Management Scope 01 2012

management
tOp Machtigste
coMMissarissen
‘ het old boys netwerk
bestaat helemaal niet’
Frans cremers, machtigste commissaris
JerOeN VaN der Veer Het gaat om
toezicHt; niet meer en niet minDer
Jaap WiNter
anDerHalf-tier boarD
nr. 01 / 2012 / € 9,80
Dossier
Waardecreatie

N. Huber, N. Directievoorzitter Huber, Directievoorzitter Boon Edam Boon Toegangstechnologie
Edam Toegangstechnologie
Zien wat Nederland groter maakt
Internationaal zakendoen zit ons in Nederland in het bloed. Het is onderdeel van ons DNA. Onze kracht. Al eeuwen.
Met onze voeten stevig in de vochtige klei verleggen we onze grenzen naar nieuwe markten. Maken we ons kleine
land zo steeds een stukje groter. Er is een bank die de internationale uitdagingen van ondernemingen als BoonEdam
heel goed begrijpt. Doorziet en doorvoelt. Noem het een ondernemend hart. Dat is onze kracht. En die delen we graag.
Laat u inspireren door ondernemers als Niels Huber op ING.nl/commercialbanking

LATEN WE ONZE
HUIZEN VERWARMEN MET
SCHONERE ENERGIE.
Hoe kunnen we mensen helpen hun huizen warm te houden en tegelijkertijd de uitstoot
van broeikasgassen verminderen? Een antwoord op deze vraag is: met aardgas. Bij het
verwarmen van woningen is de uitstoot van aardgas het laagst van alle fossiele brandstoffen.
Daar komt nog bij dat er heel veel van is, genoeg voor de komende 250 jaar. Er is geen
energie maatschappij die in zo veel landen aardgas levert als Shell. Met aardgas bouwen
we aan een betere energietoekomst. www.shell.nl/letsgo
LET’S GO.
marcel bakker
tOp Machtigste
coMMissarissen
iNhOud
16 10
28
‘ iK Hoef geen
commissariaten in
te leVeren’
frans cremers, pagina 10
10 FraNs cremers
de nummer 1 in de management scope Top-100
machtigste commissarissen over het vak van
toezichthouder.
16 TOP-100 macHTiGsTe cOmmissarisseN
Het jaarlijkse management scope-onderzoek
naar de meest invloedrijke toezichthouders van
beursgenoteerde ondernemingen.
28 JerOeN VaN der Veer
de oud-topman van shell wil met zijn
toezichtfuncties een bijdrage leveren aan de
maatschappij.
38 JaaP WiNTer
Het wordt tijd voor inhoud en verbinding
in het commissariaat.
nr. 01 / 2012 . 5
ad Nuis

sebasTiaaN WesTerWeel
YVONNe krOese
marcel bakker
YVONNe krOese
lex draiJer
6 . management scope
46
52
56
68
70
dOssier
Waarde
creatie
46 HaNs JaNsseN
de cfo van mediq: ‘Wij combineren
lokaal ondernemerschap met centraal
bestuur’.
52 uiTHOudiNGsVermOGeN
leiders en bestuurders moeten niet
alleen sturen op de korte termijn maar
ook, en vooral, op de lange termijn.
56 cFO’s OVer de crisis
Finance-medewerkers moeten mee
naar de klant om te weten wat er speelt.
64 dOlF VaN deN briNk
‘Pas over tien jaar zal het beter gaan.
dat leert de economische geschiedenis
en kondratieff ons.’
68 NieuWe busiNessmOdelleN
Online ontwikkelingen dwingen
managers anders naar het bedrijf te
kijken.
70 maNaGemeNTdeNker
Henry mintzberg, een van de meest
invloedrijke onderzoekers: ‘ceo’s
denken dat ze hun bedrijf kunnen
leiden met een afstandsbediening’
elke maaNd
6 colofon
8 kort
9 editorial
35 column
37 wandelgangen
cOlOfON
MANAGEMENT SCOPE
A meeting of minds, is een uitgave van
Scope Business Media, Amstelzijde 85a,
1184 TZ Amstelveen.
dirECTEur/uiTGEvEr
Walter vesters
HOOfdrEdACTiE
Quinty danko
EiNdrEdACTiE
Nicole Gommers, Jacqueline Hoefnagels
rEdACTiECOÖrdiNATiE
Chantal doezie
WEBrEdACTiE
Louella de Graaf
ArTdirECTiON Marian Konings
vOrMGEviNG Thielenpeters
AdvErTENTiEvErKOOP
Anouska Steenland, Simone Wismans
AdMiNiSTrATiE Lilian Koenders
nr. 01 / 2012
MEdEWErKErS Marcel Bakker, Leonard
van den Berg, Lex draijer, Maurits Giesen,
Paul Groothengel, Leo Klaver, Jan Kooistra,
Ad Nuis, irene Schoemakers, Mark uyl,
Sebastiaan Westerweel, Marike van Zanten
iNTErviEWErS Tineke Bahlmann
(Commissariaat voor de Media), Peter Bakker,
dick Benschop (Shell), Hendrik Jan Biemond
(Allen & Overy), Cees de Boer (deloitte),
Herman Bol (uMC utrecht), Marco Gianotten
(Giarte Media Group), Eric de Groot (Boer &
Croon), Hans Hemels (Hay Group), rob van
der Hoeven (Citrix), Bart Hogendoorn (HP),
Gert van der Houwen (Nive), Twan van de
Kerkhof (European leadership Platform), Paul
Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen
(Eiffel), Harry Starren (de Baak), Jeanine van
der vlist (Alcatel-Lucent), Maarten vijverberg
(Boer & Croon), Hans Wijers (AkzoNobel),
Caroline Zegers (deloitte)
ABONNEMENTEN de abonnementsprijs
van Management Scope bedraagt € 98,per
jaar. Losse nummers € 9,80 (inclusief
6% BTW). Schriftelijke annulering van
abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee
maanden voor het begin van het nieuwe
abonnementsjaar.
AdrESWiJZiGiNGEN Het doorgeven van
adreswijzigingen aan de administratie dient
schriftelijk te gebeuren.
abonnementen@scopebusinessmedia.nl
AdMiNiSTrATiE EN rEdACTiE
Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel,
T 020 311 37 99, f 020 696 48 74
© 2012 Niets in deze uitgave mag worden
vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt
door middel van druk, fotokopie of op welke
andere wijze dan ook, zonder schriftelijke
toestemming van de uitgever.
str
Sterke beveiliging
Houd onbevoegden
buiten met HP Drivelock
technologie
Sterk ontwerp
Zeer dunne aluminium
behuizing met metallic finish
en een verlicht toetsenbord
ger
Met de HP ProBook 5330M met Intel® Core i3-2310M Processor kunt u als ondernemer uitstekend uit de voeten.
Hij is namelijk perfect geschikt voor intensief gebruik. De aluminium behuizing is ontworpen om de meest extreme
omstandigheden te kunnen weerstaan. Stof, hitte of een val doen hem niks. Ondanks zijn robuustheid weegt hij slechts
1,8 kg en is hij zeer dun (2,6 cm). Ideaal dus voor mobiele topprestaties!
www.misco.nl/probook
Sterke geluidsbeleving
Muziek luisteren zoals de
artiest het bedoeld heeft met
Beats Audio TM by Dr. Dre TM
©2011 Hewlett-Packard Development Company, L.P. Alle rechten voorbehouden. Intel, het logo van Intel, Intel Inside, Intel Core en Core Inside zijn handelsmerken van Intel Corporation in de Verenigde Staten en andere landen. Voor meer informatie over de
Intel processor rating, gaat u naar www.intel.nl/stars. Producten zijn afhankelijk van beschikbaarheid. Prijs-, druk- en zetfouten voorbehouden. Het is mogelijk dat de gefotografeerde producten niet overeen komen met de omschrijving.

kOrt
tekst rob Hartgers
Dovemansoren
Zelfvertrouwen is goed, maar teveel
zelfvertrouwen kan het functioneren
van leiders ondermijnen. amerikaanse
gedragsdeskundigen hebben
aangetoond dat mensen die zichzelf
veel macht toekennen, minder goed
luisteren naar advies. de onderzoekers
vermoeden dat dit komt doordat
machtige mensen (zoals ceo’s) gaan
geloven in de onfeilbaarheid die zij als
leider willen uitstralen. een mogelijke
oplossing: verplicht leiders om advies
in te winnen bij lager geplaatsten
voordat zij een besluit nemen.
Kelly E. See et al.: The Detrimental
Effects of Power on Confidence, Advice
Taking and Accuracy.
platenspelers
de muziekindustrie wordt steeds
overzichtelijker. althans, dat deel van
de industrie dat zich nog bezighoudt
met het produceren en verkopen
van muziek. door de overname van
de muziekdivisie van emi heeft het
Franse conglomeraat Vivendi nu 39
procent van de wereldwijde muziekindustrie
in handen, gemeten naar
het aantal verkochte albums. Het is
de vraag of dit geen pyrrusoverwinning
is. Naar schatting tachtig procent
van alle legale muziekverkoop vindt
inmiddels online plaats. dat betekent
dat de echte macht in de muziekindustrie
ligt bij de eigenaren van de webwinkels:
apple, Google en amazon.
totale omzet
muziekverkoop
35,1 miljard dollar
Vivendi sa
39%
ToezichT
op de dag dat dit commissarissennummer
van management
scope uitkomt, verschijnt ook het
boek strategic control van ewald
breunesse en michiel de Vries.
een must have voor iedere
commissaris.
‘de roep om intern toezicht op de strategievorming
van bedrijven neemt toe. de
commissaris staat onder druk’, schrijven
Jeroen van der Veer en Jan Peter balkenende
in hun voorwoord in het boek
Strategic Control, het professionaliseren
van intern toezicht op strategievorming.
de auteurs ewald breunesse, manager
energietransities bij shell en michiel
de Vries, organisatieadviseur bij ernst
& Young, reiken een gereedschapskist
aan voor commissarissen. Tools die de
interne toezichthouder kan gebruiken bij
het toetsen en bewaken van de strategie
van de onderneming. Zoals wettelijke
verplichtingen, strategievorming, de
onderonsje
Nederlandse directeuren netwerken
het liefst met elkaar. dat is een
van de uitkomsten van de business
leaders Netwerk survey. bijna
negentig procent van de ruim tweehonderd
ondervraagde directeuren
zegt zich bij het netwerken vooral
op andere directeuren te richten.
Grote klacht over netwerkbijeenkomsten
is dan ook dat er te veel
adviseurs rondlopen. een andere
opvallende uitkomst is dat dga’s
wekelijks bijna twee keer zoveel tijd
waakzame mentaliteit en het businessmodel.
er is ook een hoofdstuk gewijd
aan het werken met scenario’s. dat zal
uit de koker van breunesse komen,
aangezien shell bekend staat om zijn
scenariomodellen.
Strategic Control.
Uitgever Kluwer, prijs € 36,50
besteden aan netwerken (acht uur)
dan directeuren in loondienst (vier
uur). die extra inspanning werpt
vruchten af: dga’s halen meer omzet
uit netwerkactiviteiten dan hun
collega’s in loondienst. en zoals
te verwachten valt, is het online
netwerken in opkomst. Negen op
de tien directeuren heeft inmiddels
een of meerdere sociale media accounts.
dat wil echter niet zeggen
dat ze er ook iets mee doen. slechts
een op de vier is online actief.
‘ DiVersiteit is noDig Voor De
business. We moeten connectie
maKen met alle staKeHolDers’
feike sijbesma, ceo Dsm (Women’s conference europe)
quOte
topvrouw
imiteert
de man
Onderzoek onder 65.000 mensen van
het internationale hr-adviesbureau
Hudson, vestigt de aandacht op de
verschillen in gedrag en leiderschapsstijl
tussen mannen en vrouwen. Het
toont aan dat de natuurlijke eigenschappen
en werkstijl van vrouwen
hun klim naar de top hinderen en dat
zij er slechts in slagen door te stoten
naar senior posities als zij bereid zijn
een ‘mannelijke’ leiderschapsstijl aan
te nemen of te imiteren.
Zoals hun mannelijke collega’s scoren
vrouwelijke leiders zeer hoog op
extraversie, besluitvaardigheid, strategisch
denken, resultaatgerichtheid en
autonomie. Jonge vrouwelijke leiders
blijken eerder te focussen op altruisme,
mensgerichtheid en samenwerking.
meer ervaren vrouwelijke
leiders geven blijk van meer openheid
van geest en doordacht leiderschap
dan mannen.
36%
maar liefst 36 procent van de
Nederlandse managers wil een andere
baan. Zo blijkt uit een onlangs
gepubliceerd onderzoek van mercer
onder 1.800 werknemers. Van de
niet-managers zit 24 procent op de
wip. mercer waarschuwt voor een
negatieve trend. Tijdens de vorige
meting in 2006 lagen de percentages
een stuk lager. misschien nog wel
erger dan de onvrede is de apathie:
een kwart van de ondervraagden
weet niet of ze liever willen aanblijven
of opstappen. bij de twijfelende
werknemers is de betrokkenheid
het laagst. slechts een derde van hen
heeft een sterk gevoel van commitment
voor de organisatie.
Noblesse
oblige
8 . management scope nr. 01 / 2012 . 9
editO
rial
recent verscheen het nieuwe
boek van marcel metze: De hoogmoedigen.
Het gaat over u, bestuurders
en topmanagers, leest
als een trein en is een prima besteding
van een zondagochtend.
ik begrijp de auteurs mening
over de celebrity-ceo, maar metze
lijkt me rijkelijk laat. Tien jaar
geleden had ik me er wel iets bij
kunnen voorstellen. ceo’s die in
spelletjesprogramma’s op tv verschenen,
over alles een mening hadden en trots een rondleiding
in hun nieuwe huis organiseerden, waren de lievelingen
van sbs6. maar overmoedige overnames bleken op
een onmogelijke wijze gefinancierd te zijn en rapporteerden
niet-bestaande überresultaten. de media stortten zich
op bestuurders met het hoofd
Juist nu is uw
mening relevant
boven het maaiveld, de ondernemingskamer
liet er zijn licht
over schijnen en al snel kwam
er een einde aan het tijdperk
van de glamourbestuurder.
Wanneer u het boek van marcel metze letterlijk zou nemen,
zou er geen beter advies denkbaar zijn dan de gordijnen van
uw werkkamer dicht te doen en de deur op slot, uw e-mail en
telefoon te laten beantwoorden door een professional en het
standpunt van uw bedrijf te laten vertolken door een anonieme
woordvoerder.
maar nu 2011 overgaat in 2012 en donkere wolken zich
boven de europese economie hebben samengepakt, is het
dringender dan ooit dat topmanagers van zich laten horen.
u hoeft geen rondleiding te organiseren door uw huis, u
hoeft niet in een Prius te gaan rijden en uw Porsche weg te
doen. ik ben ook niet geïnteresseerd in uw honorering. Wel
wil ik weten hoe u kijkt naar de grote vraagstukken die ons
allemaal bezighouden. uw mening over tal van onderwerpen
is relevant voor de mensen die met u samenwerken,
voor u werken, voor uw bedrijf of organisatie actief zijn als
leverancier, uw aandeelhouders en voor alle andere stakeholders
die direct of indirect geraakt worden door beslissingen
die u neemt. u bent een opinieleider; noblesse oblige. en dat
is iets anders dan hoogmoed.
Quinty Danko,
hoofdredacteur management scope

inter
view
‘Je kunt
niet bevriend
zijn met de
bestuurder’
frans cremers, beroepscommissaris
Dat commissariaten ‘onder ons’ worden
verdeeld is een misverstand, zo stelt de
nummer 1 op de lijst van machtigste
commissarissen. en bonussen kunnen
beter worden afgeschaft.
interview bart Hogendoorn tekst irene schoemakers Fotografie ad nuis
10 . management scope nr. 01 / 2012 . 11

iNterVieW
hij wordt wel supercommissaris
van Nederland
genoemd. ‘ik vind het
zelf een beetje een ongemakkelijke
titel’, zegt Frans cremers,
oud-cfo VNu. ‘ik sta ’s morgens niet
op met de gedachte dat ik een machtige
commissaris ben. invloedrijk, zo ver wil
ik nog wel gaan. maar machtig, nee.’
° Wat is volgens u de taak van de
commissaris? ‘Toezicht houden en adviseren.
en – zo staat er in de wet – daarbij
moeten we het belang in de gaten
houden van alle stakeholders. Niet meer
en niet minder.’
° Toch is er een roep uit de maatschappij
die stelt dat commissarissen
meer verantwoordelijkheden op zich
moeten nemen en dichter op het bestuur
moeten zitten. ‘ik ben het daar niet mee
eens. de commissaris moet niet op de
stoel van de bestuurder gaan zitten. Juridisch
is dat niet mogelijk en ook wat
tijdbesteding betreft niet. Zo is de rol
van de commissaris ook niet bedoeld.
behalve daar waar het hiring and firing
van bestuurders betreft. daarin heeft de
commissaris volgens de wet wel degelijk
een executive rol. Hetzelfde geldt voor
forensische problemen. Ook dan mag
de commissaris meer doen dan toezicht
houden en adviseren. maar dat is het
dan ook ongeveer.’
‘iK VinD een
one tier of
tWo tier
boarD
een non-
Discussie’
° Een commissaris beschikt per definitie
niet over dezelfde informatie als de
bestuurder. Maar de maatschappij verwacht
wél dat hij alles in de gaten heeft.
Loopt de commissaris niet het risico achter
de muziek aan te lopen? ‘Het klopt
dat een commissaris nooit over zoveel
informatie beschikt als de bestuurder.
dat kan ook niet anders. een rvb-lid
besteedt twaalf maanden per jaar aan
zijn bedrijf, een commissaris – ik spreek
even voor mezelf – een maand per bedrijf.
de commissaris moet er dan ook
op kunnen vertrouwen dat het bestuur
hem vroegtijdig op de hoogte stelt van
belangrijke zaken. informatievoorziening
is cruciaal.’
° Dat is best een kwetsbare en afhankelijke
positie... U bent immers afhankelijk
van de informatie die de bestuurder
u geeft. ‘dat klopt. maar we
moeten dat ook niet overdrijven. Zodra
de strategie van de onderneming helder
en bekend is, vormt dit een belangrijke
toetssteen voor eventuele beslissingen.
ik maak nooit mee dat we bij grote investeringen
of acquisities ons nog moeten
beraden over het feit of deze wel of
niet in de strategie passen. die passen
daar in. Zo niet, dan was dit een veel
eerder stadium al duidelijk geworden.
daar hoeven we het dus niet meer over
te hebben.’
° Commissarissen van financiële
instellingen zijn de afgelopen jaren sterk
bekritiseerd. Zij hadden op de hoogte
moeten zijn van de risicovolle financiële
producten die de instellingen verkochten,
zo luidde de publieke opinie. Bent u het
daarmee eens? ‘ik denk dat de fouten die
gemaakt zijn bij financiële instellingen
wat betreft de verkoop van ondoorzichtige
producten vooral op het conto van de
bestuurders moeten worden geschreven.
een commissaris kan nu eenmaal nooit
meer weten dan een bestuurder. commissarissen
zijn overigens wel schuldig
daar waar fouten zijn gemaakt op het gebied
van beloningen voor bestuurders.’
° Heeft u zelf wel eens een commissariaat
bij een bank overwogen? ‘Nee. ik
ben er twee keer voor gevraagd, en heb
twee keer nee gezegd. ik wil een bedrijf
namelijk wel een beetje begrijpen. de Ns
en schiphol zijn bedrijven die ik snap.
Oliebedrijven idem dito. maar banken
bedenken op wiskunde gebaseerde producten,
waar ik niets van snap. Voor mij
was dat reden om hier geen commissariaten
voor aan te nemen.’
° Het bepalen van de hoogte van
bonussen behoort wel tot het takenpakket
van de commissaris. Wat is uw visie
op dit onderwerp? ‘ik houd eerlijk gezegd
niet van het woord bonus. bonus
impliceert iets subjectiefs en willekeurigs.
liever spreek ik over variabele beloning.
daarover worden vooraf heel
duidelijk kwalitatieve en kwantitatieve
afspraken gemaakt en dat heeft niets
willekeurigs. Wel vind ik dat de rvc het
recht moet hebben en nemen om te corrigeren
daar waar nodig.’
° Heeft u zelf wel eens de uitkering
van een variabele beloning aan
het bestuur tegengehouden, terwijl dit
vooraf wel zo was afgesproken? ‘Jazeker.
in 2010 bij de directie van de Nederlandse
spoorwegen. de directieleden
zouden volgens de afgesproken criteria
35 procent van de maximale variabele
beloning krijgen. die uitkering zou
plaatsvinden kort na 4 december 2010,
toen de treinen stil stonden vanwege de
sneeuw. Het leek ons als rvc niet passend
dat we tot uitkering van de variabele
beloning zouden overgaan. Overigens
hadden wij grote waardering voor
de inzet van de Ns-directie.’
° Was er geen sprake van overmacht
in de vorm van extreme sneeuwval? ‘Natuurlijk.
en dat was ook een begrijpelijk
argument. en toch vind ik dat de Ns
haar imago en daarmee zichzelf er geen
goed mee had gedaan als het deze variabele
beloning had uitgekeerd aan de
directieleden. Je moet op zo’n moment
ook rekening houden met het sentiment
dat er heerst in de samenleving. Je
moet als directielid bovendien op zo’n
moment niet willen dat de publieke discussie
vooral over jou gaat.’
° Wat vindt u van aandelenopties?
‘ik vind aandelenopties geen goed beloningsinstrument
meer. ik heb een beetje
boter op mijn hoofd omdat ik ze vroeger
zelf ook heb ontvangen, maar in feite zijn
aandelenopties een loterij zonder nieten.
de ontvanger kan alleen maar winnen
en niet verliezen. Hooguit is de uitkering
nul. dat is niet goed. ik vind dat bestuurders
financieel mogen profiteren van het
feit dat het goed gaat met het bedrijf.
maar dan moeten ze ook bereid zijn om
verlies te nemen als het slecht gaat. de
aandeelhouders doen dat immers ook.
Het maakt de mensen voorzichtiger. Ze
denken daardoor nog eens twee keer na
voordat ze een beslissing nemen.’
° Is het überhaupt nodig om variabele
beloningen uit te keren? ‘dat is een
goed punt. als ik tijdens mijn loopbaan
frans cremers (59)
commissariaten
• Parcom Capital Management
• SBM Offshore
• fugro (vicevoorzitter)
• unibail-rodamco
• Schiphol Group
• vopak
• NS (vicevoorzitter)
loopbaan
1997 - 2004 cfo en lid rvb van vNu
1975 - 1997 verschillende functies binnen Shell Groep
opleiding
1975 Economie, Erasmus universiteit rotterdam, doctoraal
1979 Economie, Erasmus universiteit rotterdam, doctoraat
overige activiteiten
• Lid commissie Kapitaalmarkt AfM
• Bestuurslid Stichting Preferente Aandelen Heijmans
• Bestuurslid Stichting Preferente Aandelen Philips
• Onderzoeker namens de Ondernemingskamer van het Gerechtshof te
Amsterdam naar het beleid en gang van zaken bij Ahold (2005/2006) en
fortis Nv (2009/2010)
• Bestuurder van de Stichting Stork die in december 2006 preferente
aandelenopties uitoefende.
uitsluitend een vaste beloning zou hebben
ontvangen, zou ik even hard hebben
gewerkt. en iedereen die ik dat
vraag, zegt hetzelfde. ik heb ook nooit
iets wel of niet gedaan omdat ik een variabele
beloning had. de vraag is dan
ook of bedrijven er niet in het geheel
van moeten afzien.’
° Het maximale aantal commissariaten
moet worden teruggebracht naar
vijf, zo staat vermeld in een nieuw wetsvoorstel.
U heeft er momenteel zeven. ‘ik
vind het raar dat de overheid mij vertelt
hoeveel tijd ik per jaar mag werken als
commissaris. dat gaat tegen mijn liberale
principe in. Zoals gezegd besteed ik
aan elk van mijn commissariaten ruwweg
een maand per jaar; zeg maar tussen
de 150 en tweehonderd uur per bedrijf.
deze wet stelt nu dat ik niet meer
dan duizend uren aan dit werk mag besteden.
dat stuit me tegen de borst.’
° Ik heb begrepen dat deze beperking
vooral bedoeld is om de invloed van
het old boys netwerk te beperken. ‘Het
meer over
frans Cremers op
www.managementscope.nl
old boys netwerk bestaat mijns inziens
helemaal niet. Toen ik vijftien jaar geleden
terug kwam naar Nederland, kende
ik geen enkele commissaris, bestuurder,
bankier of registeraccountant. er
viel voor mij kortom weinig tot niets te
netwerken. en van de zeven commissariaten
die ik nu vervul, ben ik voor
zes daarvan gevraagd door een headhunter.
Het was dus niet zo dat een of
ander vriendje tegen mij zei: “Frans, ik
heb weer een leuk commissariaat voor
je.” Het idee dat de old boys elkaar baantjes
toespelen is dus eenvoudigweg niet
waar. bij alle commissarissen en bestuurders
die ik ken, kom ik nooit thuis.
Op ééntje na. marcel Niggebrugge, de
ex-cfo van de Ns. maar dat is een jeugdvriendje
van me.’
° Betekent de nieuwe wet dat u zelf
afscheid moet nemen van twee commissariaten?
‘Nee. ik kan houden wat ik
heb. buitenlandse commissariaten tellen
niet mee. daar heb ik er één van. en
een ander commissariaat valt ook buiten
de voorwaarden.’
12 . management scope nr. 01 / 2012 . 13

iNterVieW
‘ biJ aJax is
één Ding
DuiDeliJK:
Daar
Heerst niet
De macHt
Van Het
olD boys
netWerK’
° Stel dat u wél afscheid zou moeten
nemen van één, welke zou dat dan
zijn? ‘dan zou ik afscheid nemen van
het commissariaat waarin ik het langst
actief ben. in mijn geval zou dat de Ns
zijn. ik zit daar nu tien jaar en naarmate
je ergens langer zit, wordt je toegevoegde
waarde steeds minder.’
° Een commissaris mag maximaal
twaalf jaar een en hetzelfde commissariaat
vervullen. Is dat niet te lang? ‘ik
vind het inderdaad een vrij lange termijn.
maar het opvallende is dat er voor
een bestuurder helemaal geen limiet
bestaat. die mag wel twintig jaar aanblijven.
Wat mij betreft zou zo’n houdbaarheidstermijn
nog eerder voor een
bestuurder dan voor een commissaris
moeten gelden.’
° Welke zittingstermijn zou volgens
u ideaal zijn voor een bestuurder? ‘acht
tot twaalf jaar. Wie veel korter blijft, en
veel ceo’s halen niet eens de vier jaar,
handelt met een te korte termijnvisie.
Wie te lang blijft, kan moeilijk wakker,
alert en vernieuwend blijven.’
° Elkaar over en weer vertrouwen
is belangrijk voor een bestuurder en een
commissaris. Maar een zekere afstandelijkheid
is ook gewenst. Wanneer een
bestuurder en een commissaris twee
handen op één buik zijn, komt dit het
toezicht immers niet ten goede. Hoe be-
14 . management scope
langrijk is het om die balans te vinden?
‘Heel belangrijk. maar die afstand komt
vanzelf, omdat een commissaris nu eenmaal
niet dagelijks bezig is met één bedrijf.
We bekijken de zaken per definitie
vanaf de zijlijn en dat schept afstand.
bovendien ben ik niet bevriend met de
bestuurders. Zoals gezegd kom ik bij
niemand thuis. maar u heeft een punt.
ik denk dat het belangrijk is om ervoor
te zorgen dat de relatie tussen bestuurder
en commissaris niet te vriendschappelijk
is.’
° U bent beroepscommissaris. Toch
vind ik het zelf als bestuurder fijn om adviezen
aan te nemen van mensen die zelf
nog met de voeten in de klei staan. Hoe
kijkt u daar tegenaan? ‘mee eens. dat
moet u ook zeker doen. maar het is nu
eenmaal onmogelijk een rvc samen te
stellen met louter actieve bestuurders.
die zijn er eenvoudigweg niet. in diezelfde
wet waar we het net over hadden,
staat namelijk ook dat actieve bestuurders
maximaal twee commissariaten
mogen hebben.’
° En als ze er wel waren, zou u dan
de voorkeur geven aan commissariaten
met uitsluitend actieve bestuurders?
‘Nee. ik ben heel sterk een voorstander
van diversiteit in de rvc. mannen, vrouwen,
jong, oud, nationaal, internationaal,
actief en niet-actief. Hoe diverser,
hoe beter het advies en toezicht.’
° In Nederland wordt discussie gevoerd
of we ook hier niet een one tier
board zouden moeten hebben. Wat vindt
u? One tier? Of two tier? ‘ik geloof dat
beide kunnen. Het maakt niet zoveel
uit. Het feit dat er in alle landen goede
bedrijven actief zijn, bewijst dit al. kennelijk
lukt het ondernemingen om met
beide systemen goed te kunnen werken.
Het is ook maar net wat men gewend is.
en hoewel de juridische aansprakelijkheid
bij een one tier board wat groter is
dan bij een two tier, groeien beide systemen
ook steeds dichter naar elkaar toe.
ik vind het eerlijk gezegd dan ook een
non-discussie. ik geloof niet in het veranderen
om het veranderen.’
° Tot slot heb ik nog drie korte vragen
voor u.
Vraag 1: wat is uw advies voor een jong
startend lid van de rvc? ‘Goed luisteren.
Goed kijken. en goed opletten.’
Vraag 2: bij welk bedrijf zou u ooit nog
graag commissaris willen zijn? ‘misschien
bij shell. daar heb ik veel voetstappen
liggen.’
Vraag 3: hoe vindt u dat Steven ten
Have de situatie bij Ajax heeft aangepakt?
‘ik vind dat hij het goed heeft
gedaan. Hij heeft gehandeld zoals hij
dat vanuit het oogpunt van governance
moet doen. ik kom zelden tegen dat er
in een rvc wordt gestemd, maar als één
lid bij herhaling niet komt opdagen, dan
is dat nog de enige manier. en als er vier
vóór zijn en één tegen, dan moet je de
mening van die vier volgen.’
° Ook als er dan een persoon wordt
aangenomen waar de vijfde commissaris
mordicus tegen is? Van Gaal? ‘als dat in
het belang van de onderneming is, in dit
geval ajax, dan mag dat geen probleem
zijn. en één ding is duidelijk. Ook hier
is geen sprake van de macht van een old
boys network.’
bart hogendoorn is
managing director van
Hewlett-Packard Nederland.
MAURITS HENDRIKS LEONTIEN VAN MOORSEL MAX CALDAS JOOP ALBERDA CO ADRIAANSE
THE MASTERMIND THE SPARK
THE MOTIVATOR THE VISIONARY THE CRAFTSMAN
Win een topcoach voor een dag
en haal het beste uit uw bedrijf
Ernst & Young presenteert ‘The Coaches of Industry’. Vijf topcoaches met een missie:
samen met Ernst & Young het beste in het Nederlandse bedrijfsleven naar boven halen.
Zij weten immers als geen ander hoe je een organisatie in topvorm krijgt. Maak met uw
bedrijf ook kans op een Coaches of Industry-dag. Ga nu naar ey.nl/coacheso ndustry

Machtigste
coMMissarissen
oud-cfo van Vnu frans cremers is de nieuwe machtigste
commissaris van nederland. De hoogste nieuwe
binnenkomer is een vrouw en de jongste commissaris is
39 jaar. De echte doorstroom zal moeten komen van het
gedwongen afslanken van grote toezichtsportefeuilles.
onderzoek luuk besamusca tekst marike van zanten
in totaal
VinDen We
Veertien
VrouWen in
De top-100,
nog niet De
Helft Van Het
quotum
Voor het eerst in de historie
van de top-100 is de hoogste
positie niet voorbehouden
aan een oud-ceo, maar
een oud-cfo. is financiële expertise voor
raden van commissarissen inmiddels
belangrijker dan de generalistische blik
en de status van voormalig topmanagers?
Je zou het bijna zeggen, als je kijkt
naar de zich voortslepende crisis, plus
het strakke keurslijf van control & riskmanagement
waarin het toezicht zich
de afgelopen jaren door regelgeving en
reputatieangst heeft laten persen. Frans
cremers was acht jaar lang de financiële
man van VNu, dat hij samen met topman
rob van den bergh (nr. 42) hielp
transformeren van een traditionele uitgeverij
naar een informatieconcern. Hij
trad er terug in 2005, vlak voor de strijd
losbarstte met amerikaanse activisti-
100
sche aandeelhouders rond de overnameplannen
van de VNu-top voor ims
Health. sindsdien is cremers, die vóór
VNu 21 jaar lang diverse managementfuncties
bij shell vervulde, beroepscommissaris.
Zijn portefeuille is niet alleen
zwaar in omvang (zeven functies) en invloed
(drie aex-fondsen), maar ook in
het soort activiteiten waarop hij toezicht
houdt: het accent ligt op de maritieme
industrie of in het zwaar transport over
land, zee en in de lucht: treinen (Ns),
vliegtuigen (schiphol), boorplatforms
(sbm Offshore), opslagtanks (Vopak)
en bodemonderzoek (Fugro). bricks
(unibail-rodamco) en bucks (iNGdochter
Parcom) heeft cremers ook
nog in het portfolio. de gestage opbouw
ervan bracht hem in vijf jaar tijd van
positie 49 (2007) naar de eerste plaats
in de top-100. cremers is daarnaast lid
van de commissie kapitaalmarkt van
de aFm en was namens de Ondernemingskamer
betrokken bij de onderzoeken
naar de gang van zaken bij
ahold en Fortis. Overigens lijkt hij ook
in zijn commissariaten vast te houden
aan de positie van tweede man. Zijn
voorzitterschap bij Fugro bijvoorbeeld
is slechts tijdelijk, ter overbrugging van
het hernieuwd aantreden van oud-Ten
cate-topman en langjarig (president-)
commissaris Frank schreve na het
overlijden van Herman scheffer, die
de voorzittershamer juist had overgenomen.
daarna wordt cremers weer
vicevoorzitter, net als bij Ns.
Nee, daNk u
Op nummer 2 vinden we de nummer 1
van vorig jaar: oud-dsm-topman Peter
elverding. mr. rijnland is ingehaald
door cremers doordat hij zijn voorzitterschap
bij iNG heeft afgestaan aan
oud-shell-topman Jeroen van der Veer
en zelf vicevoorzitter van de bank is geworden.
Hij kreeg er overigens wel een
(president-)commissariaat bij bouwer
bam voor terug. elverding is verder
antony Burgmans
duurzaam director
onder meer voorzitter bij Océ, maar
die functie heeft een andere dimensie
gekregen sinds de overname door canon.
Van der Veer, de runner-up van
vorig jaar, is op zijn beurt gezakt naar
nummer 4. Twee plaatsen dus maar
liefst, als gevolg van het opgeven van
zijn commissariaat bij unilever. bovendien
wordt Van der Veer van zijn
plaats gedrongen door nota bene de
oud-topman van dat concern: antony
burgmans is een van de grootste stijgers
binnen de top-100 (van nr. 15 naar
nr. 3), mede dankzij de splitsing van
TNT, waar hij het voorzitterschap bij
express toevoegde aan een toch al goed
gevuld cv (zie kader). Te goed gevuld,
want burgmans zal de komende jaren
functies moeten afstoten om aan de
Wet bestuur en toezicht te voldoen, die
het maximum van vijf toezichtfuncties
bij beursgenoteerde ondernemingen
uitbreidt naar andere grote ondernemingen
en stichtingen om het old boys
netwerk verder te helpen doorbreken.
burgmans’ teller staat op acht, exclusief
zijn non-executive directorship bij
bP, want buitenlandse vennootschap-
Hij begon zoals het hoort: onderaan, als marketingassistent
voor vaatwasmachinemiddel Sun. We schrijven 1972. Bijna
dertig jaar later werd Antony Burgmans benoemd tot covoorzitter
van unilever, samen met Niall fitzGerald en later met Patrick
Cescau. Het duo slaagde er niet in het
ondernemerschap terug te brengen
bij het Brits-Nederlandse concern.
in 2005 werd het bestuursmodel dan
ook opengebroken en werd Cescau
ceo en Burgmans chairman. Kicked
upstairs, noemde de financial Times
dat destijds. Twee jaar later ging
Burgmans met pensioen. Sindsdien
houdt hij zich bezig met zijn commissariaten
bij intergamma (voorzitter),
Aegon, AkzoNobel, SHv, Jumbo, de
Nederlandse Opera en Muziektheater
Amsterdam. dit jaar kwam daar het
voorzitterschap van TNT Express
bij. Burgmans is ook commissaris bij
British Petroleum (BP). Als lid van
het Safety Ethics and Environment
Assurance Committee zal hij de handen vol hebben gehad om
letterlijk het lek boven water te krijgen bij de oliemaatschappij.
Pikant daarbij is dat Burgmans ook voorzitter is van de raad van
toezicht van het Wereld Natuur fonds, dat juist ageert tegen de
risico’s van olieboringen. Hij moet het als
een lastige spagaat hebben ervaren, juist
gezien zijn inspanningen op het gebied
van duurzaamheid, zowel als topman van
unilever als na zijn pensioen, waarvoor
hij werd gedecoreerd met zowel een Brits
als een Nederlands lintje.
Zo was Burgmans voorzitter van de
commissie die adviseerde om MvO te
integreren in de corporate governancecode.
Hij is ook voorzitter van de
monitoringcommisie die moet toetsen of
de Code Banken goed wordt nageleefd.
Zelf was hij commissaris bij ABN Amro,
waar hij in 2006 opstapte omdat hij zich
als een roepende in de woestijn voelde bij
de bank. in zijn vrije tijd geeft Burgmans
zich over aan zijn passie voor vliegvissen.
16 . management scope nr. 01 / 2012 . 17
3
toP-100
macHtiGSte
commiSSariSSeN
1
2
3
4
5
(3) frans cremers
Vz Fugro, Vopak, SBm offshore,
Schiphol
(1) peter elverding
iNG, Bam Groep,
Frieslandcampina, SHV Holding
(15) antony Burgmans
Vz tNt express, aegon,
akzoNobel, SHV Holding
(2) Jeroen van der Veer
Vz iNG, vz Philips, Shell
(11) rob routs
Vz dSm, vz aegon, vice-vz KPN

tOp-100
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
(5) kees van lede
Vz Heineken, Philips,
air France-KLm, Sara Lee
(6) piet klaver
Vz PostNL, vz Blokker, iNG,
SHV Holding
(4) kees storm
Vz KLm, unilever, aegon,
vz Pon Holdings
(-) margot scheltema
Vice-vz tNt express, triodos,
Schiphol, aSr Nederland
(20) tom de swaan
Vz Van Lanschot, vice-vz ahold,
dSm, GlaxoSmithKline
(-) rob ter haar
unibailrodamco, Frieslandcampina,
vz Vvaa, vz Parcom
(21) ewald kist
Vice-vz dSm, vice-vz dNB, Philips
(28) karel Vuursteen
Vz akzoNobel, vz tomtom, raad
van beheer Heineken Holding
(12) adri Baan
Vz woltersKluwer, chairman
dockwise, imtech, Volkerwessels
(-) aad Veenman
eureko, vz tennet, draka, vz GVB
(9) Ben van der Veer
aegon, reed elsevier,
Frieslandcampina, tomtom
(13) annemiek fentener
van Vlissingen
Vz SHV Holdings, dNB,
Heineken, rvt umc utrecht
18 . management scope
mark uYl
9
margot scheltema
HooGSte Vrouw eN HooGSte BiNNeNKomer
Als kind had Margot Scheltema al een
sterke drang om te woekeren met haar
talenten. ‘Heel calvinistisch eigenlijk: “Je bent
niet voor niets op deze wereld, meisje”, zei ze
daarover in het boek Topvrouwen. Ze koos
uiteindelijk niet voor de diplomatie zoals haar
vader, maar voor Shell: eerst in Londen in diverse
financiële managementfuncties, daarna
als downstream finance Manager in Tunis en
vervolgens als vice President financiën en it
pen tellen niet mee. burgmans is niet
de enige: de hele top-3 (cremers scoort
zeven ‘punten’ en elverding negen), een
groot deel van de top-10 (waar oudsHV-topman
Piet klaver (nr. 7) met vijf
voorzitterschappen en een totaalscore
van twaalf de kroon spant) en een substantieel
deel van de hele top-100 wordt
bevolkt door commissarissen met een
surplus aan functies. met zijn twee
voorzitterschappen bij iNG en Philips
(die dubbel tellen) en de toezichtfunctie
bij zijn ‘eigen’ shell, kan Van der
Veer geen kant meer op en heeft hij
onlangs dus nee moeten zeggen tegen
een toezichtfunctie. Het toezicht houden
op niet-beursgenoteerde bedrijven
en maatschappelijke instellingen – wat
Van der Veer in de avonduren liever zou
doen dan voetbal kijken – lijkt daarmee
zo goed als afgesloten (zie ook het interview
elders in dit blad).
aangezien de wet pas gaat spelen
bij (her)benoemingen, zal het nog wel
voor de landencluster venezuela, Colombia,
Mexico, Ecuador en Peru. in 2004 keerde ze
terug naar Shell Nederland als financieel directeur
om vier jaar later over te stappen naar
het beroepscommissariaat. inmiddels houdt
ze toezicht bij ASr, Schiphol, TNT Express,
Triodos en Warmtebedrijf rotterdam, is ze
extern lid Audit Commissie ABP en toezichthouder
bij Energieonderzoek Centrum
Nederland, het rijksmuseum en World Press
Photo. Scheltema heeft al protest laten horen
tegen de Wet bestuur en toezicht die haar zal
dwingen te schrappen in haar portefeuille.
Eerder mengde ze zich in het openbare debat
over de achterblijvende diversiteit aan de top
en het ‘ondermaatse’ verslag van de raad van
commissarissen, dat ze samen met governancehoogleraar
Mijntje Lückerath jaarlijks
onderzoekt. Scheltema is daarnaast cultureel
goed onderlegd. Welke andere commissaris
kan uit het hoofd werken van Jacob van Lennep
noemen, zingt in de avonduren Brahms
en Kodály en heeft als hobby het vertalen van
Engelse poëzie?
Zie ook het interview in de special
‘De innoverende commissaris’ bij dit
nummer van Management Scope.
even duren voor de gevolgen van deze
tijdbom zichtbaar zullen worden in de
top-100. maar de commissarissen zelf
en de ondernemingen waarop ze toezicht
houden, zijn zich al druk aan het
voorbereiden op de consequenties ervan.
Vooral de beroepscommissarissen
zullen hun huidige portefeuille kritisch
screenen alvorens tot opschoning over
te gaan en zoeken naar ‘kruip-doorsluip-door-weggetjes’,
zoals inschrijving
bij een buitenlandse dochter of
het aannemen van buitenlandse commissariaten.
Oud-shell-man rob routs
(vorig jaar al de grootste stijger en met
een verdere stijging van nr. 11 naar nr. 5
doorgebroken in de top-10) lijkt al een
voorschot op de toekomst te hebben
genomen: met zijn nieuwe voorzitterschap
bij dsm, dezelfde functie bij aegon
en zijn commissariaat bij kPN zit
hij al aan zijn taks, maar daarnaast heeft
hij vier internationale toezichtfuncties,
bij een deens, Fins, canadees en ame-
Nyenrode Business Universiteit
“The Platform for Board & Governance”
Nyenrode Bus
“The Platform
Become a we
Becoming
Nyenrode
a well-informed,
Business Universiteit
professional, responsible ever more dem
and effective Nyenrode board Business member Universiteit in an ever more programs offe
demanding “The Platform environment. for Board This & is Governance”
what Nyenrode’s The “NDC-Ny
“The Platform for Board & Governance”
board and governance programs offer to members challenges of
of both Become executive a well-informed, and non-executive professional, boards. responsible
Become a well-informed, professional, responsible
interactions and
and
w
ever more demanding environment. This
ever more demanding environment. This share- is what
is what and Nyenr
Nyenr sta
The “NDC-Nyenrode programs offer Commissarissencyclus” to members of series both specifically executive focuses
programs offer to members of both executive developed and non-e
and non-e in c
on the challenges The “NDC-Nyenrode of the supervisory Commissarissencyclus” role. The New Board Program series sp
The
deals with challenges
“NDC-Nyenrode
the complex of interactions the supervisory
Commissarissencyclus”
within the role. so-called The governance New Board
series
Pro
sp
challenges of the supervisory role. The New In 2011 Board the Pro “NC
triangle: interactions executives, non-executives within the so-called and share- governance and stake-holders. triangle: ex
interactions within the so-called governance Board triangle: Program ex
Both are share- unique, and high stake-holders. standard, case-based Both programs are unique, developed high in standa
share- and stake-holders. Both are unique, high standa
close cooperation developed with in captains close cooperation of industry and with leading captains academics. of industr
developed in close cooperation with captains For further of industr info
In 2011 In
In
the 2011
2011
“NCD-Nyenrode the “NCD-Nyenrode
the “NCD-Nyenrode
Commissarissencyclus” Commissarissencyclus”
Commissarissencyclus”
starts on starts o
Mr. Hans starts Plesmo
13 January. Board The Program New Board starts Program on starts 22 March. on 22 March.
Board Program starts on 22 March. Director
For further information on the programs: NCD-Nyenrode
For further For further information on on the the programs programs:
Tel: 0346-2912
Mr. Hans
Mr.
Plesman
Hans Plesman
Director Mr. Hans Plesman
h.plesman@ny
Director
NCD-Nyenrode Director Commissarissencyclus
NCD-Nyenrode Commissarissencyclus
t 0346 NCD-Nyenrode 291 741 Commissarissencyclus Drs. Marjan Lu
Tel: 0346-291211
e h.plesman@nyenrode.nl
Tel: 0346-291211
Director
h.plesman@nyenrode.nl
h.plesman@nyenrode.nl
New Board Pro
Drs. Marjan Lubbers MSOD
Director
Drs. Marjan Lubbers MSOD
Tel: 0346-2917
Drs. Marjan Lubbers MSOD
New Board Director
m.lubbers@nye
Program
Director
t 0346 New 291 743 Board Program
New Board Program
e m.lubbers@nyenrode.nl
Tel: 0346-291741
For further info
Tel: 0346-291741
m.lubbers@nyenrode.nl
Universiteit ple
m.lubbers@nyenrode.nl
For further information about other Open or
Customized For further Programs information of Nyenrode about Business other Open or Customized Pro
For further information about other Open or Customized Pro
Universiteit Universiteit please refer please to our refer website: to our website: www.nyenrode.nl/ex
www.nyenrode.nl/executiveeducation
Universiteit please refer to our website: www.nyenrode.nl/ex

tOp-100
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
(8) erik van der merwe
rabobank, eureko/achmea,
vz Fornix Biosciences
(-) Jacques schraven
Nuon, vz tata Steel Nederland,
vz Stork, BNP Paribas
(27) antoon Vermeer
Vice-vz rabobank, eureko,
vz VioN
(50) leo van Wijk
dc air France-KLm,
vice-vz randstad, aegon, Skyteam
(-) sjoerd van keulen
Vz mediq, iNG, aPG, Heijmans
(18) henk scheffers
Vz aalberts industries,
vice-vz Bam Groep,
Frieslandcampina, wolters Kluwer
(-) michiel Boersma
PostNL, vz Prorail, telegraaf,
Nestlé oil
(36) peter Wakkie
Vice-vz wolters Kluwer, tomtom,
aBN amro, Bcd Holding
(10) gerard kleisterlee
chairman Vodafone, Shell,
dNB, dell
(16) Wim van den
goorbergh
Vz NiBc, mediq, vz dela,
vz welten Groep
(-) lakshmi mittal
chairman arcelormittal, chairman
aperam, Golden Sachs, eadS
rikaans bedrijf. Voor routs is negen dus
gewoon vijf en dan hebben we het niet
over de uren van zijn werkdag. commissarissen
kunnen hun xxl-portefeuille
ook nog op een andere manier
afslanken, zonder alle lekkere dingetjes
te hoeven laten staan: door het omzetten
van toezichtfuncties in een adviesfunctie.
een voordeel van dit laatste is
dat commissarissen zich dan misschien
eindelijk weer eens gaan richten op de
inhoud, in plaats van de huidige focus
op het bloedeloze compliance & control.
een groot nadeel is echter dat de
‘adviseurs’ niet langer aansprakelijk
zijn en bovendien ontheven zijn van de
transparantie-eisen die wel voor commissarissen
gelden.
OpNieuW tegeN eeN muur Op
Het toezichtrantsoen bemoeilijkt ook
het behalen van het quotum van dertig
procent vrouwelijke bestuurders en
commissarissen. Had de overheid het
maximum van vijf niet eerst kunnen
laten gelden voor mannen en pas later
voor vrouwelijke arrivés, of de bovengrens
verschillend kunnen vaststellen?
tHe YouNG oNeS
voor de enige commissaris in de top-100
onder de veertig moeten we helemaal
naar positie 85: Jaap van Wiechen is 39 en
staat bekend als een van de meest toonaangevende
private equity-managers van
Nederland. Hij is commissaris bij Boskalis,
Nationale Borgmaatschappij, Mercurius
Groep, fd Media Groep, investing (voorzitter)
en dockwise (non-executive director),
maar hij bekleedt die posities als directeur
van investeringsmaatschappij HAL
en is in die zin niet onafhankelijk te noemen.
dat geldt wel voor Thessa Menssen
(44), de één na jongste commissaris. de
coo van de rotterdamse Haven (ze kwam
er binnen als cfo) werkte daarvoor veertien
jaar bij een ander rotterdams icoon:
unilever. Ze werd dit jaar benoemd tot
commissaris bij PostNL en is verder toezichthouder
bij vitens, het Maritiem Museum
en het rotterdams Philharmonisch
Orkest. Een jaar ouder is de Britse Mary
Harris, een echte McKinseyaan: vanaf 1994
Want vooral ‘(beroeps)commissaressen’
lopen nu opnieuw tegen een muur aan.
Zoals margot scheltema (nr. 9), de eerste
vrouw die we in de top-10 tegenkomen,
overigens ook weer een voormalig
financieel directeur (van shell Nederland).
Twee jaar eerder viel annemiek
Fentener van Vlissingen de eer te beurt
om die psychologische barrière voor het
eerst te doorbreken. Zij is dit jaar teruggezakt
naar nr. 17, door het wegvallen
van haar commissariaat bij draka,
nadat de familie haar deelneming in
de kabelfabrikant verkocht. in totaal
vinden we veertien vrouwen in de top-
100, nog niet de helft van het quotum.
dat wordt dus nog even flink aanpoten.
Zeker gezien het feit dat de zittende
vrouwen volgens de nieuwe criteria
bijna allemaal aan hun taks zitten. er
moet dus dringend nieuwe aanwas komen.
Hoopgevend is dat margot scheltema
niet alleen de hoogste vrouw, maar
ook de hoogste nieuwe binnenkomer
is van alle commissarissen op de lijst.
maar naast scheltema komen we nog
maar twee andere vrouwen tegen bij de
nieuwkomers en dat zijn eigenlijk oude
werkte ze in Londen, China en Zuidoost-Azië
voor de firma, in 2001 werd ze beloond met
het partnerschap en in 2006 zwaaide ze af om
beroepscommissaris te worden: in Nederland
bij TNT (na de splitsing bij TNT Express) en
unibail-rodamco en in haar thuisland bij
supermarktketen Sainsbury’s. Een man, een
vrouw en een buitenlandse: samen vormen
de drie jonkies van de top-100 het diverse
gezelschap dat we ook zo graag in een raad
van commissarissen zouden willen zien.
de joNGSte
commiSSariSSeN
1 Jaap van Wiechen (39)
2 Thessa Menssen (44)
3 Mary Harris (45)
4 Herna verhagen (45)
5 Charlotte insinger (46)
sjoerd van keulen
SNeLLe StijGer
in 1969 was Sjoerd van Keulen een van de bezetters van het
Maagdenhuis. Hij werd door de politie afgevoerd en kreeg een
boete van tweeduizend gulden en twee jaar voorwaardelijk. de
jonge Sjoerd van toen zou nu waarschijnlijk in een Occupy-tentje op
het Beursplein bivakkeren, maar de Sjoerd van nu is voorzitter van
Holland financial Centre, na een lange carrière in bankenland: bijna
twintig jaar bij (de voorlopers van) het fortis-concern en van 2002
tot 2009 bij SNS reaal. Hij ging met tegenzin praten bij die ‘slaperige,
provinciaalse tent’, nadat de headhunter hem ‘een extreem dure fles
wijn’ beloofde, vertelde hij in de bedrijfspublicatie Durf als deugd.
Maar het klikte, er was lekker wat te knutselen en te bouwen en vier
jaar later bracht hij het concern naar de beurs. de overname van
Zwitserleven was een ander hoogtepunt. daarna gaven de bankencrisis
en de woekerpolisaffaire hem bij zijn vertrek een ‘wrang,
machteloos gevoel’. inmiddels is van Keulen commissaris bij APG,
iNG, Heijmans en vado Beheer en president-commissaris bij Mediq.
verder is hij onder meer voorzitter Stichting investment fund for
Health in Africa, lid raad van toezicht Wereld Natuur fonds en
voorzitter Topteam Hoofdkantoren, dat concernkantoren van multinationals
voor Nederland moet behouden en aantrekken. Met zo’n
lijst nevenfuncties is van Keulen zelf kennelijk nog lang niet toe aan
het Zwitserlevengevoel.
20 . management scope nr. 01 / 2012 . 21
22
bekenden: karla Peijs (nr. 43), die er een
commissariaat bij Q-Park bij kreeg en
de britse mary Harris (nr. 50), die na
de splitsing overstapte van de board van
TNT naar die van TNT express. Tja,
dat schiet natuurlijk niet op, hoewel de
allerjongste generatie nog niet in deze
top-100 vertegenwoordigd is, omdat
de aanstormende vrouwen in het begin
vaak maar één commissariaat bekleden.
Wie Biedt?
in totaal kwamen er achttien nieuwe
commissarissen binnen bij de eerste
vijftig posities, oftewel 36 procent. dat
is bijna twee keer zoveel als vorig jaar,
toen slechts een vijfde van de lijst werd
ververst. dat beeld wordt echter flink
genuanceerd als we bedenken dat de
helft van de ‘nieuwe’ commissarissen
bestaat uit old boys en een enkele old
girl die voorgaande edities van deze
lijst al eens bevolkten. de fluctuaties
hebben onder meer te maken met de
gevolgen van de crisis op de samenstelling
van de top-100 ondernemingen
– op basis waarvan deze lijst wordt
samengesteld – en een iets gewijzigde
waarderingsmethodiek (zie de verantwoording
op de site). bovendien
stijgen sommige commissarissen alleen
op de lijst omdat hun collega’s in
rang dalen, of andersom. Toch telt de
top-30 wel degelijk een aantal opvallende
nieuwkomers ‘op eigen kracht’:
sjoerd van keulen, oud-topman sNs
reaal (nr. 22, zie kader), michiel
boersma, oud-topman essent (nr. 24,
dit jaar benoemd in de rvc van PostNl
en Telegraaf media Groep) en iNGcommissaris
luc Vandewalle (nr. 30).
en dan is er nog Hans Wijers, de scheidend
ceo van akzoNobel (zie kader).
Hij was al commissaris bij shell en het
concertgebouw en wordt nu eveneens
toezichthouder bij Heineken, waar hij
in 2013 kees van lede zal opvolgen
als president-commissaris. als we het
commissariaat bij Heineken nu al zouden
meetellen, komt Wijers uit op nr.
25 of 26, afhankelijk van de vraag of
hij ook voorzitter wordt van een commissie
binnen de raad. Wanneer hij
ook nog president-commissaris wordt,
stijgt hij door naar plaats 22. Wijers is
verder voorgedragen als voorzitter van
29
30
31
32
33
34
35
36
37
(-) theo de raad
Vz cSm, VioN, Hal investments,
tiasNimbas
(-) luc Vandewalle
iNG, arseus
(38) cees Veerman
ceo Bracamonte, Vz uSG People,
rabobank, dHV Groep
(-) eric van amerongen
essent, wegener, imtech, aNwB
(-) Jan maarten de Jong
Vz Nutreco, Heineken, vz aoN
(40) louise fresco
rabobank, unilever, Ser
(26) marinus minderhoud
Vice-vz eureko/achmea,
rabobank, vz Vodafone europe
(14) marike van lier lels
KPN, uSG People, reed elsevier,
tKH Groep
(39) irene asscher-Vonk
rabobank, KLm, tBi, Philip morris

tOp-100
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
(37) pamela Boumeester
delta Lloyd, ordina, Heijmans,
Persgroep
(-) fokko van duyne
dNB, Gamma, Verkade, tennet
(-) rené kottman
Vz delta Lloyd, wavin
(-) derk doijer
ahold, vz Lucas Bols, corio
(-) rob van den Bergh
ahold, tomtom, Pon Holdings,
VNu Nieuwe media
(-) karla peijs
aegon, Q-Park, aNwB, tu delft
(-) adriaan Nühn
Vz Sligro, rvt oLVG ziekenhuis,
vz macintosh retail Group
(29) herman hazewinkel
Vz tKH Group, Schiphol, Boskalis,
zeeman
(52) shemaya levy chocron
Vice-vz tNt express, aegon, Segula
(47) peter hartman
delta Lloyd, Stork
(7) fritz fröhlich
Vz randstad, vice-vz aSmL
(19) robert abrahamsen
PostNL, Havenbedrijf rotterdam,
BNG
(-) mary harris
unibailrodamco, tNt express
VrouweN door de jareN HeeN
aantal
vrouwen
%
VeertieN VrouweN
Onder de honderd machtigste commissarissen bevinden zich
veertien vrouwen. Op naar de andere helft van het quotum.
1 Margot Scheltema (nr. 9)
2 Annemiek fentener van vlissingen (nr. 17)
3 Louise fresco (nr. 34)
4 Marike van Lier Lels (nr. 36)
5 irene Asscher-vonk (nr. 37)
6 Pamela Boumeester (nr. 38)
7 Karla Peijs (nr. 43)
Natuurmonumenten, een functie die
overigens niet meetelt voor het maximum.
Nog één positie te vergeven dus.
Wie biedt?
OppasBaaNtJe BuiteN de deur
Het zijn dan ook nog steeds de pensionado’s
die het Nederlandse toezicht domineren.
de gemiddelde leeftijd in de
top-50 ligt op 63 jaar, net als vorig jaar.
die leeftijd daalt naar 61 jaar als we de
hele top-100 in ogenschouw nemen.
de echt nieuwe lichting vinden we dan
ook vooral terug in de achterhoede:
daar komen we de meeste jonge commissarissen
tegen. Van de vijf jongste
commissarissen zijn er overigens maar
LeeFtijd commiSSariSSeN
Gemiddeld
jongste
oudste
2012 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2007
top-50 top-100 top-50 top-50 top-50 top-50 top-50 top100
8 14 5 5 5 5 2 6
16% 14% 10% 10% 10% 10% 4% 6%
8 Mary Harris (nr. 50)
9 Marjan Oudeman (nr. 54)
10 Pauline van der Meer Mohr (nr. 65)
11 Charlotte insinger (nr. 68)
12 Herna verhagen (nr. 69)
13 Truze Lodder (nr. 75)
14 Thessa Menssen (nr. 93)
liefst vier vrouw. bijna de helft van de
in totaal veertien vrouwen is geboren
in de jaren zestig, bij de mannen is dat
maar vijf procent. Het laat maar weer
eens zien dat vrouwen al op jongere
leeftijd een commissariaat bekleden,
meestal naast een actieve hoofdfunctie.
Het lijstje actieve commissarissen
telt dan ook zeven vrouwen op een totaal
van 26, relatief meer dus dan hun
mannelijke evenknieën. ruwweg een
kwart van alle commissarissen houdt
toezicht naast een functie als ceo of
cfo, maar slechts drie van hen bevinden
zich in de top-50, de rest huist in
de lagere regionen. Vreemd is dat niet,
gezien de beperking dat bestuurders
2012 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2007
top-50 top-100 top-50 top-50 top-50 top-50 top-50 top-100
63,12 61,35 63,2 64,9 62,6 63 63 62
45 39 48 47 47 46 43 48
73 73 72 71 70 74 72 70
hans Wijers
GoiNG aNd comiNG maN
Hans Wijers fietste als jongetje van een jaar of elf,
twaalf vaak langs de stampende machines op het
Akzo-terrein. ‘Maar ik heb nooit gedacht: als ik daar
nou toch een keer directeur van mag worden’, zei de
huidige topman van AkzoNobel ooit in een interview.
Hij is tegen carrièreplanning. ‘ik heb teveel mensen
slachtoffer zien worden van hun eigen ambitie: ze
verzuren als gevolg van diepe frustratie.’ Hard werken,
hard lachen, luidt zijn carrièreadvies dan ook. in zijn
eigen loopbaan zat dan ook bewust weinig lijn:
managing partner bij The Boston Consulting
Group, minister van Economische Zaken en ceo van
AkzoNobel, waar hij verf en anticonceptie uit elkaar
haalde met de verkoop van Organon en de aankoop
van iCi. de meesterzet bleek uiteindelijk een pil
met een bittere nasmaak voor Mr. Strategy, nadat de
nieuwe moeder de onderzoeksafdeling wilde sluiten
en een massaontslag aankondigde. Nadat Wijers is
teruggetreden als topman van AkzoNobel kan hij
zich voluit op zijn commissariaten storten: hij was al
toezichthouder bij Shell (waar hij als voorzitter van
de remuneratiecommissie werd geconfronteerd met
een bonusrel rond de Shell-top) en is inmiddels ook
voorgedragen als commissaris bij Heineken, waar
hij in 2013 president-commissaris Kees van Lede zal
opvolgen. verder is hij commissaris bij het Concertgebouw
en wordt hij de nieuwe voorzitter van de raad
van toezicht van Natuurmonumenten. Wijers is verder
onder meer voorzitter bestuur ubbo Emmius Stichting
van zijn alma mater rijksuniversiteit Groningen
(waar hij onder andere Annemiek fentener van vlissingen
(nr. 17), Pamela Boumeester (nr. 38) en Marjan
Oudeman (nr. 54) treft), lid European round Table of
industrialists, voorzitter Oranje fonds en voorzitter
bestuur Young Pianist foundation.
maximaal twee commissariaten mogen
bekleden. Op één na maken ze
trouwens allemaal actief gebruik van
dat quotum. alleen randstad-topman
ben Noteboom beperkt zich tot één
toezichtfunctie (bij ahold). als hun
eigen commissarissen een oppasbaantje
buiten de deur goedkeuren, nemen
bestuurders er kennelijk meteen twee,
sommigen zelfs drie. eén vinger…
cees Veerman pakt niet alleen de hele
hand, maar zelfs twee knuisten tegelijk.
Naast ceo van bracamonte, hoogleraar
en boer, is de voormalig minister
van landbouw commissaris van de
rabobank (dat als coöperatie overigens
niet meetelt), president-commissaris
bij usG People en commissaris
bij nog acht organisaties!
22 . management scope nr. 01 / 2012 . 23
56
Het aantal buitenlanders in de top-100
blijft ook dit jaar redelijk constant: het
zijn er slechts zeven. de meeste buitenlanders
die hier toezicht houden zijn
bovendien al sinds jaar en dag bekend.
de Franse shemaya levy chocron
(nr. 46, vicevoorzitter TNT express en
commissaris aegon), de duitse Fritz
Fröhlich (nr. 48, voorzitter randstad
en vicevoorzitter asml) en de belg
Frank de moor (nr. 91, ceo macintosh
en commissaris bij sligro en mediq) weten
inmiddels wel dat Nederlanders de
gordijnen open hebben en één koekje
bij de thee presenteren. Hetzelfde geldt
voor de al genoemde mary Harris (nr.
50, commissaris bij TNT express en
unibail-rodamco) en haar landgenoot
doug dunn (nr. 80). de brit die eerst
cees Veerman
is ceo Van
bracamonte,
Hoogleraar,
boer en
commissaris
biJ tien
organisaties
HOllaNdse HOOGTe

PHOTO NeWs / HOllaNdse HOOGTe
tOp-100
De belg luc
VanDeWalle
moet nog
Wennen aan
Het brooDJe
Kaas
BuiteNLaNdSe
commiSSariSSeN
1 Lakshmi Mittal indiaas (nr. 28)*
2 Luc vandewalle Belgisch (nr. 30)
3 Shemaya Levy Chocron frans (nr. 46)
4 fritz fröhlich duits (nr. 48)
5 Mary Harris Brits (nr. 50)
6 doug dunn Brits (nr. 80)
7 Tom Ehret frans (nr. 89)
8 frank de Moor Belgisch (nr. 91)
* Opgenomen in de lijst vanwege notering arcelormittal aan de aex.
bekleedt geen commissariaten bij Nederlandse ondernemingen.
Philips consumer electronics leidde
en daarna vier jaar lang asml, is onder
meer commissaris bij be semiconductors
en werd onlangs herbenoemd tot
deputy chairman bij TomTom. Wie wellicht
nog wél zullen moeten wennen aan
het Nederlandse broodje kaas en glas
melk bij de lunch, zijn de Franse Tom
ehret (nr. 89, onder meer commissaris
bij sbm Offshore en non-executive bij
dockwise) en vooral de belg luc Vandewalle
(nr. 30), de hoogst genoteerde
buitenlander én een van de hoogste
nieuwkomers. Vandewalle is voormalig
voorzitter en niet–uitvoerend lid van
de raad van bestuur van iNG belgië en
heeft nu een ‘zitje’ in de raad van commissarissen
van moeders, die hij samen
met sjoerd van keulen en Joost kuiper
(niet in de top-100) van een shot bancaire
ervaring moet voorzien. Zo is hij
lid van de audit- en de risicocommissie.
als Vandewalle daar maar voldoende
tijd voor kan vinden. de portefeuille
van de belg barst namelijk bijna uit zijn
voegen door alle nevenfuncties. Zo is
Vandewalle president-commissaris bij
bakker Hillegom en heeft hij een waaier
van commissariaten bij belgische bedrijven.
met iNG mee telt zijn cv maar
liefst zestien (!) functies, waaronder vijf
voorzitterschappen. Okay, de code Tabaksblat
en de Wet bestuur en toezicht
zijn blind voor commissariaten over de
grens, maar zouden de (overheids)com-
missarissen van iNG eigenlijk niet uit
zichzelf naar de geest van de wet hebben
moeten handelen door Vandewalle niet
voor te dragen? Van gevoel voor maatschappelijke
verhoudingen heeft de rvc
van iNG tot nu toe echter weinig blijk
gegeven, terugdenkend aan de bonusperikelen
van dit voorjaar. als het toedienen
van vers bloed in de top van het
Nederlandse bedrijfsleven ergens toe
moet leiden is het een verschuiving van
compliance naar cultuur en van monitoring
naar mores en maatschappij.
Niet alleen bij de commissarissen van
iNG, maar bij álle toezichthouders in
de top-100. de demonstranten van Occupy
richten zich met e-mailbombardementen
en ludieke acties inmiddels ook
rechtstreeks op bestuurders en commissarissen
van banken en het lijkt nog
slechts een kwestie van tijd voor ook
andere ondernemingen doelwit worden
(zie www.occupytheboardroom.org).
lees en huiver.
Verantwoording
de top-100 is samengesteld door
luuk besamusca van management
scope. Voor de complete
top-100 en uitleg over de werkwijze
bij het samenstellen van
de lijst, verwijzen we graag naar
www.managementscope.nl.
51 (24)
Jan michiel hessels
Vz Boskalis, Heineken,
NYSe euronext
52 (-)
carel van den driest
Vopak, Van Gansewinkelgroep,
Stork
53 (-)
Jos streppel
KPN, Van Lanschot, rSa Group
54 (-)
marjan Oudeman
akzoNobel, aBN amro, NS
55 (-)
henk Breukink
iNG, Vastned office/industrial
56 (25)
hans Wijers
Shell
57 (17)
rob Zwartendijk
Vz SNS reaal, randstad
58 (-)
Johan van der Werf
ordina, delta Lloyd, oNVz,
umc utrecht
59 (-)
cees griffioen
Gasunie, tennet
60 (-)
klaas Westdijk
eneco, Vastned retail,
Fd mediagroep
61 (34)
gert-Jan kramer
aSmi, Fugro, tu delft
62 (23)
Wout dekker
rabobank, macintosh retail
63 (-)
derk haank
KPN, NoS, tros
64 (-)
rob pieterse
Grolsch, SaBmiller, cSm,
mercurius Groep
65 (-)
pauline van der meer
mohr
erasmus universiteit, dSm,
aSmL
66 (49)
Niek hoek
NiBc, euronext amsterdam
67 (-)
abel slippens
Blokker, Van Lanschot,
Free record Shop, Simac
68 (-)
charlotte insinger
SNS reaal, Vesteda
69 (-)
herna Verhagen
PostNL, Nutreco, SNS reaal
70 (-)
rob frohn
akzoNobel, Nutreco,
delta Lloyd, HaN
71 (-)
rutger van slobbe
Havenbedrijf rotterdam,
dockwise, cargonaut, KNrm
72 (-)
tom de Waardt
BeSi, Nuon
73 (48)
Bert meerstadt
aBN amro, Lucas Bols
74 (46)
rob van gelder
Heijmans, SBm offshore, ten
cate, Holcim western europe
75 (-)
truze lodder
Van Lanschot, NS
76 (-)
robert van der meer
KasBank, corio, BNP Paribas,
teslin
77 (-)
cees van Woudenberg
Grolsch, Boskalis, martinair,
mercurius Groep
78 (-)
daan van doorn
delta Lloyd, Brunel
79 (-)
hans smits
KLm, jansen de jonggroep,
Sohar industrial Port
80 (-)
doug dunn
BeSi, arm Holding, Soitec
81 (-)
Joop drechsel
eneco, telegraaf, Primary
capital
82 (35)
robert-Jan
van de kraats
SNS reaal, ordina
83 (-)
ron icke
KasBank, Heijmans, ormit,
Vvaa Groep
84 (-)
Jaap lagerweij
SNS reaal, macintosh retail
Group, HG, Beerens Groep
85 (-)
Jaap van Wiechen
dockwise, Boskalis, Fd mediagroep,
mercurius Groep
86 (-)
Joop van Oosten
wereldhave, Staedion
87 (-)
sjoerd eisma
Hal investments, Grontmij,
de Brauw Blackstone
88 (-)
harrie Noy
Gasunie, HaN
89 (-)
tom ehret
SBm offshore, dockwise, Viking
moorings, Green Holdings
90 (-)
Jan Bout
delta Lloyd, Ballast Nedam,
royal Haskoning
91 (43)
frank de moor
Sligro, mediq
92 (-)
Ben Noteboom
ahold
93 (-)
thessa menssen
PostNL, Vitens
94 (-)
martin van pernis
aalberts industries, aSmi,
Feyenoord, Batenburg
95 (-)
rené van der Bruggen
aalberts industries, Grontmij,
Gelders Vallei ziekenhuis
96 (-)
Jos Nijhuis
SNS reaal, aeroport de Paris
97 (-)
maarten schönfeld
arcadis, Brunel, tu delft
98 (-)
mel kroon
Havenbedrijf rotterdam, Htm,
NoVec, diamond tool Group
99 (30)
martijn van der Vorm
Vopak, anthony Veder
100 (-)
henk van dalen
Vimpelcom, macintosh retail
Group, NiBc
24 . management scope nr. 01 / 2012 . 25

Bose ®
VideoWave ®
entertainment-systeem.
Hd-beeld. Home cinema-geluid. Geen zichtbare luidsprekers.
De complete home cinema-ervaring bestaat uit haarscherpe beelden én omringt u met meeslepend
geluid. Veel hd-flatscreen-tv’s leveren een prima beeldkwaliteit, maar het geluid laat vaak te wensen over.
Om te kunnen opgaan in het sensationele gebulder van een F1-race of het knakken van een takje in een
bloedstollende thriller hebt u een apart home cinema-geluidssysteem nodig. Tot nu toe.
Het Bose ®
VideoWave ®
entertainment-systeem is het enige hd-scherm met een compleet ingebouwd
home cinema-geluidssysteem. Dankzij exclusieve Bose-technologieën wordt geluid gereproduceerd
op plaatsen waar geen luidsprekers staan, met als resultaat een ervaring die u niet voor mogelijk hield.
Eén compleet en gebruiksvriendelijk home entertainment-systeem dat een resolutie van 1080p
combineert met Bose home cinema-geluid. Zoveel meer dan zomaar een tv.
Als u denkt aan een nieuwe tv, kom dan eerst
kennismaken met het Bose ®
VideoWave ®
-systeem.
Volgens
Bose is dit
geen tv.
www.bose.nl

iNter
VieW
‘ bij mooi weer
kan iedereen
commissaris zijn’
Jeroen van der Veer is commissaris omdat hij een bijdrage
aan het functioneren van bedrijven wil leveren, en daarmee
aan de maatschappij. ‘Je moet altijd nadenken over wat je
niet weet en niet begrijpt.’ interview Herman bol tekst leo Klaver Fotografie marcel bakker
et gesprek met de voorzitter
van de rvc’s van iNG
en Philips vindt plaats in
een kantoor naast het
amsterdamse concertgebouw, waarvan
hij ook toezichthouder is. Jeroen van
der Veer, die vrijwel zijn hele carrière bij
shell werkte, gaat graag naar concerten,
toneel en musea. een favoriete dirigent,
acteur of schilder heeft hij niet, en ook
geen rolmodel. ‘ik pik stukjes op van
mensen en van situaties, en die verwerk
ik in mijn eigen model. Heb je een rolmodel
voor jezelf, dan wil je dat automatisch
gaan klonen. Zo zit ik niet in elkaar.’
° Bent u een rolmodel voor anderen?
De perfecte toezichthouder zonder zwakke
kantjes met jarenlange ervaring in
het zakenleven en daarbuiten? lachend:
‘dat moet u maar eens aan mijn dochters
vragen. ik heb wel degelijk ook mijn
onzekerheden. bijvoorbeeld over hoe ik
de engelse taal uitspreek. Verder heb ik
met mijn zwakke kanten moeten leren
omgaan. bijvoorbeeld: als je het ergens
sterk mee oneens bent, is het goed om dit
niet altijd direct uit te spreken, maar daar
eerst nog eens een nachtje over te slapen.’
° Wat brengt een mens er tegenwoordig
toe om toezichthouder te willen zijn?
In mijn omgeving zeggen steeds meer
mensen: waar doe je het voor? De kans op
reputatieschade is groot, het kost veel tijd
en er zijn voortdurend ogen op je gericht.
‘als commissarissen het goed doen, staan
ze niet in het nieuws en als ze het niet
goed doen, staan ze er wel in. als je daar
niet tegen kunt, moet je het niet doen. ik
doe het omdat ik denk organisaties en
instellingen met mijn kennis, kunde en
ervaring te kunnen helpen. Je spant je ergens
voor in en als het dan goed loopt, is
dat zeer plezierig. daar zit de voldoening
in. en het is goed je hersens te laten kraken.’
° Is de verantwoordelijkheid die een
commissariaat anno 2012 met zich meebrengt
een andere dan vroeger? Wordt
er nu anders tegen het vak aangekeken?
‘een commissaris heeft vooral van doen
met toezicht, inzicht en selectie. ik denk
dat in vergelijking met vroeger vooral de
component toezicht sterk is toegenomen.
Waar vroeger een commissaris iemand
Jeroen van der Veer (64)
opleiding
Economie (Erasmus universiteit
rotterdam), Werktuigbouwkunde
(Tu delft).
huidige functies
voorzitter rvc iNG Groep, voorzitter
rvc Philips, non-executive director
Shell, commissaris Concertgebouw
Concertgebouw.
loopbaan
non-executive bestuurder en
vicepresident rvc unilever (2002-
2011), ceo Shell (2004-2009),
president-directeur Koninklijke Shell
(2000-2004), managing director
Shell Group (1997-2000), diverse
managementfuncties bij Shell
vanaf 1971 1971.
overige functies
voorzitter Platform Bètatechniek,
voorzitter raad van toezicht Nationaal
Openlucht Museum Arnhem,
bestuurslid Het Nationale Toneel den
Haag, commandeur in de Orde van
Oranje Nassau, ereburger Singapore,
eredoctor Port Harcourt (Nigeria) (Nigeria).
Thuis
gehuwd, drie dochters. Houdt van
halve van halve marathons lopen, lopen, schaatsen,
golfen schaatsen, (handicap golfen 18), (handicap museumbezoek 18),
museumbezoek.
28 . management scope nr. 01 / 2012 . 29

iNterVieW
was die een president-directeur hielp, is
de functie tegenwoordig veel explicieter.
een ander verschil zijn de regels rondom
de functie. Je mag nu vijf punten hebben,
waarbij het voorzitterschap van een raad
dubbel telt. ik vind dat voor publieke ondernemingen
begrijpelijk, maar dat het
ook geldt voor commissariaten bij nietpublieke
ondernemingen of grote instellingen,
vind ik ver gaan van de overheid.
ik lig er overigens niet wakker van. als
de maatschappij dat zo wil, dan is dat zo.
Opvallend is wel dat een commissariaat
van een buitenlands bedrijf niet meetelt
volgens de letter van de wet. shell met
haar wereldhoofdkantoor in Nederland
telt niet mee omdat het juridisch gezien
een engels bedrijf is, een groot Nederlands
ziekenhuis telt wel mee. dat is niet
helemaal logisch.’
° Heeft de wetgever hiermee ook niet
willen voorkomen dat er teveel macht
zou uitgaan van het old boys netwerk?
‘bij de bedrijven waar ik commissaris
ben, wordt juist enorm nagedacht over
het aanbrengen van de nodige diversiteit
in het bestand van commissarissen.
Grote bedrijven schakelen overigens altijd
headhunters in als er sprake is van
een vacature. Ook al draag je mary, Peter,
karl, Jing Jong of wie dan ook uit je
eigen netwerk voor, dan betrek je bij de
selectie toch de headhunter, omdat ook
de andere commissarissen zeker willen
weten of de voorgedragen man of vrouw
wel het beste past in het opgestelde profiel.
de selectie van commissarissen is
veel verder geprofessionaliseerd dan men
denkt. Wie denkt in termen van old boys
network is volgens mij out of touch met
hoe het er tegenwoordig aan toe gaat, zeker
bij de grotere bedrijven.’
° Dat er onvrede bestaat over commissarissen,
is dat niet ook te wijten aan
de toezichthouders zelf? Zouden ze niet
meer moeten laten zien wat ze doen en
meer over hun eigen pr moeten nadenken?
‘straks krijgen we nog een eigen
‘straKs
KriJgen
We nog
een eigen
beroeps-
Vereniging,
scHei tocH
uit!’
beroepsvereniging, schei toch uit! een
commissaris moet niet aan pr doen. uitvoerende
bestuurders zijn het gezicht
van een bedrijf. Toezicht moet goed gebeuren,
maar op de achtergrond, bijna
als een invisible hand. Je moet niet besturen,
maar alleen stukken lezen is ook
weer niet voldoende om zaken goed te
kunnen aanvoelen en je taak goed uit te
kunnen voeren.’
° Dat is een onderwerp waar menigeen
over struikelt. Hoe komen toezichthouders
aan goede informatie, hoe krijgen
ze het goede beeld om effectief toezicht
te kunnen houden? ‘Je krijgt veel stukken,
vaak meer dan je lief is. Toch moet
je ook proactief zijn door informatie te
vragen. als er een onderwerp tussen zit
waarvan ik denk dat het belangrijk is,
maar dat ik niet goed begrijp of beter wil
begrijpen, dan vraag ik mensen, vaak uit
het middenkader van het bedrijf, in een
briefingsessie het onderwerp nader toe te
lichten. dat vinden ze zelf ook leuk om
te doen. Niet zelden gaan dan ook andere
commissarissen mee. Je kunt niet thuis
zitten wachten en dan later zeggen: ik zag
dat het belangrijk was maar begreep het
niet. Het gaat een stapje verder. Je moet
altijd nadenken over wat je niet weet of
niet begrijpt als je denkt dat het relevant
is. dat hoort bij je taak.’
° Van belang in het kader van toezicht
en inzicht is ook dat een presidentcommissaris
en een ceo het goed met elkaar
kunnen vinden. Wat is uw ervaring
daarmee? ‘als het niet botert tussen die
twee, werkt dat zeer negatief. Wel moet
een president-commissaris – in het angelsaksische
domein chairman genoemd
– met verschillende typen ceo’s overweg
kunnen. als het niet goed gaat tussen
een president-commissaris en een ceo,
komt dat wel boven water in beoordelingsgesprekken.’
° Toezichthouder is een vak. Kun je
zo’n vak leren? ‘Ja, maar het is ook ervaring.
Het belangrijkste in dit vak is en
blijft toezicht. en je moet je rol als commissaris
zuiver zien te houden. een president-commissaris
moet niet stiekem
achter het stuur gaan zitten. Hij moet
ook niet altijd met verhalen aankomen
dat hij het zelf zus en zo deed toen hij
daar en daar zat. dat is weliswaar inzicht,
maar op enig moment gaat die ceo
zich daar enorm aan ergeren. Je kunt natuurlijk
wel kennis delen met de ceo als
hij daar om vraagt, maar commissaris
zijn is een wezenlijk ander vak. en net
als elk ander vak moet je het bijhouden.
Je moet up-to-date kennis hebben van
‘governance’-systemen, weet hebben van
nieuwe inzichten, op de hoogte zijn van
wat de wetgevers van plan zijn. daarnaast
is het goed te weten hoe toezicht
bij andere bedrijven is geregeld.’
° Waaraan is een goede commissaris
te herkennen? ‘Vaak aan de kwaliteit
van zijn vragen of opmerkingen. en wat
doet hij als het stormt buiten? bij mooi
weer kan iedereen commissaris zijn. bij
een crisis moet een commissaris overigens
geen duizend vragen willen stellen
aan een directie, maar niet meer dan
twee of drie relevante vragen. Veel vragen
beantwoorden kost een directie veel
tijd en daar schiet je vaak niets mee op.
Vervolgens moet de commissaris goed
kijken wat er met zijn twee of drie vragen
is gedaan door de directie. indien
niets, dan zal hij moeten bekijken of
zijn vragen wel goed waren, of hij en het
bedrijf wel een goede match vormen.
een commissariaat is geen academische
instituut. een onderneming moet er wel
iets mee doen.’
° U bent internationaal gelouterd.
En voorzitter van rvc’s bij grote internationale
ondernemingen. Wat zijn op het
gebied van governance de verschillen tussen
Nederland en het Verenigd Koninkrijk
en de VS? ‘een groot verschil is te
zien tussen de rol van chairman in het
angelsaksische gebied en die van een
Nederlandse president-commissaris. in
het Vk besteedt een chairman twee tot
drie dagen aan zijn rol als toezichthouder.
dat is veel meer dan een presidentcommissaris
in ons land. Zelf ben ik
meer van de school van anderhalf tier
in plaats van de two tier zoals in het Vk.
Je mag niet te afstandelijk zijn, maar
je mag een ceo ook niet het gevoel geven
dat je als president-commissaris
vanaf de achterbank instructies zit te
geven hoe hij moet rijden. dat is ook
niet goed. Op zich vind ik het voor de
Nederlandse situatie juist dat een president-commissaris
er meer tijd in stopt
dan vijf jaar geleden, maar het hoeft van
mij ook niet helemaal naar het engelse
model te gaan.’
° Zijn er veel wezenlijke verschillen
tussen toezicht houden op Philips, ING,
Unilever en op het Concertgebouw? ‘Het
is maar hoe abstract je denkt. door de fi-
‘Je KriJgt
meer
stuKKen Dan
Je lief is,
tocH moet
Je proactief
ziJn en
informatie
Vragen’
nanciële crisis moet de cultuursector in
Nederland nadenken hoe om te gaan
met de vermindering van subsidies, de
bTW-verhoging en de verwachting dat
er minder bezoekers zullen komen. dat
is voor het concertgebouw vergelijkbaar
met wat een veel groter bedrijf moet
doen als een geheel andere bedrijfssituatie
zich aandient. Je moet in beide situaties
als toezichthouder kijken wat een
en ander betekent voor de lange en korte
termijn. en wat je op langere termijn
wilt, is dat nog mogelijk? daarna moet
je scenario’s maken en bij andere mensen
te rade gaan die eenzelfde probleem
al eerder hebben opgelost.’
° Een van de dossiers waar een commissaris
altijd mee te maken krijgt, is de
beloning van de top. Wat is daarin de rol
van de toezichthouder? ‘Financiële instellingen
krijgen waarschijnlijk te maken
met verregaande regelgeving op dit
terrein waarbij je je kunt afvragen of dat
helpt om je taak als commissaris goed
uit te voeren. Natuurlijk moet er een
maatschappelijk kader zijn, maar een
kader is iets anders dan een keurslijf. als
het gaat om excessieve beloning, dan is
daar als het bekend is terecht tegendruk
op gezet. maar wat wij in Nederland
als excessief zien, is dat niet noodzakelijkerwijs
in andere landen. dat begint
een probleem te worden. Wij zullen ook
mensen willen aantrekken uit het buitenland
als die echt beter zijn. soms heb
ik het gevoel dat in Nederland de overheid
wel erg graag meer dan meekijkt.’
° Is het wel eens voorgekomen dat
u heeft gezegd: dit gaat me wat beloning
betreft te ver? ‘Natuurlijk!’
° Wel jammer dat het publiek dat
dan niet ter ore is gekomen. ‘Het is geen
Tweede kamer waar je publiekelijk verantwoording
moet afleggen over je eigen
standpunt. er zijn altijd onderwerpen
waar je als raad en directie verschillend
over kunt denken. Het gaat erom dat je
uiteindelijk tot gezamenlijke besluiten
komt waar je met zijn allen achter kunt
staan en die je kunt verdedigen. ik geloof
over het algemeen in transparantie, dat
30 . management scope nr. 01 / 2012 . 31

iNterVieW
is een vorm van verantwoording afleggen.
maar je legt verantwoording af over
de genomen besluiten, niet over hoe die
tot stand zijn gekomen. dat vind ik niet
nodig.’
° In hoeverre denkt een commissaris
mee over de strategie van een onderneming?
‘dat moet voor een commissaris
zelfs het allerbelangrijkste zijn. Voor
welke strategie ook wordt gekozen, je
moet als commissaris weten waarom die
goed is voor het bedrijf en je moet weten
welke risico’s er aan kleven. risico van
tevoren kunnen inschatten, daar heb je
ervaring en gevoel voor nodig. een strategie
is verder niet anders dan een plan
met een richting. Je moet wat betreft
richting keuzes maken, niet alles willen.
Pas op met een strategie als die gokt op
een bepaald soort wereld, want wat als
die wereld er niet komt? eindig ik dan
op de foute plaats? een goed plan is flexibel
genoeg voor ‘een andere wereld’ dan
verwacht en geeft een tempo aan om al te
grote risico’s te vermijden.’
° Hoe ontstaat een goede strategie?
Is dat iets waar je het hele jaar mee bezig
moet zijn? ‘ik hanteer daarvoor het volgend
tijdpad. Je sluit het jaar af in januari
en je evalueert nog eens in februari. dan
doe je dat vorige jaar op slot. in maart en
april kijk je goed naar de omgeving, naar
de markten, je concurrenten, je kijkt wat
er gebeurt en wat relevant is voor het bedrijf.
Na de jaarvergaderingen kijk je in
mei, juni en juli of de gekozen strategie
klopt en waar deze moet worden aangepast.
dat proces bevries je in september.
dan maak je op basis van die nu ‘afgeconcludeerde’
strategie het nieuwe operationele
plan voor het komende jaar.
Goedkeuring voor de kerst, de nieuwe
marsorders bekend maken bij de hele organisatie
op 2 januari en dan begint het
verhaal weer opnieuw. ik wil niet iedere
vergadering over strategie spreken. dat
zorgt ook voor onrust bij de directie.’
° U heeft recent een inleiding gehouden
bij De Nederlandsche Bank waar u
van 2000 tot 2004 toezichthouder bent
geweest. Wat heeft u daar gezegd? ‘Het
32 . management scope
‘geef een
ceo niet
Het geVoel
Dat Je
Vanaf De
acHterbanK
instructies
geeft’
ging over de vraag of je als toezichthouder
niet alleen moet kijken naar financiën,
strategie, balans et cetera, maar
ook naar de cultuur en het gedrag van
een bedrijf. als je kijkt hoe mensen met
elkaar omgaan, kom je vanzelf bij de
risico’s van die cultuur. als een cultuur
zeer individualistisch van aard is terwijl
men gezamenlijk complexe producten
moet maken, gaat het dan wel goed? als
commissaris moet je daar over nadenken
en oog voor hebben. kijk ook naar
het ziekteverzuim, de personeel-surveys,
het verloop onder de directie en de
voorbeelden die de directie stelt. Heeft
een bedrijf een hoog ziekteverzuim,
ontevreden klanten, zitten topfunctionarissen
er in de regel kort, komen zij
vaak van buiten en doet de top niet aan
360-gradenbeoordeling, dan weet je als
commissaris bijna zeker dat er meer aan
de hand is.
‘ik heb de aanwezigen ook voorgehouden
dat een toezichthouder benaderbaar
moet zijn. mensen moeten het
gevoel hebben dat ze op een normale
manier op de president-commissaris of
de ceo af kunnen stappen als er iets ernstigs
is. bedrijven hebben wel klachtenprocedures,
anonieme meldprocedures,
maar er moet meer zijn. de praktijk
leert overigens dat er bij vijftig procent
van de anonieme klachten wel degelijk
iets in zit, dat is behoorlijk hoog percentage.
‘een commissaris moet ook weten waar
de mensen aan de top nu echt voor
staan. Gaat het hen op de eerste plaats
om het bedrijf of is het Me First of I
First, zoals de amerikanen dat zeggen.
met mensen uit deze laatste categorie is
het lastig een groot bedrijf groot te maken,
kan ik u vertellen. Het is moeilijk
om zichtbaar te krijgen tot welke categorie
de mensen aan de top behoren.
daar maak je als commissaris fouten in,
maar je moet het wel op je radar hebben:
is deze directeur van het type ‘bedrijf
eerst’ of van het type ‘ik eerst’?’
° En tot slot? ‘als toezichthouder
moet je af en toe ook denken: stel dat ik
niets doe, wat gebeurt er dan? als wat er
dan gebeurt goed is, waarom zou je dan
iets doen? Je moet pas iets doen als je
denkt: als ik niets doe, gaat het de foute
kant op. dat is altijd een goede inspiratiebron
voor mij geweest. sommige
mensen zijn altijd heel druk, maar het is
vaak zo dat als je niets doet, het bedrijf
toch automatisch het goede doet.’
° Is in Nederland al met al het toezicht
goed georganiseerd of zegt u: we
moeten het er maar mee doen? ‘de wijze
waarop wij het in Nederland doen en
hebben georganiseerd is net zo goed
als elders. maar het blijft mensenwerk.
Je kunt niet verwachten dat er nooit
meer een bedrijf zal omvallen, of dat
alle commissarissen het altijd goed zullen
doen. Het blijft toch altijd weer inschattingen
maken, hoeveel procedures
of regels je ook hebt. Je kunt alle boxen
aftikken, maar dat geeft geen garantie.’
herman bol zit in
de rvb van uMC utrecht.
Strategie bepalen is één. Onze 509 consultants
zorgen voor implementatie.
WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

U wilt kosten
besparen én
duurzamer
ondernemen.
Daarom hebben
wij Nicolette.
Nicolette is expert op het gebied van energie besparen
en duurzaamheid. Samen met een team van
besparingsexperts geeft zij u inzicht in het energie-
verbruik van uw organisatie. Vervolgens worden alle
besparingsmaatregelen voor u in kaart gebracht,
waarbij niet alleen gekeken wordt naar kosten, maar
ook naar CO2-uitstoot. En onze experts ondersteunen
u graag bij het uitvoeren van de door u gekozen
maatregelen. Wilt u ook besparen en duurzaam
ondernemen? Mail naar nicolette@nuon.com of
kijk op nuon.nl/energiebesparing
FOTOGraFie suZaNNe karsTers
case/cees
Prof.dr. Mijntje
lückerath-Rovers is
hoogleraar Corporate
Governance aan
Nyenrode Business
universiteit.
daarnaast is ze
verbonden aan de
Erasmus universiteit
en commissaris
bij Achmea/
Eureko en de ASN
Beleggingsfondsen.
Bij de corporate scandals van de afgelopen decennia is er niets
gemakkelijker dan achteraf te zeggen wat er fout is gegaan
en dat jij, als je bestuurder of toezichthouder was geweest,
dit niet had laten gebeuren. Toch is terugkijken de beste
manier om toekomstige bestuurders en commissarissen op te leiden en
om huidige bestuurders en commissarissen bij te spijkeren. Niets is zo
leerzaam als andermans miskleunen. Het is daarom niet verwonderlijk
dat verschillende universiteiten en corporate governance-opleidingen de
ahold-case gebruiken om falend ondernemingsbestuur en -toezicht te
illustreren. Het is ondertussen bijna tien jaar geleden, maar het blijft een
leerzame case. Niet alleen in Nederland overigens. The Economist noemde
ahold in 2003 ‘europe’s enron’ en op amerikaanse universiteiten
worden onder die titel verschillende cases besproken. afgezien van een
te ambitieuze groeistrategie en fraude wordt vooral de rol van cees van
der Hoeven tegen het licht gehouden. cees lijkt niet te sturen en wordt,
ook pas weer achteraf, het symbool van de Nederlandse Zonnekoning.
Vijf keer topman van het jaar tot in 2002 ‘keizer cees van zijn troon valt’,
zoals het eerste interview met cees op Nederland 2 onlangs werd aangekondigd.*
cees zegt daarin zelf: ‘ik denk dat ik hier en daar wel een
beetje de weg ben kwijtgeraakt. er waren te weinig correctiefactoren, niet
alleen voor mijzelf, maar ook voor het bedrijf.’
met verbazing heb ik naar het interview geluisterd, niet zozeer door wat
cees zelf zei, maar door mijn eigen reactie op zijn verhaal. cees was heel
menselijk, niet arrogant, soms toonde hij spijt. de Zonnekoning bleek
ook maar een mens, en ik moest mezelf steeds toespreken om me niet
te laten inpakken door zijn mooie praatjes en de schade van tien jaar geleden
in gedachte te houden. Het is precies deze reactie op een charismatisch
leider waar een casestudy aan bijdraagt: laat je niet door mooie
praatjes van de wijs brengen en zorg dat je je checks and balances op orde
hebt.
bij voorkeur komt cees voortaan zelf zijn case inleiden, maar vanaf nu
zal mijn bespreking van de ahold-case vergezeld gaan van het interview.
Het maakt de case misschien minder zakelijk, maar zeker niet minder
leerzaam. ik hoop daarnaast dat het interview een begin is van een serie,
zodat we steeds opnieuw ook de andere, menselijke, kant van falend leiderschap
te zien krijgen. ik weet nog wel een paar namen.
* NTr, Gesprek op 2 met Paul rosenmöller, 13 november 2011, terug te zien op
http://programma.vpro.nl/gesprekop2/afleveringen/2011/aflevering-9-cees-van-der-hoeven.html
cOlumN
nr. 01 / 2012 . 35

kOmeN & gaaN
Bestuurders
Frits Vervoort
bedrijf Grontmij
Functie cfo
henk brouwer
bedrijf abP
Functie voorzitter rvb
Jean-luc schnoebelen
bedrijf Grontmij
Functie coo
Jeannine Peek
bedrijf dell
Functie algemeen directeur
Alexandre de Juniac
bedrijf air France
Functie ceo
Martin Delwel
bedrijf OTTO Work Force
Functie lid rvb
Petra van hoeken
bedrijf Nibc
Functie cro
David Doyle
bedrijf atrium european real
estate (aTrs)
Functie cfo
bruno chabas
bedrijf sbm Offhore
Functie ceo
iN
Peter Terium
bedrijf rWe
Functie ceo
Voorheen ceo essent
Ton büchner
bedrijf akzoNobel
Functie ceo
Voorheen ceo sulzer (sulZF)
Johan Pardoel
bedrijf action
Functie ceo
Voorheen directeur foodretail
sligro
Jan Aalberts
(per april 2012)
bedrijf aalberts industries
Functie president
hubert Vanhoe
bedrijf usG People
Functie coo
Wim Pelsma
(per april 2012)
bedrijf aalberts industries
Functie ceo
commissarissen
Jurriaan oerlemans
bedrijf Vivenda
Functie commissaris
Aad van der Velden
bedrijf Vitens
Functie gedelegeerd
commissaris
Jan van der zouw
bedrijf Grontmij
Functie commissaris
Jan holsboer
(per mei 2012)
bedrijf iNG
Functie lid rvc
erik van de Merwe
(per mei 2012)
bedrijf eureko/achmea
Functie voorzitter rvc
Victoria haynes
(per mei 2012)
bedrijf dsm
Functie lid rvc
eileen Kennedy
(per mei 2012)
bedrijf dsm
Functie lid rvc
Bestuurders
hans Wijers
bedrijf akzoNobel
Functie ceo
Nico blom
bedrijf kas bank
Functie coo
Jan-Willem Wienbelt
bedrijf ctac
Functie cfo
uit
Walter van Damme
bedrijf kardan
Functie lid rvb
hans coffeng
bedrijf usG People
Functie coo
Mel zuydam
bedrijf Grontmij
Functie cfo
baptiest coopmans
(per 1 april 2012)
bedrijf kPN
Functie lid rvb
commissarissen
Kees van lede
(2013)
bedrijf Heineken
Functie voorzitter rvc
Arnold Walravens
(per mei 2012)
bedrijf eureko/achmea
Functie voorzitter rvc
Jan Michiel hessels
(per april 2012)
bedrijf Heineken
Functie commissaris
Uit!
Wie als GeWONe sTerVeliNG
samen met (voormalige) godenzonen
vanaf de Olympus wil heersen, moet
welhaast over bovenmenselijke gaven
beschikken, zo blijkt uit de bestuurlijke
crisis bij ajax. de vijf titels in de raad
van commissarissen (drie van presidentcommissaris
steven ten have en twee
van medecommissaris Marjan olfers)
bleken in elk geval onvoldoende
tegenwicht te vormen voor het ‘voetbalverstand’
van medetoezichthouder
Johan cruijff. de titulatuur van de
hoogleraar/organisatieadviseur en
juriste werkte wellicht zelfs averechts.
‘Hun’ (waartoe ook televisieproducent
Paul Römer werd gerekend) zien ajax
immers als een bedrijf en niet als een
voetbalclub, luidde de kritiek van el
salvador. de aanstichter van de fluwelen
revolutie betoonde zich echter evenmin
de verlosser op wie ajax-fans hun
hoop hadden gevestigd. echte verlossers
weten de bommen en granaten én hun
eigen ego namelijk tijdig in te ruilen
voor samenwerking met de voormalige
tegenstander en een nederiger positie
als het hogere doel daarmee gediend is.
Ondanks zijn mythische status, blijkt
echter ook cruijff slechts een mens dat
moeite heeft met machtsminderen en
tegenspel. een spits wordt kennelijk
nooit een waterdrager. alleenheerschappij
op het veld, in de voetbalhistorie en
in het hart van fans rechtvaardigt echter
nog geen dictatoriale opstelling in de bestuurskamer.
en dus werd cruijff slinks
gepasseerd door de rest van de ploeg-
Ten Have – inclusief oud-voetballer
edgar Davids – die buiten medeweten
van nummer 14 om louis van gaal
benaderde als algemeen directeur. Wat
volgde was een spannende aflevering van
de soap Voetbalmannen met aantijgingen
van racisme, omkoping en mediamisbruik,
spreekkoren, doodsbedreigingen,
rechtszaken en een heuse cliffhanger: de
verdeelde ledenraad van ajax die uiteindelijk
de hele raad van commissarissen
vroeg de eer aan zichzelf te houden. Van
eer lijkt sowieso echter weinig sprake
meer, waarbij ook de tot voor kort hagelwitte
voetbalbroek van cruijff een smet
heeft opgelopen, ook al zou hij doorgaan
als adviseur. als het team-Ten Have al
dan niet gedwongen eveneens terugtreedt,
wie wil er dan na dit publicitaire
slagveld nog commissaris bij de club
zijn? de eens felbegeerde Olympus zou
wel eens een leeg vak kunnen blijven.
Ook ingenieursbedrijf Grontmij ging gebukt
onder een bestuurscrisis. Na een serie
overnames bedreigt de hoog opgelopen
schuldpositie de financiële stabiliteit
van het bedrijf. Wat de leden van ajax
niet konden, deden de grootaandeelhouders
van Grontmij: ze onthoofden de
raad van commissarissen door presidentcommissaris
Frank Meysman (oudtopman
sara lee/de) en vicevoorzitter
sjoerd eisma naar huis te sturen. de
36 . management scope nr. 01 / 2012 . 37
WaNdel
gaNgeN
nieuwe voorman is Jan zegering hadders,
oud-ceo van iNG Nederland. de
raad krijgt verder een bloedtransfusie
met de komst van Jan van der zouw.
de oud-topman van eriks wist met een
gestage, maar voorzichtige expansie de
technische groothandel minder conjunctuurgevoelig
te maken. Jan Aalberts
was ook een goeie geweest. de raad
wordt verder versterkt met Tjalling
Tiemstra, oud-cfo Hollandsche beton
Group en Hagemeyer, als adviseur. Werpt
hier de Wet bestuur en toezicht met het
maximum van vijf toezichtposities bij
grote rechtspersonen zijn schaduw reeds
vooruit? met een bankier als voorzitter,
een bedreven kralenrijger erbij en een
financiële man in de bijwagen is de rvc in
elk geval extra toegerust om de overnames
geïntegreerd en de balans weer
gezond te krijgen. Ook het bestuur kwam
niet ongeschonden uit de strijd. Topman
sylvio Thijsen mag voorlopig blijven
om de rommel te helpen opruimen die
hij zelf heeft veroorzaakt. maar financiële
man Mel zuydam wordt opgevolgd
door Frits Vervoort, oud-cfo van Vedior
en partner bij deloitte. Annemieke
Nijhof, in een draaideurbenoeming op
dezelfde baVa aangetreden als meysman
en eisma vertrokken, valt met haar
toetreding tot de raad van bestuur van
Grontmij dus met haar neus in de boter.
een gevalletje glazen klip voor de ouddG
Water en voormalig raadsadviseur
van premier balkenende? Nou ja, een
commissariaat bij ajax is erger.
YVONNe krOese

Jaap WiNter
38 . management scope nr. 01 / 2012 . 39
cOmmis
saris
3.0
‘ commissaris,
kijk eens kritischer
naar jezelf’
na de focus op monitoring wordt het weer tijd
voor inhoud en verbinding in het commissariaat,
vindt Jaap Winter, partner bij De brauw
blackstone Westbroek en commissaris.
interview caroline zegers tekst marike van zanten Fotografie mark uyl
Van binnen is ‘The rock’, de zetel van advocatenkantoor
de brauw blackstone
Westbroek op de amsterdamse Zuidas,
een stuk minder grimmig dan de buitenkant
doet vermoeden. de glazen lift naar de
tiende verdieping biedt aan de ene kant een prachtig
vergezicht richting schiphol en aan de andere kant
een blik in de duizelingwekkende diepte van het
atrium. Overal valt zonlicht naar binnen. een mooie
transparante omlijsting voor een gesprek over governance,
dat niet compleet is zonder even stil te staan
bij het overlijden van morris Tabaksblat, oud-unilever-topman
en naamgever van de eerste code voor
goed ondernemingsbestuur. Jaap Winter werkte jarenlang
nauw met hem samen, zowel bij unilever als
in de commissie corporate Governance. ‘Zijn overlijden
raakt me’, vertelt Winter desgevraagd. ‘Het
voelt als een persoonlijk verlies. ik heb hem in al die
jaren leren waarderen als iemand met wie ik op een
fijne manier en in een open verhouding kon praten
over wat ons bezighoudt. Hij heeft ook iets moois
neergezet op het gebied van governance. Harde beslissingen
ging hij niet uit de weg, maar hij was altijd
bereid om daarover verantwoording af te leggen. Hij
maakte zichzelf ook niet groter dan de zaak waarvoor
hij stond. een inspirerend voorbeeld van een
bescheiden leider. Tabaksblat heeft een stevige basis
gelegd waarop we kunnen voortbouwen.’ Nu dat
fundament er ligt, moet het toezichtsgebouw verder
worden versterkt en verfraaid. Niet met nog meer
regels, ‘die vormen slechts de steigers om de praktijk
structuur te verlenen’, maar met een gedragsverandering
van de commissarissen zelf. ‘Het verschil
tussen functioneren en disfunctioneren wordt niet
bepaald door box ticking of juist het afwijken van de
regeltjes, maar door de dynamiek van het groepsproces
en de bereidheid tot reflectie op het eigen
functioneren. dat kun je niet afdwingen met regels.’
JONg Versus Oud
geen generatiekloof
Winter is actief over de volle breedte van het governance-register:
naast zijn hoogleraarschappen
staat hij raden van commissarissen bij met advies en
board-evaluaties en houdt hij zelf toezicht. Zo is hij
commissaris bij randstad, waar hij als bekende van
de familie gevraagd werd om grootaandeelhouder
Frits Goldschmeding op te volgen als commissaris,
‘De Wet
bestuur en
toezicht
jaagt ons
precies de
verkeerde
kant op’

cOmmissaris 3.0
op voordracht van randstad beheer dat dertig tot
veertig procent van de aandelen in het uitzendconcern
houdt. daarnaast is hij sinds 2004 commissaris
bij het mauritshuis. ‘de staatssecretaris was aanvankelijk
niet blij met mijn benoeming, omdat ik geen
allochtoon of vrouw was’, lacht Winter. ‘maar mijn
relatief jonge leeftijd droeg ook bij aan de gewenste
diversiteit van de raad.’ Ondanks de verschillen die
hij ziet tussen oudere commissarissen en hun jongere
evenknieën, ervaart hij geen generatiekloof. ‘Oudere
commissarissen handelen vaak volgens de beelden
die ze tien tot vijftien jaar geleden als bestuurder
hebben opgebouwd over de mores in de boardroom.
Jongere commissarissen hebben vaak andere verwachtingen
van hun rol. Je moet die verschillende
beelden niet tegenover elkaar zetten, maar naast
elkaar leggen: wat draagt het meest constructief bij
aan goed toezicht?’ divers samengestelde raden
– niet alleen in leeftijd, maar ook in geslacht, geografische
en etnische herkomst, discipline en achtergrond
– kunnen veel toevoegen, maar ze bergen ook
een potentieel nadeel in zich, waarschuwt Winter.
Zonder sterke voorzitter die de voortgang bewaakt,
kan de besluitvorming langzamer en lastiger verlopen.
bovendien is het invliegen van commissarissen
uit andere windstreken niet bevorderlijk voor het
teamgevoel binnen de raad. ‘Zeker in grote, internationale
boards met engels als voertaal is de loyaliteit
en onderlinge verbondenheid vaak in het geding.
Gevoel voor lokale verhoudingen en elkaar verstaan,
zowel letterlijk als figuurlijk, is uiteindelijk belangrijker
dan het aan boord hebben van alle disciplines.
die kun je vaak ook gewoon inhuren.’
mONitOriNg Of eNgagemeNt
ook buiten vergaderingen betrokken
de belangrijkste toezichttrend van dit moment is
volgens Winter de engaging rol van de commissaris:
meer toegevoegde waard bieden vanuit een sterkere
binding met de organisatie. de nadruk van de
code op monitoring heeft de afgelopen jaren geleid
tot een proceduregericht toezicht: ‘commissarissen
houden zich vaak eerst en vooral bezig met de
vraag: klopt alles en maken we geen fouten? dat is
ook logisch, want daar word je keihard op afgerekend.
maar daardoor loop je tegelijkertijd het risico
dat je het bedrijf zelf uit het zicht verliest. de inhoud
is een beetje in de verdrukking gekomen.’ Tijd dus
voor groter engagement. commissarissen beginnen
die rol naar zich toe te trekken, aldus Winter. ‘er
ontstaat ruimte voor een grotere beschikbaarheid.
Naast de zes tot zeven vergaderingen per jaar willen
ze ook tussendoor betrokken zijn.’ bij randstad
bijvoorbeeld informeert en consulteert het bestuur
Jaap Winter (48)
Opleiding Rechten, Rijksuniversiteit Groningen
loopbaan
1991 – heden Advocaat en sinds 2003 partner de Brauw Blackstone
Westbroek
2008 – heden Hoogleraar Corporate Governance, duisenberg
School of finance
2004 – heden Hoogleraar internationaal Ondernemingsrecht aan
de faculteit der rechtsgeleerdheid, universiteit van
Amsterdam (uvA)
1997 – 2002 Juridisch adviseur unilever
Nevenfuncties
Commissaris randstad, commissaris Mauritshuis, bestuurslid
Stichting Comité voor het Concertgebouw, lid commissie
Kapitaalmarkt, Autoriteit financiële Markten
Vrije tijd
racefietsen
thuis
Gehuwd, drie kinderen
de commissarissen regelmatig informeel, tussen de
vergaderingen door. Zo blijven de toezichthouders
goed op de hoogte van het reilen en zeilen binnen
het bedrijf, maar kunnen ze het bestuur ook actief
van advies dienen. ‘commissarissen praten steeds
vaker zelf met mensen in het bedrijf. randstad is
daar volledig open in, al meld ik het wel altijd even
bij het bestuur.’
tOeZicht kaNteleN
meedenken over strategische dilemma’s
die sterkere vorm van engagement lijkt ook tot uiting
te komen in een nauwere betrokkenheid bij
de strategie. randstad heeft naast de auditcommissie
en een remuneratie- en benoemingscommissie,
een strategiecommissie die als sparringpartner voor
het bestuur fungeert en een intensieve bijdrage levert
aan het opstellen van de jaarlijkse of halfjaarlijkse
strategienota voor de discussie met de rest
van de commissarissen. ‘de commissie beoogt de
gedachtevorming over strategische keuzes op gang
te brengen’, aldus Winter. ‘maar het gaat slechts om
beleidsvoorbereiding, het is niet de bedoeling om
strategie weg te halen bij de rest van de raad en te
zeggen: tekent u maar bij het kruisje. de commissie
is niet de eigenaar van de strategie.’ een initiatief
als de strategiecommissie past volgens Winter bij de
kanteling van het toezicht naar de voorkant van het
beleidsproces. ‘in de klassieke beeldvorming grijpen
commissarissen pas in als de auto al tegen de muur
is geknald. Terwijl de toegevoegde waarde van hun
ervaring en hun perspectief van buiten de onderneming
het grootst is als ze in een eerder stadium
bij de strategie betrokken worden en kunnen meedenken
over dilemma’s en keuzes: naar links of naar
rechts, welke mogelijkheden en risico’s zien we? dat
maakt de kans dat die auto tegen de muur knalt een
stuk kleiner.’
Tegelijkertijd is het lastiger om toezicht te houden
op beleid waarbij je zelf betrokken bent geweest,
erkent Winter. ‘Het risico is dat je te lang vasthoudt
aan keuzes die je zelf hebt helpen maken. af en toe
moet je ook een stap achteruit kunnen doen om diezelfde
strategie en de uitvoering daarvan kritisch te
bezien.’
ONe-tier Versus tWO-tier BOard
operationeler dan de amerikanen
de strategiecommissie en andere commissies dragen
bij aan de ontwikkeling in Nederland van een
anderhalf tier-toezichtmodel, beaamt Winter. Hemzelf
maakt de keuze tussen one-tier en two-tier board
niet veel uit. de verschillen zijn volgens hem vooral
een kwestie van perceptie. ‘Veel mensen denken dat
tOeZicht 2020
volgens Jaap Winter
commissarissen moeten zich niet alleen richten op de
inhoud – strategie en performance – en op de vorm
– hygiënefactoren als interne controle, verslaggeving en
compliance – maar er moet een derde pijler bij komen:
reflectie op het eigen functioneren en dat van het bestuur.
de raad van commissarissen van de toekomst moet zowel
over de mentaliteit als over de vaardigheden beschikken
om evaluatie een geïntegreerd onderdeel te maken van
het toezicht. ik voorzie niet dat we daardoor ook sneller
consequenties gaan verbinden aan de uitkomst, door
bijvoorbeeld een commissaris naar huis te sturen als het
niet klikt. maar als je elkaars drijfveren en rolopvatting
kent, wordt het wel een stuk makkelijker om verschillen
in benadering te overbruggen. in de organisaties waarop
commissarissen toezicht houden, besteden we veel
aandacht aan leiderschap. dat moet ook gaan gelden
voor de raad van commissarissen zelf in de relatie met
het bestuur: we moeten ook daar de dynamiek in de
persoonlijke verhoudingen ter discussie durven stellen.
commissarissen zijn immers ook leiders, zij het parttime.
Governance-codes kunnen die discussie stimuleren, maar
nooit afdwingen. commissarissen moeten het zélf doen.’
er in het one-tier model vaker vergaderd wordt dan
in ons systeem, maar er staat een Nederlandse raad
van commissarissen niets in de weg om elke maand
te vergaderen. Tijdens de crisis hebben raden van
Nederlandse organisaties nog veel vaker vergaderd.’
Ook van operationele bemoeienis is vaak geen sprake
in het eenlaags bestuursmodel. in de Vs en bijvoorbeeld
Frankrijk bestaat de raad meestal geheel
uit non-executives, de enige uitvoerend bestuurder
is de ceo. alleen in het Verenigd koninkrijk is nog
sprake van een board met verschillende executives
en een iets grotere groep non-executives. maar ook
daar neemt het aantal executives in boards snel af.
Ook het verschil in aansprakelijkheid in de twee systemen
is waarschijnlijk gering, aldus Winter. ‘aansprakelijkstelling
vindt in beide modellen eigenlijk
alleen plaats bij faillissement en zeer incidenteel bij
zware fraude.’
maXimeriNg
wet werkt averechts
Ondanks de intensivering van het commissariaat
is Winter geen voorstander van de Wet bestuur en
toezicht die het maximaal aantal toezicht- en bestuursposities
op vijf stelt. ‘sinds de code Tabaksblat
zie je al een duidelijke vermindering van het aantal
commissariaten dat mensen aanvaarden. Ze voelen
de druk om serieus tijd te besteden aan toezichts-
40 . management scope nr. 01 / 2012 . 41

cOmmissaris 3.0
taken heus wel en anders behoeden de uitglijders
van anderen hen wel voor een te volle portefeuille.
Wetgeving is dus overbodig en zorgt er alleen maar
voor dat kleinere bedrijven en instellingen geen
goede mensen meer kunnen aantrekken. de wet is
een veel te bot en eenzijdig instrument om de kwaliteit
van het toezicht te versterken. Het argument dat
de wet helpt het old boys netwerk te doorbreken, is
ook niet meer van deze tijd. Over het algemeen worden
commissarissen professioneel geworven uit een
brede kring van kandidaten, onder wie gelukkig ook
steeds meer vrouwen. bovendien rammelen de wetteksten
aan alle kanten. laten we er alsjeblieft mee
ophouden.’
de wet is te ontduiken door de raad van commissarissen
of raad van toezicht te vervangen door
een raad van advies. ‘een raad van advies heeft
geen enkele verantwoordelijkheid en mist de bevoegdheid
om in te grijpen, dus dan ben je nog
verder van huis’, reageert Winter. ‘de wet jaagt ons
dus precies de verkeerde kant op.’ Winter ziet evenmin
iets in een ander voorstel: het maximeren van
de beloning van toezichthouders in de (semi-)publieke
sector op vijf procent van de bestuurdersbeloning,
die nooit hoger mag zijn dan de balkenende-norm:
188.000 euro per jaar. ‘dat betekent dat
mensen voor acht- tot negenduizend euro een toenemende
hoeveelheid tijd moeten investeren bij
een steeds hoger reputatierisico. Ook in de publieke
sector kan sprake zijn van complexe situaties,
zoals zware concurrentie met andere marktpartijen,
grote veranderingsprocessen of moeizame
fusieprocessen. Het is ongepast toezichthouders te
vragen daarvoor verantwoordelijkheid te nemen
voor zulke kleine bedragen.’ Tegelijkertijd waken
de meeste commissarissen ervoor zich hardop uit
te spreken voor een hogere beloning voor zichzelf,
weet Winter. ‘dat ligt te gevoelig. Voor je het weet,
word je neergezet als een graaier en zakkenvuller.’
BOard-eValuatie
pas op voor schaduwexercities
We moeten uit die kramp, aldus Winter. ‘aandeelhouders
hebben vaak geen moeite met een hogere
beloning voor commissarissen, als die dan ook maar
goed toezicht houden.’ een goede evaluatie van
het eigen functioneren is daarbij cruciaal. Winter
treedt zelf vaak op als extern begeleider. ‘bij gesloten
boards loopt de beeldvorming bij de verschillende
commissarissen ten aanzien van het eigen functioneren
vaak uiteen. bij boards die de evaluatie zelf
actief oppakken, zijn de verschillen minder groot.
die hebben ze zelf al lang besproken.’ bijvoorbeeld
42 . management scope
‘codes
kunnen de
discussie
over gover-
nance
stimuleren,
maar
nooit afdwingen’
tijdens de steeds vaker voorkomende ‘executive sessies’:
voor of na de vergadering overleggen zonder
de raad van bestuur. ‘als je dat structureel maakt,
zien bestuurders het minder als een signaal dat er
iets mis is en komt het minder bedreigend over.’ de
uitkomst van de evaluaties moet binnenskamers
blijven, aldus Winter. Hij is het eens met de stelling
dat het verslag van de raad van commissarissen
in het jaarverslag nu vaak te beperkt is. ‘commissarissen
moeten meer laten zien wat zij toevoegen.
maar je kunt niet opschrijven dat de bestuurders
na vier keer vergaderen nog steeds dezelfde blinde
vlek hebben en dat je er als commissarissen niet
in slaagt hun de ogen te openen. als je precies wilt
opschrijven wat er niet goed gaat, hef je de vertrouwelijkheid
op en maak je de bereidheid van mensen
om zich kwetsbaar op te stellen kapot. dan krijg je
schaduwevaluaties, speciaal bedoeld voor de bühne.
de Nederlandsche bank mag als toezichthouder de
evaluatieverslagen van raden van commissarissen
van banken opvragen. maar als dNb dat daadwerkelijk
gaat doen, krijgt de bank alleen nog maar weinigzeggende
rapporten onder ogen.’
evalueren is voor jongere commissarissen makkelijker
dan voor de oudere generatie, aldus Winter.
Zij zijn er immers aan gewend beoordeeld te worden.
‘maar het is niet zwart/wit, er zijn ook oudere
commissarissen die het juist belangrijk vinden om
over het functioneren van de raad te reflecteren.’ uiteindelijk
moet dat groeiende zelfinzicht het toezicht
in Nederland opnieuw een stap verder brengen, als
een soort tweede governance-golf: na regelgeving en
monitoring wordt goed bestuur vooral goed gedrag.
Winter besprak zijn ideeën over die rol van
board-evaluaties het afgelopen jaar nog een aantal
keer met morris Tabaksblat. ‘Hij vond het heel interessant.
Voor hem stopte goed bestuur niet met de
code die zijn naam droeg. Hij wilde meedenken met
nieuwe ontwikkelingen op het gebied van governance.
in onze gesprekken kwam hij altijd wel aan
met relevante boeken: “dit moet je ook eens lezen.”
als hij gezond was gebleven, was hij zeker actief mee
blijven denken over deze volgende stap in het commissariaat.’
caroline zegers is
partner bij deloitte.
Hoe groen wilt u zijn?
Zo groen dat u het
verschil maakt
Essent regelt het voor u
Een duurzaam bedrijf blijft de concurrentie voor. Realiseer daarom uw duurzame doelstellingen
met de totaalaanpak van Essent. Allereerst berekenen we uw CO -footprint. Daarna helpen we u
2
met besparen. Vervolgens zorgen we voor duurzame energie (van Nederlandse bodem!) en CO - 2
compensatie. Een aanpak waar Essent mee voorop loopt. Als u wilt, maken we u 100% duurzaam.
Een groene organisatie begint op essent.nl/hoegroenwiltuzijn.
Essent levert.

Business unusual.
De nieuwe Porsche Panamera Diesel.
De Porsche Panamera, de enige sportwagen voor vier personen. Comfort en luxe verenigd met
optimale rijprestaties. De Porsche Panamera is nu ook uitgerust met een 3,0 liter V6 dieselmotor
die een vermogen levert van 250 pk (184 kw) waarmee u meer dan 1200 km op één tank rijdt.
De zakenauto waarin u gezien mag worden. De Panamera Diesel is verkrijgbaar vanaf € 102.800,–.
Kijk voor meer informatie op www.porsche.nl/panamera
Gemiddeld brandstofverbruik 6,5 l/100 km en CO ² -emissie 172 g/km
Porsche Centrum Amsterdam Sijsjesbergweg 50, 1105 AL Amsterdam. Telefoon 020 4 911 911.
Porsche Centrum Eindhoven De Scheper 305, 5688 HP Oirschot. Telefoon 088 8 911 911.
Porsche Centrum Gelderland Ressenerbroek 2, 6666 MR Heteren. Telefoon 026 356 0 911.
Porsche Centrum Groningen Bornholmstraat 25, 9723 AW Groningen. Telefoon 050 8 537 911.
Porsche Centrum Leusden Zuiderinslag 8, 3833 BP Leusden. Telefoon 033 4 949 911.
Porsche Centrum Rotterdam Landaulettestraat 9, 3063 NR Rotterdam. Telefoon 088 911 9 911.
Porsche Centrum Twente Vonderweg 33, 7468 DC Enter. Telefoon 054 7 384 911.
Door de focus op kostenreductie verliezen bedrijven
zicht op de belangen van klanten, medewerkers en
andere stakeholders. Dit is funest voor het realiseren van
langetermijndoelstellingen. er is juist waardecreatie voor
alle stakeholders nodig om te kunnen groeien.
46 MediQ
loKaal onDernemerscHap
en centraal bestuur
dOssier
Waarde
creatie
52 anaLYse
een WenDbare
organisatie noDig
dossier in saMenWerking Met eiFFeL
56 ronde taFeL
Voorspellen en
HanDelen

hans Janssen (44)
studeerde bedrijfseconomie
aan de universiteit van
Tilburg. in de periode
1995-2008 werkte hij bij
unilever, in uiteenlopende
functies: eerst als
managementaccountant, later
als cfo van respectievelijk
unilever Maleisië, unilever
HPC duitsland en unilever
Nederland. Sinds 2008 is hij
cfo van Mediq.
Massa én
FLexiBiLiteit
leverancier van medische hulpmiddelen en geneesmiddelen
mediq, groeit gestaag in de zorgsector. een goede balans
tussen lokaal ondernemerschap en centraal bestuur is
daarbij van groot belang, aldus cfo Hans Janssen.
interview bart van ingen tekst paul groothengel Fotografie sebastiaan Westerweel
Mediq levert medische
hulpmiddelen, geneesmiddelen
en zorg. dat
doet het concern op
drie manieren: direct aan huis, via ziekenhuizen
en andere zorginstellingen of
via de apotheek. in de apotheekwereld
liggen de wortels van dit bedrijf, dat in
1899 werd opgericht als coöperatieve
apothekersvereniging onder de naam
Onderlinge Pharmaceutische Groothandel
(OPG). in 2009 werd de naam
veranderd in mediq. Het bedrijf heeft
nu een keten van apotheken in Nederland
(227 vestigingen) en Polen (tweehonderd
vestigingen). Het aandeel mediq
staat sinds 1992 genoteerd aan de
amsterdamse midkap index.
de eerste vraag aan cfo Hans Janssen,
die drie jaar geleden overkwam van
unilever, is wat de belangrijkste markttrends
zijn.
Hans Janssen: ‘Het goede nieuws is dat
onderliggend de volumes in de zorgsector
groeien, mede door de vergrijzing.
de sector wordt grotendeels betaald uit
de collectieve middelen, en die middelen
staan merkbaar onder zware druk. en
dus zien wij ons geconfronteerd met een
flinke prijsdruk. daar komt bij dat door
toenemende overheidsregulering markten
schoksgewijs kunnen veranderen,
dat zien we met name bij medicijnen. in
een markt die onder druk staat, is massa
van groot belang omdat je dan schaalvoordelen
kunt realiseren. kleine marktpartijen
leggen als eerste het loodje. een
andere trend is dat patiënten steeds vaker
hun medische hulpmiddelen en medicijnen
aan huis willen laten afleveren.’
° Welke kansen leveren deze trends
op voor Mediq? ‘Omdat wij massa hebben
en deels kunnen groeien door over-
names, zie ik ons harder groeien dan de
markt. Naarmate wij groter zijn, ontwikkelen
we duidelijk meer onderhandelingskracht
richting onze leveranciers.
de producten die wij leveren, kunnen
we voor een deel ook leveren als private
label. de markttrends vertalen zich uiteraard
ook in onze resultaten: we groeien
flink, maar zien een druk op de resultaten,
in onze apotheek en farmaceutische
groothandelsactiviteiten, in Nederland
en Polen.’
° Kunnen kleine partijen in al dat
marktgeweld dan nog kansrijke niches
vinden, waarmee ze zich kunnen onderscheiden
van de grote spelers? ‘Jazeker, er
zijn en blijven innovatieve ondernemers.
maar die gaan geregeld op in een groter
geheel. Zo hebben wij begin dit jaar romedic
overgenomen, een klein bedrijf
met veertien medewerkers uit limburg.
46 . management scope nr. 01 / 2012 . 47
dOssier
inter
VieW

iNterVieW
dat timmert al twintig jaar aan de weg
met een innovatieve verneveltherapie,
specifiek voor patiënten die hun medicijnen
niet meer oraal kunnen innemen. de
entrepreneur wilde zijn prachtige bedrijf
toch aan ons verkopen, omdat hij zich afvroeg
of hij kon overleven in het huidige
marktgeweld.’
° Een paar jaar geleden hebben jullie
de ondernemingsstrategie aangepast.
Waarom? ‘We zijn van origine, al ruim
honderd jaar, een farmaceutische groothandel.
Tot een paar jaar geleden runden
we al onze aangesloten bedrijven als zelfstandige
clubs. Op onze apotheken kwam
je onze naam niet tegen, alleen die van de
desbetreffende apotheker. dat strookte
destijds met de filosofie van OPG: het
geld wordt lokaal verdiend, OPG blijft op
de achtergrond en zorgt voor zaken als
logistiek, financiering en tevreden aandeelhouders.
maar we waren van mening
dat we waarde konden toevoegen door
dingen samen te doen en een sterkere
uitstraling naar buiten te creëren. reden
om een meer gecentraliseerde koers te
gaan varen met apotheken met dezelfde
uitstraling. daarnaast wilden we minder
afhankelijk zijn van de Nederlandse
markt en onze focus meer verleggen naar
48 . management scope
het buitenland, en naar de levering van
medische hulpmiddelen aan huis en aan
zorginstellingen, zoals ziekenhuizen.
Vandaar ook de naamsverandering in
mediq, in 2009. We willen een combinatie
van lokaal ondernemerschap en centrale
sturing. dat proces is niet afgerond,
we zitten er nog middenin.’
° Wat is leidend bij het bepalen van
die balans tussen lokaal ondernemerschap
en centrale richtlijnen vanuit jullie
hoofdkantoor in Utrecht? ‘uiteindelijk
de differentiatie tussen de businessunits
en de vijftien landen waar wij actief zijn.
Zo verschilt het verzekeringssysteem per
land, dus die aspecten kun je onmogelijk
centraliseren; per land onderhandelen
onze mensen met de lokale verzekeraars.
daarentegen zijn de producten die we in
alle landen verkopen, voor tachtig procent
gelijk; het zou dan ook waanzin zijn
om niet centraal in te kopen, dat begrijpt
iedereen. daarmee noem ik twee uitersten
van het totale spectrum; daartussen
zitten allerlei activiteiten waarbij we
telkens zorgvuldig afwegen in hoeverre
we zaken al dan niet centraal willen en
moeten oppakken. bij onderwerpen zoals
marketing heeft het zin om lessen en
ervaringen met elkaar te delen. Hoe ga je
bijvoorbeeld met de sociale media om?
daarnaast voeren alle businessunits de
mediqhuisstijl en in toenemende mate
ook de naam mediq zelf, dat stuur je per
definitie centraal aan.’
° Maar hoe bestuurt u dat proces?
Laat u lokale businessunits democratisch
meepraten, of moeten ze toch vooral meegaan
met de centrale koers die hen vanuit
het hoofdkantoor wordt opgelegd? ‘mm,
laat ik die vraag beantwoorden met een
voorbeeld. mediq is mede zo hard gegroeid
door een flink aantal acquisities
in de afgelopen jaren; bij iedere kraal
die je aan de ketting rijgt, krijg je er een
ict-systeem bij dat op maat is van dat
overgenomen bedrijf. laat je die bestaande
infrastructuur intact? Of stap
je zo snel mogelijk over op één centraal
ict-systeem? Onze cio leidt vanuit het
hoofdkantoor een aantal werkgroepen,
die bestaan uit ict-collega’s uit de verschillende
businessunits. Ze overleggen
samen wat ze met hun lokale ict willen
doen. er is dus wel degelijk inspraak van
de werkvloeren, maar uiteindelijk nemen
wij, op basis van hun input, vanuit het
hoofdkantoor de beslissing. Niet dat we
streven naar een uit de kluiten gewassen
hoofdkantoor dat alles centraal bedenkt,
maar we zetten wel veel sterker dan in het
verleden de lijnen uit.’
° U heeft, voor u in 2008 bij Mediq
aantrad, zeventien jaar voor Unilever
gewerkt, in verschillende landen. Je zou
Unilever net als Mediq kunnen beschouwen
als een landenorganisatie, met een
sterke centrale sturing, uiteraard op veel
grotere schaal. Kunt u deze Unilever-ervaring
bij Mediq goed gebruiken? ‘unilever
was en is daar veel verder in, er is daar
meer centrale sturing en harmonisatie
tussen de landen onderling dan bij mediq.
dat is logisch; in de medische wereld
zijn de verschillen in alleen al de lokale
wetgeving per land enorm. Wij zullen
dus nooit zo ver gaan als unilever. ik heb
aan mijn unilever-tijd overgehouden dat
je dit soort processen naar meer centrale
sturing nooit te snel moet laten gaan en
zeker nooit zonder inspraak van de desbetreffende
businessunit.’
‘Kies voor DESSO AirMaster ®
tapijt en adem
schonere lucht in.
Surprising, isn’t it?’
Alonzo Mourning zevenvoudig NBA All Star en astma-patiënt
8x
Minder fijnstof in
de lucht dan bij
harde vloeren*
* Gebaseerd op testen van GUI, waarbij DESSO AirMaster ® werd vergeleken met een standaard
harde PVC-vloer.
The Floor is Yours
DESSO AirMaster ®
Goed voor het
milieu en het
binnenklimaat
DESSO AirMaster ® is het tapijt dat de lucht zuivert
van fijnstof. Het helpt mensen vrijer te ademen en
beter te presteren. Het wordt gemaakt van pure
materialen die eindeloos veilig te hergebruiken zijn.
Oud tapijt wordt nieuw tapijt. Desso is een 100%
Cradle to Cradle ® bedrijf.
Eenvoudig
in onderhoud
Betere
akoestiek
Voor drukke
locaties
Desso BV | T 0416 68 41 30 | www.desso.com

iNterVieW
° In de strategie van Mediq staat
waardecreatie centraal. Hoe geeft u dat
handen en voeten? ‘Wij groeien zowel
organisch als door acquisities. aan ieder
bedrijf dat we overnemen, voegen
we vrijwel direct waarde toe door onze
inkoopkennis en -kracht. door de overgenomen
bedrijven in te voegen in onze
bestaande infrastructuur besparen we
direct op de backoffice, die schaalvoordelen
zijn evident. daarnaast profiteren
ze van onze vakkennis, wat ook bijdraagt
aan waardecreatie. mediq heeft een uitgebalanceerd
portfolio van activiteiten
in een groot aantal landen met als gevolg
dat je altijd wel een aantal onderdelen
hebt die het goed doen, en tegelijk ook
altijd wel ergens met flinke problemen
zit, waardoor je moet nadenken over een
ander businessmodel ter plaatse. dat is
bijvoorbeeld gebeurd door veranderende
regelgeving.’
° Kunt u daarvan een voorbeeld
geven? ‘in duitsland komen diabetespatiënten
bij diabetesartsen waar wij een
eigen depot hadden voor diabeteshulpmiddelen,
zoals teststrips. Twee jaar geleden
verbood de duitse overheid opeens
die depots, waardoor wij direct in actie
moesten komen. We hebben patiënten
benaderd om hun hulpmiddelen thuis
te laten bezorgen, sommige depots hebben
we om weten te zetten naar kleine
winkels, die wel toegestaan waren. en
in Nederland krijgen we vanaf 1 januari
2012 te maken met de overheveling van
het budget voor hoogwaardige medicijnen,
bijvoorbeeld voor reuma, van de
verzekeraar naar het ziekenhuis. Wij waren
gewend hierover te onderhandelen
met de fabrikant en de verzekeraar, nu
moeten we opeens om tafel met ziekenhuizen.
dat vraagt flexibiliteit. Hoe flexibeler
wij weten te reageren op dergelijke
externe veranderingen, des te beter wij in
staat zijn waarde toe te voegen.’
° Met ceo Marc van Gelder vormt u
de raad van bestuur van Mediq. Hoe kun
je met twee man alle prikkels vanuit zo’n
internationaal opererend bedrijf waarnemen,
en van daaruit effectief blijven
sturen op waarden? ‘Nou, we hebben ook
50 . management scope
‘Kleine
beDriJVen ziJn
onDerDeel
Van De meDiqfamilie,
Hun
cultuur
Willen
WiJ niet
DoorbreKen’
nog drie executive vice presidents, die
direct de bedrijven aansturen. dus we
hebben feitelijk een directieteam van vijf
man. We hebben een platte, overzichtelijke
organisatie. daardoor zijn de lijnen
heel kort. de drie evp’s reizen continu
langs hun businessunits. We hebben iedere
maand een update call met de businessunits
en ieder kwartaal bespreken we
uitgebreid met alle businessunits. daardoor
kunnen we als directie voortdurend
de vinger aan de pols houden, en weten
we wat waar speelt.’
° En een waarde als culturele identiteit?
Jullie willen toch toe naar één grote
‘Mediq-familie’, waarin collega’s in alle
landen dezelfde waarden delen en tegelijk
nastreven? ‘er zijn inderdaad talloze
kleine bedrijfjes die allemaal deel
uitmaken van die mediq-familie. ieder
met hun geheel eigen cultuur. We willen
die mensen het gevoel geven dat ze onderdeel
uitmaken van een groter bedrijf,
zonder dat we hun cultuur willen doorbreken.
Natuurlijk streven we bepaalde
waarden na, vastgelegd in onze code of
conduct. We communiceren daar intern
vrij veel over, al kunnen we daar naar
mijn gevoel nog wel wat stappen zetten.
Tegelijk doen we veel aan onze corporate
branding en huisstijl en dat werkt wonderwel.
Onze nieuwe huisstijl wordt in de
businessunits in onze ‘buitenlanden’ met
fanatisme neergezet en uitgedragen. dat
toont toch aan dat ze er trots op zijn om
onderdeel uit te maken van mediq. We
werken ook aan dat groepsgevoel door
mensen nadrukkelijk uit te nodigen te
participeren in netwerken met collega’s
van hun vakgebied. We hebben florerendenetwerken-over-de-landsgrenzenheen,
waar collega’s van bijvoorbeeld
finance, marketing, ict en logistiek veel
contact met elkaar hebben en van elkaar
leren. Ook dat draagt bij aan onze culturele
identiteit en eenwording.’
° Hoe ziet u uw persoonlijke rol in
Mediq’s route naar meer waardecreatie?
‘ik, en dat geldt voor de gehele directie
van mediq, stel me daarin heel kwetsbaar
op. Wij zijn er de organisatie niet naar
om ons als management heel directief
op te stellen, dat ligt niet in onze cultuur.
Wij weten als leiding waar we met
mediq naar toe willen, wat onze doelen
zijn. maar welke weg we nemen naar die
doelen, dat bepalen we samen met de
business. met de managers van de businessunits,
onze finance-managers, et
cetera. Zij kunnen lokaal de situatie van
hun markt het beste inschatten, daar luisteren
wij dan ook heel goed naar. Tegelijk
passen we er wel voor op dat we ons
nooit alleen laten leiden door alle input
die we vanuit onze businessunits krijgen,
dan zie je door de bomen het bos
niet meer. daarbij worden we geholpen
door de diversiteit van ons directieteam
en onze managers: er zitten veel mensen
tussen van totaal andere bedrijven, denk
aan TNT, Office depot of shell, maar ook
mensen met een medische achtergrond
en mensen die onze bedrijven van de
grond af hebben opgebouwd.’
bart van ingen is
directielid van Eiffel.
Safari in Afrika?
Bij Jambo Safari Club zijn de mogelijkheden eindeloos!
jambo.nl
T E L : 0 2 0 ­ 2 0 1 2 7 4 0
I N F O @ J A M B O . N L
• K E N I A
• T A N Z A N I A
• O E G A N D A
• S E Y C H E L L E N
• M A U R I T I U S
• M A D A G A S K A R
• M O Z A M B I Q U E
• Z A M B I A
• B O T S W A N A
• N A M I B I Ë
• Z U I D - A F R I K A
D Afrika
specialist!
priv reizen geheel conform uw eigen wensen

geen
paniekVoetBaL!
Wie – juist nu – transformeert tot een high value
organization met focus op de lange termijn, merkt
dat financiële groei en continuïteit het gevolg is.
tekst michel thomassen illustratie yvonne Kroese
Veel organisaties hebben het
zwaar. Wereldwijd staan
economieën onder druk,
vooral vanwege de steeds
harder om zich heen grijpende europese
en amerikaanse schuldencrisis. Het
vertrouwen van zowel producenten als
consumenten is zoek, ze houden in toenemende
mate de hand op de knip. en
dat tegen een achtergrond van wereldwijd
toenemende concurrentie, druk op
de marges en dalende of stagnerende
financiële markten. daarnaast hebben
organisaties te maken met verscherpt
toezicht van overheden en flexibilisering
van arbeid en daarmee van kennis.
in de economische en sociale dynamiek
van nu is een flexibele en snel
wendbare organisatie meer dan ooit
noodzakelijk. Organisaties doen er
verstandig aan zich zo in te richten dat
ze optimaal en adequaat meebewegen
met schommelingen in de conjunctuur,
met structurele veranderingen op
de arbeidsmarkt en trends binnen hun
markten en doelgroepen. dat vermogen
tot flexibel opereren is cruciaal om
de concurrentie een stap voor te blijven,
groei te realiseren en zo de continuïteit
van de organisaties te waarborgen.
tegeNdraads
Wat bestuurders nu vooral bezighoudt,
is het verweer tegen de gure economische
tegenwind. die tegenwind wakkert
negatieve sentimenten verder aan. dat
leidt ertoe dat organisaties, vaak noodgedwongen
om het hoofd boven water
te kunnen houden, sterk focussen op
hun financiële resultaten op de korte
termijn. kosten reduceren, saneren in
het personeelsbestand, processen ‘lean
& mean’ maken, dat is het parool. soms
ecHte leiDers
Vertonen
geen
KuDDegeDrag
dOssier
anaLYse
leidt de hoge druk van de buitenwereld
tot regelrecht paniekvoetbal. kortom,
veel organisaties hebben (vrijwel) alleen
nog oog voor financiële resultaatsverhoging
om zo direct tegemoet te komen aan
de verwachtingen van de eigenaren van
de organisatie, de aandeelhouders. Het
zicht op alle andere waarden en – in het
verlengde daarvan – de belangen van de
andere stakeholders van de organisatie
(klanten, medewerkers, toezichthouders,
de maatschappij) is ernstig vertroebeld.
dat is funest, want met zo’n eenzijdige,
financieel georiënteerde focus op de kortetermijnresultaten,
verliest een organisatie
het realiseren van de strategische
doelen voor de lange termijn uit het oog.
Waardecreatie voor alle stakeholders is
de drijvende kracht achter het behalen
van de doelen voor de langere termijn.
Opmerkelijk is dat organisaties duidelijk
kuddegedrag vertonen: laat de
ene organisatie kortetermijngedrag zien,
dan doen de sectorgenoten dat na. Terwijl
juist dan de echte leiders moeten
opstaan, en tegendraads moeten handelen.
Niet alleen de ratio in de linkerher-
senhelft aanspreken, maar ook en vooral
het ondernemerschap, de creativiteit en
emotie in onze rechterhersenhelft. dat
vereist empathie en lef.
iNtegrale WaardeprOpOsitie
de crux is dat leiders en bestuurders niet
alleen moeten sturen op de korte termijn
maar ook en vooral op de lange termijn;
niet alleen op financiële waardecreatie,
maar ook en vooral op waardecreatie
voor alle belanghebbenden. dus ook op
waarde voor de klant (welke toegevoegde
waarde biedt dit product mij?), voor de
medewerker (vind ik deze organisatie
een great place to work?), voor de toe-
zichthouder (houdt deze organisatie zich
aan de gestelde wet- en regelgeving?),
voor maatschappelijke belangenorganisaties
(hoe duurzaam opereert dit bedrijf?),
et cetera. dan gaat het om het
aaneenschakelen van de kettingen tussen
financiële en kwalitatieve waarden,
voortdurend een link leggen tussen de
externe omgeving en de interne organisatie.
Wie zich succesvol richt op de totale
waarde die de organisatie wil creëren
voor alle belanghebbenden, groeit uit tot
een high value organization. dat is een
organisatie die een integrale waardepropositie
heeft gedefinieerd, een propositie
die staat als een huis en die organisatie-
breed wordt gedragen; een organisatie
die fit is voor de toekomst, die meer dan
voldoende uithoudingsvermogen heeft
ontwikkeld om slechte tijden goed door
te komen.
Zachte WaardeN
klantwaarde behoort tot de groep van
‘zachte’ waarden. Net als medewerkerswaarde.
Het zijn waarden die momenteel
in de onderlinge relatie met de financiële
waarde te weinig aandacht krijgen. dat is
zeker niet zonder risico’s!
‘We stellen onze klant centraal.’ dat lezen
we in menig jaarverslag en brochure.
maar papier is geduldig. Het is relatief
52 . management scope nr. 01 / 2012 . 53

aNalyse
WaarDecreatie
Voor alle
staKeHolDers
is De
DriJVenDe
KracHt
gemakkelijk om een customer excellence-programma
op te tuigen en te implementeren,
maar wie zijn klanten écht
goed wil bedienen, moet zich realiseren
dat daar wel een prijs voor moet worden
betaald. een prijs in termen van tijd en
van werkelijk aandacht geven, werkelijk
luisteren naar klachten en naar de vraag
achter de klantvraag. dat is een kunst op
zich, maar wel bittere noodzaak om ook
op lange termijn te overleven.
Wie nu niet investeert in medewerkers
(aandacht, training on the job, opleidingen,
andere mogelijkheden tot verdere
ontplooiing), loopt het risico dat zijn
beste mensen vertrekken. daar komt
bij dat personeel nu vaak als de grootste
kostenpost wordt beschouwd en dus
niet ontkomt aan het saneermes. maar
met reductie van het aantal fte’s lekt kennis
weg. Zonde, want het in huis halen,
houden en ontwikkelen van kennis is uitermate
kostbaar. en dat terwijl de vraag
naar kennis en de war for talent sterk
toeneemt door wereldwijd toenemende
concurrentie, prijsdruk en het steeds hogere
tempo van innovaties. Naarmate in
markten de time-to-market korter wordt,
moeten de spelers op die markt hun kennis
steeds sneller omzetten in kansrijke
producten en diensten. kennis die de
bron is van alle innovatie.
Zelfreflectie
Hoe ontwikkel je een high value organization?
een van de kernvragen is daarbij:
hebben we nog het type leider dat past
bij de fase waarin onze organisatie zich
bevindt? dat is niet altijd het geval, alleen
al omdat leiders om allerlei redenen
54 . management scope
geregeld te lang op dezelfde plek blijven
zitten, en niet of te weinig reflecteren.
Zelfreflectie is de basis om op leiderschapsstijl
(bij) te sturen. een andere
kernvraag is uiteraard: welke waarden
willen we nastreven, en voor wie? Het
is ogenschijnlijk simpel om deze strategische
koers te bepalen, maar in praktijk
blijkt het lastig om koers te houden.
Want tegenstromen (recessie, wegvallende
vraag, prijsdruk, et cetera) zorgen
voor de eerdergenoemde kortetermijnvisie,
waarbij het alleen nog maar om het
financiële resultaat lijkt te draaien. en
dan raak je snel van koers af. de leider
moet zijn geloof in en visie op de gekozen
waarden uitstralen, uitdragen en ook in
moeilijke tijden vasthouden. Het is essentieel
dat iedereen dezelfde perceptie
van de gekozen waardestrategie heeft.
betrokkenheid en communicatie om zo
het management en de werkvloer te ‘raken’
is cruciaal. de gemeenschappelijk
gedragen waardestrategie is de basis voor
de ‘fit’ met de organisatie-inrichting.
de ‘zachte’ elementen (kernwaarden,
gedrag, structuur, processen, kennis,
vaardigheden) en de ‘harde’ elementen
(organisatiestructuur, it-systemen en
managementinformatie) sluiten op de
strategie aan en worden op het gewenste
niveau en evenwicht gebracht.
meetindicatoren zijn aanwezig om
(preventief) te checken of de high value
organization nog die waarde creëert
die in lijn is met de verwachtingen van
de stakeholders. Niet alleen gericht op
benchmarking van historische financiële
resultaatverantwoording, maar juist gericht
op forecasting van toekomstige integrale
waardesturing.
pas Op VOOr VerkOkeriNg
Wij zien bij organisaties dat, ingegeven
door het herstel aan vertrouwen, waardecreatie
de laatste jaren wint aan belang.
Programma’s als sturen op waarde,
‘de klant centraal’, het nieuwe werken,
operational excellence, compliance en
sustainability, ze hebben allemaal als
doel om de vertrouwenspositie tegenover
aandeelhouders, klanten, medewerkers,
toezichthouders en maatschappij te versterken.
Wat we in de praktijk echter bij
veel organisaties zien, is de verkokerde
benadering: verhoging van financieel resultaat,
klantloyaliteit, medewerkertevredenheid,
in control-status en duurzaamheid.
Het behoeft geen uitleg dat deze
initiatieven vaak tegengestelde doelen
en belangen van stakeholders dienen,
wat ten koste gaat van de efficiëntie en
effectiviteit. maar belangrijker nog, het
ontbreken van duidelijkheid over koers
en acties van de organisatie heeft negatieve
impact op het energieniveau en de
veranderbereidheid van management en
medewerkers. Zij zien simpelweg door
de bomen het bos niet meer. Vragen over
het ‘waarom’ en de relatie tussen al die
programma’s blijven dan onbeantwoord.
Zo zien we bij organisaties dat customer
excellence (optimale klantbediening),
operational excellence (efficiënte processen)
én compliance (voldoen aan solvabiliteitsratio’s,
verantwoordingsinformatie,
veiligheid, milieu) tot contraproductiviteit
en intransparantie leidt.
de remedie? Ga als organisatie uit van
een integrale waardepropositie, met een
duidelijke focus en prioriteitsstelling gericht
op de belangen van stakeholders op
korte en (middel)lange termijn. reageer
alert en adequaat op de veranderingen
van buiten, richt de organisatie flexibel
en integraal in en zorg dat innovaties in
producten snel (sneller dan de concurrentie)
naar een marktgerichte klantbediening
worden vertaald. Zorg voor total
value management door een gemeenschappelijk
inzicht en bewustzijn in de
waardedoelstellingen te creëren en stuur
en beheers het portfolio (programma’s,
projecten en processen) op de oorzaakgevolgrelaties
tussen deze acties en de
totale waardebijdrage.
Michel Thomassen is senior
management consultant bij Eiffel.
AMBITIE?
Wil jij je carrière een boost geven? Haal het beste uit jezelf
en maak kennis met het Parttime Master Bedrijfskunde programma
van de Rotterdam School of Management, Erasmus University.
PARTTIME MASTER BEDRIJFSKUNDE
IN ROTTERDAM
Maak kennis met onze alumni en schrijf je in voor
een informatie avond in 2012. Data en inschrijving
via de website of via Paola van Wijk op pwijk@rsm.nl
of bel naar 010 - 408 2357.
WWW.RSM.NL/PARTTIME-BEDRIJFSKUNDE
ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT
ERASMUS UNIVERSITY

continU
ronde
taFeL
VoorspeLLen
en handeLen
Hoe zorg je in tijden van crisis
voor waardecreatie? Wat is
daarbij de rol van de cfo? Dat
is de leidraad in het gesprek
tussen de cfo’s van essent,
cofely en Helvoet.
interview bart van ingen
tekst paul groothengel
Fotografie marcel bakker
56 . management scope nr. 01 / 2012 . 57
dOssier

ONde tafel
‘ik geloof
er heilig
in dat je
met it
blijvend
concurrentievoordeel
kunt
bereiken’
arjan Blok (44)
is cfo van essent. Hij
begon zijn loopbaan
bij het ministerie van
Financiën en werkte
daarna als managementconsultant
voor
ernst & Young. in
2004 maakte hij de
overstap naar essent.
blok begon er als manager
en was daarna
respectievelijk cfo
Trading en directeur
corporate Finance.
in 2010 werd hij
benoemd tot cfo.
58 . management scope
ollercoaster, halvering van de omzet,
opportunistisch meebewegen met de
klant. Zomaar wat termen die al direct
over tafel gaan als we drie cfo’s
van uiteenlopende organisaties
vragen naar de marktdynamiek van de laatste paar
jaar. Het is crisis, dus het zijn spannende tijden.
Tijden waarin duidelijk wordt welke organisaties
weten te overleven door blijvend waarde te creëren.
Welke alert is en blijft innoveren; welke zich
ontpopt tot high value organization, dan wel afglijdt
naar de grijze, noodlijdende middenmoot,
of erger.
interviewer bart van ingen, directielid bij eiffel,
praat hierover met Arjan blok, cfo van energieleverancier
essent, dochter van rWe; Koen beeckmans,
cfo van technische dienstverlener cofely,
dat deel uitmaakt van GdF suez energy services
en erik-Jan Verdegaal, cfo van Helvoet, producent
van hoogwaardige klantspecifieke plastic- en rubbercomponenten
voor ondermeer de automobielindustrie,
domestic appliances en de farmasector.
° Wat betekent het begrip waardecreatie voor
jullie in de praktijk?
Verdegaal: ‘Voor ons is waardecreatie het synoniem
van investeren. Onze aandeelhouders zijn
private equity-partijen, die waardecreatie vooral
zien als synoniem van cash genereren. in mijn visie
moet je wel eerst investeren, om überhaupt waarde
te kunnen creëren. en dan gaat het om investeren
in de meest brede zin van het woord: niet alleen
in machines en gebouwen, maar ook in mensen,
technologie, kennis en klanten.’
blok: ‘Je kunt het ook omdraaien: je moet als
onderneming eerst cash genereren om te kunnen
blijven investeren, en zo waarde te creëren. bij essent
is dat evident. Omdat we nu minder cash genereren,
vanwege teruglopende vraag naar energie en
stijgende brandstofprijzen, kunnen we minder investeren.
rWe als geheel was van plan op jaarbasis
zes tot zeven miljard euro te investeren, maar heeft
dat teruggedraaid naar vier miljard. Natuurlijk, dat
is nog steeds een enorm bedrag en slechts de helft
daarvan gaat naar het onderhoud van onze bestaande
energiecentrales. We blijven derhalve investeren
in groei. Zo vraagt de klant in toenemende mate om
duurzaam opgewekte energie, we investeren dan
ook een miljard euro in ondermeer windparken en
biomassa. de compositie van onze energiemix verandert
daardoor, die kantelt meer richting groene
stroom.’
beeckmans: ‘bij cofely is de basis van waardecreatie
vooral het vermogen om flexibel te kunnen
opereren. daarmee bedoel ik dat we onze organisatie
laten meebewegen met de activiteiten van onze
klanten. dat is meer dan louter cost cutting als de
klantvraag afneemt. We bouwen nu een schil rond
onze klanten, bestaande uit flexibele teams die heel
dicht op die klant zitten. die weten wat er bij de
klant speelt, en kunnen dat snel vertalen in waardecreatie.
We zijn soms wel opportunistisch en dat kan
ook niet anders: in onze tak van sport, technische
dienstverlening, kun je rekenen op een orderportefeuille
van maximaal negen maanden. Om onze
concurrenten voor te kunnen blijven en tegelijk onderscheidend
vermogen te behouden, moeten we
wel adaptief en innovatief opereren.’
° In wat voor marktomstandigheden opereren
jullie momenteel?
blok: ‘Het energieverbruik is direct gekoppeld aan
de mate van economische groei. Het economisch
tij zit nu tegen, dus is de vraag naar energie lager
dan verwacht. en dan kunnen wij niet, zoals cofely,
meebewegen met de markt, want onze energiecentrales
staan er gewoon. in ons geïnstalleerd opwekvermogen
kunnen we niet even wat schrappen.
daarbij komt dat marktontwikkelingen eigenlijk
niet meer zijn te voorzien. Vroeger konden we voorspellen
wat er over drie jaar in de energiemarkt zou
gaan gebeuren. maar alles en iedereen verandert tegenwoordig
zo snel, dat vooruitkijken geen zin meer
heeft. Je moet bijna op dagbasis kansen zien, in staat
zijn binnen pakweg een maand een nieuw product
of een nieuwe formule in de markt te zetten.’

E vEry rolE x is madE for grE atnEss. thE Cosmogr aph day tona,
i n t r o d u C E d i n 19 6 3, wa s d E s i g n E d to m E E t t h E d E m a n d s o f
profE s sional r aCEC ar drivErs and quiCkly E arnEd its iConiC
status. with its patEntEd Chronograph mEChanism and bEzEl with
taChomE tr iC s C alE, it allows d r i v Er s to pEr fEC tly mE a sur E
El a p sEd Cir Cuit timE a nd C alCul atE av Er ag E spEEd.
the cosmogr aph day tona
beeckmans: ‘ik herken wel wat arjan zegt, ook
wij zien dat de markt nu snel en ingrijpend kan veranderen,
zelfs dat markten opeens simpelweg verdwijnen.’
Verdegaal: ‘bij Helvoet sloeg de crisis enorm
hard toe. ik heb meegemaakt dat onze jaaromzet
van negentig miljoen euro in de crisis van 2008
pijlsnel terugzakte naar 55 miljoen euro. in die tijd
konden we onze mensen alleen ’s ochtends aan het
werk zetten. We hebben onze strategie bijgesteld,
ons klantenportfolio en productenpakket stevig
gerationaliseerd en vervolgens ook het aantal vestigingen
en medewerkers geherstructureerd. Nu
is onze organisatie weer lean and mean, klaar om
te groeien als de markt weer aantrekt. die aanpak
werkt: we zijn weer een financieel gezonde, groeiende
organisatie.’
° Als markten zo volatiel zijn dat jullie continu
moeten flexibiliseren en transformeren, hoe zorgen
jullie er dan voor dat jullie strategische keuzes snel in
praktijk kunnen brengen?
blok: ‘Flexibiliseren is prima, maar kost wel geld. is
de klant bereid dat te betalen? lang niet altijd. denk
aan de grap van die twee vrienden die in het bos een
beer tegenkomen: je hoeft niet sneller te rennen dan
de beer, als je maar sneller rent dan je concurrent.
Om strategie snel te kunnen implementeren, is it
een doorslaggevend instrument. ik geloof er heilig
in dat je met it blijvend concurrentievoordeel kunt
bereiken. als je it-infrastructuur goed werkt, kun
je met succes tijdig inspelen op wisselende vragen
van de klant. Natuurlijk, om te komen tot een flexibele
organisatie heb je mensen nodig die het ondernemerschap
in hun dna hebben. die continu naar
buiten kijken, naar de dag van morgen. maar om,
zoals in ons geval, enorm veel klanten tegelijk en
goed te kunnen bedienen, is it echt cruciaal. ben jij
de eerste die met een app een specifieke klantvraag
kunt bedienen? dan scoor je. Wij bedachten een
app waarmee klanten inzicht krijgen in hun energieverbruik
zodat ze dat beter kunnen beheersen;
die app hebben we binnen een week gebouwd. dat
was vroeger ondenkbaar.’
Verdegaal: ‘Wat binnen onze organisatie belangrijk
bijdraagt aan een snelle time-to-market is projectmatig
werken. in wisselende projectgroepen samenwerken,
met daarin uiteenlopende disciplines,
komt de kwaliteit en snelheid ten goede.’
beeckmans: ‘dan moet je je wel afvragen of
het zinvol is om transformaties die in de lijn niet
lukken, in een project te parkeren. de waardecreatie
vindt dan plaats binnen het projectteam, maar
komt niet verder in de organisatie omdat de lijn er
‘Wij
hebben
onze
planning
& controlcyclus
verkort
van een
jaar naar
een kwartaal’
rONde tafel
erik-Jan
Verdegaal (41)
is cfo van rubber- en
kunststoffenspecialist
Helvoet. daarvoor
werkte hij vijf jaar bij
NPm capital, dat ten
tijde van Verdegaals
overstap naar Helvoet
in dit bedrijf participeerde.
Hij begon zijn
loopbaan bij PriceWaterhouse.
niet bij betrokken is. dan komt de uitgestippelde
strategie nooit tot leven. Het nadeel van een project
vind ik dat het een begin- en einddatum heeft,
dat het opgezet is voor de korte termijn. maar als
er geen borging is in de rest van de organisatie, is
het project gedoemd te mislukken. Hoe dan wel? Ga
procesmatig om met een project en zorg voor integrale
borging.’
Verdegaal: ‘door hun andere, vaak op innovatie
gerichte dimensie belanden projecten inderdaad al
snel buiten de lijn. mijn ervaring is dat je via projectteams
wel degelijk snel veranderingen kunt
doorvoeren, die door de lijn worden opgepakt.’
blok: ‘Vroeger gaf de raad van bestuur binnen
essent de kaders en doelen aan, één keer per jaar.
Waarna iedereen in zijn eigen koninkrijk, dus geisoleerd
van de rest van het bedrijf, aan de slag ging
met die opdracht. Nu zitten wij als raad van bestuur
iedere maand met de top-25 van onze managers
om tafel. We praten dan met elkaar het hele bedrijf
door. Heeft iemand een probleem, dan denken we
met zijn allen mee over een oplossing, delen we met
elkaar best practices. Want als een onderdeel slecht
draait, hebben we daar allemaal last van.’
Verdegaal: ‘Wij hebben vanuit de directie onze
planning & control-cyclus verkort van een jaar naar
een kwartaal. ieder kwartaal nemen we onze planning
door zodat we veel beter de werkelijke situatie
voor ogen houden. die aanpak zorgt voor versnelling.
bovendien zijn onze mensen er nu aan gewend
geraakt dat ze continu moeten voorspellen, analyseren
en handelen. dat werkt heel goed.’
nr. 01 / 2012 . 61

ONde tafel
koen Beeckmans
(40)
is sinds twee jaar cfo
van cofely Nederland.
daarvoor werkte hij
vier jaar als cfo voor
electrabel, net als
cofely onderdeel van
GdF suez. beeckmans
startte zijn loopbaan
bij deloitte in brussel
en New York en heeft
daarna wereldwijd
acht jaar meegewerkt
aan de internationale
uitbouw van de GdF
suez Groep.
‘onze
controllers
en
financemedewerkers
gaan
periodiek
mee naar
de klant’
62 . management scope
° Hoe houden jullie in deze tijd nog ruimte om
waarde te creëren door innovatie?
beeckmans: ‘bedrijven plukken in tijden van
nood eerst het laaghangende fruit: mensen ontslaan,
snijden in de kosten. dat is relatief gemakkelijk.
maar als je het gras maait, moet je oppassen
dat je de bloemen niet meepakt. binnen cofely
doen we ook aan kostenreductie, maar dat hangen
we altijd op aan onze strategie voor de lange termijn.
innovatie geven we nu ruimte door steeds
vaker interne dwarsverbanden te organiseren: in
Nederland werken we met zevenduizend mensen,
wereldwijd met 220.000, dus daar zit wel de
nodige innovatiekracht. innovatie gedijt als we gelijkgezinden
samenbrengen. dan komt innovatie
bottom-up tot stand. een mooi voorbeeld daarvan
is de ontwikkeling van onze data center solutions,
waarbij we voor onze klanten op duurzame
wijze datacenters ontwerpen, bouwen en beheren.’
blok: ‘Vroeger konden we binnen essent bedenken
wat onze klanten een jaar later zouden willen,
en daar onze innovatie op afstemmen. Nu kan dat
niet meer. als we dat nu zo zouden doen, zouden
we te laat zijn en teveel geld uitgeven. de klantvraag
zou alweer verdwenen zijn. Je moet de organisatie
zo inrichten, dat je de klant nú kunt geven wat hij
nú wil.’
Verdegaal: ‘Wat ons ook helpt bij het innoveren,
is standaardisatie. in de zin dat je bepaalde methoden
hebt waardoor je van elkaar kunt leren. Niet
alleen van elkaars innovaties, maar ook van elkaars
fouten. door te standaardiseren, bijvoorbeeld via it
of werkprocessen, ben je minder tijd kwijt aan routinematige
processen en kun je meer tijd besteden
aan vernieuwing.’
blok: ‘Grappig, wij doen het eerder andersom.
als managers bij ons een budgetaanvraag neerleggen
voor bijvoorbeeld een innovatie, weten ze wel zo
ongeveer op welke vragen ze antwoord moeten hebben
om van ons akkoord te krijgen. dat standaardiseert
zich vanzelf. als je dat vooraf, en liefst zonder
vooroverleg, in een format giet, gaan ze er toch in figuurlijke
zin omheen. Onze rol als raad van bestuur
is: hoe ondersteunen we de business zodanig dat ze
optimaal blijven innoveren?’
° Hoe kan finance bijdragen aan waardecreatie
voor de klant?
beeckmans: ‘Het beste is om je controllers en finance-medewerkers
te verplichten periodiek mee
te gaan naar de klant. dat werkt heel goed. Zowel
de klant, de collega’s van de commercie als de finance-professionals
zelf, vinden het leuk en waarderen
het. en het heeft ook praktische waarde:
wij leveren onze klanten veel integrale, duurzame
oplossingen en dan is het mooi als finance al in de
eerste fase kan meedenken met de klant, bijvoorbeeld
over financieringsconstructies.’
blok: ‘Finance moet medewerkers de ruimte
geven. Vroeger gaven wij onze talenten gerichte
trainingen, nu gaan we ervan uit dat ze zich vooral
ontplooien als je ze exposure geeft: een waanzinnig
spannende opdracht, met een eigen P&l. en dan
mogen ze best eens plat op hun gezicht gaan. daar
leren ze van.
‘laatst hebben we een jonge manager een promotie
gegeven, nadat hij bij de uitvoering van een
complexe opdracht een flinke blunder had begaan.
maar omdat hij de uitdaging had aangenomen en
later aantoonde dat hij van zijn fouten had geleerd,
kreeg hij toch die nieuwe, uitdagende positie. We laten
het niet uit de hand lopen, geven heldere kaders
en controls mee en coachen zo’n manager natuurlijk
wel, maar de boodschap is helder: je mag fouten maken,
als je daar maar van leert. Zo’n houding draagt
uiteindelijk bij aan waardecreatie voor de klant, daar
ben ik van overtuigd.’
bart van ingen is
directielid van Eiffel.
Tarieven zijn excl. BTW
Kiest u crisismanager 1
of crisismanager 2?
Crisismanager 1
Wervingskosten:
Label C RECCEN
¤ 4.000
Label A
8 Vacaturebanken
Selectie
¤ 2.000
Label B
12 Vacaturebanken
Selectie
I-Search
¤ 3.000
Het invullen van vacatures
kost u veel tijd en geld. Met
RECCEN is dat verleden tijd.
Werving RECCEN
Wij plaatsen uw vacature met bedrijfsnaam
op alle relevante vacaturebanken. Label B
is inclusief Internet-search. Label C omvat
tevens een advertentie in een vakblad.
Selectie RECCEN
Op basis van uw specifieke criteria,
voeren onze recruiters de selectie uit.
Alleen de geselecteerde kandidaten
komen bij u op gesprek.
Label C
12 Vacaturebanken
Selectie
I-Search
Advertentie vakblad
¤ 4.000
Crisismanager 2
Wervingskosten:
Ander W&S bureau
¤ 12.000
RECCEN.NL
Stationspark 704-708 | 3364 DA Sliedrecht | T 0184 - 42 51 41 | E info@reccen.nl Baanbrekend in recruitment!

iNter
VieW
‘ De wal moet het
schip nog keren’
We zijn er nog lang niet, meent bijzonder hoogleraar bank
en effectenbedrijf Dolf van den brink. pas over een jaar of
tien zal het weer beter gaan. Dat leert Kondratieff ons.
interview twan van de Kerkhof tekst Jan Kooistra Fotografie maurits giesen
olf van den
brink, als bijzonderhoogleraar
verbonden
aan de universiteit van amsterdam, commissaris
bij akzoNobel en voormalig lid
van de rvb van abN amro, staat bekend
om zijn sombere kijk op de nabije toekomst.
Hij heeft daar geen moeite mee,
hij zegt gewoon hoe hij het ziet. dat het
nog jaren duurt voordat de crisis voorbij
is, en het pas over een jaar of tien weer beter
zal gaan. dat overheden en bedrijven
nog niet eens begonnen zijn met saneren
en dat we het dieptepunt nog moeten bereiken.
dat de huizenprijs nog dertig procent
gaat zakken en niemand zeker is van
de hoogte van zijn pensioen.
en als het dan weer goed gaat, is het
wachten tot de volgende crisis. de economie
kent nu eenmaal periodes van
voorspoed en neergang, het is een golfbeweging
die al eeuwen de economie be-
heerst. in de jaren twintig van de vorige
eeuw beschreef de rus Nikolai kondratieff
(1892-1938) deze golven, die uiteindelijk
naar hem zijn vernoemd: om de
zoveel decennia herhaalt de economische
geschiedenis zich. Na elke bloei volgt
krimp. dat is wat Van den brink nooit
nalaat te benadrukken, niet in een interview,
maar ook niet in de boardroom als
dat nodig is.
° Hoe zit het met die golfbewegingen
in de economie? ‘sinds mijn studietijd
in de jaren zeventig ben ik gefascineerd
door de kondratieff-golf. eens in
de vijftig jaar vindt een clustering plaats
van een aantal nieuwe aanjagers van de
economie, wat zorgt voor een productiviteitsgroei
voor een periode van 25,
dertig jaar. daarna volgt altijd een tijd
van neergang. ruim tweehonderd jaar
geleden was het de industriële revolutie
die voor een opgang zorgde, later elektri-
citeit en in het begin van de vorige eeuw
de nieuwe transportmiddelen. de laatste
kondratieff-golf is gedreven door informatietechnologie,
telecom en financiële
dienstverlening.’
° Waar zitten we nu precies op die
golf? ‘We zijn begin deze eeuw, dus sinds
2000, in een typische verzadigingsfase
terechtgekomen. in 2000 zijn alle indices
gaan dalen, in ieder geval in de westerse
wereld. de aex stond op 700 en staat nu
op 300. deze neergangsfase kan lang duren.
de vorige, die van de jaren zestig en
zeventig, liep van 1961 tot 1981. ik denk
dat we nu halverwege de krimp zitten.’
° De financiële markten zien er tegenwoordig
heel anders uit dan vroeger,
heeft dat invloed op de Kondratieff-golf?
‘de golven uit het verleden werden ook
sterk beïnvloed door de financiële markten.
Ze worden gedreven door de reële
dolf van den Brink (63)
loopbaan
2009- Commissaris Koninklijke
de Heus
2004- Commissaris AkzoNobel
2002- Commissaris Nederlandse
Waterschapsbank
2002- Bijzonder hoogleraar Bank en
Effectenbedrijf universiteit
van Amsterdam
2002- Adviseur rvb ABN Amro
2001- Commissaris Arbo unie
1997- Lid rvb ABN Amro
1987- Commissaris Center Parcs
Europe
1976- Start bij ABN, later ABN Amro
opleiding
1977- Promotie, universiteit van
Amsterdam
1971- Economie, universiteit van
Amsterdam
Thuis
Getrouwd en heeft vier kinderen.
64 . management scope nr. 01 / 2012 . 65

iNterVieW
golf van kondratieff
industriële
revolutie
V r d h
stroom &
spoorwegen
economieën, maar sterk beïnvloed door
de financiële wereld daaromheen. dat
hebben we in de jaren negentig gezien, in
de jaren zestig en in de jaren twintig. de
financiële markten gaan in de groeifase
een eigen leven leiden. Het is een soort
piramidespel: doordat iedereen toetreedt
tot de markt is het een selffulfilling prophecy.
Totdat, zoals bij elk piramidespel,
het kaartenhuis in elkaar dondert.
‘de financiële wolk die de reële economie
omgeeft, is nu groter dan ooit. ik heb
de afgelopen dertig jaar voor een groot
deel als actief bankier bij abN amro
meegemaakt. als je terugkijkt, is de dynamiek
van de financiële markten in die
jaren doorgeschoten. de euforie in die
periode, het idee dat we met internet en
de new economy alleen nog maar konden
groeien, heeft uiteindelijk tot een schuldvorming
geleid die ver uitstijgt boven het
verdienvermogen van de economie.’
° Wat moet er gebeuren? ‘de sanering
die in het bedrijfsleven gaat plaatsvinden,
zal ingrijpender zijn dan de vorige,
in 2009. mensen raken hun baan kwijt
en kunnen de hypotheek niet meer betalen,
wat weer betekent dat banken in de
problemen komen. dit maakt mij voor de
komende vijf jaar uiterst somber. uiteindelijk
kunnen we dit alleen oplossen door
de rechten van crediteuren te verlagen,
daar komt het uiteindelijk op neer. We
hebben het gevoel dat we aan het saneren
zijn, maar we zijn nog niet eens begonnen.
de schulden zijn te groot.
‘Griekenland kan zijn schulden nooit
meer terugbetalen, Portugal zit daar tegenaan.
en de markt vreest voor italië,
elektriciteit transportmiddelen
1800 1850 1900 1950 1990
hoewel italië niet insolvent is, maar wel
illiquide. ierland lijkt er wel uit te komen,
maar grote onbekenden zijn spanje en
italië en eigenlijk ook Frankrijk. Frankrijk
vind ik ook een behoorlijk risico,
Frankrijk staat er helemaal niet zo goed
voor.’
° En de Verenigde Staten? ‘daar gaat
het niet goed. dat is een structureel probleem,
wat met de kondratieff-golf te
maken heeft. de werkloosheid is er veel
te hoog. de deregulering van de financiele
markten en de explosie van geld de afgelopen
decennia heeft het krachtenspel
in de amerikaanse economie volkomen
uit balans geslagen. de inkomensverschillen
zijn er veel te groot geworden.
Het deel van het totale inkomen dat terechtkomt
bij vermogende mensen is
veel te hoog. in amerika is Jan modaal er
de afgelopen decennia helemaal niet op
vooruit gegaan.’
° Is dat een morele of een economische
kwestie? ‘beide. er wordt in amerika
te weinig geconsumeerd. consumptie
wordt in een volwassen economie vooral
gedreven door inkomen verdiend uit arbeid,
want kapitaaleigenaren consumeren
maar een fractie van hun vermogen.
in amerika wordt al jaren te weinig verdiend
met arbeid en te veel met het investeren
van kapitaal. de banken hebben
dat gat de afgelopen veertig jaar gedicht
met hypotheken en consumptieve kredieten.
‘dat probleem is nog niet opgelost.
dit is een heel lastig probleem, omdat de
politiek niet beweegt. in amerika heeft
informatietechnologie
V voorspoed
r recessie
d depressie
h herstel
degene met het meeste geld de macht.
dat zijn de grote investment banks, die
alle maatregelen die genomen zouden
moeten worden weglobbyen met donaties
aan zowel de republikeinen als de
democraten. Obama begrijpt heel goed
hoe het werkt, maar hij heeft geen meerderheid
in het congres. de amerikaanse
politici kijken niet naar wat er goed is
voor het land, maar naar wat goed is om
de ander kapot te maken.’
° In Amerika moet dus eerst de
macht van het kapitaal worden gebroken
‘Ja, ja. President bush heeft de belasting
voor de rijken zelfs nog verlaagd. Het is
te bizar voor woorden. Wat we tot nu toe
hebben gedaan lost werkelijk niets op.
Zoals altijd moet de wal eerst het schip
keren. ‘
° U zou zo tussen de demonstranten
van de Occupy-Wall Street kunnen gaan
zitten. ‘ik werd door Nieuwsuur gevraagd
om in een debat over de Occupy-beweging
de positie van de banken te verdedigen.
“u bent oud-bankier.” Toen zei ik:
“dan hebben we een klein probleem. ik
ben het grotendeels met de demonstranten
eens.” Toen werd het even stil.
‘Ze zijn natuurlijk volkomen de draad
kwijt. maar dat kun je ze niet kwalijk nemen.
een ding is zeker: zo gaat het niet
goed. die ongebreidelde geldzucht… Je
moet het systeem, de democratie en de
markt, niet om zeep helpen, maar er zijn
grote aanpassingen nodig, dat wel. en
hoewel ik daar mordicus tegen ben, denk
ik niet dat we ontkomen aan staatsinterventie.’
° Op wat voor interventies doelt u
dan? ‘meer wetgeving, een maximum
aan beloningen bijvoorbeeld.’
° De deregulering van de afgelopen
decennia terugdraaien dus. ‘Ja. Terugdraaien.’
° Zelfregulering werkt niet? ‘dat
heeft volstrekt niet gewerkt. in Nederland
gaat het nog wel redelijk. bij ons
heeft de wal het schip al redelijk gekeerd.
iNG onderuit, abN amro bijna
onderuit. Fortis onderuit. Hoe bont
moet je het maken? in amerika zou je
zeggen dat ze na de val van lehman brothers
hun lesje hebben geleerd.
‘Op hoge concentratierisico’s zou bijvoorbeeld
een veel grotere penalty moeten
komen. Fortis had vijftig miljard in
subprime morgages [amerikaanse hypotheken
met een hoog risico – red.] zitten.
Het gaat dan om één risico: de huizenprijs
in amerika. dat zou gewoon
onmogelijk moeten zijn. dat dit onder
toezicht mogelijk is, is natuurlijk volkomen
belachelijk. en het kan nog steeds!’
° Hoe kan het dat mensen dergelijke
risico’s nemen? ‘Het is een sociologisch
verschijnsel dat weer met de
kondratieff-golf te maken heeft. als het
een tijdje goed gaat, ontstaat er een collectieve
bewustzijnsvernauwing waarbij
iedereen ineens denkt: ‘dit keer is het
echt anders, het gaat alleen nog maar
omhoog.’ dat is van alle tijden. Het is in
de negentiende en twintigste eeuw ook
tig keer misgegaan. daarvoor ook. Hoe
is het mogelijk dat je voor een tulpenbol
zo ongeveer de hele grachtengordel kon
kopen? maar het gebeurde wel.
‘kennelijk zijn er dan onvoldoende
tegenkrachten. dat weet ik wel uit het
verleden. als het goed gaat, moet je van
goede huize komen om te kunnen zeggen:
jongens we gaan op de rem staan.
Vergeet je winstgevende deals maar, dat
doen we even niet.’
° Dan heeft u het over uw eigen rol
in de raad van bestuur van ABN Amro?
‘Nou, toen was ik er al niet meer. Voordat
ik wegging was mijn grote bezwaar
dat sinds 2000 de investment bank veel
te dominant werd. Het ging me toen niet
zozeer om het risico, meer om de sociale
cohesie van de bank die kapot werd gemaakt.
mensen waren vooral met zichzelf
bezig. daar heb ik tien jaar geleden
mijn zorgen over geventileerd, en die
werden weggelachen. ‘
° Hoe ervaart u dat nu in uw rol als
commissaris? U laat vaak een contrair
geluid horen. ‘Wat ik als commissaris al
een paar jaar roep is: balance sheet first.
Je hebt tijden waarin groei niet je eerste
prioriteit moet zijn, waarin je moet
zorgen dat je balans op orde is en dat je
nooit in de situatie terecht kunt komen
dat je je schulden niet kunt betalen.
Overnames plegen, nieuwe producten
in de markt zetten; die tijd komt wel
weer.’
° Hoe ziet die wal er uit die tussen
nu en tien jaar het schip gaat keren?
‘We glijden nu een recessie in omdat de
banken weer vastzitten. dit keer zijn
het niet de amerikaanse hypotheken
maar de overheidsschulden. dat wordt
nog een keer geblust met de creatie van
liquiditeit, maar dat instrument wordt
steeds botter en vergroot het schuldenprobleem
alleen maar. deze nieuwe
recessie valt in een klimaat waarin de
schulden nog groter zijn geworden en
de economie door invloed van de kondratieff-golf
niet optimaal functioneert.
We hebben nog zeker vijf tot tien jaar
nodig tot de motoren van de nieuwe opgaande
kondratieff-golf up and running
zijn.’
° Wat zijn die motoren volgens
u? ‘alternatieve energie: wind, zon en
biomassa. Ook de gezondheidszorg
kent een enorme dynamiek, dat lijkt de
grootste bedrijfstak ter wereld te worden.
dat komt. alleen nu even niet, nu
zit alles tegen.’
° Als herstel op zich laat wachten,
waar moeten Nederlandse pensioenspaarders
dan op rekenen? ‘dat ze niet
het pensioen krijgen dat ze hadden verwacht.’
° En de hypotheekbezitters? ‘Voor
iedereen die voor 2000 heeft gekocht is
er niet zoveel aan de hand. als de prijzen
dertig procent omlaag gaan, zoals ik
denk dat gaat gebeuren, dan komen we
uit op de prijzen van tien jaar geleden.
in 2000, 2001 en 2002 gingen de prijzen
zes, zeven procent per jaar omhoog. Heb
je de afgelopen jaren een hypotheek afgesloten,
dan heb je met die lucht te maken.
maar al dalen de prijzen met dertig procent;
als je gewoon de rente blijft betalen,
doet de bank niets. Heel veel mensen zijn
in de jaren tachtig gewoon in hun huis
blijven wonen, die hebben niets gemerkt.
Nogmaals: balance sheet first. spaarzaam
zijn, geen wilde dingen doen op de aandelenmarkt.
Voorzichtig.’
Twan van de Kerkhof is
directeur van het European
Leadership Platform.
66 . management scope nr. 01 / 2012 . 67

aNalyse
geen retaiL
zonder e-taiL
online ontwikkelingen maken dat sommige
businessmodellen op de schop moeten. tegelijkertijd doen
zich tal van nieuwe kansen voor. Wie stil blijft zitten, delft
het onderspit. tekst eric de groot en rené Jongen illustratie yvonne Kroese
disruptive’, zo omschrijven
sommige ondernemers
de bewegingen in
de markt die voortkomen
uit online ontwikkelingen. Niemand kan
immers voorspellen waar de ontwikkelingen
heen gaan en welke gevolgen ze
precies hebben voor businessmodellen
van bedrijven. maar even zo vaak worden
de woorden ‘dynamisch’ en ‘kansrijk’ in
de mond genomen. Want online ontwikkelingen
mogen dan razendsnel gaan –
denk aan de opkomst van de sociale media,
online winkelen, mobiele betalingen,
enzovoorts – de kansen zijn navenant.
bedrijven moeten er alleen voor waken
dat het niet vooral de nieuwkomers zijn
die de kansen weten te grijpen. een voorbeeld
daarvan is de nieuwe schoenengigant
en grootste online retailer in duitsland,
Zalando. deze partij, die min of
meer uit het niets opdoemde, wist in een
jaar tijd de koppositie in te nemen binnen
de Nederlandse schoenenmarkt. een
reactie van zittende partijen kon niet uitblijven
en kwam er ook. Onlangs staken
22 offline schoenenwinkels de koppen
bij elkaar om een tegenoffensief te bieden
onder de naam Topshoe.nl. deze 22
partijen zijn samen goed voor 35 bakste-
nen winkels door heel Nederland. Of het
tegenoffensief krachtig genoeg zal zijn,
valt nog te bezien. maar het illustreert
in ieder geval dat stilzitten geen optie
is. alert zijn en denken vanuit de klant,
zo luidt het devies. en dat geldt niet alleen
voor retailers. Het chemisch bedrijf
basF is een voorbeeld van een organisatie
die bewust en succesvol aan de weg
timmert met het online onderhouden
van relaties met klanten, medewerkers en
andere stakeholders. Wie zijn ogen echter
sluit voor de online ontwikkelingen
om zich heen, kan vandaag de dag meer
dan ooit bedrogen uitkomen. de marktleidende
telecomproviders zijn daar een
voorbeeld van. Zij hebben de invloed van
gratis mobiel bellen en sms’en (chatten
en pingen) op het eigen businessmodel
eenvoudigweg niet tijdig genoeg in het
vizier gehad, waardoor er veel druk op
volumes en marges is komen te staan. als
‘tegenoffensief’ voeren deze providers nu
onder andere significante roamingkosten
voor dataverkeer in het buitenland op.
de vraag is ook in dit geval of tegenzetten
als deze voldoende zijn.
business via internet wordt kortom
steeds meer business as usual en nieuwe
verdienmodellen kunnen eenvoudigweg
niet uitblijven. Zeker daar waar het de
retailers betreft. Want hoewel de ontwikkelingen
op it-gebied alle sectoren
raken, zijn de gevolgen voor de retailers
nog wel het meest navrant.
BaksteeN
steeds meer bakstenen winkels sluiten
noodgedwongen hun deuren. de consument
heeft shoppen op internet immers
allang ontdekt. de omzet van online
thuiswinkelen steeg in de eerste helft
van 2011 naar € 4,25 miljard. dat is tien
procent meer dan in de eerste helft van
2010, zo blijkt uit de Thuiswinkel markt
monitor 2011 van blauw research in samenwerking
met Gfk retail & Technology.
dit betekent dat er iedere dag zo’n
tweehonderdduizend bestellingen online
worden geplaatst. maar liefst een op
de drie aankopen doet de consument via
het internet, zo blijkt uit een onderzoek
van Hoofdbedrijfschap detailhandel en
Thuiswinkel.org. internet is bovendien
het meest gebruikte kanaal ter oriëntatie
van de aankoop, zo blijkt uit hetzelfde
onderzoek.
dat winkelen zich meer en meer afspeelt
op internet, betekent dat veel bedrijven
zichzelf opnieuw moeten uitvinden. de
vraag is hoe dat moet en hoewel niemand
precies kan zeggen waar de itontwikkelingen
ons heen zullen brengen,
kunnen we al wel een aantal feiten
constateren. ‘Geen retail zonder e-tail’,
zo luidt een les die we kunnen trekken.
retailers zullen zich wel móeten wagen
aan internet. dat wil overigens niet zeggen
dat bakstenen winkels zullen verdwijnen.
Veel waarschijnlijker is het dat
retailers online en offline, ofwel web en
baksteen, naast elkaar hebben staan; het
zogenoemde multichanneling. Het is dan
aan de klant om te bepalen welke wijze
van oriënteren en kopen en welke mate
van service hem het best bevalt. Over de
wijze waarop al deze kanalen vorm moeten
krijgen, moet worden nagedacht.
sommige labels besluiten de bakstenen
winkel uitsluitend te gebruiken als ‘experience
store’ waar klanten het merk kunnen
ruiken en proeven. Wie wil kopen,
richt zich tot het web. Zaak is wel om de
merkbeleving online en offline op elkaar
af te stemmen om geen verwarring te
scheppen bij de consument. met andere
woorden: van een bezoek aan de webwinkel
moet de klant een merkbeleving
overhouden die een geheel vormt met
een bezoek aan de bakstenen winkel.
en zelfs als retailers hun kanalen op
orde hebben, dan nog is het geen sinecure
om er onder aan de streep geld
mee te verdienen. Ontwikkelingen in
technologie en sociale interactie gaan
zo snel dat bedrijven blijvend moeten
investeren in strategie, kennis (vooral
van klanten), competenties, systemen
en processen. eenmalig investeren en
vervolgens wachten op het ‘grote terugverdienen’
is er niet meer bij.
WaardeVOlle cONteNt
in tijden als deze is het zaak dat bedrijven
een goede en complete online/multichannel-strategie
ontwikkelen. en dat
behelst meer dan het hebben van een
leuke webshop alleen. een dergelijke
strategie is allereerst geënt op de drie
fasen waaruit een klantrelatie bestaat:
het aantrekken van nieuwe klanten, het
bedienen van de klant en het vasthouden
van de klant. Vooral in deze laatste
fase, het vergroten van de loyaliteit, kan
de retailer zich onderscheiden. Wie dit
goed doet, wint de uiteindelijke gunst
van de consument. Wie bestaande klantenrelaties
wil bestendigen moet echter
meer doen dan de klant bestoken met
e-mails en twitterberichten. als gevolg
van de enorme hoeveelheid beschikbare
informatie, worden klanten steeds kieskeuriger
welke ‘content’ ze wel of niet de
moeite waard vinden. dat betekent dat
bedrijven moeten bedenken op welke
manier ze de bestaande klant dusdanig
content kunnen bieden dat dit een toegevoegde
waarde levert. de klant moet
er écht iets aan hebben wil hij de moeite
nemen de informatie tot zich te nemen.
Het verontrustende nieuws is kortom
dat bedrijven nog steviger aan de bak
moeten met de mogelijkheden die internet
hen biedt. Het goede nieuws is
tegelijkertijd dat dit kán. maar dit vergt
wel de bereidheid om op een fundamenteel
andere manier zaken te doen:
meer samenwerken, meer openstaan
voor leerervaringen en beter luisteren
naar klanten en medewerkers.
eric de groot en René Jongen
zijn partner bij Boer & Croon.
68 . management scope nr. 01 / 2012 . 69

maNage
meNt
deNker
managementdenker
heNry miNtZBerg:
‘sterke, hechte
subgroepen
brengen balans’
70 . management scope
Het tijdperk van de narcistische leider is voorbij. Volgens
de canadese managementdenker Henry mintzberg is het
de hoogste tijd voor een nieuw evenwicht, in bedrijven
en in de samenleving. een gesprek over helden,
gemeenschapszin en besturen op afstand.
interviewer gert van der Houwen tekst leonard van den berg Fotografie lex Draijer
het zijn roerige tijden als we mintzberg
spreken in het amsterdamse Pulitzer
Hotel. de euro is in diepe crisis, de internationale
beurzen glijden gevaarlijk
ver af, overheden staan als verlamd toe
te kijken – alom echoot het failliet van
het kapitalisme. en dat plaatje klopt bij
zijn visie op management en bestuur
anno 2012.
° U staat bekend om uw kritiek op
leiderschap. Wat is er mis met een sterke
man (m/v)? ‘ik ben niet tegen leiderschap
op zich, mits het onderdeel is van goed
management. leiders die niet managen,
weten niet wat er speelt. Natuurlijk zijn
er situaties waarin het belangrijk is om
een zichtbare leider te hebben, zoals bij
innovatieve bedrijven of ingrijpende reorganisaties.
maar als het los staat van
goed management, is het disfunctioneel.’
° Toch lijkt daar juist nu grote behoefte
aan. ‘Vooral amerikanen zijn momenteel
geobsedeerd door leiderschap.
Waarschijnlijk mede doordat ze er zo
weinig van krijgen. Natuurlijk, er zijn
types als steve Jobs die erin slagen met
een groot bedrijf prachtige producten
te creëren. maar verder is er vooral veel
narcisme.’
° Precies zoals Manfred Kets de Vries
zei in het vorige interview in deze reeks.
‘in de Vs is de behoefte aan leiderschap
een besmettelijke ziekte. Ze denken dat
‘Het idee dat
je een held
als leider
nodig hebt,
is nogal
kinderlijk’
nr. 01 / 2012 . 71

maNagemeNtdeNker
professor
henry mintzberg (72)
studeerde aan MiT Sloan School
of Management en haalde zijn
doctoraat in mechanical engineering
aan McGill university in Montreal.
Hij is Cleghorn Professor
of Management Studies
aan de desautels faculty of
Management van de McGill
university in Montreal en is
gespecialiseerd in management,
organisatievraagstukken en het
proces van strategiebepaling.
Als auteur of co-auteur heeft hij
vijftien boeken op zijn naam staan.
Zijn bekendste werk is Structure
in Fives: Designing Effective
Organizations (1983), dat in 1991
in het Nederlands verscheen onder
de titel Organisatiestructuren.
daarnaast publiceerde hij meer dan
honderdvijftig artikelen, waaronder
het prijswinnende The Manager’s
Job: Folklore and Fact (1975) en
Crafting Strategy (1987). Mintzberg
staat in de Web of Science-lijst van
meest geciteerde en invloedrijkste
onderzoekers met meer dan
vierduizend vermeldingen.
Samen met compagnon Phil
LeNil runt hij sinds enige
tijd het coachingprogramma
Coaching Ourselves
(CoachingOurselves.com). Aan
de hand van compacte papers van
managementspecialisten helpen
de deelnemers daarbij zichzelf en
elkaar aan nieuwe inzichten. in
Nederland past hij deze nieuwe
zelfhulpaanpak onder meer toe bij
iNG Group.
Mintzberg is getrouwd en heeft
twee dochters. in zijn vrije tijd
gaat hij graag mountainbiken,
kanovaren en kayakken.
meer over
Henry Mintzberg op
www.managementscope.nl
72 . management scope
alles weer beter wordt als er een grote
leider komt. en intussen zit iedereen te
wachten. echt effectieve leiders doen
vooral wat een organisatie nodig heeft:
enthousiasme aanwakkeren en de krachten
en talenten activeren. maar het idee
dat je daarvoor een held als leider nodig
hebt, is eerlijk gezegd nogal kinderlijk.’
° Wat zijn de komende jaren de grote
onderwerpen in leiderschap en management?
‘ik weiger altijd die vraag te beantwoorden.
Want optimisten extrapoleren
wat ze aanspreekt en pessimisten extrapoleren
wat ze niet aanstaat, en niemand
weet hoe het zal lopen. Wat ik wel weet:
de balans is flink verstoord. Terwijl een
goed leider in de eerste plaats een manager
is, waar leiderschap een natuurlijk
onderdeel van is. als je effectief managet,
ben je aan het leiden.’
° Hoe kun je effectief managen?
‘Zorg dat je weet wat er speelt en wees
betrokken. kun je je voorstellen dat steve
Jobs een van zijn mensen aan zijn bureau
krijgt met het ontwerpvoorstel voor de
nieuwe iPad, en dat Jobs dan zou zeggen:
“Niet nu, sorry, ik ben te druk met de
kwartaalcijfers”? Jobs was echt van alles
op de hoogte en had bij alles de beslissende
stem. Goed management begint bij
betrokkenheid.’
° Want anders? ‘een leider die niet
echt is aangesloten op zijn organisatie is
steriel en vruchteloos. dat is erger dan
een manager die geen krachtige leider is;
die is hooguit saai.’
° Zijn zulke leiders gevaarlijk? ‘Jazeker!
Veel ceo’s denken hun bedrijf te kunnen
leiden met de afstandsbediening. ik
noem dat deeming: dat je van een afstand
wel targets oplegt zoals tien procent
winst volgend kwartaal, of twintig procent
omzetgroei, maar zonder fundering.
Je kunt het wel afkondigen, maar dat kan
elke idioot. de kunst is om te zorgen dat
het echt gebeurt.’
° Waarom is leiderschap dan toch
vaak sexy? ‘Omdat mensen een stoere
en onverzettelijke held als leider willen:
de redder op zijn paard. met name voor
amerikanen is dat onderdeel van hun
traditie. in veel andere culturen draait
het vooral om het collectief en om sociale
bewegingen.’
° Maar die hebben geen gezicht. ‘inderdaad,
die kun je niet goed zichtbaar
maken. de media hebben ook een rol
gespeeld bij de grootheidswaan van veel
managers. als die publiceren over een
bedrijf, identificeren ze het bedrijf met
de persoon aan de top. die wordt het gezicht
van het succes. dat gebeurde ook
bij enron: de pers schilderde de bestuurders
daar af als genieën. Tot ze door de
mand vielen en prutsers bleken – en bijzonder
manipulatief.
‘dat brengt me op een ander onderwerp
waar ik de laatste tijd veel mee bezig
ben: companies that explore versus
companies that exploit. enkele innovatieve
bedrijven zoals apple daargelaten
is de amerikaanse economie in hoofdzaak
een economie geworden die weinig
Saartje zoekt man
Saartje is begin vorige eeuw geboren in Leeuwarden en geniet nu volop
van haar tweede jeugd.
Hoewel van alle moderne gemakken voorzien (elektrisch toilet, koelkast, boegschroef etc.) is
aan de oorspronkelijke inrichting niet getornd. Alle moderne aanvullingen zijn op natuurlijke
wijze in het authentieke interieur opgenomen, dan wel weggewerkt. Saartje heeft een slank
(2,60 x 9,70) uiterlijk, goede vaareigenschappen, een kloeke 60 pk diesel (recent van nieuwe
geluidsisolatie voorzien) en beschikt over een up-to-date garderobe (houtwerk vorig
jaar gelakt, achterkap door Fred Schot). Zij zal iedere keuring moeiteloos doorstaan.
Vraagprijs € 42.500
nieuws ontwikkelt maar vooral bestaande
producten zo ver mogelijk uitbuit.
‘ik werk aan een artikel, ik weet niet
of ik het rond krijg, dat gaat over het recente
bericht dat pizza in amerika officieel
tot groente is verklaard. Ze proberen
de kwaliteit van voeding voor jongeren te
verbeteren op scholen door het aandeel
groenten en fruit in het menu van scholieren
te vergroten. de pizzalobby heeft
het nu voor elkaar gekregen om een regel
geaccordeerd te krijgen dat pizza onder
groenten valt, met als reden dat het
tomaat bevat. daar wil ik graag een verhaal
over schrijven: ‘Pizza is een groente,
amerika is een democratie.’’
° Wat zijn tegenwoordig dan wel explorerende
landen? China, Brazilië? ‘interessante
vraag. brazilië wel, china niet,
zou ik zeggen. in de benadering van bernard
shaw: brazilianen zijn de ultieme
‘why not-people’. Ze vragen zich af waar-
Advertentie
om ze iets niet zouden doen, in tegenstelling
tot shaws ‘why-people’. Ook op het
punt van sociale initiatieven is brazilië
een fascinerend land. Hoe ze hiv hebben
aangepakt, de invoering van ethanol
naast fossiele brandstoffen…’
° Zijn spontane sociale initiatieven te
managen? ‘de vraag is eerder: hoeven ze
gemanaged te worden? Want als je vraagt
of ze te managen zijn, vraag je eigenlijk
of ze te exploiteren zijn. Het idee van sociale
initiatieven kan de indruk wekken
dat iedereen een andere kant op rent en
dat er niets groots tot stand komt. maar
wees gerust: de brazilianen krijgen van
alles voor elkaar, alleen doorgaans niet op
een centralistische manier. en dat is maar
goed ook, want de centralistische aanpak
is evenmin de oplossing. dat zie je in de
Vs en in europa, met de eurocrisis. Overheden
zijn verlamd. Ze zitten vast in het
midden en kunnen geen kant op.’
Voor meer informatie: Orange Nautical Services • Sluispolderweg 8A • 1505 HK Zaandam • T. +31 (0) 75 670 30 23 • F. +31 (0) 75 670 88 64
sales@nauticalservices.nl • www.nauticalservices.nl

maNagemeNtdeNker
° Hoe komen we daar uit? ‘daarover
ben ik een elektronisch pamflet aan het
schrijven. de titel is ‘Rebalancing Society
- radical renewal beyond left, right and
center’. (mintzberg tekent op de achterkant
van zijn placemat een hoefijzer met
de punten naar beneden) ‘Hier links is
de sterke publieke sector en de centralistische
overheid. aan het andere uiterste
zit de vrije markt en het kapitalisme.
mijn stelling is dat we van links én rechts
al genoeg hebben gehad: links de sterke
overheid die alles bepaalt – het communisme
– en rechts het ongebreidelde kapitalisme.
Het lijken tegenpolen, maar in
feite zitten ze niet zo ver van elkaar. maar
boven in de kromming zit de plurale sector
van het ‘communitarianisme’. met
sterke en hechte subgroepen binnen de
samenleving. Tussen die drie moet een
nieuw evenwicht ontstaan.
‘Waar ik nu over aan het nadenken
ben, is hoe je verandering teweeg brengt
in samenlevingen die naar de ene of de
andere kant zijn doorgeslagen. die komt
niet van verlamde overheden of van ‘exploiters’
zoals monopolistische multinationals.
Ook alleen de plurale sector
brengt de oplossing niet – in zijn extreme
vorm leidt dat tot fascisme waarbij
de dominante groep andere groepen uitsluit.
de oplossing zit naar mijn overtuiging
in de juiste balans tussen die drie:
respected governments, responsible markets
en robust communities.’
° Dat vraagt dus om een terugkeer
van de gemeenschapszin? ‘er zijn altijd
hechte groepen binnen de samenleving
geweest. Totalitaire regimes houden er
niet van. denk aan de kerk in Polen, die
alle tegenstand overleefde en een beweging
als solidariteit mogelijk maakte.
Ook china houdt er niet van en doet
achter de schermen zijn uiterste best om
de ngo’s te ondermijnen. maar een gezonde
samenleving heeft goede redenen
om deze subgroepen juist te versterken.’
° Tegelijk maken computers, nieuwe
media en het nieuwe werken ons juist
minder saamhorig. ‘Ja, alle technische
ontwikkelingen van de afgelopen decennia
hebben ons stuk voor stuk meer in-
74 . management scope
‘er zit
nauWeliJKs
Diepere
VerbeelDing
acHter De
occupybeWeging’
dividualistisch gemaakt, verder weg van
de samenleving. Of het nou gaat om de
opkomst van de auto, de computer, de
telefoon… Zelfs de komst van de sociale
media kunnen dat niet vervangen. ik
zeg altijd: probeer je Facebook-vrienden
maar eens zover te krijgen dat ze je huis
komen helpen schilderen, zoals je elkaar
vroeger in boerendorpen hielp als er bij
iemand een schuur was afgebrand.
‘Tegelijkertijd is het interessante dat
je nu op het Tahrirplein in egypte groepen
in beweging ziet die mede mogelijk
zijn dankzij moderne technieken zoals
internet en mobiele telefoons. Plus natuurlijk
de Occupy-beweging. de media
helpen daar wel bij, want mensen zien
in Pittsburgh en in amsterdam ook wat
er op Wall street gebeurt en denken: dat
kan hier ook.’
° Hoe kijkt u aan tegen Occupy?
‘Ze verhogen wel de bewustwording
maar zijn tegelijk heel zwak. er zit nauwelijks
diepere verbeelding achter. en
ze oefenen vrijwel geen druk uit op wat
dan ook.’
° Zou de Occupy-beweging gebaat
zijn bij een stoere leider? ‘ik denk dat ze
vooral gebaat zou zijn bij meer verbeeldingskracht,
zoals saul alinsky, schrijver
van Rules for Radicals dat had in de jaren
zeventig. Hij organiseerde groepen en
confrontaties – hij was dol op confrontaties.
Zoals het protest van consumenten
tegen hun telefoonbedrijf: ze betaalden
collectief één cent meer dan er op hun
factuur stond en brachten daarmee het
hele bedrijf aan het wankelen.’
° Zijn de groeperingen in de Arabische
Lente de voorbode van een nieuwe
saamhorigheid? ‘Ja, maar we moeten
zien hoe ver dat gaat. Want krachten zoals
technologie werken de andere kant
op, dus de vraag is welke de overhand
krijgt.’
° Terug naar Nederlandse bedrijven:
is op afstand werken slecht voor de
betrokkenheid? ‘dat hangt van het soort
taken af die je moet uitvoeren. ik werk
veel vanuit huis, maar ben dan nog
steeds onderdeel van een organisatie.
Ook als professor geef je doorgaans in
je eentje college, zonder direct contact
met je collega’s. Zelfs een chirurg werkt
in principe alleen, afgezien van een operatieteam.
bij routinematige werkzaamheden
kun je vaak prima zonder die interactie.
maar als je in de explorerende
fase zit en oplossingen voor problemen
moet bedenken, dan helpt het natuurlijk
zeker om bij elkaar in de buurt te
zijn.’
° Welk land lijkt nu al op uw ‘rebalanced
society’? ‘dat is geen land maar
een provincie: Québec. dat heeft een
sterke private en publieke sector en
hechte gemeenschappen van Franstaligen
op een continent vol engelstaligen.
Trouwens, ook de scandinavische
landen zijn goed in balans. china daarentegen
niet; china is sterk gericht op
‘exploiting’. ik zie daar nog niet de creativiteit
die nodig is om zelf te exploreren.
die zie ik meer in india. Net als de
britten zijn ook de indiërs non-conformistische,
onafhankelijke denkers. dat
is wat we nodig hebben.’
gert van der houwen is algemeen
directeur van Nive, de Nederlandse
vereniging voor Managers.
Deloitte’s Executive Programma
Waar het draait om uw agenda
© 2011 Deloitte The Netherlands
Het Executive Programma van Deloitte biedt een exclusief
platform voor top bestuurders en toezichthouders in
de private en publieke sector in Nederland. Binnen het
Executive Programma bestaan deelprogramma’s voor
Chief Financial Officers, Chief Human Resource Officers,
commissarissen & toezichthouders en vrouwelijke
bestuurders en toezichthouders. Ieder deelprogramma
biedt genodigden de mogelijkheid om het onderlinge
netwerk te versterken, de dialoog aan te gaan over
actuele en relevante thema’s en kennis met elkaar te
delen. Bezoek onze website voor meer informatie over
het Executive Programma: www.deloitte.nl/ep.

Overzicht en controle over
het gebruik van smartphones
Vodafone InBusiness Web is een compleet smartphone abonnement voor
zowel spraak als data, tegen een vast maandbedrag en lage gebruikstarieven.
Dat betekent perfecte beheersbaarheid van de kosten en het gemak van één
overzichtelijk abonnement. Kijk voor alle slimme communicatieoplossingen
van Vodafone en voor inspirerende cases op startsmartbusiness.nl