TOENEMENDE VERGRIJZING EN DE GEVOLGEN VOOR ...

33
Modernisering HRM-beleid
Bij de planmatige strategie passen wij het model van Kotter (1997) toe. Wij gebruiken dit
model omdat het ordent, richting geeft en houvast biedt tijdens het veranderingsproces. Het
model legt de nadruk op het plannen van het resultaat en de beheersing van de weg daar naar
toe. Deze benaderingswijze is rationeel-empirisch. Het uitgangspunt is dat medewerkers
rationeel denken en zich laten leiden door rationele inzichten en overwegingen. Het model van
Kotter wordt in de volgende paragraaf verder uitgewerkt.
Ondanks dat de planmatige strategie leidend is, zullen wij bij de uitwerking van het
veranderproces ook gebruik maken van andere strategieën met als doel de leidende strategie
te ondersteunen of zelfs te versterken. Immers, niet alleen de rationele aspecten, maar ook
samenwerking en intermenselijke relaties bepalen in belangrijke mate of het
veranderingsproces naar tevredenheid zal verlopen. De planmatige strategie gaat voorbij aan
intermenselijke relaties en dient daarom onzes inziens aangevuld te worden. Wij doen dit in
paragraaf 4.4, aan de hand van de kleurentheorie van De Caluwé (1999) bij het
veranderingsproces.
4.3 Richting geven aan verandering - model van Kotter
Het model van Kotter is tot stand gekomen aan de hand van de acht meest voorkomende
'veranderfouten'. Het achtfasen model van Kotter moet niet gezien worden als 'de heilige graal'
voor organisatieverandering, maar als een model dat inzicht geeft in acht kritische
succesfactoren die er voor zorgen dat organisatieverandering tot een goed einde gebracht kan
worden. De acht fasen zijn:
1. urgentiebesef vestigen;
2. leidende coalitie vormen;
3. visie en strategie ontwikkelen;
4. veranderingsvisie communiceren;
5. creëren van draagvlak door duidelijkheid;
6. genereren van korte termijn successen;
7. verbeteringen consolideren en meer veranderingen tot stand brengen;
8. nieuwe benaderingen in de organisatiecultuur verankeren.
Het model heeft een planmatig karakter. Dit wil niet zeggen dat de acht fasen in
chronologische volgorde doorlopen dienen te worden. Sterker nog, in de praktijk zullen
verschillende fasen door elkaar heen en in elkaar over lopen. De eerste vier fasen van het
model bereiden de organisatie voor op de verandering (unfreezing). Vervolgens wordt in fase
5, 6 en 7 de organisatieverandering daadwerkelijk ingevoerd door nieuwe methoden en
modellen te introduceren (moving). In de laatste fase worden de veranderingen in de
organisatiecultuur verankerd (refreezing).
Kotter waarschuwt er voor dat managers en 'change agents' de neiging hebben het
veranderingsproces uit te voeren door alleen fase 5, 6 en 7 te doorlopen en de andere fasen af
te raffelen of zelfs over te slaan. In de volgende paragrafen beschrijven we elke fase van het
model in relatie tot de vergrijzingsproblematiek.
4.3.1 De acht fasen in het veranderingsproces
1. Urgentiebesef vestigen
Urgentiebesef is een eerste belangrijke stap in het veranderingsproces. In deze fase geeft
urgentiebesef aan dat de vergrijzingsproblematiek niet alleen herkend, maar ook erkend