Management Scope 04 2013

management scope / nr. 04 / 2013 / € 9,80
management
RvB AkzoNobel terug
van vijf naar twee leden
Ton Büchner, ceo AkzoNobel
HERNA VERHAGEN POSTNL
STAAT VOOR GROEI ÉN KRIMP
LEIDERS BEPERKT HOUDBAAR
VOLGENS BEN VERWAAYEN
nr. 04 / 2013 / € 9,80
DOSSiER
Nieuwe
ecoNomie
STUG DOORGAAN
LEIDT TOT SUCCES

iNHOUD
08 24
18
‘ IK STA VOOR EEN
KLEIN POSTBEDRIjf
NAAST EEN STERK
GROEIEND
PAKKETBEDRIjf ’
Herna Verhagen, pagina 24
08 TON BÜCHNER
De ceo van AkzoNobel geeft op zijn eigen manier
richting aan de nieuwe bestuursvorm van een kleinere
raad van bestuur met een executive committee. ‘De
korte lijnen hebben een voordeel bij de besluitvorming.’
18 HET EXECUTIVE COMMITTEE
De bevoegdheden van het executive committee zijn
volstrekt onduidelijk. Tijd voor spelregels. Bestuurders
mogen nooit overruled worden door niet-bestuurders.
24 HERNA VERHAGEN
De ceo van PostNL hanteert een verrassend simpele
strategische agenda: minder postbodes ontslaan, het
pakketbedrijf uitbouwen en een sociaal gezicht tonen.
32 STRATEGISCH HR-BELEID
Vaste contracten zijn funest voor de arbeidsmarkt en
bedrijven. Strategisch personeelsbeleid is daarom een
boardroom issue.
nr. 04 / 2013 . 3

4 . management scope
36
42
48
54
62
36 BEN VERWAAYEN
De vertrekkend bestuurder van Alcatel-
Lucent over de kansen van Europese
bedrijven. ‘De essentie voor iedere
organisatie is te blijven veranderen.’
42 GROEIEN KAN
Ook een stagnerende economie kent
winnaars: een kwestie van koppig
zoeken naar nieuwe mogelijkheden en
financieringsbronnen.
48 DISCUSSIE OVER DE NIEUWE ECONOMIE
Volgens Hans Dröge, directeur Unilever
Nederland, Dick Benschop, directeur Shell
Nederland en hoogleraar Henk Volberda
zijn innovatie en duurzaamheid leidend,
hoe de conjunctuur er ook voor staat.
54 KEES VAN LEDE EN LEO VAN WIJK
Hoe beleven deze gepokt en gemazelde
topmannen de nieuwe economische
realiteit? ‘De nieuwe economie vereist
geen nieuw type bestuurder’, meent
Leo van Wijk.
60 MODERNE KLANTENSERVICE
Moeizaam verlopend klantcontact is een
gevaar voor organisaties.
62 MICHEL VERWOEST
De verzekeringsbranche staat onder druk
door veranderingen in de distributie, de
opkomst van bankspaarproducten en het
provisieverbod. Bestuurslid Verwoest
vertelt over de transformatie van ASR.
ElkE mAAND
DOSSiER
Nieuwe
ecoNomie
4 colofon
6 kort
7 editorial
17 wandelgangen
23 column
cOlOfON
MANAGEMENT SCOPE
A meeting of minds, is een uitgave van
Scope Business Media, Amstelzijde 85a,
1184 TZ Amstelveen.
DIRECTEUR/UITGEVER
Walter Vesters
HOOFDREDACTIE
Quinty Danko
EINDREDACTIE
Nicole Gommers
REDACTIECOÖRDINATIE
Chantal Doezie
ACCOUNT
Jotta Erath
Famke van Bon
VORMGEVING Thielenpeters
nr. 04 / 2013
MEDEWERKERS Marcel Bakker, Marco
Bakker, Leonard van den Berg, Lex Draijer,
Paul Groothengel, Rob Hartgers, Linda
Huijsmans, Suzanne Karsters, Leo Klaver,
Yvonne Kroese, Bertine Krol, Hans Pieter
van Stein Callenfels, Robbert-Jan de Witte,
Anouck Wolf, Marike van Zanten
INTERVIEWERS Tineke Bahlmann
(commissaris/bestuurder), Dick Benschop
(Shell), Anna Bertona (A.T. Kearney),
Herman Bol (UMC Utrecht), Arjan Eleveld
(LTP), Marco Gianotten (Giarte Media
Group), Eric de Groot (Boer & Croon),
Ton Hegeman (Eiffel), Bart Hogendoorn
(HP), Charles Honée (Allen & Overy),
Peter van Leest (Citrix), Paul Nobelen
(bestuursadviseur), Monique Noomen-Greve
(Eiffel), Rard Rijcken (Vattenfall), Harry
Starren, Tim Stevens (Allen & Overy),
Jeanine van der Vlist (Alcatel-Lucent),
Maarten Vijverberg (Boer & Croon),
Jurgen van Weegen (A.T. Kearney)
ABONNEMENTEN De abonnementsprijs
van Management Scope bedraagt € 98,-
per jaar. Losse nummers € 9,80 (inclusief
6% BTW). Schriftelijke annulering van
abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee
maanden voor het begin van het nieuwe
abonnementsjaar.
OPLAGE De gemiddelde oplage bedraagt
53.000 exemplaren.
ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven
van adreswijzigingen aan de administratie
kunt u eenvoudig doen via onze website:
managementscope.nl/magazine/adreswijziging
ADMINISTRATIE EN REDACTIE
Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel,
T 020 311 37 99, F 020 696 48 74
© 2013 Niets in deze uitgave mag worden
vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt
door middel van druk, fotokopie of op welke
andere wijze dan ook, zonder schriftelijke
toestemming van de uitgever.
Management Scope 05 2013 verschijnt
23 mei 2013. De deadline voor het
aanleveren van advertentiemateriaal
is 8 mei 2013.
Oranje is
kansen zien
Nederland ligt vol met kansen. Daarom helpt ING ondernemers nieuwe kansen
te ontdekken. En te benutten. Zo delen we graag onze sectortrends en regio kennis,
organiseren we evenementen en netwerkactiviteiten. Ook zijn er extra relatiemanagers
aangenomen om u goed en snel van dienst te kunnen zijn. Wilt u weten wat we voor u
kunnen betekenen? Kijk op ING.nl/zakelijk.

kORT
Tekst Rob Hartgers
Topstudent
scoort slecht
Studenten bedrijfskunde met de beste
cijferlijst verdienen na hun afstuderen
de hoogste salarissen. Dat blijkt
uit promotieonderzoek van Monique
Bijker (Open Universiteit), die zich
baseert op enquêtes onder vierduizend
werkgevers, studenten en
afgestudeerden. Werkgevers laten
de eindlijst zwaar meewegen als
selectiecriterium. Maar hoge cijfers
zeggen niet alles. Bijker voerde
ook een experiment uit waarbij ze
bedrijfskundestudenten vroeg om realistische
problemen op te lossen. De
resultaten waren teleurstellend. Zelfs
studenten met hoge cijfers scoorden
slecht bij deze test. Volgens Bijker
komt dit doordat de opleidingen
bedrijfskunde niet goed aansluiten op
de beroepspraktijk.
Blijfbonus
Het is een bekend probleem: de fusie,
overname of afsplitsing verloopt
voorspoedig, maar als de rook is opgetrokken
heeft het talent de organisatie
verlaten. Om zo’n brain drain te voorkomen,
verstrekken grote bedrijven
retentiebonussen aan personen die
waardevol zijn voor de organisatie.
Ook worden er transactiebonussen
uitgekeerd als beloning voor de inzet
tijdens de deal. Adviesbureau Mercer
deed een vergelijkend onderzoek naar
deze bonussen en ontdekte dat er
internationaal grote verschillen zijn –
niet alleen in de hoogte van de
uitgekeerde
bedragen,
maar
ook in de
verdeling. Zo
is het in Europa veel
gebruikelijker dat een
ceo een transactiebonus
krijgt dan in de VS.
GEEN CRISIS
Volgens de auteur Guido Thys, zitten we gevangen
in ons eigen doemscenario. Toch zijn er bedrijven
die wel succesvol zijn. Zij hebben geen last van
de zes mythes die ons volgens Thys blokkeren om
vooruit te komen.
In dit vermakelijk geschreven boek
maakt de auteur in zeventig pagina’s (het
gehele boek beslaat 138 pagina’s) en zes
mythes duidelijk waarom we niet in een
economische, maar in een systeemcrisis
zitten. Ondanks, misschien zelfs wel
dankzij, de eenvoud kan het boek zowel
ondernemers als bestuurders een andere
kijk op hun business en de economie
geven. De eerste mythe die ons in de
crisisgreep houdt, is overmacht. Het ligt
aan de economie, de politici, de vergrijzing,
het internet, de graaiers, de media.
Kortom niet aan onszelf, wij kunnen er
niets aan doen. Zo denken veel mensen,
meent Thys. Maar de definitie van goed
ondernemerschap is juist: als ik niets
áán de externe omstandigheden kan
Lente
Niet alleen buiten, maar ook in de
bestuurskamers lijkt de lente aangebroken.
Wereldwijd tonen cfo’s
zich optimistisch over de vooruitzichten
van hun eigen bedrijf.
Financieel bestuurders in China
en Latijns-Amerika zijn het meest
zonnig gestemd, maar ook veel
Europese cfo’s (37 procent) zien
dit jaar met vertrouwen tegemoet.
Dat blijkt uit de nieuwste editie van
de cfo survey, een peiling die ieder
kwartaal wordt uitgevoerd door
Duke University en TiasNimbas
Business School. Hoewel bijna
doen, wat kan ik er dan wel méé doen?
De vijfde mythe is: winst maken. De
winstmaximalisatie die het doel is van
reorganisaties en andere ellende, leidt de
aandacht af van het werkelijke doel van
organisaties: waarde creëren. Winst is
volgens Thys om nog een andere reden
problematisch: ze staat per definitie gelijk
aan aandeelhouderswaarde en trekt
daarmee één groep belanghebbenden
voor, ten koste van alle anderen.
Nee, na het lezen van dit boek weet u
niet hoe het wel moet. Maar het laat wel
zien dat we niet verder komen als we op
deze weg doorgaan.
Dit is geen economische crisis. Guido Thys.
De Dwarsdenkerij. € 17,50
de helft van de Europese cfo’s (45
procent) verwacht dat de komende
twaalf maanden het aantal werknemers
in het eigen bedrijf zal
krimpen, anticipeert zestig procent
op een omzet- en winstgroei. Dat
optimisme is onder meer gebaseerd
op een gesignaleerde toename in
het aantal orders ten opzichte van
vorig kwartaal (bij 54 procent van
de bedrijven). De cfo’s maken zich
nog wel zorgen over de afnemende
consumentenvraag, het bancaire
systeem en het functioneren van de
kredietmarkten.
www.cfosurvey.org
‘ NEDERLAND GAAT fAILLIET
ZONDER INDUSTRIE’
Wim van der Leegte, directeur VDL Groep (forum)
qUOTE
Onzekerheid
Nederlandse bedrijven houden vast
aan hun huidige koers en stellen
strategische keuzes uit omdat zij onzeker
zijn over de toekomst. Dat blijkt
uit het Berenschot Strategy Trends
Onderzoek, waaraan 331 ondernemers,
bestuurders en (top)managers
deelnamen. Van de ondervraagden
noemt 32 procent de onzekerheid
over de toekomst een struikelblok
bij het bepalen van de strategie. Een
op de vier zegt dat daardoor in de
boardroom onvoldoende wezenlijke
keuzes worden gemaakt. En als die
keuzes wel gemaakt worden, is het nog
maar de vraag of ze geïmplementeerd
worden. Ruim een op de drie bedrijven
zegt dat door ‘operationele drukte’
strategische keuzes niet worden omgezet
in concrete acties. Gelukkig is er
ook goed nieuws: ruim de helft van de
bedrijven (54 procent) die actief zijn
op de Nederlandse markt verwacht dit
jaar een goed resultaat. Internationaal
opererende bedrijven zijn nog optimistischer:
zeventig procent denkt dat
dit een goed jaar gaat worden.
www.berenschot.nl.
11%
Het begint onderhand voorspelbaar
te worden, maar er is weer slecht
nieuws te melden over de positie
van vrouwen in de top van het
Nederlandse bedrijfsleven. Ons land
komt er in het jaarlijkse Women in
Business-onderzoek van accountants-
en adviesorganisatie Grant
Thornton slechter vanaf dan ooit
tevoren. Terwijl wereldwijd steeds
meer vrouwen doordringen tot de
top, nam in Nederland het aandeel
van vrouwen in senior managementfuncties
af. Slechts elf procent van
die functies wordt in Nederland
bezet door een vrouw.
www.gti.org
NIEUWE
ECONOMIE
Hoewel het zo lijkt – met een even hoge
werkloosheid, zelfde krimpende economie
en vergelijkbaar aantal faillissementen
– hebben we niet te maken met
een economische crisis zoals begin jaren
tachtig. Die crisis had een andere oorzaak
en was van voorbijgaande aard. De
realiteit waar we nu in leven, gaat voorlopig
niet voorbij. De nieuwe economische
realiteit is er een van nulgroei, beschrijft
econoom Mathijs Bouman in dit nummer.
Maar dat is zeker geen reden om bij
de pakken neer te gaan zitten. Het is een kwestie van koppig zoeken
naar nieuwe mogelijkheden. En bedrijven die daar het best in slagen,
overleven. Onderwijs zal daarbij een belangrijke rol spelen, betoogt
Bouman. Wie erin slaagt gemotiveerde en bruikbare werknemers op
te leiden, hoort bij de winnaars en geeft de economie als geheel ook
een zetje in de goede richting. Ook de auteur van het boek Dit is geen
economische crisis, Guido Thys, hamert erop dat we niet moeten blijven
hangen in een sfeer van ‘we kunnen er niets aan veranderen’ en
lijdzaam wachten tot de crisis voorbij gaat.
Maar waar moet de nieuwe groei dan vandaan komen? Scheidend
Alcatel-Lucent-ceo Ben Verwaayen ziet een deel van de oplossing in
onderwijs: ‘Nederland moet volledig inzetten op de doorontwikkeling
van kennis en kunde van onze beroepsbevolking.’ Ook ziet hij nog
steeds heil in de Europese Unie.
Lijdzaam afwachten
is geen optie meer
Alleen moeten ze in Brussel een
omslag maken. De vraag ‘hoe verdelen
we de ellende’ moet plaats
maken voor ‘hoe komen we uit de
ellende.’ En bedrijven moeten vooral aan de slag met de veranderende
omstandigheden, meent Verwaayen. ‘De essentie voor iedere organisatie
is te blijven veranderen, om de dynamiek telkens opnieuw uit te
vinden.’ En hoe denken de bedrijven er zelf over? De landendirecteuren
van de multinationals Shell en Unilever gaan daarover in discussie.
Shell bouwt een robuuste, maar flexibele organisatie waarin innovatie
een belangrijke rol speelt. Unilever zoekt de flexibiliteit vooral in de
workforce, maar ook innovatie staat op de voorgrond. Hans Dröge: ‘In
onze strategie zijn de begrippen innovatie en duurzaamheid leidend,
hoe de conjunctuur er ook voor staat.’ Volgens Dröge is duurzaamheid
iets waar Nederlandse bedrijven zich mee kunnen profileren: ‘De bv
Nederland zou zich eigenlijk moeten richten op een betere exploitatie
van de duurzaamheidsvalley.’ Volgens de gepokt en gemazelde
topmannen Leo van Wijk en Kees van Lede moeten bedrijven vooral
voort maken. Van Lede: ‘We zijn ongelooflijk traag in Europa en Nederland.
Dat geldt zowel voor de publieke besluitvorming als die binnen
bedrijven. Ondertussen draait de wereld door, zeker in Azië.’
We kunnen dus niet doorgaan op de oude voet, maar moeten, zoals
Bouman het noemt, koppig op zoek gaan naar nieuwe mogelijkheden.
Quinty Danko, hoofdredacteur Management Scope
6 . management scope nr. 04 / 2013 . 7
EDiTO
RiAl

GOVER
NANcE
‘ In het executive
committee is
meer overleg
over de operatie’
Ton Büchner , bestuursvoorzitter AkzoNobel
8 . management scope nr. 04 / 2013 . 9

GOVERNANcE
AkzoNobel kent naast een kleine raad van bestuur een
managementboard: het executive committee of kortweg
exco. Ceo Ton Büchner geeft op zijn eigen manier
invulling aan deze bestuursvorm. ‘Iedereen moest
aan deze constructie wennen.’
interview Charles Honée Tekst Linda Huijsmans Fotografie Marcel Bakker
e populariteit
van het executive
committee,
ook wel exco, is
groeiende bij beursgenoteerde ondernemingen.
In het verslag van een onderzoek
dat de Monitoring Commissie
Corporate Governance Code onlangs
liet uitvoeren naar werkwijze van raden
van bestuur en raden van commissarissen,
stond een paragraaf over het executive
committee, kortweg het exco. Uit
dat onderzoek blijkt dat meer dan de
helft van de beursgenoteerde ondernemingen
met zo’n exco werkt. Duidelijkheid
over de modus operandi van het
orgaan wordt niet gegeven.
AkzoNobel is in 2011 begonnen met
het geleidelijk aan invoeren van een
exco naast zijn raad van bestuur. Dit
proces zal na de aandeelhoudersvergadering
van 26 april 2013 zijn voltooid.
‘ jE KUNT
ZEGGEN: DE
CEO BESLIST,
KLAAR. MAAR
ZO WILLEN WIj
NIET WERKEN’
Ton Büchner, ceo sinds april 2012, kent
het fenomeen uit zijn tijd bij het Zwitserse
Sulzer en is enthousiast over de
dynamiek van deze bestuursvorm.
° Hoe ziet het bestuur van AkzoNobel
er op dit moment uit? ‘We zitten nu
aan het eind van een transitiefase. Tot
eind 2010 was er alleen een raad van
bestuur, bestaande uit vijf personen. In
2011 kwam er voor het eerst een exco
van negen personen, waarvan er vijf
lid waren van de raad van bestuur. In
2012 schoof dat weer iets verder op; de
rvb ging terug naar vier leden, het exco
bleef bestaan uit negen man. Nu, in
2013, ronden we de transitie af. Na de
aandeelhoudersvergadering van april
dit jaar bestaat de raad van bestuur nog
maar uit twee leden: de ceo en de cfo,
die samen met vijf anderen in het dagelijks
bestuur het exco vormen.’
° Vanwaar die veranderingen? Waarop
is de keuze voor een andere rolverdeling
binnen het dagelijks bestuur gebaseerd?
‘Nu ik in mijn carrière internationaal
ervaring heb opgedaan met een aantal
verschillende bestuurssystemen, ben ik
tot de conclusie gekomen dat het niet
zoveel uitmaakt welk juridisch jasje
je eromheen hangt. Natuurlijk moeten
verantwoordelijkheden en toezicht
goed geregeld zijn, maar in de dagelijkse
praktijk is het belangrijker dat je als
ceo de focus bepaalt. Op welke onderwerpen
richt je je, hoe wil je met je ma-
nagementteam omgaan, hoe is je relatie
met de president-commissaris, kortom;
hoe wil je samenwerken. Ik heb dus niet
als eerste gekeken naar de juridische
constructie, maar wel naar wat ik hier
wil doen en hoe ik wil dat we hier met
elkaar omgaan.’
° U kiest bewust voor een kleiner
dagelijks bestuur. Wat is de gedachte
hierachter? ‘Op deze manier trek je de
functies van het exco naar hetzelfde niveau
als dat van de drie directeuren die
onze business areas leiden. Dat is een
van de belangrijkste veranderingen. In
2011 waren de drie directeuren lid van
de rvb. Sinds 2013 zitten alle functies,
behalve die van cfo, binnen het exco
op hetzelfde niveau. We trekken ze dus
gelijk en dat is in de dagelijkse praktijk
een voordeel. Als we bepaalde zaken in
het hele bedrijf willen standaardiseren
of best practices willen doorvoeren, dan
lukt dat beter als de functies op gelijk
niveau zitten. Daarnaast geven de korte
lijnen operationeel ook een voordeel bij
de besluitvorming.’
° U zegt over uw eigen rol in dit
systeem dat u als ceo dichter bij de operatie
zit. Kunt u dat uitleggen? ‘Alle exco-leden
zitten op hetzelfde niveau en
dichter bij mij. Door die kortere afstand
kunnen we sneller besluiten nemen.
Bovendien voeren we binnen het exco
veel meer gezamenlijk overleg over de
operatie. Dat komt in mijn overtuiging
de kwaliteit van de besluitvorming ten
goede en het biedt mij de mogelijkheid
om beslissingen beter en sneller te
implementeren, omdat de mensen die
daar verantwoordelijk voor zijn, hebben
meegedacht over het besluit en de
invoering ervan.’
° De transitie naar het model van
besturen met een exco is binnen Akzo-
Nobel zo goed als afgerond. Het aantal
exco-leden zal niet of niet ingrijpend
veranderen, maar de samenstelling
kan dat wel. Betekent dat dat er andere
functies in kunnen komen? ‘In 2011
waren naast de leden van de raad van
bestuur vier functies in het exco vertegenwoordigd:
de general counsel, r&d,
supply chain en human resources. In
2013 bestaat de rvb uit twee leden, de
ceo en cfo en zijn er vijf overige leden:
de drie business area managers van decorative
paints, performance coatings
en specialty chemicals, hr en de gene-
ral counsel. Dit model biedt mij flexibiliteit,
want ik kan de samenstelling van
het exco aanpassen aan de focus van
het bedrijf. Als we bijvoorbeeld zouden
besluiten dat we de supply chain
in het hele bedrijf willen optimaliseren,
ik noem maar wat, dan heb ik de
vrijheid om deze functie in het exco
op te nemen. Als we besluiten dat we
r&d de komende twee jaar eens goed
op de rails willen zetten, dan trek ik
die functie naar binnen. Voor die operationele
wijzigingen hoef ik niet te
wachten op een aandeelhoudersvergadering.
Dat kan ik, natuurlijk in overleg
met de raad van commissarissen,
meteen doen. Tegelijkertijd kunnen
aandeelhouders nog steeds de ceo en
de cfo ter verantwoording roepen. Zij
blijven hun aanspreekpunt, en dat van
de rvc. Aandeelhouders willen bovenal
dat er snel gehandeld wordt als dat
nodig is en dat kan juist heel goed met
dit model.’
Ton Büchner (48)
Opleiding
Stanford Executive Program,
Stanford University
MBA, IMD Business School
Civiel ingenieur,
Technische Universiteit Delft
Loopbaan
2012 – heden Ceo AkzoNobel
2007 – 2012 Ceo Sulzer (Zwitserland)
2003 – 2007 Divisiedirecteur Sulzer
Pumps (Zwitserland)
2000 – 2003 Divisiedirecteur Sulzer
Turbo Services (Zwitserland)
1998 – 2000 General manager customer
support services, Sulzer
Turbo (Zwitserland)
1996 – 1998 Chief representative
en general manager
compressors Sulzer
International (China)
1994 – 1996 Strategic development
manager Sulzer
Management (Zwitserland)
1992 – 1993 Projectmanager John Brown
Engineers & Constructors
(Nederland) en R.J. Brown
and Associates (Singapore)
1990 – 1992 Projectmanager offshore
pipelines bij R.J. Brown and
Associates (Zuidoost-Azië)
1987 – 1990 Design ingenieur olie &
gas Allseas Engineering
(Nederland)
Interesses
Snowboarden, muziek
Privé
Ton Büchner is getrouwd
Meer over
Ton Büchner op
www.managementscope.nl
10 . management scope nr. 04 / 2013 . 11

GOVERNANcE
° U schetst tot nu toe het beeld van
het exco aan de hand van functies. Maar
kunt u ook zelf beslissen welke personen
er om u heen komen te zitten? ‘De ceo
doet dat samen met de raad van commissarissen.
De ceo stuurt dat proces,
die doet de selectie en komt met een
voorstel. Dat gaat met onderbouwing
naar de nomination committee van de
rvc. De ceo stuurt dus sterk, maar de
rvc interviewt de kandidaten ook, zodat
er wel duidelijke controle is. Dat doen
we niet omdat dat juridisch gezien zou
moeten, maar omdat onze presidentcommissaris
Karel Vuursteen, zijn rvc
en ik dat een prettige en betere manier
vinden. Juridisch gezien kun je zeggen:
de ceo beslist, klaar. Maar dat is niet de
manier waarop wij willen werken.’
° Statutair gezien vervullen u als
ceo en Keith Nichols als cfo een aparte
rol; u vormt samen de raad van bestuur
en bent verantwoordelijk voor
het beleid. Speelt dat statusverschil een
rol binnen het exco? ‘Dat gevoel was in
2011 sterker dan nu. In die introductiefase
moest iedereen aan deze construc-
12 . management scope
tie wennen. Er waren twee grote groepen
met elk een andere pet op. Ik heb
het gevoel dat dat nu veel minder is. Als
ceo en cfo zijn wij zo geïntegreerd in
het team dat er tijdens een vergadering
geen sprake is van een statusverschil.’
° Maar u bent de primus inter pares.
‘Ja, dat ben ik. Op het moment dat
er een patstelling zou ontstaan, dan ben
ik degene die de knoop doorhakt.’
° Hoe gaat die besluitvorming
precies in zijn werk? ‘Als team overleggen
we over de grote en belangrijke
onderwerpen voor het bedrijf. Of het
nu gaat over investeringen, acquisities
of desinvesteringen, alle zaken die een
substantiële impact hebben op het bedrijf
en onze resultaten wil ik door het
hele team besproken hebben. Zo kunnen
alle disciplines goed meedenken
over wat het effect van een besluit zal
zijn op de andere bedrijfsonderdelen
en onze mensen. Zo hebben we eind
vorig jaar decorative paints in Noord-
Amerika verkocht. Dat heeft niet alleen
effect op de business area decorative
paints, maar deels ook op het bedrijfsonderdeel
performance coatings. Dat
soort effecten spreken we in het exco
door, we managen de gevolgen en nemen
dan samen een beslissing. Op die
manier zorg ik ook dat er voor grote besluiten
voldoende draagvlak is in mijn
team. Natuurlijk heb je altijd ook bilaterale
discussies met mensen, maar de
belangrijke onderwerpen bespreken we
toch samen.’
° Hoe deelt u de informatie over
wat er in het exco besproken wordt met
de raad van commissarissen? ‘We hebben
jaarlijks zes vergaderingen met de
rvc, en de laatste paar keren zaten het
voltallige exco en de raad van bestuur
met de raad van commissarissen rond
de tafel. Er zijn natuurlijk uitzonderingen
– als het over personen gaat,
bijvoorbeeld – maar bij de meeste andere
onderwerpen is het hele team aanwezig.
Dat is een beslissing van Karel
Vuursteen en mij samen. Ieder document
dat naar de rvc gaat, is eerst ge-
‘ TIjDENS VER-
GADERINGEN
IS ER GEEN
SPRAKE VAN
STATUSVER-
SCHIL’
lezen door het team. Er zijn natuurlijk
ook directe besprekingen tussen de ceo
en bijvoorbeeld de president-commissaris,
maar zoals gezegd gaan die vooral
over personen en persoonlijke zaken,
zoals nominaties of remuneratie.’
° Vergadert u met de cfo nog
apart, als raad van bestuur? ‘Niet in
een officiële vergadering. Ik wil de cfo
graag naast mij hebben, hij is ook verhuisd
naar het kantoor naast het mijne
en we voeren natuurlijk vele intensieve
gesprekken met elkaar. Maar dat doe
ik informeel, als naaste collega, en niet
als aparte vergadering als raad van bestuur.’
° Toch zult u als ceo wel een eigen
lijntje hebben met de presidentcommissaris,
neem ik aan? ‘De relatie
tussen de voorzitter van de raad van
commissarissen en de ceo is zeer belangrijk.
Die relatie tussen Karel Vuursteen
en mij is heel sterk. Mijn ervaring
bij andere bedrijven is hetzelfde;
een president-commissaris en een ceo
moeten goed kunnen samenwerken.
Ik zorg ervoor dat hij niet voor verrassingen
komt te staan. Neem bijvoorbeeld
dit interview; op het moment
dat de aanvraag daarvoor binnenkomt,
bespreek ik dat met hem. Ik wil niet
dat hij op een dag Management Scope
openslaat en denkt: hé, een interview
met Ton. Dat soort verrassingen moeten
we niet hebben.’
Partner van
het nieuwe FD
Handelsperspectief.
Probeer het
nieuwe FD:
nu 4 weken
voor € 12,50
Stopt automatisch.
Meld u aan op fd.nl/nieuw
of bel 0888 - 800 888

GOVERNANcE
‘ DE CEO
KRIjGT EEN
MICROfOON
ONDER ZIjN
NEUS ALS ER
IETS MISGAAT’
° Worden er notulen gemaakt van
exco-vergaderingen? ‘Zeker, de rvb-excomeetings
worden vastgelegd. Juridisch
gezien zijn besluiten die daar genomen
worden ook besluiten van de raad van
bestuur. Daarom staat er altijd in de
eerste zin van de notulen dat beslissingen
van het exco tevens besluiten van
de raad van bestuur zijn, tenzij anders
vermeld. Het zijn dus echt teambeslissingen.’
° Nu is het in Nederland gebruikelijk
om te proberen besluiten te nemen
op basis van consensus. ‘In mijn
ervaring is dat eigenlijk in vele landen
zo. Maar ik wil vooral goed gefundeerde
besluiten. Ik wil mensen om
me heen die in een bijeenkomst, met
de deur dicht, de moed hebben om te
zeggen: ‘Daar ben ik het niet mee eens’.
Dan kan het zijn dat ze het oneens blijven
met de beslissing die uiteindelijk
wordt genomen, maar dan verwacht
ik wel dat, zodra die deur weer opengaat,
iedereen die beslissing uitdraagt.
Ik zoek die weerstand heel bewust op.
Dan krijg je betere besluiten en oplossingen.
Als iemand een tijdje stil is,
niet deelneemt aan de discussie, vraag
ik expliciet: Wat vind jij er eigenlijk
van? Ik wil het weten.’
14 . management scope
° Sulzer, het Zwitserse bedrijf
waar u voorheen werkte, had geen
raad van bestuur. Dat geldt voor vele
Zwitserse bedrijven. U zit nu een tijdje
bij AkzoNobel, welk model vindt u nu
beter? ‘Het is vooral een kwestie van
wennen. In het begin moest ik zelf vaak
even nadenken; wat doet nu precies het
exco en wat de raad van bestuur, omdat
ik zelf nog niet met dit systeem had
gewerkt. Maar eigenlijk maakt de manier
waarop ik het exco van AkzoNobel
aanstuur weinig verschil met hoe het
in Zwitserland ging. In mijn ogen gaat
het er primair om dat de groep als team
moet functioneren. Juridisch is het in
Zwitserland anders geregeld dan hier.
Er wordt in het Zwitserse model meestal
zonder raad van bestuur gewerkt. De
ceo en de cfo zijn, net zoals andere leden
van het managementteam, gewoon
exco-lid en dus niet verkiesbaar door
aandeelhouders. Daar ligt de volledige
verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid
bij de raad van commissarissen en
die delegeren het dagelijks bestuur naar
het exco. Maar in de praktijk is ook
daar de ceo degene die het eerst wordt
aangesproken. Hij is degene die een microfoon
onder zijn neus geduwd krijgt
als er iets misgaat. Het juridische jasje
is anders, maar in de praktijk blijkt dat
weinig verschil te maken.’
° Ook niet voor de aandeelhouders?
‘Als aandeelhouders in Zwitserland
de ceo niet goed vinden, stappen
ze meteen naar de rvc en zeggen: Doe
er wat aan. En dat gebeurt hier ook. Alles
draait uiteindelijk om vertrouwen.
Als iemand uit het exco met een lid
van de rvc wil spreken, of omgekeerd;
prima, be my guest. Natuurlijk zijn de
president-commissaris en de ceo er wel
van tevoren over geïnformeerd. Als je
die openheid kunt creëren, zowel binnen
het team als in relatie met de rvc, is
dat denk ik heel goed voor het bedrijf.
Of dat bedrijf nou in Zwitserland of in
Nederland staat.’
° Wat is uw managementstijl? Hoe
zou u zichzelf als leider typeren? ‘Ik ben
geïnteresseerd in wat er gebeurt in onze
markten en in de verschillende bedrijfsonderdelen.
Ik heb zelf fabrieken
gemanaged en divisies geleid voor ik
ceo werd. Die kennis en interesse neem
ik mee in mijn stijl van leidinggeven en
zie je ook terug in mijn besluitvorming.
Verder houd ik van het stellen van duidelijke
doelen en ik verwacht vervolgens
dat mensen die ook halen. Ik ben
iemand die op de bal speelt en niet op
de man; ik houd me graag bij de feiten.
En zoals ik al zei, heb ik graag mensen
om me heen die de moed hebben om
nee te zeggen, van mening te verschillen
of tegen te stribbelen. Ik probeer te
waken voor een uniforme omgeving.’
Charles Honée is partner en
advocaat bij advocatenkantoor
Allen & Overy. Hij interviewt en
schrijft voor Management Scope
over corporate governance.
Deze bijdragen zijn terug
te vinden bij zijn profiel op
managementscope.nl/
manager/charles-honee.
DAGJE UIT
OP Z’N NOORS
EEN ONTDEKKINGSTOCHT VOOR LEVENSGENIETERS:
Inderøya – Marius Rua
Na een actieve dag in de buitenlucht
geniet je van een heerlijk diner met
verse, lokale producten.
Lofoten – Terje Rakke, Nordic Life,
visitnorway.com
Ervaar het bijzondere kust- en
eilandleven, bijvoorbeeld vanuit je
eigen vissershut.
Authentiek en ongerept Noorwegen
Een zomervakantie in Noorwegen is uniek, indrukwekkend en avontuurlijk tegelijk. Het afwisselende landschap
van fjorden, bergen, meren en eilanden biedt steeds nieuwe mogelijkheden om actief in de natuur te
zijn. Verleg je grenzen, ontdek de historie van Noorwegen in de gezellige steden of kom volledig tot rust
terwijl je een visje voor het avondeten vangt. Gelukkig zijn de dagen in de zomer lang zodat je maximaal van
je vakantie kunt genieten. Een totaal andere wereld en toch zo dichtbij. Velkommen!
Laat je inspireren en begin de voorpret op www.visitnorway.nl/plusser.
Risør – Terje Rakke, Nordic Life, Visit Sørlandet
Ontdek de cultuur van Noorwegen
op geheel eigen wijze: te voet, per
fi ets of vanaf het water.
Geiranger - CH, visitnorway.com

kOmEN & GAAN
Bestuurders
Kees van Dijkhuizen
(per 1 juli 2013)
Bedrijf ABN AMRO
Functie cfo
Zack Smith
Bedrijf Arcadis
Functie lid rvb
Pieter Roozenboom
Bedrijf Wereldhave
Functie cfo
Frank Heemskerk
Bedrijf Wereldbank
Functie lid rvb
Dimitri de Vreeze
(per 1 september 2013)
Bedrijf DSM
Functie lid rvb
Erik Rietkerk
Bedrijf Acomo
Functie ceo
Stef Kranendijk
Bedrijf De Groene Zaak
Functie bestuursvoorzitter
Rob Hillebrand
Bedrijf Coöperatie VGZ
Functie vz rvb
Lisette van Breugel
Bedrijf Arbo Unie
Functie coo
Wim Schimmel
Bedrijf Arbo Unie
Functie ceo
Jolanda Poots-Bijl
(per 1 juni 2013)
Bedrijf Ordina
Functie cfo
Mark Boelhouwer
Bedrijf Ricoh Nederland
Functie ceo
Huub Arendse
Bedrijf Achmea
Functie cfo
Roelof Konterman
Bedrijf Achmea
Functie lid rvb
Marcel Smits
Bedrijf Cargill
Functie cfo
iN
commissarissen
Joost Bomhoff
Bedrijf Wereldhave
Functie commissaris
Garcia Moreno Elizondo
Bedrijf KPN
Functie commissaris
Oscar von Hauske
Bedrijf KPN
Functie commissaris
Alexander de Carvalho
Bedrijf Heineken Holding
Functie non-exe directeur
Jan Hommen
(per 1 oktober 2013)
Bedrijf Ahold
Functie vz rvc
Niek Hoek
Bedrijf Arcadis
Functie commissaris
Toine van Laack
Bedrijf TomTom
Functie commissaris
Femke Weijtens
Bedrijf Wereldhave
Functie commissaris
Maarten Schönfeld
Bedrijf Fugro
Functie commissaris
Hans Wijers
Bedrijf GlaxoSmithKline
Functie non-exe directeur
Peter Hartman
(per 1 juli 2013)
Bedrijf AirFrance-KLM
Functie non-exe directeur
Hans Wijers
Bedrijf Heineken
Functie vz rvc
Carla Smits-Nusteling
Bedrijf ASML
Functie commissaris
Doug Grosse
Bedrijf ASML
Functie commissaris
Carin Gorter
Bedrijf ING
Functie commissaris
Hermann-Josef Lamberti
Bedrijf ING
Functie commissaris
Isabel Martín Castellá
Bedrijf ING
Functie commissaris
Stephanie Hottenhuis
(per 1 september 2013)
Bedrijf TenneT
Functie commissaris
Dona Young
Bedrijf Aegon
Functie commissaris
Bestuurders
UiT
Jan van Rutte
(per 1 juli 2013)
Bedrijf ABN AMRO
Functie cfo
Romeo Malizia
Bedrijf Ballast Nedam
Functie coo
Steven Blake
Bedrijf Arcadis
Functie lid rvb
Rob van der Hoek
Bedrijf Brunel
Functie cfo
Nico Gerardu
(per 1 september 2013)
Bedrijf DSM
Functie lid rvb
Stéphane Holvoet
Bedrijf Acomo
Functie ceo
Victor van der Chijs
(medio 2013)
Bedrijf OMA
Functie ceo
Jeanine van der Vlist
Bedrijf Alcatel-Lucent Nederland
Functie ceo
Frank Heemskerk
Bedrijf Royal HaskoningDHV
Functie lid rvb
Marcel Duvivier
Bedrijf Coöperatie VGZ
Functie vz rvb
Margriet Tiemstra
Bedrijf Arbo Unie
Functie ceo
Carol Dona
Bedrijf Ricoh Nederland
Functie ceo
commissarissen
Peter Essers
Bedrijf Wereldhave
Functie commissaris
Ton Risseeuw
Bedrijf KPN
Functie commissaris
Rob van Gelder
Bedrijf Koninklijke TenCate
Functie commissaris
René Dahan
(per 1 oktober 2013)
Bedrijf Ahold
Functie vz rvc
André Baar
Bedrijf Koninklijke BAM Groep
Functie commissaris
Jaap Blokhuis
Bedrijf Corio
Functie commissaris
Leo van Wijk
(per 1 juli 2013)
Bedrijf AirFrance-KLM
Functie non-exe directeur
Lodewijk van Gaal
Bedrijf ING
Functie commissaris
Piet Klaver
Bedrijf ING
Functie commissaris
Frits Fröhlich
Bedrijf ASML
Functie commissaris
Orest Bilous
Bedrijf ASML
Functie commissaris
TRiAs PoliTicA
Wat is de overeenkomst tussen de
koningin, de paus en de topman van
ABN AMRO? Ze vormen alle drie
het boegbeeld van een eeuwenoud
instituut. Met pensioen gaan is dan geen
lichtvaardige daad. Zowel Bea I als
Benedictus XVI werkten dan ook tot
lang na de pensioengerechtigde leeftijd
door voor respectievelijk volk, vaderland
en Vaticaan. Benedictus was zelfs al 78
toen hij aan de klus begon. Beiden zullen
dan ook lang hebben nagedacht voor ze
hun zetels recentelijk ter beschikking
stelden. Bankbaas Gerrit Zalm wil volgend
jaar juist een sede vacante vermijden.
Hij wil bijtekenen als ceo van ABN
AMRO en zou zich daarbij hebben laten
inspireren door de langjarige werklust
van onze moeder des vaderlands en il
santo padre. Wellicht heeft Zalm zich ook
laten inspireren door een ander prerogatief
van het hoofd van Staat en Kerk: het
hebben van een hofhouding. De koningin
heeft haar grootmeester, de paus zijn
camerlengo, oftewel de kardinaal-schatbewaarder.
Ook Zalm krijgt binnenkort
zijn eigen schatbewaarder, in de persoon
van voormalig thesaurier-generaal Kees
van Dijkhuizen, die per 1 juni cfo Jan
van Rutte opvolgt. Daarmee bevat de top
van de bank drie mannen die voorheen
enkele jaren samen de top vormden van
het Ministerie van Financiën: Zalm als
minister, Joop Wijn als staatssecretaris
en Van Dijkhuizen als beheerder van de
schatkist. Hoe verhoudt dit trio zich tot
de trias politica van Charles de Montesquieu?
Is er straks wel sprake van
een voldoende scheiding der machten
in het bankbestel, met name tussen de
ceo en zijn nieuwe cfo en de man die
verantwoordelijk is voor Commercial en
Merchant Banking (Wijn)? In het Haagse
fungeerde Van Dijkhuizen overigens
ook al als het financieel geweten van
Zalm, dus in die zin kunnen de twee
straks wellicht moeiteloos de draad weer
oppakken. Bovendien heeft ook Van
Dijkhuizen bancaire ervaring opgedaan
sinds zijn vertrek uit de Hofstad. In
2005 stapte hij over naar NIBC, de bank
die als eerste in Nederland de giftige
dampen van de Amerikaanse subprimehypotheken
inademde, waarin royaal was
belegd. Van Dijkhuizen moest de boel
helpen ontzwavelen. Hij moest ook een
beursgang van de voormalige Nationale
Investeringsbank afblazen. Misschien
krijgt hij bij ABN AMRO de kans om het
karwei alsnog af te maken?
Dat laatste is in elk geval wel weggelegd
voor Jan Hommen, de vertrekkend ceo
van branchegenoot ING. Hij wordt weer
lid van de raad van commissarissen van
Ahold (een functie die hij van 2003 tot
2007 ook al vervulde), waar hij in oktober
René Dahan zal opvolgen als voorzitter.
Voor Hommens eigen opvolging bij
de bank kozen de commissarissen voor
jonkie Ralph Hamers (46). En passant
verjongen ze ook de eigen gelederen. Zo
zal Piet Klaver terugtreden wegens andere
verplichtingen (de oud-SHV-topman
is onder meer president-commissaris bij
PostNL) en stelt oud-vakbondsvoorzitter
Lodewijk de Waal zich niet meer verkiesbaar.
De laatste werd bij FNV destijds
opgevolgd door Agnes Jongerius, die
ten tijde van haar benoeming graag Tom
Jones’ Sexbomb, sexbomb door de gangen
mocht laten galmen. Later is het zingen
haar vast vergaan, toen de identiteits- en
bestuurscrisis bij de vakcentrale in alle
hevigheid losbarstte. Jongerius treedt dit
keer niet in de voetsporen van De Waal
als toezichthouder bij ING. In plaats
daarvan gaat ze Klaver gezelschap
houden als commissaris bij PostNL.
ING heeft kennelijk liever een versterking
van de bancaire ervaring in de raad
en trekt daarvoor naast een Duitser met
een Italiaanse achternaam (ex-Deutsche
Bank- en IBM Duitsland-bestuurder
Hermann-Josef Lamberti) twee
vrouwen aan: Carin Gorter, afkomstig
van ABN AMRO, en de Spaanse Isabel
Martín Castellá, die ooit verbonden
was aan Banco Santander, de bank die
later samen met Royal Bank of Scotland
en Fortis tekende voor de onfortuinlijke
overname van ABN AMRO. Ons kent
ons, ook buiten Den Haag.
16 . management scope nr. 04 / 2013 . 17
WANDEl
GANGEN
YVONNE KROESE

GOVER
NANcE
DiffUUS
DOmEiN
In een executive committee hebben zowel statutaire
bestuurders als leden van het hoger management zitting.
Wat de bevoegdheden van het orgaan precies zijn, is
volstrekt onduidelijk. Tijd voor spelregels.
Tekst Charles Honée illustratie Yvonne Kroese
ijna de helft van de Nederlandse
beursgenoteerde vennootschappen
maakt gebruik
van een zogeheten executive committee,
een collectief waarin zowel statutaire
bestuurders als leden van het hoger
management zitten. Maar zo gebruikelijk
als dit ‘orgaan’ lijkt, zo uiteenlopend
zijn de opvattingen over de taken en
verantwoordelijkheden van zo’n ‘exco’.
Bij sommige ondernemingen heeft het
committee alleen een adviserende rol,
terwijl bij andere ondernemingen soms
grote strategische besluiten binnen het
exco lijken te worden genomen. De
meeste vennootschappen maken in hun
rules of procedure of hun charter of the
management board duidelijk hoe ze de
taken en verantwoordelijkheden van
het exco zien, maar het algemene beeld
blijft diffuus. Er dienen zich daarom relevante
vragen aan. Waarom wordt een
executive committee ingesteld? Wat is
de precieze rol en taakomschrijving van
een executive committee? Wie is uiteindelijk
verantwoordelijk voor de besluiten?
Kunnen niet-statutaire bestuurders
die deel uitmaken van het exco ook aansprakelijk
worden gesteld als het misgaat?
En hoe zit het met de verantwoording
– wat is bijvoorbeeld de rol van de
raad van commissarissen ten opzichte
van het executive committee? Zouden
daar niet enkele spelregels voor moeten
worden opgesteld?
ENqUêTE
De Monitoring Commissie Corporate
Governance Code besteedt in haar
laatste rapport over de naleving van
de code (2012) aandacht aan het fenomeen
executive committee, zij het
slechts summier. Onder meer heeft
de Monitoring Commissie de omvang
van executive committees onderzocht.
Een gemiddeld executive committee
bestaat uit circa negen leden; zes à zeven
leden zijn afkomstig uit het hoger
management en twee à drie leden zijn
de statutaire bestuurders (en vormen
dus de raad van bestuur). Doorgaans
maken alle leden van de raad van
bestuur van een onderneming deel
BESTUURDERS
MOGEN NOOIT
OVERRULED
WORDEN DOOR
NIET-STATUTAIRE
BESTUURDERS
uit van het executive committee; bij
slechts één onderneming is dit niet het
geval. Ook bleek uit het onderzoek dat
áls er een exco is ingesteld, er minder
statutaire bestuurders zijn dan wanneer
er geen exco is.
Maar waarom wordt zo’n executive
committee ingesteld en wat dóét deze
nu precies? Daarover lopen, zoals gezegd,
de opvattingen uiteen. In een enquête
die onderzoekers in opdracht van
de Monitoring Commissie hebben opgesteld,
omschrijft een company secretary
van een betrokken onderneming
het als volgt: ‘Het executive committee
heeft een adviserende functie, met als
doel de door de raad van bestuur genomen
besluiten in de organisatie te
implementeren.’ Een andere secretary:
‘Het executive committee is meer een
intern overlegplatform dan een orgaan
dat daadwerkelijk besluiten neemt.’
Een exco lijkt dus vooral te worden
ingesteld door de leiding van de onderneming
om het beleid ondersteund
én uitgevoerd te krijgen. Via het exco
kunnen bestuurders draagvlak krijgen
bij het hoger management en kunnen
zij de gekozen strategie direct implementeren.
Een belangrijke notie is dat
juridisch gezien de bestuursbevoegdheid
uitsluitend bij de statutaire bestuurders
ligt. De leden van het exco
die niet de statutaire bestuurders zijn,
functioneren dus juridisch gezien onder
de verantwoordelijkheid van de
statutaire bestuurders.
DYNAmiEk
Daarom is het opvallend dat bij veel
ondernemingen de taakomschrijving
van de raad van bestuur en het executive
committee lijkt te overlappen. In
diverse reglementen die voor exco’s bij
de relevante ondernemingen gelden,
zie je onder meer terugkomen dat het
exco verantwoordelijk is voor de realisatie
van de doelstellingen, de strategie,
de resultaten en het maatschappelijk
verantwoord ondernemen. Dat
zijn volgens ons governancesysteem
ook precies de taken die binnen het
domein van de raad van bestuur vallen.
Niet-statutaire bestuurders opereren
in die omschrijving in hetzelfde
domein als de statutaire bestuurders,
maar zitten – vanwege hun niet-statutaire
status – niet in dezelfde verantwoordingslijn.
Een goed exco-reglement zou daarom
zo ingericht moeten zijn, dat alleen
de statutaire bestuurders uiteindelijk
de besluiten nemen, dat hun steun
voor besluiten die tot de bestuurstaak
behoren altijd nodig is en dat ze nooit
overruled kunnen worden door niet-
18 . management scope nr. 04 / 2013 . 19

GOVERNANcE
statutaire bestuurders. Want in dat geval
zou het ondernemingsbestuur buiten de
statutaire bestuurders om vorm krijgen,
en dat kan niet.
Veel vennootschappen benadrukken
om die reden dat het executive committee
geen besluitvormend orgaan is; uiteindelijk
worden de besluiten genomen
door de statutaire bestuurders. Maar de
vraag is of statutaire bestuurders ook
nog buiten de vergaderingen van het
exco (al dan niet voorbesproken) besluiten
nemen. Er zijn geen duidelijke regels
voor de mate waarin het bestuur zich in
de uitvoering van zijn taak kan laten bijstaan
door exco-leden. In veel gevallen
zullen de besluiten van het bestuur wel
degelijk binnen de vergadering van het
executive committee worden genomen,
en het is een interessante vraag in hoeverre
de dynamiek en bestuurlijke verhoudingen
binnen zo’n vergadering van
invloed zijn op de besluitvorming. Ook
daarom zou een duidelijke leidraad op
zijn plaats zijn – bijvoorbeeld dat een
besluit altijd volledig gesteund moet
worden door de statutaire bestuurders.
Zoiets is nergens vastgelegd.
SAmENSTElliNG
Net zomin als er een vaste taakomschrijving
van het exco is, zijn er geen
richtlijnen voor de samenstelling daarvan.
Als de rol van de niet-statutaire
bestuurders zuiver ondersteunend en
adviserend is, zou het logisch zijn als de
ceo het committee samenstelt – al dan
HET ExECUTIVE
COMMITTEE
MOET NIET
BELAST ZIjN
MET BESTUURS-
BESLUITEN
20 . management scope
niet onder goedkeuring van de raad
van commissarissen. Maar als het exco
wordt opgetuigd als een orgaan dat de
facto de onderneming bestuurt – waarin
de statutaire bestuurders optreden als
primi inter pares – dan valt te verwachten
dat de raad van commissarissen zich
actiever bemoeit met benoemingen.
Dan krijgt zo’n exco ook veel meer gewicht.
Maar ook hier ontbreken duidelijke
handvatten.
In dit verband rijst de vraag hoe het
dan zit met toezicht en verantwoording.
Ons vennootschapsrecht is duidelijk
over de bevoegdheidsverdeling binnen
een vennootschap. Kort gezegd is
de raad van bestuur belast met besturen,
houdt de raad van commissarissen
toezicht en staat het bestuur terzijde en
heeft de algemene vergadering van aandeelhouders
de restbevoegdheid.
VERANTWOORDiNG
Volgens ons governancesysteem legt het
bestuur verantwoording af aan de raad
van commissarissen en de aandeelhouders.
Maar in die verantwoordingslijn
is geen plaats ingeruimd voor het executive
committee. Uit een enquête die
de Monitoring Commissie Corporate
Governance Code liet uitvoeren onder
commissarissen van Nederlandse vennootschappen,
blijkt dat commissarissen
bijna nooit bij vergaderingen van
het exco zitten. Andersom schuiven
exco-leden wel regelmatig aan bij vergaderingen
van de raad van commissarissen
over specifieke onderwerpen.
De informatievoorziening over wat
er in het executive committee wordt
besproken, verloopt doorgaans via de
ceo. Die doet mondeling verslag bij de
raad van commissarissen – de notulen
van het executive committee gaan nooit
naar de raad van commissarissen. De
afstand tussen het exco en de raad van
commissarissen is dus behoorlijk groot.
Het is de vraag of dat wenselijk is in het
kader van transparante governance.
Het is dan ook niet verwonderlijk
dat sommige commissarissen vraagtekens
hebben bij de governance-structuur
rond een executive committee.
Een geïnterviewde commissaris zegt
DE TAAKOM-
SCHRIjVING
VAN RVB EN
ExECUTIVE
COMMITTEE
OVERLAPT
(anoniem) in de eerdergenoemde enquête:
‘Ik ben eigenlijk helemaal niet zo
gelukkig met die exco’s, omdat het echt
goed gemanaged moet worden, wil het
werken. Bij (….) is de zaak nogal veranderd
en die heeft dus een mengvorm
van statutaire directeuren en executive
boardmembers, die geen statutaire
verantwoordelijkheid hebben. Die zitten
bij vergaderingen en dat vind ik
een erg groot risico. Ik vraag me wel
eens af wat al die mensen hier doen.
Ik heb er moeite mee, omdat je toch
twee verschillende burgers aan tafel
hebt, de statutaire en niet-statutaire. In
mijn ogen moet je dat formeel zuiver
houden. Die mensen voelen dat er een
verschil is en dat is bepalend voor hun
gedrag.’
Een andere commissaris: ‘De nietstatutaire
bestuurders zitten ook bij de
strategiediscussie. Toch zie je in het vergaderspel,
als ik het zo mag noemen, dat
als we de strategie bediscussiëren dan
eerst één van de statutaire bestuurders
een kapstokinleiding geeft, met speerpunten.
Vervolgens komen er dan wat
andere mensen andere informatie presenteren.
Je ziet wel gelaagdheid – laat
ik het zo maar zeggen – in de inbreng,
de rol en de verantwoordelijkheid in
zo’n vergadering.’
AANSpRAkElijkHEiD
Een laatste interessant punt is de vraag
naar aansprakelijkheid. Dat een niet-
statutair lid van het exco juridisch
gezien geen statutaire verantwoordelijkheid
heeft, wil niet zeggen dat hij
nooit aansprakelijk kan worden gehouden.
Dat blijkt uit de zaak die gedupeerde
beleggers aanspanden tegen
leden van het executive committee van
Fortis. Daarbij werd – naast de ceo –
ook het niet-statutaire executive commitee
lid Gilbert Mittler begin 2012
door de rechtbank Utrecht veroordeeld
tot een schadevergoeding wegens
het misleiden van beleggers.
Besturen is een collectieve aangelegenheid
en de statutaire bestuurders
zijn hoofdelijk aansprakelijk. Bij executive
committees rijst de vraag of deze
collectieve taak niet teveel bij het exco
wordt gelegd.
Samenvattend is het wenselijk als
er enkele spelregels worden geformuleerd
voor de inrichting van executive
committees. Daarbij kan expliciet ge-
maakt worden wat de taken en verantwoordelijkheden
van het exco zijn.
Het exco zou niet belast moeten zijn
met het nemen van bestuursbesluiten,
maar met de voorbereiding en uitvoering
daarvan. Het is goed om helder
te formuleren hoe de besluitvorming
van een raad van bestuur in de context
van een executive committee tot stand
komt, bijvoorbeeld dat alle statutaire
bestuurders achter een besluit moeten
staan. Tenslotte zouden ook ankerpunten
voor de betrokkenheid van de raad
van commissarissen bij het exco op hun
plek zijn.
Eén van de sterke eigenschappen van
de Nederlandse corporate governance
code is dat deze niet star is, maar juist
flexibiliteit biedt (comply or explain). Ik
ben er ook zeker geen voorstander van
om alles met betrekking tot exco’s in
detail te regelen. Maar in het geval van
het executive committee ligt maar wei-
Advertentie
PEOPLE.IDEAS.NATURE.CREATIVITY
nig vast, terwijl de belangen groot zijn,
zodat het wenselijk is om duidelijke afspraken
over taken en verantwoordelijkheden
te hebben. De code is daar een
geschikte plaats voor.
Charles Honée is partner en
advocaat bij advocatenkantoor
Allen & Overy. Hij interviewt en
schrijft voor Management Scope
over corporate governance.
Deze bijdragen zijn terug
te vinden bij zijn profiel op
managementscope.nl/
manager/charles-honee.
Op 14 mei 2013: dé jaarlijkse conference (sinds 2000) 16 international keynote
speakers, 13 onverwachte intermezzo’s, 450 unieke bezoekers! WWW.PINC.NL

Legal. Finance. Process.
Altijd een oplossing. 100% resultaatgarantie.
WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.
FOTOGRAFIE SUZANNE KARSTERS
imPAcT
Prof.dr. Mijntje
Lückerath-Rovers is
hoogleraar Corporate
Governance aan
Nyenrode Business
Universiteit en
commissaris bij
Achmea en de ASN
Beleggingsfondsen N.V.
onlangs was ik één van de initiatiefnemers van een bijeenkomst
over de impact van de financiële sector op andere sectoren.
Impact betekent volgens Van Dale ‘uitwerking, invloed
en effect’. Dat de financiële sector invloed heeft op andere sectoren
staat buiten discussie. Veelal wordt dit aangetoond door getallen die
laten zien hoeveel geld er omgaat in de financiële sector ten opzichte van de
reële economie. Of wordt de omvang van de financiële sector afgezet tegen
het bruto nationaal product. De impact van de financiële sector op andere
sectoren zit hem echter niet alleen in de absolute of relatieve omvang, maar
juist in het feit dat de sector geldt als smeerolie voor andere branches. Denk
aan financieringsmogelijkheden voor duurzame energie, onderzoeksfondsen
voor een bijdrage aan onze kenniseconomie of investeringsmogelijkheden in
het verbeteren van de zorg.
Voorafgaand aan de bijeenkomst vroegen wij daarom aan verschillende
experts uit andere sectoren om hun visie op de impact die de financiële
sector heeft. Experts als Feike Sijbesma, Pauline van der Meer
Mohr, Jeroen de Haas, Wouter Bos, Agnes Jongerius en nog vele anderen
hebben hun verhaal gedaan. Deze gebundelde
Onze intuïtie is
van belang voor
herstel van de
financiële sector
visies zullen wij binnenkort beschikbaar stellen in
een publicatie. Uit het relaas van deze experts wordt
duidelijk dat de financiële sector de visie op zijn impact
vooral kan verbeteren door nadrukkelijker de
dialoog met de samenleving op te zoeken. Enkele
citaten: ‘Herstel van vertrouwen vergt tweerichtingsverkeer
tussen de sector en de samenleving.’ En: ‘Het
heeft weinig nut om de banken als hoofdschuldigen aan te wijzen. We
waren er allemaal bij toen het gebeurde en velen van ons hebben er zelf
van geprofiteerd, ook als consument.’ ‘Ook in de financiële sector is disconnect
en wantrouwen gegroeid. En ook hier zie je bij een aantal spelers
in de sector een tegenbeweging ontstaan naar herstel van verbinding en
vertrouwen.’
Het doet mij denken aan het boek van Daniel Kahneman Thinking,
Fast and Slow (vertaald als Ons onfeilbare denken). Hij legt daarin uit dat
wij op twee manieren denken: een snelle manier, de intuïtie, en een langzame
manier, de ratio.
In het herstel van vertrouwen in de financiële sector benadrukken
economen vooral het langzame denken, de ratio. De gebundelde visies
van de experts benadrukken eigenlijk vooral het belang van het snelle
denken, de intuïtie. We moeten weer voelen dat het vertrouwen er is.
De publicatie over Impact staat onder redactie van Daniëlle Balen, Nicolette
Loonen, Mijntje Lückerath-Rovers en Gwendolyn van Tunen. Interesse?
Mail naar ncgi@nyenrode.nl.
cOlUmN
nr. 04 / 2013 . 23

lEiDER
ScHAp
‘je moet een
eerlijk verhaal
vertellen’
Minder postbodes ontslaan, het pakketbedrijf uitbouwen
en een sociaal gezicht tonen. Als ceo van PostNL hanteert
Herna Verhagen een verrassend simpele strategische
agenda. Nu de uitvoering nog: krimp én groei.
interview Arjan Eleveld Tekst Marike van Zanten Fotografie Lex Draijer
e spreken Herna Verhagen
’s morgens vroeg, aan het
begin van een volle dag in
haar drukke agenda. Na het
strak geplande interview staat haar volgende
afspraak alweer klaar: een grote
aandeelhouder van PostNL. Ook met
andere belangrijke aandeelhouders
onderhoudt Verhagen een intensief
contact, zo’n vier keer per jaar. Goede
investor relations zijn cruciaal om de
aandeelhouders aangesloten te houden
in het transformatieproces dat PostNL
momenteel doormaakt, erkent ze.
Het post- en pakketbedrijf bevindt
zich in een lastige positie. Allereerst
financieel: door het afketsen van de
overnamedeal tussen UPS en het afgesplitste
TNT Express kan PostNL haar
belang van 29,8 procent in TNT niet
verzilveren om de forse schuldenlast
terug te brengen. Bovendien bevindt
PostNL zich met de brievenpost in een
krimpende markt, die saneren noodzakelijk
maakt. Bij de presentatie van
de jaarcijfers kondigde Verhagen dan
ook een nieuwe reorganisatie aan die
de komende jaren tussen de 2.700 en
24 . management scope nr. 04 / 2013 . 25

lEiDERScHAp iNTERViEW
‘ MET DE
BESPARINGEN
OP OVERHEAD
EN STAf DRUK IK
MIjN STEMPEL
OP DE PLANNEN’
3.500 banen zal kosten, vooral in management-
en stafposities. Vorig jaar
werd een eerdere reorganisatie stopgezet,
na problemen met de kwaliteit
van de bezorging. PostNL blijft de post
voortaan sorteren in 125 kleinere locaties,
in plaats van centralisering in negen
regionale sorteercentra.
Het ‘uitrolplan’ moet de komende jaren
290 miljoen euro aan besparingen
opleveren, maar het bedrijf bovenal een
nieuw toekomstperspectief geven door
de uitbouw van het pakkettensegment,
dat nu nog slechts vijftien procent van
de omzet realiseert. Dat moet een lastige
opdracht zijn: terugschakelen met
het postbedrijf en tegelijkertijd vooruitschakelen
met het pakketbedrijf.
Wat dat betreft lijkt PostNL wel een
beetje op een vrachtauto met een nietgesynchroniseerde
versnellingsbak. De
bestuurder moet goed kunnen ‘dubbel
klutsen’ om van een hogere naar een
lagere versnelling te gaan en vervolgens
weer op te schakelen. Gelukkig is
Verhagen toevallig dol op vrachtauto’s
en ander logistiek ‘speelgoed’. Inmiddels
zit ze bijna een jaar achter het stuur
bij PostNL, sinds ze Harry Koorstra
opvolgde na diens vertrek wegens een
conflict met de raad van commissaris-
sen. Wat is haar bestemming en in hoeverre
verschilt haar rijstijl van die van
haar voorganger?
° Waarin uit zich uw eigen stijl als
bestuurder in de aangekondigde veranderingen
bij PostNL? ‘Vooral in het
nieuwe reorganisatieplan. Er worden
minder postbodes overcompleet en er
wordt weer meer waarde gehecht aan
ervaring. Dat is een belangrijke keuze,
net als de beslissing om te besparen op
overhead en staf. Mijn handtekening
staat verder op het toekomstige profiel
van dit bedrijf: een klein en winstgevend
postbedrijf, naast een sterk groeiend
pakketbedrijf. Ook vinden we het
sociale gezicht van PostNL richting
onze eigen medewerkers van groot
belang. Zo stoppen we veel energie en
menskracht in het van werk naar werk
begeleiden van postbodes, voor wie we
een baan buiten dit bedrijf proberen te
vinden. Bovendien creëren we 1.700
banen voor mensen met een afstand
tot de arbeidsmarkt. Op die manier
kun je als groot bedrijf een bijdrage leveren
aan de maatschappij.’
° Maakt u daarmee andere keuzes
dan uw voorganger? ‘Ik kijk nooit
naar de verschillen tussen Harry en
mij, tussen het oude en het nieuwe
PostNL. Het gaat mij om de toekomst
van dit bedrijf: waar gaan we als Post-
NL naar toe, waar willen we staan in
2017 en welke stappen zijn nodig om
daar te komen? Daartoe heb ik als ceo
bepaalde keuzes gemaakt, samen met
anderen.’
° In die keuzes spelen de stakeholders
een nadrukkelijker rol. Is dat een
herijking van de rol van de aandeelhouder?
‘Ik zie dat absoluut niet als een
herweging. Aandeelhouders zijn de eigenaren
van dit bedrijf, voor wie je met
elkaar werkt. Maar als je met PostNL
een goed resultaat wilt behalen, moet
je álle stakeholders goed bedienen, dus
ook je consumenten, je medewerkers,
de vakbonden, de pensioenfondsen en
de politiek. Een goede samenwerking
met stakeholders is cruciaal voor een
goede performance en daarmee uiteindelijk
ook belangrijk voor onze aandeelhouders.
We hebben dus een palet
aan stakeholders te managen.’
° Is die zwaardere nadruk op alle
stakeholders een les die is geleerd uit
de stukgelopen reorganisatie en het
negatieve sentiment dat daarvan het
gevolg was? ‘We hebben de reorganisatie
niet stopgezet vanwege een negatief
sentiment, maar omdat deze niet de
resultaten opleverde waarop we hadden
ingezet qua kwaliteit, efficiency en
kostenbesparing. We hadden de nieuwe
logistieke structuur onvoldoende
getest, waardoor er fouten bij de uitrol
werden gemaakt. Verder zat er geen
goede balans tussen ervaren en nieuwe,
niet-ervaren medewerkers. Bovendien
was de leercurve van nieuwe medewerkers
langer dan we hadden ingeschat.
Daardoor konden we niet voldoen
aan de kwaliteitsverwachting van consumenten
en ontstond er een negatief
sentiment. Maar dat was een gevolg
van de fouten bij de uitrol en vormde
op zichzelf niet de reden om de reorganisatie
te stoppen.’
‘ IK KIjK NOOIT
NAAR DE
VERSCHILLEN
TUSSEN HET
OUDE EN
HET NIEUWE
POSTNL’
° Speelde interne weerstand tegen
verandering een rol? ‘Ik heb de houding
van onze medewerkers ten aanzien
van de reorganisatie niet als weerstand
tegen verandering ervaren, maar
als een reactie op het kwaliteitsverlies.
Bij PostNL draait álles om kwaliteit.
Onze mensen gáán ervoor om elke
dag die depots weer leeg te krijgen en
de post goed te bezorgen. Daar hebben
we heel hard aan gewerkt en sinds
oktober zitten we weer boven de norm.
Dat zijn belangrijke leerpunten, die we
hebben meegenomen bij de nieuwe reorganisatie.’
° PostNL is lang negatief in het
nieuws geweest met kwaliteitsproblemen,
inkrimpingen en pensioenperikelen.
Bent u als nieuwe ceo in zo’n
situatie slachtoffer van de omstandigheden,
of kunt u de dynamiek rondom
het bedrijf actief veranderen? ‘Ik denk
dat de sfeer rondom het bedrijf de afgelopen
maanden al wat veranderd is,
Herna Verhagen (47)
Opleiding
Nederlands recht (Radboud Universiteit Nijmegen) en personeelwetenschappen (Universiteit
van Tilburg), international management (INSEAD), economie (Londen School of Economics)
en een MBA (Stanford)
Loopbaan
2012 - heden Ceo en voorzitter raad van bestuur PostNL
2011 - 2012 Lid raad van bestuur PostNL
2007 - 2011 Managing director hr TNT
2003 - 2007 Directeur commercie TNT Nederland
2001 - 2002 Directeur key accounts en consumentenmarkt TNT
1999 - 2001 Directeur key accounts TPG Post
1996 - 1999 Directeur Mailprofs
1995 - 1996 Operational manager Mailprofs
1993 - 1995 Sales manager Mailprofs, voorzitter or TPG Post Mediaservice
1991 - 1993 Manager hr PTT Telecom
26 . management scope nr. 04 / 2013 . 27
Interesses
Reizen
Privé
Getrouwd
Meer over
Herna Verhagen op
www.managementscope.nl

lEiDERScHAp
zowel intern als extern. Onder onze
eigen medewerkers peilen we dat door
motivatieonderzoeken en in persoonlijke
gesprekken. Bovendien kan iedere
medewerker mij e-mailen. Ik krijg
echt enorm veel e-mails. Aan de veranderende
toon van die mails merk je dat
we een goede weg zijn ingeslagen. Wat
de externe dynamiek betreft: PostNL
zal nooit helemaal uit het nieuws blijven,
omdat we als bedrijf zo zichtbaar
zijn voor elke Nederlander. Je kunt niet
bepalen wat een krant schrijft, maar je
kunt wel benadrukken wat een mooi
bedrijf dit is. Je moet een verhaal vertellen,
eerlijk zijn over wie je als Post-
NL wilt zijn en laten zien welke toekomst
het bedrijf heeft, ondanks alle
stappen die we nog moeten nemen. Ik
ben trots op dit bedrijf. Die trots probeer
ik extern, maar ook intern over
te dragen: op managers, maar ook op
de postbodes en sorteermedewerkers,
die ik vaak bezoek. We moeten als
management de trots van onze eigen
medewerkers koesteren: zijn we ver-
28 . management scope
‘ DAT DE UPS-DEAL AfKETSTE WAS
EEN TELEURSTELLING, MAAR WE
WAREN VOORBEREID’
bonden met de mensen die voor ons
werken? Stimuleren we datgene waar
mensen trots op kunnen zijn? Richten
we ons op een helder doel: heeft iedereen
voor ogen waar we naartoe gaan?
Ik ben ook trots op bijvoorbeeld het
World Food Program, waarbij we actief
betrokken zijn, maar het zijn uiteindelijk
de medewerkers die het geld
daarvoor bij elkaar brengen.’
° Naast saneren moet u ook een
groeistrategie aansturen. Hoe combineert
u dat? ‘In het postbedrijf hebben
we te maken met krimp, in het pakkettenbedrijf
zijn we juist sterk gericht
op groei. Die groei wordt gedreven
door de toename in e-commerce en
webshops, maar ook door de kansen
die het veranderende consumentengedrag
biedt voor het ontwikkelen van
nieuwe diensten. Tegenwoordig kopen
bijvoorbeeld steeds meer mensen hun
tv of koelkast op internet. De levering
van dat soort zware aankopen kan niet
plaatsvinden door één persoon, maar
vraagt om een two man delivery. Wij
hebben dus een nieuw distributienetwerk
opgezet voor het leveren en in
huis plaatsen van zware spullen. Een
ander voorbeeld is secure delivery: het
bieden van beveiligd vervoer voor bijvoorbeeld
mobiele telefoons en juwelen.
We bieden klanten ook een keten
van diensten aan: van fulfillment en
warehousing tot en met het bouwen
van webshops. Voor consumenten
hebben we mijnpakket.nl ontwikkeld,
waarmee klanten een persoonlijk profiel
kunnen aanmaken met hun aflevervoorkeuren.
We hebben inmiddels al
profielen van twee miljoen Nederlandse
consumenten. Dat soort nieuwe dienstverlening
ontstaat doordat je nieuwe
kansen ziet én weet te pakken.’
° Maar je kunt niet overal tegelijk
innoveren, anders wordt het een rommeltje…
‘Dat moet je goed sturen, ja.
Post en pakketten moeten goed samenwerken
wanneer hun logistieke
ketens elkaar kruisen bij klanten die
zowel brieven als pakketten aanbieden,
maar ze moeten tegelijkertijd focus
op hun eigen markt hebben. Bij het
pakketbedrijf zijn we nu bijvoorbeeld
bezig met de uitrol van een geheel
nieuwe infrastructuur: we bouwen in
Nederland momenteel achttien nieuwe
sorteer- en distributielocaties. Inmiddels
zijn er acht open, dit jaar volgen er
weer vijf en volgend jaar nog eens. Die
achttien centra kunnen een groei van
het volume tot 170 miljoen stuks aan.
Bovendien komen we zo dichter op het
eindproces te zitten, dus bij de distributie
naar de consument. Daardoor kun
je mooie nieuwe concepten in de markt
zetten, zoals de mogelijkheid voor klanten
om een pakket tot 24:00 uur aan te
leveren, dat meteen de volgende dag
bezorgd wordt. Bovendien vergroot je
de kwaliteit en de efficiency, doordat
de nieuwe infrastructuur minder
Adverteerders, marketeers en
decisionmakers opgelet:
NRC Media heeft speciaal voor 15 branches de belangrijkste trendonder-
zoeken geduid en samengevat. Van Zakelijke Dienstverlening tot Non-
profit, van Telecom tot Cultuur, Automotive of FMCG.
Nieuwe feiten over uw markt en doelgroepen die u waarschijnlijk nog
niet kent zijn vanaf nu beschikbaar. Insights, specifiek en zakelijk zeer
relevant voor uw branche waarmee uw omzet aanzienlijk kan stijgen.
Met de unieke bundeling van uw en onze kennis kunt u nog beter uw
doelgroep vinden, bereiken, maar vooral: aan u binden.
Download uw eigen brancherapport of een van de 14 andere branche-
rapporten op nrcmedia.nl/insights.
Automotive Insight - NRC Media - 2013
Luxury en Lifestyle Insight - NRC Media - 2013
Automotive
Insight
Luxury en Lifestyle
Insight
1
1
Charitatief Insight - NRC Media - 2013
Opleiding en Ontwikkeling Insight - NRC Media - 2013
Charitatief
Insight
Opleiding en
Ontwikkeling
Insight
voor de beslisser van vandaag en morgen
1
1
Consumentenelektronica, ICT en Telecom Insight - NRC Media - 2013
Consumentenelektronica,
ICT en Telecom
Insight
Overheden en
Non-profit
Insight
1
1

lEiDERScHAp
‘ IK WIL EEN
TEAM DAT
GAAT VOOR EEN
GEZAMENLIjK
DOEL’
logistieke schakels telt. Bij het pakketbedrijf
zijn we er dus primair op gericht
om alle kansen die zich voordoen
in de markt en bij klanten te realiseren.
Dat leidt tot een sterke groei en daarvoor
heb je die centra nodig. Dat is een
heel andere dynamiek dan bij het postbedrijf.
Het aansturen van het geheel is
dus een combinatie van samenwerking
en focus.’
° Moet de wijziging van de topstructuur
en het installeren van een
nieuw executive committee ook tegen
die achtergrond gezien worden? ‘Ja, voor
mij was het belangrijk om de mensen
die verantwoordelijk zijn voor de business
bij elkaar te halen in één team. We
hebben bij PostNL een cultuur nodig
waarin je met elkaar gaat voor één
gezamenlijk doel. Dat vraagt om een
executive committee waarin mensen
verbonden zijn met dat gezamenlijke
doel, goed met elkaar samenwerken en
eerlijk naar zichzelf en elkaar durven
zijn. Give and take, op een route van
vier of vijf jaar. Daarbij moet je helder
met elkaar definiëren waar je samenwerkt
en waar je juist focus nodig hebt
om te kunnen excelleren. Dat gesprek
moeten ze met elkaar voeren: wat doen
30 . management scope
we samen, wat doe ik alleen? Als ceo
let ik daarop. Ik maak zelden mee dat
we er niet met elkaar uitkomen.’
° Er zijn bij het formeren van de
nieuwe topstructuur ook twee directeuren
vertrokken. Is dat de onvermijdelijke
consequentie als u als ceo uw
eigen team om u heen verzamelt? ‘Dat
kan, ja. Maar het hangt af van de situatie,
het is niet het panacee voor alle
kwalen. Ik vond het in mijn situatie
van belang om een team te creëren dat
met elkaar gaat voor één doel. En ik
ben er vervolgens aan gaan werken om
dat team ook te krijgen. Het is belangrijk
om steeds voor ogen te houden:
waar wil je met dit bedrijf naartoe?
Waar willen we in 2017 staan en hoe
wil je die doelen bereiken? Een goed
team is cruciaal om dat pad succesvol
te kunnen belopen.’
° Het niet doorgaan van de deal
met UPS moet een enorme impact
hebben gehad op de plannen… ‘Het
moment dat we hoorden dat het niet
doorging, was er teleurstelling. Maar
we hadden wel meteen ons antwoord
klaar. Want als je op dat moment nog
een nieuwe strategie moet gaan bedenken,
ben je te laat. Gelukkig is een deal
als die tussen TNT en UPS vrij digitaal:
het gaat door of het gaat niet door.
Je kunt dus al vroeg beginnen met
denken in scenario’s: wat doen we als
het doorgaat en wat als het níet doorgaat?
Dan word je tenminste niet verrast.
Dus toen de deal uiteindelijk niet
door bleek te gaan, waren we er klaar
voor: we wisten welk scenario in werking
trad.’
° Is het samenspel tussen bestuur
en commissarissen bij PostNL intensiever
dan in een going concern? Komen
jullie vaker bij elkaar en wordt er meer
op het scherp van de snede gediscussieerd?
‘We hebben zonder uitzondering
een volle agenda in de commissaris-
senvergadering, maar dat was altijd al
zo. En als er tussentijds iets belangrijks
is, plan je een conference call.’
° Zelf heeft u ook twee commissariaten:
bij Nutreco en bij SNS Reaal.
Hoe combineert u dat met uw baan
hier? ‘Door heel veel te werken: zes, zeven
dagen per week.’
° SNS is ook nog eens een intensief
commissariaat. Heeft u overwogen
uw toezichtfunctie(s) af te stoten? ‘Mijn
commissariaten brengen me ook veel:
ervaringen uit andere ondernemingen
en in andere sectoren. Je leert veel en
je overziet nieuwe markten die je ook
weer ideeën geven voor je eigen bedrijf.
Omdat ik regelmatig zelf aan de
andere kant van de tafel zit, ben ik me
ook veel bewuster van wat mijn eigen
commissarissen nodig hebben om hun
rol goed te vervullen. En als je het naar
je zin hebt, en dat héb ik, dan kun je
heel veel aan.’
Arjan Eleveld is directeur bij
LTP Business Psychologists.
Hij interviewt en schrijft
voor Management Scope
over persoonlijk leiderschap.
Deze bijdragen zijn terug
te vinden bij zijn profiel
op managementscope.nl/
manager/arjan-eleveld.

HR
BiNDEN, BOEiEN
lOSlATEN
Alleen een drastische maatregel maakt vrije doorstroom op
de verstopte arbeidsmarkt mogelijk: afscheid van het vaste
contract. Organisaties kunnen niet snel genoeg beginnen
met het implementeren van nieuw, strategisch hr-beleid.
Tekst jan Schaap
e arbeidsmarkt zit
op slot. Veel mensen
zouden graag
een andere baan willen,
bij een ander bedrijf of in een andere
sector. Maar aantrekkelijke vacatures
zijn schaars. Economische malaise
blokkeert de doorstroming van jong en
oud talent. Investeringen in scholing
nemen af, met name voor 45-plussers,
uitgerekend de groep die daar vanwege
employability het meest bij gebaat is.
Intussen moeten we wel steeds langer
doorwerken: nu tot 67, straks wellicht
tot 70+. In de huidige tijd lijken
45-plussers al afgeschreven, terwijl ze
nog een halve carrière te gaan hebben.
Dat is een doemscenario voor jong en
oud. Nu, maar vooral ook straks als de
economie weer aantrekt en we door
vergrijzing en achterstallige talentontwikkeling
niet meer de juiste mensen
kunnen krijgen. We zien dat nu al gebeuren
in technische beroepen. En dat
is nog maar het begin.
32 . management scope
De oplossing? Mijn overtuiging is dat
we de doorstroming alleen op gang krijgen
met een drastische maatregel: nooit
meer vaste contracten voor leidinggevende
posities. Geen arbeidsovereenkomsten
meer voor onbepaalde tijd,
maar overeenkomsten die een eindtermijn
hebben, gekoppeld aan taakstellingen
en resultaten. Te beginnen in
hogere managementlagen. En dan van
daar af laten zien hoe positief het werkt
als mensen heldere taken krijgen, voor
heldere projecten, met heldere doelstellingen
en termijnen. En individuen die
zelf de regie krijgen over hun carrière,
in plaats van dit over te laten aan de afdeling
management development.
De lengte van een contract hangt dan
af van de taken en de tijd die daarvoor
nodig is. Je huurt mensen in voor een
gedefinieerde klus.
pRiNcipiëlE kEUzES
Is het gewaagd om te stoppen met vaste
contracten? Ja en nee. Natuurlijk: het is
een breuk met een decennialange traditie.
Maar het is ook wel hoog tijd voor
een nieuwe kijk op arbeidsrelaties. Nú
al zijn vaste aanstellingen lang niet meer
zo vast als vroeger. Maar bovenal zijn
ze voor niemand goed: ze veroorzaken
verstoppingen op de arbeidsmarkt en
in organisaties. Medewerkers kruipen
in hun schulp, gaan risico’s mijden en
zetten uiteindelijk geen stap meer dan
nodig.
Minister Lodewijk Asscher van Sociale
Zaken en Werkgelegenheid is eveneens
tot dat inzicht gekomen: ook hij
VASTE
CONTRACTEN
ZIjN fUNEST
VOOR DE
ARBEIDSMARKT
EN BEDRIjVEN
ziet meer heil in eindige arbeidsrelaties.
In Het Financieele Dagblad benadrukte
hij onlangs: ‘Het moet niet gaan om het
versoepelen van het ontslagrecht, maar
om het versoepelen van de mogelijkheden
om van de ene naar de andere baan
over te stappen.’ Ook Asscher begrijpt
dat dat flexibiliteit brengt, en ruimte
om mee te bewegen met veranderende
omstandigheden. Een strategisch hrbeleid.
Staat dit onderwerp bij u al op de
agenda, in uw rvb en rvc? Slaagt u erin
om uw personeelsbestand voldoende
in beweging te houden en talenten van
alle leeftijden (dus ook 50-plussers) genoeg
ruimte te geven om vooruit te komen,
binnen én buiten uw organisatie?
Wie in de toekomst de beste talenten
wil kunnen aantrekken, moet nú principiële
keuzes maken en hr-beleid ontwikkelen
dat geplande in- en uitstroom
van talent van alle leeftijden stimuleert.
Hierdoor worden multicompany, multi-industrie
en multifunctie carrières
mogelijk, waardoor talent tot op hoge
leeftijd inzetbaar kan blijven. Bedrijven
zullen zo mensen ook in het tweede deel
van hun arbeidzame leven tot op hoge
leeftijd eindige contracten kunnen aanbieden.
Mocht u niet overtuigd zijn van
de noodzaak, bekijk het dan eens zo:
Wilt u écht dat uw mensen de komende
vijf jaar allemaal blijven zitten waar ze
zitten? Bereikt u dan de veranderingen
die u wilt? Of voorziet u stilstand, achteruitgang
en gemiste kansen?
cASTiNG
Overstappen op strategisch hr-beleid
heeft grote implicaties. Het betekent
je mensen durven loslaten en de individuele
verantwoordelijkheid voor de
carrière ondersteunen en bevorderen,
in plaats van alle aandacht te richten
op het vasthouden van talent. Dat kun
je niet overlaten aan de hr-afdeling,
die immers de handen al vol heeft aan
alle wijzigingen rond pensioenen, beloningsbeleid
en reorganisaties. De keuze
voor op de lange termijn gericht perso-
STRATEGISCH
PERSONEELS-
BELEID IS EEN
BOARDROOM
ISSUE
neelsbeleid is primair een boardroom
issue. Pas als daar de keuze is gemaakt
voor strategisch hr-beleid en alles wat
daarbij hoort, is de afdeling hr aan de
beurt.
De strijd om de beste talenten zal
blijven. Daarom ligt de grote uitdaging
in het creatief omgaan met de schaarste
aan talent. In het aantrekken van talent
uit andere sectoren. Door uw bedrijf
te profileren als aantrekkelijke werkomgeving
voor high potentials van alle
leeftijden, waar diversiteit in de bemanning
hoog in het vaandel staat. Waar
doorstroming bijdraagt aan de beschikbaarheid
van uitdagende projecten en
rollen.
Wie zorgt er bij zo’n los-vaste betrokkenheid
nog voor de broodnodige
scholing van de werknemer? Die verantwoordelijkheid
ligt bij beide partijen.
De werkgever heeft er belang bij dat
het individu voldoende is geschoold om
alle taken optimaal uit te voeren, en zal
ook zijn verantwoordelijkheid nemen
voor de langetermijnontwikkeling en
zelfredzaamheid van het individu. Maar
de eerste verantwoordelijkheid ligt bij
de werknemer zelf. Die zal meer dan nu
in zichzelf moeten investeren. Je voert
straks zelf immers de regie over je eigen
carrière. Dan kan het in mijn ogen niet
anders dan dat je ook – al dan niet met
een bijdrage van je werkgever – continu
aan jezelf blijft werken.
Naast scholing zal extra aandacht nodig
zijn voor het verbinden van de (tijdelijke)
werknemers met de onderneming.
Professionele selectie en casting van
de medewerkers zijn belangrijke voor-
waarden voor succes, naast de extra tijd
die besteed moet worden aan het ‘onboarden’
van betrokkenen.
DUiVENTil
Kortom: zet uw deuren open! Niet later,
maar nú. De bal ligt bij de rvb en rvc:
zij zijn aan zet om deze nieuwe manier
van omgaan met arbeidsovereenkomsten
op de agenda te zetten én te houden.
Dat kun je niet delegeren aan hr.
Op de arbeidsmarkt van straks is de
aantrekkingskracht van uw bedrijf op
talenten van alle leeftijden cruciaal voor
uw voortbestaan. En dus hoort dit dossier
op het bordje van bestuurders en
toezichthouders.
Zo wordt uw bedrijf een georganiseerde
duiventil waar high potentials
van alle leeftijden in- en uitvliegen.
Waar niemand meer een life long carrière
bij één bedrijf ambieert. Daar is niks
mis mee. Regelmatig switchen helpt
werknemers om een interessante partij
te blijven op de arbeidsmarkt en hun
‘houdbaarheidsdatum’ op te rekken. U
helpt het straks aan gemotiveerde, gedreven
en ervaren medewerkers, die
weten hoe de wereld in elkaar zit en die
nieuwe inzichten uit andere bedrijven
en sectoren meebrengen.
Jan Schaap is directeur van
Schaap & Partners Executive
Search Consultants. Hij
interviewt voor Management
Scope over sustainable HR.
Deze bijdragen zijn terug
te vinden bij zijn profiel
op managementscope.nl/
manager/jan-schaap.
nr. 04 / 2013 . 33

Oranje is
kansen zien
De wereld ligt vol met kansen. Om u te helpen kansen te benutten in het buitenland is
uw relatiemanager de schakel naar ons internationale netwerk. Want ING biedt kansen met
eigen kantoren in landen zoals Duitsland, Polen, Turkije, India en Rusland. We zijn actief in
meer dan 40 landen wereldwijd. Hierdoor kunt u profi teren van veel lokale expertise.
Wilt u weten wat we voor u kunnen betekenen? Kijk op ING.nl/zakelijk.
In de Nederlandse bestuurskamers wordt volop geanticipeerd
op de veranderende economie. De kansen zijn er:
organisaties met oog voor open innovatie, co-creatie en
lokale en globale mogelijkheden ontsnappen aan nulgroei.
Wel moeten bedrijven en overheid minder traag worden.
36 BeN veRwAAyeN
VISIE OP GROTE
VRAAGSTUKKEN
42 ANAlyse
STUG DOORGAAN
LEIDT TOT SUCCES
DOSSiER
Nieuwe
ecoNomie
48 RoNde TAFel
SOMBEREN IS
ECHT ONNODIG
54 vAN lede eN vAN wijk
DE SLAKKENGANG
VAN BV NEDERLAND

Ben Verwaayen stapt op als topman van Alcatel-Lucent,
maar blijft zich roeren in het maatschappelijk debat. ‘De
top van het bedrijfsleven is veel te stil.’ Over leiderschap,
de veranderende economie en kansen.
interview jurgen van Weegen Tekst Paul Groothengel Fotografie Marco Bakker
eind april vertrekt Ben
Verwaayen als topman bij
Alcatel-Lucent. Hij is ontegenzeggelijk
een van de
iconen uit de Nederlandse bestuurswereld.
Op 36-jarige leeftijd werd Verwaayen
directeur van PTT Telecom, was
daarna onder meer zes jaar topman
van British Telecom en een half decennium
ceo van Alcatel-Lucent. Hij is
en blijft zichtbaar, en wil dat ook zijn.
Van optredens bij een tv-programma
als Zomergasten tot toespraken voor
studenten; ‘Big Ben’ spreekt zich graag
uit en is gek op debat. ‘Ik houd heel erg
van assertiviteit. De top van het Neder-
landse bedrijfsleven is veel te stil. Tja,
beursgenoteerd, zeggen ze dan. Maar
dan zeg ik: who cares? Luid en hoorbaar
participeren in het debat, dat hoort bij
je maatschappelijke rol als leider.’
Gevraagd naar een terugblik op
zijn ontwikkeling als leider blijkt ‘verandering’
het sleutelwoord te zijn binnen
Verwaayens ontwikkeling. Over
zijn vertrek bij Alcatel-Lucent wil hij
niet teveel kwijt. ‘Eigenlijk ben ik altijd
bezig geweest met verandering, bij
ieder bedrijf waar ik heb gewerkt, van
de eerste dag tot de laatste dag. Als ceo
had ik de mogelijkheid veranderingen
echt door te kunnen voeren, maar ook
in het begin van mijn loopbaan was ik
DOSSiER
Nieuwe
ecoNomie
‘Leiders
zijn beperkt
houdbaar’
ermee bezig. Bijvoorbeeld toen ik een
pr-afdeling opzette binnen het Amerikaanse
ITT. Dat was een bedrijf dat
destijds nog nooit van pr had gehoord,
maar wel met grote imagoproblemen te
kampen had. De essentie voor iedere
organisatie is om te blijven veranderen.
Om de dynamiek telkens opnieuw uit
te vinden, omdat je nu eenmaal voortdurend
te maken hebt met veranderende
omstandigheden.’
° Wat is de kunst van leiderschap
om organisaties in turbulente omstandigheden
te bewegen tot verandering?
‘De kunst is om vaardigheden, intuïtie
en kennis met elkaar te verbinden tot
36 . management scope nr. 04 / 2013 . 37

DOSSiER NiEUWE EcONOmiE Ben Verwaayen (61)
‘ EEN
EINDDATUM
KIEZEN IS ALS
CEO HET
MOEILIjKSTE
DAT ER IS’
effectiviteit. Om mensen dingen te laten
doen waarvan ze zelf dachten dat ze
dat niet in zich hadden. Dat vind ik het
toppunt van genoegen. Samen doelen
halen, alles uit een team halen. Waarbij
je weet wat je klanten willen: waar voor
hun geld.’
° Wat is ervoor nodig om het beste
uit mensen te halen? ‘Er zijn drie dingen
die je in dit opzicht als leider kunt
doen. Ten eerste: een stip op de horizon
zetten, een stip die het wezenlijke doel
van je onderneming markeert. Belangrijk,
want daarmee kun je veel creatieve
energie losmaken. Maar het is tegelijk
ook het moeilijkste wat er is: je kunt die
stip verkeerd kiezen, te ver weg zetten,
et cetera. Als tweede is de toon die je
aanslaat belangrijk. Op dit punt is mijn
belangrijkste les: wees gewoon jezelf.
Stel je op als meewerkend voorman,
ga mee naar klanten, zo werk je aan de
juiste toonvorming. En als derde punt:
kies de juiste mensen om je heen.’
° Koos u dan mensen die in hun
gedrag op u leken? ‘Haha, juist niet. Je
moet complementair aan elkaar zijn.
Daarbij moet je als ceo de organisatie
ingaan. Dat hoeft niet altijd fysiek, zeker
bij grote organisaties is dat ondoenlijk,
dus je moet goed gebruikmaken
van de technologie, zoals interne communities.
Volg al die interne discussies!
Hoe meer interactie je hebt, fysiek of
online, des te eenvoudiger wordt het
om als topman met veel medewerkers
te praten en te ervaren waar de toptalenten
zitten. Ik heb geregeld jonge
medewerkers, die totaal niet in de bestaande
management-hiërarchie zaten,
uitgekozen voor hoge managementposities.
Heel soms zie je ze opeens:
de medewerkers die anderen weten te
inspireren, die weten te sprankelen, die
het vermogen hebben de dingen heel
anders te zien en aan te pakken. Ik heb
bij Alcatel-Lucent een jonge vrouw van
35 jaar benoemd tot wereldwijd hr-directeur.
Dat is voor zo’n groot bedrijf in
transformatie een zeer belangrijke job.
Ik kwam haar tegen via onze interne
elektronische media. Daar vertelde ze,
met nog een paar jonge medewerkers,
zeer inspirerend waarom en hoe het
anders zou moeten met Alcatel-Lucent.
De vergadertijgers riepen meteen
dat haar benoeming een sociaal experiment
was, maar ik heb toch doorgezet.
Ze doet het fantastisch.’
° In het veranderen van bedrijven,
ofwel het ontwikkelen van mensen,
stuit je altijd op een weerbarstige laag
van cynici. ‘Niemand wordt als cynicus
geboren. Het is legitiem als mensen na
een woelige verandering even willen
consolideren. In de reis die je door de
jaren in een bedrijf maakt, behoor je
soms tot de vernieuwers, soms tot de
behoudende groep. Het is aan de leider
om te bezien of zijn managers en medewerkers
nog voldoende vernieuwing
in zich hebben, die dat behoudende
meer dan compenseert.’
° Waar trekt u de grens tussen
doorontwikkelen en afscheid nemen
van deze groep? ‘Dat ligt er ook aan
hoe je als leider binnenkomt. Kom je
van buiten, zoals bij mij een aantal malen
het geval was, dan vraag je eerst:
wie zijn hier de spinnen in het web?
Dan stapt er altijd een aantal mensen
naar voren dat zichzelf heel belangrijk
vindt. Die moeten dan als eerste weg.
Niet omdat het slechte managers of
medewerkers zijn, maar omdat ze alles
tegenhouden. De rest krijgt geen lucht
meer. Die mensen wegsturen, is het
makkelijkst als je nog maar kort ergens
zit. Na een paar jaar wordt dat al veel
lastiger, want dan ben je veel meer een
van hen. Daarom geloof ik ook zo in
de beperkte houdbaarheid van leiders,
met uitzondering van ondernemers die
hun eigen bedrijf aansturen.’
° Dus na pakweg vijf jaar moet je
als ceo opstappen? ‘Het kiezen van de
einddatum is het moeilijkste dat er is,
omdat het altijd pijn doet. Het is treurig
dat je afscheid moet nemen. Maar
dat moment komt altijd. Of omdat je
op elkaar bent uitgekeken, of omdat
de toezichthouders het met je gehad
hebben, of omdat de markt roept dat
je weg moet. Ik heb dat nu een keer of
vier meegemaakt en het is telkens weer
lastig. Waarom? Omdat je moet durven
bekennen dat er een onontkoombare
eindigheid zit in je effectiviteit voor de
onderneming.’
° Hoe kijkt u, met uw buitenlandse
ervaring, aan tegen de economische
situatie in Nederland? Hoe beoordeelt
u onze concurrentiepositie? ‘Ik woon
al vijftien jaar niet meer in Nederland,
‘ EUROPA TELT
425 MILjOEN
BURGERS
DIE KUNNEN
INNOVEREN EN
ONDERNEMEN’
maar volg het land uiteraard op de
voet. Want ik ben en blijf een Nederlander.
De economische situatie van
Nederland moeten we plaatsen in de
Europese context. Het is natuurlijk heel
erg wat er nu in Europa gebeurt. We
worden verscheurd door twee drijfveren.
Ten eerste durft geen Europees politicus
meer iets positiefs te zeggen over
Brussel. Dat is niet zo gek ook, als je
ziet welke keuzes ze in Brussel maken.’
° Zoals? ‘Het is natuurlijk van de
zotte dat ze van de nieuwe Europese
begroting veertig procent willen uitgeven
aan landbouw, terwijl dat hooguit
drie procent uitmaakt van onze Europese
economie. Gevolg: Europa beknibbelt
op uitgaven waarmee je innovatie
en r&d kunt stimuleren. En daar
moeten we het nou net van hebben in
de toekomst, dus bizarder kan het niet.
Ten tweede valt Europa uiteen in twee
delen. Een noordelijk blok waar lan-
den als Duitsland, Nederland en Zweden
zeggen: ieder land moet zijn eigen
broek ophouden. In het zuidelijk blok
roepen landen als Spanje en Italië: laten
we solidair met elkaar zijn, jullie betalen
voor ons.’
° Ondertussen neemt de wereldconcurrentie
toe. ‘Precies, die twee
drijfveren verdoezelen het wezenlijke
vraagstuk waar Europa nu voor staat:
ons concurrentievermogen blijft de
laatste tien jaar in toenemende mate
achter bij de rest van de wereld. Europese
politici zijn vooral druk met
vraagstukken die gaan over de verdeling
van geld, boven vraagstukken die
gaan over ons vermogen om geld te
verdíénen. Hoe verdelen we de ellende,
in plaats van: hoe komen we uit de ellende.
De Europese dynamiek, die er
eerder zeker was, is vastgelopen in vragen
als: hoe krijgen we terug uit Brussel
wat we aan geld gegeven hebben? Hoe
Opleiding
Recht en internationale politiek,
Universiteit Utrecht
Nevenfuncties
Commissaris AkzoNobel,
lid European Round Table,
voorzitter Energy and
Climate Change Board,
lid van de rvc van het
World Economic Forum
Loopbaan
2008 - 2013 Ceo Alcatel-Lucent
2004 - 2008 Ceo British Telecom
1997 - 2002 Coo Lucent Technologies
1988 - 1997 Algemeen directeur KPN
1983 - 1988 Operationeel directeur ITT
1975 - 1983 Diverse functies bij ITT
Interesses
Voetbal, darts, politiek, koken
Thuis
Getrouwd, twee kinderen,
drie kleinkinderen
Meer over
Ben Verwaayen op
www.managementscope.nl
zorgen we bijvoorbeeld dat onze Zuid-
Franse boeren hun landbouwsubsidie
houden? Doodzonde. Niemand kijkt
meer wat Brussel nog nodig heeft om
Europa te stimuleren.’
° Kan Europa dat probleem zelf
oplossen? Zijn de 27 landen niet verstrikt
geraakt in de fuik? ‘Wat een
onzin! Niks fuik. Europa telt 425 miljoen
koopkrachtige burgers, die in het
verleden hebben aangetoond dat ze
kunnen innoveren, ondernemen en
geld verdienen. Die bovendien een
mooi en solidair systeem hebben opgetuigd.
Als het door omstandigheden
dan lastiger wordt, moet je niet alles
meteen opgeven. Het debat over Europa
wordt nu teveel overheerst door
emoties. Als ik in Engeland ben, hoor
ik de Britten telkens zeggen dat ze het
veel beter hadden toen ze nog niet bij
de EU waren aangesloten. Geklets van
de eerste orde.’
38 . management scope nr. 04 / 2013 . 39

DOSSiER NiEUWE EcONOmiE
‘ EEN VLEUGjE HEBZUCHT MAG
BEST, HET STIMULEERT jE’
° Hoe en in hoeverre kan Nederland
zich hier aan ontworstelen? ‘We
hebben in Nederland lang gedacht dat
die crisis ons nooit zou bereiken. Niet
dus. We hebben lang kunnen profiteren
van onze mazzel dat we een geweldige
ligging hebben en een enorme historie
en ervaring in de handel hebben
opgebouwd. Maar we leven nu in de realiteit
van een nieuwe, digitale economie.
Dit is meer dan ooit de tijd dat je
kennis en kunde voorop moet stellen.
Maar ik betwijfel ernstig of ze in Den
Haag wel weten wat die digitale economie
inhoudt. Dat is namelijk iets heel
anders dan veel communiceren via je
BlackBerry. In de digitale economie
zijn plaats en tijd niet meer relevant.
In de kenniseconomie van nu kun je
wereldwijd alles met alles verbinden,
24/7. Nederland moet daarom volledig
inzetten op de doorontwikkeling van
kennis en kunde van onze beroepsbevolking.’
° Deelt u de veelgehoorde klacht
dat het dit kabinet zou ontbreken aan
visie? Dat het geen lonkend perspectief
weet neer te zetten? ‘Dat er veel kritiek
is, is op zich geen argument. Vergeet
niet, iedere verandering in iedere
organisatie krijgt kritiek. Ik vind dat
deze regering een aantal belangrijke
dossiers goed heeft opgepakt, denk aan
wonen, zorg en de sociale zekerheid.
Maar je moet kijken op een hoger niveau
en dat is onderwijs. Wij zijn gezegend
met een aantal goede universiteiten,
maar die krijgen te weinig prikkels
om écht goed te worden. Wellicht moet
je die prikkelen door ze uitzonderlijk
te belonen, zodra ze uitzonderlijke
prestaties leveren. Zodat ze de beste
40 . management scope
mensen kunnen halen en buitenlandse
toptalenten heel graag naar Nederland
komen om hier te studeren. Dus geen
gelijkheidsbeginsel toepassen, maar
vooral de allerbesten stimuleren en in
het zonnetje zetten. In Nederland erkennen
we onze talenten totaal niet; en
dan doel ik niet op managers of ceo’s,
maar op mensen die écht iets kunnen.
Wat dat betreft kunnen we nog veel leren
van de Fransen. Als de Franse president
een staatsdiner organiseert, zitten
aan zijn tafel de beste sterrenkoks
en couturiers van Frankrijk aan tafel.
En dus niet de een of andere baas van
een groot bedrijf. Prachtig vind ik dat,
zo moet het. Je moet successen vieren.’
° Wat is de rol van de nationale
overheid om het verdienvermogen van
de bv Nederland te faciliteren c.q. te
stimuleren? ‘Exact, dat zijn precies de
werkwoorden waar het om gaat. De
overheid kan niet organiseren, maar wel
faciliteren en stimuleren. Daar ligt haar
belangrijkste taak. In die zin is de overheid
geen leider, maar een manager.’
° Door de digitale revolutie verdwijnen
duizenden banen bij dienstverleners
als banken, verzekeraars en
telecombedrijven. Wat zouden de nieuwe
banenmotoren kunnen zijn voor
Nederland? ‘Met die banen verdwijnt
ook de inefficiëntie in die grote organisaties,
dus dat is prima. De groei moet
toch vooral komen van doortastende
ondernemers. Zo hebben we inmiddels
een aantal bedrijven dat heel goed
is in het digitaal ondersteunen van tv,
radio en film. Met onze achtergrond
van handels- en doorvoerland zouden
we ons goed kunnen ontwikkelen tot
wereldwijd distributeur van elektronische
data, tot digitaal zwaartepunt.
Nederland heeft immers veel te bieden:
een transparante samenleving, een democratie
die niet ter discussie staat, we
worden vertrouwd.’
° Duitsland drijft al decennia op
zijn maakindustrie, in de VS beleeft de
maakindustrie een renaissance, rondom
Eindhoven zit onze eigen technologische
maak-enclave. Moet Nederland
niet terug naar de maakindustrie? ‘Dat
vraag ik me af. Kijk, Duitsland is inderdaad
altijd trouw gebleven aan zijn
maakindustrie, maar daar hebben ze
ook overduidelijke, harde keuzes in gemaakt.
De VS is een verhaal apart, door
de exploitatie van hun eigen schaliegas
beschikken ze opeens over goedkope
energie. En dat jaagt de eigen maakindustrie
natuurlijk aan. De VS is altijd
verketterd omdat het land geen klimaatverdragen
ondertekent, maar ondertussen
daalt de uitstoot van hun
industriële bedrijven spectaculair. Ook
hier zie je: de basis is pragmatisch ondernemerschap.
Met een vleugje verantwoordelijke
greed. Hebzucht wordt
de laatste jaren ingeperkt, maar is op
zich heel menselijk en heel gewoon.
Hebzucht stimuleert de wil om iets tot
stand te brengen.’
Jurgen van Weegen is partner bij
strategieconsultant A.T. Kearney.
Hij interviewt en schrijft voor
Management Scope over nieuwe
businessmodellen en organisaties
in transitie. Deze bijdragen zijn
terug te vinden bij zijn profiel op
managementscope.nl/manager/
jurgen-van-weegen.
Restructuring today:
a different ballgame
Sigrid Jansen
020 674 1168
sigrid.jansen@allenovery.com
In de economische realiteit van vandaag is Restructuring actueler én complexer dan
ooit. Risico’s zijn groter, banken en beleggers zijn nerveuzer, geld is schaars. Het spel
wordt hard gespeeld, op het scherpst van de snede. Allen & Overy kent dit spel, en
biedt als toonaangevend juridisch adviseur van ondernemingen en financiële instellingen
creatieve oplossingen. Van ‘lichte’ financiële herstructureringen tot en met work outs.
Pragmatisch en juridisch robuust. In Nederland, en ver over de grenzen heen.

oNTsNAPPeN
AAN NulgRoei
Langdurig gekwakkel is het scenario dat economen
voorspellen. Maar ook een stagnerende economie kent
winnaars die tegen de stroom in expanderen: een kwestie
van koppig zoeken naar nieuwe mogelijkheden.
Tekst Mathijs Bouman illustratie Yvonne Kroese
‘
uniek bedrijf failliet door
harde opstelling bank’,
kopte een landelijk dagblad
op 11 februari. Metaalgieterij
De Nijverheid uit Hoorn,
producent van ‘unieke halffabricaten’,
werd gedwongen de deuren te sluiten.
Maar liefst 115 West-Friezen verloren
hun baan en voegden zich bij het snelgroeiende
werklozenleger.
De orderportefeuille van het bedrijf
was nog aardig gevuld. Er had zich
zelfs een overnamekandidaat gemeld
uit Beverwijk, de oorspronkelijke vestigingsplaats
van De Nijverheid. Maar
de zuinige huisbank van het metaalbedrijf
weigerde mee te werken aan de
reddingspoging. Het was einde oefening
voor De Nijverheid.
Veel meer dan een klein bericht verscheen
er niet over het faillissement.
Een failliet bedrijf was nauwelijks
nieuws tijdens de recessie van 1982,
want dat was het jaar dat De Nijverheid
kopje onder ging. Een jaar waarin
de Nederlandse economie met 1,2 pro-
cent kromp, er 115.000 werklozen bijkwamen
en over 7.189 bedrijven faillissement
werd uitgesproken. Een jaar,
kortom, dat Nederland pas dertig jaar
later weer zou meemaken.
In 2012 gingen er 8.616 Nederlandse
bedrijven failliet, waaronder
metaalgieterij Bruijs uit Bergen op
Zoom, met twintig werknemers. De
economie kromp vorig jaar met bijna
een procent. En de werkloosheid steeg
met – jawel – 115.000 personen. Net
als dertig jaar geleden dwingt de recessie
de overheid om harde maatregelen
te nemen. Het begrotingstekort loopt
op, de staatsschuld groeit. Belastingen
gaan omhoog, uitgaven omlaag.
jAREN ’80 VERSUS NU
Voor veel Nederlanders die nu invloedrijke
posities bekleden in bedrijfsleven
en politiek, is de economische
terugval van begin jaren tachtig
het archetype van de recessie. Ze hoorden
er hun ouders over klagen, hadden
er zelf als schoolverlater last van
DOSSiER
Nieuwe
ecoNomie
of voelden de recessie aan den lijve als
jonge werknemer of ondernemer. Het
was een periode met hoge werkloosheid,
laag consumentenvertrouwen,
een uit de bocht gierende staatsschuld,
eeuwig geruzie over bezuinigingen en
lastenverzwaring en bovenal een algemeen
gevoel van crisis en uitzichtloosheid.
Allemaal net als nu.
Maar ondanks de uiterlijke overeenkomsten
tussen 1982 en nu, is de
huidige recessie slecht vergelijkbaar
met die van dertig jaar geleden. De
huidige malaise heeft een andere oorsprong
en daardoor ook een andere
prognose. De ervaring van begin jaren
tachtig heeft de toen opgroeiende generatie
geleerd dat, hoe diep de recessie
ook is, het uiteindelijk niet meer is
dan een vervelend incident en dat de
groei van voorheen binnen betrekkelijk
korte tijd terugkeert.
In 1983 groeide de economie alweer
met meer dan twee procent. Een
jaar later was dat ruim drie procent en
aan het eind van het decennium lag de
nr. 04 / 2013 . 43

DOSSiER NiEUWE EcONOmiE
economische groei met 4,4 procent
weer vol op stoom. Bedrijven roken
hun kans en de investeringen groeiden
in de jaren na de recessie met meer
dan tien procent per jaar. Ondernemers
rekenden weer ieder jaar op groei
en kwamen zelden bedrogen uit.
Maar het herstel van toen zegt nauwelijks
iets over de kansen nu. De huidige
recessie is van een heel andere
aard dan die van dertig jaar geleden.
De oorzaken toen waren twee oliecrises
en een vervolgens uit de hand
gelopen loon-prijsspiraal die tot forse
inflatie leidde. Centrale banken bevochten
de inflatie met rentestijgingen.
De monetaire autoriteiten zetten
als het ware de oververhitte economie
beginjaren tachtig even ‘uit’. De recessie
was het middel om de inflatie te
bestrijden. Zodra de inflatie ging liggen
– in 1982 stegen de prijzen met zes
procent, een jaar later was dat minder
dan de helft – kon de rente omlaag en
sloeg de economie weer aan.
TE WEiNiG kREDiET
Hoe anders is de situatie nu. De huidige
recessie komt niet voort uit inflatiebestrijding
door de monetaire autoriteiten.
De rentes van centrale banken
wereldwijd zijn sinds het begin van
de crisis in het najaar van 2008 alleen
maar omlaag gegaan en staan nu op
het laagste peil ooit. Deze crisis wordt
veroorzaakt door te weinig krediet, te
weinig geld in omloop, te weinig be-
DE ZOEKTOCHT
NAAR NIEUW
KREDIET IS
NOG MAAR NET
BEGONNEN
weging op de interbancaire geldmarkt.
Banken, bedrijven, burgers en overheden
proberen allemaal tegelijkertijd
hun balans op orde te brengen. Iedereen
bezuinigt en iedereen heeft daar
afzonderlijk goede redenen voor, maar
het collectieve effect is vraaguitval en
recessie.
Wat het nog erger maakt, is dat het
proces van schuldsanering gepaard
gaat met ongelukken. Huiseigenaren
die hun hypotheekschuld niet snel genoeg
kunnen verminderen, banken die
hun eigen vermogen sneller zien wegsmelten
dan ze kunnen bijsparen, landen
die hun kredietwaardigheid verspelen
en soms zelfs hun munt dreigen
te verliezen. Het zijn ongelukken die
te verwachten zijn tijdens een periode
van collectieve schuldsanering, maar
ze veroorzaken telkens nieuwe onrust
en verminderen het vertrouwen van
ondernemers en consumenten.
Vergeleken met de huidige ‘balansrecessie’
was de ‘inflatierecessie’ van
begin jaren tachtig dus een overzichtelijke
en voorzienbare terugval. De
werknemers van gieterij De Nijverheid
in 1982 en die van Bruijs in 2012 voelen
dat verschil niet. De recessie maakte
hen werkloos. Maar ondernemers
die moeten plannen voor langere termijn,
doen er goed aan zich te beseffen
dat dit niet de recessie van hun moeder
is, maar die van hun grootmoeder.
Niet omdat we de erbarmelijke omstandigheden
van de jaren dertig terug
krijgen, maar wel omdat de Grote Depressie
in aard en oorzaak lijkt op de
huidige. De crisis wordt nu wat beter
gemanaged, bijvoorbeeld door centrale
bankiers die ditmaal wel de rente
verlaagden, maar net als toen zal het
lang duren voordat overheden, bedrijven,
banken en burgers hun schulden
wegbezuinigd en hun balansen weer
op orde hebben.
NUlGROEi
Dit is waar ondernemers rekening mee
dienen te houden: een periode van
in het beste geval trage economische
groei, met regelmatig een uitschieter
omlaag. Vijf jaar zijn er al verstreken
sinds Lehman Brothers failliet ging en
de kredietcrisis in volle hevigheid ontbrandde,
maar het balansherstel is nog
maar net begonnen.
Banken worstelen met nieuwe kapitaaleisen
en een groeiende portefeuille
slechte kredieten. Burgers leggen zo
goed en zo kwaad als het gaat, euro
voor euro, geld opzij om de te hoge
hypotheek af te lossen. Overheden
zoeken wanhopig naar het niveau van
lastenverzwaring en bezuinigen waarbij
het tekort daalt, zonder dat de economie
in een nieuwe recessie belandt.
Schuld saneren is hard werken en –
vooral – een proces van de lange adem.
Hoe lang? Nog zeker vijf jaar, denken
veel economen. Unilever-topman
Paul Polman denkt minstens het dubbele.
In een interview met persbureau
Bloomberg van eind vorig jaar stelt
hij: ‘We zullen minstens tien jaar met
zwakke economische groei te maken
hebben. Als je daar niet van uitgaat,
dan houd je jezelf voor de gek.’ Duidelijke
taal.
Hans Stegeman, voormalig econoom
bij het Centraal Planbureau en
tegenwoordig hoofd nationaal macroeconomisch
onderzoek bij Rabobank,
voorziet zelfs helemaal geen groei. ‘Ik
verwacht dat de economische groei de
komende tien jaar gemiddeld op nul zal
uitkomen’, zei hij onlangs in een interview.
‘Dat betekent een totaal andere
omgeving voor bedrijven. Daar moeten
we ons goed op voorbereiden.’
Alweer duidelijke taal. Maar hoe doe
je dat, voorbereiden op nulgroei? Wat
betekent macro-economische stilstand
voor de plannen en strategie van individuele
bedrijven en ondernemers?
Om daar een antwoord op te vinden,
moeten we eerst nog wat dieper duiken
in de oorzaken van de langdurig zwakke
groei. Dit is het sommetje dat Stegeman
maakt: het Centraal Planbureau heeft
eerder berekend dat de Nederlandse
economie, op basis van de (geringe) bevolkingsgroei
en normale stijging van
de arbeidsproductiviteit, structureel een
kleine anderhalf procent per jaar moet
kunnen groeien. Maar volgens de berekening
van Stegeman moet je daar vanwege
de aanhoudende schuldsanering
door burgers en overheid minstens een
half procentpunt van aftrekken.
Verder gaat daar volgens de Raboeconoom
structureel 0,2 procentpunt
vanaf omdat het effect van scholing op
de arbeidsproductiviteit langzamerhand
een plateau heeft bereikt. Nog meer
scholing levert minder extra productiviteit
op dan in het verleden. Trek er nog
eens 0,2 procentpunt af omdat de trend
van globalisering begint te af te vlakken,
en hetzelfde percentage vanwege de
kosten van verduurzaming van de economie.
Per saldo blijft dan een te verwachte
structurele groei van hoogstens
een paar tienden van een procent over.
Dat is, schrijft Stegeman, ‘in lijn met het
langjarig gemiddelde in de periode voor
de industriële revolutie.’
WiNNAARS EN VERliEzERS
Terug naar de Middeleeuwen dus, toen
de economie zo traag groeide dat de
welvaart van de gemiddelde burger gedurende
zijn leven niet merkbaar toenam.
Vrolijke jongen, die Stegeman.
Gelukkig maar dat economen zelden
goed zitten met hun prognoses.
Maar laten we er eens van uitgaan
dat hij gelijk heeft, moeten individuele
bedrijven dan ook uitgaan van
stagnatie? Uiteraard niet. Omzet- en
INDIVIDUELE
BEDRIjVEN
HOEVEN NIET
UIT TE GAAN
VAN STAGNATIE
winstgroei is eenvoudiger als de hele
economie meegroeit, maar kan ook
binnen een stagnerende economie. In
een groeiende economie zijn meer winnaars
dan verliezers. In een stagnerende
economie zijn er van beide evenveel.
De truc is om bij de winnaars te horen.
Bijvoorbeeld door koppig tegen de
trends van Stegeman in te zwemmen.
Als Nederland nauwelijks groeit omdat
krediet schaars is, onderwijs minder
effectief is en de globalisering afvlakt,
dan weet een ondernemer wat hem te
doen staat: op zoek naar nieuwe bronnen
van krediet, naar onderwijsinnovaties
en naar nieuwe markten buiten
Europa.
De zoektocht naar nieuw krediet is
in Nederland nog maar net begonnen.
Door de recessie is de kredietvraag gering,
waardoor we – ironisch genoeg –
nog niet in alle hevigheid voelen dat de
banken de kredietkraan hebben dichtgedraaid.
Zodra de economie weer stabiliseert,
zal de mismatch tussen financieringsbehoefte
en bankkrediet snel
duidelijk worden. Voor de financiering
van de groei van het bedrijf, voor risicovolle
projecten en innovatieve plannen
staat het bankloket in het beste geval
op een kleine kier.
Wie wil investeren en groeien, zal
nieuwe bronnen van kapitaal aan moeten
boren. Kleine bedrijven en starters
moeten op zoek naar formele of informele
angel investors, zich aansluiten
bij kredietunies, een beroep doen op
crowdfunding of andere vormen van
microkrediet.
Middelgrote bedrijven kunnen overwegen
om obligaties uit te geven; er zijn inmiddels
enkele geslaagde uitgiften van
deze verhandelbare effecten geweest. En
wie liever eigen vermogen aantrekt, kan
op de beurs terecht. Op dit moment is
het beursbedrijf niet bepaald druk met
noteren van nieuwe fondsen, maar zodra
de kredietrestricties bij de banken
echt gaan knellen, zullen bedrijven een
beursgang wellicht weer als een logische
oplossing voor kapitaaltekort gaan zien.
Euronext hoopt daar in elk geval
op en start waarschijnlijk nog voor de
zomer met een nieuwe pan-Europese
mkb-beurs: de Entrepreneurs Exchange,
voor zowel aandelen als obligaties.
Eerdere pogingen om kleine
bedrijven naar een eigen de beurs te
lokken (Alternext, weet u nog?) mislukten
faliekant. Maar misschien lukt
het deze keer wel. In elk geval is er
sinds de kredietcrisis in potentie grote
behoefte aan een liquide markt voor
effecten van kleine en middelgrote bedrijven.
Als het bankloket dicht is, stoot
de ene ondernemer zijn neus, terwijl
de andere zijn neus volgt en op zoek
gaat naar nieuwe kredietverlening. In
dat opzicht biedt de kredietschaarste
een nieuwe dimensie voor bedrijven
om zich op te onderscheiden. Wie innovatief
is bij de financiering van het
bedrijf, heeft een voordeel op de concurrentie.
BANG fOR THE BUck
Hetzelfde geldt voor een andere
schaarste die Rabo-econoom Stegeman
verwacht: scholing met genoeg
toegevoegde waarde om de economie
als geheel sneller te doen groeien. De
oorzaak daarvan ligt niet zozeer bij
slechte scholen of onderwijsbezuinigingen,
maar komt eerder door simpele
afnemende meeropbrengsten van
nog meer en beter onderwijs. Analfabeten
leren lezen en schrijven geeft
de arbeidsproductiviteit een enorme
impuls. Een reeds prima opgeleide
44 . management scope nr. 04 / 2013 . 45

DOSSiER NiEUWE EcONOmiE
AANHAKEN BIj
DE GROEI VAN
OPKOMENDE
ECONOMIEëN
BIEDT GROTE
KANSEN
bevolking met veel inspanning nog
net iets slimmer, creatiever en kundiger
maken, geeft veel minder bang
for the buck.
zElf OplEiDEN
Maar mogelijk kunnen bedrijven hier
zelf toch nog een betekenisvolle slag
maken. Veel slimmer hoeft de scholier
misschien niet meer te worden, maar
wel bruikbaarder voor de specifieke eisen
van gespecialiseerde bedrijven. Zelf
opleiden wordt belangrijker, zeker nu
de overheid bezuinigt. Opleiden binnen
het eigen bedrijf biedt kansen en dat
geldt ook voor door groepen van bedrijven
opgezette particuliere opleidingsinstituten.
Van het idee dat het onderwijs beter
wordt als het bedrijfsleven er maar veel
over moppert, is ondernemend Nederland
ondertussen toch wel genezen.
Hoogste tijd om die disfunctionerende
ROC in de eigen regio te infiltreren,
te veranderen, misschien zelfs over te
nemen. De slag om het schaarse talent
begint straks al bij het kweken ervan.
Wie erin slaagt gemotiveerde en bruikbare
werknemers op te leiden, hoort
bij de winnaars, en geeft misschien de
economie als geheel ook een zetje in de
goede richting.
Een andere trend om tegenin te
zwemmen, is die van de minder snel-
46 . management scope
le globalisering. De toetreding van
China tot de Wereldhandelsorganisatie
in 2001 was een gebeurtenis die
niet valt te overtreffen. Er valt nog wel
wat winst te halen, als India de handelsrestricties
vermindert, landen als
Myanmar opengaan voor de wereld,
Afrikaanse landen zich melden op de
wereldmarkt als serieuze handelspartners
en – misschien, heel misschien – de
onderhandelaars in Doha een nieuw
wereldhandelsverdrag weten af te sluiten.
Maar de verdrievoudiging van de
wereldhandel die we sinds de val van
de Berlijnse Muur meemaakten, was
een eenmalig wonder.
Toch moet voor veel Nederlandse
bedrijven de globalisering nog beginnen.
Hun markt is Nederland en de directe
buurlanden. Misschien af en toe
een avontuurtje in Oost-Europa of de
Verenigde Staten. Maar veel exotischer
hoeft het niet voor een groot deel van
het Nederlandse bedrijfsleven. Van de
Nederlandse uitvoer ging vorig jaar 1,7
procent naar China, 1,6 procent naar
Rusland en nauwelijks een halve procent
naar Brazilië en India. We exporteerden
meer naar België dan naar geheel
Azië, meer naar Groot-Brittannië
dan naar de twee Amerikaanse continenten
samen. Er is, om het positief te
stellen, nog een wereld te winnen. Onderzoekers
van McKinsey verwachten
dat de consumptie in opkomende economieën
stijgt van twaalf biljoen dollar
(twaalfduizend miljard) nu, naar
dertig biljoen dollar in 2025. Aanhaken
bij die groei is een logische manier
om te ontsnappen aan de verstikkende
nulgroei in eigen regio. Eenvoudig in
theorie, vaak buitengewoon lastig in
de praktijk, maar voor wie groeien wil
essentieel.
lEf EN EiGENWijSHEiD
Ook in een stagnerende economie
zijn er winnaars. Opkruisen tegen de
macro-economische tegenwind vergt
meer eigenwijsheid en lef dan zeilen
met wind in de rug. Is krediet schaars?
Boor nieuwe of onorthodoxe bronnen
van vreemd en eigen vermogen aan. Is
opgeleid talent schaars? Leid ze zelf op,
of samen met branchegenoten. Groeit
de binnenlandse en Europese vraag
niet meer? Vind nieuwe klanten in opkomende
economieën.
Voor metaalbedrijven Bruijs en De
Nijverheid is het te laat. Maar de metaalgieterij
die de komende jaren van
stagnatie wel overleeft, is een bedrijf
dat zonder de bank kan, omdat het
zichzelf slim financiert met obligaties
en dat een beursgang overweegt. Er
draaien standaard minstens tien stagiaires
mee, waarvan de besten een baan
krijgen aangeboden. De directeur van
het bedrijf vervult een actieve rol in
het bestuur van het lokale ROC. Zijn
commerciële man ziet hij zelden. Die
is constant op reis in Azië, Oost-Europa
en Latijns-Amerika, op zoek naar
nieuwe klanten, nieuwe marken, op
zoek naar groei.
Mathijs Bouman is econoom en journalist. Hij
werkt onder andere voor RTL, Het Financieele
Dagblad en de zakensite Z24.
HP raadt Windows aan.
Zoveel meer dan een zakelijke tablet.
De nieuwe HP ElitePad werkt zoals u dat wenst. Deze tablet is gemaakt voor zakelijk gebruik, compatibel met
Windows 8 Pro 1 en voorzien van Intel Inside®. Mobiliteit komt samen met veelzijdigheid, dankzij een aantal functies die de
productiviteit verbetert, zoals Smart Jackets. U beschikt over een productieve desktop als u op kantoor bent en over een
lichte professionele tablet als u onderweg aan het werk bent. Gemakkelijk te implementeren, beheren en te integreren in uw
bestaande IT omgeving. De veiligheid van uw HP ElitePad is helemaal op bedrijfsniveau met HP Client Security en TPM 2.0.
Kijk op hp.nl/elitepad en ontdek de HP ElitePad!
HP Expansion Jacket 2
2 USB poorten, 1 HDMI video-uit, fullsize
SD slot en verbinding voor docking
en stereosound. Met optionele extra
batterij voor langdurige power.
HP ElitePad Case2 HP ElitePad Case
Een stijlvolle, handig draagbare beschermhoes
met penhouder. Op te vouwen als
standaard zodat u kunt werken met een
los aan te sluiten toetsenbord.
2
HP ElitePad Dockingstation 2
Uw ElitePad zorgt voor een
desktopervaring als u deze tablet
uitrust met een aantal optionele
accessoires.
1 Dit system is Windows8-gecertifi ceerd en ondersteunt de nieuwe Windows gebruikersinterface. De geïntegreerde schermresolutie is onder de drempel voor Snap, een Windowsgebruikersinterfacefunctie
die het mogelijk maakt twee Windows Store-apps tegelijkertijd te bekijken. De functie kan worden gebruikt na het aansluiten van een extern scherm met een resolutie van
1366 x 768 of hoger. Niet alle functies zijn beschikbaar in alle versies van Windows 8. Mogelijk zijn een hardware-upgrade en/of apart aangeschafte hardware, drivers en/of software vereist om
ten volle te profi teren van de Windows 8-functionaliteit. Kijk op microsoft.com
2 Optionele accessoires. Apart verkocht. Beschikbaarheid varieert.
Intel, het Intel-logo, Intel Inside en het Intel Inside-logo zijn handelsmerken van Intel Corporation in de Verenigde Staten en/of andere landen. Alle andere handelsmerken zijn het eigendom van
hun respectievelijke eigenaars.
© 2013 Hewlett-Packard Development Company, LP De informatie in dit document kan zonder voorafgaande kennisgeving worden gewijzigd.

Dick Benschop, Tineke Bahlmann,
Hans Dröge en Henk Volberda
RoBuusT
eN TocH
FlexiBel
Multinationals willen ook
in moeilijke tijden hun
slagvaardigheid behouden.
Lokaal werken en co-creatie
bieden mogelijkheden. Hoe de
conjunctuur er ook voor staat.
interview Tineke Bahlmann
Tekst Paul Groothengel
Fotografie Lex Draijer
DOSSiER
Nieuwe
ecoNomie
48 . management scope nr. 04 / 2013 . 49

DOSSiER NiEUWE EcONOmiE
‘ Co-creatie
en open
innovatie
zijn voor
ons niet
meer weg
te denken’
Dick Benschop
(55) volgde in 2011
Peter de Wit op als
president-directeur
van Shell Nederland.
De PvdA’er begon
zijn loopbaan als persoonlijk
medewerker
van Joop den Uyl. In
de jaren 1998-2002
was hij staatssecretaris
van Buitenlandse
Zaken in het kabinet-
Kok II. Daarna trad
hij in dienst van Shell,
waar hij onder meer
werkte als hoofd
strategie en directeur
van Shells gasbedrijf
in Maleisië.
et contrast inspireert. Praten over de
nieuwe economie, in de schitterende,
historische bestuurskamer van
het Haagse hoofdkantoor van Shell.
Aan de vergadertafel waar Henri
Deterding ooit met zijn medebestuurders
discussieerde over de strategische
lijnen van de Koninklijke Nederlandsche Petroleum
Maatschappij. Nu, bijna honderd jaar later,
gaat de discussie over hoe ondernemingen (moeten)
omgaan met zaken als open innovatie, volatiele
marktomstandigheden en lokale trends voor
globale ondernemingen. Deelnemers zijn Hans
Dröge, national manager van Unilever Nederland;
Henk Volberda, hoogleraar strategisch management
en ondernemingsbeleid aan de Rotterdam
School of Management van de Erasmus Universiteit;
en gastheer Dick Benschop, president-directeur
van Shell Nederland.
Ter voorbereiding op de discussie kregen de
deelnemers een aantal stellingen voorgelegd. Met
als vertrekpunt het sombere economische perspectief
voor Europa en Nederland in het bijzonder:
zo verwacht Unilever-topman Paul Polman
voor de komende tien jaar ‘een zwakke economische
groei’, het CPB gaat zelfs uit van een nulgroei.
Tineke Bahlmann leidt de discussie.
° Er worden sombere scenario’s voorspeld,
houdt u daar in uw strategie rekening mee?
Benschop: ‘Sinds de recessie is de volatiliteit alleen
maar toegenomen. Niet alleen in politiek en
economisch opzicht, ook sociaal-maatschappelijk.
Daarnaast zie je uiteenlopende vertrouwensbreuken.
Dat is geen goede voedingsbodem voor
allianties – niet alleen tussen bedrijven onderling,
maar ook tussen bedrijven, overheden en kennisinstellingen
– die nodig zijn om nieuwe wegen in
te kunnen slaan. Shell speelt hierop in door een
bedrijfsstrategie neer te zetten die zowel robuust
als flexibel is. Robuust in de zin dat je tegenslagen,
zoals een langdurige recessie, aan kunt. Dat
je daarbij kredietwaardig blijft, en voor de lange
termijn blijft investeren in een breed portfolio
met verschillende risico’s en projecten. Binnen
dat portfolio moet je dan flexibel opereren en
keuzes kunnen maken die op korte termijn geëffectueerd
kunnen worden. Zoals met schaliegas
waar we nu, binnen relatief korte tijd, sterk op
hebben ingezet: zo hebben we eind maart bekend
gemaakt één miljard dollar per jaar te gaan investeren
in schaliegaswinning in China.’
Dröge: ‘Robuust en flexibel kunnen handelen,
dat zijn in dit verband inderdaad belangrijke
begrippen. Als je die goed weet te combineren,
is er licht aan het einde van de tunnel. Binnen
Unilever proberen we zo flexibel mogelijk om te
gaan met onze workforce. In onze strategie zijn de
begrippen innovatie en duurzaamheid leidend,
hoe de conjunctuur er ook voor staat. Daarbij varieert
de innovatiestrategie per productcategorie,
in pakweg tandpasta is het innovatieproces niet
te vergelijken met bijvoorbeeld huidverzorging.
Duurzaam gedrag vormt voor ons de verbinding
tussen onze productcategorieën en marktregio’s.’
Volberda: ‘Ik constateer dat Nederland voor
multinationals aan belang inboet. Steeds meer
bedrijvigheid verdwijnt naar het oosten en andere
opkomende economieën. En dan gaat het allang
niet meer over de verplaatsing van productie,
maar over de transfer van kennis en r&d. De
war for talent speelt zich dan ook steeds sterker
af in die opkomende regio’s. De meeste westerse
bedrijven reageren daar krampachtig op: ze blijven
snoeien in hun kosten, blijven focussen op de
korte termijn. Maar met steeds meer van hetzelfde
win je het niet. Als je het zwartgallig bekijkt, al
ben ik zelf optimistischer, kun je inderdaad wel
stellen dat we met deze attitude in Europa nog zeker
tien jaar in recessie blijven.’
° Tijden veranderen. Burgers doen meer zelf,
denk aan energieopwekking, en richten zich meer
op lokale initiatieven. Is dat een bedreiging voor
mondiaal opererende ondernemingen?
Dröge: ‘Voor ons is de wens van de klant de basis.
Als hij producten wil waarbij we gebruikmaken
van lokale grondstoffen, zoeken wij uit of dat
mogelijk is. Dat heeft dan wel weer gevolgen voor
onze logistieke processen en uiteindelijk voor de
prijs die de consument in de winkel betaalt. Ik zie
die trend ook wel, maar teken daarbij aan dat dat
niet om hele grote getallen gaat.’
Volberda: ‘Interessant is hoe hele grote bedrijven
hier flexibel op inspelen. Als ze dat lukt, gaat
dat wellicht ten koste van die robuuste strategie.
Het is een continue afweging tussen schaalgrootte
en maatwerk. Ik denk dat kleinere bedrijven
daar veel soepeler in zijn.’
Dröge: ‘Nou, dat betwijfel ik. Grote bedrijven
kunnen wel degelijk behendig opereren, als ze
hun organisatie daarop hebben ingericht. Unilever
heeft vier grote productcategorieën gedefinieerd,
met ieder een eigen strategie; daarnaast
werken we met acht regio’s, die vergaande bevoegdheden
en mandaten hebben. Mijn collega’s
in bijvoorbeeld de regio Noord-Azië beslissen
heel veel zelf, zonder daarvoor naar het hoofdkantoor
te moeten. Dan kun je als multinational
wel degelijk heel snel en flexibel inspelen op veranderende
wensen van lokale consumenten.’
Volberda: ‘Er komen steeds meer organisatievormen
die succesvol decentraal werken mogelijk
maken. Probleem bij veel grote bedrijven is
niet dat ze niet innovatief zijn, maar dat ze hun
innovaties niet succesvol naar de markt weten te
brengen. Kleinere bedrijven en nieuwe toetreders
kunnen dat wél. Dat blijkt uit onderzoek van
Harvard-professor Clayton Christensen, grondlegger
van de disruptive innovation gedachte.’
(De fase waarin innovatie zo vergevorderd is, dat
oude systemen opgeblazen worden en verdwijnen,
red.)
Benschop: ‘Voor grote merkenbedrijven, zoals
Unilever, is er een gunstige ontwikkeling gaande:
lokaal wordt het leven van consumenten plurifor-
‘ Corporates
zijn wel
degelijk
behendig
en slagvaardig’
Hans Dröge (56)
is farmaceutisch
chemicus en startte zijn
loopbaan in 1985 als
onderzoeker bij Unilever
Research. Daarna werkte
hij in uiteenlopende
functies bij Unilever.
Zo was hij coördinerend
manager van pan-Europese
innovatieprojecten
en ontwierp hij een
wereldwijde supply chain
strategie voor merken als
Dove, Lux en Vaseline.
Daarna was hij senior
vice president supply
chain voor Unilevers
Global Home and Personal
Care categorie. Sinds
2011 is Dröge national
manager Unilever
Nederland.
mer, ze krijgen steeds meer aanbod. Maar wereldwijd
wordt dat aanbod uniformer. Shopping malls
in Kuala Lumpur, Shanghai en Mumbai: ze gaan
meer en meer op elkaar lijken. Socioloog Abram
de Swaan heeft dat prachtig beschreven met zijn
paradox van de pluriformiteit.’
° Hoe gaat Shell om met lokale, kleinschalige
ontwikkelingen in energievoorziening?
Benschop: ‘Ik denk dat wij van alle grote olieen
gasbedrijven wereldwijd het meest lokaal
werkende bedrijf zijn. Sommige concurrenten
werken veel uniformer, meer centraal. Onze
landenorganisaties zijn heel lokale spelers, met
lokale mensen. De filosofie daarachter is dat die
diversiteit ons helpt in de markten en relaties die
wij nodig hebben. Daarbij, kleinschalige toepassingen
die het goed doen, kunnen we wereldwijd
uitrollen en toepassen.’
Volberda: ‘Wat mij daarbij wel opvalt, is dat
jullie nu weer focussen op de fossiele brandstoffen,
terwijl Shell in het verleden sterker inzette
op wind- en zonne-energie. Vroeger hadden jullie
meer van de spreekwoordelijke potjes op het
vuur.’
Benschop: ‘We hebben in het verleden uitgebreid
gecommuniceerd over nieuwe activiteiten.
Sommige van die projecten gaan niet door, wat
dan weer tot publiciteit leidt. Nu is het misschien
wel omgekeerd: we doen vrij veel, maar wachten
met daarover uitgebreid te praten totdat nieuwe
activiteiten zich echt bewijzen. Vergeet niet, in
50 . management scope nr. 04 / 2013 . 51

DOSSiER NiEUWE EcONOmiE
Henk Volberda
(49) is hoogleraar
strategisch management
en ondernemingsbeleid
en
directeur knowledge
transfer aan de Rotterdam
School of
Management van de
Erasmus Universiteit.
Daarnaast is hij wetenschappelijk
directeur
van het topinstituut
INSCOPE: Research
for Innovation. Hij
schreef onder meer de
boeken De flexibele onderneming
en, samen
met Menno Bosma,
Innovatie 3.0.
‘ Met
steeds
meer van
hetzelfde
win je de
strijd niet’
52 . management scope
onze sector duurt het zeer lang, tot wel dertig jaar,
voordat je binnen het energiesysteem voldoende
schaal hebt bereikt. En dan zit je nog maar op een
marktaandeel van één procent. Wind- en zonneenergie
kennen we al twintig tot dertig jaar, maar
die zijn samen goed voor een marktaandeel van
maar een paar procent. Datzelfde geldt voor biobrandstoffen.
Misschien is schaliegas de uitzondering
die deze regel bevestigt: die doorbraak is
snel gegaan, veel sneller dan wij in onze scenario’s
voor mogelijk hadden gehouden. Overigens
blijven we, bijvoorbeeld met ons Energy Future
Programma, wel onderzoeken hoe de wereld het
beste – dus betaalbaar en schoon – kan voorzien
in de energiebehoeften.’
° Ondertussen wordt het moment dat de
conventionele olieproductie zou pieken en daarna
afnemen, steeds verder naar de toekomst geschoven.
Benschop: ‘Ja, dat is gunstig voor de wereldeconomie,
maar voor het overheidsbeleid gek
genoeg wel moeilijker. Veel overheidsbeleid was
gebaseerd op de veronderstelling dat olie en gas
opraken en dus langzamerhand steeds duurder
worden. Dus dan zijn alternatieve activiteiten al
snel goed, want de conventionele bronnen raken
immers op. Maar dat beeld kantelt. Je ziet nu dat
de gasprijzen in de VS almaar dalen, omdat de
Amerikanen steeds meer aardgas uit de grond
halen; het aanbod overtreft de vraag. Met deze
ontwikkeling worden ons wel meer opties gebo-
den: kolenstook vervangen door gas, zoeken naar
combinaties van gas en hernieuwbare energie, et
cetera.’
Dröge: ‘In de nieuwe economie is het niet alleen
voor oliemaatschappijen nuttig om potjes op
het vuur te houden. Als we hiernaar kijken vanuit
de optiek van de bv Nederland, dan zouden
veel van die potjes moeten zitten bij startups en
binnen het mkb; degenen die het heel goed doen,
zouden vervolgens moeten doorgroeien. Maar
het gekke is dat dat helemaal niet gebeurt. In
Duitsland zie je wel die gezonde doorgroei vanuit
het mkb naar groter bedrijf c.q. multinational.’
Volberda: ‘Dat klopt. We hebben in Nederland
veel succesvolle starters met vijftien tot
twintig medewerkers, maar daarna stagneert het.
We hebben te weinig TomToms. Als je vergelijkt
met landen als Zweden, Finland en Duitsland, zie
je dat we in Nederland relatief weinig investeren
in r&d. Terwijl er genoeg onderzoek is dat uitwijst
dat dergelijke investeringen direct samenhangen
met de mate van innovatie.’
° Trend is nu dat steeds meer bedrijven hun
snelheid van innovatie opvoeren, door nadrukkelijker
in te zetten op co-creatie en open innovatie.
En daarbij anticyclisch in r&d blijven investeren.
Benschop: ‘Wij investeren sinds 2008 anticyclisch
in onze projecten en r&d-inspanningen.
Dat heeft gezorgd voor een historisch hoog investeringsniveau,
waar wij een concurrentievoordeel
mee kunnen behalen. En daarbij werken we
veel meer samen met andere partijen. Tot voor
kort ontwikkelden we zelf onze technologie, zoals
vloeibaar gas, dat makkelijk getransporteerd
kan worden per schip. Nu werken we met hybride
constructies, waar wij startups faciliteren.
Daarnaast zijn we begonnen met innovation labs
en werken we samen met instituten als het Massachusetts
Institute of Technology; samen met
het MIT investeren we 25 miljoen dollar in r&d
naar innovatieve, duurzame technologieën om
energiebronnen op te sporen, energie op te slaan
en te transporteren. Co-creatie en open innovatie
zijn voor Shell niet meer weg te denken.’
Dröge: ‘Bij Unilever is dat enigszins vergelijkbaar.
Wij hebben in de wereld een aantal hotspots
bepaald, waarbinnen we intensief samenwerken
met andere partijen. Een daarvan richt zich op
voeding en landbouw en zit in Nederland; logisch,
we hebben al decennia ons voedsellab in
Vlaardingen en de hoogwaardige kennisinstellingen
in Wageningen, waar we nauw mee samenwerken.
Daarnaast concentreren we onze
regionale Europese marketing resources in een
nieuw innovatiecentrum in Rotterdam. Gaat
toch om vierhonderd mensen. Waarom we dat
juist hier doen? Dat heeft ook te maken met het
gunstige vestigingsklimaat in Nederland.’
Volberda: ‘Dergelijke clustervorming, zoals
ook rond de High Tech Campus in Eindhoven,
zien we steeds meer in Nederland. Je ziet dan wel
vaak discussie ontstaan over de eigendomsrechten.
Daar loopt het vaak spaak. Daarom geloof ik
meer in een semi-open vorm van innovatie.’
Benschop: ‘Vergis je niet, dit soort samenwerkingsverbanden
zorgt voor een sterke netwerkvorming.
Onze labs in Amsterdam en Rijswijk
werken zeer nauw samen met TNO, met de
universiteiten in Eindhoven en Delft, met andere
kennisinstellingen in Nederland. Dat levert een
goede basis.’
° Onze samenleving verandert in rap tempo.
Normen en waarden verschuiven, vooral
jongere werknemers hebben andere verwachtingen
van hun werk. Hoe anticiperen bedrijven
daarop?
Dröge: ‘Wij sluiten met onze duurzaamheidsstrategie
goed aan op deze ontwikkelingen.
Daarmee hebben we bij menigeen de juiste
snaar geraakt. Niet alleen bij veel jongeren,
ook bij de werknemers die al heel lang voor
Unilever werken. Het draagt bij aan hun motivatie
en zelfrespect. En wij zijn bepaald niet de
enige: andere multinationals als DSM en Shell
lopen voorop, we hebben de Dutch Sustainable
Growth Coalition, diverse gerenommeerde kennisinstellingen,
et cetera. De bv Nederland zou
zich eigenlijk moeten richten op een betere exploitatie
van deze ‘duurzaamheidsvalley’.’
Benschop: ‘Daarvoor heb je als onderneming
wel een goedgevulde pijplijn van talent nodig,
op alle niveaus. Dat begint al op het niveau van
het vmbo en mbo. Ik vind dat we deze leerlingen
zich veel beter moeten laten oriënteren op
technologische elementen in hun studie.’
Volberda: ‘Dat ontbreekt er inderdaad nog aan.
Het is goed dat we ons in Nederland nu richten
op die negen topsectoren, maar de focus is wel
erg eenzijdig gericht op de technologische kant.
We moeten ook kijken naar de ontwikkeling
van human capital, meer investeren in de breedte
en diepte van vaardigheden. Universiteiten
zijn nu nog te veel gericht op kennisproductie,
wetenschappers worden afgerekend op het aantal
publicaties. Maar ze moeten zich veel meer
richten op de juiste toepassingen van al die kennis.
Pas dan maak je echt een omslag naar een
kenniseconomie waarmee je voorop kunt lopen
in de wereld.’
Tineke Bahlmann is commissarisbestuurder
en hoogleraar
bedrijfseconomie bij de
Universiteit Utrecht. Zij interviewt
en schrijft voor Management Scope
over corporate governance en
leiderschap. Deze bijdragen zijn
terug te vinden bij haar profiel op
managementscope.nl/manager/
tineke-bahlmann.

‘We zijn
te traag in
Nederland’
Halfslachtige privatiseringen en trage besluitvorming:
als Nederland wil inspelen op de schuivende panelen
in de economie moeten overheid en bedrijfsleven
accelereren, aldus Kees van Lede en Leo van Wijk.
interview Paul Nobelen Tekst Marike van Zanten Fotografie Anouck Wolf
Af en toe gaat er hoorbaar
een vliegtuig over. Het geluid
vormt een passende
omlijsting van het dubbelgesprek
met Leo van Wijk en Kees
van Lede, dat plaatsheeft op het hoofdkantoor
van KLM, onder de rook van
Schiphol. Van Wijk was tien jaar lang
president-directeur van de luchtvaartmaatschappij
en is inmiddels deputy ceo
en vice chairman van Air France-KLM.
Van Lede heeft als non-executive director
zitting in dezelfde board. Daarnaast
is de oud-AkzoNobel-topman toezichthouder
bij Philips, Koninklijke Tichelaar
en het Franse Air Liquide. Bij Heineken
draagt hij het voorzitterschap van
de raad van commissarissen op 25 april
2013 over aan Hans Wijers. Van Wijk
bekleedt eveneens diverse toezichtposities:
bij Aegon, Ajax en Randstad.
Beiden beleefden zowel de explosieve
economische groei en de expansie van
het Nederlandse bedrijfsleven in de jaren
negentig (de enige periode in onze
geschiedenis die de Gouden Eeuw evenaarde,
aldus Van Lede) als de diepe
neergang (de dotcomcrisis aan het
begin van het nieuwe millennium en
de kredietcrisis in 2008, gevolgd door
langdurige economische malaise). In de
eerste crisis zaten Van Wijk en Van Lede
zelf aan het stuur, in de tweede crisis
zijn ze als commissaris verantwoordelijk
voor de continuïteit van de ondernemingen
waarop ze toezicht houden.
Hoe beleven deze gepokt en gemazelde
topmannen de nieuwe economische realiteit?
In hoeverre is er sprake van een
andere dynamiek, waarin oude spelregels
achterhaald blijken en er behoefte
is aan nieuw leiderschap, zowel binnen
DOSSiER
Nieuwe
ecoNomie
ondernemingen, als in macro-economisch,
politiek en maatschappelijk opzicht?
° Is er sprake van een systeemcrisis
van het kapitalisme?
Van Wijk: ‘Het woord systeemcrisis is te
zwaar, maar het heeft er wel trekken van,
zoals de ongebreidelde expansie en de
manier waarop risicodragend kapitaal in
de economie gepompt wordt. Bovendien
doet de druk op de welvaartsverdeling
in de wereldeconomie nieuwe verhoudingen
ontstaan die eveneens ander licht
werpen op het westerse kapitalisme. Er
zijn grenzen opgezocht die door het niet
continueren van de groei aan het licht
zijn gekomen.’
Van Lede: ‘Systeemfouten zul je altijd
houden. De ene keer is het een itzeepbel,
dan weer een kredietcrisis.
54 . management scope nr. 04 / 2013 . 55
Leo van Wijk en Kees van Lede

DOSSiER NiEUWE EcONOmiE
kees van lede (71)
Opleiding
Rechten, Universiteit van Leiden, MBA,
INSEAD
Loopbaan
2002 - 2013 Voorzitter raad van
commissarissen Heineken
2012 - 2013 Non-executive director D.E.
Master Blenders 1753
2001 - 2013 Non-executive director
Sara Lee US
1996 - 2006 President-commissaris
De Nederlandsche Bank
1994 - 2003 Voorzitter raad van bestuur
AkzoNobel
1991 - 1994 Lid raad van bestuur
AkzoNobel
1984 - 1991 Voorzitter VNO
1982 - 1984 Lid raad van bestuur HBG
Commissariaten
Air France-KLM, Philips, Koninklijke
Tichelaar, Air Liquide (Frankrijk)
Interesses
Lezen, hardlopen, golf en tuinieren
Thuis
Getrouwd, drie kinderen
Meer over
Kees van Lede op
www.managementscope.nl
Maar het kapitalisme als systeem is door
de eeuwen heen niet aangepast. We hebben
nu eenmaal niets beters. Vrij naar
Churchill: ‘Capitalism is the worst economic
system, except for all the others.’ Ikzelf
spreek trouwens liever van vrij ondernemerschap.
Dat weet zich sinds de Middeleeuwen
nog steeds te handhaven. Het
communisme daarentegen is inmiddels
wereldwijd afgedankt. Het communisme
ligt in de prullenbak, tot en met China
aan toe. Dat land is nu zelfs superkapitalistisch.
Dus het marktkapitalisme staat
in mijn ogen absoluut niet ter discussie.
Niet voor niets groeit de economie in de
ontwikkelingslanden vrolijk door tijdens
de crisis hier. Je moet het dus ook vanuit
internationaal perspectief bekijken.’
° Toch lijkt er binnen het kapitalistische
gedachtengoed een maatschappelijke
herijking plaats te hebben, bijvoorbeeld
ten aanzien van marktwerking. De
incidenten in de publieke sector worden
als voorbeelden van doorgeschoten privatisering
beschouwd.
Van Lede: ‘Toen ik nog voorzitter van
VNO was, heb ik me nooit uitgesproken
voor de privatisering van de NS. Ik
vond dat een domme beslissing, niet verstandig
in zo’n klein, dichtbevolkt land.
Bovendien gebeurt het vaak slordig. Ik
kijk bijvoorbeeld met afgrijzen naar de
woningbouwsector, omdat de verzelfstandiging
niet goed geregeld is. Zo heeft
niemand nagedacht over de eisen waaraan
bestuurders moeten voldoen of de
vraag wie toezicht moet houden op die
bestuurders. Dus áls je overheidsorganisaties
verzelfstandigt, moet je het wel
serieus doen.’
Van Wijk: ‘De overheid heeft slechts
half geprivatiseerd. Dat leidt tot onduidelijkheid.
Zoals bij Schiphol: wel of geen
beursgang? Het management geeft invulling
aan de privatiseringsgedachte vanuit
een structuur die daar eigenlijk niet voor
ingericht is. Als je een overheidsbedrijf
privatiseert, maar er tegelijkertijd grip op
wilt houden, dan doe je alleen maar alsóf
je een marktonderneming creëert. Dat
leidt tot frictie: het marktdenken komt
niet van de grond, of de publieke taak
wordt niet goed ingevuld.’
° De crisis lijkt ook een andere tendens
veroorzaakt te hebben: van aandeelhoudersdenken
en winstmaximalisatie
naar sturen op stakeholders en
duurzaamheid.
Van Lede: ‘Sinds een jaar of vijftien heeft
de aandeelhouder het voor het zeggen
binnen de Nederlandse verhoudingen.
De laatste jaren hebben we die aandeelhoudersinvloed
zien doorschieten. Gechargeerd
is de onderneming in het Angelsaksische
model slechts een speeltje
van de aandeelhouders. Persoonlijk voel
ik me meer aangetrokken tot ondernemingsgewijze
productie als een gemeenschap
van verschillende belangen: naast
kapitaalverschaffers ook medewerkers
en klanten. Voor mij is een ondernemer
een evenwichtskunstenaar, die alle belangen
tegen elkaar afweegt. Je kunt niet
dividend uitkeren en tegelijkertijd mensen
ontslaan. En als de ceo dat zelf niet
ziet, maakt de maatschappij hem dat wel
duidelijk. De vrije markt heeft dus een
zekere regulering nodig, anders krijg je
uitwassen.’
Van Wijk: ‘Dat heeft inmiddels geleid
tot allerlei nieuwe regels die de zeggenschap
van aandeelhouders en het vrije
ondernemerschap inperken. Maar daarbij
is eerder sprake van symptoombestrijding
dan van een uitgebalanceerde
herijking van de bestuurlijke verhoudingen
en het stellen van nieuwe grenzen.
Na elke uitwas wordt er specifieke
wet- en regelgeving opgetuigd die goed
bestuur volledig uit de context trekt
waarbinnen bedrijven opereren. Daardoor
blijft het vaak bij box-ticking en
worden de maatregelen niet geïncorporeerd
in het ondernemingsbeleid, zoals
bij Sarbanes-Oxley. Ik ben voorzitter van
‘ WE MOETEN HET
INTERNATIONALE
BEDRIjfSLEVEN
NIET ONZE
MORAAL
OPLEGGEN’
‘ DE NIEUWE
ECONOMISCHE
REALITEIT
VEREIST GEEN
NIEUW TYPE
BESTUURDER’
het auditcommittee van Randstad en inmiddels
passen wij de goede elementen
uit Sarbanes-Oxley daadwerkelijk geïntegreerd
toe. Dan merk je dat je als toezichthouder
meer controle krijgt. Maar
het duurt even voor je dat organisch in
de totale aansturing van je onderneming
hebt ingepast. Ook op het gebied van
beloning zie je symptoombestrijding.
De politiek heeft de discussie over topsalarissen
met wet- en regelgeving uit de
context getrokken. Daardoor kom je als
commissaris in een spreidstand terecht:
bij Aegon bijvoorbeeld moet ik als voorzitter
van de remuneratiecommissie aan
de ene kant bij wijze van spreken de balkenendenorm
toepassen, terwijl ik aan
de andere kant te maken heb met kapitaalverschaffers
die rendement eisen.
Bovendien moeten we als verzekeringsmaatschappij
onze financiële doelstellingen
nastreven, maar tegelijkertijd een
sociale invulling geven aan verzekeren.
Natuurlijk kunnen ondernemingen niet
zonder maatschappelijke legitimering,
alleen rendement voor de aandeelhouder
is niet voldoende. Anders willen
klanten ook geen zaken meer met je
doen. Maar ook hier kost het tijd om dat
in je ondernemingsbeleid te integreren.
Dat is de kunst van een goede leider.’
° Vraagt de nieuwe economische realiteit
om een ander type bestuurder en
toezichthouder?
Van Lede: ‘De aandacht van bestuurders
voor de risico’s is al aanzienlijk vergroot.
In de jaren negentig was men alleen
maar gericht op kansen, kansen, kansen.
Je hoefde de krant maar open te slaan en
alle beurskoersen waren weer gestegen.
Nu wordt er sterk in procedures gedacht:
kansen tegenover risico’s. Bovendien
herkent een goed bestuurder tijdig de
signalen om het beleid aan te passen. Je
moet dus niet een monomane bestuurder
hebben die alleen kansen ziet of
juist alle risico’s dichttimmert.’
Van Wijk: ‘Ik denk niet dat een ander
type bestuurder nodig is. Leiderschap is
niet statisch. Goede leiders zijn in staat
om voortdurend op externe ontwikkelingen
in te spelen, of het nou gaat om de
markt of om het organisch incorporeren
van maatschappelijke verwachtingen in
het ondernemingsbeleid, de positionering
en het toezicht. Dat commissariaat
is sinds de crisis zowel qua tijd als rol
intensiever geworden. Het is opgeschoven
naar de anderhalf-tier board. In
sommige situaties kom je in de buurt
van de one-tier board, omdat je bijdrage
inhoudelijk meer sturend en participerend
is. Tegelijkertijd moet je voldoende
distantie hebben om toezicht te houden,
zonodig bij te sturen en je oordeel over
het bestuur te geven en dat past weer bij
de two-tier board.’
Van Lede: ‘De maatschappelijke verwachtingen
zijn ook verschoven, zowel
ten aanzien van intern als extern toezicht.
Ik was nog net president-commissaris
van De Nederlandsche Bank in de
periode dat SNS Reaal Property Finance
kocht. In die tijd werd van de toezichthouder
niet verwacht het beleid inhoudelijk
te toetsen. Als een bedrijf of bank
iets onredelijks deed of zat te knoeien,
werd ingegrepen. Maar verder moest de
ondernemer zelf weten welke risico’s hij
nam. Nu verwacht de maatschappij dat
toezichthouders inhoudelijk toetsen of
banken de juiste dingen doen. Maar wat
als die toetsing faalt en er alsnog iets gebeurt?’
° Wat moeten we in Nederland veranderen
om de crisis het hoofd te bieden
en ons staande te houden in de wereldeconomie?
Van Lede: ‘Nederland is nog steeds
een van de beste vestigingsplaatsen
ter wereld. Maar er zijn ook zaken die
we moeten veranderen. Zo zijn we in
Europa aan het vergrijzen, terwijl Azië
en Afrika doorgroeien in bevolking.
leo van Wijk (67)
Opleiding
Econometrie, Universiteit van Amsterdam
Loopbaan
2011 - heden Deputy-ceo en vice
chairman Air France-KLM
2007 - 2009 Vicevoorzitter van het
uitvoerende comité KLM/Air
France
1997 - 2007 President-directeur KLM
1991 - 1997 Directeur KLM
1971 - 1991 Werkzaam in verschillende
functies bij KLM
Commissariaten
Aegon, Ajax en Randstad
Interesses
Voetbal, honkbal, golf
Thuis
Getrouwd, twee kinderen
Meer over
Leo van Wijk op
www.managementscope.nl
56 . management scope nr. 04 / 2013 . 57

We kunnen onze economische groei alleen
maar aanzwengelen met immigratie.
Verder verdienen we onze boterham
voor zeventig procent buiten de landsgrenzen.
We moeten dus een open oog
hebben voor andere systemen, opvattingen
en invloeden. Ik heb bij Akzo indertijd
het Zweedse Nobel overgenomen en
er waren zaken waarover ze heel anders
dachten. Dan moet je niet zeggen: ik heb
gelijk. Nee, je moet die opvattingen meenemen.
Bij Air France-KLM zitten we
met vier Nederlanders in een board van
vijftien. Dan moet je niet zeggen: dat systeem
van die Fransen is verkeerd. Nee, je
moet er flexibel mee omgaan. Vervolgens
moet er iets uitrollen waarmee je allebei
tevreden bent. Hetzelfde geldt voor de
publieke opinie: we moeten in Nederland
niet proberen om het internationale bedrijfsleven
onze moraliteit op te leggen.’
Van Wijk: ‘Precies, de politiek legt
uit effectbejag steeds meer zaken langs
een nationalistische meetlat. Terwijl een
open economie als de onze belang heeft
bij een internationale oriëntatie. Maar
als je dat in Den Haag probeert te adresseren,
word je afgeschilderd alsof je niet
van deze wereld bent. Men wil gewoon
niet luisteren. Als ik in de Tweede Kamercommissie
probeer uit te leggen
dat het lastig is om een Engelsman te
benoemen als ik hem moet honoreren
volgens de balkenendenorm, dan wordt
gezegd: dat is uw probleem. Terwijl diezelfde
politiek de verantwoordelijkheid
voor het vaststellen van het beloningsbeleid
bij de aandeelhouders heeft gelegd.
Daarmee wordt het wel heel lastig
om als hoofdkantoor van een internationaal
actieve onderneming vanuit Nederland
te opereren.’
58 . management scope
Van Lede: ‘Bedrijven als Aegon halen
het merendeel van hun omzet uit
het buitenland en dan kun je niet volgens
Nederlandse normen belonen.
Als je een Nederlandse manager in
India neerzet, gaat die ook niet voor
een Indiaas salaris werken. Er wordt
in Nederland ook altijd gewezen naar
de beloning van de Shell-bestuurders,
maar vergeleken met Esso en Chevron
verdienen die een schijntje. We moeten
ons perspectief dus verbreden tot de internationale
markt.’
° In hoeverre dreigt een structurele
crisis doordat de opkomende economieën
de hegemonie op de wereldmarkt van het
Westen overnemen?
Van Wijk: ‘We hebben in Nederland onvoldoende
in de gaten met welke snelheid
de nieuwe economieën ons aan het
inhalen en zelfs aan het voorbijstreven
zijn. Kees en ik komen regelmatig in Azië
en als je ziet hoe razendsnel de ontwikkelingen
daar gaan! We hebben te maken
met schuivende panelen op de wereldmarkt.’
Van Lede: ‘We zijn ongelooflijk traag
in Europa en Nederland. Dat geldt zowel
voor de publieke besluitvorming
als die binnen bedrijven. Ondertussen
draait de wereld door, zeker in Azië.
Philips, waar ik commissaris ben, heeft
zeven jaar geleden zijn halfgeleiderdivisie
verkocht. Een van de redenen daarvoor
was dat we het tempo waarmee
klanten wijzigingen wilden doorvoeren,
niet konden bijbenen. We werden outsmarted
door Azië. Daar moeten we in
Nederland een antwoord op vinden. Ik
ben net in het Rijksmuseum geweest. Er
waren geloof ik 37 vergunningen nodig
voor de fietstunnel gebouwd kon worden.
Onze besluitvorming is te complex
en te traag.’
° Hoe kunnen Nederlandse bedrijven
accelereren?
Van Lede: ‘Managementniveaus schrappen,
niet omwille van kostenbesparing,
maar omwille van effectievere besluitvorming.
Je kunt tegenwoordig met minder
lagen toe, omdat iedereen digitaal bereikbaar
is en je minder hoeft te controleren.
Maar ook the tone at the top is belangrijk.
Ik zei altijd: kom me niet vervelen met je
problemen, maar stel een oplossing voor.
De overheid is primair controlegericht,
een onderneming is prestatiegericht. Als
je wilt presteren, zorg dan voor een klimaat
waarin mensen hun mening vrijelijk
kunnen uiten en hun ideeën kunnen spuien
en voor informele overlegstructuren.’
Van Wijk: ‘Je kunt als onderneming de
gewenste acceleratie ook buiten Nederland
organiseren. Randstad bijvoorbeeld
heeft op de thuismarkt te maken met de
Nederlandse complexiteit en structuren,
maar voor de internationale business organiseren
ze daar gewoon omheen. ‘Als
we snelheid willen maken in Azië, dan
organiseren we dat toch daar?’ De consequentie
daarvan is dat Nederlandse bedrijven
niet meer de moeite nemen om de
discussie over onze concurrentiekracht
in Den Haag te voeren, ze regelen het wel
op een andere manier. De betrokkenheid
neemt af. Uiteindelijk zal ook dat een gevaar
blijken voor de bv Nederland.’
Paul Nobelen is zelfstandig
bestuursadviseur. Hij interviewt
voor Management Scope over
corporate governance. Deze
bijdragen zijn terug te vinden bij
zijn profiel op managementscope.nl/
manager/paul-nobelen.

klANT
WAARDE
klAAGTWEET
iS zO GEplAATST
De medewerker van de klantenservice heeft onvoldoende
mandaat, afhandeling van vragen gaat mis. Moeizaam
verlopend klantcontact is een potentieel gevaar voor
organisaties, zeker in tijden van sociale media. Tekst Bertine Krol
DE CONSUMENT
HEEfT DANKZIj
SOCIALE
MEDIA VEEL
MEER MACHT
roeger beperkten verhalen
over slechte ervaringen met
bedrijven zich tot verjaardagsfeestjes
en de borreltafel,
tegenwoordig fungeren ook sociale
media als uitlaatklep. Zoek op
Twitter op #klantenservice en je stuit op
een waslijst van voorbeelden van problematisch
verlopen contacten tussen
organisaties en consumenten. Incidenteel
is er lof voor de goede service, maar
meestal betreft het onverholen kritiek
op de handelswijze van grote bedrijven,
met internet- en telefonieaanbieders
voorop. ‘In negentig procent van de
gevallen gaat het mis,’ zegt Nono Schrader,
die met haar bedrijf Confidente
nabestaanden helpt bij de afhandeling
van praktische en financiële zaken na
het overlijden van een dierbare. Schrader
heeft dagelijks contact met telecomproviders,
banken, verzekeringsmaatschappijen
en andere organisaties om
abonnementen te beëindigen, tenaam-
stellingen te veranderen, bankrekeningen
op te zeggen, contracten om te zetten,
et cetera.
Rompslomp waar je hoofd niet naar
staat als je in de rouw bent. Daarbij gaat
het vaak fout. Schrader: ‘Van een beetje
fout tot heel erg fout. Wil ik voor een klant
de tenaamstelling van een internetaansluiting
wijzigen, komt er een brief waarin
staat dat in geval van overlijden de contractant
niet zelf hoeft te tekenen. Pijnlijk.
Ik heb ook wel eens een medewerker aan
de telefoon gehad die zei: ‘Geeft u meneer
zelf maar aan de lijn.’ Terwijl ik net had gezegd
dat meneer was overleden.’
Het verwondert Schrader dat het klantcontact
vaak zo moeizaam verloopt. ‘Er
gaan 135.000 mensen per jaar dood. Er
moeten per persoon al snel twintig abonnementen,
bankrekeningen en dergelijke
worden opgezegd of overgezet. Dat zijn
dus 2,7 miljoen klantcontacten per jaar,
alleen al vanwege overlijden. Veel is geautomatiseerd,
maar de afhandeling gaat
vaak mis. Het is efficiënter en goedkoper
als je één contactpersoon verantwoordelijk
maakt voor de afwikkeling van sterfgevallen.
En je voorkomt schrijnende missers
en imagoschade.’
Het gaat dus vaak mis in het klantencontact.
Hoe komt dat? Soms is sprake
van onwil, meestal van slechte communicatie,
ingewikkelde procedures
of stroperige bureaucratie. Bovendien
blijkt het Angelsaksische organisatiemodel
van veel bedrijven niet bestand
tegen de eisen van de moderne tijd als
het gaat over klantenservice. Afdelingen
opereren als van elkaar gescheiden
zuilen. Dat bemoeilijkt klantencontact.
‘Daar komt bij dat veel organisaties nu
juist bezuinigen op de afdeling klantenservice.
Terwijl de klant meer koning is
dan ooit tevoren, want hij heeft dankzij
sociale media veel meer macht,’ zegt
Hirschel Hessel, mede-eigenaar van de
Klantcontact Monitor, een online toepassing
waarmee organisaties continu
inzicht hebben in de klanttevredenheid.
Hessel: ‘Wij bieden klanten de mogelijkheid
om hun ervaringen met een
bedrijf of instelling te delen en te waarderen.
We bevragen ze telefonisch na
afloop van een gesprek met de klantenservice
en we werken met verschillende
online vragenlijsten. De uitkomsten zijn
meteen zichtbaar voor de opdrachtgever.
Die kan dat via een internet dashboard
live volgen. Dat dashboard wordt
door ons ingericht naar de wensen van
de opdrachtgever. Je kunt het zo instellen
dat je een waarschuwing krijgt als de
klantwaardering beneden een bepaald
niveau zakt. Dat geeft een bedrijf de
kans om meteen te acteren.’
RESpONS GEVEN
De filosofie achter de Klantcontact Monitor
is dat het voor consumenten zo
makkelijk mogelijk moet zijn om respons
te geven. Het liefst tijdens of vlak
nadat er contact met het bedrijf is geweest.
‘Niet dat je twee weken na dato
nog eens een brief krijgt met de vraag
om mee te doen aan een klanttevredenheidsonderzoek.’
Volgens Hessel is het
principe van ‘meten is weten’ belangrijker
dan ooit. ‘Een of twee keer per
jaar een klanttevredenheidsonderzoek
laten doen is niet genoeg. Het is duur
en mosterd na de maaltijd. Je loopt als
organisatie achter de feiten aan, terwijl
je snel moet kunnen ingrijpen. Een ontevreden
klant kan immers ook snel zijn
ongenoegen kenbaar maken op Twitter
of Facebook.’
EiNDElOOS DOORVERBiNDEN
Hessel zegt dat er een cultuuromslag
nodig is. ‘Onderzoek laat zien dat klanten
het liefst met één medewerker te
maken hebben, ook al moet die medewerker
daarvoor het halve bedrijf door.
Op het moment dat een klant met meerdere
personen te maken krijgt, daalt de
klanttevredenheid enorm. Medewerkers
moeten veel meer mandaat krijgen,
dwars door een organisatie heen kunnen
gaan. Niet eindeloos doorverbinden
of toestemming moeten vragen aan
de manager.’
Schrader heeft dagelijks te maken met
de gevolgen van slecht verlopen klantcontact.
Rekeningen voor opgezegde diensten
die blijven binnenkomen, bijvoorbeeld. ‘Je
gaat van weduwe naar wanbetaler in zes
weken. Voor je het weet heb je een incassobureau
achter je aan. Let wel, door een
fout bij de organisatie zélf, niet omdat mijn
klant verkeerd heeft gehandeld.’ Een cynicus
zou zeggen dat bedrijven zich ook niet
om overleden klanten hoeven te bekommeren,
die zijn immers toch al weg. Maar
Schrader ziet een duidelijk ripple effect. ‘De
imagoschade is er wel degelijk. De familie
spreekt er schande van en dat verhaal doet
snel de ronde. Ik krijg vaak de opdracht
om dan maar ‘alles weg te halen’ bij een
bedrijf dat steken heeft laten vallen in de
afhandeling.’
Volgens Hirschel Hessel vertaalt een
betere klantenservice zich uiteindelijk
naar meer winst. ‘De directe relatie is
moeilijk aan te tonen, maar je investeert in
een langetermijnrelatie met de klant en die
levert altijd meer winst op. Een klant binnenhalen
is vijf keer zo duur als een klant
behouden. Dus het is gek dat bedrijven
daar zo weinig in investeren. Kijk naar de
telecomaanbieders. Die stoppen veel geld
in campagnes om nieuwe klanten te trekken.
Je wordt beloond als nieuwe klant en
EEN NIEUWE
KLANT
BINNENHALEN
IS DUURDER
DAN EEN KLANT
BEHOUDEN
te weinig gewaardeerd om klant te blijven.’
Hessel bespeurt daar wel een verandering.
‘Tegenwoordig is het makkelijker om je
mobiele abonnement naar beneden bij
te stellen, vroeger kon je alleen omhoog.
Maar voordat grote bedrijven handelen
naar de veranderende behoefte van klanten
zijn ze twee, drie jaar verder. En in die
tijd verliezen ze klanten.’
iVOREN TOREN
Elke klant verdient het om serieus genomen
te worden, zegt Hessel: ‘Of ze nu
patiënt zijn in een ziekenhuis, huurder
van een woningcorporatie, gast in een
horecabedrijf of afnemer van telecomdiensten.
Mensen blijken service het allerbelangrijkst
te vinden. Service is ook
dat je met de klant meedenkt en desnoods
adviseert om minder bij je af te
nemen. Omdat dit voor hem op dit moment
beter is. Dat schept vertrouwen.
Een klant denkt dan: ze naaien me hier
geen oor aan, ik heb geen reden om op
te stappen.’
In de praktijk betekent dit dat bedrijven
meer dan ooit in direct contact met
hun klanten moeten komen. Hessel: ‘Kom
uit je ivoren toren, ga terug naar de basis
en dat is de klant. Laat de medewerkers
iedere dag contact hebben met klanten.
Vooral dienstverleners moeten dat doen.
En nodig mensen uit om eens bij je bedrijf
te komen kijken. Het gaat erom dat je niet
bang bent om met klanten te communiceren.
Toon oprechte interesse in je klant en
doe waar je goed in bent. Juist in tijden van
crisis. Dat maakt een klant loyaal.’
60 . management scope nr. 04 / 2013 . 61

DiGiTAl
BUSiNESS
ANdeRsom
deNkeN
Patronen doorbreken, het vertrouwen terugwinnen:
termen die elke verzekeraar in de mond bestorven liggen.
Michel Verwoest, lid van de raad van bestuur van ASR,
wil die visie in daden omzetten. ‘Door een stevige dosis
wilskracht beginnen we een stabiel bedrijf te worden.’
interview Bart Hogendoorn Tekst Leo Klaver Fotografie Robbert-jan de Witte
an de hogere winst over
2012, profiteert met een dividend
van 88 miljoen euro vooral
de enige aandeelhouder van ASR:
de Nederlandse staat. Of de staat volgend
jaar ook zo’n mooi dividend ontvangt?
Het businessmodel van de branche en
ASR staat onder druk door ingrijpende
veranderingen bij het belangrijkste distributiekanaal,
het intermediair, door
de opkomst van bank(spaar)producten,
het kostenniveau en de invoering van
het provisieverbod per 1 januari 2013.
De Nederlandse verzekeringsmarkt is
een verzadigde en sterk concurrerende
markt, met kleine marges. Het toe-
komstgericht maken van het bedrijfsmodel
heeft de hoogste prioriteit, meldt
het vorige jaarverslag. Michel Verwoest,
lid van de raad van bestuur van de verzekeraar,
vertelt over de transformatie
van het bedrijf en de branche.
° Het pand van ASR in Utrecht
wordt gerenoveerd. Heeft dat ook te
maken met het met toekomstgericht
maken van het bedrijfsmodel? ‘Zeker.
De bedoeling is om de komende jaren
alle vestingen uit onder andere Amersfoort
en Zeist in dit kantoor onder te
brengen. Vandaar de grondige renovatie.
Het krijgt 2.800 flexibele werkplek-
ken en in combinatie met het nieuwe
werken biedt het plaats aan circa vierduizend
werknemers. Zelf zie ik de gedateerde
uitstraling van het pand overigens
al niet eens meer omdat het toch
uiteindelijk de mensen zijn die voor
beleving in een gebouw of werkkring
zorgen. Dankzij hen voel ik me hier al
aardig thuis.’
° Langs welke weg wordt er gewerkt
aan het ombuigen van het bedrijfsmodel
en gaat het daarbij vooral om het
reduceren van kosten? ‘We moeten veel
en veel meer aan efficiency doen. Niet
alleen omwille van de kosten, maar ook
62 . management scope nr. 04 / 2013 . 63

DiGiTAl BUSiNESS
omdat we het allemaal zo complex hebben
gemaakt dat het lastig geworden is
klanten goed te helpen. De complexiteit
zit voor een deel in het bedrijfsmodel
dat we hanteren en voor een deel in de
producten. Voor iedere vraag of behoefte
van een klant is in het verleden vanuit
onze klantgerichte oriëntatie wel een
productfeature gemaakt. Deze opeenstapeling
van modules en features moet als
een geheel door de keten vanaf klant en
intermediair weer terug naar de klant
worden gemanaged. In bijvoorbeeld de
levensverzekeringsportefeuille zijn ruim
zeshonderd productfeatures te zien.
Door te werken aan efficiencyverbetering
wordt de informatievoorziening
aan de klant beter, gaan de doorlooptijden
naar beneden en de kosten omlaag.
En er is nog iets anders waar we aan
werken: we zijn doorgeschoten in onze
taakopvatting om alles maar te verzekeren.
Dat stemt de verzekerde weliswaar
in de regel tevreden, maar we moeten terug
naar de kern van het verzekeren: het
verzekeren van zaken waarvan het risico
te hoog is om die alleen te dragen. Dat
je een huis tegen brand verzekert: prima.
Maar moet je een iPhone verzekeren..?’
° In uw antwoord hoor ik de wens
voor meer transparantie, verlaging van
de complexiteit door het samenvoegen
van producten, meer efficiency, meer
duidelijkheid voor de klant. Wil íedere
verzekeraar dit niet graag? ‘Ik weet
niet of iedere verzekeraar dat graag
wil. Je moet het ook maar kunnen. Wat
‘ WE ZIjN
DOORGE-
SCHOTEN,
EEN IPHONE
HOEf jE
NIET TE
VERZEKEREN’
wij willen is zaken anders doen en het
eenvoudiger maken. Geen omzetting
van deskundigheid in complexe oplossingen.
Dat is meer het gevolg van een
cultuur binnen dit bedrijf dan dat het
iets te maken zou hebben met een gehele
bedrijfstak. Wij moeten het minder
complex maken tot kunst verheffen.’
° Zijn daarvoor andere medewerkers
nodig? ‘Je hebt in ieder geval
mensen nodig die andersom kunnen
denken om een antwoord te kunnen
geven op alles wat in de afgelopen tien
jaar is veranderd. En daarbij kun je
niet uitsluiten dat je op sommige plekken
andere medewerkers nodig hebt.
We dachten dat beleggen in staatsobligaties
tot in lengte van dagen safe was.
Spanje, Griekenland en Ierland hebben
laten zien dat dat niet zo is. Het provisiestelsel
is er niet meer, waardoor ons
distributiekanaal op zijn grondvesten
staat te schudden. Daarnaast is de wereld
directer geworden, transparanter
ook. Deskundigheid is zeer nodig, maar
deskundigheid alleen gaat niet zorgen
voor een paradigma change en is alleen
effectief als er andersom naar de wereld
kan gekeken kan worden.’
° U noemt het distributiekanaal.
Is de rol van de tussenpersoon na 1 januari
2013 uitgespeeld? ‘Nee, we hebben
de tussenpersoon heel hard nodig.
Om mensen te helpen helderheid te
brengen in hun financiële situatie en
hen daarover te adviseren. Die wordt
door zaken als een terugtredende overheid,
veranderingen rond de hypotheken
en ontwikkelingen rond pensioenen
steeds ingewikkelder. Bijna
niemand is in staat om te zien hoe zijn
financiële situatie er over tien, twintig
of dertig jaar uit kan zien. Bijna niemand
doorziet precies wat hij nú moet
doen om zijn minimale toekomstwensen
werkelijkheid te laten worden. Een
tussenpersoon kan voor duiding en
helderheid zorgen. Dat in het provisieloze
tijdperk klanten zonder tussenpersoon
snel een product via internet kunnen
afsluiten, doet niets af aan het feit
dat klanten advies nodig hebben.’
° Bestaat het risico dat de tussenpersoon
er financieel bij is gebaat om
het weer wat ingewikkelder te maken,
terwijl er een hang is naar minder complexiteit?
‘In het algemeen willen de
meeste tussenpersonen zich bezighouden
met het geven van advies. Daar
zit zijn toegevoegde waarde, daar is hij
voor opgeleid. Ik zie niet in waarom hij
dat ingewikkelder zal maken dan nodig
is. Vooral omdat een klant niet bereid is
om zijn tussenpersoon te betalen voor
het afhandelen van administratieve
rompslomp, wel voor het in kaart brengen
van zijn financiële situatie en het
adviseren daarover. Ik ben wel bezorgd
dat als mensen zich niet voldoende laten
adviseren, ze zich dan bijvoorbeeld
niet goed voorbereiden op hun pensioen.
Als je daar dan achter komt, is het
in de regel te laat.’
° Als verzekeraar wilt u het anders
doen, de meest toegankelijke verzekeraar
zijn. In hoeverre is er sprake van
een gat tussen anders willen zijn en het
daadwerkelijk al anders zijn? ‘De drive
is er om anders te doen. Nu ben je niet
van de een op de andere dag anders. Wij
performen niet zoals we dat graag willen
en zijn daarom bezig met een inhaalslag.
In deze fase zijn we zeer actief met
het benaderen van tussenpersonen om
over te stappen van het provisiemodel
naar het adviesmodel, terwijl we tegelijkertijd
zorgen voor standaardisatie aan
de productkant waardoor nieuwe, minder
complexe producten ontstaan. Maar
je zit niet in een keer aan de goede kant.
In het schadebedrijf gaat dat makkelijker.
Als je je boos maakt, is het mogelijk
om binnen drie tot vijf jaar een hele
portefeuille naar een nieuwe wereld te
brengen. Aan de pensioenkant en de
levensverzekeringskant is dat lastiger,
omdat daar sprake is van langjarige
contracten.’
° Stel: u heeft een zoon van vijfentwintig
die tussenpersoon wil worden
voor een verzekeringsmaatschappij. Hoe
reageert u dan? ‘Volgens mij bestaat dat
niet. Je wordt geen tussenpersoon voor
een verzekeraar, maar voor een klant.
Mijn vraag zou zijn: voor wie wil je adviseur
worden? De term tussenpersoon
is achterhaald, adviseur dekt de lading
beter. Ik zou hem vragen wat hij wil betekenen
voor klanten, wat hij wil toevoegen,
welke klanten hij wil helpen.
Daarin kan hij alleen succesvol zijn als
hij extreem geïnteresseerd is in mensen,
wil doorgronden waar ze naar op
weg zijn. Hij moet aan klanten duidelijk
kunnen maken wat ze moeten doen om
bepaalde wensen waar te maken en hij
moet mensen door de jaren heen willen
begeleiden. In het leven van een mens
gebeurt zo ongeveer eens in de twee jaar
iets ingrijpends. Een verhuizing, verlies
van baan, promotie, ziekte, verandering
van werkgever, veranderingen in inkomen
of wetgeving, scheiding, je krijgt
kinderen. Al dit soort zaken hebben een
enorme impact op de financiële situatie
en zijn niet altijd met een eenmalig advies
in goede banen te leiden.’
° Is het niet mogelijk het hele adviesproces
te laten verlopen via internet?
Je vult al je gegevens in en er
rolt een advies uit? ‘Dat denk ik niet.
Rationeel kun je in een database alle
gegevens stoppen over een bepaald
michel Verwoest (43)
Opleiding
Marketing aan TiasNimbas business school
en bedrijfskunde aan IBO business school
Loopbaan
2012 - heden Lid rvb ASR, tevens voorzitter
non-financial risk committee.
2010 - 2012 Ceo Nationale Nederlanden
Services
2010 - 2012 Directeur Nationale
Nederlanden Leven
2010 – 2012 Lid directie verzekeren ING
Benelux
2010 - 2012 Lid management council ING
Verzekeringen,
2010 - 2012 Ceo RVS
2008 - 2010 Directeur businessline leven
particulieren Nationale
Nederlanden
2005 - 2008 Directeur Services en
commerciele zaken leven
particulieren Nationale
Nederlanden
2002 - 2005 Directeur customer contact
center RVS
2000 - 2002 Manager organisation and
change RVS
1998 - 2000 Manager collection and
payments RVS
1996 - 1998 Teamleader spaarders en
successie Postbank
1994 - 1996 Manager regio Manpower
Nevenfuncties
Lid van de raad van advies P&B Groep en
bestuurslid van de Stichting Vrienden van de
Gelderhorst
Interesses
Voetbal, skiën, golf, reizen
Thuis
Gehuwd, twee kinderen
Meer over
Michel Verwoest op
www.managementscope.nl
64 . management scope nr. 04 / 2013 . 65

DiGiTAl BUSiNESS
moment in het leven van een mens,
maar dan rolt er nog geen goed advies
uit dat rekening houdt met de toekomst
en emotionele wensen van de
mens die niet altijd goed onder woorden
worden gebracht, laat staan duidelijk
in een formulier staan. Er zijn wel
combinaties denkbaar. Een klant kan
thuis zijn situatie beschrijven, dit formulier
via internet naar de adviseur sturen,
waarna een persoonlijk onderhoud
volgt dat leidt tot een advies. De situatie
van een klant is en blijft complex, daar
verandert internet niets aan.’
° Dat betekent wel dat er goede
adviseurs moeten zijn. ‘Als branche
zullen we steeds scherper toezicht
moeten houden op de kwaliteit in de
gehele keten. Niet alleen wat betreft
adviseurs, maar ook wat betreft de
producten en de verzekeraar zelf. Als
we het vertrouwen van de klant willen
terugverdienen, dan zullen we dat
rücksichtslos moeten doen en het een
hele tijd moeten volhouden.’
° Maar wat als een tussenpersoon
zegt: Ik verdien te weinig, ik houd ermee
op? ‘Daar zit wel mijn zorg. In het
verleden waren de verdiensten van de
adviseurs niet transparant en had de
klant wellicht het idee dat de advisering
voor hem gratis was. Nu moet er
door de klant worden betaald voor iets
wat pas veel later interessant is, zijn
pensioen bijvoorbeeld. Als je nu een
pensioenavond organiseert, dan is de
gemiddelde leeftijd twee jaar voor de
pensioenleeftijd. De interesse is dus
laag. Een euro nu vinden de meeste
mensen meer waard dan een euro
straks. Mensen zijn niet zo bezig met
hun toekomst. En het helpt ook niet
dat voor veel mensen hun eigen situatie
te complex is om te doorgronden.
Dat alles zal zijn effect hebben op de
omvang van de advisering en het aantal
tussenpersonen dat actief is. Ik ben
lang beziggeweest om door te krijgen
hoe mijn pensioen in elkaar steekt.
Daaruit heb ik begrepen dat er nog
veel te doen is om sluitend te krijgen
wat we graag willen.’
66 . management scope
‘ WE PRESTEREN
NOG NIET
ZOALS WE
WILLEN’
° Gaat het ooit lukken verzekeren
begrijpelijk te maken? ‘Ik ben hier gaan
werken omdat het bedrijf het echt anders
wil doen. Door de medewerkers,
door mijn rol in dit bedrijf, door mijn
medebestuursleden en hoe die in de
wereld staan en door de raad van commissarissen
denk ik dat dit bedrijf een
verschil kan maken ten opzichte van
grotere bedrijven. We willen mensen
helpen, we willen verspilling tegengaan
en alleen verzekeren wat nodig is.’
° De organisatie blijft complex,
met complexe verdienmodellen, complexe
producten, met mensen die misschien
bang zijn voor veranderingen.
Is het niet naïef te denken dat het toch
mogelijk is het verschil te maken? ‘Het
moet. We moeten het doen om het vertrouwen
terug te krijgen, om te overleven.
Doorborduren op het oude, het
steeds ietsje slimmer doen, daarmee
verander je het niet en krijgen we geen
duurzaam bedrijfsmodel. De enige manier
om oude patronen te doorbreken is
ja, naïef zijn, maar wel met een stevige
dosis wilskracht daarachter. We moeten
elkaar blijven aanspreken, in gesprek te
blijven met het intermediair en klanten.
Wat je nu ziet gebeuren, is dat ASR een
stabiel bedrijf begint te worden en dat
langzaam het vertrouwen en marktaandeel
weer terugkomt. We maken hier
grote stappen in, maar er zijn nog diverse
takken van sport waarvan we niet
tegen klanten kunnen zeggen dat het allemaal
volgens het boekje gaat.’
° Hoever is de verzekeraar met het
duurzaam maken van het bedrijfsmodel?
Als ik naar de cijfers in de jaarver-
slagen van de afgelopen jaren kijk, dan
zie ik dat de premievolumes dalen en
de winst in stapjes naar beneden gaat,
hoewel de winst in 2012 weer wat hoger
was. ‘De kosten-premieratio is omlaag
gegaan, maar de constatering is een
terechte. De levensverzekeringsmarkt
krimpt, de pensioenmarkt zit in het
slop door alle garanties die daar worden
gevraagd en voor de schademarkt geldt
dat in een laagconjunctuur het claimgedrag
omhoog gaat. Maar het huis wordt
op orde gemaakt, de kosten worden in
lijn gebracht met de volumes en worden
variabel gemaakt omdat portefeuilles
kunnen krimpen, maar ook snel weer
kunnen groeien. Het bestaande model
houden we best nog wel een tijdje vol,
maar het is niet het model waarmee we
klanten duurzaam van nieuwe proposities
kunnen voorzien. Achter de schermen
zijn we aan het nadenken over next
generation pensioenproducten. En met
Ditzo hebben we een forse groei doorgemaakt
op het gebied van zorgverzekeringen.’
° Wat heeft u vooral positief verrast
sinds u hier werkt? ‘Dat er onder
een brede laag van mensen een enorme
drive is om het echt anders te doen,
breder dan de laag van topmanagers en
breder dan ik had verwacht.’
Bart Hogendoorn is managing
director bij Hewlett Packard
Nederland. Hij interviewt
voor Management Scope over
management, business en
technologie. Deze bijdragen zijn
terug te vinden bij zijn profiel op
managementscope.nl/manager/
bart-hogendoorn.

Thuis in
Nederland.
11 International Desks in Europa.
Internationaal Zakendoen? De Rabobank is met 11 International Desks thuis in de
belangrijkste Europese landen. We kennen er de markt, de wet- en de regelgeving en
we hebben het netwerk waar u als ondernemer écht wat aan hebt.
Kijk op rabobank.nl/internationaal
Thuis in de
wereld.
Samen sterker. Dat is het idee van coöperatief bankieren.