TOENEMENDE VERGRIJZING EN DE GEVOLGEN VOOR ...

35
Modernisering HRM-beleid
6. Genereren van korte termijn successen
De organisatieverandering die nodig is om in te spelen op het vergrijzende
personeelsbestand vergt tijd, soms heel veel tijd. Immers, er is sprake van een verandering
in de organisatiecultuur. De werkwijze en het referentiekader van medewerkers over de
eigen loopbaan zal veranderen. De persoonlijke ontwikkeling en de rol en functie van het
individu binnen een gemeente is aan ontwikkeling onderhevig: werkgevers en werknemers
zullen meer gaan denken in termen van levensfasen waarin zij zich bevinden. Dit brengt
dynamiek in de organisatie maar kan ook leiden tot weerstand. Korte termijn successen
zorgen er echter voor dat draagvlak en commitment bij de medewerkers gehandhaafd blijft
en dat zij het belang van de verandering blijven inzien. Ook de leidende coalitie heeft
belang bij korte termijn successen, omdat zij gewaardeerd wordt voor de resultaten die ze
leveren.
7. Verbeteringen consolideren en meer veranderingen tot stand brengen
In deze fase is het van belang om de beleidsinstrumenten die binnen de gemeente zijn
ingezet om te anticiperen op de vergrijzende arbeidsmarkt, verder te ontwikkelen en uit te
bouwen. De leidende coalitie kan hierbij gebruik maken van de geloofwaardigheid die zij
verworven heeft met de korte termijn successen. Ook kunnen de eerste ervaringen van
medewerkers en de coalitie bijdragen aan het implementeren van de nieuwe
beleidsinstrumenten over de gehele ambtelijke organisatie. De gemeente secretaris kan
zijn gemeente presenteren als voorhoedegemeente en andere gemeenten informeren over
het veranderingsproces door kennis en ervaring te delen. Dit komt het imago van die
gemeente ten goede.
8. Nieuwe benaderingen in de organisatiecultuur verankeren
De essentie van de organisatieverandering zien we terug in de beleidsinstrumenten die
ingezet worden om te anticiperen op het vergrijzende personeelsbestand. Alle
instrumenten hebben als doel gedrag, tradities en cultuur van medewerkers te veranderen,
zodat zij langer bij het arbeidsproces betrokken blijven. De bewustwording over zingeving
om vanuit economisch, maatschappelijk of sociaal perspectief langer, maar bovenal fit en
vitaal arbeid te verrichten, beschouwen wij als het doel van het veranderingsproces. Het
veranderingsproces brengt wijzigingen aan in opvattingen over waarden en normen.
Communicatie over de successen en de bundeling van de 'nieuwe' waarden en normen in
de vorm van afspraken en procedures zorgen voor verankering van het
veranderingsproces.
4.4 Denken over verandering in kleuren
De planmatige strategie, zoals deze door Kotter is beschreven duidt op een rationele manier
van aanpak. Echter, wij zijn van mening dat de mens centraal staat bij het anticiperen op de
vergrijzingsproblematiek en vinden dat deze strategie aangevuld dient te worden met
strategieën die aandacht besteden aan de factor mens binnen de organisatie.
Gemeenten kunnen gebruik maken van de kleur die past bij de cultuur en structuur zoals deze
binnen de gemeente heerst. De kleurentheorie van De Caluwé maakt impliciet gebruik van
verschillende veranderkundige tradities. Een van deze tradities komt voort uit de Hawthorneexperimenten
en berust op het veranderen van de 'zachte aspecten' van de organisatie. In het
kader van de vergrijzingsproblematiek bestaat het veranderingsproces er uit dat het denken
van medewerkers over hun loopbaanontwikkeling zal veranderen door het inzetten en
adequaat gebruiken van een set HRM-instrumenten. Hiermee zijn gemeenten in staat te