Management Scope 05 2011

management
‘niet veel
vrouwen
hebben zin in
een topfunctie’
else Bos, nr. 6
lid raad van bestuur PGGM
niek Hoek over
Bonussen
Bedrijven worden
Bedolven onder regels
nr. 05 / 2011 / € 9,65
eigen kweek
Bestuurt het Best

DE CITROËN C5 LIGNE BUSINESS
MET HET INTERACTIEVE eTOUCH
Een slimme zakenrijder kiest nu voor de rijk uitgeruste CITROËN C5 Ligne Business. Vanaf € 26.090 en met een totaalvoordeel
van € 4.200. Gunstig voor u als leaserijder aangezien u over het voordeel geen bijtelling hoeft te betalen. U least hem al vanaf
€ 579. Naast de zeer complete uitrusting is ook het interactieve communicatiesysteem Citroën eTouch standaard. Via 1 druk op
de knop geeft dit systeem een noodhulpoproep of pechhulp-oproep met lokalisatiefunctie door, bij een ernstige aanrijding stuurt
het systeem zelf een bericht. Ook stuurt uw auto gegevens naar uw persoonlijke MyCITROËN pagina: daar kunt u o.a. tips krijgen
over hoe u uw brandstofverbruik en CO 2-uitstoot kunt beperken, maar ook informatie over eventuele technische problemen of
onderhoudsbeurten. Dankzij Citroën eTouch rijdt u zorgeloos en veilig.
GEÏNTEGREERD NAVIGATIESYSTEEM
PARKEERSENSOREN
LICHTMETALEN WIELEN
HALFLEDEREN BEKLEDING
REGEN- EN LICHTSENSOREN
www.citroen.nl
Gemiddeld brandstofverbruik (1999/100/EG): C5 van 4,6-7,2 l/100 km (1 op 13,7-21,7) CO 2-emissie 120-189 g/km. Prijs is incl. BTW en BPM, excl. verwijderingsbijdrage, leges en kosten rijklaar
maken. Leaseprijs is excl. BTW, Full Service Operational Lease excl. brandstof, inclusief metallic lak, via Citroën Business Finance op basis van 48 maanden, 20.000 km per jaar. Afgebeeld model kan
afwijken van het standaardmodel. Prijs-, model- en fi scale wijzigingen voorbehouden. Bel 0800-CITROEN (0800-2487636) voor meer informatie of kijk op www.citroen.nl.
Maurits GieseN
top
25
22
30
‘Mijn
carrière
is Me
vooral
overkoMen.’
else Bos, pagina 30
12 iNterVieW Niek Hoek
Het uitdelen van excessieve bonussen en het
uitbreken van de crisis hebben niets van
doen met elkaar, zo meent Delta Lloyd-
bestuurder Niek Hoek.
inHoud
12
18 aNaLyse
De ‘strategic workforce’ als middel in de strijd
op de krapper wordende arbeidsmarkt.
22 onderzoek Top-25 machtigste vrouwen
Hij is er weer. De lijst met de 25 machtigste
vrouwen in het Nederlandse bedrijfsleven.
Beroepscommissaris Marike van Lier-Lels is
terug op nummer één.
30 interview Else Bos
else Bos is bestuurslid bij pensioenuitvoeringsorganisatie
PGGM en heeft niets met het
onderwerp macht.
nr. 05 / 2011 . 03
suzaNNe Karsters

eriK VaN Der BurGt MarK VaN DeN BriNK
yVoNNe Kroese
Peter BaK MiLousHKa BoKMa
04 . management scope
36
42
54
58
62
36 interview Arian Buurman
ster-directeur arian Buurman over
de balanceeract tussen publiek,
privaat en politiek.
42 ronde tafel
een wetenschapper, een jurist en een
bestuurder in debat over vrouwen
en macht.
48 analyse
Het is de hoogste tijd dat
management een echt vak wordt.
50 interview Hendrik Jan Biemond
topjurist Biemond over de wirwar
aan financiële regelgeving voor het
bedrijfsleven.
rubrieken
54 onderzoek
Bestuurders uit eigen gelederen
presteren het best.
58 nevenfunctie
De directeur van
Natuurmonumenten werd plots
kamerheer van de Koningin.
62 anders trainen
zevenhonderd kilo vertrouwen
tegen je aan. Koeien spiegelen
managers.
elke maand
04 colofon
06 voorwoord
08 focus
61 column
64 lezen
66 wandelgangen
colofon
nr. 05 / 2011
MANAGEMENT SCOPE
A meeting of minds, is een uitgave van
Scope Business Media. Kerkstraat 54,
1191 JB Ouderkerk a/d Amstel
dirECTEur/uiTGEvEr
Walter vesters
HOOfdrEdACTiE
irene Schoemakers (a.i.)
EiNdrEdACTiE
Nicole Gommers, Jacqueline Hoefnagels
rEdACTiECOÖrdiNATiE
Chantal doezie, Simone Wismans,
WEBrEdACTiE Louella de Graaf
BASiSONTWErP/ArT dirECTiON
Marjolein rams
vOrMGEviNG thielenpeters
AdvErTENTiEvErKOOP
Anouska Steenland, Simone Wismans
AdMiNiSTrATiE Marjolein van Leeuwen
MEdEWErKErS Peter Bak, Marco Bakker,
Marcel Bakker, Miloe van Beek, rené Bogaarts,
Miloushka Bokma, Mark van den Brink,
Carien van dijk , ron van Gelderen,
Paul Groothengel, rob Hartgers, Ton Hendriks,
Jacqueline Hoefnagels, Suzanne Karsters,
Yvonne Kroese, rita Jager, Marike van Zanten
iNTErviEWErS Tineke Bahlmann
(Commissariaat voor de Media), Peter Bakker
(TNT), Cees de Boer (deloitte), Herman
Bol (uMC utrecht), Marcus van den Hoek
(deloitte), Marco Gianotten (Giarte Media
Group), Eric de Groot (Boer & Croon), Hans
Hemels (Hay Goup), Twan van de Kerkhof
(European leadership Platform), ronald
Meijers (Krauthammer), Paul Nobelen
(bestuursadviseur), Monique Noomen (Eiffel),
Harry Starren (de Baak), Saskia J. Stuiveling
(Algemene rekenkamer), Jeanine van der vlist
(Alcatel-Lucent), Maarten vijverberg (Boer &
Croon), Hans Wijers (AkzoNobel), Peter de Wit
(Shell), Caroline Zegers (deloitte)
ABONNEMENTEN de abonnementsprijs
van Management Scope bedraagt € 96,50
per jaar. Losse nummers € 9,65 (inclusief
6% BTW). Schriftelijke annulering van
abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee
maanden voor het begin van het nieuwe
abonnementsjaar.
AdrESWiJZiGiNGEN Het doorgeven van
adreswijzigingen aan de administratie dient
schriftelijk te gebeuren.
abonnementen@scopebusinessmedia.nl
AdMiNiSTrATiE EN rEdACTiE
Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel,
T 020 311 37 99, f 020 696 48 74
© 2011 Niets in deze uitgave mag worden
vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt
doormiddel van druk, foto-kopie of op welke
andere wijze dan ook, zonder schriftelijke
toestemming van de uitgever.
WE’VE
BECOME
A MORE
FREQUENT
FLYER
Amsterdam to London City.
Now with up to
6 flights on weekdays,
from only €75 one way.
Book now at ba.com
Fares are for one-way economy (Euro Traveller) flights from Schiphol Airport. All fares include all applicable taxes, fees and charges correct at 20 May 2011. Fares are only available on selected
flights, limited seats available. Fares are based on debit card payment, credit card charges apply. Advertised fares are available only on ba.com. Additional charges may apply if purchased through
other BA outlets or travel agents. Bookings cannot be refunded but changes are permitted before the day of departure for €70 per person per transaction, in addition to any difference in fare.
Services operated by BA CityFlyer.

voor
woord
MAcHT TEgEn
wil En DAnk
vrouwen aan de top willen liever geen macht,
maar ze willen wél besturen. Met alle
beslissingsbevoegdheden van dien. Ze
lijken zichzelf daarin tegen te spreken.
het uitoefenen van macht wordt bepaald
door duizenden wisselwerkingen tussen
de wereld van de machtigen en die van
de machtelozen. en dit des te meer doordat die beide
werelden nooit door een scherpe grens gescheiden
zijn. ‘iedereen draagt in zichzelf een stukje van
beiden,’ aldus een uitspraak van schrijver en voormalig
tsjechische president Vaclav Havel. toch zijn
veel vrouwen huiverig om dat laatste toe te geven.
Macht is - zeker in de Nederlandse maatschappij
- voor velen een beladen woord. ‘ik heb niets met
macht’, zegt PGGM-bestuurder else Bos in een interview
verderop in dit nummer. en zij staat daarin
niet alleen. ‘Mensen die specifiek de macht zoeken,
willen het blijkbaar voor het zeggen hebben. Dat
heb ik helemaal niet’, aldus voormalig Ns-Poort
directeur Pamela Boumeester in het rondetafel gesprek
over macht. ‘Wie wil er nu met macht geassocieerd
worden?’, voegt Hélène Vletter- van Dort
er in deze zelfde ronde tafel nog aan toe.
Macht lijkt bij vrouwen aan de top kortom een
vies woord. en dat is merkwaardig. Wie aan de top
wil komen of aan de top zit, ontkomt er immers niet
06 . management scope
aan. De verantwoordelijkheden en bevoegdheden
zijn groot en de macht is navenant. zonder macht
zouden bestuurders immers vleugellam zijn. Waarom
dan toch die terughoudendheid als het gaat
om dit onderwerp? Hebben we hier te maken met
valse bescheidenheid van vrouwen? is men aan de
top stiekem blij met de macht en stelt men de buitenwereld
gerust door te zeggen dat er van macht
heus geen sprake is? of is het een kwestie van terminologie?
Want wat als we het woord ‘macht’
vervangen door een woord als ‘beslissingsbevoegheid’?
Waarschijnlijk hebben vrouwen aan de top
er dan een stuk minder moeite mee. ook hier geldt
waarschijnlijk: c’est le ton qui fait la musique. Hoe
het ook zij: vrouwelijke bestuurders mogen het onderwerp
macht dan geen warm hart toedragen, ze
zijn wel degelijk machtig. of ze nu willen of niet.
We hebben de 25 machtigste vrouwen van het
Nederlandse bedrijfsleven ook dit jaar voor u op
een rijtje gezet.
De redactie
redactie@managementscope.nl

focus
het negende leven
van een overlevingskunstenaar
saab is gered. althans, voorlopig.
De Chinese autoproducent
Hawtai investeert 150 miljoen
euro in het noodlijdende bedrijf. Voor
dat geld verwerft het een aandeel van
29,9 procent in spyker, het kleine
Nederlandse moederbedrijf van saab.
een deel van het geld (30 miljoen) betreft
een lening die over een half jaar
moet worden afbetaald, in cash of in
aandelen. De Chinese noodhulp is de
zoveelste truc uit de hoge hoed van
overlevingskunstenaar Victor Muller,
die vorig jaar vriend en vijand verraste
door met het piepkleine spyker het
zweedse saab over te nemen.
op het moment van schrijven is de
productie bij saab tijdelijk stilgelegd, in
afwachting van noodfinanciering van
de russisch-oezbeekse zakenman Vladimir
antonov.
saab is in 1937 opgericht in zweden
als de svenska aeroplan aktiebolaget,
een fabrikant van militaire vliegtuigen.
Na afloop van de tweede Wereldoorlog
zet saab de kennis over aerodynamica
in voor het ontwerp van de saab 92.
De gestroomlijnde 92 lijkt in niets op
de andere auto’s die op dat moment op
de markt zijn. saab onderscheidt zich
bovendien van de concurrentie door
de aandacht voor veiligheid. zo is de
92 voorzien van een veiligheidskooi,
rondom onafhankelijke wielophanging
en voorwielaandrijving. Het gestroomlijnde
ontwerp van de eerste saab is zo
succesvol, dat modellen tot ver in de
jaren zestig erop worden geënt. Pas in
1968, het jaar waarin saab fuseert met
vrachtwagenfabrikant scania, wordt een
nieuw model geïntroduceerd, de saab
99. Dat model evolueert tien jaar later in
de ruimere saab 900.
identiteit verkwanseld
al die jaren behoudt saab zijn onafhankelijkheid.
Pas in 1990 komt daarin
verandering als saab de helft van zijn
aandelen verkoopt aan General Motors.
De vliegtuigtak wordt afgesplitst
en gaat zelfstandig verder. De transactie
is uit nood geboren. Het ontbreekt de
zweden aan het kapitaal om een waardige
opvolger van de 900 te ontwikke-
len. in 2000 neemt GM de resterende 50
procent van saab over. achteraf bezien
is dat een zwarte bladzijde in de geschiedenis
van het bedrijf. als onderdeel
van het grote GM, ressorterend
onder opel, kwijnt saab weg. Liefhebbers
klagen dat het automerk zijn identiteit
heeft verkwanseld.
als GM in 2008 zwaar in de problemen
komt, zet het saab in de etalage. er
volgt een chaotische periode, waarin
gesprekken worden gevoerd met verschillende
geïnteresseerde kopers. Het
voortbestaan van saab hangt aan een
zijden draad.
Begin 2010 werpt Victor Muller zich
op als redder van saab. in de saab-fabriek
in trollhättan wordt hij als een
held onthaald. Dat enthousiasme is
inmiddels getemperd. Het afgelopen
jaar scheerde saab een paar keer langs
de rand van de afgrond. Maar zelfs een
stilgelegde productie konden het optimisme
van Muller niet breken. er is
altijd een toekomst voor saab, houdt
hij vol. al ligt die toekomst in het verre
China.
JeroeN oerLeMaNs/HH
‘Diversiteitsdebat
is onzuiver’
Teams met een diverse samenstelling presteren
aantoonbaar beter, ontdekte onderzoeker en hr-directeur
Maarten van Beek. Daarbij is diversiteit in leiderschapsstijl
doorslaggevend. verschillen in nationaliteit of sekse doen
er minder toe.
° In Nederland denken we bij
diversiteit meteen aan sekse en culturele
achtergrond. Is dat kortzichtig? ‘Niet als
je vindt dat het sociaal wenselijk is dat
organisaties een afspiegeling zijn van
de maatschappij. als dat je doel is, dan
is het begrijpelijk dat je streeft naar een
evenredige vertegenwoordiging van
vrouwen en allochtonen. als het doel
is om een zo effectief mogelijke organisatie
te bouwen, dan moet je streven
naar diversiteit in leiderschapsstijlen. ik
vind dat de discussie in Nederland niet
zuiver wordt gevoerd. er wordt gedaan
alsof sekse- en culturele diversiteit automatisch
zorgt voor meer effectiviteit.
Dat is niet het geval.’
° Hoe meet je effectiviteit? ‘ik heb
voor mijn laatste onderzoek simpelweg
gekeken naar de bedrijfsresultaten en de
targets van de teams in ten minste twee
ManageMent-lingo
opeenvolgende jaren. academici vinden
dat misschien een platte methode,
maar het is volgens mij de meest objectieve
maatstaf. ik heb data verzameld
van 27 managementteams uit verschillende
delen van de wereld. De elf teams
die bovengemiddelde resultaten behaalden,
kenden allemaal een grote mate
van leiderschapsdiversiteit binnen het
team. Van de vijf teams die hun targets
niet haalden, hadden er vier een homogene
samenstelling.’
° Een goed team stel je dus samen
op basis van competentieprofielen? ‘Daar
moet je voorzichtig mee zijn. in de
praktijk zie je dat competentieprofielen
leiden tot homogeniteit. Mensen die
op bepaalde punten briljant zijn, maar
slecht scoren op andere punten, komen
met die selectiemethode niet ver. er
wordt gezocht naar mensen die op alle
Het Amerikaanse Fast company publiceerde deze lichtelijk cynische Top-5 van managementleugens,
opgesomd door adviseur Paul laFontaine, al in 1997. Het is een klassieker.
punten ongeveer hetzelfde scoren. en
helaas, hoe hoger in de organisatie, des
te groter de homogeniteit.’
° Zorgt te veel diversiteit niet voor
botsingen? ‘Je moet conflicten niet uit
de weg gaan. Door meningsverschillen
kom je tot nieuwe inzichten. Natuurlijk
moeten alle leden van een team zich wel
achter hetzelfde doel scharen en moeten
ze een aantal kernwaarden delen. Wanneer
aan die voorwaarden is voldaan,
leiden verschillen in stijlen tot betere
resultaten.’
08 . management scope nr. 05 / 2011 . 09
Q&a
Maarten van Beek is hr-directeur EMEA bij
het Zweedse Mölnlycke Health Care.
top 5
leugen ‘Mensen zijn ons belangrijkste kapitaalgoed.’ Betekenis: er komt een impopulaire HR-maatregel aan.
leugen ‘Dit was een rationele beslissing.’ Betekenis: ik wilde dit doen.
leugen ‘wij beoordelen mensen op hun prestaties.’ Betekenis: Oppassen. Men heeft een hekel aan u.
leugen ‘Dit is puur zakelijk, niet persoonlijk.’ Betekenis: Alles is persoonlijk. Conflicten worden niet ‘puur zakelijk’ opgelost.
leugen ‘De klant is koning.’ Betekenis: ‘De klant’ is een abstractie. Niemand durft hardop te zeggen: ‘IK ben koning.’

focus inspiratie voor bestuurders
defensieve
reflexen
Zonder dat ze het in de gaten hebben, houden
managers veranderingen tegen, stelt arend ardon.
het merendeel van de verandertrajecten
mislukt. Dat feit wordt in de managementliteratuur
zo vaak herhaald dat het
een cliché is geworden. al heel wat onderzoekers
hebben zich op het thema stukgebeten. De meesten
zoeken de oorzaak van het hoge faalpercentage
op organisatieniveau. zo niet psycholoog en bedrijfskundige
arend ardon. Hij bestudeerde het
denken en het gedrag van managers en kwam tot
de conclusie dat die beroepsgroep vaak onbewust
de eigen veranderingen ondermijnt. twee jaar geleden
promoveerde hij op dit onderzoek aan de Vrije
universiteit. onlangs publiceerde ardon, die tevens
vennoot is bij Holland Consulting Group, het
boek Doorbreek de cirkel. Daarin vertaalt hij de
ideeën uit zijn proefschrift naar de praktijk.‘ik heb
de afgelopen jaren vele gesprekken gevoerd met
directies over veranderprocessen’, vertelt ardon. ‘uit
die gesprekken heb ik geput bij het schrijven van dit
boek.’
ardon benadrukt dat de intenties van de meeste
managers goed zijn. ‘ze constateren een probleem
in de organisatie. Dat willen ze verhelpen door bepaalde
veranderingen in gang te zetten. Het gaat
mis door een aantal dominante aannames over
veranderprocessen. eén daarvan is dat veranderingen
beginnen bij het management, met daaraan
gekoppeld de impliciete aanname dat je van medewerkers
niet veel kunt verwachten. een tweede aanname
is dat medewerkers weerstand koesteren tegen
verandering. Die weerstand zouden managers kunnen
doorbreken met inzet van de juiste technieken.
Deze aannames sturen de aanpak van veranderprocessen
en werken als een self fulfilling prophecy.
als je weinig van medewerkers verwacht, worden
ze vanzelf afwachtend. Hoe harder de manager gaat
trekken en duwen, hoe groter de weerstand. De
stagnatie van verandering begint in het hoofd van de
manager.’
lastpak
Naast foutieve aannames vormen basale psychologische
reflexen een hindernis op de weg naar succesvolle
veranderingen. ardon: ‘als iemand een steen
naar je gooit, weer je dat gevaar af. Hetzelfde defensieve
mechanisme treedt in werking wanneer je goed
doordachte plan tijdens een presentatie hard wordt
bekritiseerd. Die kritiek ervaar je als negatief, de criticaster
is een lastpak. Vaak zijn we ons er niet eens
van bewust dat we dat doen. We hebben niet door in
welke mate we zelf bijdragen aan de moeilijkheden.’
Managers moeten leren om defensieve reflexen
bij zichzelf en bij collega’s te herkennen, denkt
ardon. ‘als managers analyseren wat er is misgegaan
tijdens een veranderproces zien ze zichzelf niet als
onderdeel van het probleem. ze maken als het ware
een foto van de situatie waar ze zelf niet op staan. ik
denk dat het leerzaam is om het beeld in te stappen.’
Meer informatie: www.doorbreekdecirkel.nl
Csa iMaGes
koMen
& gaan
godfather van
de uitzendBranche
gaan Frits goldschmeding,
Randstad
komen Jaap winter
De godfather van de Nederlandse
uitzendbranche gaat
met pensioen. Per 1 april
stopt Frits Goldschmeding
(1933) als toezichthouder
bij het bedrijf dat hij een
halve eeuw geleden zelf oprichtte.
in vijftig jaar bouwde
hij randstad uit van een
studentenbedrijfje tot een
beursgenoteerde multinational
met een omzet van
ruim 14 miljard euro in het
laatste boekjaar. in 1990 verkocht
GoldscMeding al een
groot deel van zijn aandelen.
zijn persoonlijke vermogen
wordt door zakenblad
Quote geschat op 2,3 miljard
euro. Goldschedings rol als
toezichthouder wordt overgenomen
door Jaap Winter,
partner bij advocatenkantoor
De Brauw Blackstone Westbroek.
als grootaandeelhouder
zal Goldschmeding
zich ongetwijfeld met ‘zijn’
bedrijf blijven bemoeien. Via
een beleggingsmaatschappij
heeft hij bijna een derde van
de gewone aandelen in bezit.
nieuwe ronde,
nieuwe kansen
komen rijkman Groenink,
etaK
Voor het geld hoeft hij het
niet meer te doen. Dankzij
de miljoenenbonus die
hij ontving bij de overname
van aBN amro is Groenink
op zijn minst financieel on-
afhankelijk. toch is de geplaagde
oud-topman, die na
publicatie van De Prooi uitgroeide
tot nationale kop van
Jut, weer aan het werk. Per 1
april is hij lid van de raad van
bestuur van elephant talk
Communications (etaK),
een internationale telecom-
en netwerkoperator voor
vaste en mobiele telefonie.
Groenink zit al in verschillende
comités binnen etaK,
zoals het ondernemingsbestuur
(corporate governance)
en de financiële boekhouding
(audit). Groenink is de
derde Nederlander in het
bestuur van etaK. ceo is de
serieondernemer steven van
der Velde, cfo Mark Nije.
Van der Veld e en Nije zitten
daarnaast beiden in het
bestuur van investeringsmaatschappij
Qat Groep.
Wellicht dat Groenink daar
binnenkort ook aanschuift.
bestuurders
bruno chabas
bedrijf sBM offshore
functie coo
voorheen ex-coo acergy
peter brussel
bedrijf Blokker
Holding
functie Lid rvb
voorheen Directeur BBC
Holding
theo de kool
bedrijf univeg
functie ceo
voorheen cfo univeg
eelco blok
bedrijf KPN
functie ceo
voorheen Lid rvb en coo KPN
10 . management scope nr. 05 / 2011 . 11
in
anno kamphuis
bedrijf iCt
automatisering
functie cfo
voorheen interim Directeur
schoeller arca systems
atze nicolaï
bedrijf DsM Nederland
functie Directeur (per juni 2011)
voorheen VVD-tweede Kamerlid
commissarissen
roel van den berg
bedrijf Corio Nederland
functie Commissaris
Jan brouwer
bedrijf schiphol Group
functie Commissaris
Jaap winter
bedrijf randstad
functie Commissaris
maurice oostendorp
bedrijf Friesland Bank
functie Commissaris
rijman groenink
bedrijf elephant talk
functie non-executive director
Jaap van
wiechen
bedrijf Boskalis
functie Commissaris
bestuurders
rien Hinssen
bedrijf sNs reaal
functie coo
Pensioen
(per september 2011)
uit
francis blanchelande
bedrijf sBM offshore
functie coo
Pensioen
bart becht
bedrijf reckitt Benckiser
functie ceo
Pensioen (per september 2011)
Jos Haag
bedrijf antonov
functie ceo
(stopt eind 2011)
rudie de becker
bedrijf univeg
functie ceo
Pensioen
ad scheepbouwer
bedrijf KPN
functie ceo
Pensioen
commissarissen
Hans van den broek
bedrijf schiphol Group
functie Commissaris
martijn van der
vorm
bedrijf Boskalis
functie Commissaris

‘Zelfgenoegzaamheid
is de rot aan
de wortels’
niek Hoek, bestuursvoorzitter van Delta lloyd
12 . management scope nr. 05 / 2011 . 13
inter
view

interview
aan de discussie over bonussen kleeft volgens
bestuursvoorzitter niek Hoek van Delta lloyd een
hardnekkig misverstand. ‘Het ontstaan van de crisis
heeft met beloningen helemaal niets te maken.’
interviewer hans hemels tekst rita jager fotografie suzanne karsters
‘FouTloos
BesTuren van
insTellinGen
BesTaaT nieT’
n de week van het interview
met Niek Hoek werd bekend
dat de topman van Delta Lloyd
over 2010 een contante variabele
beloning van 325.000
euro ontving, 50 procent van
zijn basissalaris. in de publieke
opinie bleef het – in tegenstelling
tot na de eerdere bekendmaking
van de bonus
voor iNG-topman Jan
Hommen – stil.
° Is het uitblijven van een publicitaire
storm een opluchting voor Niek
Hoek? ‘Je bent kwetsbaar als je je hoofd
boven het maaiveld uitsteekt, maar
het hoort erbij. ik begrijp de publieke
commotie over beloningen in de financiële
sector en ik vind ook dat de
sector in het algemeen terughoudendheid
past. zeker als een onderneming
staatssteun krijgt. Maar een gezond
bedrijf als Delta Lloyd, dat de belangen
dient van de stakeholders, dat winst
maakt en waarbij de doelstellingen
gehaald zijn, daar moet je op een normale
– maar wel beheerste – manier
kunnen belonen. en wij doen dat in
lijn met de Code Banken en de Code
Verzekeraars. er wordt bij ons niet
excessief beloond. We hebben in een
financieel slecht jaar als 2008 ook niet
getwijfeld het management geen variabele
beloning toe te kennen.’
zijn bonus voor 2010 kreeg Niek
Hoek voor het behalen van de financiële
doelstellingen, zoals toename
eigen vermogen en efficiency, en nietfinanciële
doelstellingen zoals klanttevredenheid.
Maar over de mate waarin
de bestuursvoorzitter aan de doelstellingen
heeft voldaan, geeft hij geen
openheid. Wel wil hij nog kwijt – hij
zegt het met licht ironische ondertoon
– dat ‘als achteraf mocht blijken
dat de bonus is gebaseerd op onjuiste
gegevens, de raad van commissarissen
altijd de mogelijkheid heeft deze terug
te vorderen.’
° Twee jaar geleden dacht ik: deze
crisis gaat echt iets fundamenteels veranderen,
we gaan naar een meer op
waarde gebaseerd en sustainable model.
Het valt mij op dit moment een
beetje tegen. Hoe kijkt u daar tegenaan?
‘er is natuurlijk een aantal financiele
instellingen in de problemen gekomen,
terwijl eigenlijk iedereen er
vanuit ging dat dat niet mogelijk was.
in mijn ogen zijn in de publieke opinie
en het parlement vrij snel oorzaak en
gevolg aan elkaar gekoppeld, waarbij
ik zelf ernstig betwijfel of de premissen
waarop die analyse stoelt wel juist zijn.
De populaire uitleg is dat het allemaal
door de bonussen komt, maar daar
heeft het helemaal niets mee te maken.
Het heeft uiteindelijk met beoordelingsfouten
van mensen te maken. in
mijn ogen is de kern van het probleem
dat financiële instellingen belegden in
zaken die ze vaak niet goed kenden
en met risico’s die ze chronisch hadden
onderschat. en dan speelt ook nog
mee waar je actief bent. als je in de
amerikaanse hypotheken actief bent
en er ontstaat een gigantisch probleem
op die huizenmarkt, dan word je eerder
getroffen dan wanneer je daar niets
mee te maken hebt.’
° Het is wel zo dat de financiele
sector wereldwijd enorm verweven
is.Dat de beloningen in Nederland lager
waren dan elders, betekent nog niet dat
de financiële crisis niet door overmatige
beloning kan zijn ingegeven. ‘Wat mij
betreft is het ook geen discussie dat
sommige beloningen in de financiële
sector hoog of zelfs te hoog waren en
dat ze misschien ook wel een perverse
prikkel bevatten. Het enige wat ik wil
aangeven is dat ik denk dat daar het
probleem niet is ontstaan. ik geef geen
moreel oordeel over goed of fout. als
goede calvinistische Nederlander denk
ik bij het vernemen van wat er gemiddeld
in de markt geldt af en toe wel:
goh, dit is wel erg wild. Het kan best
minder, maar ik denk gewoon niet dat
daar het probleem is ontstaan. er zijn
amerikaanse banken die probleemloos
door de crisis kwamen terwijl
andere banken zijn omgeblazen. Het
beloningsbeleid was daarin niet onderscheidend.
ik denk dat het echt in risicorendementsafwegingen,
in risicocontroles
en gebrek aan common sense heeft ge-
legen. Je kunt natuurlijk altijd fouten
maken. Het foutloos besturen van instellingen
bestaat niet. Het gaat erom
dat je in beperkte mate fouten maakt
en niet van een zodanige omvang dat
je het bedrijf opblaast. Maar in Nederland
is de gedachte erg extreem: als je
maar wat aan de beloningen doet, dan
gaat het in de toekomst beter. Nou, dat
is dus een illusie.’
° U zegt eigenlijk dat het belangrijk
is dat je een vangnet hebt met goede
governance. ‘Ja, en dat je zoals de engelsen
dat noemen checks and balances
hebt, dat je af en toe een spiegel
wordt voorgehouden. Goed bestuur
heeft ook erg met mensen te maken.
Met een goed evenwicht in het besturingsmodel,
met een bestuur dat niet
van één persoon afhankelijk is en dat
meer collegiaal werkt, zie ik een grotere
succeskans dan met een extreem
ceo-model dat heel erg op één dimensie
is gefocust, namelijk aandeelhoudersbelang.
ik denk dat daar de echte
kern ligt, in het maken van een goede
inschatting en een besturingsmodel
dat evenwichtig in elkaar zit.’
° Toch heb ik het idee dat in de financiële
sector alles weer terug bij het
oude is. Bent u dat met mij eens? ‘Nee,
daar ben ik het niet mee eens. ik denk
dat er ontzettend veel is veranderd. De
transparantie in de beloning van tussenpersonen
wordt snel doorgevoerd,
daar zijn we al jaren mee bezig. Die
beloning moet niet meer gedreven zijn
door de producent, die provisie geeft
aan een tussenpersoon voor elk verkocht
product, maar moet berusten op
een afspraak tussen de klant en degene
van wie hij koopt. Dat leidt tot betere
prikkels in de keten, waarbij de klant
meer waar voor zijn geld krijgt. Dat
is essentieel. als je als bedrijf al lang
opereert via een bepaald model, dan
heb je wel een transitieperiode nodig.
Het duurt natuurlijk even voordat je
in die grote, bestaande organisatie met
hoge kosten structurele veranderingen
kunt doorvoeren. We oefenen dit vak
al tweehonderd jaar uit. Het Fokker-
niek Hoek (1956)
Opleiding Economie,
vrije universiteit Amsterdam
loopbaan
2001-heden voorzitter raad
van bestuur delta Lloyd Groep
1997-2001 lid raad van bestuur
delta Lloyd Groep
1995-1997 directeur
Beleggingen Shell
Pensioenfonds
1992-1995 ceo Shell
Companies, uruguay
1985-1995 diverse financiële
en managementfuncties Shell,
Maleisië en Groot-Brittannië
1981-1985 econoom, Shell
Nederland Chemie, Pernis
nevenfuncties Lid raad
van commissarissen
NiBC, Euronext en
Stadsherstel Amsterdam,
vicevoorzitter bestuur
Stichting Klachteninstituut
verzekeringen, lid van
het bestuur van verbond
van verzekeraars, lid raad
van advies rSM Erasmus
universiteit, vicevoorzitter
raad van toezicht Stichting
Nederlands Philharmonisch
Orkest en voorzitter raad van
toezicht Zuiderzeemuseum.
Vrije tijd Niek Hoek is
watersportliefhebber en zeilt
in de regenboogklasse. dat
doet hij samen met twee
zoons.
Thuis Getrouwd, drie
kinderen
Meer over
niek Hoek op
www.managementscope.nl
14 . management scope nr. 05 / 2011 . 15

interview
pensioencontract dat we in 1938 hebben
gesloten, loopt nog zeker tot 2070
door. ik geef maar een voorbeeld, zo
zijn er honderden. omdat we zoveel
legacy met ons meedragen is het complex
om een omslag te maken, dat kost
tijd. Maar hier in huis wordt heel hard
gewerkt om dat te veranderen. Dat
geldt ook voor concurrenten.’
° Bij die omslag kunt u externe
kracht goed gebruiken; de wal die het
schip keert. Lachend: ‘een beetje crisis
is dan wel lekker. We hoefden de afgelopen
twee jaar niemand uit te leggen
dat de kosten omlaag moesten. Medewerkers
waren blij dat ze werkten bij
een bedrijf dat op eigen benen staat,
16 . management scope
ze vonden dat ze mazzel hadden dat
ze niet mee hoefden te maken wat de
concurrenten meemaakten. De algemene
houding was: moet er bezuinigd
worden? Nou, dan gaan we dat toch
doen! De engelsen zeggen: never waste
a good crisis. We hebben er twee gehad
in tien jaar, dus wat dat aangaat mogen
we niet klagen.’
° U heeft eind maart gezegd dat
het maar eens afgelopen moet zijn met
de steun van de staat aan allerlei financiële
instellingen. Vindt u gehoor
voor uw standpunt? ‘Het is niet zo’n
populaire boodschap. Het is goed dat
de staat de sector te hulp is geschoten.
anders was het fout gelopen en ik
‘GelukkiG
ZiT er Maar
één niek Hoek
in De rvB’
denk dat wij daar ook last van zouden
hebben gehad. Maar belangrijk is dat
die steun een tijdelijk karakter heeft en
dat het niet te lang duurt. Met kapitaal
van de overheid worden concurrenten
in leven gehouden en dat is eigenlijk
niet goed voor de marktwerking in de
sector. Dat je aangeslagen bedrijven
helpt en ze weer terug op peil brengt
is prima, maar je moet ze niet nog jaren
koesteren om ze zo sterk mogelijk
terug te laten komen. Dat is natuurlijk
unfair ten opzichte van de spelers die
het op eigen kracht hebben gedaan.
We moeten zo snel mogelijk weer terug
naar een normale situatie.’
° Jullie hebben zelf ook flink last
gehad van de crisis, getuige de 33 procent
waardeverdamping in de beleggingsportefeuille.
Maar jullie zijn er wel
met een bijzonder positief imago uitgekomen.
‘Per saldo is het voor ons een
gemixt beeld. De vertrouwensbreuk
van de consument met de sector raakt
dit bedrijf ook. Vóór de crisis waren
we een middelgrote speler in de Nederlandse
markt in eigendom van een
engelse grootaandeelhouder, aviva,
en nu zijn we er als een sterke, meer
Nederlands georiënteerde speler uit-
gekomen die goed op eigen benen kan
staan. aviva heeft nu nog 43 procent
van de aandelen en het is de bedoeling
dat ze er helemaal uit gaan. in dat opzicht
is het voor ons positief geweest,
want onze grote concurrenten hebben
wel een jas uit moeten doen.
‘Voor het moreel in het bedrijf is het
besef dat we met z’n allen dit bedrijf
door de crisis hebben geleid, ongelofelijk
belangrijk. De gebalanceerde
cultuur en de manier waarop we zakendoen
hebben zich bewezen. Daar
ligt meteen ook een gevaar, want zelfgenoegzaamheid
is natuurlijk de rot
aan de wortels, daar moeten we heel
erg mee uitkijken. We moeten blijven
veranderen en zeker niet op onze lauweren
rusten omdat we het zo aardig
hebben gedaan. Dat ligt alweer in het
verleden en we moeten ons bedrijf verder
aanpassen op de uitdagingen die er
nu liggen. op het gebied van transparantie,
kosten en nieuwe media vindt
er een revolutie plaats. ook op dat terrein
hebben we nog een gigantische
transitie te ondernemen.’
° Wat zijn de belangrijkste lessen
die u geleerd heeft van de afgelopen
periode? ‘een van de problemen in de
verzekeringssector als gevolg van de
crisis was dat alle assets daalden in
waarde. en op de goede assets die we
hadden – dat waren vooral de betere
obligaties – zakte de rente tot een heel
laag niveau. Voor ons als verzekeraar
en met name als pensioenverzekeraar
‘een
BeeTje
crisis
is Dan
wel
lekker’
geldt dat wij voldoende rendement
moeten maken op geld dat wij binnenkrijgen
om over tien, twintig of dertig
jaar aan onze verplichtingen te kunnen
voldoen. als die rente erg laag is, dan
is dat extreem bedreigend voor onze
business.
Het goede nieuws is dat we hier gek
zijn op modellen. alles wat we doen
hebben we gemodelleerd en daar hebben
we eindeloos war games mee gedaan,
om te kijken what if. stel dat de
rente extreem zakt, zijn we dan nog in
business? Wat als de rente zakt én de
aandelen zakken én het vastgoed zakt?
Van die drie dingen hadden we niet
bedacht dat ze allemaal tegelijk zouden
gebeuren, maar we hadden ze wel alle
drie individueel getest. Dus we waren
voorbereid en hebben op tijd ons renterisico
ingedekt. een hoop financiële
instellingen hadden dat risico van een
lage rente niet goed ingeschat en hebben
te lang gewacht. Van elke crisis
leer je weer, maar het vervelende is dat
een volgende crisis altijd weer anders
zal zijn. Dat maakt het ingewikkeld.
een beetje geluk moet je er wel bij
hebben, maar vooral belangrijk is dat
je ook durft te besluiten. Binnen deze
organisatie heerst een cultuur van de
koe bij de horens vatten: we gaan het
gewoon doen.’
° U bent voor decentrale besluit-
vorming en slagkrachtig, nuchter en benaderbaar.
Aan de andere kant heeft u
ook een vrij hoog prestatiemotief:
de topzeiler, de man die het eerst zelf
analyseert en het dan met zijn team
deelt, zodat het team denkt: nou Niek,
we horen het wel als je eruit bent. Klopt
dat? Lachend: ‘Dat klopt wel. Het goede
nieuws is dat er niet alleen maar
Niek Hoeks in de raad van bestuur zitten.
We zitten hier met z’n vieren en
daarbij zitten ook mensen met een wat
ander profiel en andere invalshoek die
tegenwicht bieden. Wat dat analyseren
betreft; dat is een van de punten waar
ik aan werk. of ik het ooit op zal lossen
weet ik niet. ik spar met een coach
en met mijn collega’s. Helaas verliest
een vos wel zijn haren, maar niet zijn
streken.’
° U zit sinds 1997 in de raad van
bestuur, waarvan tien jaar als voorzitter.
In 2009 heeft u bij de beursgang
bijgetekend voor vier jaar. Na die vier
jaar bent u bijna 57. Is er leven na Delta
Lloyd? ‘ongetwijfeld. Maar het gevaar
van bestuurders en bestuursvoorzitters
is dat ze net een stap te veel zetten, daar
wil ik voor waken. ik moet zeggen dat
ik de afgelopen jaren mijn handen vol
heb gehad aan Delta Lloyd, maar het is
een maat die goed bij mij past en waar
ik ook nog een hoop energie uit haal.
ik heb er bewust voor gekozen om niet
nog een paar maten groter te gaan en
ik denk dat het ook niet waarschijnlijk
is dat ik dat nog ga doen. er zijn verder
ook tal van andere leuke dingen om te
doen, dus ik zal een beetje voorzichtig
zijn en het elastiekje niet te ver oprekken.
ik heb op cultureel gebied de nodige
interesse en ik ben watersportliefhebber.
ook ben ik betrokken bij het
zuiderzeemuseum.’
° Is er voor u een moment dat u
zegt: nu is het klaar? ‘Het is nooit klaar,
maar ik denk wel dat er een moment
komt dat de organisatie aan iemand
anders toe is.’
° Hoe gaat u dat merken? ‘Dat is
de grote uitdaging natuurlijk. ik denk
dat je daar gewoon nuchter in moet
zijn. in ieder geval eindigt het bij mij
bij zestig.’ Dan, lachend: ‘in het ergste
geval duurt het voor dit bedrijf nog vijf
jaar.’
Hans Hemels is ceo
bij Hay Group Nederland
nr. 05 / 2011 . 17

analyse
Plannen voordat
het te laat is
Het overschot aan arbeidskrachten zal snel omslaan in een
structureel tekort. Hoe haal je dan toch de pareltjes binnen?
strategic workforce Planning is de sleutel tot succes. Maar
nadenken over mensen valt nog niet mee.
tekst heleen cocu-wassink illustratie Yvonne kroese
TeGen 2050
Zijn er
35 Miljoen
arBeiDskracHTen
Te weiniG
e grote uittocht is begonnen.
tussen 2010
en 2015 zullen 900.000
arbeidskrachten uitstromen,
terwijl de instroom
slechts 300.000 nieuwe arbeidskrachten
bedraagt. Het
verschil in krachten verandert de
arbeidsmarkt significant. en dan niet
alleen in aantallen beschikbare werknemers:
ook in termen van kwaliteit,
mentaliteit en diversiteit gaat er veel
veranderen.
in 2010 schommelde de werkloosheid
in de europese unie gemiddeld
rond de 10 procent. Het is een kwestie
van tijd voordat dit overschot aan arbeidskrachten
omslaat in een structureel
tekort. Het jaar 2011 is aan te merken
als de aanloop naar dat tekort. Het
aantal uittreders overtreft vanaf nu het
aantal toetreders structureel. Niet alleen
in Nederland, maar in heel europa, de
Vs, Japan en China.
De combinatie van vergrijzing en
ontgroening heeft grote gevolgen. recente
berekeningen van eurostat en het
Planbureau voor de Leefomgeving laten
zien dat er tegen 2050 35 miljoen arbeidskrachten
te weinig zijn: 15 procent
van de totale vraag. in dat percentage
is rekening gehouden met immigratie
van arbeidskrachten buiten de eu.
en dan hebben we het alleen nog over
een tekort in aantallen mensen. Helaas
zal er ook een tekort aan kwaliteit zijn;
het Nederlandse onderwijs produceert
te weinig hoogopgeleiden en slaagt er
nog minder in de juist gekwalificeerde
mensen voor de arbeidsmarkt op te leiden.
De combinatie van kwalitatieve en
kwantitatieve tekorten kan ertoe leiden
dat bepaalde economische activiteiten
verdwijnen.
De regionale verschillen zijn groot:
alleen al binnen Nederland gelden er
grote verschillen tussen bijvoorbeeld
Flevoland en Limburg. Voor Limburg
wordt een krimp van de beroepsbevolking
van 30 procent verwacht, terwijl
Flevoland juist groei te wachten staat.
Dat kan grote gevolgen hebben voor
bedrijven als DsM en aPG met vestigingen
in Geleen en Heerlen.
Heisessie
De grote vraag is: wie heb je waar
nodig in de toekomst? Dat nadenken
over menselijk kapitaal nog niet meevalt,
bewijst de volgende casus over een
directieteam van een niet nader te noemen
organisatie. Het team heeft zich
teruggetrokken van de overvolle kantoortuin
naar een rustige plek voor een
strategiesessie. zweten is het wel, zo’n
heisessie. Na een aantal interactieve
rondes over de toekomst van de organisatie,
de marktpositionering en het
product- en dienstportfolio brengt Bart,
directeur hr, het onderwerp ‘mensen’
naar voren.
De ceo begint onrustig te schuiven
op zijn stoel. De directeur operations
heeft ineens vooral aandacht voor zijn
BlackBerry. De cfo duikt in de papieren
voor hem op tafel. De directeur
commercie pakt zijn iPad erbij. Het is
duidelijk dat de mannen minder affiniteit
hebben met het thema ‘mensen’
dan met de voorgaande thema’s. Maar
Bart houdt vol: ‘Volgens mij kunnen
wij in de toekomst meer marktaandeel
en meer marge halen als we meer vestigingsdirecteuren
zoals Pieter zouden
hebben.’ Nu worden de heren al iets
alerter. Marktaandeel en marge, daar
hebben ze wél wat mee. en Pieter kennen
ze allemaal, die is inderdaad heel
goed; de vestiging onder zijn leiding
draait al een paar jaar boven budget.
Bart: ‘Hebben jullie er zicht op wat Pieter
zo bijzonder maakt en hoe hij zijn
resultaten behaalt?’ De heren directeuren
denken na. al snel komen de eerste
voorbeelden op tafel: Pieter is een
strategisch denker, hij kent de markt,
hij durft ‘nee’ te zeggen en zijn verlies te
nemen, komt zijn afspraken na en verkoopt
alleen die producten waar hij zelf
achter staat. Bart vervolgt: ‘oké, dat is
een mooi lijstje van wát hij doet. Weten
we ook wáárom hij dat zo doet en over
welke kwaliteiten hij beschikt?’
driJfveren onbekend
Het valt stil. De heren directeuren
hebben economie, werktuigbouwkunde,
rechten en toegepaste wiskunde gestudeerd.
Kijken naar mensen kunnen
ze nog wel, maar echt in gesprek zijn ze
18 . management scope nr. 05 / 2011 . 19

nooit geweest over dit soort onderwerpen.
ze weten al nauwelijks wat hen zelf
drijft; laat staan dat ze daarover de juiste
vragen kunnen stellen aan hun eigen
mensen. Maar Bart kent het klappen
van de zweep en doet een voorstel: ‘ik
stel voor dat we in de volgende heisessie
aan de slag gaan met het vertalen van de
strategie in vereisten voor de organisatie.
Welke functies zijn straks de sleutel
tot succes en welke kwaliteiten hebben
we daar dan voor nodig, en hoeveel?
zeker gezien onze groeidoelstellingen
is het belangrijk om zowel benodigde
kwaliteit als kwantiteit goed in kaart te
brengen. Naar aanleiding daarvan kunnen
we de organisatie van de toekomst
schetsen en onze huidige bezetting
daarmee vergelijken. Met een goede
gap-analyse krijgen we zicht op de haalbaarheid
en het ambitieniveau van onze
strategische doelstellingen.’
Het blijft even stil. tot de ceo het
woord neemt: ‘Dat klinkt goed, Bart. ik
zou graag weten of onze doelen haalbaar
zijn. Misschien kunnen we die
zelfs hier en daar nog wat naar boven
bijstellen. Dat zou goed zijn voor de
aandeelhouderswaarde.’ Die opmerking
wekt het enthousiasme van de cfo: ‘Ja,
en dan kunnen we direct onze costincome
ratio verbeteren.’ ook de directeur
commercie raakt nu echt betrokken.
‘er zijn nu maar een paar jongens
die echt goed zijn in productontwikkeling,
ik maak me daar eigenlijk best zorgen
over. Wat nou als die weggaan?’ De
discussie is nu helemaal los. ‘Dat geldt
voor mijn it’ers net zo. De wereld om
ons heen verandert snel en ik huur nu
externen in om innovaties te realiseren.
Dat wordt duur gevonden, maar ís dat
ook zo? Want wat is het verschil met zelf
opleiden? en kunnen we dat?’
De GroTe
vraaG is: wie
HeB je waar
noDiG in De
ToekoMsT?
20 . management scope
regie
Bart grijnst. Gelukkig kan hij nu echt
zijn toegevoegde waarde laten zien, in
plaats van te moeten focussen op de bonussen
en beloningsregels. Dit gaat de
goede kant op. Hij neemt de regie weer:
‘ik noem dit thema strategic Workforce
Planning en ben blij dat jullie het belang
ervan ook in zien. Het gaat over het
strategisch plannen van de kwaliteit en
kwantiteit van ons personeel, zodanig
dat we de beloftes aan de markt kunnen
waarmaken. Met de snel veranderende
en complexer wordende wereld om ons
heen, de toegenomen verwachtingen van
aandeelhouders en het schaarser worden
van talent is dat de sleutel tot succes.’
arbeidskracHt berekenen
strategic Workforce Planning komt
kort gezegd neer op het vertalen van de
ondernemingsstrategie in de benodigde
arbeidskracht (doelformatie), uitgezet
in tijd, in termen van:
- soorten werk (cruciale rollen en
veranderende functionaliteiten in de
onderneming)
- kwaliteit (vaardigheden, competenties,
vermogens)
- kwantiteit
- geografische locatie (regio’s en landen)
- type dienstverband (vast, tijdelijk,
zzp, uitzendkrachten)
- kostenniveau (total cost of employment)
Daarbij is het belangrijk om scenario’s
te ontwikkelen die uiteenzetten hoe
het doel kan worden bereikt. De huidige
arbeidspopulatie is daarbij het uitgangspunt.
alle in- en externe factoren
die invloed hebben op de ontwikkeling
van de populatie worden meegenomen.
Denk hierbij aan verloop (medewerkerstevredenheid,
concurrentiepositie,
cultuur, innovatief vermogen), ontwikkeling
(training, carrièremanagement,
assignments en het potentieel oftewel
de ontwikkelbaarheid van medewerkers)
en aan arbeidsmarkt (demografische,
maatschappelijke en economische
ontwikkelingen).
Daarnaast is het volgen van het proces
om de doelformatie daadwerkelijk
te bereiken en het bijhouden van be-
langrijke (numerieke) indicatoren essentieel,
evenals het continu evalueren
van bovenstaande punten en het bijstellen
van forcecasts. strategic Workforce
Planning geeft daarmee inzicht in de
haalbaarheid en het ambitieniveau van
de businessdoelstellingen enerzijds en
kaders voor de praktische uitwerking
van de gehele hr-agenda anderzijds.
De impact van alle ontwikkelingen is
zeer afhankelijk van het type organisatie,
de strategie, de markt waarin het bedrijf
opereert, de (benodigde) kwaliteiten
van mensen en de opbouw van het
huidige personeelsbestand. Kwaliteit
van leiderschap en organisatiecultuur
spelen een belangrijke rol in de mate
waarin de organisatie in staat is om
mensen aan te trekken, te behouden en
te ontwikkelen.
Heleen cocu-wassink
Client Group Leader, Hay Group
81% van
alle bedrijven
wil energie
besparen, maar
weet niet hoe.
Daarom hebben
wij Marleen.
Marleen helpt bedrijven met hun energiezaken.
Net als Wouter, Christiaan en onze andere
accountmanagers. Want elke grootzakelijke klant
heeft bij Nuon zijn eigen accountmanager.
Een vast aanspreekpunt. Iemand die uw bedrijf
kent. Dus wilt u energie besparen? Eén telefoontje
naar uw accountmanager en u weet precies
wat de mogelijkheden zijn. Weten wie uw
persoonlijke accountmanager is of kan worden?
Kijk op nuon.nl/zakelijk of bel 088 098 15 61.

top-25 macHtigste vrouwen
Machtigste
vrouwen
in het
nederlandse
bedrijfsleven
top
25
Marike van lier lels is terug als de machtigste
commissaris van nederland, maar een nieuwe generatie
vrouwelijke bestuurders en commissarissen zit haar op
de hielen. over het new girls network, modderige pumps
en hr als springplank.
erard kleisterlee en Ad
Scheepbouwer hebben hun hielen
nog niet gelicht als topman
van respectievelijk Philips en
KPN, of hun opvolgers gooien
de beuk erin. Frans van Houten
nam publiekelijk afstand van het beleid
van zijn voorganger en zette de tv’s
meteen op afstand en Eelco Blok trapt
af met de eerste winstwaarschuwing in
tien jaar en een saneringsronde waarbij
duizenden mensen hun baan verliezen.
zouden vrouwelijke opvolgers dat nou
ook zo hebben aangepakt? Helaas, we
zullen het nooit weten, want mannen
worden nog steeds meestal opgevolgd
door mannen en zeker bij aeX-fondsen.
Hoewel er bij KPN wel een vrouw
in de raad van bestuur zit, carla Smitsnusteling
(nr. 22) en twee vrouwen in
de raad van commissarissen.
onder hen bevindt zich Marike van
lier lels, die voor het eerst sinds 2008
de top-25 weer aanvoert. als beroepscommissaris
(sinds haar terugtreden als
coo van schiphol) heeft Van Lier Lels
een mooie portefeuille toezichtposities
opgebouwd: naast KPN is ze commissaris
bij reed elsevier, tKH, usG People
en Maersk Nederland. ondernemings-
22 . management scope nr. 05 / 2011 . 23
arie KieVit/HH
golden skirts?
in totaal wordt 10,3 procent van de posities in de raden van
bestuur en de raden van commissarissen van de top-100 ondernemingen
bezet door een vrouw. Vorig jaar was dat nog
9,4 procent: er is dus sprake van een stijging, maar die bedraagt
minder dan 1 procent. Binnen de raden van commissarissen
ligt het aantal vrouwen op 13,1 procent (12,2 procent
in 2010), bij de raden van bestuur op een beduidend lagere 5,2
procent (4,1 procent in 2010). in absolute getallen: de rvb’s
en de rvc’s van de top-100 ondernemingen tellen in totaal
956 posities, ingevuld door 726 mannen tegenover slechts
75 vrouwen. Nog lichtjaren verwijderd dus van een quotum
1
marike van lier lels
liefdevol toezicht houden
‘Leiderschap is liefde’, luidt het
adagium van Marike van Lier Lels. Die
onorthodoxe managementfilosofie brengt
ze haar hele loopbaan al in praktijk.
als directeur van Van Gend & Loos
ging ze met de chauffeurs op stap, bij
schiphol hielp de coo als het druk was
gewoon mee op de bagageafhandeling.
Nadat topman Gerlach Cerfontaine en
de commissarissen van de luchthaven
haar weinig liefdevol de deur
wezen, verzamelde Van Lier Lels als
beroepscommissaris een evenwichtige
portefeuille toezichtposities, die voor
haar allemaal iets met ‘verbinding’
te maken moeten hebben: van KPN
(telefonie) en tKH (kabels) tot Maersk
(schepen), usG People (mensen) en
reed elsevier (informatie). op die
manier probeert ze verschil te maken,
met gevoel voor timing en plaats. ‘in een
commissarissenvergadering van KPN zal
ik niet snel roepen dat het om liefde gaat’,
zei ze in het eerder geciteerde interview.
‘Dan denken ze dat ik gek geworden ben.
Maar daar probeer ik wel alternatieven te
laten zien.’ Goed luisteren en trouw blijven
aan jezelf zijn twee andere eigenschappen
van de machtigste vrouwelijke
commissaris van Nederland. ‘als ik het
als commissaris principieel ergens niet
mee eens zou zijn, zou ik opstappen.’
Vorig jaar voegde ze de daad bij het woord
door terug te treden als commissaris van
Connexxion, na een jarenlang gevecht
om de governance met de Franse moeder
transdev.
onderzoek kees van veen en
floris van der lee
tekst Marike van zanten
van 30 procent vrouwen. De vrouwen bezetten gemiddeld
1,27 posities, de mannen 1,16 posities. Wellicht heeft dit onverwachte
verschil te maken met het feit dat vrouwen vaker
op jongere leeftijd een commissariaat bekleden en combineren
met een hoofdfunctie, terwijl mannen meestal pas na
hun pensioen beginnen aan hun toezichtcarrière. een andere
verklaring is misschien dat vrouwelijke commissarissen die
zich bewezen hebben, sneller gevraagd worden door andere
ondernemingen met een vacature in de raad van commissarissen,
waardoor een paar vrouwen de belangrijkste posities
verdelen: de golden skirts.

3
JaCQueLiNe De Haas/HH
top-25 macHtigste vrouwen
raden dragen Van Lier Lels graag voor
als commissaris, vanwege haar mensgerichte
benadering. Die zal ze bij KPN
hard nodig hebben, met de aangekondigde
sanering. Van Lier Lels trad er aan
in 2001, toen het telecombedrijf bijna
bezweek onder de gemaakte schulden
voor de uMts-licentie en topman Paul
Smits werd opgevolgd door Ad Scheepbouwer.
in datzelfde jaar moest Van
Lier Lels als kersverse commissaris meteen
26 keer aantreden voor een vergadering.
Precies tien jaar later staan Van
Lier Lels en haar medecommissarissen
opnieuw voor een heet voorjaar.
op de tweede plaats vinden we de
nummer 1 van de voorgaande jaren:
Annemiek Fentener van Vlissingen,
president-commissaris van familieconcern
sHV en toezichthouder bij Heineken
en De Nederlandsche Bank. Dat ze
nu een stap terug moet doen, heeft te
maken met haar vertrek als commissaris
(vicevoorzitter) van Draka, nadat de
familie haar belang in het kabelconcern
verkocht aan het italiaanse Prysmian.
annemiek fentener
van vlissingen
2
dag draka
Menig man zou zijn vingers aflikken
bij de commissariaten van Annemiek
fentener van vlissingen (1961): ze is
president-commissaris bij familieconcern
SHv en verder toezichthouder bij de
Nederlandsche Bank, Heineken en flint, de
investeringsmaatschappij van de familie.
Onlangs trad ze terug als commissaris bij
draka, nadat de familie haar belang in
het kabelbedrijf verkocht. Als telg van een
beroemde ondernemersfamilie, gezegend
met een ‘bijzonder goed verstand’ en ‘een
aantrekkelijke persoonlijkheid’ (aldus haar
overleden oom Paul) leek er met Annemiek
eindelijk weer een leider voor SHv uit
eigen kring te zijn opgestaan. Ondanks
haar bul Bedrijfskunde (Groningen) en
een paar rondjes warmlopen, koos ze
echter voor haar gezin met vier kinderen
en aanvaardde ze de positie als presidentcommissaris,
doordrongen als ze is van het
rentmeesterschap dat een groot familiebedrijf
en -vermogen vraagt. Haar benoeming bij
Heineken vloeit mede voort uit de historisch
gegroeide hechte banden tussen beide
concerns. Zo was oud-Heineken-topman
Gé van Schaik ooit commissaris bij SHv
en was diens opvolger Karel vuursteen
bestuurder van de stichting Lauwerecht die
de familieaandelen in SHv beheert. Thony
ruys, die vuursteen weer opvolgde bij
Heineken, was extern aandeelhouder in SHv:
zijn vader was er directeur. Maar hebben
de meeste mannelijke commissarissen hun
portefeuille niet evenzeer te danken aan
goede contacten, al is het niet van familiale
aard? Haar prestigieuze commissariaat bij de
Nederlandsche Bank zal overigens niet meer
de erebaan zijn, die het lange tijd was. de
kritiek op het functioneren van de centrale
bank tijdens de financiële crisis zal immers
ook in de boardroom doorklinken.
wie heeft de meeste vrouwen
in de top?
Als we het aantal vrouwen in de top na de
voorgenomen splitsing van TNT bij elkaar op
zouden tellen, zouden de tweelingzusjes samen
topscorer zijn. Maar ook gesplitst behoren ze
met elk drie vrouwen in de top tot de ‘voorlopers’
op het gebied van diversiteit in Nederland.
Langjarig koploper Ahold (met vier vrouwen
in de top) is die positie inmiddels kwijt doordat
commissaris Karen Segundo dit voorjaar
terugtrad ‘om persoonlijke redenen’. Ze werd niet
opgevolgd door een vrouw, maar door een man:
oud-vNu-topman rob van den Bergh.
toP-25
Machtigste vrouwen in het
nederlandse bedrijfsleven 2011
24 . management scope nr. 05 / 2011 . 25
1
2
3
4
5
6
(2) marike van lier lels
(1959)
oud-coo schiphol
- kPn
- Maersk ned
- reed elsevier
- TkH
- usG People
- natuur en Milieu (vz)
(1) annemiek fentener
van vlissingen (1961)
- shv (vz)
- DnB
- Flint
- Heineken
- stadsherstel amsterdam
- uMc utrecht
- nationaal Park
De Hoge veluwe
(13) Herna verhagen
(1966)
lid rvB Postnl
- nutreco
- sns reaal
(4) pamela boumeester
(1958)
oud-ceo ns Poort
- Delta lloyd
- Heijmans
- ordina
- Persgroep nederland
- reinier de Graaf
ziekenhuis
- Twente school of
Management (vz)
(5) louise fresco (1952)
hoogleraar uva
- rabobank
- unilever
- kroonlid ser
(8) else bos (1959)
nederlands lid rvb
PggM
- alpinvest
- ned waterschapsbank
aLLarD De Witte/HH
een-twee-drietJe
De derde positie op de lijst is voor
Herna Verhagen, die meteen de grootste
stijger vormt. Verhagen was al commissaris
bij Nutreco en sNs reaal, maar
staat na de voorgenomen splitsing van
tNt ook op de nominatie om te worden
benoemd in de raad van bestuur
van PostNL. Verhagen is jong, ambitieus
en begon haar carrière in de lijn.
ze voert een nieuwe generatie vrouwelijke
bestuurders en toezichthouders
aan, van wie de lijst er nog een aantal
telt. in de top-10 zijn dat bijvoorbeeld
5
Else Bos (nr. 6, rvb PPGM) en Merel
van Vroonhoven (nr. 8, directie Ns).
twee plaatsen lager staat Marjan Oudeman
(nr. 10), die als commissaris bij
Ns toezicht houdt op Van Vroonhoven.
op haar beurt houdt Van Vroonhoven
– die onlangs werd benoemd tot commissaris
van Havenbedrijf rotterdam
– weer toezicht op Thessa Menssen,
cfo aldaar (nr. 12). zo zijn er wel meer
een-twee-drietjes te maken binnen de
top-25. De dames kennen elkaar en vormen
samen een new girls network. oudeman
trad overigens na haar vertrek

top 25 macHtigste vrouwen
7
8
9
10
11
12
(3) irene asscher-vonk
(1944)
emeritus hoogleraar
radboud universiteit
- arriva ned
- klM
- Philip Morris ned
- rabobank
- TBi
(17) merel van
vroonhoven (1968)
lid directie ns
havenbedrijf rotterdam
- Tu Delft
(-) karla peijs (1944)
commissaris van de
koningin
- aegon
- Q-Park
- anwB
- Tu Delft
(6) marjan oudeman
(1958)
lid executive committee,
hr and organizational
development akzonobel
- aBn amro
- ns
- lid bestuur stichting
concertgebouw
(-) pauline van der
meer mohr (1960)
vzr rvb erasmus
universiteit
- asMl
- DsM
- lid Board Duisenberg
school of Finance
(-) thessa menssen
(1967)
cfo havenbedrijf
rotterdam
- lid rvc Postnl
- lid rvc vitens
Bedrijven met de meeste
vrouwen aan de top
AEX-fondsen
TNT* 6
ABN Amro 3
KPN 3
rabobank 3
unilever 3
Overige top-100 ondernemingen
de Nederlandsche Bank 3
NS 3
* Aantal vrouwelijke bestuurders en
commissarissen na de voorgenomen
splitsing in PostNL en TNT Express
van vorig jaar uit de board van Corus/
tata steel europe toe tot het executive
committee van akzoNobel, waarin ze
de hr-portefeuille beheert. ook Verhagen
komt uit een hr-functie. zeker nu
zacht beoordelen en belonen de trend
is, lijkt deze positie een mooie springplank
te vormen voor H(igh)r-potentials.
carla Mahieu bijvoorbeeld (wereldwijd
hoofd hr bij aegon, niet op de
8
lijst) wist deze discipline te verzilveren
in een commissariaat bij BaM. Pauline
van der Meer Mohr (nr. 11), voormalig
hoofd hr bij aBN amro en inmiddels
bestuursvoorzitter van de erasmus universiteit,
voegde dit jaar aan haar commissariaat
bij asML een toezichtfunctie
bij DsM toe. Daarmee heeft het concern
opnieuw een vrouw in de raad, na het
vertrek van louise gunning.
(-) margot scheltema
(1954)
ex-cfo shell ned
- lid rvc schiphol
- lid rvc TnT express
- lid rvc Triodos
- lid rvc asr nederland
- lid rvc rijksmuseum
(-) truze lodder (1948)
directeur nederlandse
opera
- lid rvt ns
- lid rvc van lanchot
(11) mary Harris (1966)
Brits oud-consultant
Mckinsey
- TnT express -
unibail-rodamco
- sainsbury
(9) gerlinde silvis (1959)
lid rvb rabobank
- lid rvt kentalis
Zorggroep
- lid Bestuur nvB
- lid insead Dutch
council
(12) christine morinpostel
(1946)
oud-ceo société
générale de Belgique
- shell
- 3i Group
- British american
Tobacco
- exor s.p.a
(-) mariëtte
doornekamp (1957)
directeur velocity
capital
- lid Bestuur aBP
- Zecco
- oTB Group
- Menzis
(14) nancy mckinstry
(1959)
ceo wolters kluwer
- ericsson
- sanoma
- amcham
- Tiasnimbas
26 . management scope nr. 05 / 2011 . 27
13
14
15
16
17
18
19
nieuwe sHeo’s
Van der Meer Mohr is een van de
nieuwkomers in de lijst. in totaal zijn
dat er acht, ongeveer een derde dus.
Daarbij hoort bijvoorbeeld ook Margot
Scheltema (nr. 13), de oud-cfo van
shell Nederland, die na haar vertrek aan
iLya VaN MarLe/HH
de Haagse Carel van Bylandtlaan een
heel aardige portefeuille commissariaten
aan het opbouwen is. Naast onder
meer schiphol komt daar binnenkort
wellicht tNt express bij, als de aandeelhouders
de splitsing goedkeuren.
Dan krijgt beursgenoteerd Nederland
11
er als het goed is trouwens ook weer een
vrouwelijke ceo bij: Marie-christine
lombard (nr. 20) verruilt dan namelijk
haar zetel in de oude rvb van tNt
voor de toppositie bij de pakjespoot
(zie ook kader). Gezelschap dus voor
Wolters Kluwer-ceo nancy Mckinstry

top-25 macHtigste vrouwen
20
21
22
23
24
25
(-) marie-christine (-)
marie-christine
lombard (1958)
ceo tnt express Metro
group
(15) kimberly ross (1965)
cfo ahold lid rva rsM
(16) carla smitsnusteling
(1966)
cfo kPn
(18) caroline princen
(1967)
lid rvb aBn amro
nedstaal universiteit
utrecht
(19) peggy bruzelius
(1949)
oud-ceo aBB financial
services
- akzonobel
- electrolux aB
(vice-chairman)
- Diageo
- axfood
- syngenta
- Husqvarna
- lancelot asset
Management (chairman)
(-) Hixonia nyasulu
(1954)
ayavuna women’s
investments
- unilever
- sasol (vz)
- Barloworld
- jP Morgen adv Board
12
commissariaten klonen
De voorgenomen splitsing van tNt in PostNL en express
leidt tot een verdubbeling van het aantal vrouwelijke bestuurders
en commissarissen. Het oude tNt had in totaal
drie vrouwelijke besatuurders en commissarissen, de twee
nieuwe beursfondsen hebben er samen zes. allereerst stapt
Marie-christine lombard (nr. 20) uit de raad van bestuur
van het oude tNt om ceo van express te worden, dat een
aparte beursnotering krijgt. tegelijkertijd promoveert Herna
Verhagen (nr. 3) tot de raad van bestuur van postpoot
PostNL. Beide beursfondsen krijgen natuurlijk ook een eigen
raad van commissarissen, waarin ook weer een aantal
nieuwe vrouwen wordt benoemd: Thessa Menssen (nr. 12),
cfo van Havenbedrijf rotterdam, bij PostNL en Margot
Scheltema (nr. 13), voormalig cfo van shell Nederland, bij
express. De Britse Mary Harris (nr. 15) was al commissaris
bij tNt en gaat mee als toezichthouder met express, nelly
Altenburg (niet op de lijst) blijft commissaris bij PostNL. Wat
een handige manier om snel aan meer vrouwelijke bestuurders
en commissarissen te komen! splits bedrijven gewoon
vaker op: halveer of vierendeel ze. zo creëer je snel nieuwe
posities voor waiting in the wings-vrouwen. en je creëert nog
meer waarde ook.
(nr. 19). overigens kwam er dit jaar
nòg een vrouwelijke bestuurder van een
aeX-fonds bij, alleen staat ze (nog) niet
in de top-25: Francine Zijlstra, coo
van vastgoedbedrijf Corio.
Van de vrouwen die wel op de lijst
staan, hebben er in totaal twaalf zitting
in de raad van bestuur van hun organisatie,
ruwweg de helft. Dat geeft ook
meteen aan dat zich onder de vrouwelijke
commissarissen een groot aantal
nog actieve bestuurders bevindt.
slechts acht van de 25 vrouwen zijn beroepscommissaris,
ongeveer een derde.
tweederde van de vrouwen staat dus
zelf nog met de pumps in de modder.
Het zal dan ook niet verbazen dat de
machtigste vrouwen relatief jong zijn.
De gemiddelde leeftijd ligt op 53 jaar
en is daarmee zelfs nog twee jaar gedaald
ten opzichte van 2010. De jongste
vrouw is 42 jaar, de oudste vrouw 66. De
benoeming van meer vrouwen kan dus
een belangrijke bijdrage leveren aan de
verjonging van het toezicht in Nederland.
one sHare, one vote,
one woman
Met slechts zes buitenlandse vrouwen
– ongeveer een kwart – wordt de
top-25 ook steeds meer een Nederlands
onderonsje. Vorig jaar kwamen er nog
negen vrouwelijke commissarissen uit
het buitenland. De daling is in lijn met
de algemene trend in het Nederlandse
bedrijfsleven om meer commissarissen
van eigen bodem te benoemen.
ook in de door mannen gedomineerde
top-50 van machtigste commissarissen
bijvoorbeeld, staan slechts drie buitenlanders.
Verhoudingsgewijs kijken bedrijven
voor een vrouwelijke commissaris
nog wel steeds vaker over de grens
dan voor een mannelijke, maar de mythe
dat er in eigen land geen geschikte
kandidaten zouden zijn, lijkt voorgoed
doorbroken. Kennelijk is wat je van ver
haalt niet altijd lekkerder. Bovendien is
het positieve effect op de reputatie – dat
voor een aantal bedrijven nog steeds
een rol speelt in de benoeming van
een vrouwelijke commissaris of op zijn
minst als mooi meegenomen wordt be-
schouwd – groter bij een bekend Nederlands
rolmodel dan bij een onbekende
buitenlandse.
tijd dus voor een volgende doorbraak:
Nederlandse vrouwen die gevraagd
worden voor bestuursfuncties
en toezichtposities bij buitenlandse
concerns, net als hun mannelijke evenknieën.
tot nu toe komen de meeste
vrouwen niet verder dan een commissariaat
bij de Nederlandse dochter van
een buitenlands bedrijf, zoals Marike
van Lier Lels bij rederij Maersk of irene
Asscher-Vonk (nr. 7) bij Philip Morris.
De buitenlandse dames zijn internationaal
wel actief. zo combineert Nancy
McKinstry haar ceo-functie bij Wolters
Kluwer met een commissariaat bij
het zweedse telecomconcern ericsson
en sinds kort ook bij het Finse sanoma.
Die laatste positie werd afgedwongen
door een groep aandeelhouders met
meer dan 10 procent van de aandelen
en stemrechten. Dat zouden aandeelhouders
hier in Nederland ook eens
moeten doen. One share, one vote, one
woman!
verantwoording
Voor de top-25 invloedrijkste vrouwen
is gekeken naar beursgenoteerde
ondernemingen op de aeX, de aMX
en de asCX per 1 september 2010,
die hun hoofdkantoor in Nederland
hebben. Deze lijst is aangevuld tot
honderd bedrijven door de grootste,
in Nederland gevestigde, nietbeursgenoteerde
ondernemingen te
selecteren op basis van eigen vermogen.
Deze bedrijven zijn op omvang
gerangschikt en hebben vervolgens
een score gekregen, variërend van
5 (grootst) tot 1 (klein). Vervolgens
zijn de leden van de raden van commissarissen
en de raden van bestuur
getraceerd via publiek toegankelijke
bronnen, zoals jaarverslagen en persberichten.
als peildatum geldt 1 april
2011.
Vrouwelijke commissarissen en
bestuursleden hebben vervolgens per
positie de score van het bedrijf toebedeeld
gekregen. Daarnaast kregen
zij 1 punt voor een commissariaat, 2
punten voor een voorzitterschap van
de raad van commissarissen, 2 punten
voor het lidmaatschap van een raad
van bestuur en 1 punt extra voor het
voorzitterschap van de raad van bestuur.
Het aantal punten is bij elkaar
opgeteld. Vervolgens zijn de vrouwen
gerangschikt op het totaal aantal
punten dat zij behaalden. Bij gelijke
scores werden de positiepunten als
doorslaggevend gezien, vervolgens de
bedrijfspunten en daarna het absolute
aantal andere commissariaten bij kleinere
en buitenlandse ondernemingen.
tot slot geldt een hogere positie
in de lijst van vorig jaar als afrondend
criterium. Dit jaar is opnieuw besloten
alleen een top-25 te presenteren.
Daaronder wordt de volgorde van de
geselecteerde vrouwen arbitrair en is
een rangorde moeilijk te geven.
kees van Veen en Floris van der lee
zijn verbonden aan het Corporate
Governance insight Center van
rijksuniversiteit Groningen.
28 . management scope nr. 05 / 2011 . 29

30 . management scope
‘ik heb niets
met macht’
Het feit dat ze vrouw is, heeft else Bos nooit
belemmerd om de top te bereiken. Ze is
tegen vrouwenquota, maar pleit wél voor
meer diversiteit.
interview Marcus van den hoek tekst irene schoemakers fotografie Maurits giesen
oordat het gesprek met else
Bos kan plaatsvinden, moeten
we op zoek naar een beschikbare
plek in het kersverse
‘groene’ kantoor van PGGM in
zeist. Geheel volgens de richtlijnen
van Het Nieuwe Werken
hebben zelfs de leden van de raad
van bestuur geen eigen kamer meer.
De etage waar de top van deze pensioenuitvoeringsorganisatie
huist, kent
slechts ‘werkvlekken’. Wie wil, kan in
stoffen oorfauteuils een tweegesprek
voeren, aan een vergadertafel plaatsnemen,
een kopje koffie drinken aan de
bar, of op zoek gaan naar een andere beschikbare
ruimte. eigen kamers met eigen
bureaus en eigen parafernalia zijn er
voor de bestuursleden niet meer bij. ‘ik
heb nog één meter boekenplank’, lacht
Bos, die – zo benadrukt ze – dit alles
geen enkel probleem vindt. Het splinternieuwe
gebouw is volledig ontworpen
interview
in het kader van de transparantie. Veel
glas, veel open ruimtes en een bedrijfsrestaurant
dat toegankelijk is voor iedere
voorbijganger. ook omwonenden
mogen hier lunchen.
sinds 2005 al maakt Bos deel uit van
de raad van bestuur. Bij haar aantreden
in 2005 – ze volgde destijds ceo PGGM
investments roderick Munsters op – liet
het bestuur van PGGM weten haar ook
te hebben gekozen om haar persoonlijkheid.
ze vonden haar een no-nonsense
figuur, iemand met typische rotterdamse
nuchterheid en een echte teamplayer.
sinds januari 2010 is ze chief institutional
business en plaatsvervangend ceo.
ze is verantwoordelijk voor de institutionele
klanten van PGGM die samen
ruim € 105 miljard vermogen onder
beheer hebben gegeven. en net als vorig
jaar staat Bos ook dit jaar in de top-25
van de machtigste vrouwen. op nummer
zes om precies te zijn.
nr. 05 / 2011 . 31

° Voelt u zich betrokken bij een onderwerp
als vrouwen aan de top? ‘Dat
kan haast niet anders. ik ben immers
een vrouw en zit op een hoge positie.
en eerlijk gezegd vind ik het erg leuk
om een vrouw aan de top te zijn. Niet
zozeer vanwege de positie, als wel vanwege
het werk. ik geniet ervan als persoon
en gun andere vrouwen hetzelfde.
Vanuit dat perspectief heb ik iets met
het onderwerp. Maar ik ben zeker niet
activistisch. Dat is mijns inziens ook
niet nodig. ik heb bijvoorbeeld nooit
een glazen plafond ervaren. ik heb eerder
voordelen gevoeld van het feit dat ik
een vrouw ben in een mannenwereld,
dan nadelen. als enige vrouw tussen
mannen val je immers wél op.’
° Wat vindt u van de invoering
van vrouwenquota in de top van het bedrijfsleven?
‘Daar ben ik tegen. ik vind
dat daarmee een verkeerd signaal wordt
afgegeven. als de overheid verplicht
dat er een bepaald percentage vrouwen
in de top moet zitten, dan bakent ze
daarmee onnodig de poule af waarin de
beste kandidaat zich bevindt. Dat moet
je niet willen. ook voor vrouwen zelf is
dat niet wenselijk.’
° Toch kunt u niet ontkennen dat er
een stimulans nodig is om meer vrouwen
in de top te krijgen. ‘Mee eens. Het moet
zeker gestimuleerd worden. Dat zou
bijvoorbeeld kunnen door bedrijven te
verplichten om in hun selectieprocedures
een minimaal aantal vrouwelijke
kandidaten te zien en te spreken. op die
manier worden vrouwen in ieder geval
gezien en gehoord. Maar het is aan het
bedrijf zelf om de beste kandidaat te
selecteren. Dat kan een man zijn of een
vrouw.’
° Uw loopbaan heeft zich niet in
een steile verticale lijn voltrokken. U
heeft ook de nodige horizontale stappen
gezet. Is dat een bewuste keuze geweest?
‘Ja. Dat heb ik heel bewust gedaan. ik
heb mijzelf altijd al willen verbreden.
Liever wil ik van alles een beetje weten
dan van één onderwerp alles. Dat past
bij mij. ik ben meer een denker dan een
‘ik HeB
nooiT een
GlaZen
PlaFonD
ervaren,
inTeGenDeel’
weter. ik duik graag ergens in, bedenk
een oplossing en ga dan weer door naar
een volgend onderwerp. op die manier
creëer ik telkens weer uitdagingen voor
mezelf.’
° Om niet voor de hand liggende
loopbaanstappen te zetten heeft u ongetwijfeld
mensen nodig gehad die het
aandurfden u op een volledig ander terrein
in te schakelen. ‘Klopt. ik heb zeker
mensen in mijn omgeving gehad die
me stimuleerden om andere kanten van
mezelf te ontdekken. Dat waren ook
mensen die het risico durfden te nemen
om mij een baan te geven die niet per se
volgde op mijn ervaringen tot dan toe.
ze toonden lef en vertrouwen in mij.’
° Waren dat vaak vrouwen? ‘Nee.
Nooit. sterker nog, ik heb nog nooit in
mijn leven een vrouwelijke baas gehad.’
° Wat was uw intrinsieke motivatie
om uw loopbaan vorm te geven zoals u
dat gedaan heeft? ‘ik heb om te beginnen
geen enkele “drive” gehad om aan
de top te komen. evenmin heb ik gedacht:
“ik zal de wereld wel eens laten
zien wat ik kan en wie ik ben”. Mijn
motivatie komt veel meer voort uit het
willen zoeken naar verbreding. ik ben
nieuwsgierig en wil graag de diverse
kanten van mijzelf benutten. Hoewel ik
het niet bewust bij elkaar heb gezocht,
vervul ik momenteel verschillende rol-
len in vijf totaal verschillende teams:
naast PGGM een bank, een ziekenhuis,
een duurzaamheidbedrijf en een
overheidsgerelateerde organisatie. Juist
die verschillen in culturen, markten en
mensen maken het voor mij interessant.
Die maken dat ik van stijl kan wisselen.’
° Dit nummer gaat over ‘machtige
vrouwen’. Wat heeft u met het onderwerp
macht? ‘Daar heb ik niets mee.
Macht is een woord dat niet bij mij
past. Mijn carrière is mij meer overkomen
dan dat ik hier bewust – met inzet
van macht – op heb gestuurd. Natuurlijk
brengen sommige rollen bepaalde
taken en verantwoordelijkheden met
zich mee. Wie de baas is, hakt de knoop
door. zo werkt dat. soms ben ik dat,
soms is een ander dat. Maar dat gaat
niet over macht. Macht uitoefenen gaat
wat mij betreft meer over het tegen wil
en dank je zin doordrijven. Daar houd
ik niet van. ik vind het belangrijker dat
er naar mij wordt geluisterd op basis
van de inhoud die ik te melden heb, dan
vanwege het feit dat ik de baas ben. ik
hoef het niet voor het zeggen te hebben,
als er maar naar me geluisterd wordt.’
° Wat zijn – terugkijkend op uw carrière
– uw sterke punten geweest die hebben
gemaakt dat u nu op deze positie zit?
‘ik ben er goed in om me vast te bijten
in nieuwe inhoud en deze te analyseren.
ik stop niet voordat ik precies weet waar
het over gaat, alle details kloppen en de
juiste mensen op het juiste dossier zijn
gezet. en ik ben toegewijd. als ik iets
aanpak, dan ga ik er vol voor. Daarnaast
– als het gaat om de zachtere kant van
mezelf – ben ik een persoon die zich
kan inleven in de problemen van anderen
en zodoende desgewenst kan redeneren
vanuit de ander. ook die eigenschap
komt vaak van pas in mijn werk.’
° Waar zitten de “roadblocks” in
uw carrière? Waar liep en loopt u zoal tegenaan?
‘ik heb nog wel eens de neiging
om de problemen van de hele wereld op
mijn schouders te nemen. Daar moet ik
voor waken. ook ben ik niet zo goed in
het onderhouden van een gezonde ba-
32 . management scope nr. 05 / 2011 . 33

interview
else bos (1959)
Opleiding econometrie
(Erasmus universiteit rotterdam),
accountantsopleiding (Nivra,
niet afgemaakt), senior
managementcursus insead
nevenfuncties Lid raad van
commissarissen Alpinvest, Lid raad
van commissarissen Nederlandse
Waterschapsbank, Lid raad van
commissarissen Amvest, + isala,
+ Sustainalytics, + NHG
Thuis gehuwd, drie kinderen
loopbaan
2010-heden chief institutional
business en plaatsvervangend
ceo PGGM
2005-2009 lid raad van bestuur
PGGM en
ceo PGGM investments
2002-2005 directeur TOS
(Third Parties, Operations and
Services) bij PGGM investments
2001-2002 werkzaam bij NiB
Capital
Asset Management o.a. als
coo en cfo
1983-2001 verschillende functies
bij ABN Amro
lans tussen werk en privé. ik ben gelukkig
getrouwd en heb drie kinderen. Met
die kant van het verhaal ben ik heel tevreden.
Maar de balans tussen werk en
aandacht voor mijn gezin is helaas vaak
zoek. Loslaten vind ik moeilijk. Gelukkig
heb ik niet veel slaap nodig.’
° Vrouwen die aan de top willen
komen, moeten zich tijdens hun loopbaan
beter profileren, zo wordt wel gezegd.
Bent u het daarmee eens? ‘ik denk
dat het goed is voor vrouwen om dat te
doen, maar niet noodzakelijk. zelf ben
ik altijd vrij terughoudend geweest als
het gaat om het profileren van mezelf.
34 . management scope
in grotere groepen houd ik me eerder
op de achtergrond dan dat ik van me
laat horen. en áls ik dat al doe, dan is
het in situaties waarin ik me uiterst
comfortabel voel en overtuigd ben van
hetgeen ik wil zeggen. ik ben om die reden
ook altijd 130 procent voorbereid.
ik realiseer me overigens dat dit niet alleen
vaak onnodig veel tijd kost, maar
dat ik er ook lang niet altijd aan overtuigingskracht
mee win. te veel voorbereiding
belemmert immers het handelen
vanuit de onderbuik, en dat is vaak veel
overtuigender.’
° De Europese Commissie wil dat de
raden van bestuur in 2015 voor 30 procent
uit vrouwen bestaan. Denkt u dat
dit realistisch is? ‘Bij PGGM hebben we
dat percentage al gehaald. We hebben
drie leden van de raad van bestuur, en
eentje is vrouw. De europese Commissie
heeft ook gezegd dat 60 procent van
de afgestudeerden aan europese universiteiten
vrouw is, terwijl slechts 10 procent
van de topfuncties door vrouwen
wordt bezet. in Nederland is dat laatste
percentage zelfs nog lager. ik herken dat
wel. Veel vrouwen besluiten uiteindelijk
om niet voor die topfunctie te gaan. ik
hoor steeds minder vaak dat vrouwen
stoppen met werken omdat ze te weinig
kansen krijgen. ik wil daar overigens
geen waardeoordeel over vellen.
ik gun een ieder van harte zijn eigen
keuzes. Maar ik moet hieruit concluderen
dat niet zo veel vrouwen zin hebben
in een topfunctie. en vergis u niet, het
kost ook veel. Het offer is groot. zowel
voor topmannen als voor topvrouwen.
Want ook topmannen zien hun kinderen
maar heel weinig. Maar mannen
kunnen daar over het algemeen net
iets makkelijker overheen stappen dan
vrouwen. ik vrees dat dit vooral biologisch
bepaald is.’
° Dat impliceert dat er altijd meer
mannen dan vrouwen in de top van bedrijven
zullen zitten. Wat vindt u daarvan?
‘ik acht de kans hierop vrij groot.
Maar er kunnen natuurlijk wel meer
vrouwen bij dan er nu zijn. Drie op de
tien zou al mooi zijn. Dan is er net iets
meer sprake van diversiteit en die diversiteit
is mijns inziens hard nodig.
Daar kunnen bedrijven hun voordeel
mee doen. Gemiddeld genomen laten
vrouwen toch iets meer dan mannen
een zachte kant van leidinggeven zien.
Begrijp me niet verkeerd; vrouwen zijn
denk ik even resultaatgericht als mannen,
maar ze laten hun gevoel en emotie
vaker meewegen in hun denken en handelen.
ze duiken vaker in het verhaal
achter de vraag dan mannen dat doen,
zo is mijn ervaring. ik geloof overigens
dat we dit percentage in de nabije toekomst
wel gaan halen. als ik zie hoe
jonge meisjes zich vandaag de dag profileren
ten opzichte van jongens, dan is
dat al veel gelijkwaardiger dan dat vroeger
was. Bovendien hebben zij nu meer
voorbeeldvrouwen aan wie zij zich
kunnen spiegelen. Dat wil overigens
niet zeggen dat het allemaal vanzelf wel
goed komt. We moeten vrouwen blijven
stimuleren en enthousiasmeren. en vergeet
daarbij ook de mannen achter de
vrouwen niet. Veel mannen moeten nog
hard knokken om parttime te mogen
werken. als we willen dat er meer vrouwen
aan de top komen, moeten we het
ook mogelijk maken dat hun partners
desgewenst het thuisfront bestieren.’
° Tot slot. Wat raadt u andere vrouwen
aan die een carrière aan de top
ambiëren? ‘Gewoon jezelf blijven. uiteindelijk
houd je het in een veeleisende
omgeving alleen maar vol als je kunt
zijn wie je bent en je je niet te veel aanpast
aan de omgeving. ook niet als die
omgeving masculiene eigenschappen
van je vraagt.’
Marcus van den Hoek is
partner bij deloitte
Ervaar het verschil dat Bose-technologie maakt.
Vraag om een demonstratie bij onderstaande geautoriseerde Bose dealer.
AMERSFOORT: Radio Drieenhuizen. AMSTERDAM: Expert Bushoff. APELDOORN: Radio en TV Stegeman. ARNHEM:
Expert Arnhem. ASTEN: Expert Asten. BREUKELEN: Expert Breukelen. BURGUM: Expert Meij er. DEDEMSVAART:
Electro World Hans Brinkhuis. DEN DOLDER: Audio Hagoort Witgoed. DEN HAAG: Praalder. DEURNE: Expert Deurne.
DRACHTEN: Hofma Beeld & Geluid. DRONTEN: Expert Dronten. DRUNEN: Expert van der Griendt. EELDE: Evenhuis &
Amerika. EINDHOVEN: Audio TV Centrum. EMMEN: Schomaker TV. ENSCHEDE: Acoustique. GENDRINGEN: Blumer
electro. HAARLEM: Elres Audio Video Center. HARLINGEN: EP:Mensonides. HENDRIK IDO AMBACHT: Calkhoven
Sound & Vision Center. HOORN: Botman Sound & Vision. HUIZEN: Expert Huizen. IJ SSELSTEIN: EP:Schalkwij k. JOURE:
Expert Tij mstra. KATWIJ K AAN ZEE: Electro World Peursum. LEEUWARDEN: Expert Tromp. MEPPEL: Expert Meppel.
NAALDWIJ K: Expert Naaldwij k. NIJ KERK: Expert Nij kerk. NIJ VERDAL: EP:Nij verdal. NULAND: Electrospecialist Peter
Lunenburg. PURMEREND: Expert Purmerend. ROTTERDAM: Correct Consumer Electronics. STEIN: Jack Waayen Beeld
en Geluid. TERNEUZEN: Electro World Verlinde. TILBURG: Bartels Hifi & Video. UDEN: Ben van Dij k Electronics. VELP:
Martin Kranenburg. WEERT: Hartholt Audio Video. WEZEP: Expert van Enk. WINSCHOTEN: Expert Larmoyeur. WOUW:
Kees Dekkers Hifi -TV-Video. ZETTEN: EP:Weys Elektro. ZUID-SCHARWOUDE: Woldhuis Expert. ZWOLLE: Elektro Centum.
Voor meer informatie, ga naar www.bose.nl/videowave of bel (0299) 390 290.
©2011 Bose Corporation. All rechten voorbehouden. Citaten zijn met toestemming gereproduceerd.
Esquire, 12/2010. Veronica Magazine, 02/2011. Stylecowboys, 09/2010. HET 02/2011. Video Emotion, 03/2011.
“De Clickpad afstandsbediening
is van een
nieuw doordacht
concept…Veelzijdig
en uiterst eenvoudig
te bedienen.”
– Video Emotion
– maart 2011
De nieuwe
Bose ®
click-pad
afstandsbediening.

vrouw in management
in de
reclaMe
‘verslavend leuk’, vindt ster-directeur arian Buurman
de balanceeract tussen de drie p’s van publiek, privaat
en politiek.
interview Monique noomen tekst Marike van zanten fotografie
ter-directeur arian Buurman
heeft letterlijk een
corner office, aan twee
kanten omringd
door een lommerrijke
tuin met houten
loungeset, waar
haar medewerkers op
deze lentemiddag gretig
gebruik van maken.
ze kunnen zo de kamer van
hun directeur in kijken: tv-toestel
met teletekst in de hoek, testbeeldklok
aan de muur en Buurman & Buurmanpoppetjes
in de kast achter haar bureau.
Hun naamgenoot beschikt over dezelfde
nuchterheid en doenersmentaliteit,
maar anders dan de twee onfortuinlijke
klussers lijkt de ster-directeur haar karwei
wèl goed te klaren. als exclusieve
verkoopmaatschappij van reclamezendtijd
rond programma’s van de Publieke
omroep op televisie, radio en internet,
draagt ster (stichting ether reclame)
36 . management scope
elk jaar zo’n 200 miljoen euro bij aan
de mediabegroting, ongeveer een derde
van de financiering van het publiek bestel.
overigens kreeg ook ster tijdens de
recessie te maken met minder inkomsten
door de dalende reclamebudgetten,
maar inmiddels ligt het volume alweer
hoger dan in 2009. Buurman ziet daarin
bewijs dat de dip vooral een economische
grondslag had en niet werd ingegeven
door de afnemende invloed van
radio en tv in het internettijdperk. Het
sterk veranderende medialandschap is
een van de uitdagingen waar ze als sterdirecteur
voor staat, net als de balanceeract
tussen de drie p’s van publiek,
privaat en politiek die haar functie met
zich meebrengt.
° Hoe makkelijk gaat die balanceeract
tussen publiek en privaat u af?
‘ik zie het als een extra dimensie die
mijn werk heel spannend maakt. Je
bent op verschillende borden tegelijk
interview
aan het schaken. als directeur van ster
moet je een uitgesproken commerciele
focus hebben en oog voor de klant,
want je begeeft je in een markt waarin
je moet concurreren met partijen die
ook uitermate commercieel zijn. aan
de andere kant hebben wij ook een publieke
verantwoordelijkheid. Wij liggen
sneller onder een vergrootglas dan een
private onderneming. als wij iets doen,
dan kan dat leiden tot Kamervragen. Je
moet je bewust zijn van die context. Dat
betekent niet dat je je erdoor moet laten
verlammen, wel dat je er verstandig
mee moet omgaan. We opereren hier
heel commercieel, in het belang van de
adverteerders maar wel binnen strikte
kaders.’
° U werkte eerder in salesfuncties
voor de farmaceutische industrie. Hoe
beperkend voelen die publieke kaders
voor een commercieel dier dat gewend
was aan de vrije ruimte? ze lacht. ‘Nu
arian buurman (1966)
Opleiding spraak- en
taalpathologie, radboud
universiteit Nijmegen
loopbaan
1992-1994 rayonmanager
Cyanamid
1994-1997 salesmanager
Boots Healthcare
1999-2004 sales director Ster
2004-heden algemeen
directeur Ster
nevenfuncties bestuurslid
SKO, bestuurslid SPOT,
bestuurslid SrC
Thuis getrouwd, een tweeling
van elf jaar
nr. 05 / 2011 . 37

vrouw in management
zie ik het als een gezond dualisme dat
me scherp houdt. Maar toen ik hier in
een salesfunctie begon, voelde ik het
mediawettelijk kader wat meer knellen.
als ster mogen we minder. Wij respecteren
de kijker en houden rekening
met de publieke context. Bij de publieke
omroep zie je daarom niet meer dan 10
procent reclamezendtijd. Verder onderbreken
we geen programma’s en is er
een scheiding tussen redactie en com-
mercie, waardoor er geen gesponsorde
programma’s worden uitgezonden.
Commerciële omroepen mogen 15
procent van hun zendtijd verkopen en
kunnen tegemoet komen aan alle wensen
van hun adverteerders. als unilever
meer programma’s voor jonge vrouwen
wil om hun producten af te zetten, dan
komen die er gewoon. terwijl de programmering
van de Publieke omroep
gebonden is aan strikte voorschriften:
zoveel procent cultuur, zoveel procent
educatie… Maar je kunt het ook als
een uitdaging zien om daarbinnen zo
creatief en inventief mogelijk te zijn. in
plaats van te bevechten van wat er allemaal
niet kan, kun je je energie en creativiteit
beter stoppen in het verkennen
van wat wel kan.’
° Daarbij heb je rekening te houden
met een heleboel verschillende belangen.
‘Ja, dat is een fascinerend krachtenveld.
Je hebt de context van “Hilversum”: de
publieke omroepen die verantwoordelijk
zijn voor de programma’s waaromheen
wij zendtijd verkopen. Je hebt de
Haagse context waar allerlei besluiten
genomen worden die de Publieke omroep
en dus ook ster aangaan en dan
heb je natuurlijk onze primaire doelgroep
adverterend Nederland, verenigd
in de Bond van adverteerders. al die
stakeholders moet je goed in beeld hebben,
je moet weten welk belang waar gediend
wordt. Wie vind je op je weg en
wie staat er langs de kant?’
° En dan kenmerkt ook het medialandschap
zich nog eens door grote
dynamiek… ‘ster bestaat inmiddels
vijfenveertig jaar. sindsdien zijn er
ongelooflijk veel mediavormen en
-momenten bijgekomen, maar de
kracht van audiovisuele media is nog
steeds ongeëvenaard. Nederlanders zijn
grootverbruikers van media. ze kijken
ruim drie uur per dag tv, ze luisteren
meer dan drie uur per dag naar de radio
en ze zitten ruim een uur per dag
op internet. Bij die drie uur tv per dag
gaat het nog steeds om lineair kijken,
dus volgens de bestaande programmering:
bijvoorbeeld het achtuurjournaal
en dan Boer zoekt vrouw. televisie blijft
dus een enorm belangrijk platform voor
adverteerders. On demand televisie, dus
kijken op het moment dat het jou uitkomt,
komt daar nog eens bovenop. Het
is complementair aan lineair tv kijken,
niet in plaats van.
Programmamakers gaan de sociale
media ook steeds vaker gebruiken
om de interactie met het publiek aan
te gaan, zoals bij Wie is de Mol?, of The
Voice of Holland. Die extreme twitteractiviteit
tijdens live-uitzendingen…
fantastisch! De technologie maakt het
mogelijk om de kijker op allerlei manieren
te betrekken bij je programma’s.
Je kunt online extra content aanbieden,
fans previews aanbieden of user generated
content op de site zetten: foto’s of
filmpjes die het publiek zelf instuurt.
Daardoor vinden mensen het ook weer
relevanter om naar televisieprogramma’s
te kijken. Van het weekend zat mijn
tweeling van elf op de bank tv te kijken,
met allebei een laptop op schoot en
naast zich een iPod touch. Bestaande
en nieuwe media versterken elkaar dus.
internet heeft als mediumtype enorme
potentie. Misschien wordt het gebruik
daarvan in de toekomst wel meer dan
een uur per dag. Wie het weet, mag het
zeggen, de glazen bol is geduldig. Maar
ik zie dat eerder als een kans dan als een
bedreiging.’
° Zijn jullie als Ster niet bang voor
Google TV, dat televisie en internet
combineert? ‘Google tV is een interessante
ontwikkeling, die we op de voet
volgen. Fascinerend om te zien dat een
internetbedrijf als Google toch ook
weer op zoek gaat naar de impact en
de kwaliteit van de tv-ervaring, omdat
online alleen kennelijk een te beperkt
platform biedt. terwijl wij ons
als verkooporganisatie naast televisie
en radio juist meer op internet gaan
richten. Je ziet dus een vermenging
van mediumtypen ontstaan, waarin
je allerlei nieuwe partijen tegenkomt.
in onze huidige concurrentieanalyses
vergelijken we onszelf met rtL, sBs en
538. straks concurreren we misschien
niet meer alleen met de commerciële
omroepen, maar ook met partijen als
Google en Facebook. We volgen die
ontwikkelingen nauwgezet en proberen
er snel op in te spelen.’
° Begint het mediawettelijk kader
niet extra te knellen bij jullie verkoopactiviteiten
op internet? ‘We hebben onze
toezichthouder, het Commissariaat
voor de Media, gevraagd om het kader
voor nieuwe media te duiden. Het
‘nieT
verkocHTe
seconDen
vervlieGen.
DaT GeeFT
een enorMe
Drive’
verkopen van zendtijd op radio en tv is
duidelijk omschreven in de mediawet,
maar hoe ver gaat ons mandaat om audiovisuele
content op internet commercieel
te vermarkten? sinds de nieuwe
Mediawet in 2008 van kracht is geworden,
is publieke content platformonafhankelijk
en zijn wij ook voor online
reclame de exclusieve verkoopmaatschappij.
Maar hoe vertaal je dat naar de
praktijk? Wat valt er binnen de kaders
en wat erbuiten? Wij zijn bijvoorbeeld al
sinds 2000 aan het experimenteren met
nieuwe online initiatieven als uitzendinggemist.nl
en prerolls, korte commercials
van vijftien seconden voordat
je een programma via de site bekijkt.
Het is in ieders belang dat daarover
duidelijke afspraken zijn. Daarom hebben
we tegen het Commissariaat voor
de Media gezegd: “Wij interpreteren de
wet als volgt, maar hoe doen jullie dat?”
Daar is een aantal concrete beleidsregels
uit voortgevloeid.’
° Hoe ziet jullie toekomstige businessmodel
eruit in zo’n sterk veranderende
externe omgeving? ‘ik geloof
niet in een revolutie, we zitten in een
evolutie. We gaan als organisatie dus
wel mee in alle ontwikkelingen, maar
we gaan ook weer niet eindeloos in
de kristallen bol zitten staren naar het
medialandschap van de toekomst. Wij
zijn een verkoopmaatschappij en dat
brengt een grote mate van nuchterheid
en down-to-earth mentaliteit met zich
mee. als vanavond niet alle seconden
verkocht zijn, kan ik er morgen niets
meer mee, dan is het vervlogen. Dat
geeft een enorme drive om in het hier
en nu datgene te doen waartoe wij hier
op aarde zijn, namelijk het verkopen
van reclamezendtijd op televisie, radio
en op internet.
online reclame, op de sites van de
omroepen, vormt een substantiële
markt, maar is nog relatief klein. Voorlopig
is en blijft tv nog het dominante
mediumtype voor de adverteerder met
een massamediale boodschap. De komende
vijf jaar zullen we het leeuwendeel
van onze inkomsten dan ook nog
met tv genereren. Daar zullen steeds
meer online vormen en aanbieders bij
komen, maar het is moeilijk te voorspellen
welke vlucht die ontwikkeling
zal nemen. er zijn bijvoorbeeld veel
aanbieders van videofragmenten op
internet, maar dat zijn allemaal korte
filmpjes, geen complete programma’s.
Binnen dat differentiërende mediaaanbod
positioneren wij ons als een
onderscheidende, kwalitatieve speler.
We benadrukken bewust de publieke
omgeving, de kwaliteit en de diversiteit
van het programma-aanbod. Mensen
die weinig tv kijken, kunnen vaak wèl
bereikt worden via de publieke omroepen.
Daarin bieden we een meerwaarde
voor adverteerders. Dat additionele
bereik en de schaarste aan beschikbare
zendtijd op de publieke zenders stelt
ons ook in staat om hogere tarieven te
hanteren dan de concurrentie. in die
zin hebben we van onze beperking juist
onze kracht weten te maken. Dat blijft
ook voor de toekomst ons uitgangspunt.’
° Maar heeft de publieke omroep
überhaupt nog wel bestaansrecht, nu
het aanbod zo pluriform is en het mediagebruik
steeds persoonlijker wordt?
‘Persoonlijk vind ik de Publieke omroep
een groot goed in de maatschap-
38 . management scope nr. 05 / 2011 . 39

vrouw in management
‘HeT is Heel
erG als er oM
syMBool-
PoliTieke
reDenen een
ZenDer
verDwijnT’
pij. Commerciële omroepen zijn vooral
gericht op het creëren van rendement
voor hun aandeelhouders. Die zitten
vandaag in tv en morgen in dropjes. De
Publieke omroep heeft andere doelstellingen.
Je kunt je als samenleving wel
afvragen: wat mag die Publieke omroep
ons kosten en hoe willen we dat organiseren
en financieren? De inrichting van
het publiek bestel komt deels nog voort
uit de oude verzuiling. Bovendien is er
een aantal nieuwe spelers bijgekomen,
zoals PowNed en Max. er wordt nu dus
nagedacht over een andere organisatievorm.
ook de duale financiering kent
voor- en tegenstanders.
ik beschouw het als mijn verantwoordelijkheid
om in die discussie te
zorgen voor de juiste feiten en cijfers.
als mensen dingen roepen over ster op
basis van onjuiste aannames, vinden ze
mij op hun weg. zo riep de krantensector
een poos geleden dat met het verdwijnen
van ster al hun problemen zouden
zijn opgelost. Daar klopt natuurlijk
niets van. Kijk naar amerika, daar heb
je geen publieke omroep van enige importantie
en daar heeft de krantensector
het nog veel zwaarder dan in europa.
De kranten hebben zich laten verras-
40 . management scope
sen door de invloed van de nieuwe media
op de nieuwsfunctie. in plaats van
scoops moeten ze nu vooral duiding,
opinie en achtergrondinformatie bieden.
Daar kun je je ogen niet voor sluiten.
Naar ster wijzen is dan slechts een
achterhoedegevecht.’
° Het kabinet wil 200 miljoen euro
bezuinigen op de Publieke Omroep. Hoe
staat u daar tegenover?
‘iedereen in Nederland moet bezuinigen,
dus ik vind het begrijpelijk dat
ook de Publieke omroep een taakstelling
voor de kiezen krijgt. Maar we zijn
wel benieuwd hoe en waar die bezuinigingsslag
gaat plaatsvinden. We zijn blij
dat de minister heeft gezegd dat de Publieke
omroep zijn kwalitatieve, brede
profiel moet houden, zodat er voor elk
wat wils is en blijft. Daarmee kunnen
wij onze adverteerders een variatie aan
doelgroepen blijven bieden.
ik zou het heel erg vinden als er om
symboolpolitieke redenen een zender
weggesneden zou worden. Dat is slechts
een kortermijnoplossing, die bovendien
onze onderhandelingspositie verslechtert
en uiteindelijk dus ook geld kost.
als het kabinet enerzijds een liberaler
beleid voert ten aanzien van de commerciële
spelers en anderzijds de Publieke
omroep verdere beperkingen
oplegt, dan wordt het lastiger om een
goede wedstrijd te spelen.’
° Wat geef je als ‘trainer’ aan je spelers
mee voor die wedstrijd? ‘zelfbewustheid,
de overtuiging dat onze beperking
ook onze kracht is en besef van het belang
om toegevoegde waarde actief uit
te stralen naar onze adverteerders. iedereen
draagt zijn steentje bij aan het
neerzetten van een goed resultaat, van
de receptionistes tot de accountmanagers.
ster investeert veel in onderzoek
naar de effectiviteit van reclame. Met
onze onderzoekstool admessure stellen
we adverteerders in staat om de effectiviteit
van hun commercial te testen
en we hebben onder andere onderzoek
gedaan naar de toegevoegde waarde van
een online videocommercial naast een
televisiecampagne. Die is significant.
Het is onze taak de kwaliteit en toegevoegde
waarde van ons product te bewijzen.’
° U bent al bijna zeven jaar directeur
van Ster. Hoe lang kun je scherp
blijven in zo’n functie? ‘zolang je zelf
het idee hebt dat je iets kunt bijdragen
en dat nog als een uitdaging ervaart.
Je moet niet alleen op de winkel willen
passen. Het medialandschap houdt
je trouwens vanzelf scherp. Je kunt het
je niet permitteren om in te dutten,
want er is geen dag hetzelfde met al die
nieuwe spelers. Neem sBs, dat nu wordt
verkocht aan sanoma, een tijdschriftenconcern
met digitale ambities. ook dat
is weer een nieuwe ontwikkeling.’
° Gaat u ooit nog terug naar private
sector? ‘Wie weet, ik sluit het niet uit. ik
ben heel resultaatgericht, maar de dimensie
publiek-privaat vind ik ook heel
boeiend. overigens is ster ook gewoon
een commercieel bedrijf. Je moet je bewust
zijn van de publieke context, maar
uiteindelijk moeten ook hier de targets
gewoon gehaald worden. Die combinatie
is verslavend leuk.’
Monique noomen is
managing director bij Eiffel
Safari in Afrika?
Bij Jambo Safari Club zijn de
mogelijkheden eindeloos!
Privé reizen conform uw eigen wensen.
Vraag de gratis 228 pagina’s tellende brochure aan op www.jambo.nl
KENIA •
T A N Z A N I A •
O E G A N D A •
SEYCHELLEN •
MAURITIUS •
MADAGASKAR •
MOZAMBIQUE •
ZAMBIA •
B O T S W A N A •
NAMIBIË •
ZUID-AFRIKA •
Dé Afrika
specialist
tel.: 020-2012740
e-mail: js@jambo.nl
www.jambo.nl

Ronde
tafel
‘wie wil er nu
geassocieerd
worden met
macht?’
wenden ‘machtige’ vrouwen hun
macht anders aan dan mannen?
een wetenschapper, een jurist en
een bestuurder hebben ieder hun
eigen antwoorden.
interview tineke Bahlmann
tekst Paul groothengel
fotografie Mark van den Brink
42 . management scope nr. 05 / 2011 . 43

onde tafel
Pamela Boumeester
studeerde geschiedenis
in Groningen.
ze startte
haar loopbaan als
managementtrainee
bij de Nederlandse
spoorwegen. ze
was er onder meer
manager van station
Den Bosch voor ze
directeur P&o van
Ns reizigers werd.
in 2002 werd ze
directeur van Ns
reizigers en vier
jaar later directeur
van Ns Poort.
sinds 2009 werkt
ze zelfstandig. Boumeester
is commissaris
bij ondermeer
Heijmans, ordina,
Persgroep en Delta
Lloyd.
‘ik kijk
in werksituaties
altijd
naar wat
mensen
verbindt,
niet naar
wat ze
scheidt’
et is een zonnige lentemiddag als we
arriveren bij het huis van Pamela Boumeester.
De gastvrouw, ondermeer
voormalig directeur van Ns reizigers,
gaat ons voor naar een weidse tuin die
wordt gedomineerd door een
flinke vijver. ‘Die wordt regelmatig
leeggevist door aalscholvers’,
verzucht Boumeester. in de natuur is de machtsvraag
meestal kristalhelder. Bij mensen ligt dat
toch net even genuanceerder, blijkt al snel in de
discussie. Waarbij de vraag is of we daarbij (nog)
onderscheid moeten maken tussen mannen en
vrouwen. Wetenschapper Mauk Mulder, die zijn
hele werkzame leven bezig is met macht en daar
meerdere boeken over heeft geschreven, stelt dat
die verschillen fundamenteel groot zijn, maar in
de praktijk nogal worden veronachtzaamd. Jurist,
hoogleraar en toezichthouder Hélène Vletter-van
Dort heeft het daarentegen niet zo op man-vrouwverschillen,
zij kijkt vooral naar ieders inhoudelijke
bijdrage en resultaten. en Pamela Boumeester
zoekt het in de positieve kanten van samenwerking,
waarbij het issue macht naar de achtergrond
verdwijnt. tineke Bahlmann leidt de discussie en
vraagt het trio eerst naar hun opvattingen over het
begrip macht, en in hoeverre vrouwen anders omgaan
met macht dan mannen.
Mulder: ‘ik definieer het begrip macht als een
relatie van fundamentele ongelijkheid. Waarbij
ik duidelijke verschillen zie in de wijze waarop
mannen en vrouwen daar mee omgaan. Mannen
theoretiseren waarom vrouwen anders zijn, en zodra
dat raakt aan hun eigen machtspositie, willen
mannen er niet meer over praten. uit angst macht
te verliezen.’
Boumeester: ‘Het verschil tussen mannen en
vrouwen is voor mij op zich niet zo’n belangrijk
thema. ik kijk in werksituaties altijd heel sterk naar
wat mensen verbindt en niet naar wat ze scheidt.’
Mulder: ‘interessant dat je dat zegt, dat zul je
een man niet snel horen zeggen. uit allerlei onderzoek
blijkt ook dat vrouwen veel beter kunnen verbinden
dan mannen.’
Boumeester: ‘Maar ik ken genoeg mannen
die ook die verbinding zoeken. Hoe dan ook, het
werkt wel. samen bereik je meer en dan is het begrip
macht ver weg.’
° Is macht geen synoniem voor verantwoordelijkheid?
Boumeester: ‘Dat gaat zeker op als je als bestuurder
formele macht hebt. Je bent dan in de positie
om knopen door te hakken, om mensen te ontslaan;
dat is een grote verantwoordelijkheid. De
vraag is voor mij altijd: hoe ga je daar mee om?
ik vertaal formele macht naar het streven om in
een organisatie het verschil te kunnen maken, om
waarde toe te voegen. zie ik op dat vlak geen kansen,
dan stap ik er niet in.’
Hélène Vletter-van Dort: ‘ik vind macht op
zich niet interessant. Het gaat mij om de bijdrage
die iemand levert en de impact daarvan. en als
dat leidt tot onnodig machtsvertoon, is er iets mis.
ik werk in de wetenschap, en daar gaat het primair
om vakinhoudelijke kennis. Doe je het goed,
dan dwing je vanzelf respect af van je peers. Maar
of dat leidt tot macht? ik ga altijd uit van de gelijkwaardigheid
van mensen, waarbij het tonen
van respect over en weer vanzelfsprekend hoort
te zijn. Discussies over macht monden al snel uit
in negativisme. Nu discussiëren we in Nederland
naar aanleiding van de kredietcrisis over de rol van
bestuurders en commissarissen. Die discussie gaat
te snel over macht, over wie het voor het zeggen
moet hebben. Jammer, want we moeten juist kijken
naar de wijze waarop we samen effectiever kunnen
worden en impact kunnen realiseren. Dan gaat het
dus niet om macht, maar om ieders bijdrage aan
het bereiken van het gemeenschappelijk doel.’
Mulder: ‘Die nadruk op vakinhoudelijke kennis
kun je betitelen als “expertmacht’”. Die vorm
van macht van inhoudsdeskundigen doorbreekt
vaak formele machtsrelaties. De essentie is dat
mensen de fundamentele ongelijkheid die macht
feitelijk is, vaak niet willen; het kan een reden voor
medewerkers zijn om een bedrijf te verlaten. Dat
fenomeen moet je niet onderschatten. een oudtopman
van shell stelde ooit dat 95 procent van
alle managers slecht functioneert. Dramatisch, en
een soortgelijk hoog percentage heb ik wel vaker
horen noemen. ik ken een jurist die onder vijf bazen
heeft gewerkt; stuk voor stuk slechte bazen,
constateerde ze. Nu werkt ze voor zichzelf.’
° We zien macht overal om ons heen. Niettemin
heeft het begrip macht een negatieve connotatie.
Hoe komt dat? En hoe verhoudt zich dat tot
onmacht?
Boumeester: ‘De enige macht die we meestal
accepteren, is de macht vanuit de overheid. Denk
aan gezagsdragers van de politie of het leger. Maar
zodra iemand in je omgeving zich niet-erkende
macht toeëigent, is de automatische reactie: wie
ben jij dat je macht over mij denkt uit te kunnen
oefenen? Dan krijgt macht direct een negatieve lading,
dat is logisch.’
Vletter-van Dort: ‘Wie wil als persoon geassocieerd
worden met macht? een directeur van
een groot bedrijf heeft uiteraard formele macht,
maar dat heeft direct de keerzijde van een grote
verantwoordelijkheid, dat ben ik met Pamela eens.
Mensen die specifiek de macht zoeken, willen
het blijkbaar voor het zeggen hebben. Dat heb ik
helemaal niet. Mij gaat het om een voortdurende
zoektocht naar uitdagingen, naar je steeds verder
ontwikkelen.’
Mulder: ‘Het is prikkelend om in dit kader ook
te kijken naar onmacht. Gevoelens van onmacht
worden versterkt als je niets wordt gegund. Daarbij
kan ook de factor agressie meespelen.’
Boumeester: ‘Macht of onmacht, het is wat mij
betreft toch allemaal in the eye of the beholder. Hoe
waardevoller jouw bijdrage is, des te meer macht
krijg je van de anderen. als jij inhoudelijk sterk
bent en recht blijft doen aan je persoonlijke rela-
‘Het
gaat om
iemands
bijdrage;
als die
leidt tot
machtsvertoon,
is er iets
mis’
Hélène Vlettervan
Dort
studeerde bedrijfsrecht
in Leiden en
werkte daarna enige
tijd als advocaat.
Vervolgens keerde
ze terug in de wetenschap;
ze promoveerde
en is sinds
jaren hoogleraar aan
de erasmus universiteit
rotterdam en
aan de rijksuniversiteit
Groningen.
ze was enige tijd
raadsheer in de
ondernemingskamer
en commissaris
bij Fortis Bank
Nederland. Nu is
ze commissaris bij
De Nederlandsche
Bank. Daarnaast is
Vletter-van Dort lid
van de Monitoring
Commissie Corporate
Governance
Code en partner bij
De Nieuwe Commissaris
Consult.
ties met de anderen, komt de macht vanzelf naar
je toe, ánderen kennen jou die impact dan toe. Het
woord macht doet me overigens sterk denken aan
het begrip cultuur: de misvatting van cultuurprogramma’s
is dat je daarmee een cultuur zou kunnen
wijzigen. Cultuur wordt echter bepaald door
de resultante van samenwerking. en zo is het met
macht eigenlijk ook. Gaat het mis in de samenwerking,
dan worden de patronen direct helder. Dan
zie je waar mensen een verkeerde macht uitoefenden
en waar de informele macht zit. al heb je
nog zoveel formele macht, als je iets begint, moet
je zorgen dat je dat voor alle betrokkenen aantrekkelijk
maakt. Je kunt uiteenlopende doelen nastreven,
maar als je die doelen met elkaar weet te verbinden,
kun je zorgen dat ieder zijn of haar doel
bereikt. Dat levert veel op en is op niets anders gebaseerd
dan elkaar dingen gunnen.’
° Tot mijn eigen verbazing moet ik constateren
dat ik doorgaans kritischer oordeel over vrouwen
dan over mannen in dezelfde functie.
Boumeester: ‘Dat spreekwoordelijke manwijf
markeerde een nodige, maar niet-gewenste fase.
We moeten vrouwen niet anders beoordelen dan
mannen, maar we moeten veel vrouwen wel leren
44 . management scope nr. 05 / 2011 . 45

© 2011 Deloitte The Netherlands
Bouwen aan kennis
Leergang voor Bestuurders
en Commissarissen
Als bestuurder of commissaris blijft u vanzelfsprekend
graag op de hoogte van de belangrijkste ontwikkelingen
op uw vakgebied. Deloitte Academy heeft speciaal voor
de top van het Nederlandse bedrijfsleven de driedaagse
Leergang voor Bestuurders en Commissarissen ontwikkeld.
Programma
Op het programma staan onderwerpen als IFRS,
Fiscaliteit, Corporate Governance, Risk Management,
Compliance, IT Governance, Beloningsbeleid,
Bestuurdersaansprakelijkheid, M&A lessons learned,
Change Management en Corporate Sustainability.
Docenten
De docenten zijn vooraanstaande hoogleraren,
professionals en toezichthouders , met bekende namen
zoals prof. dr. A.W.A. Boot, prof. dr. J.M.G. Frijns,
prof.dr. R. ter Hoeven RA, prof.dr. P. Kavelaars,
mw. prof. dr. G.C.M. Majoor RA , prof. mr. S.R. Schuit
en drs. J. Streppel.
Data
• 10 juni, 28 juni en 21 september 2011
• 9 en 29 november 2011 en 4 april 2012
Meer informatie, aanmelden en contact
www.deloitte.nl/leergang
Jan Buné,
Partner Deloitte/Voorzitter Executive Programma
+31 (0)88 288 1868
JBune@deloite.nl
Mauk Mulder
studeerde psychologie
aan de uva en
specialiseerde zich
in experimentele
groepspsychologie.
Hij begon als onderzoeker
en werd
hoogleraar sociale
psychologie aan de
universiteit utrecht.
Daarna vertrok hij
naar de stichting Bedrijfskunde
van de
erasmus universiteit
rotterdam, waar hij
bedrijfskunde doceerde
aan managers
van zowel profit- als
nonprofit- organisaties.
Mulder deed zijn
theorie over macht
(de ‘machtafstandreductie-theorie’)
en niet-op-machtgebaseerdebeïnvloeding
(Wederzijds
open overleg) uit
de doeken in diverse
publicaties. zijn
meest recente boek
is Logica van de
Macht, verschenen
in 2004.
De engelse vertaling
hiervan is gratis
te downloaden op
www.maukmulder.nl.
dat ze zelf hun ruimte creëren, dat ze niet wachten
tot de organisatie hen die ruimte geeft.’
Mulder: ‘Feit blijft, en dat toont hersenonderzoeker
swaab ook weer aan in zijn laatste boek, dat
vrouwen veel minder agressief zijn dan mannen.
Vergeet niet dat mannen vijf keer zoveel moorden
plegen als vrouwen. Van dat gegeven moet je toch
iets terug zien in de stijl van besturen van mannen
versus vrouwen.’
Boumeester: ‘Man of vrouw, wat erg helpt is
als je ervoor zorgt dat je zaken positief formuleert.
We hebben in dit land de neiging alles te vertalen
naar wat we niet willen, niet kunnen, niet van plan
zijn te doen. Dat zorgt voor veel negativiteit. als
ik jullie vraag: “ik werk aan een leuk project met
leuke mensen, doe je mee?” dan krijg je toch meteen
zin om mee te doen? Dat is ook mijn ervaring
bij de Ns. als ik iets positief formuleerde, had ik
al meteen 80 procent van de medewerkers mee.
Het heeft geen zin mensen tegen hun schenen te
schoppen, met honing vang je echt meer vliegen
dan met azijn. als je je, in wat voor machtsrelatie
dan ook, onaangenaam gedraagt, gaan mensen je
vermijden. Hoe briljant je ook bent.’
° Is er veel veranderd ten aanzien van de positie
van vrouwen?
Vletter-van Dort: ‘Dit gesprek hadden we vijfentwintig
jaar geleden niet gevoerd. ik ben opgegroeid
met een vader die in verschillende landen
voor shell werkte. Veel vrouwen van mannen die
carrière maakten bij shell ontleenden ‘noodgedwongen’
hun status aan de functie van hun man.
Nu is dat behoorlijk veranderd, ten goede. topposities
van vrouwen? er worden in de wetenschappelijke
omgeving de laatste jaren meer vrouwen
benoemd tot hoogleraar. De inhaalslag wordt nu
wel gemaakt. en dat werd hoog tijd.’
Boumeester: ‘We kunnen veel meer dan we
denken. soms ben je zelf je grootste vijand. ik
vind het heel plezierig om mijn eigen ruimte te
maken, te zorgen dat ik niet in mijn denken wordt
beperkt. Dat zou ieder mens moeten doen, man of
vrouw.’
‘Bij macht
gaat
het om
relaties
van
fundamenteleongelijkheid’
Tineke Bahlmann is hoogleraar
bedrijfseconomie en voorzitter van
het Commissariaat voor de Media
nr. 05 / 2011 . 47

analyse
tijd voor
vakManschaP
Management moet een echt vak worden met bijbehorende
rechten en plichten, betoogt de nederlandse vereniging
voor Managers.
tekst gert van der houwen
het algemeen is men nog
te weinig doordrongen van
‘over
het feit dat wij nog middenin
een economische crisis zitten. Nu kan
men op verschillende wijzen zulk een
crisis doormaken; er zijn bijvoorbeeld
mensen die zeggen dat alles ten slotte op
zijn pootjes terecht komt. Maar zij die zo
redeneren, beseffen niet welke ellende
daaruit voortvloeit. Daarom is het nodig
de koppen bij elkaar te steken.’ Dit citaat
komt uit het Algemeen Handelschblad
van 13 december 1925 en is opgetekend
bij de oprichting van Nive (Nederlandse
Vereniging voor Managers). Wanneer
men dit citaat nu leest, lijkt de Franse
uitspraak l’histoire se répète wel op zijn
plaats. De oprichting van Nive was een
reactie op de economische situatie. en
ook nu is het gerechtvaardigd om met
een reactie te komen. Kijkend naar de
crisis is het evident dat er zaken moeten
veranderen. Dit betreft bijvoorbeeld
belonings- en bonusstructuren en governance,
maar ook de (aan)sturing van
organisaties. en op dit onderdeel komt
management in beeld. Managers sturen
organisaties en gezien de recente crisis
is de vraag gerechtvaardigd welke aspecten
hieraan te verbeteren zijn. zelfs zonder
crisis zou er aanleiding genoeg zijn
om eens goed te kijken naar de rol en
verantwoordelijkheden van managers.
De wereld verandert immers in rap tempo;
Het Nieuwe Werken wordt bedrijfslevenbreed
geïntroduceerd, we leven in
een mediacratie en de arbeidspopulatie
verandert van samenstelling.
angst en passie
Het basisproces van sturing, een belangrijke
rol van managers binnen zowel
profit- als non-profitorganisaties, verloopt
nagenoeg volgens een universeel
geldende blauwdruk die drie hoofdbestanddelen
kent. De eerste van die bestanddelen
is De oorsprong, bestaande
uit motivatoren die ertoe leiden dat organisaties
in beweging komen en blijven:
angst/bedreiging en passie/ambitie.
‘sturenden’ binnen ondernemingen
kunnen gebruikmaken van verschillende
instrumenten om druk op te bouwen
en beweging te veroorzaken. Bij angst
en bedreiging zijn dat bijvoorbeeld toekomstverkenningen
die aantonen dat
de organisatie in de huidige vorm niet
kan blijven bestaan en benchmark-
vergelijkingen die helder maken dat het
beter kan en moet. Bij passie en ambitie
gaat het om instrumenten als strategieverkenningen
(waar willen we over vijf
jaar staan), wat is onze kernfilosofie, het
opsommen van kernwaarden en het inrichten
van de organisatie zodat volgens
die waarden gewerkt kan worden. Het
vertrekpunt verschilt, maar de uitwerking
heeft grote overeenkomsten.
gemankeerde keuzes
Het tweede hoofdbestanddeel is
De aanpak. Hierin worden doelen
verwoord en waar nodig bijgesteld,
plannen gemaakt, resources toegekend,
controles (checks & balances)
ingebouwd, een aanpak vastgesteld.
Dit proces is nagenoeg universeel
in zijn opbouw en uitvoering. Binnen
dit proces kiezen managers instrumenten
die ze kennen en die
hen passen. Deze keuzes zijn gebaseerd
op persoonlijke voorkeuren,
maar ook op beperkte kennis van
alle instrumenten. Het zijn dus per
definitie gemankeerde keuzes. is dat eigenlijk
erg? Hierop zijn meerdere antwoorden
mogelijk. Misschien maakt
de persoonlijke verbinding van een
manager met de door hem of haar gekozen
instrumenten deze keuze tot een
krachtige keuze. tegelijkertijd kan hier
ook gesteld worden dat hij of zij niet altijd
de beste keuze maakt.
als derde en laatste hoofdbestanddeel
is er De reflectie. in deze fase
wordt over van alles en nog wat nagedacht,
wellicht komen er nieuwe sturenden
of zijn er nieuwe sturingstheorieën
in zwang. Maar de slotconclusie blijft
onverminderd: het moet anders. en
dus beginnen we van vooraf aan met de
vraag: worden we bedreigd of hebben
we een ambitie?
Managers spelen, zoals eerder gezegd,
binnen dit proces een belangrijke
rol. om de sturing binnen een organisatie
te verbeteren, heeft het dus ook
zin om te kijken hoe de bijdrage vanuit
de manager kan worden verbeterd. We
kunnen ons bijvoorbeeld afvragen of
manager een beroep is (of zou moeten
zijn) waarbij de veronderstelling is dat
er vanuit een professie een pad te formuleren
is naar een verbeterde bijdrage.
professie of niet?
in een artikel uit 2005 met de titel Is
Business Management a Profession? presenteren
Khurana, Nohria en Penrice een
kader bestaande uit vier criteria om te
toetsen of management een vak is. Graag
wil ik die criteria noemen en kort nalopen:
1) een gemeenschappelijke body of
knowledge, ingebed in een goed ontwikkelde
en breed geaccepteerde theoretische
basis.
De auteurs uit het bovenstaande artikel
noemen management een jonge
wetenschap, in tegenstelling tot – bijvoorbeeld
– rechten en medicijnen. Dat
lijkt me een juiste omschrijving van een
vakgebied dat pas een jaar of honderd
in ontwikkeling is. er is nog geen breed
gedragen body of knowledge, hoewel er
regelmatig pogingen worden ondernomen
om dat in gang te zetten.
2) een systeem van certificatie van individuen
die over deze kennis beschikken
voordat men toestemming krijgt
om het beroep uit te oefenen
om rechter te worden moet je rechten
studeren, een aanvullende vakopleiding
volgen en een eed afleggen voor
je het vak gaat uitoefenen. iedereen kan
daarentegen tot manager worden benoemd.
De praktijk bepaalt wie zich zo
mag noemen en hoe je dit wordt. Hoe-
er is Geen
insTanTie
Die ToeZicHT
HouDT en
Zo noDiG
sancTioneerT
wel er geen vaste routes gelden, zijn de
ideeën in de praktijk uniformer dan
men wellicht zou denken. Vandaar ook
de populariteit van MBa’s.
3) De garantie dat gespecialiseerde kennis
wordt gebruikt in het algemeen
belang en het afzien van winstmaximalisatie
De auteurs van het artikel betogen dat
beoefenaren van autonome beroepen
geacht worden een bijdrage aan het algemeen
belang te leveren en niet verblind
te raken door deelbelangen als
shareholder value. Managers die dit wel
doen, schaden hun eigen positie. in een
veranderende samenleving (ontzuiling,
versplinterde politiek) ligt hier een
grote uitdaging: er is behoefte aan het
slaan van bruggen om de samenhang in
de maatschappij te bewaren. Hier ligt bij
uitstek een rol voor organisaties.
4) een ethische code, met mogelijkheden
om individuele naleving te controleren
en een systeem om sancties
op te leggen
Dit criterium zegt iets over de ethiek
van de beroepsgroep. is er een instantie
die toezicht houdt en zo nodig sanctioneert?
in Nederland ontbreekt een dergelijke
code. op deelgebieden verandert
dit. zo is bijvoorbeeld de bankencode
een exponent van dit denken.
samenvattend is veilig te stellen dat managers
en management, in ieder geval
in Nederland, op deze vier criteria te
weinig scoren om volgens deze lijn van
redeneren te kwalificeren als een professie.
tegelijkertijd geven deze criteria ook
de handvatten om aan de slag te gaan.
als er nieuwe antwoorden nodig zijn
op vragen binnen organisaties, kan de
invulling van deze criteria een weg zijn.
Maar wat komt eerst, de kip of het ei?
Met andere woorden: eerst het beroep
of eerst de invulling van de vier criteria?
om een patstelling te voorkomen moeten
we stappen maken. een eerste stap
is om voor het beroep van manager een
beroepscompetentieprofiel te maken.
Daarbij moet invulling gecreëerd worden
voor twee van de vier criteria: certificering
en ethische code.
Wanneer er een beroepscompetentieprofiel
bestaat, worden managers gecertificeerd
voor die delen waar ze aan voldoen.
Vervolgens kan richting worden
gegeven aan hoe zij zich verder kunnen
ontwikkelen. op het moment dat er een
beroepscompetentieprofiel is vastgesteld,
valt ook te bepalen waar een ethische
code over zou moeten gaan. Deze is
logischerwijs gerelateerd aan het profiel.
Nive wil dit proces graag met geïnteresseerde
anderen in co-creatie vormgeven.
Dit impliceert dat instrumenten
worden ontwikkeld die gebaseerd zijn
op de gedeelde kennis en ervaringen,
waarbij er gestreefd wordt naar een
zichzelf continu verbeterend proces. De
overige bovengenoemde criteria – body
of knowledge en inzet van kennis – zijn
overigens net zo belangrijk. Het invullen
van deze criteria zal een grote bijdrage
leveren aan de nieuwe antwoorden binnen
organisaties op het gebied van sturing.
tegelijkertijd zijn deze criteria zo
complex en onoverzichtelijk dat hieraan
beginnen gelijkenis vertoont met de acties
van Don Quichot: men loopt het risico
te sterven in grootsheid.
gert van der Houwen is algemeen
directeur van Nive (Nederlandse
vereniging voor Managers)
48 . management scope nr. 05 / 2011 . 49

eXpert
HiJ KreeG MeNiG frauderende partij
veroordeeld. Fraudeplegers kwamen
hem dan ook niet graag tegen in
de rechtszaal. Biemond is jong, klein
van stuk en heeft een vrolijke en toegankelijke
uitstraling, maar als hij zijn
tanden in een zaak zet, laat hij niet snel
los. Die eigenschap maakte dat hij al op
jonge leeftijd – Biemond was 37 – bekend
werd als officier van justitie door
de voormalige ahold-bestuurders Cees
van der Hoeven, Michiel Meurs en Jan
andreae te vervolgen. een jaar later, in
2007, maakte hij de overstap naar allen
& overy. Daarmee was hij weer terug
op zijn oude nest. al eerder in zijn
carrière werkte hij hier als specialist in
het effecten- en strafrecht en hield hij
zich als piepjonge advocaat bezig met
geruchtmakende fraudezaken als de
Clickfondszaak en BolsWessanen.
zijn huidige praktijk omvat het gehele
terrein van de Wet op het financieel
toezicht en het jaarrekeningenrecht, met
50 . management scope nr. 05 / 2011 . 51
interview
‘er komt een lawine
aan juridische risico’s
op bedrijven af’
‘regelgeving voor bedrijven is complex’, meent topjurist en
specialist in legal risk management Hendrik jan Biemond.
‘en die complexiteit neemt voorlopig alleen maar toe.’
interview tineke Bahlmann tekst irene schoemakers fotografie Michel Mees
een nadruk op internationale sanctiewetgeving.
Hij adviseert over legal risk
management en over interne maatregelen
ter verbetering van de integriteit.
° U was advocaat, werd vervolgens
officier van justitie bij het Openbaar
Ministerie en maakte na vijf jaar weer de
overstap naar de advocatuur. Met name
dat laatste is een vrij ongebruikelijke
stap. ‘Dat lijkt wellicht zo, maar zo groot
is het onderscheid tussen beide werelden
nu ook weer niet. inhoudelijk doe
ik min of meer hetzelfde werk, zij het
dat de organisatie van waaruit ik werk
verschilt. Bij het oM werkte ik voor het
algemeen belang. Hier werk ik voor een
cliënt. Verder zijn er vooral logistieke
verschillen. Bij het oM dronken we koffie
uit plastic bekertjes en moesten we
zelf onze stukken kopiëren en faxen.
Hier is dat allemaal optimaal gefaciliteerd.
Maar dat heeft me eerlijk gezegd
nooit heel erg geïnteresseerd.’
‘Hoe Meer
reGels,
Hoe
Meer
overTreDinGen’

Hendrik Jan biemond
(1969)
Opleiding
1995: doctoraal examen formeel
belastingrecht aan de universiteit
van Amsterdam
1992-1993: doctoraal
studieprogramma aan de University
of Connecticut Law School, USA
1987-1994: doctoraal examen
Nederlands recht aan de
rijksuniversiteit Leiden
loopbaan
2007-heden: advocaat en partner te
Amsterdam, verbonden aan kantoor
Allen & Overy
2002-2007: officier van justitie (in
de rang van eerste klasse) bij het
functioneel Parket te Amsterdam
2000: visiting fellowship bij de United
Nations Interregional Crime and
Justice Research Institute te Turijn,
italië
1994-2001: advocaat te Amsterdam
en verbonden aan kantoor Allen
& Overy (en rechtsvoorgangers),
specialisatie financieel strafrecht
nevenfuncties
raadsheer-plaatsvervanger in het
gerechtshof te Arnhem
Lid van de raad van toezicht
Amsterdamse Orde van Advocaten
voorzitter Stichting Lux et Libertas,
rotterdam
Lid van de raad van toezicht
Stichting Aanpak financieel-
Economische Criminaliteit
in Nederland (SAfECiN) te
Apeldoorn
° Wat was voor u dan de reden om
toch weer terug te gaan naar de advocatuur?
‘De vermeende ambtenarencultuur
was in ieder geval niet de reden.
Die ben ik bij het oM eerlijk gezegd
nooit tegengekomen. een belangrijke
reden voor mij om weer terug te gaan
was het feit dat ik hier meer vakgenoten
om me heen heb. Bij het oM was ik een
van de weinigen die zich bezighield met
de bestrijding van financiële criminaliteit.
Hier ben ik een van de velen. Dat
scherpt de geest. Daarnaast hou ik van
verandering. Dat ik ook aan de andere
kant heb kunnen kijken zie ik als een
belangrijke toegevoegde waarde in mijn
huidige werk. ik wens het iedereen toe
om een tijd de publieke zaak te kunnen
dienen. Het maakt je een veelzijdig adviseur
als je alle kanten van het speelveld
kent.’
° De opsporing van financiële criminaliteit
lijkt de afgelopen jaren aan
belang te hebben gewonnen in de maatschappij.
Is het zo dat er nu meer overtredingen
zijn? Of accepteerden we deze
voorheen vaker? ‘Dit heeft deels te maken
met veranderde wetgeving en deels
ook met het feit dat we op een andere
manier tegen zaken zijn gaan aankijken.
tot eind jaren tachtig was handelen
met voorwetenschap bijvoorbeeld
nog niet strafbaar in Nederland. Daar
bestonden eenvoudigweg geen wetten
voor. Nederland loopt sowieso niet
voorop als het gaat om wetgeving voor
financiële criminaliteit. We waren ook
een van de laatste europese landen die
wetgeving invoerde op het gebied van
het omkopen van ambtenaren in het
buitenland. en waar corruptiebestrijding
in bijvoorbeeld de Vs al heel lang
topprioriteit heeft, komt dat hier nu pas
een beetje op gang.’
° U was officier van justitie in de
Ahold-zaak. En u vervolgde onder andere
Van der Hoeven wegens oplichting en
valsheid in geschrifte. Was ook u – net als
vrijwel de rest van Nederland – geschokt
over wat hier was gebeurd? ‘zeker. toen
mij de zaak werd gepresenteerd en ik
kennis nam van de sideletters vond ik
het schokkend dat het vlaggenschip van
het Nederlands bedrijfsleven op deze
manier zijn zaken had geregeld. achteraf
gezien was het misschien te voorspellen
geweest. We hadden hier te maken
met een sterke ceo die weinig tegengas
kreeg en die voorheen bovendien cfo
was en precies wist hoe het bedrijf zijn
zaken financieel had geregeld. Wanneer
je dit combineert met een indertijd niet
ijzersterke raad van commissarissen,
dan liggen problemen op de loer.’
° Hoe was het om juist deze zaak
te moeten aanpakken? ‘in de rol van
officier van justitie moet je vooral terugblikken
en onderzoeken. ik moest
eenvoudigweg alle informatie die beschikbaar
was boven tafel zien te krijgen,
de feiten op een rij zetten en een
oordeel vellen. Dat was bij tijd en wijle
ingewikkeld omdat we daar bij het oM
capaciteit voor vrij moesten maken,
maar ik hoefde daarbij geen rekening te
houden met toekomstige ontwikkelingen
of belangen. Dat maakte het overzichtelijk.’
° Nu staat u weer aan de andere
kant en adviseert u partijen die zelf het
slachtoffer worden van financiële fraude.
Hoe eenvoudig is het dan om recht
te halen? ‘Voor bedrijven die slachtoffer
zijn van fraude is het over het algemeen
moeilijk om politie en justitie
zover te krijgen dat ze de zaak willen
onderzoeken en een partij gaan vervolgen.
een zaak waarbij een werknemer
er met de kas vandoor gaat staat vaak
niet hoog genoeg op het prioriteitenlijstje
van justitie. “Daar waar de samenleving
het zelf kan oplossen, laten
we het aan de samenleving over”, zo
wordt gedacht. Maar dat kan niet altijd.
‘corruPTie-
BesTrijDinG
koMT Hier nu
Pas een BeeTje
oP GanG’
‘BesTuurDers
Die eenZaaM
oPereren,
Gaan
onHerroePelijk
De MisT in’
en veel bedrijven lopen hier op vast. ik
pleit er dan ook voor dat er per arrondissement
een apart loket komt van de
politie waar bedrijven terecht kunnen
als ze aangifte willen doen van fraude.
‘Voor natuurlijke personen is dit helaas
vaak nog ingewikkelder. ik vind
de plannen die het kabinet nu heeft wat
betreft het fors verhogen van de tarieven
van griffierechten dan ook minder
geslaagd. Voor een grote groep mensen
is het halen van hun recht hierdoor vrijwel
uitgesloten. en recht behoort niet
over geld te gaan. Dat moet voor een ieder
toegankelijk zijn.’
° De regelgeving die op bedrijven
afkomt, is dusdanig ingewikkeld dat
ongetwijfeld niet voor iedereen meteen
duidelijk is wat wel en niet mag volgens
de wet. Hoe lastig is dit voor bedrijven?
‘Heel lastig. Bedrijven hebben te maken
met zoveel wet- en regelgeving dat het
overzicht ervan vaak zoek is. Daarnaast
opereren zij door de globalisering vaak
in meerdere jurisdicties tegelijk. Door
de dynamiek op de verschillende markten
hebben bestuurders en ook toezichthouder
niet altijd de tijd om vooraf alle
afwegingen te maken die wellicht nodig
zijn om volgens alle regels in alle landen
waarin een bedrijf actief is te opereren.’
° Maar bedrijven en ook bestuurders
worden wel aansprakelijk gesteld
voor overtredingen die ze begaan.
‘Klopt. en zonder te willen appelleren
aan gevoelens van onrust, moeten be-
stuurders er rekening mee houden dat
er in toenemende mate een lawine aan
juridische risico’s op bedrijven afkomt
die hen zelf ook nog eens persoonlijk
kunnen raken. zo kunnen sinds 2009
bestuurlijke boetes worden opgelegd
aan een individu in plaats van aan een
onderneming. steeds vaker ook wijzen
stakeholders met het vingertje naar de
bestuurder als persoon. Dit alles maakt
dat bestuurders kwetsbaarder worden.’
° Hoe noodzakelijk zijn al die regels
volgens u? ‘Dat is een terechte vraag.
Wellicht – omdat regelgeving hier vrij
laat op gang is gekomen – bevinden
we ons in Nederland nu in een fase
van overregulering. en daaruit vloeit
een paradox voort: hoe meer regels we
opstellen, hoe meer overtredingen we
zien. als gevolg daarvan is de maatschappij
weer geneigd om meer regels
in te voeren. ik ben daar geen voorstander
van. We hebben er dan meer last
dan profijt van. Het nadeel van te veel
regels is ook dat mensen lui worden en
niet meer zelf nadenken. “Het mag als
het in de wet niet verboden is”, zo denkt
men dan al snel. terwijl het uiteindelijk
altijd vooral aankomt op gezond verstand.
Wat mij betreft hoeven bedrijven
ook geen vuistdikke boekwerken samen
te stellen met interne gedragscodes. Nederland
is een land met veel hoogopgeleide
medewerkers die we niet als kleine
kinderen moeten behandelen. Mensen
weten zelf vaak heel goed wat wel of
niet kan. en mochten ze twijfelen of ze
wel of niet integer handelen, dan is één
vraag vaak al voldoende: durf je hetgeen
je gedaan hebt te delen met anderen of
hou je het voor jezelf? Het antwoord op
die vraag zegt vaak al genoeg.’
° Geldt dit wat u betreft ook voor legal
risk management? Leggen we dat ook
te veel in regels vast? ‘ieder bedrijf moet
voor zichzelf uitmaken wat de risk appetite
is. “Welke risico’s zijn we bereid
te lopen?” alle risico’s uitsluiten is geen
optie omdat het dan onmogelijk wordt
om überhaupt nog te kunnen werken.
Het gaat dan ook om het vinden van
de juiste balans. te defensief zijn vind
ik niet raadzaam, maar het is evenmin
verstandig om pas te handelen als een
risico zich voordoet. Mijn advies aan
bedrijven is: stel jezelf altijd eerst de
vraag of er sprake is van een geïsoleerd
of van een terugkerend probleem. Het
eerste zou binnen de grenzen kunnen
vallen van risico’s die een bedrijf bereid
is te lopen. De vraag is of je die incidenten
middels regelgeving moet zien af te
dekken. Daarnaast is het mijns inziens
vooral belangrijk dat bedrijven open
zijn over hun risicobeleid. “We kennen
de risico’s die we lopen waar ook
ter wereld en dit is de manier waarop
we hier mee omgaan”, zo zouden ze
moeten communiceren. Met het gevaar
dat ik preek voor eigen parochie
ben ik bovendien de mening toegedaan
dat bedrijven zich wat hun risicobeleid
betreft moeten laten bijstaan door externe
experts. al was het alleen al voor
het laten uitvoeren van een sanity check.
Bestuurders die in deze eenzaam opereren,
gaan onherroepelijk de mist in.’
° Is het niet ook belangrijk dat we
altijd de intentie van de regelgeving in
gedachten houden? ‘absoluut. “Waar
ging het ook alweer over?” Die vraag
moet altijd centraal staan. regelgeving
is een middel. Geen doel. ik ben ook
nooit een jurist geweest die de regels
uit zijn hoofd wilde leren. ik was altijd
nieuwsgierig naar het waarom achter de
regels.’
Tineke Bahlmann is hoogleraar
bedrijfseconomie en voorzitter van
het Commissariaat voor de Media.
52 . management scope nr. 05 / 2011 . 53

onderzoek
eigen kweek
eerst
Bestuursvoorzitters die niet afkomstig zijn uit de
eigen organisatie presteren slechter dan ceo’s die
intern carrière maakten. tekst rob hartgers illustratie Yvonne kroese
wat van ver komt, is niet altijd
beter. Dat geldt ook
voor leiders. uit een nieuwe
studie blijkt dat bestuursvoorzitters
die afkomstig zijn uit de eigen gelederen
aanzienlijk beter presteren dan ceo’s
van buiten. eerdere studies wezen ook
al in die richting, maar nooit eerder
werd het effect vastgesteld op basis van
zo’n grote selectie data, over zo’n lange
periode. onderzoekers van adviesbureau
a.t. Kearney en de Kelley school
of Business van indiana university analyseerden
de prestaties van de vijfhonderd
grootste amerikaanse bedrijven
(s&P 500) in de periode tussen 1988 en
2007. Financiële dienstverleners werden
uitgesloten van de selectie.
als eerste stelden de onderzoekers
vast welke bedrijven over de gehele
periode consistent het beste presteerden.
De ondernemingen werden onder
meer beoordeeld op omzetgroei, winstmarges,
productiviteit en aandeelhouderswaarde.
zo kwamen ze tot een lijst
van 36 bedrijven die het aanzienlijk
beter deden dan de rest. Het zijn voor
een groot deel bekende namen, zoals
DuPont, exxon, Fedex, Honda, McDonald’s,
Microsoft, Caterpillar, Colgate-
Palmolive en united technologies. totaal
verschillende bedrijven, afkomstig
uit verschillende sectoren en met uiteenlopende
bedrijfsgeschiedenissen. er
is echter één opvallende overeenkomst:
vrijwel allemaal hebben ze een sterke
voorkeur voor ceo’s uit de eigen gelederen.
Nog opvallender: resultaten van
bedrijven uit de s&P 500 die een traditie
hebben van externe bestuursvoorzitters
komen niet eens in de buurt van de
prestaties van de ‘top 36’.
olifanten
ceo’s van buitenaf doen het vooral
goed in de eerste twee jaar van hun bestuursperiode,
bleek in 2006 al uit onderzoek
van Booz allen Hamilton. in
die periode behalen zij gemiddeld zelfs
bijna vier keer meer rendement voor
aandeelhouders dan ceo’s uit eigen
kweek. De managementonderzoekers
yan zhang en Nandini rajagopalan
beargumenteerden recentelijk waarom
dat zo is. zij stellen dat ‘externe’ bestuursvoorzitters
niet worden geremd
door een ‘sociaal contract’ met de medewerkers.
Daardoor is het voor hen
gemakkelijk om budgetten te korten en
mensen te ontslaan. De buitenstaanders
hebben volgens zhang en rajagopalan
het gevoel dat zij een mandaat hebben
om vrijwel onmiddellijk en in korte
tijd ingrijpende veranderingen door te
voeren. op de korte termijn geven deze
kostenbesparingen de bedrijfsresultaten
een boost, maar op de iets langere
termijn blijkt het effect averechts. Vaak
meer onderzoek
overschat
Het belang van managers wordt
overschat, vindt de Zweedse
psycholoog Johann Bertlett. Hij
promoveerde op een onderzoek naar
de relatie tussen managers en hun
ondergeschikten. de tweehonderd
medewerkers van de Arlandaluchthaven
in Stockholm dienden
als studiemateriaal. Bertlett ontdekte
dat de invloed van managers op het
werkklimaat zeer beperkt is. Geld
voor management development kan
beter besteed worden aan trainingen
waar alle medewerkers aan deel
nemen, stelt Bertlett.
Johan Bertlett (2011):
An Employeeship Model and its
relation to Psychological Climate.
A Study of Congruence in the
Behavior of Leaders and followers.
Te downloaden op
de website van Lund university:
www.lunduniversity.lu.se
gedragen de nieuwkomers zich als een
olifant in de porseleinkast. ze houden
onvoldoende rekening met de bedrijfscultuur
en de kernwaarden van de organisatie.
ook hebben ze de neiging
om ervaren sleutelfiguren te vervangen.
Vooral dat laatste is schadelijk, want
het tast de continuïteit aan van de organisatie.
Volgens managementgoeroe
ram Charan heeft een bedrijf minstens
twintig jaar nodig voordat het in staat is
om vanuit de eigen gelederen een leider
naar voren te schuiven.
HacHeliJk
externe ceo’s houden het gemiddeld
veel minder lang vol dan bestuurders
uit eigen kweek. Volgens zhang lopen
zij maar liefst zeven keer zoveel kans om
onvrijwillig het veld te moeten ruimen.
Mooie prestaties bij vorige werkgevers
zijn geen garantie voor een goede match
met het nieuwe bedrijf. De toename van
het aantal externe ceo’s en de steeds beperktere
houdbaarheid van topbestuurders
zijn dan ook gerelateerde trends.
in de Verenigde staten is de ambtsperiode
van een bestuursvoorzitter in tien
jaar tijd bijna gehalveerd (van tien naar
minder dan vijf jaar). 40 procent van de
externe ceo’s houdt het in de Vs niet
langer dan twee jaar vol. Na vier jaar is
64 procent vertrokken. ook de gestage
stijging van de topsalarissen, bonussen
en vertrekregelingen wordt in de hand
gewerkt door de toename van het aantal
externe bestuurders. een ceo van buiten
is al met al maar liefst 65 procent
duurder dan de eigen kweek.
De statistieken liegen er niet om.
Het aantrekken van een ceo van buitenaf
is een hachelijke zaak. Naast dit
intrinsieke argument voor investeren
in leiderschapsontwikkeling zijn er ook
externe factoren die druk op de ketel
zetten. Kredietbeoordelaars Moody’s en
standard & Poor’s laten in hun beoordelingen
het ‘opvolgingsmanagement’ van
ondernemingen steeds zwaarder meewegen.
redenen te over voor bedrijven
om structureel meer te investeren in leiderschapsontwikkeling.
meer managers graag
in deze tijden van manager bashing
komt Hay Group met een lekker
tegendraads geluid. Grote bedrijven
met veel managers aan de top
presteren beter dan bedrijven
met een smallere top, zegt Hay op
basis van vergelijkend onderzoek.
Bedrijven met een vettere bovenlaag
zouden sneller kunnen inspelen op
maatschappelijke veranderingen.
Ook verloopt de doorstroom naar
de top beter als daar meer banen
te vergeven zijn. Nederlandse
ondernemingen die snijden in hun
managementlagen doen zichzelf
volgens Hay tekort.
Meer managers betekent beter
resultaat. 2011, www.penoactueel.nl
54 . management scope nr. 05 / 2011 . 55

aanbevelingen
De onderzoekers van a.t. Kearney
en de Kelley school of Business hebben
niet alleen de kille cijfers geanalyseerd.
ze ging ook op zoek naar best practices.
op basis daarvan komen ze tot vier
aanbevelingen voor succesvolle leiderschapsontwikkeling.
betrek de raad van bestuur
in een vroeg stadium
De best presterende bedrijven uit de
s&P 500 (de ‘top 36’) onderscheiden
zich door een grote mate van betrokkenheid
van de bestuurders bij talenten
leiderschapsontwikkeling. Bij Mc-
Donald’s staat dit thema op de agenda
van iedere bestuursvergadering. ceo
andrew McKenna zegt zonder probleem
managers te kunnen aanwijzen
die over tien jaar de fastfoodketen kunnen
leiden. Colgate gaat nog verder.
ieder kwartaal publiceert het een overzicht
van het aanwezige leiderschapspotentieel.
een derde van de variabele
beloning van de Colgate-bestuurders is
gekoppeld aan hun prestaties als talentmanager.
‘vaak
GeDraGen De
nieuwkoMers
ZicH als
een oliFanT
in De
PorseleinkasT’
zoek de Juiste matcH
Bestuursvoorzitters van buitenaf
mislukken bovengemiddeld vaak omdat
er geen goede aansluiting is met de
cultuur van de organisatie waarin zij
geparachuteerd worden. Dat risico is
er in mindere mate ook voor interne
kandidaten. Kennis van de organisatie
is geen garantie voor een goede match
met de andere bestuursleden. Bedrijven
met een goede trackrecord op het gebied
van leiderschapsontwikkeling onderwerpen
veelbelovende managers al
vroeg in hun carrière aan assessments.
roep een selectiecomité in
Het leven
De verantwoordelijkheid voor het
identificeren en klaarstomen van toekomstige
leiders mag niet geheel en al
op het bord van de raad van bestuur
worden geschoven. al is het maar omdat
bestuursleden er door tijdgebrek
onvoldoende aandacht aan zullen besteden.
een comité dat is samengesteld
uit bestuurders uit verschillende geledingen
van de organisatie is effectiever.
Leiders die op die manier worden geselecteerd
kunnen bovendien rekenen op
een breed draagvlak binnen het bedrijf.
betrek de zittende ceo biJ
de opvolging
Maar weinig bestuursvoorzitters zullen
het leuk vinden om mee te denken
over hun eigen opvolging. toch is betrokkenheid
van de zittende ceo bij het
opvolgingsproces van groot belang voor
een soepele wisseling van de wacht, stellen
de onderzoekers van a.t. Kearney.
Het opvolgingsvraagstuk moet een terugkerend
onderwerp zijn op de agenda
van iedere leider.
Fred G. steingraber, richard Magjuka
en Chip snively (2011): ‘Home-Grown’
Ceo. Gepubliceerd door a.t. Kearney.
Het rapport is te downloaden op
www.atkearney.com.
yan zhang en Nandini rajagopalan
(2009): CEO Succession Planning.
The Conference Board executive
action series.
een stukje compassie
Schreeuwen, schelden en smijten
met kantoormeubilair is voor de
meeste werkgevers geen acceptabel
gedrag. Een stevige reprimande is
wel het minste wat de emotionele
werknemer kan verwachten.
Helemaal verkeerd, stellen de
hr-professoren deanna Geddes en
Lisa Stickney. Woedeuitbarstingen
op de werkvloer kunnen volgens
hen het beste tegemoet worden
getreden met compassie. dat klinkt
soft, maar volgens de onderzoekers
is het in het belang van de gehele
organisatie. Een woedeaanval kan
worden aangegrepen om positieve
veranderingen tot stand te brengen.
deanna Geddes en Lisa Stickney
(2010): The trouble with sanctions:
Organizational responses to deviant
anger displays at work. fox School of
Business, Temple university.
schoonheid bestraft
Bovengemiddeld aantrekkelijke
vrouwen wordt vaak (stilletjes)
verweten dat zij hun carrière aan
hun uiterlijk te danken hebben.
Het tegendeel is waar, blijkt uit
Brits-israëlisch experimenteel
onderzoek. Mooie vrouwen die
een foto meestuurden met hun
sollicitatiebrief (wat in israël
gebruikelijk is) werden veel
minder vaak op gesprek gevraagd
dan doorsnee vrouwen met exact
hetzelfde cv. Bij mannen werkte een
aantrekkelijk uiterlijk juist wel in
hun voordeel. volgens onderzoeker
Bradley ruffle van de faculteit
Economie aan de Ben-Gurion
university in israël, komt dit door
het hoge aantal vrouwen in hr
functies. Zij bekijken de cv’s en
bepalen voor een belangrijk deel wie
er wordt uitgenodigd. de vrouwen
zouden uit jaloezie aantrekkelijke
vrouwen afwijzen.
Bradley Ruffle (2011): Are Good-
Looking People More Employable?
Working paper, Ben-Gurion
university. Gepresenteerd op
de jaarconferentie van de royal
Economic Society.
’s Avonds bedrijfskunde studeren in
Rotterdam
2-jarige parttime opleiding
MScBA / drs. BEDRIJFSKUNDE
Het programma van de Parttime Opleiding MScBA / drs. Bedrijfskunde is een post-bachelor
opleiding gericht op wetenschappelijke verdieping. De opleiding is bedoeld voor professionals die
hun horizon willen verbreden met bedrijfskundig inzicht. Voor deelname dient men in het bezit te
zijn van een HBO- of WO-diploma, aantoonbare bedrijfskunde basiskennis en te beschikken over
minimaal 3 jaar relevante bedrijfskundige werkervaring.
U bent van harte welkom op de
voorlichtingsavonden in 2011:
(aanvang 19.30 uur)
dinsdag 17 mei
dinsdag 21 juni
donderdag 7 juli
donderdag 11 augustus
ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT
ERASMUS UNIVERSITY
The business school that thinks
and lives in the future
Voor aanmelden en/of
aanvraag brochure:
e-mail pto@rsm.nl
telefoon 010 - 408 1455
telefoon 010 - 408 2548
www.rsm.nl/parttime-bedrijfskunde

‘we Zijn
rokkosTuuMs
Gaan Passen
oP Paleis
noorDeinDe’
wie Jan Jaap
de graeff
is directeur
Natuurmonumenten
nevenfuncties
Kamerheer van
de koningin,
bestuurslid Twickel,
bestuurslid Stichting
Kasteel de Haar,
lid van de raad
voor de Biologische
Landbouw en
voeding (Bioraad),
bestuurslid
innovatieNetwerk
Groene ruimte
en Agrocluster,
bestuurslid
vereniging van
fondsenwervende
instellingen
vorstelijke
BijBaan
na een kopje thee met de grootmeester van de
koningin mocht jan jaap de Graeff, directeur van
natuurmonumenten, zich plotseling kamerheer
noemen. ‘ik vind het een eer.’
tekst jacqueline hoefnagels fotografie Peter Bak
JaN JaaP De GraeFF werd vorig jaar bij de
grootmeester van de koningin op de thee uitgenodigd.
Plots viel de vraag of De Graeff kamerheer
wilde worden. ‘Het kwam tot mij op klaarlichte dag
met onbewolkte hemel, ik had werkelijk geen idee.
Maar ik vind het een eer.’
De koningin heeft er in iedere provincie één,
daarnaast heeft amsterdam ‘zoals dat die stad traditioneel
past’ een eigen kamerheer. zuid-Holland
is vanwege de vele activiteiten aldaar opgedeeld onder
twee kamerheren. De Graeff ‘doet’ sinds 1 januari
dit jaar zuid-Holland Noord en daaronder valt
Den Haag.
Waarom hij? Heeft het feit dat hij jonkheer is er
iets mee te maken? ‘De motivatie van de koningin
om mensen te vragen is mij geheel niet bekend’,
zegt voormalig dijkgraaf De Graeff. ‘in het
algemeen kan ik wel zeggen dat er wordt
gestreefd naar een zekere variëteit binnen
de maatschappelijke geledingen en
dat een kamerheer niet te uitgesproken
in het nieuws mag komen. Natuurmonumenten
wordt blijkbaar niet als controversieel
beschouwd.’
in de priJzen
een kamerheer hoort bij de hofhouding, werkt
onbezoldigd en begeleidt de koningin bij het afleggen
van bezoeken en het houden van ontvangsten.
zo is De Graeff aanwezig als ambassadeurs hun
geloofsbrieven komen aanbieden. Daarnaast vertegenwoordigt
hij de majesteit bij gelegenheden als
begrafenissen en jubilea. Binnenkort mag hij een
echtpaar gaan feliciteren met hun 75-jarige huwelijk.
‘Dat maakt een kamerheer statistisch gezien
drie keer in de tien jaar mee, dus ik val al heel snel in
de prijzen. ik zie er zeer naar uit.’
De Graeff vindt het Koninklijk Huis een van-
zelfsprekend bindend element in onze maatschappelijke
cohesie. zijn eerste activiteit was de nieuwjaarsreceptie
van de koningin in het paleis op de
Dam. ‘Daar komen zo’n vijfhonderd mensen uit
alle segmenten van de maatschappij samen, van
generaal tot vertegenwoordigers van werknemers
en -gevers tot Wilders. Heel Hollands, een mooie
traditie. Heel Nederland blijkt in feite in één kamer
te passen.’ ook was hij aanwezig bij de preview van
de veiling van de nalatenschap van prinses Juliana.
‘Wat mij dan aangenaam treft, is de verbondenheid
van alle mensen die voor de koningin werken. Het
is een prettig gezelschap en dat geeft een clubgevoel,
zonder dat die club buiten de maatschappij staat of
gesloten is.’
Kamerheer blijf je tot je zeventigste, dus hij
heeft nog acht jaar te gaan. Wat als in die tijd
de troonwisseling plaatsvindt? ‘Dan stel-
len de kamerheren hun portefeuille ter
neven beschikking, want de opvolger moet na-
functie
tuurlijk zelf zijn eigen kamerheren kunnen
benoemen.’
tegelijkertijd met hem zijn Joost van
Lanschot (directeur VsB) en Theo roëll
(vice-president rechtbank Haarlem) benoemd.
‘Leuke mensen. We zijn met zijn drieën rokkostuums
gaan passen op paleis Noordeinde.’ Dat
klinkt als een bijna studentikoze aangelegenheid.
‘inderdaad’, lacht De Graeff. ‘ik heb een jacquet mogen
kopen omdat ik dat tenue draag als de ambassadeurs
bij de koningin komen. Maar het dragen
van een rok is zo weinig nodig, dat ze dat in gepaste
Hollandse geest oplossen. op paleis Noordeinde
hangen op zolder in een kast zo’n twintig oude rokkostuums
in alle maten, van prachtige stof. Daar
staat nu ergens opgetekend: rok nr. zoveel past De
Graeff. als ik het nodig heb, kan ik me daar gaan
omkleden.’
58 . management scope nr. 05 / 2011 . 59

www.x-industrie.nl Alles over hoe een multinational de verwerkingstijd van facturen
met 75% verkortte, door de werkstromen te optimaliseren.
Iedere stopwatch staat voor 14,2 gewonnen minuten.
WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.
FotoGraFie suzaNNe Karsters
DE HOFnAR
Prof. dr. Mijntje
lückerath-Rovers
is hoogleraar
corporate
governance aan
nyenrode Business
Universiteit. Ze is
tevens verbonden
aan Erasmus
Universiteit en
commissaris
bij de ASn
Beleggingsfondsen.
Vanuit de gedachte ‘één dwaas kan meer vragen stellen dat tien
wijzen kunnen beantwoorden’ wordt er wel eens geopperd dat
er in elke bestuurskamer een hofnar benoemd zou moeten
worden. De hofnar was de officiële grappenmaker aan het hof en omdat
je hem niet al te serieus hoefde te nemen, kon hij met een grapje serieuze
zaken aan de orde stellen. omdat dit vaak opmerkingen en handelingen
betrof die buiten het normale gedachtepatroon vielen, werd de
hofnar ook als een dwaas gezien. Maar hij was meestal juist een politiek
geïnteresseerde intellectueel, en had daardoor wel degelijk veel invloed
aan het hof. een hofnar in de bestuurskamers zou zo de besluitvorming
kunnen beïnvloeden door bestuurders en commissarissen te dwingen
out of the box te denken.
onlangs heeft CalPers, het grootste pensioenfonds van de Vs,
aangekondigd dat het er voor gaat zorgen dat er andersdenkenden in
de boardroom komen. Hiervoor hebben ze het Diverse Director Datasource
opgezet, kortgezegd 3D. er wordt specifiek gezocht naar nog
onontgonnen talent voor bestuurs- en toezichtfuncties. ondernemingen
zouden op hun best presteren met bestuurders en commissarissen
met nieuwe ideeën en specifieke vaardigheden die bereid zijn ook de
lastige vragen te stellen. Deze nieuwe vaardigheden en ervaringen kunnen
complementair zijn aan de al aanwezige kennis in de bestuurskamer,
waardoor een krachtiger, meer dynamische board zal ontstaan.
een raad van advies van achttien personen moet er nu voor zorgen dat
de digitale databank gevuld wordt met zo divers mogelijke kandidaten.
in deze raad zit ook een (door PGGM) afgevaardigde uit Nederland.
Het zou geweldig zijn als de ervaring die PGGM met deze 3D opdoet,
ook toegepast kan worden op Nederlandse schaal. zodat ook in Nederland
bij de zoektocht naar nieuwe kandidaten gezocht kan worden
buiten de gebruikelijke kring.
overigens wordt in de Vs de hofnar (jester) ook nog op een ander
manier in verband gebracht met de boardroom. Het zogenoemde King
of the Boardroom, Jester of the Bedroom-syndroom geeft aan dat machtige
personen in de bestuurskamer, die op hun werk de hele dag bewonderd
en gerespecteerd worden, thuis weer de gewone man zijn, wel
eens uitgelachen worden en de vuilnis buiten moeten zetten. Het gemis
aan bewondering thuis, zorgt er dan voor dat deze King of the Boardroom
een jongere vrouw (de trophy-wife) zoekt om zich zo ook King of
the Bedroom te wanen.
column
nr. 05 / 2011 . 61

zevenhonderd
kilo vertrouwen
koeien spiegelen gedrag. en daarom wordt niet
iedereen tijdens het koeknuffelen geaccepteerd
door Bertha 1 en haar zusters. confronterend.
tekst jacqueline hoefnagels fotografie Miloushka Bokma
iN Voorst kunnen teams terecht voor een training
in vertrouwen (geven én nemen), acceptatie, in laten
zien wie je bent. Dat gebeurt op een boerderij met
honderd koeien die de openstelling van de teamleden
spiegelen. Marente Hupkes (53): ‘Wie tegen een koe
aan ligt, geniet van zevenhonderd kilo vol vertrouwen.
Dat is een ervaring waardoor heel wat managers
even iets moeten wegslikken. Mannen houden het
droog, maar vrouwen lang niet altijd.’ Dat vertrouwen
van de koe moet je namelijk wel eerst verdienen. Wie
zichzelf niet laat zien, krijgt nul op rekest, dan loopt
de koe weg. Wie dat wel doet, mag de koe knuffelen.
Deelnemers die zich echt overgeven, krijgen zelfs een
knuffel terug.
uitmelken
Hupkes komt uit een ‘therapiefamilie’.
Haar vader was psychotherapeut, haar
ouders waren gescheiden en er werd eindeloos
tegen wil en dank gepraat, of aan
sensitivity-training gedaan, of aan bio-energetica.
Van al dat gepraat werd Hupkes niet gelukkig
en ze koos voor de Landbouwschool, op zoek
naar een leven geïnspireerd door de natuurlijke ordening.
‘ik ben aan mijn stageboer blijven hangen.’, zegt
Hupkes. Nu runnen ze al dertig jaar samen de melkveehouderij.
inmiddels zijn daar een zorgboerderij en
de trainingen bij gekomen.
Vanwaar de trainingen? ‘tijdens mijn boerencarrière
kwam ik tot de ontdekking dat we leven in een
economie van uitmelken. ik zag geen toegevoegde
waarde meer in wat we deden. Het dieptepunt kwam
tijdens de MKz-crisis van 2001, waarin we gezonde
dieren moesten doordraaien. Dat wilde ik nooit meer.
Nu weet ik wat ons bedrijf toevoegt: rust, ritme, ruimte,
respect. agrarisch cultuurgoed biedt zoveel meer
dan economisch gewin. We moeten tegenwoordig allemaal
globaliseren, waarbij we de menselijke maat
uit het oog dreigen te verliezen. ik zie graag hoe be-
anders
trainen
drijven nadenken over de eigen kleine kring, over het
wezenlijke bestaan.’
Hupkes begeleidt het koeknuffelen, maar therapie
bedrijft ze nadrukkelijk niet. Desgewenst verzorgt
het bedrijf Mekander na de sessie met gediplomeerde
mensen de therapeutische afronding van de gevoelsbeleving.
‘ik leid de sessie grondig in en als de cliënten
met de koeien bezig zijn, geef ik feedback. Het bevordert
zelfsturing en het nemen van eigen verantwoordelijkheid.
Door het koeknuffelen leer je hoe je met
vertrouwen het onbekende tegemoet kunt treden.’
Veel bedrijven en organisaties hebben hun weg naar
de boerderij al weten te vinden, zoals shell, BP, advocatenkantoren,
de Belastingdienst, verzekeringsmaatschappijen,
overheidsinstanties. ‘Mensen
die hier komen zijn in eerste instantie
nogal eens bang. Niet voor de koeien,
maar wel voor zichzelf ten aanzien van de
koeien. ze willen natuurlijk wel geaccepteerd
worden. salesmannen gaan de koeien
dan ‘verleiden’, vrouwen gaan al snel over tot
zorgen. een goede people manager doet het ook
meteen goed bij de koeien.’
Hupkes verhaalt van een team dat vastzat. er moest
‘opschoning’ plaatsvinden, maar niemand durfde te
benoemen wie het team in de weg zaten. eenmaal
bij de koeien waren er twee teamleden die zich absoluut
niet tot omgang met de dieren wilden verlagen.
Dat was het moment waarop de rest van het team wel
durfde uit te spreken hoe er over het functioneren van
deze twee werd gedacht. ‘er worden hier wel eens forse
beslissingen genomen.’
ook een dominante mannelijke leidinggevende
met alleen maar dienstbare vrouwen in zijn team,
werd flink met zichzelf geconfronteerd toen hij
als enige geen enkele toegang kreeg tot de koeien.
‘zij voelden dat hij ze geen ruimte zou geven, maar zij
hoefden niet voor hem te werken en liepen gewoon
weg.’
‘DeelneMers
HouDen
HeT nieT
alTijD
DrooG’
62 . management scope nr. 05 / 2011 . 63

lezen
tekst ron van gelderen
Auteur vic van de reijt
Titel Elsschot
Uitgeverij Athenaeum
Pagina’s 414
iSBn 9789025368128
Prijs € 29,95
lijmen
vic van de reijt brengt een hommage aan
alfons de ridder.
De suCCesVoLLe zaKeNMaN
alfons de ridder deed zijn zaken bij
voorkeur zwijgend. overdag tikte hij de
offertes die hij aan het eind van iedere
middag postte op het antwerpse hoofdpostkantoor.
Wanneer hij via zijn stamcafé
weer op huis aanging, was het eten
verpieterd en zijn vrouw boos.
De ridder (1882-1960) verwierf een
klein fortuin met gedenkboeken en gevelreclames.
Hij ging niet prat op zijn
welvaart en liet zich ook verder moeilijk
kennen. ‘Niet in de kijker lopen’, was
zijn eerste levensregel. Bladerend door
een bloemlezing ontdekte zijn dochter
bij toeval dat haar zwijgzame vader de
schrijver Willem elsschot was.
Vic van de reijt brengt in zijn biografie
elsschot en De ridder samen.
over zijn literaire leven was al veel bekend.
De biograaf ontrafelt nu ook zijn
zakenleven. Van de reijt, een groot bewonderaar
van elsschot en zelf uitgever
bij Nijgh & Van Ditmar, worstelde
zich daarvoor in 2003-2004 door het
omvangrijke zakenarchief. even moest
worden gevreesd dat de biograaf was
verdronken in de enorme brievenzee.
Na zeven jaar ligt er nu dan toch een
mooie biografie.
Van de reijt concludeert dat de zakenman
in zijn literaire werk boete doet
voor zijn zakelijk handelen. evenals de
harde uitgever Boorman in Lijmen verleidt
De ridder zijn klanten door sluw
in te spelen op hun ijdelheid. en evenals
de zachte handelaar Laarmans in Kaas
beziet hij de handel met weinig vreug-
de. elsschot is ‘zijn betere ik’, schrijft de
biograaf. ‘Kaas is de openbare boetedoening
van De ridder.’
‘’m is weer bezig’, wist zijn vrouw
wanneer ze hem weer eens driftig door
zijn werkkamer hoorde lopen. zelf zei
De ridder bij een terugblik op zijn carrière
dat hij van tijd tot tijd de innerlijke
noodzaak voelde zijn gedachten
op papier te zetten: ‘Mijn letterkundige
arbeid is zeker geen verpozing, veeleer
een marteling waaraan ik mij helaas af
en toe niet kan onttrekken. Het is als
malaria, als een driedaagse koorts die
een mens periodiek overvalt.’
Auteur désirée
Murk-Scholten
Titel rijk zakendoen
Uitgeverij Nieuwe
Zakelijkheid
Pagina’s 160
iSBn 9789081593519
Prijs € 16,90
anders ondernemen
Désirée Murk-scholten doet
zaken met Boeddha.
BeDriJFsKuNDiGe Désirée Murkscholten
houdt in haar boek een gloedvol
betoog voor authentiek ondernemerschap.
Wie dicht bij zichzelf blijft, vindt
volgens haar persoonlijke vervulling en
tevens zakelijk succes. Murk weet uit
eigen ervaring hoe een loopbaan kan
ontsporen. ‘omdat ik niet bij mijn wortels
bleef, begon de onrust’, constateert
Murk. ‘Vanaf het moment dat ik in contact
stond met mijn pad, heb ik ervaren
dat zakendoen ook anders kan, namelijk
rijk.’
sceptische lezers zullen weinig moeten
hebben van de zoveelste bedrijfsadviseur
die op geheel eigen wijze in de
voetsporen van Boeddha treedt. Nieuwsgierige
lezers zullen daarentegen worden
geïnspireerd. Het kan op z’n minst geen
kwaad kennis te nemen van de alternatieve
ideeën van Murk. Het nieuwsgierige
deel van de lezers is blijkens de warme
aanbevelingen op de achterflap voorgegaan
door vermaarde zoekers als salem
samhoud, Ben Verwaayen, Herman
Wijffels, Paul de Blot en Johan Bontje.
Voor zoekende ondernemers staat
aan het eind van het boek een inspirerende
grafiek van de scheikundige ilya
Prigogine. Na ordeverstoring en chaos
volgt met een beetje geluk een nieuwe
opwaartse lijn, zo illustreert de bedrijfsadviseur
aan de hand van deze grafiek.
Wie ten tijde van chaos blind de oude
koers vaart, gaat roemloos ten onder.
Wie daarentegen oog houdt voor nieuwe
kansen, legt ‘de kiem van innovatie’ op
weg naar nieuwe hoogten, aldus Murk.
Auteur Menno Lanting
Titel iedereen CEO
Uitgeverij Business Contact
Pagina’s 176
iSBn 9789047003878
Prijs € 22,50
twitterende leiders
Menno lanting ziet in tijden van Twitter dienende
leiders opstaan.
De oPKoMst van de sociale media
verandert de wijze waarop we in de
21ste eeuw werken. Het netwerk van de
gemiddelde professional groeit onstuimig
dankzij Linkedin en Facebook. De
informatievoorsprong van de gemiddelde
manager wordt door dezelfde
professional snel ingelopen dankzij
nieuwe communicatiekanalen als twitter.
Dat heeft onherroepelijk gevolgen
voor de positie van ceo’s en andere
managers, die hun macht deels danken
aan de contacten en de kennis die ze
met steeds meer mensen moeten delen.
Gedeelde contacten en gedeelde kennis
leiden tot gedeelde macht.
tot zover het wenkend perspectief.
Mocht u meer willen weten, huur
dan Menno Lanting, bedrijfsadviseur,
opleider en auteur van Iedereen CEO.
Geef hem in het eerste gesprek de boeken
The Social Psychology of Organizing
(Weick, 1969), The Adaptive Corporation
(1984, toffler), JobShift (Bridges,
1995) en Common Knowledge (Dixon,
2000). Neem Lanting serieus als hij
na lezing van deze boeken nog steeds
denkt dat we op een breukvlak in de geschiedenis
staan. Neem hem serieuzer
als hij na lezing tot het inzicht is gekomen
dat er geen enkele reden is voor
het hyperventilerende gehijg waartoe
hij ons ‘in rap tempo’ en vol ‘groeiende
onvrede’ aanzet.
Het goede van Iedereen CEO is dat
Lanting zijn lezers inspireert tot actie.
Lanting komt op pagina 79 tot de
kern van de zaak: ‘Deze tijd vraagt om
netwerkleiderschap.’ Moderne leiders
verruilen de top van de piramide voor
een centrale plek in het web. Hoewel ze
hun persoonlijke visie helder kunnen
uitdragen, hebben ze geen pasklare antwoorden.
Liever stellen ze goed geformuleerde
vragen aan complexe netwerken
van professionals, die gezamenlijk
tot de juiste antwoorden komen. sturend
leiderschap verandert in dienend
leiderschap, aldus Lanting.
Het zijn behartigenswaardige woorden,
al hadden ze met meer nuance
kunnen worden gebracht. Gek genoeg
wekt Lanting in zijn boek de indruk
dat we allemaal van mijlenver moeten
komen en dat we de komende jaren
allemaal in dezelfde richting zullen
gaan. alsof bedrijven als ahold, Philips
en unilever de laatste decennia stil
zijn blijven staan. en alsof mensen als
arend, Petra en ulyssa de komende jaren
bij voorkeur dezelfde levens leiden.
De toekomst is veelvormiger dan
Lanting denkt. als we, zoals de boektitel
suggereert, inderdaad allemaal eigen
baas worden, dan zal het werk op
duizend en één verschillende manieren
worden georganiseerd. Wie zenuwachtig
wordt van die gedachte, moet zich
realiseren dat het de afgelopen duizenden
jaren zelden anders is geweest. Lees
Lanting (@mlanting), twitter het voort
(#iedereenceo) en denk er vooral het
uwe van.
64 . management scope nr. 05 / 2011 . 65
Quote
Deze tijd vraagt om
netwerkleiderschap.
Het heeft niets te
maken met het
najagen van macht
of rijkdom, het gaat
erom hoe je als leider
een bijdrage kunt
leveren aan de
gezamenlijke
prestatie.
(Menno lanting,
iedereen ceo, pag. 79)

wandel
gangen
van graaiers naar chari’s
iN De HeLe WereLD gist
het en gaan mensen de straat
op om een ander regime af te
dwingen. ook in Nederland
lijkt de geest van de revolutie
te heersen, alleen is deze niet
gericht op het weg krijgen
van Mark Rutte – die zit er
tenslotte net – maar op ceo’s
die er een potje van maken.
eerst hadden we de salarisrel
rond iNG-topman Jan Hommen,
waarbij klanten van de
bank spontaan hun rekening
opzegden, nu dreigt een boycot
tegen Nuon-topman Huib
Morelisse vanwege de verhoging
van zijn salaris naar 7,5
euroton. De commissarissen
storten de driekwart miljoen
rinkelende eurootjes als een
waterval over het hoofd van
Morelisse uit, met goedvinden
van moeder Vattenfall.
Wie een topman binnenhaalt
die zijn carrière begon bij
Goldman sachs, kan natuurlijk
ook op zijn vingers natellen
dat de beloning een hoog
wattage zal hebben. Het gevolg:
boze aandeelhouders en
politici die klanten oproepen
om hun energie bij Nuon af te
sluiten in plaats van andersom.
Pas op: hoogspanning,
levensgevaarlijk! Bij Prorail
66 . management scope
dreigde een draadbreuk in
de bovenleiding. De nieuwe
topvrouw Marion gout-van
Sinderen was bijna alweer
weg voor ze was begonnen.
Haar hoofd werd geëist in de
tweede Kamer, nadat ze in
een interview minder handige
uitspraken deed: ze zou geen
ijzer met handen kunnen
breken, niet van brons ineens
‘gout’ kunnen maken en haar
medewerkers boven de reiziger
stellen. typisch gevalletje
vrouwelijke communicatie:
te bescheiden, te direct. een
kerel had die ijzeren spoorstaven
publicitair in één klap
doormidden geslagen en als
een ware alchemist gebluft
dat hij van dat brons wel eens
even platina zou maken. De
reizigers zou hij in de krant
stroop om de mond hebben
gesmeerd, om intern hetzelfde
te doen met de medewerkers.
Kennelijk kent commandant
Gout (voor Prorail
werkte ze bij Defensie) deze
trucjes nog niet en glijdt ze
al uit op de glazen klip voor
ze deze goed en wel bestegen
heeft. Nee, dan kennen Eelco
Blok en Frans van Houten
het klappen van de zweep beter.
Nieuwe topmanagers leg-
gen vaak meteen een bodempje
voor eigen succes door
de voorganger af te branden.
Vooral Philips heeft daarin
een naam hoog te houden, nadat
cor Boonstra destijds het
Centurion van zijn voorganger
Jan (‘Orkaan gilbert’)
Timmer naar de prullenbak
verwees en deze geschoffeerd
de raad van commissarissen
verliet. Van Houten lijkt dat
nu nog eens dunnetjes over
te doen door meteen na zijn
aantreden afstand te nemen
van het beleid van voorganger
gerard kleisterlee. Het
apart zetten van de tv-divisie
is zijn eerste stap om de haperende
groeimotor van het
elektronicaconcern weer aan
het draaien te krijgen. Bij
KPN houdt eelco Blok zijn
voorganger Ad Scheepbouwer
nadrukkelijk uit de wind,
maar geeft de nieuwbakken
topman ondertussen wel de
eerste winstwaarschuwing in
tien jaar en gooit hij meteen
een paar duizend mensen
eruit. Het lijkt besmettelijk,
want nu slaat ook gerrit
Zalm bij aBN amro ineens
weer aan het saneren. Misschien
moet ook Gout-Van
sinderen bij Prorail meedoen
met de reorganisatierage en er
wat medewerkers uitgooien,
dan stappen de reizigers (en
zijzelf) wellicht niet voortijdig
uit.
Wie wel voortijdig de hogesnelheidslijn
verlaat is Bart
Becht, de Nederlandse topman
van het Britse reinigings-
en gezondheidsmiddelenconcern
reckitt. Becht gaat
op zijn 57ste met pensioen.
Het is onduidelijk of Becht
met een Cillit Bang! de deur
achter zich dichtslaat of dat
zijn vertrek meer een kwestie
is van Vanish Oxi Action en
Becht net als zijn vlekkenmiddel
is uitgewerkt en door
gebrek aan fut naar de Vut
verdwijnt. in 2009 verdiende
Becht honderd miljoen euro
bij reckitt. Dat is nog eens
wat anders dan driekwart miljoen!
Maar hij gaf ook weer
130 miljoen weg en hield zich
daarmee de criticasters van
het lijf. eerder schonk ook ex-
Numico-topman Jan Bennink
een deel van zijn miljoenen
weg. als veelverdienende topmanagers
de beeldvorming
weten te kantelen van graaiers
naar chari’s, kan de geest der
revolutie misschien weer terug
in de fles.
yVoNNe Kroese
U HEEFT MEERDERE ROLLEN.
UW VERMOGEN DUS OOK.
U vervult steeds meer rollen, zowel zakelijk als privé. Deze zijn allemaal van invloed op hoe u met uw vermogen omgaat.
De ondernemer in u neemt andere beslissingen dan de ouder. Het is dan ook fi jn om een private bank te hebben die op
een persoonlijke manier naar uw zaken kijkt. En die u zakelijk bijstaat in situaties die u persoonlijk raken. Zo kijken we bij
bedrijfsoverdracht niet alleen naar uw toekomst, maar ook die van uw kinderen. Bel 0800 - 024 07 30 om kennis te maken met
uw private banker.
Vermogensadvies voor iedereen die u bent. Dat is private banking anno nu.

Start met
internationaal zakendoen
Altijd en overal in contact staan met uw collega’s. Met Vodafone kunt
u overal internetten en bellen zonder dat de kosten uit de hand lopen.
Zelf nog even die laatste PowerPoint downloaden voordat u een
presentatie ingaat in Shanghai. Of gewoon via videoconference aan
het statusoverleg in Barendrecht meedoen, ook al wordt u over een
uur aan een zakendiner verwacht in Beijing.
Slim omgaan met uw communicatie in het buitenland. Dat noemen wij
Efficiënt Ondernemen.
Kijk voor meer informatie en inspiratie op startsmartbusiness.nl