwen en Patrimonium kan bijgedragen worden aan
een efficiënter subsidiëringsbeleid door het uitwerken van doelmatige taakverdelingen, de precisering
van de eigen adviestaak en het mee ontwikkelen van gepaste beheers- en controle-instrumenten.
Operationele doelstelling 9:
Doelmatige taakverdelingen intern, onderling en extern
Situering:
De taken met betrekking tot adviesverstrekking rond investeringssubsidies worden intern op diverse
wijze afgehandeld zonder vastgelegde procedures en met verschillende interpretaties van de eigen
taakinhoud.
Er is een te grote onduidelijkheid over en te grote verscheidenheid van specifieke taken en
verantwoordelijkheden van de verschillende (algemene) directies onderling wat betreft subsidiedossiers.
Bij projecten met verschillende subsidiërende overheden is er onduidelijkheid rond de taak van de
verschillende instellingen, met dubbele controles en tegenovergestelde adviezen tot gevolg.
Krijtlijnen:
Uitklaren en formaliseren van de taakverdeling en verantwoordelijkheden in werkprocedures, in overleg
met de betrokken directies en beleid.
Uitgangspunt is dat de eindverantwoordelijkheid, alsook de verantwoordelijkheid voor het opvolgen van
het budget en timing bij de beleidsdirectie wordt gesitueerd, met ondersteuning vanuit de directie GP
en voldoende en voortdurende informatiestroming (o.a. via de op te zetten ‘subsidiefiche’).
De taken van de directie GP hebben voornamelijk betrekking op het geven van technisch advies in de
diverse fazen van het dossier.
Er worden afspraken gemaakt rond de behandeling van dossiers met verschillende subsidiërende
overheden, met het oog op een vlot verloop, het vermijden van dubbele controles en tegenstrijdige
adviezen.
Actiepunten en timing:
- Taakverdeling t.o.v. beleid en beleidsdirecties: 2010
- Formele coördinatie met andere subsidiërende overheden: 2010
Beiden onder voorbehoud van actieve betrokkenheid van en consensus met de beleidsdomeinen.
Operationele doelstelling 10:
Precisering adviestaak met zinvolle administratief-technische vereisten
Situering:
De criteria gebruikt door de directie GP zijn niet steeds relevant voor alle specifieke dossiers.
Het is niet steeds duidelijk op welk ogenblik de directie GP advies dient te verlenen, noch rond welke
aspecten. Het statuut van dit advies, al dan niet bindend en/of verplicht, is niet duidelijk.
Voor de verschillende beleidsdirecties verloopt de dossiervorming en advisering op uiteenlopende wijze.
Krijtlijnen:
Vastleggen van de deelfasen waarbij een advies van de directie GP gewenst of vereist is (technische
haalbaarheidsstudie, aanbestedingsdossier, gunningdossier, vorderingsstaten,...)
De adviezen dienen de impact op grootte en timing van de uitgaven van de VGC te onderzoeken en af
te toetsen met het Investeringsplan.
Management en Operationeel Plan Directie Gebouwen en Patrimonium
Lieven Baro, directeur, 18 mei 2009
14

Er moet in het proces duidelijk gemaakt worden wie wanneer met de gebruikers overlegt. Dit gebeurt
best op formele en transparante wijze, bij voorkeur omschreven in werkprocedures.
Medewerking vanuit de directie GP bij het opstellen van doelmatige en goed hanteerbare
subsidiereglementen.
Actiepunten en timing:
- Vastleggen van rol directie GP bij adviestaak: 2010 - 2011
Onder voorbehoud van actieve betrokkenheid van en consensus met de beleidsdomeinen.
Operationele doelstelling 11:
Mee ontwikkelen van gepaste beheers- en controle-instrumenten op aanwending van toelagen
Situering:
Momenteel is er een onvoldoende en niet consistente, noch systematische opvolging van de
subsidiedossiers waardoor het college niet altijd een adequaat zicht heeft op de stand van zaken van
een dossier.
Ook wordt er zelden of nooit ter plekke gecontroleerd of de werken die werden uitgevoerd door de
subsidieaanvrager conform de voorwaarden zijn uitgevoerd.
Krijtlijnen:
Mee ontwikkelen van een ‘subsidiefiche’ (naar analogie van het concept van de projectfiches), op te
stellen per subsidiedossier m.b.t. investeringen op het moment dat het principebesluit tot subsidiering is
goedgekeurd.
Afspraken rond de rol van de diverse directies bij het actualiseren van de fiche, volgens het principe van
aansturing door de beleidsdirectie en ondersteuning vanuit de directie GP.
Betrekken van de directie Financiën en Begroting die op basis van deze fiches onafhankelijk controles
kan uitvoeren op naleving van de regelgeving per dossier of per locatie vooraleer over te gaan tot de
betaling van subsidieschijven. Met name het onderzoek van dubbel gebruik van subsidies kan een
nuttige toegevoegde waarde leveren.
Opzetten van een werkwijze voor controle ter plaatse door de directie GP in overleg met de betrokken
beleidsdirectie, waarbij de uitgevoerde werken worden beoordeeld en afgetoetst met de voorwaarden
van de subsidies. Adviesnota vanuit de directie GP aan de beleidsdirectie die desgevallend de nodige
acties onderneemt om eventueel de subsidiebedragen terug te vorderen en die een formele
communicatie opstelt aan de betrokkenen voor de afsluiting van het dossier.
Actiepunten en timing:
- Ontwikkelen van ‘subsidiefiche’: 2010 – 2011
- Opzetten van een werkwijze voor controle ter plaatse: 2012
Onder voorbehoud van actieve betrokkenheid van en consensus met de beleidsdomeinen.
Management en Operationeel Plan Directie Gebouwen en Patrimonium
Lieven Baro, directeur, 18 mei 2009
15

Strategische doelstelling 4:
Uitbouwen van een efficiënt gebouwtechnisch en energetisch beheer van het eigen patrimonium
In de vierde strategische doelstelling wordt het gebouwtechnische en energetische beheer van het
eigen patrimonium behandeld. Een planmatige aanpak dient hier nog volledig uitgebouwd te worden –
de ingebruikname van het Facilitair Management Informatie Systeem (FMIS – PLANON) is hiervoor
essentieel. En rationeel gebouwenbeheer omvat een klantgerichte en efficiënte aanpak van
herstellingen, klachten, kleine aanpassingswerken, het opstellen en bijhouden van een
gebouwenkadaster met gepaste nauwkeurigheid en op basis van beide voorgaande de geleidelijke
uitbouw van een preventieve onderhoudsplanning van de gebouwen. Daarnaast dient er de komende
jaren bijzondere aandacht besteed te worden aan het energiebeheer en het energiebeleid.
Operationele doelstelling 12:
Klantgerichte en efficiënte aanpak van herstellingen, klachten, kleine aanpassingswerken .
Situering:
De afhandeling van meldingen van defecten, gewenst onderhoud, aanvragen voor kleine werken of
uitrusting en andere vragen verliep weinig transparant. Bij de gebruikers bleef te grote onduidelijkheid
rond beslissingsrecht, contactpersonen, termijn van uitvoering,…
De recent opgestarte werkwijze met ‘locatiebeheerders’ en aanvragen via gestandaardiseerde e-mails
biedt een belangrijke verbetering maar dient verder uitgediept en geïnformatiseerd te worden.
Krijtlijnen:
Verdere uitbouw van de interne organisatie met ‘locatiebeheerders’ als vast aanspreekpunt voor de
gebruikers van een locatie.
Verfijning van de werkprocedures en de gewenste workflow als reactie op de aanvragen per e-mail.
Duidelijk vastleggen van ieders verantwoordelijkheid in dit proces.
Opzetten van goede communicatiekanalen naar de betrokken directies en gebruikers zodat de status
van een melding of aanvraag steeds duidelijk is en zodat realistische verwachtingen worden gecreëerd
die door de directie GP correct kunnen worden gerealiseerd. Afwerken van de aanvraag wordt duidelijk
gecommuniceerd, met feedback van de gebruikers voor hun evaluatie van het resultaat.
Systematische werkwijze om de aanvragen in de werkplanning van de medewerkers te integreren
zonder de reguliere taken in het gedrang te brengen.
Het opzetten van een interne helpdesk voor het groeperen en verdelen van alle aanvragen; op termijn
kan deze helpdesk uitgroeien of geïntegreerd worden in een centrale helpdesk voor de volledige
algemene directie Ondersteuning en Facility.
Het Facilitair Management Informatie Systeem (FMIS – PLANON, aangekocht eind 2007) wordt
zodanig ontwikkeld en geïmplementeerd dat een eenvoudig en efficiënt softwarematig beheer van deze
aanvragen en de bijhorende werkorders en werkplanning mogelijk wordt. Deze doelstelling wordt
gerealiseerd in de tweede fase van de implementatie van het FMIS. Op termijn zal een uitbreiding van
het FMIS worden nagestreefd waardoor niet de interne helpdesk maar de gebruikers hun aanvragen via
internet rechtstreeks in de FMIS-software kunnen melden, om daarna bovendien rechtstreeks het
dossierverloop te kunnen consulteren.
Actiepunten en timing:
- Gestandaardiseerde werkwijze voor aanvragen van alle gebruikers: 2009
- Uitbouw van interne helpdesk: 2009
- Verwerking van aanvragen via het FMIS-systeem: 2010
Management en Operationeel Plan Directie Gebouwen en Patrimonium
Lieven Baro, directeur, 18 mei 2009
16

Operationele doelstelling 13:
Opstellen en bijhouden van een gebouwenkadaster met gepaste nauwkeurigheid
Situering:
Momenteel zijn over het gebouwenbestand van de VGC onvoldoende gegevens bekend, bovendien zijn
deze dikwijls onbetrouwbaar en niet systematisch bewaard. Daardoor ontbreekt iedere basis voor het
voeren van een beheersbeleid gebaseerd op een meerjarenplanning die uitgaat van de bouwkundige
toestand van het patrimonium.
Recent werd gestart met een systematische bouwkundige opmeting van de gebouwen en het
inventariseren van de technische installaties.
Krijtlijnen:
Het uitwerken van een geformaliseerd eigendomskadaster, of databank, die de gebouwen en hun
toestand inventariseert is een absolute noodzaak. Het opbouwen van dit kadaster is de eerste
doelstelling die met de aankoop en implementatie van het Facilitair Management Informatie Systeem
(FMIS – PLANON) dient te worden gerealiseerd. Daartoe wordt een stappenplan uitgewerkt en wordt
de vereiste inhoud en detailleringsgraad van de gegevens bepaald, rekening houdend met de
noodzakelijke actualisatie van de databank en de relevantie van de bewaarde gegevens. Deze
doelstelling wordt gerealiseerd in de eerste fase van de implementatie van het FMIS.
Deze gegevens zullen het uitwerken van een preventief onderhoudsplan mogelijk maken en zullen ook
de nodige basisgegevens bevatten voor het uitwerken van grotere uitbreiding- of renovatieprojecten.
Het kadaster zal in de eerste plaats bijdragen tot de continuïteit binnen de directie GP aangezien alle
informatie op een systematische en gestructureerde wijze zal worden bijgehouden en aangevuld. Het
draagt bij tot de algemene communicatie rond de status van de projecten en gebouwen en is een basis
voor alle plannen en budgetten.
Actiepunten en timing:
- Uitwerken gebouwenkadaster binnen FMIS: 2009 – 2011, nadien doorlopende actualisatie
Operationele doelstelling 14:
Uitbouw van een preventieve onderhoudsplanning
Situering:
In de huidige situatie is er geen kadaster, noch onderhoudsplanning van de gebouwen waarmee een
beeld wordt gegeven van de toestand van het patrimonium en de nodige instandhoudingwerken en
onderhoud. Hierdoor wordt het moeilijk een betrouwbare inschatting te maken van de onderhouds- en
exploitatiekosten in de gewone begroting.
Krijtlijnen:
Het organiseren van preventief onderhoudsbeheer naast het huidige reactief beheer is een belangrijke
doelstelling. Op deze manier zullen er op termijn minder urgente (en vaak duurdere) herstellingen
worden uitgevoerd. Op korte termijn zal dit leiden tot een betere budgetcontrole van een deel van de
planbare onderhoudswerken. Op die manier zal er ook meer opportuniteit worden gecreëerd voor het
afsluiten van (geharmoniseerde) contracten met onderaannemers.
Op termijn dient hierdoor de werklast ten gevolge van onverwachte curatieve herstellingen te dalen,
met grotere voorspelbaarheid van de vereiste budgetten tot gevolg.
Aan de hand van een jaarlijks rapport van de gemaakte onderhouds- en exploitatiekosten zou een
overzicht samengesteld moeten worden van het historische en verwachte onderhoud en herstellingen
per locatie. Het eigendomskadaster zal een deel van de gegevens aanreiken die zullen helpen om een
preventief onderhoudsplan op te stellen.
In het kader van preventief onderhoud wordt onderzocht in welke mate (raam)contracten kunnen
worden afgesloten met derden voor recurrente onderhoudswerken.
Er wordt overleg voorzien om alle voorgestelde planningen op elkaar af te stemmen alsmede budgettair
te toetsen en te integreren in het kader van het operationeel plan en in de werkplanning van de directie
GP.
Management en Operationeel Plan Directie Gebouwen en Patrimonium
Lieven Baro, directeur, 18 mei 2009
17

Actiepunten en timing:
- Preventieve planning gebouwtechnisch onderhoud: 2012, nadien doorlopende actualisatie
Operationele doelstelling 15:
Een efficiënt, duurzaam en proactief energiebeleid
Situering:
Tot voor kort was er binnen de Vlaamse gemeenschapscommissie geen sprake van een actief
energiebeheer, laat staan -beleid. Net zoals er geen gesystematiseerd gebouwenkadaster bestond,
werden er geen gegevens rond energieverbruik op gestructureerde wijze bewaard.
Bovendien bestaat een groot deel van het patrimonium uit een vrij verouderd gebouwenbestand, met
een lage isolatiewaarde en weinig rendabele technische installaties – in principe moet daar nog een
belangrijke winst te boeken zijn.
Krijtlijnen:
Voor het uitwerken en coördineren van het energiebeheer en -beleid werd een medewerker aangesteld
als energiebeheerder sinds voorjaar 2007. In 2008 genoot deze medewerker een specifieke opleiding tot
‘energieverantwoordelijke’ bij het Brussels Instituut voor Milieubeheer (BIM).
Vanaf 2007 worden alle verbruiksgegevens en energie-uitgaven van de gemeenschapscentra en de
administratiehuizen systematisch bijgehouden en verwerkt; stelselmatig zal ook het ander patrimonium
zoals de onderwijsinstellingen aan deze energieboekhouding worden toegevoegd.
Van alle gebouwen zal een technische audit worden opgemaakt, die ook een elementaire energetische
audit omvat. Deze studie werd aangevat in 2007 met de grootste en meest verbruikende
gemeenschapscentra en zal systematische worden verder gezet voor heel het patrimonium.
Op basis van deze gegevens zal met kennis van zaken een energiebeleidsplan opgemaakt worden, dat
kan aangeven welke eenvoudige maatregelen getroffen kunnen worden enerzijds (zgn. ‘quick-wins’), en
anderzijds waar structurele maatregelen tot aanzienlijke, recurrente besparingen kunnen leiden. Deze
maatregelen worden dan geïntegreerd in de Investeringsplannen en Jaarplannen zodat bij onderhoud en
bouwwerken stelselmatig de energieprestaties van de gebouwen worden verbeterd.
Bij grotere verbouwings- en nieuwbouwprojecten worden strenge energetische eisen opgenomen in het
lastenboek, resulterend in gebouwen met een laag energiepeil en zuinige technische installaties. Waar
mogelijk wordt een rationeel gebruik van alternatieve energiebronnen onderzocht en in het project
geïntegreerd.
Gezien de centralisatie van het energiebeheer en van de betalingen van de verbruiksfacturen, dient
bijzondere aandacht besteed te worden aan de sensibilisering en responsabilisering van de gebruikers
van het patrimonium. Door hen in te schakelen in verbruiksopnames en het bezorgen van een
systematische feedback vanuit de directie Gebouwen en Patrimonium blijven zij betrokken bij het
energetisch beheer. Methodes voor meer actieve betrokkenheid en responsabilisering zullen worden
onderzocht.
Bij ingebruikname van nieuwe of volledig vernieuwde gebouwen zal vanaf de inhuizing een volledige
energieboekhouding worden toegepast; dit geldt in het bijzonder voor de Elishout-COOVI campus.
Actiepunten en timing:
- Inventarisatie energie-uitgaven en verbruiksgegevens: 2007, 2008 en doorlopend
- Technische en energetische audit van het patrimonium: 2007, 2008 tot 2010
- Opstellen energiebeleidsplan: 2009
- Integratie structurele maatregelen in Jaarplannen: 2011
- Energetische eisen in projectdefinitie grote projecten: 2008 en doorlopend
- Sensibilisering en responsabilisering gebruikers: 2009 en doorlopend
- Opstart energieboekhouding Elishout-COOVI: 2010, vanaf ingebruikname bouwproject
Management en Operationeel Plan Directie Gebouwen en Patrimonium
Lieven Baro, directeur, 18 mei 2009
18

Strategische doelstelling 5:
Een optimale huisvesting van de administratie van de Vl aamse Gemeenschapscommissie
Operationele doelstelling 16:
Een maximaal gecentraliseerde huisvesting van de administratie
Situering:
De administratie van de Vlaamse Gemeenschapscommissie en haar entiteiten zijn gehuisvest op zeven
verschillende locaties, waarvan drie in eigendom en de andere gehuurd. Deze locaties zijn ruim
verspreid over het Gewest, waardoor een vlot contact tussen de verschillende onderdelen van de
administratie sterk bemoeilijkt wordt – sommige directies, zoals de algemene directie Cultuur, Jeugd en
Sport zijn zelfs over verschillende gebouwen verdeeld. Daarnaast leidt dit tot extra kosten: onder meer
exploitatie van externe netwerken voor data en telefonie voor interne communicatie,
verplaatsingskosten in vorm van transport en verloren werktijd, gedecentraliseerde organisatie van
ondersteuning zoals onthaal, economaat, vergaderinfrastructuur,… De negatieve impact op de interne
overlegcultuur en de efficiënte organisatie is moeilijker becijferbaar maar zeker niet te onderschatten.
Een centralisatie van de volledige administratie van de Vlaamse Gemeenschapscommissie was reeds
opgenomen in het Zomerakkoord van 2004. Een eerste studie hiervoor, uitgevoerd in het najaar van
2004 en uitmondend in enkele concrete huurvoorstellen, heeft geen resultaten opgeleverd.
Krijtlijnen:
Op basis van het goedgekeurde personeelsplan zal een nieuwe behoeftenstudie worden opgemaakt, die
samen met de wensen rond zichtbaarheid en ligging zal uitmonden in een projectdefinitie. Deze
projectdefinitie zal aan het beleid ter goedkeuring worden voorgelegd.
Op basis van de goedgekeurde projectdefinitie zal een marktbevraging worden georganiseerd, die moet
uitmonden in concrete voorstellen rond huur, aankoop en/of bouw of verbouwing van een geschikt
kantoorpand. De op te stellen studie moet uitwijzen welke verwervingswijze en financieringsformule
het meest interessant blijkt, rekening houdend met het marktaanbod.
Bij het uitwerken van het centralisatieproject en de bijhorende planning dient rekening gehouden te
worden met de looptijd van de huurcontracten van enkele belangrijke locaties (met name
Technologiestraat te Sint-Agatha-Berchem en Lombardstraat te Brussel) en de eventuele verkoop van
de kantoren in eigendom.
Actiepunten en timing:
- Behoeftenstudie en projectdefinitie: 2009
- Marktbevraging: 2010
Onder voorbehoud van goedkeuring van de projectdefinitie door het College.
Management en Operationeel Plan Directie Gebouwen en Patrimonium
Lieven Baro, directeur, 18 mei 2009
19

Samenvatting strategische en operationele doelstellingen directie Gebouwen en Patrimonium
SD 1: Ontwikkelen van een aangepaste organisatie en werkcultuur
OD 1:Uitbouwen van een gepaste or ganisatiestructuur en personeelsontwikkeling
- invoeren van het organisatiemodel: 2008-2009
- aanvullende opleidingen en vormingen: doorlopend vanaf 2009
- aanstelling coördinator: 2010
OD 2: Ontwikkelen van meerjarenplanningen en financiële beheersinstrumenten - Aanbevelingsnota’s: bij aanvang legislatuur (eerste maal 2009) en volgens noodzaak
- Investeringsplan: beginperiode legislatuur voor 5 jaar met jaarlijkse bijsturing
- Managementplan: na inloopperiode mandaat (voorjaar 2009) met jaarlijkse bijsturing
- Jaarplan: jaarlijks (eerste maal 2011 mits aanstelling coördinator 2010) met kwartaalbijsturing
OD 3: Bepalen werkprocedures en implementeren Facilitair Management Informatie Systeem
- Werkprocedures: belangrijkste procedures in grote lijnen: 2009, verfijningen doorlopend in de
daaropvolgende jaren
- Implementeren van het FMIS: 2009
- Operationeel gebruik FMIS m.i.v. taakbeheer: 2010
- Methodische werkplanning: 2011
OD 4: Invoeren van een gestructureerde overlegcultuur - Structureren en stimuleren intern overleg: 2009 – 2010 (rol coördinator), doorlopend
- Formaliseren overlegstructuren projecten en gebouwenbeheer: 2009 - 2010
SD 2: Uitbouwen van een efficiënt behee r van de eigen bouwprojecten
OD 5: Ontwikkeling van het projectmanagement van nieuwbouw en renovaties
- Ontwikkelen kennis projectmanagement: vanaf 2010 en doorlopend
- Uittekenen rol projectbeheerder t.o.v. externe partners: 2009
- Formaliseren overlegstructuren en rol projectbeheerder t.o.v. beleid, interne partners en
gebruikers: 2009 - 2010
OD 6: Goede projectdefinitie als noodzakelijke voorwaarde voor een geslaagd bouwproject
- Uitbouwen onderbouwde projectdefinities: vanaf 2010 en doorlopend
- Formaliseren opstart bouwproject: 2009
OD 7: Transparante opvolgingsinstrumenten voo r ter mijn en budget
- Verder verfijning financiële fiches: 2011
- Rapporteringen: 2009 grote bouwprojecten, vanaf 2011 voor kleinere projecten
OD 8: Van bouwproject naa r efficiënt gebouwenbeheer
- Opname onderhouds- en exploitatieaspecten in bouwprogramma: 2009
- ‘Onderhoudsboekje’ en formaliseren overdracht: 2010 grote bouwprojecten, vanaf 2012 voor
kleinere projecten
SD 3: Bijdragen aan een doelmatige aanwending en beheer van investeringssubsidies
OD 9:Doelmatige taakverdelingen intern, onderling en extern
- Taakverdeling t.o.v. beleid en beleidsdirecties: 2010
- Formele coördinatie met andere subsidiërende overheden: 2010
OD 10: Precisering adviestaak met zinvolle administratief-technische vereisten
- Vastleggen van rol directie GP bij adviestaak: 2010 - 2011
OD 11: Mee ontwikkelen van gepaste beheers- en controle-instrumenten
- Ontwikkelen van ‘subsidiefiche’: 2010 – 2011
- Opzetten van een werkwijze voor controle ter plaatse: 2012
Management en Operationeel Plan Directie Gebouwen en Patrimonium
Lieven Baro, directeur, 18 mei 2009
20

SD 4: Uitbouwen van een efficiënt gebouwtechnisch en energetisch beheer
OD 12: Klantgerichte en efficiënte aanpak van herstellingen, klachten, kleine aanpassingswerken. - Gestandaardiseerde werkwijze voor aanvragen van alle gebruikers: 2009
- Uitbouw van interne helpdesk: 2009
- Verwerking van aanvragen via het FMIS-systeem: 2010
OD 13: Opstellen en bijhouden van een gebouwenkadaster met gepaste nauwkeurigheid
- Uitwerken gebouwenkadaster binnen FMIS: 2009 – 2011, nadien doorlopende actualisatie
OD 14: Uitbouw van een preventieve onderhoudsplanning
- Preventieve planning gebouwtechnisch onderhoud: 2012, nadien doorlopende actualisatie
OD 15: Een efficiënt, duurzaam en proactief energiebeleid
- Inventarisatie energie-uitgaven en verbruiksgegevens: 2007, 2008 en doorlopend
- Technische en energetische audit van het patrimonium: 2007, 2008 tot 2010
- Opstellen energiebeleidsplan: 2009
- Integratie structurele maatregelen in Jaarplannen: 2011
- Energetische eisen in projectdefinitie grote projecten: 2008 en doorlopend
- Sensibilisering en responsabilisering gebruikers: 2009 en doorlopend
- Opstart energieboekhouding Elishout-COOVI: 2010, vanaf ingebruikname bouwproject
SD 5: Een optimale huisvesting van de administratie van de Vlaamse Gemeenschapscommissie
OD 16: Een maximaal gecentraliseerde hui svesting van de administratie
- Behoeftenstudie en projectdefinitie: 2009
- Marktbevraging: 2010
Management en Operationeel Plan Directie Gebouwen en Patrimonium
Lieven Baro, directeur, 18 mei 2009
21